Blickpunkt KMU - 04/2014

Das unabhängige Schweizer Wirtschaftsmagazin Ausgabe 4 / 2014 CHF 6.80 www.blickpunktkmu.ch

Haufe-umantis AG

Mission Basisdemokratie Ostschweizer Softwareschmiede möchte die Arbeitswelt verändern

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Sorglos anlegen macht glücklich.

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Anlage und Vorsorge.

Die Angaben in dieser Publikation gelten nicht als Offerte. Sie dienen lediglich zu Informationszwecken. Der Inhalt wurde sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Gleichwohl kann Swisscanto die Richtigkeit, Vollständigkeit sowie Aktualität der gemachten Angaben nicht garantieren. Alleinverbindliche Grundlage für den Erwerb von Anteilen der Swisscanto Anlagestiftung und der Swisscanto Anlagestiftung Avant sind die Statuten, Reglemente und allfälligen Prospekte. Diese können bei den Swisscanto Anlagestiftungen, Waisenhausstr. 2, 8021 Zürich, oder unter www.swisscanto.ch, bei allen Geschäftsstellen der Kantonalbanken in der Schweiz und der Bank Coop AG, Basel, kostenlos bezogen werden.

Editorial

Impressum

www.blickpunktkmu.ch AUSGABE 4 / 2014 auflage: 57681 exemplare

3

Liebe Leserin Lieber Leser

Herausgeberin

W. Gassmann AG Längfeldweg135 Postfach 1344 2501 Biel/Bienne Telefon 032 344 81 11 info@blickpunktkmu.ch

I

n der zweiten Jahreshälfte 2004 begannen die Vorbereitungen für die erste Ausgabe von Blickpunkt KMU, die im März 2005 erschien. Zu dritt stürzten wir uns in dieses abenteuerliche Unterfangen, ausgestattet mit dem Gründer-Enthusiasmus, den jeder kennt, der schon einmal das Handelsregisteramt verlassen hat, ein wenig überrascht darüber, wie schnell man – formell – zum Unternehmer wird.

Viel hat sich seither verändert. Mit einer Zwischenstation hat Blickpunkt KMU vom «eigenen» Verlag in Basel den Weg zur W. Gassmann AG in Biel gefunden. Ich durfte all diese Entwicklungen hautnah miterleben, was einige schwere, aber auch viele arbeits- wie lehrreiche und vor allem glückliche Stunden beinhaltete. Jetzt ist die Zeit gekommen, «adieu» zu sagen – und, weit wichtiger, auch «danke». Danke an all jene, die ich auf dem Weg kennenlernen durfte. Das betrifft die Kollegen der ersten Stunde sowie alle, die auf sie folgten, es betrifft die vielen Unternehmer und Führungskräfte, die mir Einblick in ihr Wirken gegeben haben. Vor allem betrifft es das aktuelle Blickpunkt-Team: Herzlichen Dank an die W. Gassmann AG und die Verantwortlichen, die das Magazin im Sommer 2013 in ihren Verlag holten – weil sie an seinen Sinn und seine Zukunft glauben. Danke ebenso an die Grafik-Experten der Gassmann-Tochter Inédit, die das Magazin optisch in eine neue Ära geführt haben. Und danke an Sie, die Sie uns über die Jahre die Treue gehalten haben. Auf mich wartet eine neue Herausforderung, aber ich gelobe: Ich werde immer Blickpunkt-Abonnent bleiben. Wenn Sie auch nur eine der vielen Empfehlungen annehmen, die hier ausgesprochen wurden, dann bitte diese: Tun Sie es mir gleich... ●

verleger

Marc Gassmann geschäftsführender direktor

Marcel Geissbühler Verlagsleiter

Martin Bürki mbuerki@gassmann.ch Chefredaktor

Tobias Wessels twessels@gassmann.ch Autoren Expertenwissen

Urs R. Bärtschi Dr. Marcel Blattner Henrieke Flachmann Marie-Theres Hofmann Ruedi Josuran Edda Mally Uta Rohrschneider Layout

Inédit Publications SA Avenue Dapples 7 1001 Lausanne BILDER

Christof Seiler Basil Stücheli Pierre Vogel Fotolia iStockPhoto Photocase INSERATE

Annoncen-Agentur Biel AG Längfeldweg 135 2501 Biel/Bienne Telefon 032 344 83 44 verkaufsleitung

Roger Hauser rhauser@gassmann.ch

Herzlichst

verkauf Innendienst

Abonnemente

E-Mail: abo@blickpunktkmu.ch Einzelpreis: CHF 6.80 Jahresabo: CHF 60.– Druck und vertrieb

Ziegler Druck- und Verlags-AG CH-8401 Winterthur Titelbild: Basil Stücheli

BLICKPUNKT KMU

Foto: Pierre vogel und Jérôme Rommé / Fotolia

Margot Iseli anzeigen@gassmann.ch TOBIAS WESSELS Chefredaktor

Mann über Bord!

Mehr dazu auf der Seite 50.

Inhalt

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Ausgabe 4 / 2014

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50

Fokusthema

Editorial

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Impressum

betreffen eine ganze Reihe von Akteuren.

Eine gelungene Stabsübergabe ist der krönende Abschluss des unternehmerischen Lebenswerks.

Schweissarbeit

Der krönende Abschluss Erfolg oder Misserfolg einer Nachfolgeregelung

Marktplatz 6 Zuckersüsse Auszeichnung, erfolgreicher virtueller Klingelbeutel, mehr Umsatz für Faitrade und weitere Meldungen

KMU des Monats 10

Wenn Mitarbeitende Unternehmen führen Basisdemokratie scheint in der

Unternehmensführung auf den ersten Blick ein eher hinderliches Konzept. Doch dieser Schein trügt. Weshalb langsamer manchmal schneller sein kann ...

BLICKPUNKT KMU

Fotos: Foto: Pierre vögel, Africa Studio / Fotolia, Hellen Sergeyeva / Fotolia, ra2 studio / Fotolia.

Illustrationen: haru-natsu-kobo / Fotolia, Rudie / Fotolia, grki / Fotolia

Standards

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Expertenwissen 26

Wie Manager Unternehmenswerte tatsächlich leben können

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Big Data – was wirklich dahinter steckt

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Gesunde Führung im 21. Jahrhundert

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Sich selbst zuhören lernen

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Farbe ist mehr als Dekoration

Im Gespräch 44

Gute Aussichten im weltweiten Wettlauf Der Produktionsstandort Schweiz sieht sich

mit unterschiedlichen Herausforderungen auf mehreren Ebenen kombiniert. Botschafter Erik Jakob, im SECO für die Standortförderung zuständig, und Produktions-Experte Roman Wolff im Gespräch mit Blickpunkt:KMU.

MNIUM

CONSENSU Mit dem Einverständnis aller.

(Cicero)

M&A Spezialist

BLICKPUNKT KMU

www.nachfolger.ch

6

Marktplatz

BLICKPUNKT KMU

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Zahl des Monats

80 000 Knapp so viele Frauen sind in der Schweiz in angestellter Form in der Geschäftsleitung eines Unternehmens tätig.

(Quelle: Studie «Bedeutung und Positionierung von Frauen in Schweizer KMU» der Universität St. Gallen)

Max Ha velaar

vermeldet

deutliches

Umsatzplu

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Fotos: Max Havelaar-Stiftung (Schweiz) / Fotolia – Subbotina Anna. Illustrationen: barbulat / Fotolia – christophe BOISSON

Deutliches Plus für Max Havelaar

BLICKPUNKT KMU

Die Max Havelaar-Stiftung (Schweiz) vermeldet für das Geschäftsjahr 2013 ein deutliches Umsatzplus von rund 16% gegenüber dem Vorjahr. Im Durchschnitt haben Schweizerinnen und Schweizer 2013 demnach für rund 53 Franken Produkte aus fairem Handel konsumiert. Der Jahresumsatz aus dem Verkauf von Fairtrade-zertifizierten Produkten in der Schweiz konnte gegenüber 2012 um 15,7% auf 434 Millionen Franken gesteigert werden. Die grössten Produkte-Kategorien waren auch 2013 Bananen und Blumen. Ebenfalls positiv konnte sich der Gastronomiebereich entwickeln: Der Anteil des fairen Ausserhauskonsums betrug 15% am Gesamtgeschäft. Geschäftsleiterin Nadja Lang freut sich über den erfolgreichen Jahresabschluss: «Der Dank für das wiederum gute Jahr gehört unseren Partnern im Markt und den Konsumentinnen und Konsumenten. Mit ihrem Engagement für Fairtrade helfen sie mit, dass nachhaltig produzierte und fair gehandelte Produkte und Rohstoffe immer selbstverständlicher werden.» ● www.maxhavelaar.ch

Marktplatz

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Drei Fragen an…

Andreas Wisler

Sicherheitsexperte, GO OUT Production GmbH

Microsoft hat entgegen seiner Ankündigung doch Updates für XP herausgebracht. Also kann man sich mit dem Wechsel noch Zeit lassen?

GAME OVER…

Auf keinen Fall. Es ist sehr wichtig, hier schnell zu handeln und eine Migration zu planen. Es ist mehr als ungewiss, ob Schwachstellen im Betriebssystem auch in Zukunft geschlossen werden.

Ein Wechsel geht nicht von heute auf morgen. Wie sichert man sich während der Restlaufzeit?

Wird eine Schwachstelle in XP bekannt, steht man mit abgesägten Hosen da.

Ich bezweifle stark, dass Firewall und Antivirenprogramme so schnell reagieren und vor den neuen Gefahren schützen

A

m 8. April 2014 ging eine Ära zu Ende – oder auch nicht: Microsoft stellte an diesem Tag den Support für das noch immer weit verbreitete Betriebssystem XP ein, doch viele Nutzer scheinen davon unbeeindruckt. Laut der Fachzeitschrift PCtipp ging der Marktanteil von Windows XP im ersten Monat nach dem Support-Ende gerade einmal um 1,4 Prozent zurück. Die Schweiz darf zwar in diesem Zusammenhang als gut informiert und wechselwillig gelten, doch auch hierzulande ist XP noch längst nicht ausgestorben: Anfang Mai wies die Info-Plattform Statcounter aus, dass noch knapp 5 Prozent der Rechner mit dem 2001 eingeführten Betriebssystem laufen. Obwohl es eigentlich absolut keine Sicherheitsund Software-Updates mehr geben sollte, hat Microsoft mittlerweile eine neu entdeckte Lücke im Internet Explorer geflickt und bietet gegen Bezahlung doch weiterhin Support an – nicht zuletzt, weil sich die Regierungen mehrere europäischer Länder dafür stark gemacht haben, deren Behörden teilweise noch mit XP arbeiten. Dennoch sollten gerade KMU dies nicht als Aufforderung betrachten, den Wechsel weiterhin zu verschieben: In den nächsten Monaten dürften immer mehr neue Sicherheitslücken auftauchen, die von Cyber-Kriminellen ausgenutzt werden können. ●

wenige Stunden dauern, bis eine Lücke ausgenutzt wird. Daher sollte das System so gut wie nur möglich vom Netzwerk, vor allem vom Internet, isoliert werden.

USB-Sticks dürfen nicht ungeprüft eingesteckt werden und E-Mails sollten auf einem anderen System gelesen werden.

Welche Alternativen haben KMU, wenn sie nicht auf ein neueres WindowsBetriebssystem wechseln möchten?

Inzwischen gibt es eine Vielzahl anderer Betriebssysteme auf dem Markt. Viele Linux-Distributionen erlauben das unter Windows gewohnte Arbeiten ebenfalls. Zur einfachen Migration sieht die Oberfläche fast identisch aus, jedoch laufen viele Programme unter Linux wie auch auf dem Mac nicht mehr. Für alle Anforderungen gibt es zwar Alternativen, jedoch benötigt dies Zeit für die Eingewöhnung und Konvertierung der bestehenden Dokumente und Daten. ●

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Fotos: ZVG

Windows XP – wie weiter ?

können. Erfahrungsgemäss wird es nur

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Crowdfunding auf dem Vormarsch

Ausgezeichnet: Die Brüder Bachmann aus Luzern.

Confiseur Bachmann gewinnt Prix SVC Zentralschweiz Die Confiseur Bachmann AG aus Luzern wurde mit dem Prix SVC Zentralschweiz 2014 ausgezeichnet. Die LeisterGruppe aus Kägiswil und die Wilhelm Schmidlin AG aus Oberarth folgen auf den Plätzen zwei und drei. Weitere Preisträger sind die Crypto AG aus Steinhausen, die Diwisa Distillerie Willisau SA aus Willisau und die Sisag AG aus Altdorf. Diese sechs Preisträger setzten sich in einem mehrstufigen Selektionsprozess gegen 70 Zentralschweizer Unternehmen durch. Die Confiseur Bachmann AG, geführt in vierter Generation von den Brüdern Matthias und Raphael Bachmann, hat die 11-köpfige Expertenjury überzeugt. Das Familienunternehmen wurde gar als einer der innovativsten Backbetriebe Europas bezeichnet. Jurypräsident Niklaus Bleiker lobte: «Confiserie Bachmann hat in den letzten zehn

Im vergangenen Jahr wurden in der Schweiz insgesamt 11,6 Millionen Franken durch Crowdfunding vermittelt, wie das erste «Crowdfunding Monitoring Schweiz» der Hochschule Luzern zeigt. Dies entspricht einer Verdoppelung gegenüber dem Vorjahr und fast einer Vervierfachung im Vergleich zu 2011. «Wir gehen davon aus, dass sich das Gesamtvolumen auch im laufenden Jahr verdoppeln wird», sagt Finanzprofessor Andreas Dietrich, der die Studie mit Co-Autor Simon Amrein verfasst hat. Fast die Hälfte des Gesamtbetrags entfiel auf neu gegründete Unternehmen, die im Internet Beteiligungen verkauften. Dieser Bereich, Crowdinvesting genannt, verzeichnete 2013 auch das grösste Wachstum. Crowdfunding ist eine alternative Art, um Geld zu sammeln – sei es für die Verwirklichung eines kulturellen Projekts, die Umsetzung einer Geschäftsidee oder die Finanzierung einer privaten Investition. Via Internet versuchen Initianten solcher Kampagnen an möglichst viele potenzielle Kapitalgeber heranzukommen. Aktuell sind hierzulande vierzehn Crowdfunding-Plattformen aktiv. ●

Jahren ein tolles Wachstum erarbeitet und beispielsweise die Mitarbeiterzahl mehr als verdreifacht.» Die Confiseur

www.hslu.ch/crowdfunding

Bachmann AG ist bereits die fünfte Preisträgerin des Prix SVC Zentralschweiz. Sie folgt auf die LK International AG (2012), die Geistlich Pharma AG (2010), die Max Felchlin AG (2008) und die Maxon Motor AG (2006). ●

Fotos: Swiss Venture Club / ZVG

KMU-Tag 2014: Referenten stehen fest Der Schweizer KMU-Tag 2014 findet am 24. Oktober in St. Gallen statt.

Das Thema der diesjährigen Veranstaltung lautet: «KMU und ihre Kunden – Aspekte einer besonderen Beziehung.» Das Schweizerische Institut für Klein- und Mittelunternehmen der Universität St. Gallen, welches den Event veranstaltet, hat eine Liste der Hauptreferenten veröffentlicht. Unter anderem werden auftreten: Thomas Bieger, HSG-Rektor und BWL-Professor mit Spezialgebiet Tourismuswirtschaft; Norbert Bolz, Medienwissenschaftler, Professor an der TU Berlin; Adrian Steiner, CEO Thermoplan; Anne Schüller, Erfolgsautorin und Marketingreferentin; Notker Wolf, Abtprimas des Benediktinerordens; Daniela Merz, CEO der «Dock-Gruppe».

Das Begrüssungsreferat wird Tagungsleiter Urs Fueglistaller halten. Anmeldung und weitere Infos unter. ● www.kmu-tag.ch

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Urs Fueglistaller, Tagungsleiter Schweizer KMU-Tag.

KMU des Monats

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Haufe-Umantis AG

n n e Mitarbeitende W Unternehmen n e r h fü Basisdemokratie scheint in der Unternehmensführung auf den ersten Blick ein eher hinderliches Konzept.

Doch dieser Schein trügt. Weshalb langsamer manchmal schneller sein kann – und wie der «Erfolg an der Urne» eine völlig neue Definition erhält.

Text: Tobias Wessels /// fotos personen: BASIL STÜCHELI

BLICKPUNKT KMU

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KMU des Monats

H

and aufs Herz: Irgendwann in Ihrer Karriere, und mag es auch in der Ausbildung gewesen sein, hatten Sie sicher einmal das Gefühl: «Das Arbeitsleben könnte so schön sein – wenn nur der Boss nicht so ein Ignorant wäre.» Doch vermutlich blieb Ihnen nicht viel übrig, ausser die berühmte Faust im Sack zu ballen. Denn wo es lang geht, sagt der Chef, das war schon immer so. Ob es auch immer so bleiben wird, wird derzeit von einem Ostschweizer KMU in Frage gestellt. Bei Haufe-umantis soll besagte Faust im Sack vermieden werden: Die Mitarbeitenden der St. Galler Software-Schmiede können ihre Führungskräfte bis hinauf zum CEO selbst aussuchen.

Bei der ersten Wahl im vergangenen Juni wurde Marc Stoffel mit rund 80 Prozent der Stimmen zum CEO gewählt. «Unsere Philosophie, dass Mitarbeiter Mitentscheider sind, verfolgen wir schon seit langem auch in der Strategieentwicklung und bei der Rekrutierung.

Für uns war eine logische Konsequenz daraus, dass die Mitarbeiter auch bei der Wahl ihrer Vorgesetzten mitbestimmen», sagt Stoffel. Tatsächlich war er nicht der Einzige, der sich dem öffentlichen Votum stellen musste. Auch die Leader und Manager der einzelnen Teams im 150 Mitarbeiter zählenden Unternehmen traten zu diesen «Gesamterneuerungswahlen» im November 2013 an. Dieses Vorgehen mag überraschen, manchem auch sonderbar bis gar ein wenig verrückt erscheinen – doch bei Haufe-umantis ist man überzeugt, dass echte Mitbestimmung die Erfolgsformel der Zukunft ist. «Unsere Vision ist sehr ambitioniert: Wir wollen die Arbeitswelt von morgen aktiv mitgestalten», erklärt Marc Stoffel. «Und wir sind überzeugt, dass in der Welt von morgen Mitarbeitende die Unternehmen führen. Wegen dieser Vision stehen wir am Morgen auf.»

