E-book Gedrag & Cultuur

Aandacht voor de invloed van

Gedrag & Cultuur op weg naar een

Gezondere Organisatie

Hoe stimuleer je intrinsieke motivatie bij medewerkers?

Frederike Gieles

Inleiding Medewerkers zijn het goud van je bedrijf. Het uitvoeren van hun taken valt of staat met hun motivatie om dit te doen. Aan de hand van de zelfdeterminatietheorie is de afgelopen decennia wereldwijd wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de invloed van motivatie op (werkgerelateerde) prestaties. Voordat ik aan de slag ging als auditor heb ik zo’n tien jaar als psycholoog gewerkt. De inzichten uit de zelfdeterminatietheorie vormen voor mij de perfecte brug tussen enerzijds mijn affiniteit met en interesse in gedrag en welzijn en anderzijds mijn bedrijfskundige interesse die ik kwijt kan in het auditvak. Ik leg me toe op het vergroten van intrinsieke motivatie omdat ik geloof dat dit een sleutel is tot het vergroten van geluk en succes, zowel voor de werknemer persoonlijk als voor de organisatie waar deze werkzaam is. In dit e-book zet ik een aantal wetenschappelijke bevindingen uiteen en geef ik daarbij advies hoe je dit vandaag al kan integreren in je bedrijfsvoering. Ik hoop dat dit je een voorzet geeft in het vergroten van de gezondheid van je organisatie! Ik help je graag.

Frederike Gieles MSc Auditor InAudit met specialisatie Gedrag & Cultuur

2

4 6 8 14 20 24 26 28

Hoofdstuk 1 Probleem en Achtergrond

Hoofdstuk 2 De zelfdeterminatietheorie

Hoofdstuk 3 De zelfdeterminatietheorie op de werkvloer

Hoofdstuk 4 Motivatie, prestatie en de rol van beloning

Hoofdstuk 5 Aan de slag

Conclusie

Referenties

Over InAudit

Inhoud 3

“

Hoofdstuk 1 Probleem en ach

Hoe gemotiveerd zijn medewerkers om hun werk naar behoren uit te voeren?

Het landelijke verzuimcijfer schommelt rond de 4,5% en er zijn momenteel meer openstaande vacatures dan werkzoekenden. Daarbij is de manier van werken bij veel organisaties veranderd door de intrede van COVID-19. Het is daarom heel belangrijk om te onderzoeken hoe het gesteld is met de motivatie van medewerkers.

Hoe gemotiveerd zijn medewerkers om hun werk naar behoren uit te voeren? Voelen ze zich betrokken bij de organisatie? Wat hebben ze nodig om het beste uit zichzelf te halen? Met het op de juiste manier motiveren van medewerkers lever je niet alleen een bijdrage aan hun welzijn, je investeert in het verlengde daarvan in de gezondheid en het succes van de gehele organisatie.

In dit e-book geef ik een samenvatting van wetenschappelijke inzichten op het gebied van intrinsieke motivatie. Ik beloof je dat je na het lezen hiervan de eerste stappen kunt zetten richting een gezondere (en succesvollere) organisatie!

4

htergrond Probleem en achtergrond Medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van je bedrijf. Op het moment dat medewerkers tevreden zijn, zie je dit terug in het personeelsverloop, de kosten voor het werven van nieuwe medewerkers en een lager ziekteverzuim. Tevreden medewerkers zijn daarnaast productiever en leveren werk van betere kwaliteit. Als medewerkers plezier hebben in hun werk is de sfeer op de werkvloer goed en is de betrokkenheid van medewerkers hoog. Dit zien klanten en eventuele leveranciers ook en dit straalt positief af op de organisatie.

De landelijke verzuimcijfers rijzen op dit moment echter de pan uit en er zijn meer openstaande vacatures dan werkzoekenden. Ook is de manier van werken binnen veel organisaties veranderd door de intrede van COVID-19. Hierdoor is het nóg belangrijker om een vinger aan de pols te houden. Hoe gemotiveerd zijn medewerkers om hun werk naar behoren uit te voeren? Voelen ze zich betrokken bij de organisatie? Wat hebben ze nodig om het beste uit zichzelf te halen?

Op het moment dat de motivatie van medewerkers niet optimaal is

of zelfs stagneert, liggen de volgende risico’s op de loer: • Men ervaart een afstand van de organisatie en/of het werk zelf • Er is minder samenhang binnen het team, tussen teams of in zijn algemeenheid: op de werkvloer • Doelen worden niet of minder snel bereikt • Resultaten zijn minder dan verwacht of stagneren • Waardevolle input en/of innovatieve ideeën verdwijnen naar de achtergrond • De reputatie van de organisatie verslechtert Zorg dat de gezondheid van je organisatie (en van je medewerkers!) op peil blijft Geen zorgen – ik heb mij hierin vastgebeten. In de volgende hoofdstukken leg ik aan de hand van de zelfdeterminatietheorie uit welke rol motivatie speelt op de werkvloer en wat de wetenschap je op dit gebied leert om de juiste investering te kunnen doen in de gezondheid van je organisatie.

