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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK MARIA MANUEL OLIVEIRA

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

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ÍNDICE Prefácio 5 Missão do Projeto

Objetivos

Organizações Promotoras

Estrutura 11 Contextualização 12 Fatores de risco

Dificuldades de implementação do projeto

1. Valorização dos Produtos das Ilhas Urok: Plano de Negócio

1.1 Sumário Executivo:

1.1.1 Objetivos financeiros

1.1.2 Objetivos não financeiros

1.1.3 Fatores-chave de sucesso

1.2 O projeto “Bemba di Vida”, em que se integra o presente estudo, tem a duração de 40 meses.

1.2.1 Flor de sal

1.2.2 Mel

1.2.3 Malagueta

1.3 Os Produtos das Ilhas Urok: a marca “Produto Ilhas Urok”

1.3.1 A Malagueta de Urok

1.3.2 Flor de sal de Urok

1.3.3 O Mel de Urok

1.3.4 Sabão Preto

1.3.5 Polpa de Chabéu / Óleo de Palma

1.4. O mercado Subjacente

1.4.1 A Guiné-Bissau: um país em desenvolvimento

1.4.2 Análise do mercado potencial dos produtos das Ilhas Urok:

2. A Marca “Produtos das Ilhas Urok” e o seu posicionamento no mercado 2.1 O posicionamento da marca “Produto das Ilhas Urok”

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2.2 Estratégia de Marketing

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2.2.1 Análise S.W.O.T. os produtos das Ilhas Urok

2.2.2 Principais Ações

2.2.3 Produção de Peças Promocionais:

2.3 Plano de marketing

2.3.1 Mercado-alvo

2.3.2 Produto

2.3.3 Preço

2.3.4 Promoção

2.3.5 Placement-Distribuição

2.4 Viabilidade comercial

2.5 Viabilidade económica e financeira:

2.6 Análise de sensibilidade

2.6.1 Flor de sal

2.6.2 Mel de urok

2.6.3 Malagueta

2.7 Critérios técnicos de valorização dos produtos

2.7.1 Modo de Produção

2.7.2 Controlo Sanitário

2.7.3 Coesão Social

2.7.4 Critérios para comercialização

2.7.5 A importância da Certificação de Produto: o Selo de Qualidade

3. Recomendações

Referências bibliográficas

Anexos

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FICHA TÉCNICA TÍTULO: Viabilidade Comercial de Produtos de Urok AUTOR: Maria Manuel Soares Guerra de Oliveira EDIÇÃO E REVISÃO: IMVF DESIGN E PAGINAÇÃO: Diogo Lencastre FOTOGRAFIAS: Emanuel Ramos; IMVF/Tiniguena DEZEMBRO DE 2015 Este estudo foi elaborado no âmbito do projeto “Bijagós, Bemba di Vida! Ação cívica para o resgate e valorização de um património da humanidade”, contrato DCI-NSAPVD/2012/290-561, implementado pelo Instituto Marquês de Valle Flôr (IMVF) e pela Tiniguena – Esta Terra é Nossa!, com o cofinanciamento da União Europeia e do Camões – Instituto da Cooperação e da Língua (Camões, I.P.). Os conteúdos e opiniões expressos nesta obra são da exclusiva responsabilidade dos seus autores e não podem, em caso algum, ser tomados como expressão das posições do IMVF, da Tiniguena, da União Europeia ou do Camões, I.P.. Pode copiar ou imprimir o conteúdo desta publicação, bem como citar ou reproduzir trechos dos textos desde que mencione a fonte. Esta publicação deve ser citada como “Viabilidade Comercial de Produtos de Urok, Maria Manuel Oliveira, dezembro 2015”. Porque defendemos a igualdade de género como um valor intrínseco aos Direitos Humanos onde se lê “o” deve ler-se “a” sempre que aplicável, de forma a garantir o respeito pela igualdade de género também na escrita.

COFINANCIAMENTO:

EXECUÇÃO:

REPÚBLICA DA GUINÉ-BISSAU

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PREFÁCIO O arquipélago dos Bijagós na Guiné-Bissau ocupa um lugar preponderante entre os grandes monumentos naturais do litoral oeste africano, com cerca de 80 ilhas e ilhéus dispersos sobre aproximadamente 10.000 km². Este equilíbrio é mantido graças a uma forte integração de valores culturais e naturais ainda presentes no seio da etnia bijagó, proprietária tradicional do espaço. Através de uma proposta do Governo Guineense, ao cabo de cinco anos de estudos e pesquisas, o arquipélago foi classificado como reserva da biosfera pela Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) a 16 de abril de 1996. O arquipélago dos Bijagós passou, assim, a desfrutar de um estatuto específico, integrando a rede internacional das reservas da biosfera, contribuindo, assim, no quadro das políticas ambientais internacionais para a preservação da biodiversidade mundial. A enorme riqueza do arquipélago dos Bijagós não se limita aos recursos naturais. A região alberga um legado arquitetónico colonial e um imenso património histórico que deve ser resgatado e promovido. A valorização deste património constitui uma oportunidade acrescida para reforçar o já reconhecido valor desta região e resgatar, antes que seja tarde, a memória histórica e sociocultural de Bolama, Bubaque e ilhas como Formosa, que, no passado, conheceram alguma importância administrativa no arquipélago. O projeto “Bijagos, Bemba di Vida! Ação cívica para o resgate e valorização de um património da humanidade”, implementado pelo Instituto Marquês de Valle Flôr (IMVF) e pela Tiniguena – Esta Terra é Nossa!, é financiado pela União Europeia (contrato DCI-NSAPVD/2012/290-561) e pelo Camões – Instituto da Cooperação e da Língua, I.P., tendo uma duração de 40 meses: 15 de janeiro de 2013 a 14 de maio de 2016. Esta parceria entre atores visa a conservação dos recursos naturais e a promoção do desenvolvimento socioeconómico numa das zonas centrais da Reserva da Biosfera do Arquipélago de Bolama-Bijagós (RBABB): as ilhas Urok. O projeto tem contribuído para o processo de governação participativa na Área Marinha Protegida Comunitária (AMPC) das ilhas Urok, para o resgate e valorização do seu património cultural e para a criação de oportunidades de desenvolvimento económico e valorização dos produtos locais. É importante consolidar este processo nas ilhas Urok, tal como é fundamental criar pontes e conetividade entre esta AMPC e as restantes áreas marinhas protegidas (AMP) da RBABB, nomeadamente o Parque Nacional de Orango (PNO) e o Parque Nacional Marinho de João Vieira e Poilão (PNMJVP). Com esta perspetiva, será possível reforçar e valorizar de forma consistente o imenso património natural e cultural da RBABB e implementar uma estratégia e uma planificação coerentes para o arquipélago, tanto no plano ecológico como no sociocultural e económico.