Manifestation des Mitarbeiterwillens Wenn Marc Stoffel von dieser Vision erzählt, schwingt dabei ebenso wenig missionarischer Eifer wie der Pathos eines guten Verkäufers mit. Der 32-Jährige wirkt ganz einfach überzeugt davon, dass die typische top-downFührung ausgedient hat. «Wir bezeichnen das als die command-and-control-Welt: Der Vorstand entscheidet, der Rest der Organisation exekutiert. Doch der Druck in den

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Unternehmensgeschichte Im Jahr 2000 wird die umantis AG als Spin-off der ETH Zürich und der HSG St. Gallen gegründet. Ursprünglicher Unternehmenszweck zu Zeiten des dotcom-Booms ist es, Start-ups mit Investoren, aber auch mit Talenten in Kontakt zu bringen. Schnell kommt es zu einer Aufspaltung zwischen den zwei Grundpfeilern des Unternehmens: Während die «Netzwerker» unter dem Namen «Brains to Ventures» weiterarbeiteten, wird aus dem technologielastigen Teil des Unternehmens die umantis AG. Diese wird 2012 von der deutschen HaufeGruppe in Freiburg übernommen und firmiert neu als Haufe-umantis AG.

Märkten, die Geschwindigkeit und die Komplexität werden Unternehmen zwingen, sich neu aufzustellen. Wir glauben, dass sich in zehn Jahren schon einiges verändert haben wird.» Diesem Credo folgend beschränkt sich die Mitbestimmung bei Haufe-umantis nicht auf die Wahl neuer Mitarbeiter und der Führungskräfte. Auch über die Strategie wird basisdemokratisch entschieden – genau genommen ist sogar das gesamte Geschäftsmodell eine Manifestation des Mitarbeiterwillens, denn ursprünglich war Haufe-umantis ein Dienstleistungsbetrieb, der auf Bestellung Software entwickelte. Wie bei vielen Playern in der Branche, stiess dieses Modell aber schnell an Grenzen: Dienstleistung ist nicht skalierbar, das Wachstumspotenzial somit sehr eng begrenzt. Also entschied man sich für den Wechsel in die Produktentwicklung.

Marc Stoffel erinnert sich, wie stark ihn diese Phase geprägt hat. Der heutige CEO kam als Praktikant zur damaligen umantis AG. Nachdem er bereits das Studium der Wirtschaftsinformatik abgeschlossen hatte, doppelte er an der Universität Liechtenstein mit einem MBA in Entrepreneurship nach. Für seine Abschlussarbeit beschäftigte er sich mit der Unternehmenskultur in Start-ups – was ihn schliesslich zur jetzigen Haufe-umantis führte. «Ich durfte erleben, wie das kleine Team beschloss, das Geschäftsmodell radikal zu verändern – und dann darüber abstimmte», beschriebt Stoffel die Situation. «Von 30 sind wir auf mittlerweile über 1000 Kunden gewachsen. Diesen Durchbruch verdanken wir dem demokratischen Entscheid von damals.» Stoffel bezeichnet dies als ein typisches Beispiel für die Geschwindigkeit, die in Mitarbeiter-geführten Unternehmen entsteht – an sich ein Paradoxon, da Diskussionen und Abstimmungen zuerst einmal mehr Zeit in

«Bei uns müssen die Leute nicht bis zur eigenen Überforderung befördert werden.»

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«Eine starke Partnerin, die auch bei KMU verlässlich mit anpackt.»

Truls Toggenburger, Toggenburger Unternehmungen

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Für Truls Toggenburger, Geschäftsführer, überzeugt die Zürcher Kantonalbank mit ihren Leistungen. Eine konstante Beziehung und die lokale Verwurzelung bilden das Fundament dieser erfolgreichen Partnerschaft.

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Vom Praktikant bis zum CEO. Marc Stoffel kennt das Unternehmen aus allen Perspektiven.

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Anspruch nehmen als die Entscheidung einer alleine weisungsbefugten Person an der Spitze einer Organisation. Doch dies gleicht sich schnell wieder aus: «Basisdemokratie ist im Prozess selbst oft langsamer, aber sie sorgt dafür, dass man die richtigen Dinge früher tut», so bringt es Marc Stoffel auf den Punkt. «Die Mitarbeiter sind nahe am Markt und verstehen Trends und Kundenbedürfnisse. Wenn man auf sie hört, entstehen die richtigen Dinge zur richtigen Zeit.» Die Überlegung leuchtet ein: Wartet man klassisch ab, bis sich jemand die Karriereleiter bis zur Stufe «Entscheider» hochgearbeitet hat, steht zu befürchten, dass sich die Aufgaben bereits zu sehr aus dem kreativen in den Management-Bereich verlagert haben.

Konsequenz ist Pflicht Dabei darf der Strategiewechsel bei Haufeumantis nicht nur als Beispiel für Geschwindigkeit verstanden werden, sondern auch dafür, dass demokratische Beschlüsse nicht immer den «bequemen» Weg weisen. Nicht mehr auf Bestellung zu produzieren, sondern eine Software zu entwickeln, für die erst einmal Kunden gefunden werden mussten, bedeutete ein enormes Risiko. Doch gerade das demokratische Modell vertrage keinerlei Inkonsequenz: Ist ein Entscheid durch die Mitarbeiter gefallen, darf er nicht von der Führungsriege revidiert werden. Die Glaubwürdigkeit, und damit das Funktionieren des Systems, könnten durch einen Fehler zunichte gemacht werden. Also wurden über die Dauer von zwei Jahren mehrere Millionen Franken investiert, um das ehrgeizige Ziel erreichen

zu können. Das Ergebnis ist eine Software mit Namen «umantis Talent Management», die drei Bereiche des Personalwesens abdeckt.

Zuerst unterstützt sie Unternehmen dabei, die richtigen Talente für sich zu gewinnen.

Dies umfasst die Eruierung des Bedarfs und das eigentliche Bewerbermanagement. Weiter hilft sie dabei, den Einstieg neuer Mitarbeiter zu optimieren und die ersten Monate optimal zu gestalten, damit die richtige Arbeit geleistet wird. Zuletzt widmet sich die Software der Entwicklung der Mitarbeiter: Wie kann man ihre Talente zusätzlich fördern und sie möglichst eng an das Unternehmen binden?

Wer wie umantis die Vision hat, die Welt zu verändern, muss sich irgendwann Gedanken über die dafür benötigten Hebel machen. «Was das Internet für die Welt war, möchten wir mit unserer Software für Unternehmen sein. Technologie kann fast alles verändern», sagt Marc Stoffel, um gleich einzuschränken: «Trotzdem kann eine kleine Firma in St. Gallen nur wenig bewegen.» Deswegen wurde vor gut zwei Jahren ein weiterer massgeblicher Entscheid gefällt – für die Fusion mit einem grösseren Unternehmen, das den Zugang zu neuen Märkten eröffnen sollte. Interessenten fanden sich gleich mehrere, also wurden die Mitarbeiter befragt, von wem sie übernommen werden möchten. Die Wahl fiel auf die deutsche Haufe-Gruppe, Anbieterin für digitale Arbeitsplatzlösungen. «Natürlich war uns klar, dass solche Fusionen schiefgehen können», erklärt Marc Stoffel, «doch wir kannten die Haufe-Gruppe schon aus einer langjährigen Partnerschaft.» Ausserdem habe

Demokratisch geführte Unternehmen Semco: Das brasilianische Maschinenbau-Unternehmen wird von Ricardo Semler geführt, der mit dem Buch Das Semco System – Managen ohne Manager von sich Reden machte. Laut Wikipedia konnte die Fluktuation im 3000 Mitarbeiter starken Betrieb seit der Umstellung der Kultur auf unter ein Prozent gesenkt werden, während der Gewinn um das Fünffache anstieg.

Demokratische Rechte gibt es nicht ohne damit verbundene Verpflichtungen.

W. L. Gore & Associates: 8400 Mitarbeiter arbeiten in 45 Ländern für das Unternehmen, dem wir das berühmte Gore-Tex verdanken. Alle Mitarbeiter werden als Partner betrachtet – um keine Hierarchien entstehen zu lassen, wird jedes Werk aufgeteilt, sobald es die Zahl von 150 Beschäftigten überschreitet.

Hirscheneck: Das alternative Restaurant in Basel feierte am 1. Mai dieses Jahres sein 35-jähriges Bestehen.

Die 20 gleichberechtigten Mitarbeitenden treffen alle Entscheidungen im Kollektiv. Notiz am Rande: Auch Ständerätin Anita Fetz stand hier schon als Teil der Belegschaft hinter dem Tresen.

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die demokratische Legitimation enorm zum Gelingen beigetragen: Das umantis-Team hatte den Entscheid selbst getroffen, entsprechend zogen alle mit und zeigten volles Engagement.

Sorgen um den Erhalt der eigenen Unternehmenskultur hatte Marc Stoffel nie, ganz im Gegenteil – von Anfang an ging es mehr um die Frage, wie man mehr vom umantis-Spirit in die Haufe-Gruppe bringen könnte. «Sie stehen als Unternehmen an einem völlig anderen Punkt als wir: Sie sind in Märkten gross geworden, die heute stagnieren oder rückläufig sind, wie etwa dem Verlagsgeschäft. Haufe hat aber als Familienunternehmen die Mission, noch über Generationen erfolgreich zu bleiben.» Noch hat Haufe nicht auf Basisdemokratie umgestellt, aber das kann noch werden – diese Botschaft klingt in Stoffels Worten mit.

Mitbestimmung bedeutet Verantwortung Haufe-umantis kann längst nicht mehr jedes Thema vor das «Plenum» bringen. Die Mitarbeiterzahl hat sich im letzten Jahr fast verdoppelt und liegt jetzt bei 100 in der Schweiz und 50 im Rest der Welt. Entsprechend werden viele Entscheidungen auf Teams heruntergebrochen, so dass CEO Marc Stoffel teilweise gar nichts mehr davon mitbekommt.

Die demokratischen Rechte kommen auch nicht ohne damit verbundene Verpflichtungen: Wenn die Mitarbeiter mitbestimmen dürfen, werden sie auch mitverantwortlich gemacht. Als aktuellstes Beispiel dafür nennt Marc Stoffel die Spesenabrechnung. Auf die Idee, das klassische System zu hinterfragen, habe ihn eine neue Führungskraft gebracht.

Diese sei nach kurzer Zeit im Unternehmen zu ihm gekommen und habe gefragt, auf welcher Grundlage sie die Abrechnungen der Aussendienstler abzeichnen solle – sie könne deren Rechtmässigkeit gar nicht beurteilen.

Wesentlich sinnvoller sei es doch, wenn jeder selbst die Verantwortung für seine Auslagen übernehme und dies mit seiner Unterschrift auch bestätige. Die Überlegung dahinter: Wird das Dinner im Sterne-Restaurant einmal abgesegnet, kann das schnell als Freibrief verstanden werden. Zweckmässiger ist es, die Mitarbeiter selbst dazu anzuhalten, ihre Auslagen auf Rechtmässigkeit respektive Nutzen für das Unternehmen zu prüfen.

Ein ähnlicher Ansatz kommt in der Rekrutierung zum Tragen. Die Teams definieren, welche zusätzlichen Kompetenzen und Ressourcen gebraucht werden. Anschliessend läuft die Suche nicht nur über klassischen Wege, sondern ganz gezielt auch über die Netzwerke der bestehenden Mitarbeiter. «Mittlerweile finden etwa 60 Prozent der Einstellungen darüber statt, während es früher gerade einmal funf Prozent waren», sagt Marc Stoffel. Auf einer vergleichbaren Grundlage beruht auch die Wahl der Führungskräfte. Die Teams legen die Anforderungen an jene fest, anschliessend können die Kandidaten präsentieren, wie sie diese erfüllen wollen. Dass es sich dabei nicht um Alibi-Übungen handelt, zeigt sich an mehreren «Kampfkandidaturen», die es anlässlich der Wahlen Ende 2013 gab: Einzelne Nominierte wurden nicht gewählt, es wurde sogar jemand vom bisherigen Management nicht wiedergewählt. «Natürlich war das im ersten Moment sehr enttäuschend», erinnert sich Juliane Bürkle, die seit acht Jahren im Vertrieb tätig ist, und im Rennen um einen Management-Posten den Kürzeren zog. Doch sie hatte sich bereits

Bauen am Erfolg.

Marc Stoffels Team möchte «die Arbeitswelt von morgen aktiv mitgestalten».

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«Für die Bereitschaft, das Gelernte wieder zu verlernen, braucht es starke Vorbilder.»

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vorher überlegt, wie es weitergehen solle, falls sie die Wahl nicht gewinne. «Deswegen war ich mir sicher, dass ich im Unternehmen immer meine Aufgabe finden werde.» Überhaupt sei gerade der Vorbereitungsprozess für den Vertrieb beinahe wertvoller als die Wahl selbst.

Da man naturgemäss viel ausser Haus unterwegs sei, habe diese gemeinsame Zeit und die Zusammenarbeit beim Definieren von Zielen das Team noch enger zusammengeschweisst.

Der Entscheid selbst habe auch nicht direkt mit der Person zu tun – vielmehr stellt er einen Abgleich zwischen Anforderungsprofil und Fähigkeiten der Kandidaten dar. Da bei Haufe-umantis die Funktion ausdrücklich kein Status-Symbol darstellen soll, fällt es auch weniger schwer, nach einem Misserfolg bei den Wahlen wieder in den Alltag zurückzukehren.

Ausserdem eröffnet dies die Möglichkeit, sich eine Auszeit von der Führungsfunktion zu nehmen. Schliesslich verhindert der Ansatz, dass der einzige Weg nach oben oder aus dem Unternehmen führt. «Bei uns müssen die Leute nicht bis zur eigenen Überforderung befördert werden», erklärt Marc Stoffel.

rund um den Globus. Doch sind die USA der richtige Ort für demokratische Unternehmensführung? «Wir wollen beweisen, dass es auch im Ursprungsland des Taylorismus, in der Heimat des command and control, sehr viele Unternehmen gibt, die nach anderen Möglichkeiten dürsten.» Nicht zuletzt habe man auch das Silicon Valley als Sitz für die US-Niederlassung gewählt, sagt Marc Stoffel. «Nur über Geld können sie kaum noch Talente binden. Der war for talents hat dort eine solche Dimension angenommen, dass man nur über Kultur die Besten gewinnen und halten kann.» Damit dies gelingt, müsse man sich von dem Modell lösen, welches man über Jahre hinweg in der Erziehung, in der Schule, aber auch in vielen Unternehmen eingetrichtert bekommen habe. «Für die Bereitschaft, das Gelernte wieder zu verlernen, braucht es starke Vorbilder», sagt Marc Stoffel. Ein solches Vorbild will Haufe-umantis sein, denn nicht nur der CEO ist überzeugt: «Die altbekannte Pyramide wird in zehn Jahren nur noch fehl am Platz sein!» ●

Pyramide bald fehl am Platz?

Während kleinere Entscheide im Team gefällt werden können, kommt das gesamte Unternehmen einmal jährlich am Bodensee zusammen, um über die künftige Strategie und den CEO zu entscheiden. Natürlich müsse dazu viel vorbereitet werden, schliesslich könne man nicht an einem Tag die Ausrichtung des Unternehmens organisieren, so Marc Stoffel. Am Ende stimmen dann alle Mitarbeiter über die Vorschläge ab. Alle Mitarbeiter – während dies bis 2013 primär die DACH-Region betraf, sind damit seit 2014 auch die Kollegen in den USA gemeint. Denn wenn Haufe-umantis zur Vision erklärt, die Arbeitswelt von morgen mitzugestalten, dann ist das wörtlich zu verstehen. Zum Betriebssystem für Unternehmen wolle man werden, und das BLICKPUNKT KMU

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© UBS 2014. Alle Rechte vorbehalten.

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Der krönende Abschluss Erfolg oder Misserfolg einer Nachfolgeregelung betreffen eine ganze Reihe von Akteuren. Eine gelungene Stabsübergabe ist der krönende Abschluss des unternehmerischen Lebenswerks.

AUTOR TOBIAS WESSELS

D

as Unternehmerleben hält viele Herausforderungen bereit – und die letzte stellt gleichzeitig auch die vielleicht grösste dar: die Nachfolgeregelung. Diese Aufgabe erweist sich nicht nur als anspruchsvoll, sondern auch als besonders bedeutsam, hat sie doch Auswirkungen auf eine ganze Reihe von Akteuren. Betroffen sind neben der Familie des Unternehmers natürlich sämtliche Mitarbeiter, aber auch Kunden, Lieferanten und andere Anspruchsgruppen. Falls eine Firma den Übergang in die nächste Generation schafft, bringt dies Konsequenzen mit sich, die von der Notwendigkeit kleinerer Änderungen bis hin zur Bedrohung der wirtschaftlichen Existenz beinahe alles umfassen können.

Nur 30 Prozent gelungene Nachfolgen Es lohnt sich also, die Zahlen rund das Thema Nachfolgeregelungen etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. Mehr als 300 000 KMU existieren in der Schweiz laut der letzten Betriebszählung des Bundesamts für Statistik (2008), von denen sich gemäss einer Studie der Universität St. Gallen wiederum etwa 88 Prozent in Familienbesitz befinden. Die KMU beschäftigen mehr als 2.3 Millionen Mitarbeiter, was recht genau zwei Dritteln aller Arbeitsplätze im Land entspricht. Die UBS schätzt auf Basis mehrerer Studien, dass jährlich bei etwa drei bis vier Prozent aller Unternehmen eine Nachfolge in den Besitz verhältnissen oder im Management stattfindet. Somit sind jedes Jahr beinahe 100 000 Arbeitsplätze vom Gelingen einer Nachfolgeregelung abhängig. Ein wenig müssen die

durchaus beeindruckenden Statistiken, die Sie so oder in ähnlicher Form vermutlich schon gelesen haben, jedoch eingeschränkt werden.

«Generell sind solche Zahlen mit Vorsicht zu geniessen, denn es gilt zu berücksichtigen, dass in diesen Statistiken unter Umständen Unternehmen mitgezählt werden, bei denen eine Übergabe an eine nächste Generation überhaupt nicht geplant ist», erklärt Claudia Astrachan, Projektleiterin am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie der Hochschule Luzern. Diese Einschränkung dient lediglich der Präzisierung des Datenmaterials, sie ändert nichts an der immensen volkswirtschaftlichen Bedeutung gelungener Nachfolgelösungen. Und die Tatsache, dass jeweils nur rund 30 Prozent der Unternehmen, die einen Generationentransfer anstreben, diesen auch erfolgreich bewältigen, zeige deutlich, wie anspruchsvoll der Prozess der Nachfolgeregelung in der Praxis ist, so Astrachan.