Ons werk speelt een grote rol in ons dagelijks leven: de hoeveelheid tijd en energie die we investeren in ons werk is vaak groter dan op elk ander gebied in ons leven. Bedenk maar eens hoeveel

5

Hoofdstuk 2 tijd je elke week besteedt aan je werk en vergelijk dat met de tijd die je doorbrengt met je gezin, op het sportveld of (schokkend!) met de uren die je slapend doorbrengt. Voor velen is werk dan ook niet alleen maar een manier om geld te verdienen. We grijpen ons werk ook aan om ons te ontplooien. Jezelf verder ontwikkelen in wat je weet of wat je kunt, geeft een enorm goed gevoel. Ook het boeken van successen geeft veel voldoening, of dit nou persoonlijke triomfen zijn of dat je een mooie bijdrage levert binnen de organisatie waar je voor werkt. Je voelt je trots.

De plek waar je werkt is een belangrijk onderdeel van hoe je je werk ervaart. Maar wat maakt dat het ene bedrijf floreert en het ene personeelsjubileum na het andere viert en dat bij het andere bedrijf elke zes maanden iemand anders de telefoon opneemt? Hierbij spelen een groot aantal invloeden een rol. Wel is inmiddels duidelijk dat een succesvolle en gezonde organisatie steunt op gelukkige en betrokken medewerkers. Hierbij is de motivatie van deze medewerkers een hele belangrijke factor.

Naar werkgerelateerde motivatie is dan ook veel onderzoek gedaan, vanuit verschillende theorieën en invalshoeken.

Ik identificeer mij met de zelfdeterminatietheorie van de onderzoekers en psychologen Ryan en Deci1. De zelfdeterminatietheorie richt zich op motivatie en stelt dat motivatie wordt gekenmerkt door twee vormen van motivatie, namelijk intrinsieke en extrinsieke motivatie.

Intrinsieke motivatie is de motivatie die vanuit jezelf voelt – je doet iets, omdat het je een goed gevoel geeft. Extrinsieke motivatie ontstaat vanuit een externe bron – je doet iets omdat je een beloning verwacht of je doet iets juist niet omdat er sancties tegenover staan. Een nadeel van extrinsieke motivatie is dat het vaak maar kort werkt. Als de beloning, bijvoorbeeld in de vorm van een financiële prikkel niet langer wordt aangeboden, dooft het gewenste gedrag al snel uit. Iets vanuit jezelf willen, dus vanuit intrinsieke motivatie is sterker en duurzamer dan iets willen omdat je daarvoor beloond of gestraft wordt. De zelfdeterminatietheorie stelt dan ook intrinsieke motivatie de hoogste vorm van motivatie is bij het proberen te bereiken van een doel.

1 Ryan en Deci (1985, 2006, 2018)

6

De zelfdeterminatietheorie De zelfdeterminatietheorie stelt dat intrinsieke motivatie afhankelijk is van de vervulling van drie psychologische basisbehoeften: de behoefte aan: • autonomie, • competentie en • verbondenheid.

Dit zouden universele en aangeboren psychologische behoeften zijn, wat betekent dat wij mensen wereldwijd van nature hetzelfde nodig hebben om ultiem intrinsiek gemotiveerd te zijn.

Ik kan dit!

COMPETENTIE

do eh

OPTIMALE KANS OP BEHEERSING

AUTONOMIE

et (ook) voor o ns !

Ik voel de ruim te !

k

I

SOCIALE VERBONDENHEID

Fig. 1: De zelfdeterminatietheorie in relatie tot interne beheersing

7

“

Hoofdstuk 3 Autonomie Autonomie kan je zien als de mate waarin iemand zich vrij voelt om eigen keuzes te maken en zelfstandig te handelen.

Competentie Competentie beschrijft de mate waarin iemand zich in staat voelt om zijn of haar taken naar behoren uit te voeren.

Verbondenheid Verbondenheid omschrijft de mate waarin iemand aansluiting voelt met zijn of haar omgeving het gevoel heeft ergens deel van uit te maken.

Op het moment dat aan deze drie psychologische basisbehoeften wordt voldaan, leidt dit volgens de zelfdeterminatietheorie tot de optimale vorm van intrinsieke motivatie. De afgelopen decennia is binnen organisaties uitgebreid onderzoek gedaan naar de invloed van autonomie, competentie en verbondenheid op de gezondheid en het succes van bedrijven.

De belangrijkste inzichten heb ik in de volgende hoofdstukken uitgewerkt.

8

Investeer in het beantwoorden van de behoeften van medewerkers

De zelfdeterminatietheorie op de werkvloer Aandacht voor de behoeften van je medewerkers Het perspectief van de zelfdeterminatietheorie (hierna voor de leesbaarheid aangeduid met ZDT) benadrukt dat het voor een gezonde en stimulerende werkomgeving belangrijk is dat er voldoende aandacht is voor de behoeften die medewerkers hebben op het vlak van autonomie, competentie en verbondenheid. Werkmotivatie is vrijwel altijd een combinatie van intrinsieke- en extrinsieke motivatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het werkplezier dat je haalt uit een bepaalde opdracht naast het salaris dat je daarvoor krijgt. Om goed te kunnen functioneren in je werk is het vermogen om jezelf te kunnen motiveren essentieel, zeker wanneer je werk doet dat veel focus of creativiteit vereist.