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O presente estudo baseou-se na recolha de informação documental constante da bibliografia referida no capítulo 4 e na recolha de dados efetuada no decurso do trabalho de campo realizado na cidade de Bissau, em setembro de 2015, durante cerca de três semanas. Nesse tempo, foram efetuadas entrevistas junto dos agentes económicos com influência direta nas ações a implementar e entidades ligadas ao Projeto em apreço, contactadas entidades relevantes para a sua operacionalização, recolhidos dados estatísticos e comportamentais do mercado que se pretende atingir. Para a concretização do estudo foi decisiva a colaboração e cooperação do Diretor da Tiniguena, Dr. Miguel Ramos, e, sobretudo, da equipa técnica do Projeto “Bemba di Vida”, Eng. Emanuel Ramos, Coordenador e N’busum Midana Sambú, responsável pela valorização dos produtos locais, a quem é devido um justo agradecimento.

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MISSÃO DO PROJETO A valorização económica, aliada à garantia de qualidade destes produtos, está associada a uma componente social extremamente forte. Assim, a missão deste projeto define-se pela valorização de produtos com a marca “Produto das Ilhas Urok”, com o objetivo de promover o crescimento do mercado interno e externo das ilhas Urok, na expetativa da sua repercussão direta na melhoria das condições de vida da população, minimizando também significativas alterações no seu estilo de vida, preservando, no entanto, as tradições e cultura desta zona protegida. Por outro lado, pretende-se contribuir para a dinamização e formação das camadas mais jovens da população, evitando a sua deslocalização para o continente, reforçando, desta forma, a estrutura social das ilhas.

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OBJETIVOS Constitui objetivo primordial do Projeto: Avaliar a viabilidade comercial dos diversos produtos locais na área Marinha Protegida e Comunitária (AMPC) das Ilhas Urok, no âmbito do projeto “Bijagós, Bemba di Vida! Ação Cívica para o Resgate e Valorização de um Património da Humanidade”. Nessa perspetiva, foram fixados os seguintes objetivos globais: – Contribuir para a maior apropriação pelas comunidades locais do processo de conservação e desenvolvimento durável da RBABB; – Contribuir para atrair investimentos sustentáveis para o arquipélago. Especificamente, o projeto pretende contribuir para a valorização do património da RBABB, como forma de promover o desenvolvimento integrado e durável da região e do país. Neste contexto, o projeto procura apoiar a pequena economia familiar e camponesa e, ao mesmo tempo, criar canais de promoção e comercialização dos produtos locais, valorizando-os, e criando, igualmente, uma marca para os produtos oriundos da reserva – “Produtos da Terra e do Mar” – que terá a função de promover o património natural local. A valorização dos produtos da biodiversidade terá como âncoras a Casa de Ambiente e Cultura de Bubaque e os atuais espaços de promoção dos produtos da terra, dinamizados pela Tiniguena, em Bissau, através da Lojinha da Terra. O projeto atuará ainda ao nível da advocacia e trabalho em rede para a criação de um enquadramento que permita um controlo de qualidade e a certificação destes produtos. Acresce a construção do centro de processamento na Formosa, com a definição do plano de negócios por produto, a organização do funcionamento dessa estrutura, o reforço das suas capacidades de gestão, o controlo de qualidade dos produtos transformados e o apoio à promoção e comercialização. A experiência de valorização dos produtos da biodiversidade, já desenvolvida em projetos anteriores, bem como a capacidade e experiência das entidades implementadoras na promoção de produtos locais, garante um capital de conhecimento que deve ser aproveitado para valorizar os produtos da biodiversidade da AMPC das ilhas Urok. Neste âmbito, foram definidos os seguintes objetivos específicos: – Reavaliar o potencial económico dos produtos locais já comercializados na AMPC das ilhas Urok (malagueta, flor de sal e mel); – Avaliar a pertinência de inclusão de novos produtos no atual portefólio de produtos produzidos e comercializados na AMPC das Ilhas Urok (por exemplo: sabão preto e polpa de chabéu);

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– Desenvolver uma estratégia comercial e de novas parcerias, quer ao nível nacional, quer ao nível internacional, que dinamize a valorização e comercialização destes produtos; – Analisar a viabilidade económica dos produtos da biodiversidade das ilhas Urok, identificando oportunidades e obstáculos à sua comercialização; – Propor medidas para melhorar os processos de transformação (produção, embalagem, etc.) que possam constituir mais-valias; – Analisar o mercado (estratégia de aquisição de matérias-primas, perfil do consumidor e sua localização, períodos de maior transação, preferências, concorrência, possibilidades de expansão ao mercado sub-regional); – O diagnóstico deverá ter em consideração um modelo de unidade de transformação agroindustrial integrado e de caráter associativo, tendo também em conta os custos de produção e as oportunidades comerciais no contexto nacional atual e a curto e médio-prazo.

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ORGANIZAÇÕES PROMOTORAS Fundado em 1951, o IMVF tem por missão a promoção do Desenvolvimento socioeconómico e cultural nos países de Língua Portuguesa. Desde 2001, marca presença em todos eles, atuando nas áreas da Cooperação para o Desenvolvimento, da educação para o desenvolvimento e da ajuda humanitária e de emergência. O IMVF iniciou as suas atividades na Guiné-Bissau em 1999, concentrando a sua intervenção nas áreas do desenvolvimento rural e da segurança alimentar, assistência técnica e reforço institucional, promoção de atividades geradoras de rendimento, educação, saúde e promoção da cidadania, numa lógica de desenvolvimento integrado. A Tiniguena é uma ONG guineense criada em 1991. A sua intervenção concentra-se sobretudo nas áreas do desenvolvimento local e gestão dos recursos naturais, designadamente pesca artesanal sustentável, segurança alimentar, apoio à economia local e valorização dos produtos locais. Geograficamente, a sua intervenção tem-se concentrado sobretudo na região sul do país, em Quinara, e no arquipélago dos Bijagós, onde tem implementado projetos de apoio à governação participativa dos recursos naturais e de resgate do património cultural na AMPC das ilhas Urok. O grande desafio deste projeto é, assim, conseguir valorizar os produtos locais, obtidos com métodos tradicionais pelos habitantes do arquipélago Urok, criando ou reforçando o conceito da marca “Produto das Ilhas Urok”, através da garantia de qualidade desses produtos. Procurar-se-á atingir nichos de mercado, primeiro no mercado interno e, posteriormente, no mercado internacional, onde estes produtos se possam enquadrar como produtos gourmet e/ou biológicos, gerando um valor acrescentado significativo.