Überraschende Skepsis gegenüber eigenem Nachwuchs Ein solches Scheitern ist nicht selten darauf zurückzuführen, dass die Nachfolge zu spät angegangen wird. «Grundsätzlich gilt: Je früher man sich mit dem Gedanken auseinandersetzt, desto besser. Diverse Studien belegen, dass die meisten Geschäftsführer oder Inhaber zu lange damit warten, sich mit dem Thema Nachfolge zu befassen – dies hat nachweislich einen direkten negativen Effekt auf die Unternehmensperformance», erklärt Claudia Astrachan. «Generell empfiehlt es sich, sich ab 45 oder 50 Jahren Gedanken über eine Nachfolgeplanung zu machen – und anschliessend schrittweise kürzer zu treten – und sich neue, BLICKPUNKT KMU

Fotos: Fotolia – jr_casas

Herausforderung Generationenwechsel.

Der richtige Zeitpunkt hängt von mehreren Faktoren ab.

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erfüllende Herausforderungen zu suchen.»

Eine in diesem Zusammenhang häufig vernachlässigte Problemstellung: Nicht nur das Alter des Übergebers spielt eine Rolle. «Man muss auch das Alter des Nachfolgers berücksichtigen: Ein 35-Jähriger ist ungleich motivierter und hat mehr Energie, etwas anzupacken und zu verändern, als ein 59-Jähriger der 20 Jahre lang Juniorchef war», so Astrachan.

Zu solchen Situation komme es beispielsweise, wenn Unternehmer ihren möglichen Nachfolgern zu wenig zutrauen. Die Erfahrung zeige auch, dass die landläufige Meinung, Eltern seien ihren Kindern gegenüber kritiklos, sich oft als falsch erweise. «Unternehmer sind oft fast schon zu skeptisch, was die Fähigkeiten der nachfolgenden Generation anbelangt»,

meint Claudia Astrachan. Zum Profil eines wirklich erfolgreichen Unternehmers gehört somit die Fähigkeit, sich selbst möglichst früh ersetzbar zu machen – schon alleine, um das eigene Lebenswerk zu schützen.

Eine weitere Dimension bei der Frage nach dem richtigen Zeitpunkt bringt Prof. Dr. Erik Nagel ins Spiel: «Generell ist die Nachfolge ein Thema, das Unternehmen in Privatbesitz im Schnitt alle 20 Jahre beschäftigt. In der Zwischenzeit setzen sich nur die wenigsten Unternehmen mit dem Thema auseinander.

Das ist allerdings als Problem zu werten», so der Leiter des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie. «Hinter der Nachfolge versteckt sich ein grundsätzlicheres Thema: die Frage der Mehrgenerationenbetrachtung.

Fokusthema Sobald eine Unternehmung absehbar über Generationen bestehen kann, hat dies auch Implikationen für das Management.» Erst wenn dieses eine Mehrgenerationenperspektive einnehme, könne die Nachfolge sortiert, geordnet und sinnvoll erfolgen. Erik Nagel hält es für sinnvoll, eine Familienverfassung mit Regelungen, Strukturen und Prozessen zu schaffen. So erkenne man auch, welche Rolle die Familie für das Unternehmen spielt – und umgekehrt.

Form der Übertragung Wer die bisher genannten Punkte vorbildlich eingehalten hat, steht noch immer vor der Herausforderung, die eigentliche Übergabe mit ihren zahlreichen Teilaspekten erfolgreich über die Bühne zu bringen. Grundsätzlich stehen für die Übertragung einer Gesellschaft zwei Möglichkeiten zur Verfügung – der Share Deal und der Asset Deal. Während beim Share Deal die Kapitalanteile, namentlich Aktien oder Stammanteile, ganz oder teilweise übertragen werden, bezieht sich der Asset Deal auf einzelne Vermögenswerte, also beispielsweise Fahrzeuge, Liegenschaften oder auch Betriebsteile. Mauro Lardi, Rechtsanwalt und Partner bei der SwissLegal-Kanzlei in Chur, fasst es so zusammen: «Generell sind Veräusserer eher am Share Deal interessiert, Erwerber eher am Asset Deal.» Lardi, Herausgeber und Co-Autor von Unternehmensnachfolge – Interdisziplinäres Handbuch zur Nachfolgeregelung, erklärt dies so: «Ein Share Deal ist insofern einfacher, als dass nur Kapitalanteile übertragen werden.

Für den Verkäufer kommt hinzu, dass in der Regel ein steuerfreier Kapitalgewinn erzielt werden kann. Der Erwerber hingegen muss aufpassen: Er übernimmt ein Gefäss mit allen enthaltenen Rechten und Verbindlichkeiten, was auch alle noch nicht bezahlten Steuern beispielsweise auf stille Reserven beinhaltet.

Da das Unternehmen mit Aktiven und Passiven übernommen wird, ist in der Regel auch eine Due Diligence angezeigt.» Der Asset Deal sei für den Erwerber demgegenüber übersichtlicher, so Mauro Lardi: «Dass einzelne Vermögenswerte wie beispielsweise Fahrzeuge oder Liegenschaften, oder auch Betriebsteile mit Aktiven und allenfalls Passiven übernommen werden können, kann die Ausgestaltung der Verträge etwas komplizierter machen. Der

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Vorteil für den Erwerber ist: Er übernimmt nur genau das was er möchte, und er kann bestimmte Verbindlichkeiten ausschliessen.»

Auch Immobilien, die sich bei einer Nachfolgelösung durchaus als Stolperstein erweisen können, lassen sich auf diese Weise ausklammern. Allerdings hat die Vorstellung von der völlig freien Auswahl auch ihre – gesetzlichen – Grenzen. Wird beispielsweise ein Betriebsteil übernommen, gehen auch die Verpflichtungen gegenüber den darin beschäftigten Arbeitnehmern auf den neuen Besitzer über.

Egal ob Share Deal oder Asset Deal, für gewöhnlich steht zu Beginn ein Letter of Intent, in dem die grundsätzliche Absicht zum Verkauf respektive Kauf des Unternehmens oder von Unternehmensteilen festgehalten wird und der auch die Verschwiegenheitspflicht festlegt. Auf dieser Basis erhält der

Umstrukturierung Im Zusammenhang mit einer Nachfolgelösung kann sich die Umstrukturierung eines oder mehrerer Unternehmen als sinnvolle Möglichkeit erweisen.

Grundsätzlich gibt es drei Phasen, in denen eine solche Umstrukturierung zum Thema werden kann:

❚ Vorbereitung Mauro Lardi erklärt: «Beispielsweise ist es denkbar, dass man nicht eine Personen-, sondern eine Kapitalgesellschaft verkaufen möchte, also eine AG oder GmbH. Dies eröffnet überhaupt erst die Möglichkeit, einen Share Deal abschliessen zu können. Ein weiterer Grund dafür könnte sein, dass der Schutz des Namens bei einer Personengesellschaft regional begrenzt ist, während er für Kapitalgesellschaften schweizweit gilt.» Auch eine Aufspaltung in zwei Gesellschaften könne sinnvoll sein, beispielsweise um in einer die Immobilien zu beheimaten, während die andere das operative Geschäft führt.

❚ Übernahme Die Übernahme selbst kann durch eine Fusion gelöst werden, falls der neue Inhaber bereits ein Unternehmen besitzt. Dieses Vorgehen könne sich einfacher erweisen als eine vollständige Übertragung der Firma, erklärt Mauro Lardi.

❚ Übernahme und Weiterführung durch den Erwerber

Falls der Erwerber bereits andere unternehmerische Aktivitäten aufweist, kann er auch nach der Übernahme entscheiden, ob eine Zusammenführung in einer einzigen Gesellschaft für ihn von Vorteil wäre. Die Übernahme selbst kann durch eine Fusion gelöst werden und der Betrieb wird unmittelbar in das bestehende Unternehmen integriert.

BLICKPUNKT KMU

potenzielle Käufer Einsicht und kann eine Due-Diligence-Prüfung durchführen. Diese zeigt Stärken und Schwächen sowie insbesondere auch bestehende Risiken des Unternehmens auf, so dass der Käufer bestmöglich beurteilen kann, worauf er sich einlässt.

«Eigentlich müsste man die Frage stellen: Was kauft der Nachfolger wirklich?»

BLICKPUNKT KMU

FÜR SIE nEhmEn wIR unS ZEIt

Schwierige Bewertung Die vermutlich wichtigste Grösse stellt in diesem Zusammenhang der Wert des Unternehmens dar. «Natürlich haben kleinere Unternehmen eine wesentlich weniger komplexe Ausgangslage, wenn der eigentliche Wert ermittelt werden soll», führt Mauro Lardi aus, «deswegen ist für sie der Weg zu einem grossen Beratungsunternehmen in der Regel nicht erforderlich. Es gibt genügend gute Treuhänder und Steuerberater, die eine Bewertung mit einem vernünftigen Aufwand durchführen können.» Dabei kommen unterschiedliche Methoden in Betracht.

Zuerst gibt es die Substanzwert-Methode. Sie fasst zusammen, welche Werte sich aktuell in der Bilanz finden, wobei die stillen Reserven zu berücksichtigen sind. Sie trifft keine Aussagen über vergangene oder künftige Umsätze beziehungsweise erzielte Gewinne, sondern stellt lediglich eine Moment-Aufnahme der Buchhaltung dar. Einen anderen Weg geht die Ertragswert-Methode, für welche die Erträge aus der Vergangenheit ermittelt werden.

Diese können für gewöhnlich ohne grossen Aufwand aus der Jahresrechnung herausgelesen werden, wobei beachtet werden muss, dass die Jahresabschlüsse im Rahmen der handelsrechtlichen Vorschriften unterschiedlich gestaltet werden können. Sozusagen den Durchschnitt aus diesen beiden Möglichkeiten stellt die Praktiker-Methode dar. Sie vereint Substanzwert und Ertragswert, wobei Letzterer doppelt gewichtet wird. «Doch eigentlich müsste man die Frage stellen: Was kauft der Nachfolger wirklich?», so Mauro Lardi. «Er ist normalerweise nicht interessiert, sich in bestehende Sachwerte einzukaufen.

Auch was in der Vergangenheit erwirtschaftet wurde, ist nur bedingt von Interesse. Für ihn geht es vor allem um die Frage: Welche Gewinne kann er in Zukunft erwirtschaften?»

Deswegen bietet sich aus seiner Sicht die Discounted Cashflow Methode an. Sie verursache zwar etwas mehr Aufwand und verlange

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Fokusthema

22

mehr Fachwissen, bringe aber dem Erwerber am ehesten Klarheit darüber, was er kauft und was er zu erwarten hat. Kern dieser Methode ist es, die künftig frei verfügbaren Geldflüsse und nicht einfach die in der Vergangenheit erzielten Reingewinne zu betrachten. Da sie zu einem Teil auf Annahmen für die Zukunft basiere, also auch Unsicherheit beinhalte, sei noch eine gewisse Zurückhaltung ihr gegenüber festzustellen. Zu beachten gilt es zudem, dass die Wahl der Bewertungsmethode auch von der jeweiligen Branche abhängt.

Unrealistische Vorstellungen Naturgemäss werden sich die Preisvorstellungen des Erwerbers und des Veräusserers in den seltensten Fällen von Anfang an decken. Nicht nur deswegen empfiehlt Prof. Dr. Dr. Christian Wunderlin von der Hochschule Luzern, auf Unterstützung von aussen zurückzugreifen: «Externe Berater sind bei einem Nachfolgeprozess meist eine gute Investition, da sie die Nachwehen einer solchen Transaktion reduzieren. Neben rationellen Aspekten kennen sie auch die emotionalen Schwierigkeiten und können Lösungen zur Findung finanzieller, aber auch ablauftechnischer Aspekte einbringen.» Dies bezieht sich längst nicht nur auf externe Nachfolgen: Auch bei familieninternen Lösungen sei der Preis ein wesentlicher Faktor, vor allem wenn der Unternehmer mehr als nur ein Kind hat. «Gibt es mehrere Kinder, von denen eines das Unternehmen übernimmt und die anderen abgegolten werden, ist die saubere Bewertung genau gleich wichtig wie bei externen Nachfolgen. Sonst sind erbrechtliche Auseinandersetzungen vorprogrammiert», so Mauro Lardi. «Tatsächlich ist man in der Praxis häufig zu wenig sorgfältig, doch davor muss ich mit Nachdruck warnen. Gerade Familienmitglieder, die selbst nicht aktiv im Bereich der Firma tätig sind, haben oft unrealistische Vorstellungen bezüglich des Werts des Unternehmens.»

Vor allem bringt die objektive Bewertung dem Unternehmer eines: Klarheit über die eigene Position und Hinweise, wo sich etwas optimieren liesse. Beispielsweise kann in der Firma angesammeltes Vermögen vor dem Verkauf entnommen werden. «Viele Unternehmer thesaurieren einfach in der Firma, sprich sie belassen die erzielten Gewinne im Unter-

nehmen, weil sie das für die steuerlich beste Lösung halten», so Mauro Lardi. Das kann sich beim Unternehmen aufgrund des höheren Eigenkapitals als Schwierigkeit erweisen.

«Dabei gibt es gerade aus steuerlicher Sicht interessante Möglichkeiten, dieses Problem zu entschärfen. So kann dieses Vermögen durch Ausschüttungen an den Eigentümer mit nachfolgenden Einkäufen in die Pensionskasse abgebaut werden.» Einzige Voraussetzung dafür ist das Einkaufspotenzial bei der Pensionskasse. Dieses sei aber laut Mauro Lardi bei vielen Unternehmen vorhanden – oder es lasse sich beispielsweise durch Erhöhung des Lohnes oder den Abschluss einer höher dotierten Kaderversicherung schaffen. «So können zwei Fliegen mit einem Streich geschlagen werden: Erstens gibt es enorme steuerliche Entlastung, zweitens sinkt der Vermögenswert des Unternehmens und es wird damit für den Käufer attraktiver, denn der Erwerber muss sich BLICKPUNKT KMU

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nicht in thesaurierte Gewinne einkaufen.» Zu beachten gelte es dabei aber, dass die Einkäufe rechtzeitig getätigt werden müssen, da in der Regel die Einkäufe der letzten drei Jahre vor einem Kapitalbezug aus der Pensionskasse steuerlich nicht begünstig ausbezahlt werden.

Eine sorgfältige Abklärung mit dem Finanzplaner oder der Pensionskasse sei daher angezeigt.

Altersvorsorge optimieren Gerade in diesem Zusammenhang bleibe in der Gesamtbetrachtung noch einiges Optimierungspotenzial, so Mauro Lardi. Unternehmer gehen von der Annahme aus, dass ihr Unternehmen ihre Altersvorsorge sei. Dies setzt jedoch voraus, dass ein Nachfolger bereit ist, den gewünschten Preis für das Unternehmen zu bezahlen. Gespräche mit der Bank und Pensionskassenspezialisten sollten frühzeitig geführt werden. Dies komme dem Unternehmer nicht zuletzt bei den Verhandlungen mit dem möglichen Nachfolger zugute, hält Mauro Lardi fest. «Wenn man in Verkaufsgespräche geht und weiss, dass der erzielte Verkaufspreis eine zentrale Rolle bei der Altersvorsorge spielt, dann bestimmt dieser Gedanke das eigene Verhandeln. Ausserdem sind die Überlegungen vor diesem Hintergrund schnell auf den eigenen Bedarf ausgerichtet und nicht auf das Wohl des Unternehmens.»

Bei internen Nachfolgen spielt die Frage der Verhandlungsposition keine so grosse Rol-

Im Business holen wir die Kränze.

le wie bei Übernahmen durch Dritte, etwa im Rahmen eines Management-Buyins oder -Buyouts. Zumindest würde man das hoffen – denn gerade innerhalb der Familie tun sich häufig (mehr oder weniger) ungeahnte Schwierigkeiten auf. Länger schwelende Konflikte, die nie offen ausgetragen wurden, können bei den Gesprächen über die Nachfolge plötzlich ans Tageslicht kommen.

Naturgemäss bedeutet dabei ein grösserer Kreis von betroffenen Personen auch einen höheren «Schwierigkeitsgrad». Auch vor diesem Hintergrund kann externe Beratung vieles vereinfachen. Dabei sollte man beim Begriff «weiche Faktoren» nicht nur an den Familienrat zur Vorbereitung der Nachfolge denken. «Nebst dem potenziell schwierigen Umgang mit negativen Familiendynamiken, die im Kontext der Nachfolgeregelung eskalieren können, ist insbesondere die Regelung oder der Transfer der soften Faktoren insofern anspruchsvoll, da sie vielfach übersehen oder nur ungenügend berücksichtigt werden», erklärt Claudia Astrachan. Während der Umgang mit der vorhandenen Infrastruktur, dem aufzuteilenden Kapital oder im Idealfall auch dem Wissen des bisherigen Stelleninhabers meist relativ einfach geregelt werden könne, komme die schrittweise Übertragung des sogenannten Sozialkapitals vielfach zu kurz.

«Dies betrifft beispielsweise die Sicherung und den Transfer der langjährigen Kontakte aus dem Netzwerk des Übergebers – diese

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Fokusthema

Stellenwert der Familie Laut Astrachan gibt es bei der familienexternen Veräusserung zwei Szenarien, die darauf zurückzuführen sind, dass Familienunternehmen nicht nur finanzielle, sondern auch nichtfinanzielle Ziele verfolgen. Auf der einen Seite kann die Familie einen nur schwer ersetzbaren Mehrwert für das Unternehmen darstellen: So zeigt die Forschung beispielsweise, dass Mitarbeitenden in Familienunternehmen nachweislich motivierter und loyaler sind als Mit-

arbeitende in Nicht-Familienunternehmen.

Scheidet die Familie aus dem Unternehmen aus, fällt dieser Vorteil unter Umständen weg.

Im umgekehrten Fall kann die Familie jedoch auch hinderlich sein für den Unternehmenserfolg. So beispielsweise, weil man aufgrund guter Beziehungen seit Jahren an einem unverhältnismässig teuren Lieferanten festhält, oder man auf Outsourcing verzichtet, weil man die Arbeitsplätze in der Region erhalten will.