Uit onderzoek2 dat is uitgevoerd bij florerende organisaties blijkt dat binnen succesvolle organisaties nadrukkelijk wordt geïnvesteerd in het beantwoorden aan de behoeften van medewerkers op het gebied van autonomie, competentie en verbondenheid – intrin-

sieke motivatie dus. Medewerkers die hierin zich op de juiste manier gestimuleerd voelen, voeren hun taken naar behoren uit, vinden het werk dat zij doen belangrijk en voelen zich binnen de organisatie gerespecteerd en op eerlijke wijze beloond. Deze positieve effecten zijn vastgesteld binnen verschillende soorten organisaties en banen en binnen verschillende culturen, van schoenenfabrieken en sociale werkplaatsen tot aan de Verenigde Naties en Amerikaanse bankiers.

Ook is uit onderzoek3 naar voren gekomen dat medewerkers die vanuit zichzelf gemotiveerd zijn, niet alleen gelukkiger zijn in hun werk maar in vergelijking tot minder gemotiveerde collega’s ook meer bijdragen aan de winstgevendheid en het behalen van de doelstellingen van het bedrijf waar zij voor werken.

The upside: magische bedrijfsculturen De onderzoekers McGregor en Doshi4 hebben zich in vergelijkbaar onderzoek vooral gericht op

2 Meyer & Gagné, 2008; Shuck, Zigarmi & Owen, 2015 3 Deci, Olafsen & Ryan, 2017 4 McGregor & Doshi, 2015

9

het construct autonomie. Zij hebben binnen een aantal grote bedrijven die bekend staan om hun hoge score op zowel werknemerals klanttevredenheid, zoals Starbucks en Nordstrom, onderzocht wat de invloed is van autonomie op de prestaties van hun medewerkers. Hieruit bleek dat de werknemers van deze bedrijven aanzienlijk hoger scoorden op het construct autonomie. Dit bleek dan ook een verklarende factor te zijn voor het succes van deze bedrijven. In de uitkomsten van dit onderzoek worden dergelijke bedrijfsculturen waarin autonomie gestimuleerd wordt ‘magische’ bedrijfsculturen genoemd, uitstekende bedrijven om voor te werken.

Organisaties die meer aandacht besteden aan intrinsieke dan aan extrinsieke waarden en medewerkers het gevoel geven dat zij ertoe doen, vergroten daarmee de inzet en betrokkenheid van medewerkers, wat weer doorwerkt in het succes van de organisatie.

The downside: ongelukkige werknemers en verzuim Illustratieve voorbeelden van de gevolgen van het te wéinig stilstaan bij onze behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid bestaan helaas ook.

5 Ryan, Bergstein & Brown, 2010

10

In 2010 is een onderzoek5 uitgevoerd waarin werd onderzocht hoe het welzijn van medewerkers werd beïnvloed door hun werk.

Hierbij werd aan medewerkers uit verschillende sectoren, namelijk bouwvakkers, secretarissen, advocaten en verplegers gedurende eenentwintig opeenvolgende dagen, drie keer per dag gevraagd hoe zij zich voelden. Uit dit onderzoek bleek dat de ondervraagden zich op werkdagen tijdens de uren dat zij aan het werk waren slechter voelden dan tijdens de uren dat zij vrij waren. Daarnaast gaven zij aan dat zij zich op werkdagen minder vitaal voelden, minder positief gestemd waren en meer last hadden van fysieke klachten dan op weekenddagen. In dit onderzoek werden deze klachten verklaard doordat in de betreffende organisaties (te) weinig aandacht werd besteed aan de behoeften van deze medewerkers op het gebied van autonomie, competentie en sociale verbondenheid. In het weekend hadden de respondenten meer zeggenschap over hun tijdsbesteding en voelden zij zich meer verbonden met hun omgeving.

“

Het besteden van aandacht aan intrinsieke motivatie vergroot de inzet en betrokkenheid van medewerkers en dit werkt door in het succes van de organisatie

Op het moment dat we dus te weinig ‘in onze kracht’ worden gezet (hierbij meteen excuses voor het gebruik van deze clichématige term), voelen mensen zich minder gelukkig in hun werk en wordt de kans op langdurig verzuim groter. Als je nagaat dat ons landelijke verzuimcijfer rond de 4,5% (!) schommelt, is dit een rode vlag.

Daarnaast gaan mensen sneller op zoek naar een andere baan als zij zich niet goed voelen in hun werk. In een tijd waarin bedrijven veel moeite hebben om de juiste mensen te vinden en te houden, is dit op zijn zachtst ongunstig te noemen.

Verbetering benodigd?

Wereldwijd ondervinden bedrijven dat zij niet alleen werknemers helpen floreren door autonomie te stimuleren in plaats van te beperken, maar zij merken ook dat zij hier zelf bij gebaat zijn. Het stimuleren van autonomie gaat echter niet vanzelf: dit vraagt om veranderingen in de wijze van leidinggeven, om aangepaste beloningsstrategieën en om aandacht voor de inhoud van banen. Daarbij moet bijvoorbeeld worden stilgestaan bij de prestatie-evaluaties en bij het formuleren van bedrijfsbrede doelen. Al deze factoren

11

hebben immers invloed op de mate van betrokkenheid van werknemers, hun inzet en welzijn maar ook op effectiviteit en winstgevendheid van de organisatie zelf.