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ESTRUTURA O presente estudo tem por base a consulta de bibliografia existente relativa à Guiné-Bissau, ao arquipélago dos Bijagós, e, principalmente, relacionada com os diversos produtos objeto do estudo. Foi também desenvolvido um trabalho de campo, com o levantamento no terreno dos dados atuais que permitiram calcular a viabilidade económica e comercial dos diversos produtos. O estudo terá um capítulo com a contextualização da Guiné-Bissau, em particular do arquipélago dos Bijagós, seguido do estado da arte dos diversos produtos. A análise de viabilidade económica será efetuada produto a produto, mediante a metodologia escolhida, com a elaboração do Plano de Negócio, que inclui o modelo de comercialização considerado mais ajustado à especificidade dos produtos e aos objetivos pretendidos. Finalmente, serão apresentadas as conclusões que permitam dar seguimento ao Projeto e ao desenvolvimento de ações futuras neste âmbito.

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CONTEXTUALIZAÇÃO A Guiné-Bissau é um país costeiro africano, situado na zona de transição entre o Sahel e as zonas costeiras guineenses mais húmidas (Figura 1.1), cuja população residente é constituída por cerca de 1,7 milhões habitantes, com cerca de 36.125 km2 [1-4]. É um país fundamentalmente agrário, com cerca de 1.410.600 ha de terra arável [5-7], onde o arroz é a base da dieta alimentar da maioria da população, sendo que 79% desta vive no meio rural [8, 9], muito dependente da exploração de recursos naturais [10]. A Guiné-Bissau encara alguns dos desafios de Desenvolvimento mais difíceis do mundo, combinando uma pobreza extrema e crescente com uma fragilidade persistente. A partir da guerra civil de 1998/99, o crescimento económico mal excedeu o crescimento da população: o rendimento nacional bruto per capita foi estimado em 2013, em cerca de USD $520. A maior parte dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis (ODS) estão fora do alcance da Guiné-Bissau, um país onde mais de 79% da população tem um poder de compra inferior a 2US$ e 33% vive em pobreza extrema.[4] Desde os anos 2000 que o crescimento tem sido também muito frágil devido à instabilidade política e às guerras civis, com o regime democrático restaurado a partir de 2014. Muito pode ser feito para desenvolver este país, nomeadamente a melhoria de infraestruturas, como a melhoria do fornecimento de eletricidade, acessos a mercados com melhoria da infraestrutura rodoviária ou a melhoria da cobertura de telecomunicações [4, 11]. É de notar que, na Guiné-Bissau, a agricultura é também um setor-chave para o Desenvolvimento e sustentação da sua economia [5, 7, 11]. No sentido de fortalecer o Desenvolvimento da Guiné-Bissau, têm sido desenvolvidos diversos planos estratégicos, nomeadamente um Plano Estratégico de Nutrição [6].

Figura 1.1 - Mapa de Guiné-Bissau (Google Maps)

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Uma das oito regiões administrativas em que se divide a Guiné-Bissau é a Região Bolama-Bijagós. O Arquipélago dos Bijagós cobre uma superfície de 1.625 km2 e é composto por 88 ilhas (21 das quais habitadas) [12], apresentando caraterísticas excecionais no plano do património natural e cultural, que lhe permitiram obter o estatuto de Reserva de Biosfera da UNESCO, em 1996 [13]. Não pode ser esquecido que esta região é caraterizada como uma das mais frágeis da Guiné-Bissau, com índices de pobreza elevados e, consequentemente, com grande interesse para projetos que tenham por objetivo a melhoria das condições de vida da população [11]. A Área Marinha Protegida Comunitária (AMPC) de Urok, sobre a qual incidirá o presente estudo, encontra-se inteiramente contida na região administrativa de Bolama-Bijagós (Figura 1.2). É constituída por três ilhas principais: Formosa (designada por Urok na língua Bijagó), Ponta (ou Nago) e Maio (ou Cheidã) e também por diversos ilhéus mais pequenos [10]. A sua riqueza em matéria de diversidade biológica é indissociável do equilíbrio que tem prevalecido ao longo do tempo, entre os seus habitantes e o meio natural. Este equilíbrio tradicional é frágil, face à introdução de fatores externos relacionados com o interesse turístico, motivado pelo potencial económico e pelas suas qualidades naturais e paisagísticas [14].

Figura 1.2 - Arquipélago dos Bijagós (Google Maps)

Deste modo, é de extrema importância que qualquer intervenção para a abertura e expansão das riquezas do arquipélago dos Bijagós seja feita de um modo adequado, gradual e sustentável. A região de Bolama-Bijagós tem uma população total estimada de cerca de 34.000habitantes, dos quais 80 a 90% são de etnia Bijagó [4, 14]. Do total de residentes, 2.928 residem no território correspondente à AMPC Urok, encontrando-se repartidos da seguinte forma: 1.873 em Urok; 619 em Nago e 346 em Cheidã. A população residente nestas três ilhas é considerável, sendo a maioria constituída por indivíduos de etnia Papel, oriundos do continente que, temporariamente, imigram para o complexo de Urok, no quadro da exploração de recursos