In diesem zweiten Fall ist es wahrscheinlich, dass der Wert des Unternehmens nach Ausscheiden der Familie steigen wird. Insofern muss ein Käufer zwingend sorgfältig abklären, welchen Beitrag die Familie für das Unternehmen leistet. Falls durch das Ausscheiden der Familie eine wichtige Ressource wegzufallen droht, so könnte eine Option sein, Familienmitglieder langfristig oder übergangsweise in Management-Positionen oder Beratungsrollen im Unternehmen zu behalten.

Um alle Anspruchsgruppen bei einer Nachfolgelösung «mitzunehmen», muss der Kommunikation der nötige Stellenwert eingeräumt Die Nachfolgeplanung betrifft einerseits den Unternehmer selbst, der auch familiäre und erbrechtliche Aspekte und seine eigene Vorsorge zu berücksichtigen hat. Oft wünscht ein Unternehmer zudem, dass sein Lebenswerk fortgesetzt wird. Der Nachfolger seinerseits muss die Finanzierung der Übernahme sicherstellen und will das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen können. Das vorliegende Handbuch richtet sich an Unternehmer sowie an Nachfolger gleichermassen und deckt neben rechtlichen auch weitere zentrale Themen der Unternehmensnachfolge ab. Das Buch setzt sich unter anderem mit nachfolgenden Fragestellungen auseinander: – Was wird in einem Übertragungsvertrag geregelt?

– Wie kann ein Unternehmen im Hinblick auf die Übertragung umstrukturiert werden?

– Welche ehe- und erbrechtlichen Dispositionen können getroffen werden?

– Was für Optionen bestehen im Zusammenhang mit der Vorsorge?

– Welche steuerlichen Aspekte sind im Rahmen der Nachfolgeplanung zu berücksichtigen?

– Wie finde ich rechtzeitig einen potentiellen Nachfolger und wie kann ich diesen auf seine Aufgabe vorbereiten?

– Wie kann ein Wissens- und Erfahrungsverlust im Rahmen der Nachfolge vermieden werden?

– Auf welche Weise können mit gezielter Kommunikation Unruhe und Friktionen vermieden werden?

– Nach welchen Methoden kann das Unternehmen bewertet werden?

– Welche Wege für die Finanzierung der Übernahme stehen offen?

Dürr / Lardi (Hrsg.)

Unternehmensnachfolgen sind in der Schweiz ein volkswirtschaftlich bedeutendes und aktuelles Thema. In den nächsten 5 Jahren ist bei 22 % der 320’200 KMU-Betriebe mit 1 bis 249 Mitarbeitern eine Übergabe des Eigentums am Unternehmen geplant. Bei 25 % der Betriebe ist zudem die Weitergabe der Führungsverantwortung vorgesehen. Damit sind über 500’000 Mitarbeiter von einer Unternehmensnachfolge betroffen.

Unternehmensnachfolge Interdisziplinäres Handbuch zur Nachfolgeregelung Unternehmensnachfolge

stellen meist eine wertvolle Ressource für ein Familienunternehmen dar, deren Verlust schwerwiegende Folgen haben kann.» Die Erkenntnis, dass dieses soziale Kapital ein zentraler Wert für das Unternehmen ist, bedeutet dabei nur den ersten Schritt. «Weiter braucht es die Bereitschaft des Übergebers, dieses an den Nachfolger weiterzugeben. Dieser Prozess nimmt Zeit und Geduld in Anspruch, um sicherzustellen, dass dem Unternehmen diese Ressource über den Generationentransfer hinaus erhalten bleibt.»

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David Dürr / Mauro Lardi (Hrsg.)

ISBN 978-3-03751-591-4

David Dürr / Mauro Lardi (Hrsg.)

Unternehmensnachfolge Interdisziplinäres Handbuch zur Nachfolgeregelung ISBN 978-3037515914 Dike, Januar 2014

BLICKPUNKT KMU

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werden. «Viele Unternehmer unterschätzen, die Komplexität des Nachfolgevorgangs – seine Umsetzung im laufenden Betrieb und die Auswirkungen auf alle betroffenen Parteien», so Mauro Lardi. Man könne Friktionen, Widerstände und Irritationen vermeiden, indem man mit allen Stakeholdern – Familie, Geschäftspartner, Lieferanten und Kunden – gezielt und zur richtigen Zeit kommuniziert.

«In beinahe der Hälfte der Unternehmensnachfolgen fehlt es an einem strukturierten Kommunikationsplan.

Da der Nachfolgeprozess viel Verunsicherung auslöst, ist es wichtig, dass der Unternehmer einen Kommunikationsplan erstellt, wann er

wen in welchem Umfang über die Nachfolge informiert.» Der Aufwand für eine sorgfältige Vorbereitung und Umsetzung einer Unternehmensnachfolge lohnt sich in jedem Fall, denn eine gelungene Nachfolgelösung bedeutet dreifachen Erfolg: Der Übergeber erhält in aller Regel mehr Geld als bei einer Liquidation seines Unternehmens. Der kann einen laufenden Betrieb übernehmen und ausbauen, anstelle im Rahmen einer Neugründung ein Unternehmen von Grund auf aufzubauen. Alle Anspruchsgruppen und somit die gesamte Volkswirtschaft profitieren vom Fortbestehen des Betriebs und der Arbeitsplätze. ●

Praxisbeispiel: Zimmerei Röthlisberger

«In beinahe der Hälfte der Unternehmensnachfolgen fehlt es an einem strukturierten Kommunikationsplan.»

In diesem Jahr feiert die Röthlisberger Zimmerei AG

So nennt er dies auch als zentralen Rat für andere

ihr 100-jähriges Bestehen – und schliesst gleichzeitig

Unternehmer im Hinblick auf die Nachfolge: «Man

den jüngsten Generationenwechsel ab. So wird

muss rechtzeitig beginnen und den Nachfolger

Michael Röthlisberger, der bereits 51 Prozent der

möglichst früh einbinden – auch, damit er einen

Aktien des Unternehmens hält, die verbleibenden

Betrieb übernimmt, mit dem er sich bereits

49 Prozent von seinem Onkel Alfred übernehmen.

identifiziert.»

Dass Michael Röthlisberger den Betrieb einmal führen würde, stand relativ früh fest. «Michael absol-

Alfred Röthlisberger nimmt mit 65 Jahren im Betrieb

vierte seine Ausbildung und wuchs Stück für Stück

eine beratende Rolle ein und kümmert sich noch

in die Arbeit im Unternehmen hinein», erinnert sich

um die Pflege bestehender Kunden, möchte sich

Alfred Röthlisberger. Da er selbst drei Töchter hat,

aber langsam aus dem operativen Geschäft zurück-

die an einer Übernahme kein Interesse zeigten, war

ziehen. Dass mittlerweile vieles über den Schreibtisch

Neffe Michael die einzige familieninterne Option für

seines Neffen läuft, der alleiniger Geschäftsführer

eine Nachfolge.

ist, stört ihn nicht. «Anfangs muss man sich schon daran gewöhnen, wenn an sich funktionierende

Vor rund 20 Jahren wurde das Thema erstmals

Abläufe überdacht werden. Doch man muss einfach

offen angesprochen. Ursprünglich wollte Michael

viel miteinander sprechen. Meine Neffe bringt jede

den Betrieb nur mit einem Kompagnon übernehmen,

Menge neue Ideen ins Unternehmen, und er hat

so Alfred Röthlisberger, «doch mit der Zeit ent-

eine sehr umgängliche Art, so dass wir das gut

wickelte er die Überzeugung, die Aufgabe auch

lösen können», fasst Alfred Röthlisberger die

zusammen mit verantwortungsbewussten Mit-

Situation zusammen.

arbeitern stemmen zu können». Das Modell der

BLICKPUNKT KMU

zweigeteilten Führung kannte Michael Röthlisberger

Abschliessend weist Alfred Röthlisberger auf eine

aus persönlicher Erfahrung: Bis 2009 wurde die

Problematik im Zusammenhang mit einer familien-

Zimmerei von seinem Onkel Alfred und seinem Vater

internen Nachfolge hin: «Wenn einer von mehreren

Hermann geleitet. Dann verhinderte der tragische

Erben den Betrieb übernimmt, kann man nicht

Tod von Hermann Röthlisberger, dass dieser den

einfach den Marktwert des Unternehmens bestim-

Abschluss der bereits eingeleiteten Nachfolgelösung

men und den daraus berechneten Teil an jene

miterleben durfte. «Glücklicherweise war im Betrieb

auszahlen, die aus dem Unternehmen aus-steigen.

bereits vieles vorgespurt, und mein Bruder hatte

Das wäre fernab von der Realität. Zieht man nur

bereits einen grossen Teil der Verantwortung an

diesen Aspekt in Betracht, ist ein Verkauf einfacher:

seinen Sohn übergeben», so Alfred Röthlisberger.

Der erzielte Preis lässt sich problemlos verteilen.»

Expertenwissen

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Leitbildarbeit

Wie Manager Unternehmenswerte tatsächlich leben können Führungskräften kommt eine wichtige Vorbildfunktion zu.

Leider ist diese nicht in allen Fällen einfach zu erfüllen – denn nicht immer sind Unternehmenswerte und persönliche Werte deckungsgleich.

AUTOREN Uta Rohrschneider UND Henrieke Flachmann

V

iele Unternehmen verfügen heute über Unternehmensleitbilder und -werte oder über Führungsleitbilder und -werte. Diese Leitbilder und Werte sollen Mitarbeitern und Führungskräften dahingehend eine Orientierung geben, was im Unternehmen als gut und richtig betrachtet wird und was hinsichtlich des persönlichen Verhaltens von Mitarbeitern und Führungskräften erwartet wird. Nach aussen geben sie Kunden und am Unternehmen Interessierten wichtige Informationen über das Unternehmen und sind Teil von dessen Attraktivität als Geschäftspartner oder Arbeitgeber. Leitbilder und Werte sind wichtige Instrumente der Unternehmensführung und der Kulturarbeit in einem Unternehmen. Sind sie allen Unternehmensmitgliedern bekannt und werden sie im täglichen Handeln beachtet, prägen sie die Unternehmenskultur und schaffen Verbindlichkeit untereinander.

Für die Entwicklung und Implementierung von Leitbildern und Werten leisten Unternehmen teilweise hohe Investments. Sie arbeiten mit Beratungsunternehmen zusammen oder bilden Projektgruppen, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter Werte oder Leitbilder erarbeiten.

Solche Prozesse können viel Zeit und Ressourcen beanspruchen. Nach der Erarbeitung und Freigabe erfolgt der Prozess der Implementierung. Dieser Prozess legt den Grundstein dafür, dass das Leitbild für die Unternehmensmitglieder tatsächlich eine Richtlinie wird.

Dafür werden etwa Leitbild-Workshops in den einzelnen Abteilungen durchgeführt, in denen

diese sich damit auseinandersetzen, was das Leitbild oder die Werte für ihr tägliches Handeln bedeuten. Dieser Prozess ist wichtig, um Leitbilder oder Werte in den Köpfen – und am besten auch in den Herzen – der Mitarbeiter zu verankern und eine Unternehmenskultur zu formen.

Wenn Unternehmenswerte nicht gelebt werden Und dennoch: Trotz dieses hohen Investments stellen wir im betrieblichen Alltag immer wieder fest, dass sich die Werte und Leitbilder nicht wie gewünscht im Denken und Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter spiegeln. Wir beobachten, dass die Werte teilweise überhaupt nicht bekannt sind – oder sie zwar bekannt sind, Mitarbeiter sich aber darüber beschweren, dass ihre Führungskräfte Werte und Leitbilder nicht leben, sich manchmal sogar konträr dazu verhalten. Führungskräfte ihrerseits beklagen, dass das Management sich nicht nach den Werten und Leitbildern richtet, sondern im täglichen Handeln seine eigenen Regeln lebt.

Warum ist das so? Warum fällt es Unternehmen so schwer, die mit viel Kraft und hohen Investitionen etablierten Werte und Leitbilder wirksam werden zu lassen? Es wird hierfür mehr als einen Grund geben. Aus unserer Sicht und Erfahrung fehlt im Prozess der Entwicklung und Implementierung von Leitbildern und Werten oft ein sehr wesentlicher Schritt. Dieser betrifft die Frage, inwieweit jeder einzelne Manager die etablierten Werte und Leitbilder tatsächlich leben kann. Hierfür ist wichtig, inwieweit die

In der Entwicklung von Leitbildern fehlt oft ein wesentlicher Schritt.

BLICKPUNKT KMU

Uta Rohrschneider ist geschäftsführende Gesellschafterin der grow.up Managementberatung und berät nach langjähriger Erfahrung in der Personal- und Führungskräfteentwicklung seit über fünfzehn Jahren Kunden bei der Implementierung eines nachhaltigen Human Ressources Managements.

Werte und Leitbilder mit den in seiner Persönlichkeit verankerten individuellen Werten und Motiven übereinstimmen. Für eine nachhaltige Etablierung von Werten und Leitbildern ist dies ein sehr erfolgskritischer Aspekt.

Die Kluft zwischen Leitbild und Persönlichkeit

Foto: Fotolia – tannene / ZVG

Es ist leicht nachvollziehbar, dass ein Mensch, der in seiner Persönlichkeit sehr beziehungsund teamorientiert ist und den häufigen, umfassenden Austausch mit anderen schätzt, einer Leitbildaussage wie «Wir kommunizieren offen und geben Informationen umfassend weiter» leicht zustimmen und diese umsetzen kann. Was aber, wenn ein Mensch in seiner Persönlichkeit sehr introvertiert ist ? Für ihn hat umfangreiche Kommunikation mit vielen Menschen nur eine begrenzte Attraktivität und er schätzt die soziale Ruhe. Dementsprechend wird dieser Mensch nicht häufig von sich aus ausführliche Kommunikationssituationen suchen und gestalten. Einen Unternehmenswert, der eine häufige und umfangreiche Kommunikation fordert, wird er nur schwer aus eigener Motivation erfüllen können.

Sind die persönlichen Werte eines Managers BLICKPUNKT KMU

konträr zu den Aussagen in den Führungs- und Unternehmenswerten, wird der Manager unbeabsichtigt immer wieder dagegen verstossen und sich im schlimmsten Fall sogar entgegengesetzt verhalten. Dies ist kein bewusstes, absichtliches Handeln. Sein persönliches Wertesystem gibt ihm etwas anderes als richtig und wichtig vor. Dies beeinflusst unsere Emotionen und unser Denken – und damit unser Handeln – viel stärker (und vor allem unbewusst) als ein gedrucktes Leitbild. Vielleicht passieren gerade deswegen in Unternehmen Dinge, die von Mitarbeitern und Führungskräften dahingehend interpretiert werden, dass die «Werte» dann «wohl doch nicht so wichtig sind».

Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen führt für die Arbeit an den Unternehmenswerten einen Grossgruppen-Workshop mit allen Führungskräften durch. Der Hauptgeschäftsführer nimmt nicht am Workshop teil, er hat einen «wichtigeren» Termin. Wie würden Sie dies interpretieren? Vielleicht als: «Die Werte sind etwas für andere aber nicht für ihn – und damit insgesamt nicht so wichtig». Dieses Signal macht es fast unmöglich, dass die Führungskräfte die Werte als etwas Ernsthaftes und Wichtiges an ihre Mitarbeiter kommunizieren oder dass sie ihnen die Werte vorleben. Jede Führungsebene hat eine wesentliche Vorbildfunktion für die nachfolgende. Nur wenn das obere Management die Werte lebt, werden sich die nachgeordneten Führungskräfte und über sie hinaus die Mitarbeiter daran orientieren.

Die Bedeutung der 16 Lebensmotive Was bedeutet das für eine wirksame und nachhaltige Etablierung von Werten und Leitbildern? Bei der Etablierung von Leitbildern und Werten kann sich das Management davor schützen, in die beschriebenen Fallen zu tappen, wenn jeder einzelne Manager sich mit seinen persönlichen Werten und Motiven auseinandersetzt. Ein Abgleich von Leitbild und persönlichem Wertesystem gibt den Beteiligten die Chance, zu erkennen welche Werte wer im Managementteam leicht aus sich selbst heraus leben kann und welche nicht – bevor Fehler

Expertenwissen passieren. Um diese, die Persönlichkeit kennzeichnenden Motive und Werte für sich selbst zu erkennen, bietet Prof. Steven Reiss mit seiner Theorie der 16 Lebensmotive eine leicht handhabbare und gut umsetzbare Möglichkeit, das persönliche Motivations- und Wertesystem zu verdeutlichen und in den Prozess der Leitbildarbeit im Unternehmen zu integrieren.

Das Reiss-Motivations-Profil beschreibt anhand von 16 intrinsischen Motiven, den sogenannten Lebensmotiven, die Motivations- und Wertestruktur eines Menschen. Die 16 Lebensmotive hat jeder Mensch – aber in unterschiedlichen Ausprägungen. Bei einem Motivationsprofil unterscheidet man zwischen einer stark grünen, einer neutralen (oder gelben) und einer stark roten Ausprägung. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass es grundsätzlich keine richtigen und falschen, keine guten und schlechten Motive oder Motivausprägungen gibt. Jede Ausprägung und jedes Motiv sind gleich wichtig und gleich richtig. Die unterschiedlichen Ausprägungen machen lediglich deutlich, dass unterschiedliche Verhaltensweisen, Rahmenbedingungen, Werte für verschiedene Menschen eine persönlich hohe Bedeutung haben. Menschen werden sich immer so verhalten, dass sie die für sie bedeutungsvollen Motive für sich erfüllen können. Dies geschieht unbewusst und unterliegt nur zu einem begrenzten Anteil unserer bewussten Steuerung. Ein Mensch mit einem grünen Beziehungsmotiv wird Situationen aufsuchen und gestalten, in denen er viel kommunizieren kann. Dann geht es ihm gut, weil er sein Motiv befriedigt und sich entsprechend seiner Werte verhalten hat. Ein Mensch mit einem roten Beziehungsmotiv wird diese Situationen meiden oder kurz halten, da es ihm in einer Situation der sozialen Zurückgezogenheit gut geht. Er schätzt den gezielten inhaltlich-fachlichen Austausch, ist aber kein grosser Freund von Small-Talk.