Veel bedrijven zetten zich in om de arbeidsomstandigheden zodanig vorm te geven dat werknemers zich vanuit hun eigen motivatie inzetten, waarbij de focus ligt op het aanpassen van managementstijlen. Onderzoek heeft uitgewezen dat wanneer managers de autonomie van hun teamleden ondersteunen en stimuleren, teamleden de waarde van hun werk internaliseren. Als gevolg hiervan zijn zij meer intrinsiek gemotiveerd om hun werk naar behoren uit te voeren en presteren zij niet alleen beter, zij rapporteren ook hogere scores op welzijn. Interventies6 hebben uitgewezen dat managers getraind kunnen worden in hun vaardigheden om zelfstandigheid te stimuleren.

Hoewel deze verschuiving plaatsvindt, zijn er ook genoeg managers die moeite hebben met deze ontwikkelingen. In hun filosofie 6 Fowler, 2014; Friedman, 2014

12

zijn het juist de extrinsieke motivationele factoren die werknemers productief maken, bijvoorbeeld in de vorm van beloningen.

Uit onderzoek is echter gebleken dat hoe meer focus er ligt op het behalen van beloningen en op het ontwijken van sancties, hoe meer medewerkers deze factoren als motivatie om te werken gaan zien. Als gevolg hiervan wordt intrinsieke motivatie overschreven door extrinsieke motivatie. Dit is onwenselijk. Hierover meer in het volgende hoofdstuk.

Aan de slag Samenvatting Het stimuleren van autonomie, competentie en verbondenheid: • maakt dat medewerkers hun werk belangrijk vinden, zich gerespecteerd voelen én voor hun gevoel op de juiste manier beloond worden • draagt bij aan het behalen van (bedrijfsbrede) doelstellingen en vergroot de winstgevendheid van het bedrijf Te weinig aandacht hebben voor de behoeften van medewerkers op het gebied van autonomie, competentie en verbondenheid vergroot de kans op langdurig verzuim en maakt dat medewerkers eerder geneigd zijn om het bedrijf te verlaten.

Tijd voor verandering?

Dit vraagt onder meer om een aanpassing in de wijze van leidinggeven. Deze moet de autonomie van medewerkers stimuleren, hen zodanig ondersteunen dat zij hun werk voor hun gevoel naar behoren kunnen uitvoeren en de sociale verbondenheid met en binnen de organisatie bevorderen. Daarbij moet de wijze waarop prestaties geëvalueerd, besproken én beloond worden onder de loep genomen worden.

13

“

Hoofdstuk 4

Een heldere en consistente tone at the top is belangrijk

Motivatie, presta Intrinsieke motivatie belangrijke indicator voor prestaties In een meta-analyse7 hebben onderzoekers8 onderzocht wat de invloed van intrinsieke en extrinsieke motivatie is op de mate waarin mensen presteren. Hierbij bleek met name intrinsieke motivatie een belangrijke indicator voor het neerzetten van sterke prestaties.

In hetzelfde jaar werd geconcludeerd dat de motivatie van managers gestimuleerd kan worden als vanuit de top een doel en een visie worden uitgedragen. Steun vanuit de top van de organisatie en het hebben van een gedeelde visie bleken een positieve invloed te hebben op de geleverde prestaties, evenals het op de juiste manier beloond worden9.

De invloed van beloning Maar wat is dat, op de juiste manier belonen? En in hoeverre is salaris een effectief middel om kwalitatief hoogstaande prestaties te stimuleren?

De werking van beloning is een interessant maar tegelijkertijd ingewikkeld fenomeen, zeker als je specifiek kijkt naar het effect van

14

atie en de rol van beloning beloning op werk gerelateerde motivatie bekijkt. In het kader van beloning kan je opnieuw het onderscheid maken tussen intrinsieke motivatie, waarbij men werkt voor voldoening en plezier en extrinsieke motivatie, waarbij men werkt voor het salaris dat het werk oplevert. Zoals eerder genoemd, is intrinsieke motivatie volgens de ZDT de optimale vorm van motivatie is.

Uit onderzoek komt naar voren dat beloning op zichzelf staand niet altijd een positieve invloed heeft op motivatie. Zo concludeerde wetenschapper Frey10 al op basis van door hem uitgevoerd onderzoek dat een hoger salaris niet per se zorgt voor een toename van intrinsieke motivatie. In zijn onderzoek kregen medewerkers meer salaris voor een deel van hun werk, maar veranderde de inhoud van dit werk op een manier dat hun gevoel van autonomie afnam of hun gevoelens van rechtvaardigheid in het gedrang kwamen. Als gevolg hiervan voelden zij zich minder intrinsiek gemotiveerd om hun werk te doen, ondanks de hogere be-

loning. Daarbij breidde dit negatieve effect zich ook nog eens uit, waarbij de onderzochte personen ook op andere werkgebieden een meer extrinsieke focus kregen en minder gevoelens van autonomie ervaarden. Geen succes, dus.