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naturais (peixe, moluscos, óleo de palma, entre outros), bem como por pescadores Nhomincas originários do Senegal [10]. A população da AMPC Urok vive agrupada em aldeias (tabancas), geridas de forma bastante autónoma pelos anciãos e dirigidas por régulos cuja autoridade pode estender-se a uma ou mais tabancas. A vida cultural e económica dos Bijagós é fortemente condicionada pelas regras tradicionais, numa hierarquização da sociedade em faixas etárias. Sendo a AMPC Urok um espaço onde o meio biofísico, as estruturas socioculturais e as atividades económicas se encontram em articulação próxima e inseparável, a atividade produtiva enquadra-se de uma forma bastante estrita, por um conjunto de normas tradicionais que se revestem de significado sagrado-religioso e que têm permitido assegurar a manutenção de equilíbrios ecológicos e sociais dinâmicos [10, 14]. O sistema de produção da região AMPC Urok é, fundamentalmente, baseado na agroflorestação, quer para auto-consumo, quer como fonte mais importante de rendimento monetário. Destas atividades, destacam-se como produtos de maior volume o arroz, o feijão, o óleo de palma e o caju [10, 14]. O arroz é o principal produto agrícola, sendo plantado de forma itinerante (n’pampam), obrigando os habitantes a acampar durante longos períodos, dado que as zonas de cultivo se situam longe da tabanca [13, 14]. Depois do arroz, o cultivo do feijão é a segunda mais importante cultura de subsistência para os habitantes locais. As culturas tradicionais têm, contudo, perdido terreno face à expansão do caju, sendo esta a principal cultura de exportação da Guiné-Bissau [14]. O crescimento da cultura de caju pode ameaçar a diversidade de culturas, tornando-se um fator motivante para o apoio de outras culturas e investimento em outros produtos, de modo a manter o equilíbrio do sistema de produção da região Urok. A existência de palmeiras fornece também uma larga gama de serviços à população, sendo o principal a utilização do óleo de palma para fins alimentares. Em suma, o cultivo de arroz, a apanha de caju, a apanha de chabéu (fruto do dendezeiro), a extração de óleo de palma e a apanha de combé são praticados por mais de 90% da população dos agregados familiares [10]. Outra atividade com grande importância é o pastoreio, praticado de forma intensiva, quer gado bovino, porcino ou de aves. No entanto, os moluscos constituem a principal fonte de proteína da alimentação local. A pesca, essencialmente de subsistência, é bastante rudimentar e apenas destinada a consumo imediato [14]. A população Urok é constituída, fundamentalmente, por pequenos produtores independentes, visto que a produção é, na vasta maioria dos casos, levada a cabo por meios (instrumentos, terra) pertencentes ao próprio agregado [10]. A aposta na diversificação da produção por parte dos agregados foi já considerada uma estratégia fundamental para aumentar a resiliência face à adversidade, em estudos anteriores [10]. No entanto, constitui também um obstáculo à especialização e ao desenvolvimento do mercado interno [10].

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FATORES DE RISCO A reserva de valor sob a forma de dinheiro, nomeadamente de montantes relativamente consideráveis, é uma prática pouco comum. Pelo contrário, os animais consistem na mais importante forma de reserva de valor, sendo convertidos em dinheiro, em caso de necessidade. Não parece existir uma diferença significativa entre as três ilhas da AMPC Urok, em termos da dotação tanto de bens de consumo duradouros como de animais. No entanto, essas diferenças são claras quando se comparam agregados com diferentes fontes principais de rendimento. A população de Urok encontra-se fortemente constrangida do ponto de vista do acesso local a bens e serviços. São escassas as necessidades adicionais que cada agregado tem a possibilidade de satisfazer, através da troca direta ou indireta da produção própria com a das outras unidades familiares [1]. Neste contexto, foram identificados diversos fatores de risco que constrangem a atividade económica em Urok, afetando os níveis de rendimento e pobreza da população. São eles: – A falta de capacidade de organização e divisão social da produção; – As pragas e doenças; – A utilização de técnicas de menor rendimento; – O difícil acesso a diversos fatores de produção, como ferramentas ou matérias-primas; – A difícil acessibilidade a transportes, quer internos, quer externos; – As dificuldades na coordenação, ao nível da comercialização dos produtos. Além dos diversos problemas sociais, existem também aspetos relacionados com o impacto da exploração turística no desenvolvimento do Arquipélago dos Bijagós [14]. Os registos indicam que este desenvolvimento tem tido benefícios limitados e não sustentáveis, com a existência de incumprimento de diversos mecanismos criados pela Organização Mundial do Turismo. Estes mecanismos têm por objetivo melhorar as condições de vida da população local mais pobre, aumentando a empregabilidade, promovendo o comércio local e a organização da atividade turística por parte da população. Qualquer intervenção deve também evitar a perda de património imobiliário (terras de cultivo), bem como a perda de coesão social nas tabancas ou mudanças nas relações laborais, motivando os jovens para o trabalho agrícola e evitando a existência de apenas uma época de atividade agrícola. Assim, a intervenção deve apostar na diversidade dos recursos existentes nas ilhas, garantindo estabilidade ao longo do ano, bem como na criação de postos de trabalho relacionados com a comercialização dos produtos.

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DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO De acordo com as informações transmitidas pela equipa do projeto, as principais dificuldades na implementação das atividades económicas previstas no quadro do Projeto residem nos seguintes aspetos: – Organização do Caderno de Encargos de cada produto, nomeadamente as dificuldades sentidas na sua elaboração, tendo em vista a otimização dos objetivos pretendidos, em termos de processo produtivo e de obtenção de um Selo de Qualidade. Este trabalho foi solicitado às outras ONG ligadas à produção de produtos locais, tendo-se verificado uma fraca adesão aos procedimentos indicados. Apenas uma das ONG, a de Bor, apresentou o respetivo Caderno, apresentando, no entanto, bastantes falhas na descrição do processo produtivo. Daí ter surgido a necessidade de sensibilização destes organismos para a urgência na elaboração desse documento e a sua relevância para a obtenção de um Selo de Qualidade; o IMVF/Tiniguena apresentaram os cadernos de encargos para os três produtos abrangidos no quadro do presente projeto e mais adiante tratados neste estudo. – A Determinação dos Custos/Proveitos de cada produto e correspondente viabilidade económica e financeira com dificuldades sentidas na organização das Contas de Exploração de cada produto, estrutura e categorias de custos, sua identificação e sistemas de controlo de custos/proveitos; – A escolha da Embalagem mais adequada ao sucesso dos objetivos de valorização dos produtos: que tipo de embalagem para cada produto, que capacidade, que imagem para rótulos e etiquetas. O IMVF/Tiniguena no caso dos produtos de UROK, produziram uma imagem particularmente bem conseguida, porém não fizeram sem tentativas anteriores para quais as embalagens e rótulos que melhor respondem às solicitações da procura e que mais contribuiem para a pretendida valorização dos produtos; – O Escoamento dos Produtos/Sistema de distribuição, isto é, que canais de distribuição deverão ser utilizados face às debilidades da organização económica do país. Este estudo de viabilidade comercial irá, assim, avaliar o modelo de exploração que foi implementado para os três produtos locais selecionados – flor de sal, mel e malagueta – no âmbito da AMPC das ilhas Urok, numa perspetiva de detetar as suas falhas e de melhoria de processos e comportamentos. Abordará, ainda, as formas de otimizar os processos de produção existentes que permitam uma melhoria da qualidade dos produtos e, assim, contribuir para a criação da marca “Produto das Ilhas Urok”. Finalmente, será avaliada a possibilidade de inclusão de novos produtos, no âmbito da marca “Produto das Ilhas Urok”. A viabilidade comercial será avaliada, tendo por base a capacidade instalada de produção, seguida do levantamento das condições de mercado, em termos de oferta e procura e de que forma será possível otimizar os resultados económicos e financeiros, face à especificidade dos produtos em análise. Optou-se pela organização da informação em forma de Plano de Negócio, uma vez que, em última análise, o propósito é a concretização efetiva das medidas e ações resultantes deste