Nachhaltigkeit durch die 16 Lebensmotive Erfolgt vor der Implementierung des Wertesystems ein Abgleich der persönlichen Wertelandschaft des Managements mit den erarbeiteten Werten, kann geprüft werden, welche Werte und Leitsätze von jedem Einzelnen und vom Managementteam leicht vorgelebt werden können (weil sie dem persönlichen Wertesystem

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entsprechen), und bei welchen Werten dies weniger gut klappt (weil sie vielleicht sogar konträr zum persönlichen Wertesystem sind). Die Gesamtübersicht des Managementteams macht darüber hinaus deutlich, in welchen Motiven die Manager sehr ähnlich fühlen, denken und handeln und in welchen Motiven sie sich deutlich unterscheiden. In den Motiven, in denen eine hohe Ähnlichkeit in der Ausprägung vorhanden ist, besteht für das Managementteam die Gefahr, durch die gemeinsam getragenen Werte zu einseitig zu agieren. Wird in einem Managementteam deutlich, dass alle Manager über eine stark ausgeprägte Machtmotivation (Streben nach Entscheidung, Einflussgestaltung, Steuerung, Führung und Kontrolle) verfügen, wird dieses Managementteam grosse Schwierigkeiten haben, einen Wert- oder Leitsatz wie «Wir teilen Verantwortung und beziehen unsere Mitarbeiter in Entscheidungen ein» zu leben. Dieses Managementteam verfügt über eine hohe Entscheidungsfreude, es wird Entscheidungen sehr schnell treffen und immer wieder den Prozess, nachgeordnete Führungskräfte oder Mitarbeiter einzubeziehen, «vergessen». Als Folge daraus erleben Führungskräfte und Mitarbeiter, dass sie nicht einbezogen werden und somit der Leitsatz vom oberen Management nicht erfüllt wird. Das kann wiederum zur Folge haben, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte verärgert aus Entscheidungsprozessen zurückziehen, ihre Eigeninitiative hinsichtlich Entscheidungen minimieren, da sie letztendlich vom Management doch immer die letzte Entscheidung vorgegeben bekommen. Dies wiederum führt bei den handelnden Managern zum Eindruck, dass Führungskräfte und Mitarbeiter nicht entscheidungsfreudig sind, sie alles selber entscheiden müssen und ohne sie nichts funktioniert.

Bewusstes Handeln als Erfolgsrezept Damit ist ein Teufelskreis eröffnet, an dem die Umsetzung von Werten und Leitbildaussagen in vielen Unternehmen scheitert. Dieses Beispiel soll nicht bedeuten, dass ein Leitsatz wie «Wir teilen Verantwortung und beziehen unsere Mitarbeiter in Entscheidungen ein» in einem Unternehmen mit vielen machtmotivierten Managern nicht etabliert werden kann.

Viel-mehr soll es verdeutlichen, dass es für das obere Management von zentraler Bedeutung ist, sich der individuellen, persönlichen WerteBLICKPUNKT KMU

Henrieke Flachmann ist Psychologin und als Beraterin und Trainerin bei der grow.up tätig. Sie unterstützt Kunden unterschiedlicher Branchen in der Konzeption und Durchführung von Trainings, Workshops und personaldiagnostischen Verfahren. www.grow-up.de

und Motivationslandschaft bewusst zu sein, um bewusste Entscheidungen hinsichtlich unternehmerischer Werte- und Kulturaussagen treffen zu können. Dazu gehört auch, dass das Managementteam und jeder einzelne Manager für sich prüft: «Was bedeutet vor meinem persönlichen Motivationsprofil ein Wert, ein Leitsatz für mich und mein persönliches Handeln?» Stellen die Manager fest, dass bestimmte Werte konträr zu ihrem persönlichen Wertesystem stehen, sind sie gefordert, für sich bewusste Verhaltensstrategien zu erarbeiten, die es ihnen ermöglichen, die unternehmerischen Werte dennoch als Vorbild zu leben, damit die Chance besteht, sie im Unternehmen zu etablieren.

Hat das Managementteam verstanden, dass bestimmte Werte von dem ein oder anderen Mitglied nur über bewusstes Handeln umgesetzt werden können, wird deutlich, dass das Managementteam gefordert ist, die nachgeordneten Führungskräfte anzuleiten dieses Vorgehen – die Leitbildaussagen als Vorbild für die Mitarbeiter im persönlichen Verhalten umzusetzen – zu realisieren. Deren Werte- und Motivationslandschaft wird auch nicht in jedem Fall mit den Unternehmenswerten übereinstimmen.

Erfolgsrelevant ist hier, dass das Management :

• die etablierten Werte im eigenen Verhalten tatsächlich umsetzt und vorlebt • bewusste Verhaltensstrategien für die Leitsätze erarbeitet, die konträr zur persönlichen Motivation und Wertelandschaft sind • «Wertewächter» benennt, die auf die Umsetzung einzelner Werte im Unternehmen achten • mit den nachgeordneten Führungskräften erarbeitet, wie sie die Werte in aktives Handeln umsetzen können • allen Führungskräften die Bedeutung ihrer Vorbildfunktion vermittelt und diese einfordert • die Umsetzung im Alltag kontrolliert und dazu Feedback gibt • Mitarbeiter befragt, wie sie die Umsetzung der Werte erleben • die Umsetzung der Werte als Kriterium in die Jahresbewertung aufnimmt.

Fazit Ein Abgleich der etablierten Unternehmensleitbilder und -werte mit dem persönlichen Motivations- und Werteprofil hat im Vergleich zu allen anderen Massnahmen ein sehr geringes finanzielles und zeitliches Investment, jedoch einen umso grösseren Nutzen. ●

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Expertenwissen

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Grosse Datensätze

Big Data – was wirklich dahinter steckt Big Data-Projekte sind nur etwas für grosse Unternehmen?

Keineswegs – wenn man sie richtig angeht, eröffnen sich gerade für KMU enorme Möglichkeiten.

AUTOR Dr. Marcel Blattner

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ie Idee von Big Data ist einfach.

Sammle Daten aus unterschiedlichen Quellen, extrahiere Muster und Zusammenhänge und nutze diese für einen kompetitiven Vorteil. Big Data ist ein Hype. Die Versprechen von grossen IT-Unternehmen reissen nicht ab und werden immer utopischer. Ein besseres Verständnis für Kunden, Lieferanten, interne Prozesse, ja der Welt an und für sich, soll durch Algorithmen, welche in einem Daten-Ozean fischen, spontan das Licht der Welt erblicken.

Big Data klingt einfach gut und jeder möchte mitmachen. IT-Firmen verkaufen gerne komplexe Infrastrukturen, Berater verkaufen ihr «Know-how» und schreiben bis zum Umfallen Konzepte, in denen man nachlesen kann, dass mit den neuen Tools die Kristallkugel endlich Realität geworden ist. Selten aber steht in diesen Konzepten, wie man diese Kristallkugel befragt oder was für Antworten überhaupt möglich sind.

Big Data und die drei Vs Auf der anderen Seite sind durch die Entwicklung neuer Algorithmen und alternativer Speichermodelle sowie die Möglichkeit, Daten aus unterschiedlichsten Quellen anzuzapfen, neue Potenziale entstanden. Wer kann diese nutzen?

Es sind nicht nur die grossen Unternehmen, die davon profitieren können, sondern eben gerade auch KMU. Warum soll das so sein? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich zuerst damit auseinandersetzen was Big Data wirklich ausmacht, wo die Grenzen liegen und wie ein Big Data-Projekt angegangen werden muss.

Big Data wird «volkstümlich» durch die drei Vs definiert: Volume, Velocity, Variety. Volume meint grosse Datenmengen (Petabytes), Velocity meint sich schnell ändernde Daten und Variety bezieht sich auf die verschiedenen Formate (Fotos, Text, Tabellen usw.), welche aus unterschiedlichen Quellen, zum Beispiel sozialen Netzwerken, stammen können. Gehen wir einmal davon aus, dass ein Unternehmen die BLICKPUNKT KMU

Dr. Marcel Blattner ist Institutsleiter des Laboratory for Web Science (LWS) der Fernfachhochschule Schweiz. Nach dem Erwerb des Doktortitels in theoretischer Physik hat er sich auf die Forschung über Empfehlungssysteme, komplexe Netzwerke und die Verarbeitung grosser Datensätze spezialisiert. www.lws.ffhs.ch

Gesammeltes Wissen.

Wie aus Daten verwertbare Informationen werden.

drei Vs erfüllt. Damit hat man natürlich noch nichts gewonnen. Um die gesammelten Daten zu nutzen, muss man entsprechende Analysen und Algorithmen auf die Daten loslassen, die Resultate aggregieren, die neuen «Insights» extrahieren und den entsprechenden Entscheidungsträgern im Unternehmen so vorlegen, dass fundierte und strategisch sinnvolle Entscheidungen gefällt werden können.

Der Zeit-Pfeil geht also von der Speicherung der Daten zu den geschäftsrelevanten Prozessen. Das Potenzial der meisten Big Data-Projekte stirbt aber genau mit dieser Vorgehensweise.

Dies liegt unter anderem daran, dass oft nicht verstanden wird, was konzeptionell wichtig ist für ein Big Data-Projekt. Verschiedene Irrglauben sind im Umlauf, welche die oben geschilderte Vorgehensweise noch begünstigen.

beurteilt werden, tragen die Daten über alle Beurteilungen wenig Informationen, da man diesen Informationsgehalt schon erhält, wenn man nur einige Beurteilungen kennt (denn es sind ja alle fast gleich).

Irrglaube 1: Generalisierbarkeit

Irrglaube 4: Einfach mal schauen

Die Idee, dass ein erfolgreiches Big Data-Projekt in der Pharma-Industrie auch auf die Telekom-Branche übertragen werden kann, klingt einfach verlockend. Fakt ist aber, dass dies mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt ist. Daten sind immer kontextabhängig und als solche in ein Prozess-Umfeld eingebettet.

Strategien, welche für ein Unternehmen funktionieren, sind noch nicht einmal zwingend auf andere Unternehmen übertragbar, selbst wenn diese in der gleichen Branche tätig sind. Daten sind immer das Ergebnis von kontextabhängigen Prozessen. Es ist deshalb einleuchtend, dass die Analysen der Daten dementsprechend auch kontextabhängig sind. Dies lässt für generalisierte Methoden und Strategien nur einen sehr beschränkten Spielraum zu.

«Wir haben die Daten. Da muss doch was drinstecken. Schauen wir mal.» Diese Haltung ist in Big Data-Projekten weit verbreitet. Man nennt dies im feudalen Neudeutsch: explorativ. Wahrscheinlich findet man auch eine ganze Menge. Aber ist das von Interesse? Und wer entscheidet, ob dies von Interesse ist? Einfach mal schauen führt zu gar nichts!

Irrglaube 2: Die Menge macht's

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Mehr Daten bedeuten auch mehr Informationen und damit ein höheres Potenzial, um verborgene Zusammenhänge zu entdecken. Diese Gleichung geht leider nicht auf, da Daten nicht mit Informationen gleichzusetzen sind. Ein Beispiel soll dies illustrieren: Benutzer einer E-Commerce-Plattform können Produkte beurteilen. Falls die Produkte alle sehr ähnlich BLICKPUNKT KMU

Irrglaube 3: Keine Theorie nötig «Big Data-Projekte sind theoriefrei. Es ist egal, ob wir die von Algorithmen gefundenen Zusammenhänge verstehen (können). Wir brauchen die kausalen Zusammenhänge nicht mehr zu verstehen oder zu hinterfragen. Die Korrelationen werden es schon richten und reichen aus.» Dieser Annahme liegt der Irrglaube zugrunde, dass statistische Probleme, die bei kleineren Datenmengen auftreten, einfach verschwinden. Das Gegenteil ist der Fall. Die Probleme potenzieren sich mit der Datenmenge.

Irrglaube 5: Technologie genügt «Wir stellen eine Big Data-Infrastruktur ins Haus. Der Rest ergibt sich schon.» Das ist die schlimmste Haltung, welche man bei solchen Projekten an den Tag legen kann. Technologie soll dann alles andere triggern. Das ist unmöglich, da Big Data-Projekte im Kern interdisziplinären Charakter haben. Um von Daten zu neuen Erkenntnissen zu kommen, braucht es Spezialisten aus unterschiedlichen Gebieten.

Es braucht neben dem IT- und Analyse-Crack vor allem auch Leute aus dem Marketing, Verkauf und weitere Entscheidungsträger. Kurz: Es braucht ein heterogenes Team!

Irrglaube 6: Automatisierung «Haben wir erst mal eine Plattform etabliert, läuft alles automatisch und die Algorithmen

Expertenwissen

Schlüsselfaktor Kern-Team Im Mittelpunkt steht die Organisation – das Data Scientist-Team. Dieses Team umfasst Spezialisten aus unterschiedlichen Gebieten. Typischerweise enthalten diese Teams acht bis zwölf Personen. Das Data Scientist-Team deckt dabei den ganzen Makro-Zyklus von der geschäftsrelevanten Frage bis zur Interpretation der Resultate ab. Der Start eines Big Data-Projektes wird einzig und allein durch strategisch relevante Fragestellungen initiiert. Diese Frage(n) bestimmen die Architektur und die Analyseverfahren entscheidend mit, denn nicht jede Architektur (wie z. B. Hadoop) ist geeignet für jede Fragestellung und die zu bewältigenden Analyseverfahren. Innerhalb dieses Zyklus soll nun explorativ gearbeitet werden. Dies macht jetzt Sinn, da ein klar formuliertes Ziel die Bandbreite angibt, innerhalb welcher «gespielt» werden darf. Der Zyklus soll möglichst schnell und mehrmals durchlaufen werden. Die Devise lautet: fail early. Dies stellt sicher, dass unterschiedliche Ansätze innerhalb von vernünftigen Zeiträumen verglichen werden können.

Durch diese Vorgehensweise wird ein Big DataProjekt natürlich «technisch entmystifiziert».

Damit fallen aber auch die Hemmschwellen für KMU. Big Data-Projekte verlangen primär nicht nach Unmengen an Daten und komplexen

Interpretation

Business Frage

Daten Beschaffung

Visualiserung Wissensgenerierung

Data Scientist Team Daten Normalisierung

Model Assessement

Number Crunching

werden die neuen Erkenntnisse am Laufmeter produzieren.» Dieses Märchen hört man manchmal tatsächlich auf Konferenzen rund ums Thema Big Data. Es sei hier deutlich gesagt, dass die menschliche Interpretation und Kreativität bei Big Data-Projekten die entscheidenden Momente sind. Wissen kann (noch) nicht automatisiert aus Daten extrahiert werden. Was extrahiert werden kann sind Korrelationen, nicht mehr und nicht weniger!

Das Gesagte legt nahe, dass die Technologie bei Big Data-Projekten nicht der primäre Treiber sein darf. Entscheidend für den Erfolg oder den Misserfolg sind die Organisations-Strukturen und geschäftsrelevanten Fragestellungen, welche im Mittelpunkt stehen müssen. Was sollen die Daten überhaupt beantworten? Welche Strukturen müssen gegeben sein, um an diese Antworten zu kommen? Und wie misst man, wie gut potenzielle Antworten sind? Welche Spezialisten braucht es schlussendlich, um aus Daten einen kompetitiven Vorteil zu generieren?

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Modeling

Infrastrukturen, sondern nach agilen und heterogenen Projekt-Teams, welche sich einer strategisch wichtigen Frage annehmen und mögliche Antworten in den Daten suchen.

Data Scientist gesucht Gerade KMU haben hier oft einen entscheidenden Vorteil. Schlankere Strukturen fördern die nötigen Anpassungen, um entsprechende Teams zusammenzustellen. Oft sitzen die Spezialisten schon in den Unternehmen (Kommunikation, Marketing, Strategie usw.). Was aber häufig fehlt, ist ein Spezialist im Bereich Data-Modelling, Algorithmik und Statistik.

Bei der Rekrutierung solcher Leute muss darauf geachtet werden, dass das, was im CV steht, auch wirklich umgesetzt werden kann.

Es ist deshalb naheliegend, diese Leute zu testen, indem man sie zum Beispiel auf eine Kaggle-Kompetition ansetzt oder ihnen anonymisierte Unternehmens-Daten gibt, mit denen sie ihr Können unter Beweis stellen können.

Leider ist dies nötig, da es im Moment sehr hip ist, Data Scientist in sein CV zu schreiben.

Papier ist bekannterweise geduldig!

Das geschilderte Vorgehen enthebt niemanden von der Aufgabe die statistisch ermittelten Resultate sorgfältig zu beurteilen. Es befreit auch nicht von der Pflicht, gefundene Muster zu hinterfragen oder dem ehrlichen Bestreben, Zusammenhänge verstehen zu wollen.

Big Data-Projekte können zu neuen Erkenntnissen führen, wenn die entsprechenden Strukturen in einem Unternehmen geschaffen werden. Daten sind ein Asset wie Personal.

Man soll diesem entsprechend die nötige Aufmerksamkeit schenken. ●

Makro-Zyklus in Big Data-Projekten 1. Am Anfang steht die geschäftsrelevante Fragestellung.

Relevante Datenquellen werden identifiziert. Die Daten werden für die entsprechenden Analyseverfahren (Modelle) ausgerichtet.

2. Danach werden die untersuchten Modelle verglichen und bewertet.

3. Schliesslich werden die Resultate visualisiert und entsprechende Konklusionen für die entsprechenden Fragestellungen werden abgeleitet.

Der Zyklus wird typischerweise mehrmals durchlaufen.

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Expertenwissen

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Health Leadership

Gesunde Führung im 21. Jahrhundert Führungskräfte werden sich in Zukunft daran messen lassen müssen, inwieweit sich ihr Führungsverhalten vor dem Hintergrund aktueller Trends und Entwicklungen als effektiv erweist. Mit dem Wandel der Arbeitswelt haben sich auch die Anforderungen an die Führungskräfte verändert.

AUTOREN Marie-Theres Hofmann UND Ruedi Josuran

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ührungskräfte nennen als häufigste Belastungen im Alltag den starken Erfolgs-, Termin- und Zeitdruck sowie die ständige Erreichbarkeit und zunehmende Arbeitsverdichtung.

Hinzu kommen häufige Unterbrechung der Arbeit, Informationsflut, Verlust an Handlungsfreiheit, kürzer werdende Planungs- und Veränderungsphasen, Überforderung durch Komplexität, Ad-hoc-Entscheidungen sowie operativer Aktionismus (Aktivitäten ohne Konzept).

Unsicherheit durch Umwälzungen Basierend auf der Studie «Creative Work – Business der Zukunft» (2007, Imke Keicher und Kirstin Brühl vom Zukunftsinstitut) wird sich die Arbeit grundlegend ändern und dieser Wandel unsere gesamte Gesellschaft berühren.

Eine neue Arbeitskultur wird sich verbreiten.