Ook uit onderzoek van Kuvaas11 komt naar voren dat belonen niet altijd positief bijdraagt aan de mate van intrinsieke motivatie. Zo wordt in hun onderzoeksrapport gesteld dat een prestatiegerichte beloning een negatieve invloed kan hebben op gevoelens van intrinsieke motivatie. Medewerkers die worden beloond op basis van hun prestaties zijn, in vergelijking met medewerkers die een vaste vergoeding voor hun werk krijgen bijvoorbeeld eerder geneigd om een andere baan te zoeken.

Hoewel tastbare beloningen intrinsieke motivatie kunnen ondermijnen, kan deze vorm van beloning wel degelijk een positieve invloed hebben op motivatie en inzet – mits op de juiste manier ingezet.

Op het moment dat tastbare beloningen namelijk op een manier

7

Een meta-analyse is een onderzoek waarbij de resultaten van eerder uitgevoerde onderzoeken aan elkaar worden gekoppeld om een preciezere uitspraak te kunnen doen over een bepaald fenomeen of theorie 8 Cerasoli, Nicklin & Ford, 2014 9 Clayton, 2015 10 Frey, 1993 11 Kuvaas et al, 2016

15

“

Laat beloning een afspiegeling zijn van competenties, talent of bijdrage

worden ingezet dat ze gevoelens van autonomie en competentie aanspreken, kan een tastbare beloning wel degelijk een positieve invloed hebben op motivatie en inzet. Hierbij kan je denken aan een situatie waarbij een beloning wordt ingezet om de vaardigheden van werknemers te bevestigen of een blijk van waardering is voor de geleverde inspanning.

Beloning als afspiegeling van positieve feedback Meta-analyse12 wijst uit dat positieve feedback (denk aan complimenten) intrinsieke motivatie kan vergroten omdat dit wordt beschouwd als een bevestiging van iemands kunnen. Als mensen hun salaris zien als een afspiegeling van hun competenties, talent of bijdrage dan voedt dit hun intrinsieke motivatie. Als bedrijven salaris echter inzetten om mensen harder te laten werken, kan dit juist een negatief effect hebben doordat beloning dan eerder aanspraak maakt op extrinsieke dan op intrinsieke motivatie.

Ook gelijkwaardigheid is een belangrijk aspect om in je achterhoofd te houden als je na gaat denken over je beloningsstruc-

16

tuur. Als je je medewerkers bijvoorbeeld gaat belonen om op tijd te komen, kan dit een positief (hoewel, extrinsiek) effect hebben op notoire laatkomers. Bij de medewerkers die altijd al op tijd kwamen, kan dit de intrinsieke motivatie juist verlagen.

De hoogte van het salaris is geen voorspeller...

De hoogte van het salaris blijkt overigens geen voorspeller te zijn voor intrinsieke motivatie of werktevredenheid. Gevoelens van autonomie in het uitvoeren van het werk blijkt echter een voorspeller voor beiden. ..maar keuzevrijheid wel!

Je ziet dat steeds meer bedrijven hun medewerkers keuzes geven in hoe zij beloond willen worden voor hun werk. Bijvoorbeeld door een winstdeling uit te laten keren in geld of in vrije tijd, of in een mix daarvan. Dit geeft een werknemer een gevoel van keuzevrijheid en controle, wat aansluit bij het construct autonomie van de ZDT. Uit onderzoek13 blijkt dat het kunnen kiezen van een beloning de productiviteit van een werknemer vergroot, maar alleen als de opties aantrekkelijk genoeg zijn.

12 Deci et al, 1999 13 Caza, McCarter & Northcraft, 2015

17

Aan de slag Samenvatting Intrinsieke motivatie is een belangrijke indicator voor prestatie, waarbij deze vorm van motivatie gestimuleerd wordt als vanuit de top van de organisatie een doel en een visie wordt uitgedragen (‘tone at the top’).

Beloning De hoogte van het salaris blijkt geen voorspeller te zijn voor intrinsieke motivatie of werktevredenheid. Mensen ervaren graag gelijkwaardigheid in de manier waarop ze beloond worden.

Fig. 2 Het ervaren van interesse en de betekenis die je geeft aan je werk gaan gepaard met de mate waarin je je inzet

18

Dit werkt wel • Salaris kan een positieve invloed hebben op gevoelens van motivatie en getoonde inzet, mits deze beloning wordt ingezet op een manier dat gevoelens van autonomie en competentie worden gestimuleerd.

• Als het salaris door de medewerker wordt beschouwd als een afspiegeling van zijn of haar competenties, talent of bijdrage dan stimuleert het salaris intrinsieke motivatie.

• Als medewerkers inspraak hebben in hun vorm van beloning (bijvoorbeeld geld, vrije dagen) kan dit een positieve invloed hebben op hun intrinsieke motivatie.

Dit werkt niet • prestatiegerichte beloning kan het effect hebben dat medewerkers met name extrinsiek gemotiveerd raken en minder intrinsieke motivatie ervaren.