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estudo, na perspetiva de criação de valor e de níveis de autossuficiência para os agentes envolvidos e para o projeto no seu todo. Um Plano de Negócio engloba diversas fases e elementos que importa referir para um melhor entendimento do processo de construção do mesmo e que constitui parte fundamental do presente estudo. Existem vários modelos de Plano de Negócio, mas, em qualquer dos casos, ele deverá sempre incluir a seguinte estrutura-base: 1 1. Sumário Executivo; (descrição sucinta do projeto de valorização dos produtos locais, baseada na criação da marca “Produto das Ilhas Urok”) 2. Histórico da Entidade e seus promotores; (histórico do Projeto e seus responsáveis) 3. Projeto/ Produto/ Ideia; (a marca “Produtos das Ilhas Urok” e o seu posicionamento no mercado) 4. O mercado subjacente; (o Mercado informal e o Mercado formal da Guiné-Bissau) 5. A nova ideia e o seu posicionamento no Mercado; (a criação da marca “Produto das Ilhas Urok”) 6. Estratégia Comercial; 7. Conta de Exploração e Projeções Financeiras; 8. Gestão e controlo do negócio.

Em anexo, descrição detalhada de como elaborar um Plano de Negócio.

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1. VALORIZAÇÃO DOS PRODUTOS DAS ILHAS UROK: PLANO DE NEGÓCIO

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1.1 SUMÁRIO EXECUTIVO: O processo de valorização dos produtos aos quais se pretende associar a marca “Produto das Ilhas Urok” implica a elaboração de um plano de negócio que incidirá em três dos produtos oriundos das Ilhas Urok: a malagueta, a flor de sal e o mel. A razão pela qual se optou por explorar com maior detalhe estes três produtos prende-se com o facto de estarem já bem implementados, em termos processuais e comerciais e de existir um histórico de estudos e intervenções que tem levado à sua melhoria, nomeadamente quanto à exploração da malagueta e da flor de sal. Por outro lado, acredita-se que estes têm um maior potencial, oferecendo menor resistência à intervenção, proporcionando uma execução do projeto mais célere e eficaz. Durante os últimos dois anos, foram criadas as infraestruturas necessárias à produção destes três produtos, com a construção da Unidade de produção de Abu - selecionada a produção mais adequada aos recursos existentes -, estabelecidos os processos produtivos - através da elaboração dos respetivos Cadernos de Encargos -, adquirido o equipamento específico necessário, recrutados e formados os meios humanos necessários e efetuados testes de produto e formas de distribuição e comercialização. Pretende-se que a valorização destes produtos permita rentabilizar o negócio, permitindo a sua autossuficiência após terminada a intervenção do Projeto “Bemba di Vida”. Neste contexto, pretende-se que a exploração do negócio permita uma margem de resultados progressivamente positiva com acréscimos anuais de, pelo menos, 10%. Pretende-se, ainda, que este negócio permita a melhoria gradual das condições de vida da população das ilhas UROK, nomeadamente das famílias diretamente envolvidas na produção, assim como das entidades proprietárias dos terrenos em que se encontra instalada a Unidade de Produção dos produtos – malagueta, mel e flor de sal de UROK. Pretende-se, finalmente, que este negócio seja um exemplo paradigmático para motivar entidades privadas (associações de produtores e/ou cooperativas de produção) e grupos de jovens da Guiné-Bissau para o desenvolvimento de projetos similares envolvendo outros produtos locais e, assim, contribuir para a melhoria das suas condições de vida e criação de níveis de autossuficiência sustentáveis. Os objetivos específicos do negócio em análise podem ser agregados em financeiros e não financeiros. 1.1.1 OBJETIVOS FINANCEIROS – Criação de uma imagem de marca para os produtos das Ilhas Urok no mercado-alvo: a marca “Produto das Ilhas Urok”; – Objetivo de Eficiência: crescimento estável do lucro bruto a partir do 1º ano de atividade; – Objetivos de Rentabilidade: viabilidade económica e financeira do projeto; – Objetivos de Volume de Vendas: Taxa de crescimento das vendas de 10% ao ano.