Die Zeiten der sicheren Vollzeit-Lebensanstellungen, Ärmelschoner und Stechkarten sind längst vorbei. Arbeiten wird mehr und mehr selbstverantwortliches Agieren, Planen und Konzipieren auch ausserhalb fester Bürozeiten und Bürogebäude. Die Umwälzungen sind enorm und erzeugen viel Unsicherheit. Denn während die alte Arbeit schwindet, was unüberhörbar beklagt wird, sind die Konturen der neuen Arbeit noch unklar.

Die Charakteristika der neuen Arbeit: • Kreativität als zentrales Persönlichkeitsmerkmal (= Zukunftskompetenz) • Flexible Arbeitszeiten (eigene Zeiteinteilung, keine Störung durch Kunden oder Kollegen)

• Flexibler Arbeitsort (Ort der Ruhe und Inspiration) • Bezahlung nicht mehr nach Anwesenheit, sondern nach Leistung • Arbeit als Sinnstifter • Life Balance: Arbeiten und Leben kommen wieder zusammen.

Qualifizierte Mitarbeitende bevorzugen heute Unternehmen, die einen modernen Führungsstil und eine gesunde Unternehmenskultur aufweisen. Die bisher vorherrschende Fokussierung auf Unternehmenszahlen und -erfolg haben unter anderem zu einem rapiden Anstieg arbeitsplatzbedingter Erkrankungen wie Burn-out geführt, welches immer häufiger auch Führungskräfte selbst betrifft.

Der rein konzeptionelle Planer, der nach Kompetenz und Wissen strebt, wird vom kreativen und kollegialen Katalysator, der auf das Wachstum des Unternehmens und der Förderung der Mitarbeitenden abzielt, abgelöst. Der Katalysator ist eine innovative Führungspersönlichkeit, welche sich um humanitäre Aspekte bemüht, Menschen begeistern kann, sich um Sinnzusammenhänge bemüht, Anerkennung vermittelt und nach der Maxime lebt: Motivation der Mitarbeitenden steigert die Produktion.

Was ist «gesunde Führung»?

In den Hernstein-Reports werden regelmässig 300 Führungskräfte in Unternehmen ab 100 Beschäftigten in Österreich, Deutschland und der Schweiz befragt. Im Hernstein Management Report Nr. 2/2013 zum Thema

Qualifizierte Mitarbeitende bevorzugen heute Unternehmen mit gesunder Kultur.

BLICKPUNKT KMU

Zu den Autoren Marie-Theres Hofmann ist geschäftsführende Inhaberin, Ruedi Josuran leite die Kommunikation der BGM Forum Schweiz GmbH. Das Unternehmen entwickelt und integriert Konzepte für betriebliches Gesundheitsmanagement und setzt diese um. www.bgm-forum-schweiz.ch

«Aufgaben und Grenzen von gesundheitsorientiertem Führen» bestätigten 73 Prozent der befragten Führungskräfte den hohen Stellenwert von Gesundheit und Führung in ihren Unternehmen (82 Prozent in Schweizer Unternehmen). Zu den «Gesundmachern» gehören laut Hernstein-Umfrage: • Anerkennung und Wertschätzung (56%) • Klare und eindeutige Zielsetzung (17%) • Freiräume für selbstbestimmtes Arbeiten schaffen (12%) • Konflikte kompetent lösen (11%).

Der Führungsstil im 21. Jahrhundert

Foto: Fotolia – hanaschwarz / ZVG

Zu «Gesundheit» als Führungsaufgabe gehört auch der eigene Umgang mit der Gesundheit und mit stressauslösenden Faktoren. Führungskräfte dienen anderen Beschäftigten als Vorbild, auch hinsichtlich ihres eigenen Gesundheitsverhaltens (z. B. Sport, eigene Pausengestaltung, Erreichbarkeit ausserhalb der Arbeitszeiten). Einem Vorgesetzten, der selbst stressbedingt Anzeichen einer dauernden Überforderung aufweist, wird es sicherlich schwerer fallen, die Gesundheit und Überlastung anderer Beschäftigter zu erkennen und darauf einzugehen, als einem gesunden und ausgeglichenen Vorgesetzten.

Wenn Führungskräfte bezüglich des verantwortungsvollen Umgangs mit der eigenen Gesundheit eine Vorbildfunktion einnehmen, beinhaltet diese gesunde Selbstführung: Gesundheitsorientierte Selbstführung ist Vorbild und Anregung für die Beschäftigten zugleich, sich ebenfalls gesundheitsförderlicher zu verhalten.

Diesen Anspruch aushalten und ihm gerecht werden kann nur, wer selbst klare Werte hat. Fredy Hausammann, Unternehmer und AMROP Board Member, ist einer der Vordenker von Personal Governance. Personal Governance ist das persönliche Pendant zu Corporate Governance. Sie ist eine Orientierungs- und Steuerungshilfe, ein psychologischer Vertrag mit sich selbst, für die Art und Weise, wie man sein Leben und seine BLICKPUNKT KMU

Geschäfte führt. Eine gut funktionierende Personal Governance ist von einem klaren Wertesystem getragen und verantwortungsethisch ausgerichtet: Sie erfordert die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbsteinschätzung und Selbstregulation und das Erkennen der eigenen Grenzen. Als Manager das adäquate Mass der Belastung bei sich und bei anderen wahrzunehmen, und sich selbst und andere beim Umgang mit Stressoren wirkungsvoll zu unterstützen, ist eine zentrale, eng mit der Personal Governance verknüpfte Herausforderung.

Dies verlangt den bewussten Umgang mit belastenden Situationen und die Fähigkeit, passende Bewältigungsstrategien zu entwickeln und anzuwenden.

Zudem bedingt es die Fähigkeit, seine Probleme mit anderen teilen zu können und sich frühzeitig (besser präventiv als kurativ) persönliche Beratung, Unterstützung und Entlastung zu holen. Die Selbstsorge im Sinne der Persönlichkeitsentwicklung und der permanenten, auf ganzheitliche Entwicklung ausgerichteten Weiterbildung ist zentral.

Gesunde Führung mal zwei Letztlich hat gesunde Führung zwei Ausprägungen: gesunde Mitarbeiterführung und gesunde Selbstführung. Gesunde Mitarbeiterführung beinhaltet, dass Führungskräfte sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden verantwortlich fühlen, auf gesundheitliche Warnsignale achten und ihnen in puncto Gesundheit ein gutes Vorbild sind. Gute Mitarbeiterführung, also eine Kombination aus zielorientierter und inspirierender Führung, bildet das Fundament für den Erhalt und die Förderung von Gesundheit im Unternehmen. ●

Expertenwissen

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Innere Selbstgespräche

Sich selbst zuhören lernen Wir alle tragen verschiedene grundlegende Charakterzüge in uns.

Besser auf unsere inneren Selbstgespräche zu hören hilft dabei, diese Eigenschaften zu verstehen und gewinnbringend einzusetzen.

AUTOR Urs R. Bärtschi

haben echt keinen Bock auf diese Rennerei!»

Erstaunt blickt Susi Geschäftig in ihre Gesichter und realisiert, dass sie tatsächlich ihre Kolleginnen alle paar hundert Meter zur Eile antreibt. Dass ihre Schritte immer ein bisschen schneller sind, getrieben von dem Wunsch, Neues zu entdecken und zu erleben. In der Marketing-Sitzung liess man sie gewähren, jetzt aber streiken die erschöpften Kolleginnen – «für heute genug» – die klare Botschaft.

Susi Geschäftig stimmt ein inneres Selbstgespräch an. Schnell sein war schon immer ihr

Foto: Fotolia – lassedesignen / ZVG

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rankfurt – seit Stunden sitzt Susi Geschäftig im Marketing-Meeting.

Ihre kreativen, innovativen Beiträge werden wertgeschätzt und sind notwendig, um das neue Produkt zu lancieren. Das Meeting wird erfolgreich beendet. Schon seit Wochen hat sie sich genau vorgenommen, was sie in der Metropole noch besuchen und sehen will. Schon eilt sie los – im Schlepptau drei Geschäftskolleginnen.

An der dritten Sehenswürdigkeit stoppen die drei ihre Anführerin entnervt: «Hör mal, wir

BLICKPUNKT KMU

Urs Bärtschi Seminarleiter, Laufbahnberater und Coach BSO, Theologe, übte über viele Jahre Ausbildungs- und Führungsfunktionen aus und ist seit mittlerweile 20 Jahren als Coach und Berater tätig. Seine Spezialgebiete sind Persönlichkeitsentwicklung, Coaching von Führungskräften und Konfliktmanagement. www.ich-bin-mein-eigener-coach.ch

Thema. In der Kindheit ärgerte sich der Bruder, weil sie die 100 Meter schneller lief als er.

Im Geschäft ist sie meist bedeutend schneller als ihre Teamkollegen. Blitzschnell sind ihre Impulse, ihr Denken, ihr Handeln. Geduldig sein – ein mühsames Unterfangen. Jetzt und sofort ist ihre Devise. Ausdauer und Innovation ihr Kennzeichen.

Das Wissen um die eigenen personalen Attribute und die der Mitarbeiter ist im heutigen Business- und Projektalltag unerlässlich. Die vielseitigen und komplexen Arbeitsbereiche verlangen eine Topbesetzung, um erfolgreich agieren zu können. Die wichtigste Frage muss deshalb lauten: Ist die richtige Person am richtigen Platz und kann die verantwortliche oder einzustellende Person in ihren personalen Attributen die Aufgaben zur Zufriedenheit erledigen? Um diese Frage zuverlässiger beantworten zu können, unterscheiden wir vier Grund-Charaktertypen: den Geschäftigen, den Konsequenten, den Freundlichen und den Gemütlichen. Die eingangs vorgestellte Susi Geschäftig ist eine typische Repräsentantin ihres Typs.

Selbstreflektion und Selbstcoaching

Das Wissen um die eigenen Attribute ist im Businessalltag unerlässlich.

BLICKPUNKT KMU

Selbstreflektion beginnt in der Wahrnehmung der Art, wie ich Dinge tue, mein Leben gestalte, wie ich denke und was die inneren eigenen Dialoge sind. Daraus ergibt sich die Wahrheit über mein Sein, mein Denken, meine Antriebe und meine Lebensgestaltung. Hierzu kann das Umfeld wie bei Susi Geschäftig wichtige Impulse geben. Im Selbstcoaching könnte Susi Geschäftig deshalb daraus erschliessen, wann und wo ihre personalen Attribute voll zur Wirkung kommen und zum Erfolg führen und wann sich erfolgreich eine Selbst- und Fremdentlastung einsetzen lässt. Ganz nach dem Motto: Nicht jede Idee muss jederzeit umgesetzt werden. Sie ist fähig, durch das Selbstcoaching ihre Impulse und Ideen situativ zurückzunehmen oder erfolgreich einzusetzen. Zeit spüren und geniessen, alleine oder mit Freunden, wäre dabei ein toller Gewinn.

Die vier Grundtypen und ihre Mischformen Jede Person hat grundsätzlich Zugang zu allen Grundrichtungen. Aber nicht alle sind zu gleichen Teilen in ihr angelegt. Es gibt Menschen, die sich insbesondere in einer Grundrichtung wiedererkennen. Sie kennen eigentlich fast «nur» die eine Art zu Denken und zu Handeln. Andere entdecken zwei der Grundrichtungen in sich als starke Komponenten. Wiederum andere machen sogar alle vier in sich aus. Meist «beklagen» sich diese über mangelnde Entscheidungsfähigkeit in ihrem Leben und ähnlich gelagerte Dinge.

Was bei vier aktiven inneren Dialogrichtungen ja auch nicht verwundern kann…

Selbstcoaching am Beispiel eines «Zweiers» Kurz zur Veranschaulichung das Beispiel eines «Zweiers», also einer Person mit zwei Grundrichtungen, in diesem Fall vorwiegend «freundlich» und «konsequent»: Die eine kann nicht nein sagen (freundliche Grundrichtung) und lädt sich stets neue Aufgaben auf, die andere (konsequente Grundrichtung) will «wenn schon, denn schon» alles perfekt erledigt haben. Dass sich als Ergebnis des steten gegenseitigen Antreibens Dauerbeschäftigung und auch Erschöpfung einstellen, ist vertrauter Alltag. Das Entdecken der beiden untergeordneten Grundrichtungen («geschäftig» und «gemütlich») als durchaus angelegte, wenn auch als unwichtig eingestufte Persönlichkeitsanteile kann hier von entscheidender Wichtigkeit sein. Die Grosszügigkeit des Geschäftigen «einmal durchsehen reicht vollkommen» kombiniert mit der Fähigkeit des Gemütlichen «mach's mal nicht so wichtig» bewusst eingesetzt, ergibt die benötigte Entlastung.

Dies ist die Autonomie durch das Selbstcoaching: Ich erkenne die eigene(n) Hauptgrundrichtung(en), deren Einfluss und Stärke im Arbeits- und Privatleben. Ich werde befähigt, diese zu steuern und erfolg-

Expertenwissen

reich einzusetzen, und wo nötig Entlastung herbeizuziehen. Ich gestalte mein Leben und agiere souveräner in Situationen.

Was bedeutet dies für den Führungsalltag?

«Müller!» – und nun kommt die Anweisung des Chefs, was Müller tun soll. Schauen wir uns die gewählten Worte des Chefs genauer an. Die Formulierung seiner Anweisung wird nämlich exakt seiner Grundrichtung entsprechen, die als ein persönliches Lebens- und Denkkonzept anzusehen ist, also als Teil der Persönlichkeit. Je nach Ausprägung derselben in ihm selbst, wird ein Vorgesetzter seine Forderung in entsprechenden Satzformulierungen vorbringen: «Bringen Sie mir doch schnell das erarbeitete Dossier.» Das ist die Grundrichtung «geschäftig».

«Wann sind Sie fertig? Um welche Uhrzeit habe ich bitte das Dossier?» Das ist die Grundrichtung «konsequent».

«Wenn Sie fertig sind, bringen Sie mir bitte das Dossier.» Das ist die Grundrichtung «freundlich».

«Es wäre nicht schlecht, das Dossier in den nächsten Tagen zu haben.» Das ist die Grundrichtung «gemütlich».

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Nehmen wir den eingangs erwähnten Chef und geben wir ihm die Grundrichtung «freundlich». Obwohl er Druck von einem Kunden hat, der die Offerte – die nur Müller erstellen kann – sofort haben will, wird er seine Anweisung freundlich formulieren und ihn nicht drängen wollen: «Wenn Sie fertig sind, bringen Sie mir bitte das Dossier.» Er will aber auch den Kunden nicht enttäuschen. Dieses Dilemma bringt ihn innerlich in Bedrängnis und schlussendlich könnte das Resultat sein, dass alle – also Müller, er selbst, sowie der Kunde – nicht zufrieden sind.

Die Grundrichtungen der Persönlichkeit sind nicht dazu da, Menschen zu etikettieren. Vielmehr sollen diese mehr Verständnis für die Unterschiedlichkeit des Menschseins führen. Wer Menschen führt, muss sich und andere gut kennen. Dies ergibt eine andere Dimension der Führungskompetenz. Wenn der Einzelne versteht, was für innere Ideen und Ziele zu seiner Handlung führen, kann er solche Situationen auch besser meistern.

Selbstgesprächen zuhören!

Von hohem Nutzen erweist es sich, die eigenen inneren Dialoge, die zu Leitlinien führen, zu hören. Stellen Sie Ihren «Nachrichtensprecher» ruhig mal lauter! Genauso verhält es sich mit dem Spiel auf der inneren Dialog-Bühne. Wenn Sie die einzelnen Auftritte und Stimmen Ihrer Grundrichtungen nicht verpassen möchten, müssen Sie besonders gut auf die «Darsteller» achten.

Jene, die sich im Trubel des Lebens stark machen, in den Vordergrund spielen und auf jene, die in den Hintergrund gedrängt werden. Viele innere Selbstgespräche sind dabei weder grundsätzlich destruktiv noch konstruktiv. «Nur keine Langeweile!» kann das Leben bereichern und gleichzeitig erschöpfen. «Alles oder nichts» kann je nach Lebenslage zu notwendigen Konsequenzen ermutigen oder einen unerwünschten Abbruch einer beruflichen oder privaten Beziehung provozieren.

Gutes Selbstmanagement bedeutet, sein eigener Coach zu sein, sich Ziele zu setzen, besser mit der verfügbaren Zeit umzugehen und Stress effektiver zu managen. Auf zu mehr Autonomie! ●

Urs Bärtschi Ich bin mein eigener Coach Wie Sie innere Gegensätze in Autonomie verwandeln ISBN: 978-3-658-02965-4 Springer Gabler Verlag Preis: CHF 28.90

BLICKPUNKT KMU

Mag. Edda Mally ist freischaffende Gestalterin 51 39 und Dozentin an der IAAC Akademie Salzburg.

Die International Association of Color Consultants/ Desingers wurde 1957 in Holland gegründet, bereits seit 1958 findet das Ausbildungsprogramm unter dem Namen «Salzburger Seminare für Farbe und Umwelt der IACC» statt. www.iacc-akademie.com

Arbeitsplatzgestaltung

Farbe ist mehr als nur Dekoration Die Umgebung am Arbeitsplatz gehört zu den wichtigsten «Lebensräumen» für jeden Menschen. Bei ihrer Gestaltung sollte auch auf die Farbauswahl grossen Wert gelegt werden.

AUTOR Edda Mally

E Foto: Fotolia – kange_one Unde adzicnatasa / ZVG

ine Modellrechnung ergibt, dass der Durchschnittsbürger mindestens 46 000 bis 50 000 Stunden in 30 Jahren (durchschnittliche Arbeitsdauer, die für die Rente oder Pension angerechnet wird) am Arbeitsplatz verbringt.

Daraus ist ganz klar ersichtlich, welche Bedeutung einer guten, wohlüberlegten Gestaltung der Umgebung am Arbeitsplatz in Form und Farbe zukommt. In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, welchen enormen Einfluss alle Arten von Belastungen, wie beispielsweise Überstimulation und vor allem die Unterstimulation, eine ununterbrochene Geräuschkulisse (etwa Maschinen) oder aber die Klimaanlagen mit ihrem ständigen Luftzug auf den Menschen ausüben. Dem Faktor Zeit, also der Dauer des Einflusses der Belastungen auf den arbeitenden Menschen, wird leider kaum Aufmerksamkeit geschenkt.