Medewerkers die nadrukkelijk op basis van hun prestaties worden beloond, zullen eerder geneigd zijn om een andere baan te zoeken.

factoren als opleiding en werkervaring maar ook op ‘zachte’ factoren als iemands positieve invloed op het team. Overweeg om medewerkers te laten kiezen hoe zij beloond willen worden (bijvoorbeeld in geld of in vrije dagen) maar zorg daarbij wel dat de opties aantrekkelijk zijn.

Tijd voor verandering?

Het is belangrijk dat de tone at the top helder en consistent is. Beloningssystemen zouden idealiter zodanig moeten zijn ingericht dat zij gevoelens van autonomie en competentie ondersteunen. Beloon medewerkers dus voor hun persoonlijke inbreng en hun inzet.

Zorg daarbij voor een eerlijke en transparante beloningsstructuur waarbij je je baseert op ‘harde’

19

Hoofdstuk 5

Aan de slag

In dit hoofdstuk geef ik adviezen om intrinsieke motivatie te stimuleren. Uiteindelijk is dat waarom je aan dit e-book bent begonnen, nietwaar?

• help medewerkers hun zelfvertrouwen te vergroten

Bij het stimuleren van de drie specifieke basisbehoeften kan je in grote lijnen aan het volgende denken: Autonomie: • stimuleer medewerkers om initiatief te nemen • geef medewerkers keuzemogelijkheden • geef medewerkers een stem en luister daadwerkelijk naar hun input • wanneer keuzemogelijkheden en inspraak niet mogelijk zijn, vraag dan naar de reden waarom medewerkers hun werk op een bepaalde manier hebben uitgevoerd en toon interesse in hun onderbouwing Competentie: • stimuleer medewerkers om betekenisvolle feedback te geven (en doe dat zelf ook!)

• help medewerkers te groeien • stimuleer medewerkers om hun sterktes te laten zien • en laat nadrukkelijk zien dat je van fouten kan leren

20

Sociale verbondenheid: • zorg voor gelijkheid en inclusie op de werkvloer • respecteer en accepteer medewerkers zoals ze zijn • houd rekening met hun behoeften en emoties – stel je empathisch op • probeer je in te leven in het perspectief van de ander • denk aan het organiseren van teamdagen Als je dit vertaalt naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer, denk dan aan:

Doen: • Geef werknemers zinvolle taken, die passen bij hun competenties en interesse • Zorg voor genoeg variatie en de juiste mate van uitdaging, afhankelijk van wat bij een werknemers past – verdeel het werk op basis van wat men energie geeft • Zorg dat je medewerkers voor hun gevoel voldoende grip hebben op hun werk • Geef medewerkers inspraak in beleidsvorming, bijvoorbeeld middels focusgroepen • Houd niet teveel vast aan één oplossing – stel je flexibel op waar mogelijk • Geef medewerkers de tijd en de ruimte om hun vaardigheden te ontwikkelen • Bied elke medewerker evenveel kansen • Voer periodiek met elke medewerker gesprekken en besteed daarbij aandacht aan iemands ontwikkeling – zorg voor transparantie en voor eerlijke communicatie • Stimuleer trots, op zowel individueel vlak als op teamniveau • Zorg voor zoveel mogelijk flexibiliteit op het vlak van werkuren en thuiswerken, als de medewerker hier behoefte aan heeft

• Werken in deeltijd moet ook daadwerkelijk in deeltijd te doen zijn. Maak afspraken en bewaak deze • Werken je medewerkers veel vanuit huis? Zorg dan dat je contact met ze hebt op een manier die zij prettig vinden (telefonisch, mail, MS Teams, etc.) en geef ook op afstand frequent feedback – houd contact • Zorg voor openheid en vertrouwelijkheid • Laat het welzijn van medewerkers een prioriteit zijn in beleidsvoering • Verdiep je in veelvoorkomende psychische klachten die je kan tegenkomen op de werkvloer, zoals overspannenheid, somberheid en rouw • Stimuleer een gezonde leefstijl • Zorg voor een onboardingprogramma dat past bij de cultuur van je organisatie • Toon interesse en stimuleer medewerkers in hun hobby of sport, bijvoorbeeld door sponsor te zijn • Overweeg om in teamverband maatschappelijke, vrijwillige acties te ondernemen.

21

Niet doen: • Vermijd het opleggen van een vorm van controle die dwang uitstraalt maar check wel of en hoe afspraken zijn nagekomen • Vermijd micromanagement • Vermijd beloningen, erkenning of elke vorm van straf als dit de indruk kan wekken een controlemiddel te zijn • Vermijd onderlinge competitie Geef je graag complimenten?

Dit kan je beter niet zeggen: ‘Wow, wat zal ik trots op jou zijn als je vanavond al die documenten hebt doorgespit’.

‘Altijd al geweten dat ik ook op zondagavond op jou kan rekenen om de puntjes op de i te zetten, je bent een fijne collega’.

‘Top! Wat je hebt bereikt, is precies wat je kan verwachten van iemand van jouw niveau’.

‘Echt fijn dat je altijd zo ontspannen blijft onder mijn geschreeuw’.

Zeg dan liever dit: ‘Zo leuk om samen met jou aan de slag te zijn’.