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1.1.2 OBJETIVOS NÃO FINANCEIROS O principal objetivo não financeiro prende-se com a caraterização química dos produtos, nomeadamente da flor de sal e do mel, com o propósito de se conhecerem as suas propriedades e potenciais benefícios para o consumidor, criando a base científica para reforçar a estratégia de marketing a implementar. A caraterização química do produto é também o primeiro passo para estabelecer uma linha de base para posterior certificação e background para a implementação do necessário controlo de qualidade. 1.1.3 FATORES-CHAVE DE SUCESSO Constituem fatores diferenciadores relevantes que constituem fatores-chave de sucesso as caraterísticas intrínsecas destes produtos que os distinguem de outros da mesma categoria, aparentemente similares, disponíveis no mercado: – O modo de Produção, utilizando métodos tradicionais e ingredientes 100% naturais, sem aditivos; – O ambiente em que se desenvolvem, um ambiente de biodiversidade natural com componentes únicos que influenciam e determinam as caraterísticas tão peculiares destes produtos; – A sua produção limitada que poderia ser um constrangimento, mas que deve ser encarada como uma vantagem diferencial capaz de acrescentar valor; – A certificação dos produtos, indispensável para a sensibilização do seu público-alvo, caraterizado por um elevado nível de exigência. – Histórico do Projeto/Organização e seus promotores

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1.2 O PROJETO “BEMBA DI VIDA”, EM QUE SE INTEGRA O PRESENTE ESTUDO, TEM A DURAÇÃO DE 40 MESES. Neste período, foram concretizadas diversas ações, nomeadamente no que concerne à criação das infraestruturas necessárias à produção e à organização dos processos produtivos dos três produtos que foram selecionados, originários da área abrangida pelo projeto: a flor de sal, a malagueta e o mel de Tarrafe. Porque o grau de alfabetização dos recursos humanos envolvidos é muito baixo – apenas uma das colaboradoras em cada grupo consegue ler e escrever –, torna-se imperioso elaborar um layout gráfico sequencial do processo produtivo para cada produto, de forma a que seja legível e compreensível para todos os elementos envolvidos. Assim, a descrição do processo produtivo de cada produto deverá ser acompanhada pelo esquema sequencial de processos, ou seja, o fluxo de ações e a sua interligação, além de fotografias ilustrativas e esquemas das instalações, equipamentos e utensílios utilizados ao longo de cada processo. Para tal, foram planificadas ações envolvendo as comunidades locais organizadas em cooperativas de produção, tendo em vista melhorar os processos produtivos, quer a nível de processos produtivos, quer através de formação específica. Até ao momento presente, foram desenvolvidas as seguintes atividades para a produção de cada produto, cujos aspetos principais são enumerados de seguida: 1.2.1 FLOR DE SAL – Construção dos canteiros para a produção do produto, na ilha Formosa; – Aquisição das ferramentas e utensílios necessários à produção; – Construção da Unidade de Produção para a recolha e transformação do produto; – Organização da Produção: definição do processo produtivo mais ajustado aos constrangimentos dos recursos existentes, nas suas diversas fases: recolha, armazenagem, processamento, embalamento e armazenagem final do produto acabado; – Processo Produtivo – Caderno de Encargos: tendo em vista a valorização do produto em termos de qualidade, com o objetivo de obtenção de um Selo de Qualidade, foi analisado o processo produtivo nas suas diversas fases, utilizando um procedimento o mais detalhado possível, tendo sido detetadas algumas falhas; – Embalagem: até ao momento, a embalagem utilizada na venda do produto tem sido o saco de tecido de 500g; – Nova rotulagem; – Equipamentos de processamento, transformação, transporte, conservação.

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1.2.2 MEL: – Contacto com os apicultores que irão proceder à recolha do mel das colmeias selvagens existentes nas ilhas Urok; – Aquisição das ferramentas e utensílios necessários à produção; – Construção da Unidade de Produção para a recolha e transformação do produto; – Organização da Produção: definição do processo produtivo mais ajustado aos constrangimentos dos recursos existentes nas suas diversas fases: recolha, armazenagem, processamento, embalamento e armazenagem final do produto acabado; – Processo Produtivo – Caderno de Encargos: Ttndo em vista a valorização do produto em termos de qualidade, com o objetivo de obtenção de um Selo de Qualidade, foi analisado o processo produtivo nas suas diversas fases, utilizando um procedimento o mais detalhado possível, tendo sido detetadas algumas falhas; – Embalagem: até ao momento, a embalagem utilizada na venda do produto tem sido o frasco de vidro de 300g; – Novos rótulos. 1.2.3 MALAGUETA: – Contacto com os produtores que produzem nos seus terrenos este fruto, malagueta pequena nas ilhas Urok; – Disponibilização das ferramentas e utensílios necessários à produção; – Construção da Unidade de Produção para a recolha e transformação do produto; – Organização da Produção: definição do processo produtivo nas suas diversas fases recolha, armazenagem, processamento, embalamento e armazenagem final do produto acabado. Foram testados vários processos produtivos, tendo em vista selecionar aquele que poderia ter mais aceitação no mercado, nomeadamente a produção de malagueta inteira a ser conservada em óleo, malagueta seca e malagueta triturada a ser comercializada em pó. No que concerne o primeiro processo, há alguns problemas quanto ao tempo necessário para a obtenção do produto para conservação, uma vez que é necessário eliminar as bactérias do produto fresco antes de o conservar, o que demora cerca de 3 dias. Tal facto poderia criar estrangulamentos na produção e consequentes falhas no abastecimento, caso não fosse possível encontrar um layout de produção mais adequado. Face a este obstáculo, a opção escolhida foi a produção de malagueta seca e triturada; – Processo Produtivo: Elaboração do Caderno de Encargos, com o objetivo de valorização do produto em termos de qualidade, tendo em vista a obtenção de um Selo de Qualidade. Foi analisado o processo produtivo nas suas diversas fases, utilizando um procedimento o mais detalhado possível, embora tenham sido detetadas algumas falhas.

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1.3 OS PRODUTOS DAS ILHAS UROK: A MARCA “PRODUTO ILHAS UROK” Os produtos de origem nas ilhas Urok são produtos suscetíveis de representar uma entidade específica, uma marca associada às ilhas Urok que importa valorizar e posicionar no mercado. Destes, assumem especial relevância e potencial a malagueta, o mel e a flor de sal [10], os quais importa viabilizar económica e financeiramente. O sabão preto e o óleo de palma são produtos cujo potencial será analisado de forma complementar, em virtude de não constituir objetivo prioritário, nesta fase do projeto, a sua viabilização económica. 1.3.1 A MALAGUETA DE UROK

Caraterísticas do produto

A malagueta da ilha Formosa é conhecida como uma das mais picantes da Guiné-Bissau (Figura 1.1), tendo uma maior pungência, conforme terminologia específica. Existe uma grande variedade de malagueta que é cultivada no país, com destaque para a malagueta pequena (Capsicum frutescens). Esta malagueta, arredondada e um pouco piramidal, perfumada e muito picante com semente igualmente diminuta e castanha, tem vindo a desaparecer no continente devido à sua substituição por outras variedades mais rentáveis, ainda que menos picantes.