Architektonische Sachzwänge Meist sind architektonische Veränderungen mit hohem Aufwand verbunden. Viele Sachzwänge wie Platzmangel, begrenzte finanBLICKPUNKT KMU

Expertenwissen zielle Mittel, Einwände oder Bestimmungen des Denkmalschutzes oder Widmungspläne behindern freie Entscheidungen. Umso mehr sollte der geprüfte Farbgestalter über die visuell-ergonomischen, neuropsychologischen, physiologischen und psychologischen Zusammenhänge und Wirkungsweisen von Reizen Bescheid wissen, um Abhilfe zu schaffen. Licht, Farbe und sorgsam gewählte Materialien können die Wirkung architektonischer Sachzwänge nicht vollkommen ausgleichen, aber doch mildern und für Entspannung des Raumklimas sorgen. Wenn man bedenkt, dass zwischen 80 und 90 Prozent aller Sinnesreize über das Auge aufgenommen und verarbeitet werden, liegt es auf der Hand, dass die Funktionstüchtigkeit dieses Organs in besonderem Masse unterstützt, wenn nicht sogar durch gezielte Massnahmen geschützt werden sollte.

Blendungen, Lichtreflexe im Blickfeld oder auf der Arbeitsfläche sind genau so zu vermeiden wie zu grosse Hell-Dunkel- oder zu starke Farbkontraste. Stark gesättigte Farben, die im seitlichen Gesichtsfeld auftauchen, lenken vom Konzentrationsbereich ab und führen oft zu Fehlleistungen der Aufmerksamkeit oder Genauigkeit.

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Arbeitsqualität steigern Die Farben, ihre Beziehung zueinander, ihre Oberflächenstruktur und ihr Erscheinungsbild hinsichtlich der verwendeten Materialien sind entscheidend für die Wirkung eines Raumes, seine Atmosphäre und sein optisches Klima.

Die gesamte Anmutung eines Raums beeinflusst das Wohlbefinden des Menschen, seine Konzentrations- und Kommunikationsfähigkeit und damit die Qualität der zu leistenden Arbeit. Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, besonderes Augenmerk auf die Gestaltung der Arbeitsplätze zu legen; sei es nun ein Büro, der Arbeitsplatz einer Kassiererin, eine Arztpraxis, eine Maschinen-Halle oder ein Krankenzimmer, um nur einige ganz unterschiedliche Beispiele zu nennen. Das gilt für alle Orte, an denen Menschen viel Zeit mit Arbeit verbringen.

Fehler in der Gestaltung des Arbeitsumfeldes werden in den seltensten Fällen bewusst wahrgenommen, und dennoch wirken sie gleichsam wie schleichendes Gift. Vermehrte körperliche Beeinträchtigungen können die Folge sein: Kopfschmerzen, Sehstörungen, Reizbarkeit, Aggressionen, erhöhte Fehlerquoten, Weigerung Überstunden zu machen oder weitere Aufgabenbereiche zu übernehmen (Mehrbelastung), rasche Ermüdbarkeit, Kreislaufstörungen, Konzentrationsschwierigkeiten, Leistungsabfall.

Die Gründe für diese Störungen werden fast immer woanders gesucht oder anderen Faktoren zugeschrieben. Da sich die Auswirkungen von Reizarmut oder Reizüberflutung nur sehr langsam bemerkbar machen, werden gerade diese Aspekte der Raumgestaltung (fast) immer übersehen. Die Belastung und Überreizung nimmt zu, etwa durch die zunehmende Technisierung, Personaleinsparungen und die damit verbundene Sorge um den eigenen Arbeitsplatz, Klimaanlagen, Geräusche ständig laufender Maschinen oder mangelnde Umfeldgestaltung.

Dem steht kein Ausgleich gegenüber, was die Toleranzgrenze hinsichtlich weiterer Belastungen erheblich senkt.

Farbplanung keine Geschmacksfrage Viele unterschiedliche Faktoren am Arbeitsplatz können die Befindlichkeit des Menschen beeinflussen (Soziologie, kulturelle Aspekte, Organisation, Ergonomie, Physiologie, Psychologie).

Sorgsame Analysen geben darüber Aufschluss, BLICKPUNKT KMU

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welche Aspekte den spezifischen Arbeitsplatz belasten und gezielt kompensiert werden sollten oder gar müssen. Die Farbplanung, die auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruht und nicht kurzlebigen Trends oder dem Geschmack einzelner Personen folgt, hilft auf subtile Weise sowohl Überstimulation zu entschärfen als auch Monotonie auszugleichen. Der menschliche Körper ist für die Verarbeitung der Reize, die er über seine fünf Sinne wahrnimmt, von Natur aus konzipiert. Unsere künstliche Umwelt bietet entweder Überstimulation durch zu viel an Reizen, oder – in den meisten Fällen – Monotonie, also zu wenige Impulse, vor allem in farblicher Hinsicht. Dies wiederum bedeutet Stress, bildhaft gesprochen läuft der Körper heiss und verbraucht damit viel Energie, die eigentlich für die Arbeit benötigt würde. Die Farbplanung des einzelnen Arbeitsplatzes muss aus dem allgemeinen Farbkonzept eines Betriebes oder einer Verwaltungseinheit entwickelt werden und mit allen Räumen in direktem Zusammenhang stehen. Dabei spielt die Farbdynamik in beiden Richtungen eine wichtige Rolle! Das heisst aber auch, dass das zu gestaltende Farbklima eines Raumes unmittelbar von dessen Nutzung abhängig ist und auf die Qualität der Anmutung der folgenden Räume einwirkt. Häufige arbeitsbedingte Wegfolgen, Funktionsabläufe, Blickrichtungen mit geringer Bewegung (z. B. die Blickrichtung auf den Bildschirm und das Umfeld oder das Arbeitsobjekt bei der Montage), Orientierungshilfen oder Warnsignale müssen dabei genau so berücksichtigt werden wie das gesamte allgemeine Erscheinungsbild eines Betriebes.

Fehler in der Gestaltung des Arbeitsumfeldes wirken wie schleichendes Gift.

BLICKPUNKT KMU

Richtige Kombination vermindert Stress Es gibt keine allgemein gültigen Farbrezepte, die man einfach kopieren kann. Zu viele unterschiedliche variable Aspekte beeinflussen das

harmonische Farbklima eines Raumes und der Umwelt. Dabei sollte unter Harmonie ausgeglichene Farbspannung verstanden werden und nicht langweiliges Einerlei, das niemandem schadet aber auch niemandem nützt.

Der Mensch reagiert erwiesenermassen auf Licht und damit auf Farbe, bewusst aber auch unbewusst. Prof. Dr. Fritz Hollwich, von der Universitätsaugenklinik Münster, hat 1977 entdeckt, dass nur 25 Prozent des Lichtes, das durch die optische Sehbahn des Auges geleitet wird, für das eigentliche Sehen genutzt werden.

75 Prozent des Lichts gelangen jedoch über den energetischen Teil der Sehbahn zur Hypophyse und den Hypothalamus, die oberste Schaltzentrale des menschlichen Körpers. Die Lichtund Farbstimuli lösen hier, vereinfacht gesprochen, hormonelle Reaktionen aus, die unsere Empfindungen hinsichtlich unserer Umgebung steuern. Diese Entdeckung ist für die Menschheit von so grundlegender Bedeutung, dass Prof. Hollwich dafür den Nobelpreis erhielt.

Richtig geplante Farbkombinationen, und vor allem Farbkontraste, können beispielsweise Entspannung, Abwechslung und Ausgleich bedeuten, die Konzentration fördern und sogar Stress vermindern! Oberstes Ziel des Farbgestalters/Designers sollte die humane Gestaltung der Umwelt des arbeitenden Menschen sein, die ihn unterstützt und seine Motivation, Leistungsfähigkeit, Kreativität und Arbeitsqualität fördert. Alles, was uns umgibt, jede Form von Material (auch Glas, Holz, Beton), hat Farbe. Dieses Medium begleitet uns vom ersten Atemzug unseres Lebens bis zum letzten. Der richtige Einsatz von Licht, Farbe und Material sowie die Position des Arbeitsplatzes im Raum (z. B. Blendung auf der Bildschirm-Oberfläche) verhindern störende Beeinträchtigungen des Arbeitsablaufes. Frank H. Mahnke fasst es treffend zusammen: «Farbe ist also wesentlich mehr als Dekoration.» ●

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Ein Auftritt vor den Medien bedeutet immer eine Herausforderung. Das Medientraining der Gassmann Media AG mit Roland Jeanneret hilft, diese souverän zu meistern und die damit verbundenen Chancen zu nutzen. Neu können Firmen auch Kurse exklusiv für ihre Mitarbeitenden buchen.

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b als Führungsperson in einem Unternehmen, einem Verein, einer Partei oder anderen Organisation: Wer im Licht der Öffentlichkeit steht, sieht sich – häufig unerwartet – mit Anfragen aus dem Medien konfrontiert. Die Devise «nur keine Fehler machen» greift dabei zu kurz, denn jeder Medienkontakt ist eine Gelegenheit, die Positionierung und positive öffentliche Wahrnehmung zu stärken sowie gezielt die eigenen Kernbotschaften in die Öffentlichkeit zu tragen. Die Kom-

munikationsspezialisten der Gassmann Media AG haben ein 1½ tägiges Trainingsprogramm entwickelt, welches die Teilnehmenden effizient und praxisnah auf jeden Auftritt vorbereitet, vom Kurz-Interview mit einem Zeitungsjournalisten bis zur Teilnahme an einer Talkshow im regionalen Fernsehen. Kursleiter Roland Jeanneret bringt es auf den Punkt: «Ich glaube, die meisten Menschen haben wirklich etwas zu sagen. Ich verhelfe ihnen zu Chancengleichheit gegenüber den Kommunikationsprofis. Wer nicht weiss, wie Medien funktionieren, scheitert oft unnötigerweise.» Der unter anderem als ehemaliger Mr. Glückskette bekannte Medien-Experte weiter: «Ich möchte die Teilnehmenden dazu bringen, ihre Inhalte so zu vermitteln, dass das Gegenüber diese nicht nur versteht, sondern begreift. Wir müssen lernen, über Emotionen Geschichten zu erzählen.»

Eigene Programme für Firmen Um ein Unternehmen erfolgreich in der öffentlichen Wahrnehmung zu positionieren, ist eine einheitliche Kommunikation gefragt. Aus diesem Grund bietet die Gassmann Media AG neu

Unter Praxisbedingungen vom Profi lernen: Medientraining mit Roland Jeanneret.

auch an, einen Kurs exklusiv für eine Firma zu veranstalten.

Dies ermöglicht, gezielt auf die Situation des jeweiligen Unternehmens einzugehen und die Inhalte noch spezifischer auf die konkreten Anforderungen abzustimmen. Roland Jeanneret: «Jedes Unternehmen hat seine Kernbotschaften – diese sind aber meistens abstrakt und müssen illustriert und emotional umgesetzt werden.»

Lernen unter Praxisbedingungen Das Angebot der Gassmann Media AG kombiniert theoretische Grundlagen mit praktischen Übungen in einer realistischen Umgebung. Am ersten (halben) Kurstag gibt es Insider-Wissen aus erster Hand: Roland Jeanneret zeigt, wie Medien funktionieren; Bernhard Rentsch, Chefredaktor des Bieler Tagblatts, und Markus Böni, Programmleiter bei TeleBielingue, erläutern die Arbeitsweise und Anliegen von Medienschaffenden. Abgerundet wird der Einblick in die Medienwelt mit einem Rundgang durch den gemeinsamen Newsroom von Bieler Tagblatt, Canal 3 und

TeleBielingue. Der zweite Kurstag dient ganz der praktischen Umsetzung. Die Teilnehmenden erfahren, wie man sich zielgerichtet auf einen Auftritt in Radio oder TV vorbereitet. Das neue Wissen kommt sofort zum Einsatz: Jeder Absolvent gibt sowohl ein Radio-Interview als auch ein Fernseh-Statement ab, direkt im Studio von TeleBielingue. So werden natürliche Berührungsängste schon im Rahmen des Lernprozesses dauerhaft abgebaut.

Roland Jeanneret, mit mehr als 30 Jahren Medien-Erfahrung, analysiert die Auftritte gemeinsam mit den Teilnehmenden. Dieses unmittelbare Feedback trägt entscheidend zum nachhaltigen Erfolg bei: Es gilt, auf sympathische Art Selbstbewusstsein zu gewinnen und mit Klarheit zu überzeugen. Personen bleiben der Öffentlichkeit nur begrenzt in Erinnerung, unverwechselbare Persönlichkeiten dafür umso mehr. Das in seiner Zielsetzung und Ausgestaltung perfekt auf die Bedürfnisse von Führungskräften zugeschnittene Medientraining der Gassmann Media AG unterstützt Sie dabei, schon mit Ihrem nächsten Medienauftritt einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen.

Auf einen Blick

Zufriedene Teilnehmer

Kursort Communication Center Robert-Walser-Platz 7 – 2501 Biel Kursleitung Roland Jeanneret, Medientrainer, Journalist, Moderator und jahrelanger Dozent an der Journalistenschule MAZ Einführung Bernhard Rentsch Chefredaktor Bieler Tagblatt Markus Böni Programmleiter TeleBielingue Kosten CHF 1450.– pro TeilnehmerIn (exkl. 8% MwSt.) inkl. ausführlicher Dokumentation, Begrüssungskaffee, Gipfeli, Mittagessen, Mineralwasser, Studiorundgang, Besichtigung Newsroom Kursdauer 1. Tag 16.00 –19.00 Uhr 2. Tag 09.00 –17.00 Uhr Sprache Kurssprache ist deutsch. Alle praktischen Übungen sind auch in französischer Sprache möglich.

Teilnehmerzahl Maximal 6 Kurstermin 2014 5./6. Dezember 2014 Anmeldung Regula Liniger, Projektleiterin rliniger@gassmann.ch Tel. 032 344 81 99 Internet www.gassmannmedia.ch

«Die Geschäftsleitung der Arnold AG hat das Bedürfnis nach professioneller Medien-Kommunikation erkannt.

Der Kurs bei Gassmann Media AG mit Roland Jeanneret hat einen professionellen Einblick in die Medienwelt geboten. Mit realistischen Praxisbeispielen und vielen wertvollen Tipps haben wir eine gute Grundbasis für einen professionellen Umgang mit den Medien und einen entsprechenden Auftritt erhalten. Darauf möchten wir weiter aufbauen.»

– Werner Sturm, Arnold AG, Wangen a. A. «Das praxisnahe Medientraining war sehr interessant, aber zugegebenermassen auch überaus anspruchsvoll.

Die grösste Herausforderung für die insgesamt 23 Kursteilnehmer unseres Verbandes war das Schlussinterview vor laufender TeleBielingue-Kamera.

All die schwierigen Interviewsituationen, mit denen uns Roland Jeanneret konfrontiert hat, haben uns fit getrimmt für künftige Begegnungen mit Medienschaffenden von Radio, TV und Presse.»

– Daniel Lehmann, Direktor Schweizerischer Baumeisterverband «Das Medientraining der Gassmann Media AG war für mich ausserordentlich interessant. Der Kurs hat mir einen Einblick in die Arbeit der Medienschaffenden erlaubt. Neben ‹theoretischen› Elementen konnten wir viel üben. Diese ungewohnte Situation, vor dem Mikrofon oder im Fernsehstudio vor laufender Kamera Statements abzugeben, hat jeden von uns anfangs etwas ins Schleudern gebracht, war aber sehr lustig und gleichzeitig lehrreich.»

–René Stössel, CEO Posalux AG, Biel/Bienne

Im Gespräch

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Gute Aussichten im weltweiten Wettlauf Der Produktionsstandort Schweiz sieht sich mit unterschiedlichen Herausforderung auf mehreren Ebenen kombiniert. Botschafter Erik Jakob, im SECO für die Standortförderung zuständig, und Produktions-Experte Roman Wolff im Gespräch mit Blickpunkt KMU. AUFGEZEICHNET VON TOBIAS WESSELS

Blickpunkt KMU

Wie beurteilen Sie den Produk-

tionsstandort Schweiz aktuell? Welche Stärken weist er auf, welche Schwächen?

Der Produktionsstandort Schweiz hat eine hervorragende Ausgangslage. Die Schweiz war dank der Textil- und der MaschiEric Jakob

nenindustrie eines der am frühesten industrialisierten Länder, und heute findet erfreulicherweise eine Re-Industrialisierung statt.

Die Schweizer Industrie hat im Gegensatz zu derjenigen anderer europäischer Länder die Krise verhältnismässig gut überstanden. Laut BLICKPUNKT KMU

foto: Fotolia – Grafvision und ikonoklast_hh / ZVG

Re-Industrialisierung.

Die Schweizer Industrie hat die Krise verhältnismässig gut überstanden.

BLICKPUNKT KMU

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Avenir Suisse sind wir pro Kopf gerechnet das am stärksten industrialisierte Land der Welt.

Das kommt nicht von ungefähr. Die Grundvoraussetzungen in der Schweiz sind sehr gut.

Innovation, die Investitionen in Forschung und Entwicklung, sowie das duale Berufsbildungssystem sind dabei wichtige Eckpfeiler.

Früher sagte man, die Schweiz bringe zu wenige Akademiker hervor. Heute pilgern Spezialisten aus dem Ausland in die Schweiz, weil erkannt wird, dass unser System gut ausgebildete Menschen mit hohem Arbeitsethos und fachlich ausgezeichnetem Know-how produziert. Nicht zuletzt deswegen bringt unser Land so viele hidden champions hervor, also Unternehmen, die absolute Spitzenleistungen in einer Nische erbringen, ohne dabei besonders im Licht der Öffentlichkeit zu stehen.

Roman Wolff Grundsätzlich teile ich Ihre Einschätzung, dass die Voraussetzungen sehr gut sind – sicher ist die Schweiz einer der interessantesten Standorte in Europa. Zu den von Ihnen genannten Punkten kommt noch der schwach regulierte Arbeitsmarkt hinzu, der den Arbeitgebern vieles einfacher macht, wodurch wiederum mehr Arbeitsplätze geschaffen werden können. Gleichwohl gibt es einige Punkte, aufgrund derer ich den Standort als sehr gut, aber nicht hervorragend einstufen würde. Die Schweiz muss sich in den nächsten Jahren nicht nur weiter mit dem starken Franken, sondern auch mit einigen rechtlichen Tendenzen auseinandersetzen, die möglicherweise zu Herausforderungen werden könnten.

Als Beispiel nenne ich hier die Mindestlohninitiative. Alles in allem denke ich aber, dass sich die Schweiz seit der Erstarkung des Frankens sehr gut angepasst hat und ähnlich wie Deutschland deshalb jetzt besser dasteht als die meisten anderen europäischen Länder.