‘Ik heb echt iets van je geleerd, bedankt’.

‘Wat een topprestatie heb jij weer neergezet’.

‘Ik ben echt blij met je werk, je

22

helpt me verder’.

‘Supergoed gedaan, ga zo door’.

‘Wat heb jij je ontwikkeld de afgelopen tijd’.

Als je je medewerkers gepast wil belonen, denk dan aan het volgende: Het is belangrijk dat de tone at the top helder en consistent is. Beloningssystemen zouden idealiter zodanig moeten zijn ingericht dat zij gevoelens van autonomie en competentie ondersteunen.

• Beloon medewerkers dus voor hun persoonlijke inbreng en hun inzet • Zorg dat beloning recht doet aan iemands prestaties • Zorg daarbij voor een eerlijke en transparante beloningsstructuur waarbij je je baseert op ‘harde’ factoren als opleiding en werkervaring maar ook op ‘zachte’ factoren als iemands positieve invloed op het team • Laat beloning niet overmatig hoog zijn (dit stimuleert extrinsieke motivatie) maar ook zeker niet te laag • Overweeg om medewerkers te laten kiezen hoe zij beloond willen worden (bijvoorbeeld in geld of in vrije dagen) maar zorg daarbij wel dat de opties aantrekkelijk zijn.

COMPETENTIE SOCIALE VERBONDENHEID

AUTONOMIE

INTRINSIEKE MOTIVATIE

Meer Prestatie

Minder Stress

Minder Burn-out

Minder Verzuim

Fig. 3: Hoog scoren op ZDT verhoogt de intrinsieke motivatie

23

“

Conclusie

Wanneer medewerkers zich gelukkig en waardevol voelen in hun werk, werkt dit positief door in de gezondheid van de organisatie

Een echt gemotiveerde werknemer doet elke dag zijn best om zijn werk zo goed mogelijk te doen. De meeste mensen willen iets bijdragen, willen zich competent voelen in wat zij doen en velen willen deel uitmaken van een organisatie. Hoewel werk vanuit een eenvoudig economisch gezichtspunt vooral een ruilmiddel voor geld is, zou werk vanuit de zelfdeterminatietheorie (ZDT) veel meer moeten zijn dan dat. Het is de ultieme mogelijkheid om te laten zien waar je toe in staat bent. Daarbij is werk bij uitstek de mogelijkheid om de met elkaar samenhangende voldoening van autonomie, competentie en connectie te voelen. Als aan deze behoeften wordt voldaan, is dit terug te zien in zowel het werkgeluk van de medewerkers als in mooie prestaties – zowel op individueel vlak als voor de organisatie in zijn geheel.

Vanuit de ZDT wordt gesteld dat wanneer medewerkers zich gelukkig en waardevol voelen op het werk dit positief zal doorwerken in de gezondheid van de organisatie. Wanneer medewerkers zich zo goed voelen omdat zij worden gestimuleerd in hun gevoelens van autonomie, competentie en

24

verbondenheid, zal dit effect sterker en duurzamer zijn.

Uit studies die in lijn met de ZDT zijn uitgevoerd in verschillende populaties, economische systemen, leeftijdsgroepen, beroepsgroepen en landen komt steeds weer naar voren dat het samenspel tussen deze drie factoren belangrijk is om werk gerelateerde motivatie te begrijpen en te vergroten.

Genoeg ideeën!

Heb ik je overtuigd om de inzichten uit de zelfdeterminatietheorie toe te passen binnen je eigen organisatie? Wil je je medewerkers helpen om hun werkprestaties te verbeteren en hun betrokkenheid vergroten, zodat zij voor je organisatie willen blijven werken? Wil je investeren in de gezondheid en het welzijn van je medewerkers en daarmee het ziekteverzuim verminderen?

Vervolgens zal ik een rapport uitbrengen over mijn bevindingen en zal ik je voorzien van ideeën waarmee je zelf aan de slag kan gaan om de intrinsieke motivatie van uw medewerkers te stimuleren. In de tussentijd blijf ik uiteraard beschikbaar voor overleg en na een nader af te spreken periode zal ik een nameting doen.

Wil je meer weten? Twijfel dan niet om contact met mij op te nemen.

Ik denk heel graag met je mee!

Hiervoor is het allereerst van belang om te weten hoe het binnen je organisatie gesteld is met de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Ik kan dit voor je in kaart brengen. Na een zorgvuldige kennismaking zal ik binnen je organisatie een enquête uitzetten, aangevuld met verdiepende interviews met je medewerkers.

25

Referenties Caza, A., McCarter, M.W., & Northcraft, G.B. (2015). Performance benefits of reward choice: A procedural justice perspective.

Human Resource Management Journal, 25(2), 184-199.

Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M., & Ford, M.T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis. Psychological bulletin, 140(4), 980.

Clayton, B.C. (2015). Shared vision and autonomous motivation vs. financial incentives driving success in corporate acquisitions. Frontiers in Psychology, 5, 1466.

Deci, E.L., Olafsen, A.H., & Ryan, R.M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual review of organizational psychology and organizational behavior, 4, 19-43.

Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological bulletin, 125(6), 627.