Figura 1.1 - Malagueta pequena de Bijagó

Trata-se de uma malagueta que, não sendo consumida localmente, o é a nível nacional, onde é fortemente associada aos Bijagós e apreciada como condimento na confeção de diversos pratos tradicionais [10]. Este produto é recolhido junto de diferentes produtoras de Urok, debulhado, limpo, triturado, embalado e vendido, nomeadamente na Lojinha da Terra, espaço comercial da ONG Tiniguena, e no Espaço da Terra, uma loja de comércio eco e solidário onde

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são vendidos produtos guineenses, situada em Bissau [10]. Sendo um produto com bastante aceitação e procura no mercado, a sua produção alargou-se e o produto foi integrado em supermercados. Contudo, a exportação é praticamente inexistente, ainda que o seu potencial seja considerável. Esta é também uma razão para apostar na malagueta como produto-marca de Urok [10].

Vantagens intrínsecas do produto

A malagueta pequena Bijagó é, de entre as espécies cultivadas na Guiné-Bissau, certamente uma das mais interessantes, tendo ganho prestígio entre os grandes apreciadores, graças ao seu sabor intenso e aroma perfumado [15]. Ela é resistente a pragas e não é muito exigente em termos de cuidados ao longo do seu ciclo de crescimento e de maturação. A malagueta pequena é também uma variedade local importante para o património genético. A integração e crescimento da malagueta pequena como produto com a marca “Produto das Ilhas Urok”, no mercado externo, permitirá um reforço da linha de produtos da marca, tendo potencial para a melhoria do bem-estar da sociedade no arquipélago dos Bijagós.

Processo de produção2

A malagueta pequena é produzida no arquipélago dos bijagós, na AMPC Urok, concretamente nas ilhas de Formosa e Chediã, situadas no Setor de Caravela. Até há algum tempo atrás, a disseminação dessa variedade era feita pelos pássaros, nomeadamente o nguli malgueta, junto às árvores de grande porte. Nos últimos anos, fruto da valorização comercial no quadro do projeto “Kil ki di nôs ten balur”, é comum a produção da malagueta pequena junto ao lugar de cultivo de arroz, sobretudo pelas mulheres. De acordo com informação recolhida no terreno, existia, em 2011, uma unidade de produção de diversas variedades de malagueta, principalmente de malagueta pequena, na tabanca de Abu, onde três mulheres se ocupavam da transformação, alimentando a unidade com a sua produção própria e com a comprada junto de outras produtoras nas ilhas de Formosa e Nago. Existe um campo de produção de cerca de 1.900 m2, sendo a plantação totalmente orgânica, ou seja, os frutos germinam de forma natural. As sementes de malagueta brotam sozinhas, não sendo necessário semear. Elas são colhidas, limpas e posteriormente secas. As malaguetas pequenas, mais vermelhas e de sabor mais intenso, são selecionadas cuidadosamente e finalmente embaladas [15]. Existe também a modalidade em pó, resultado do processo de trituração das malaguetas mais imperfeitas, sem pedúnculo, que assim são rentabilizadas. O processo de produção pode, no entanto, ser otimizado, uma vez que este tipo de malagueta é pouco exigente ao nível produtivo. Em teoria, poder-se-ia construir um viveiro onde seriam plantadas as sementes secas da variedade. Se não for na época chuvosa, deve ser regada, pelo menos, uma vez por dia, embora o ideal seja duas vezes por dia, de manhã e à tarde. Após brotar e a pequena planta atingir, mais ou menos, 10 cm, procede-se àsua replantação para um espaço fixo, onde permanece até florar e dar frutos. É importante salientar que, desde o viveiro até aos frutos, não há nenhum recurso a insumos químicos. Mesmo para fazer face às pragas, recomenda-se soluções à base de produtos e técnicas locais. 2

Baseado nos Cadernos de Encargo existentes que foram elaborados para cada produto

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Atualmente (2015), de acordo com informação recolhida no terreno, o processamento da malagueta pequena é feita na unidade de produção construída no âmbito deste Projeto, situada na tabanca de Abu, na Ilha Formosa. De acordo com a planta abaixo ( Figura 1.2), a unidade é composta por uma sala de laboração onde ocorrem as operações de seleção, pesagem, trituração e embalamento; um armazém para armazenagem da matéria-prima e produtos acabados. O armazém da matéria-prima foi projetado para o lado de fora, de modo a restringir o acesso da sala de laboração unicamente às produtoras. A unidade de Produção engloba ainda instalações sanitárias para salvaguardar as questões de higiene de base; um escritório para registo de dados relativos à produção, aquisição da matéria-prima e vendas locais, estando também prevista uma banca de produtos para fins promocionais.

Armazém MP e produtos

Sala de produção de mel

Sala de produção malagueta e flor de sal

Armazém MP e produtos

Escritório e montra de produtos

Figura 1.2 – Planta das instalações de produção

A unidade de transformação de Abú conta com uma equipa de três mulheres por produto que se ocupam de todo o processo, tendo, no entanto, cada uma delas uma responsabilidade especifíca, apesar de estarem envolvidas em todas as fases do processamento. A supervisão é feita por Manuela Otiango, de etnia bijagó, professora na escola do ensino básico de Formosa. O controlo de qualidade é feito por Fatú Nab, de etnia balanta, que vive na ilha há mais de 10 anos e não teve possibilidade de frequentar a escola. A compra de matéria-prima e o registo de fluxos é feita por Nela Formoso, etnia bijagó, que frequentou a escola até ao 6º ano de escolaridade. Esta atividade foi concebida como complementar às atividades já desenvolvidas pela população, daí o seu caráter irregular do ponto de vista produtivo, sendo, em certos períodos, mais acentuada e noutros quase nula. As jornadas de trabalho começam às 15 horas e terminam às 18 horas, sendo, normalmente, duas jornadas por semana. Em função das encomendas, o número de jornadas pode ser aumentado. De salientar também que há períodos parados (sem jornadas de produção), onde as produtoras se encontram muito ocupadas nas atividades agricolas próprias, conforme ilustra o diagrama: Descrição

Jan

Fev Mar Abr Mai

Jun

Período de laboração na unidade Laboração plena

Laboração mínima

Laboração nula

Jul

Ago

Set

Out Nov Dez

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O processo de transformação será descrito detalhadamente de seguida, de acordo com o tipo de produto que se pretende produzir: malagueta em pó (triturada), malagueta seca e malagueta em conserva.