Welche Note verdienen die Unternehmen technologisch betrachtet, Herr Wolff?

Ich vergebe ungern eine 6, denn wer glaubt alles perfekt im Griff zu haben, der verlernt, dass er sich ständig verbessern muss.

Deswegen würde ich sagen: eine sehr gute 5.

Technologisch steht die Schweiz sehr gut da, auch was Produktideen angeht, genau wie bei den eingesetzten Prozessen. Letzteres hat nicht nur mit Technologie, sondern auch mit Organisation zu tun.

Wolff

20 Prozent Anteil am Bruttoinlandprodukt, auch rund 20 Prozent Anteil am Arbeitsmarkt – erhält die produzierende Industrie genügend Wertschätzung?

In den letzten Jahren hat es eine Trendwende in der öffentlichen Wahrnehmung gegeben. Wir entdecken gerade die Industrienation Schweiz wieder. Das war lange Zeit anders. Wir haben lange nur davon gesprochen, dass der Dienstleistungssektor immer weiterwächst und die Produktion in andere Länder ausgelagert wird – heute nehmen wir die Industrie wieder stärker wahr.

Wolff Und das zu Recht! Ich möchte beinahe fragen: nur 20 Prozent? Die Schweiz ist sehr stark in diesem Bereich, zumal der Finanzsektor in letzter Zeit massiv unter Druck geraten ist. Die Industrie hat in der Krise definitiv Boden gut gemacht. Doch sie sollte sich vielleicht noch etwas mehr promoten und ihre Errungenschaften präsentieren.

Jakob

Auch die verschiedenen Organisation für die Standortförderung scheinen den Fokus zumindest teilweise bewusst auf andere Sektoren zu legen ...

Ich denke, dass man in der Schweiz den Beitrag der Industrie zur Wertschöpfung,

Jakob

Im Gespräch zur Innovation, aber auch zur Schaffung von zukunftsträchtigen und nicht leicht auslagerbaren Arbeitsplätzen allgemein zu schätzen weiss. In meiner Heimatstadt Basel gibt es beispielsweise eine ausgeprägte industrielle Tradition, deren grosse Bedeutung für die regionale Wirtschaft anerkannt wird. Doch Industrie und produzierendes Gewerbe werden teilweise auch mit Schmutz, Lärm und Emissionen in Verbindung gebracht – zum Glück ist dieses Image gerade im Wandel begriffen.

Wer beispielsweise einmal den Novartis Campus besucht hat weiss, dass die heutige Industrie häufig kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was wir von früher noch im Kopf haben.

Wolff Doch auch die klassische Industrie existiert in der Schweiz noch – und diese ist gerade in stadtnahen Regionen ein ungeliebtes Kind geworden. Ich kenne das aus einigen Projekten, bei denen wir Fabrikerweiterungen begleiten durften. Gerade in Städten wie Zürich oder Bern besteht klar der Trend, Stadterweiterung anders auszurichten, sprich auf Wohnraum oder Bürogebäude. Etwas ausserhalb sieht es allerdings ganz anders aus: Man begegnet Zuvorkommen und grossem Interesse an der Ansiedlung, auch von industriellen Betrieben. Schichtdienst und Güter-Anlieferung sind in dicht besiedelten Gebieten nun einmal Themen von anderem Stellenwert als in den lockerer besiedelten Aussenbezirken mit einem kleineren Arbeitsplatzangebot.

Welche bereits jetzt absehbaren Entwicklungen werden den Produktionsstandort Schweiz künftig merklich beeinflussen?

Brüche sind immer möglich und kaum vorherzusehen, wie uns die letzte Wirtschafts- und Finanzkrise vor Augen geführt hat. Ausgehend von den heute überschaubaren Entwicklungen können wir mit Bestimmtheit sagen: Der internationale Standort-Wettbewerb wird nur noch zunehmen. Auch Schwellenländer sind mittlerweile nicht mehr nur billige Produktionsländer.

China beispielsweise bringt Millionen von Uni-Absolventen und technisch hervorragend ausgebildeten Leuten hervor. Somit wird das Land auch zum Mitbewerber in Sachen Innovation und qualitativ hochwertigen Produkten. Deswegen sollte die Schweiz weiter auf ihre Stärken setzen und Forschung

Jakob

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Eric Jakob … ... Botschafter, Dr. phil., ist seit Ende 2012 Leiter der Direktion für Standortförderung im SECO. Zuvor war er unter anderem Geschäftsführer der Regio Basiliensis und der Interkantonalen Koordinationsstelle bei der Regio Basiliensis sowie Schweizer Berater bei Infobest Palmrain, einer Beratungsstelle für grenzüberschreitende Fragen in Village-Neuf.

und Entwicklung vorantreiben, um erstklassige Nischenprodukte mit hoher Marge anbieten zu können.

Wolff Der Kostendruck wird bleiben – aber nicht nur für die Schweiz, sondern für alle Länder, die auf dem Weltmarkt agieren möchten. Bei der Währung ist schwer zu sagen, ob es sich um eine Chance oder ein Risiko handelt. Schliesslich könnte der Euro durchaus auch wieder stärker werden und so der Schweiz einen Vorteil bescheren. Ohne Zweifel ein Risiko für die Schweiz, noch mehr vielleicht als für andere Länder, ist die demografische Entwicklung, also die immer älter werdende Bevölkerung. Umgekehrt sehe ich eine Chance in einem Punkt, der oft kritisch betrachtet wird: Wir sprechen immer vom Hochlohnland Schweiz, was teilweise irreführend ist. Zwar werden hohe Löhne bezahlt, aber durch die geringe Anzahl Ferientage und die niedrige Staatsquote liegen die Lohngesamtkosten europaweit nicht ausserhalb des wettbewerbsfähigen Bereichs. Im internationalen Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte wirken sich die hohen Löhne zudem positiv aus. Allerdings muss man diesen Menschen auch zeigen, dass sie willkommen sind.

BLICKPUNKT KMU

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nehmen sprechen, die über Investitionen in der Schweiz nachdenken. Eigentlich wäre die Aufgabe der Wirtschaftsförderer, die Vorzüge der Schweiz anzupreisen. Laut ihrer eigenen Auskunft sind sie aber derzeit vor allem mit Erklärungen zu den möglichen Folgen der Masseneinwanderungsinitiative beschäftigt – was sich schwierig gestaltet, solange man nicht genau weiss, wie es weitergeht. Und was Unsicherheit erzeugt. Ich habe bisher noch keine Lösung gesehen, die mit dem bisherigen System der Personenfreizügigkeit kompatibel wäre. Das deutet auf einen grösseren Bruch hin: Ob die Personenfreizügigkeit in ihrer jetzigen Form beibehalten werden kann, ist fraglich; darüber hinaus stellt sich die Frage, was mit den anderen sechs Abkommen der Bilateralen Verträge I sowie denen aus den Bilateralen Verträgen II passiert.

Roman Wolff … ... DiplomWirtschaftsingenieur, ist seit 1998 bei der T&O Management Consulting AG tätig. Hier begann er seine Karriere in der Fabrikplanung und avancierte zum Expertenberater im T&O-Wertschöpfungssystem «Agile Produktion».

Seit dem Gründungsjahr 2006 ist er Geschäftsführer und Verwaltungsrat der T&O Management Consulting (Schweiz) AG in Freienbach.

Ist das vielleicht die grösste Gefahr? Alle sind froh, darauf verweisen zu können, dass man jetzt erst einmal abwarten muss wie es weitergeht. Womit die Unsicherheit bei potenziellen Damit sprechen Sie die Masseneinwande-

Investoren aber nur gesteigert werden dürfte...

rungsinitiative an. Wie beurteilen Sie die aktuel-

Jakob

le Diskussion: Viel Lärm um nichts – oder doch ein echtes Problem für den Wirtschaftsstandort Schweiz?

Man kann es im Moment noch nicht so genau beurteilen. Sicher kann man aber fest«Der internationale halten, dass die Initiative aus wirtschaftlicher Standort-Wettbewerb Sicht wenig Vorteile bringen wird. Ich hoffe wird nur noch natürlich, dass sich die hohen Wellen zu einer zunehmen.» leichten Dünung zurückentwickeln werden.

Wir bewegen uns in der Wirtschaft auf verschiedenen Märkten, dazu gehört eben auch, sich selbst zu vermarkten. Eine solche Initiative leistet hierfür keinen positiven Beitrag. Vor allem gilt dies für den Arbeitsmarkt. Manche werden es sich zweimal überlegen, ihre bisherige Existenz in ihrer Heimat aufzugeben, wenn das Zielland ein solches Signal aussendet. Insofern hat die Abstimmung der Schweizer Wirtschaft nicht gut getan – auch wenn ich davon ausgehe, dass das Ergebnis weniger heiss gegessen wird, als es gekocht wurde.

Jakob Vor einigen Wochen hatten wir in Zürich den Investment Summit, wo alle regionalen, kantonalen und bundesseitigen Wirtschaftsförderer zusammenkommen: Menschen, die im In- und Ausland mit UnterWolff

BLICKPUNKT KMU

Der Bundesrat hat in Aussicht gestellt, im Juni ein Konzeptpapier zu veröffentlichen.

Bis Ende Jahr möchte man eine Lösung ausgearbeitet haben. In welche Richtung diese geht, wissen wir noch nicht. Viel wird davon abhängen, wie die Kontingentierung stattfinden soll. Wenn dies eher grosszügig gehandhabt wird, dürfte sich die Situation bald entspannen. Falls es aber eine strenge Regelung gibt, die für die Unternehmen zusätzlich noch einen hohen Administrationsaufwand bedeutet, und wenn zusätzlich die EU beispielsweise die Bilateralen I kündigt, dann stehen wir vor einer wirklich schwierigen Situation. Wir werden das zuerst bei den Ansiedlungen und Investitionen aus dem Ausland bemerken. Doch auch die Investitionen aus dem Inland werden betroffen sein, denn welche hochqualifizierte Fachkraft kommt in die Schweiz, wenn sie ihre Familie nicht hierher mitbringen darf? Hinzu kommt: Die Welt der Forschung und Entwicklung ist international. Hier nicht mehr den direkten Zugang zu Forschungsprogrammen zu haben, dürfte neben der Verfügbarkeit von Fachkräften die grösste Auswirkung für den Produktionsstandort Schweiz haben.

Im Gespräch Muss man also davon ausgehen, dass deutlich weniger investiert wird, bis wir in den offenen Punkten Klarheit haben?

Das glaube ich nicht. Niemand sagt jetzt eine bereits geplante Investition in der Schweiz wieder ab. Lediglich für den Fall, dass eine Investition auf der Kippe steht und eine Alternative vorhanden ist, könnte die Entscheidung gegen die Schweiz ausfallen. Das könnte bei Firmen der Fall sein, die sowohl Standorte in der Schweiz als auch im Ausland haben, zum Beispiel im benachbarten Deutschland oder in Österreich. Wenn ein solches Unternehmen ein neues Produkt einführt und sich die Frage stellt, in welchem Werk es gefertigt werden soll, könnte die momentane Unsicherheit den Entscheid zu Ungunsten der Schweiz beeinflussen.

Jakob Rechtssicherheit war in der Schweiz immer ein hohes Plus. Mittlerweile führen wir vierteljährlich Abstimmungen durch, die auch bei wirtschaftsfreundlichem Ausgang zumindest kurzfristig die Rahmenbedingungen in Frage stellen. Auch bei der Unternehmenssteuerreform III wird es die grosse Herausforderung sein, den Mechano zu finden, der einerseits internationalen Standards genügt und andererseits die Attraktivität der Schweiz im internationalen Steuerwettbewerb wahrt.

Wolff

Zukunftssicherheit ist vor allem in investitionsintensiven Bereichen wie der Produktion enorm wichtig. Wie können gerade kleinere produzierende Unternehmen in einer sich immer schneller drehenden Welt mit ständigen technologischen Neuerungen langfristig planen?

Gerade in der Schweiz stehen die Chancen dieser Unternehmen sehr gut. Das Produktions-Engineering hierzulande schafft Technologien, welche die produzierenden Unternehmen absolut konkurrenzfähig bleiben lassen – und es schafft, diese Technologien auch immer schneller zu entwickeln. Durch die Kombination aus hervorragend qualifizierten sowie hochmotivierten und leistungsbereiten Mitarbeitern hat die Schweiz gute Aussichten, im weltweiten Wettlauf mitzuhalten.

Wolff

Was kann die «offizielle Schweiz» beitragen?

Die allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie auch die Förderung von Bildung, Forschung und Innovation sind entscheidend. Grundsätzlich kann der Staat

Jakob

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mithelfen, ein innovationsfreundliches Klima schaffen. Wir haben die Kommission für Technologie und Innovation KTI, welche die Zusammenarbeit zwischen Forschungsinstitutionen und den rund 15 000 wertschöpfungsintensivsten Unternehmen unterstützt.

Wir selbst, die Standortförderung des Bundes, sind für die wertschöpfungsintensiven wie auch die anderen rund 200 000 KMU da: Gemeinsam mit den Kantonen versuchen wir, über regionale Innovationssysteme den Zugang zu Wissen zu ermöglichen, den Zutritt zu neuen Märkten zu erleichtern, eGovernment-Lösungen anzubieten oder Finanzierungsmöglichkeiten zu erschliessen.

Man muss sich gleichzeitig immer bewusst sein, dass etwa drei Viertel der Investitionen in Forschung und Entwicklung von privater Hand, also von den Unternehmen kommen.

Den Unternehmen «das Leben zu erleichtern» ist somit wichtigste staatliche Aufgabe.

«Jeder Betrieb, der sich selbst für perfekt hält, wird sehr schnell in Schwierigkeiten geraten.»

Wo haben die produzierenden Unternehmen selbst, ganz abgesehen von den Rahmenbedingungen, noch Verbesserungspotenzial?

Jeder Betrieb, der sich selbst für perfekt hält, wird sehr schnell in Schwierigkeiten geraten. Der Standort Schweiz hat auch künftig einen Kostennachteil auf dem Weltmarkt, deswegen sollte man weiterhin sondieren, wo noch sinnvoll automatisiert werden kann. Ich glaube dabei nicht so sehr an riesige Investitionen, die mit grossem Aufwand alles automatisieren, sondern eher an LCIA, also lowcost intelligent automation, wie es beispielsweise in Japan stark forciert worden ist. Komplexe Montagetätigkeiten sollte man hingegen weiterhin selbst ausführen. Wir müssen weiter an der Flexibilität arbeiten, also unter anderem an der Fähigkeit, Nachfrageschwankungen auszugleichen, verbunden mit der Agilität bei den Lieferzeiten. Vor allem sollten wir nicht nur den Blick auf die Produktion werfen, wenn es um schlanke Prozesse geht. Auch in der Administration gibt es grosse Verschwendungspotenziale. Die Schweiz ist zwar hinsichtlich Overhead-Kosten sehr gut. Dennoch könnten sich viele Betriebe hier noch weiter deutlich verbessern.

Wolff

Meine Herren, herzlichen Dank für dieses Gespräch! ●

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Karibik und ich bin nicht Robert Louis Stevenson. Und eine beeindruckende Grösse hat der Bodensee jedenfalls zu bieten: Er ist immerhin so lang, dass er dank der Erdkrümmung eine Aufwölbung der Oberfläche von gut 40 Metern aufweist. Vom einen Ende zum anderen kann ich also auch mit dem schicksten Fernrohr nicht sehen. Was mich zum Glück nur in der Theorie beschäftigen muss, schliesslich ging es bei meinem Praktikum auf der Fähre quer über den See, von Romanshorn nach Friedrichshafen. Im Gegensatz zu manchen meiner früheren Einsätze gab es hier gar nicht viel für mich zu tun. Im Hafen musste das Schiff vertäut werden, anschliessend hatten wir dafür zu sorgen, dass die Autos ordnungsgemäss von und ihre Nachfolger sauber wieder an Bord gelangen. Dass ich dabei von «wir» spreche, hat durchaus eine tiefere Bedeutung. Aus – je nach Perspektive mehr oder weniger – nachvollziehbaren Gründen durfte ich bei praktisch allen Aufgaben bestenfalls mithelfen. «Leichtmatrose» wäre wohl die passende Bezeichnung für meinen Tagesjob, der glorreichen Kapitänsuniform zum Trotz. Wirklich spannend wurde es im Maschinenraum. Zwei Acht-Zylinder-Reihenmotoren mit je 600 PS treiben das 55.5 Meter lange Schiff mit 468 Tonnen Leergewicht an, das rund 500 Passagiere und 40 Autos transportieren kann. Wenn diese Maschinen gestartet werden, nimmt man gerne freiwillig einen Meter Abstand. Alleine dafür hat sich der Einsatz gelohnt!

Jenseits des Kindheitstraums hatte mein Einsatz beinahe etwas Poetisches. Mein letztes Tagespraktikum, auf einem Schiff, unterwegs in Richtung Horizont... Junge, jetzt reiss dich zusammen, bloss nicht sentimental werden. Dies sind meine letzten Zeilen in diesem Magazin. In Anlehnung an meine nautische Schluss-Aufgabe bleibt mir nur zu sagen: Ahoi – und Ihnen allen, ebenso wie dem Blickpunkt KMU, wünsche ich «immer 'ne Handbreit Wasser unterm Kiel!» ●

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uf die Aufgabe für meine letzte «Schweissarbeit» freute ich mich schon lange – genau genommen seit dem Tag, an dem dieses Format ins Leben gerufen wurde.

Als Spross einer Familie mit langer Seefahrer-Tradition träumte ich seit frühester Kindheit davon, einst auf einem stolzen Schiff die sieben Weltmeere zu bereisen. Gut, für die Tradition gibt es keine wirklichen Belege, aber der nordische Name lässt immerhin die Möglichkeit offen. Auch ein Hochsee-Einsatz kommt bei einem eintägigen «Immer 'ne Praktikum kaum in Frage. Aber welcher kleine Handbreit Wasser Junge träumt nicht davon, am Steuerrad eines unterm Kiel» Schiffs das Fernrohr auszupacken und nach Piraten Ausschau zu halten? Und welcher kleine Junge wird je wirklich erwachsen?

Auf die sieben Meere habe ich es also nicht geschafft, genau genommen nicht einmal auf eines davon.

Doch immerhin hat es mit dem Bodensee geklappt, dem «Schwäbischen Meer». Viel mehr lag einfach nicht im Bereich des Möglichen – schliesslich leben wir nicht in der

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