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-deter-

26

mination in human behavior. New York: Plenum.

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2006), ed.

The Handbook of Self-Determination Research. University of Rochester Press.

Fowler, S. (2014). Why motivating people doesn’t work... and what does: the new science of leading, energizing, and engaging(Vol. 36, No. 12). Berrett-Koehler Publishers.

Frey, B.S. (1993). Motivation as a limit to pricing. Journal of Economic Psychology, 14(4), 635-664.

Friedman, R. (2014). The best place to work: The art and science of creating an extraordinary workplace. New York: Penguin.

Gagné, M., & Deci, E.L. (2005).

Self determination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior, 26(4), 331362.

Kuvaas, B., Buch, R., Gagne, M., Dysvik, A., & Forest, J. (2016). Do you get what you pay for? Sales incentives and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort. Motiva-

tion and Emotion, 40(5), 667-680.

McGregor, L., & Doshi, N. (2015).

How company culture shapes employee motivation. Harvard Business Review, 11, 1-13.

Meyer, J.P. and Gagné, M. (2008) Employee Engagement from a Self-Determination Theory Perspective. Industrial and Organizational Psychology, 1, 60-62.

Ryan, R.M., Bernstein, J.H., & Brown, K.W. (2010). Weekends, work, and well-being: Psychological need satisfactions and day of the week effects on mood, vitality, and physical symptoms. Journal of social and clinical psychology, 29(1), 95-122 Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2018).

Self determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness.

New York: Guilford Publishing.

Shuck, B., Zigarmi, D., & Owen, J. (2015). Psychological needs, engagement, and work intentions: A Bayesian multi-measurement mediation approach and implications for HRD. European Journal of Training and Development.

27

Over InAudit In de bijna 10 jaar dat InAudit nu bestaat zijn we gegroeid van een aanbieder van interne audit diensten voor verzekeraars naar een groep die veel meer doet dan dat. Onze missie is om onze klanten te helpen met onze kennis en ervaring op het gebied van governance, audit, risk en compliance. We proberen daarbij zo goed mogelijk aan te sluiten bij de behoeften van onze klanten.

InAudit Audit Services Zoals de naam InAudit al doet vermoeden, zijn we primair gericht om onze klanten de mogelijkheid te bieden om de interne auditfunctie uit te besteden aan ons. Daarbij zorgen we voor een flexibele en schaalbare oplossing, waarbij wij de zorgen uit handen nemen voor wat betreft continuïteit, kwaliteitsbewaking, en de werving en opleiding van de interne auditors.

InAudit Advies Sinds de oprichting zijn we actief met ondersteuning van organisaties op het gebied van risicomanagement en compliance, maar ook op het gebied van datakwaliteit en (financial) reporting.

Onze primaire expertise ligt bij de financiële sector, maar inmiddels bedienen we ook steeds meer opdrachtgevers in de periferie van de financiële sector. Een interne auditor met een goed gevoel voor de organisatie kan immers voor veel organisaties van toegevoegde waarde zijn.

Ook zijn we vaak betrokken bij projecten waarbij de (vastlegging van de) interne beheersing moet worden verbeterd, bijvoorbeeld in het kader van ISAE3402 projecten.

In Audit Audit Services

28

Inmiddels hebben diverse klanten, naast de audit ook de compliance en/of risicomanagement functie aan ons uitbesteed.

In Audit Advies

Zo hebben we ons de laatste jaren verder gespecialiseerd op het gebied van gedrag en cultuur en informatiebeveiliging. Vanwege onze kennis van de AO/IC, wet- en regelgeving, financial reporting en specifieke financiële rapportages kunnen we ook bijspringen als onze klanten uitdagingen hebben met de interne beheersing of data-kwaliteit.

InAudit Information Security Informatiebeveiliging is de laatste jaren steeds nadrukkelijker naar de top 5 van de bedrijfsrisico’s geschoven. De risico’s die het gevolg zijn van ransomware, datalekken en andere cyberellende zijn specifieke risico’s waarvoor ook specifieke competenties nodig zijn.

Voor veel kleinere organisaties is het economisch niet haalbaar om een fulltime CISO in dienst te nemen. Voor die organisaties biedt InAudit de mogelijkheid tot uitbesteding van de CISO functie, waarbij wij deze rol invullen.

Sinds 2021 beschikken we over een team met uiteenlopende competenties om de beveiliging op een hoger plan te brengen en aantoonbaar te maken.

In Audit Information Security

Gedrag en cultuur Interne beheersing staat of valt niet alleen bij de effectiviteit van de ‘hard controls’, maar ook bij de mate waarin organisaties een cultuur creëren waarin betrokkenheid, verantwoordelijkheid en competentie worden bevorderd.

Sinds 2018 maken gedragswetenschappers al deel uit van het team van InAudit. Deze expertise wordt zowel ingezet bij reguliere audits, maar steeds vaker voeren we ook specifieke onderzoeken uit gericht op het zichtbaar maken of verbeteren van ‘gedrag en cultuur’ binnen de organisatie.

In Audit Gedrag & Cultuur

29

In Audit Gedrag & Cultuur

www.inaudit.nl