Aquisição da matéria-prima

O fornecimento da matéria-prima é assegurado pelas mulheres que cultivam a malagueta junto ao campo de arroz de sequeiro ou por alguns homens, produtores individuais. Dentre estes, destacou-se o José Pereira, pela quantidade que outrora fornecia à unidade, razão pela qual ficou conhecido com o nome de Zé Malagueta. A colheita mais importante acontece entre os meses de outubro e dezembro, havendo ainda alguns produtores com pequenas quantidades produzidas nos quintais das suas casas, que permite fornecimentos entre janeiro e março. Na aquisição, devem obrigatoriamente ser observados os seguintes requisitos: – Variedade: é comum encontrarem-se outras variedades, além da malagueta pequena, recomendando-se, por isso, uma verificação minuciosa para se ter a certeza de que não houve mistura com as outras variedades que não apresentam as mesmas caraterísticas que a malagueta pequena. – Estado de secagem: recomenda-se que o tempo de exposição ao sol para efeitos de secagem seja compreendido entre as 10 e as 17h, sob pena da malagueta apanhar a humidade provocada pela queda do vapor de água sob forma de nevoeiro. Esse vapor de água, em contacto com a malagueta, muda completamente a sua coloração, passando a ter manchas pretas. – Maturidade: quando madura, a malagueta apresenta a coloração vermelha. Muitas vezes, por erro ou necessidade de completar as quantidades, ela é colhida prematuramente, sendo fácil detetar tal situação de não correspondência ao padrão devido à sua cor amarela.

Processamento da malagueta em grão (10 gramas)

O processamento da malagueta para produção em grão (10 gramas) é composto por diversas etapas ou operações unitárias, as quais podem ser resumidas na Figura 1.3. No entanto, as etapas serão descritas detalhadamente nesta secção. 1. Secagem: nem sempre a malagueta é bem seca pelos produtores, daí a necessidade de uma secagem complementar na unidade de transformação. Dependendo do seu estado, o tempo de secagem varia entre 6 a 10 horas de exposição ao sol. O estendário é feito de esteira produzida localmente e coberta de tecido. 2. Primeira Pesagem: etapa importante para os cálculos de gestão. Normalmente, um litro de malagueta seca corresponde a 280 gramas. 3. Despedunculagem: consiste, essencialmente, na retirada do pedundulo do grão

da malagueta propriamente dita.

4. Triagem: separação de impurezas e elementos não aproveitáveis (malagueta não madura, pedrinhas, sementes de arroz, etc.) e também de produtos com defeito (produtos parcialmente recuperavéis na cadeia). 5. Segunda pesagem: essencialmente com a finalidade de perceber o nível de perdas resultantes das operações de triagem.

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6. Seleção: trata-se de uma segunda triagem, onde o critério determinante é a cor e o calibre da malagueta. Os elementos que não correspondem ao padrão são aproveitados para a produção do produto em pó. 7. Pesagem, embalamento e selagem: a pesagem em quantidades comerciais (10g) é feita com recurso a uma balança graduada em gramas, a selagem com uma máquina própria para o efeito, garantindo ao consumidor que o produto não foi aberto antes do consumo.

Processamento da malagueta em pó (50 gramas)

O subproduto resultante da triagem é aproveitado para ser pilado e condicionado em frascos de 50 gramas, processo que decorre em duas fases: 1. Moagem: o subproduto constituído pelos frutos não maduros, de outras variedades e com algum defeito é moído no pilão. Após 30 minutos desta acção, o pó resultante é enviado para o peneiramento, a quantidade que não foi suficientemente moída volta novamente para o pilão e, sucessivamente, até se transformar por inteiro em pó. 2. Embalamento: a malagueta em pó, obtida na fase 1, é embalada em frascos de 50 gramas, que foram lavados e esterilizados previamente, pelo menos, 48 horas antes e postos a secar num secador de garrafas. Aquisição de matéria-prima Secagem

1ª Pesagem

Despeluncagem Impurezas – Malagueta não madura – Pedrinhas – Sementes de arroz

Triagem

Malagueta com defeito

2ª Pesagem

Seleção

Malagueta fora de especificação

Moagem

Pesagem, embalamento e selagem

Embalamento

Malagueta em grão (10 gramas)

Malagueta em pó (50 gramas)

Figura 1.3 - Diagrama de fluxo do processo de produção de malagueta pequena nas ilhas Urok

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Rotulagem e acondicionamento do produto final

O rótulo contém informações pertinentes acerca do produto, tais como datas de produção e validade (produção e data limite de consumo), origem da produção, nome do produto, marca e projeto que apoiou a sua produção.

Armazenagem do produto

O produto deve ser armazenado num local com luz e sem humidade.

Pontos Críticos de Controlo de Qualidade 1. Verificar se a seleção da malagueta foi bem feita; 2. Controlar a preparação dos sacos, frascos e a pesagem da malagueta; 3. Verificar se os sacos e os frascos ficaram bem fechados; 4. Verificar se a data de fabrico ficou registada no rótulo.

Tem vindo a ser testado, durante a vigência do Projeto, um processo de produção diferente, em que a malagueta fresca é conservada em óleo em frascos de vidro. Trata-se de um processo moroso que decorre em diversas fases, sendo mais relevante a da eliminação de uma bactéria que existe no fruto fresco. Para tal, é necessário que o fruto seja mergulhado em óleo e exposto ao ar durante, pelo menos, 3 dias, de forma a que essa bactéria venha à superfície e possa ser completamente retirada. Seguidamente, e após verificação de que o conteúdo das embalagens é apenas o fruto conservado em óleo, os frascos são fechados e selados. É aqui visível a necessidade de um controlo de qualidade apurado, seguida de uma certificação de controlo sanitário para segurança do consumidor. Ora, na fase de implementação em que este projeto se encontra, estes procedimentos são ainda difíceis de controlar por um lado e, por outro, não existe qualquer tipo de certificação. Assim, aconselha-se a que um produto desta natureza apenas seja comercializado quando se encontrarem reunidas as condições que garantam a qualidade e sanidade do produto, o que poderá levar ainda algum tempo. No entanto, é de realçar o potencial económico que este produto representa, nomeadamente no mercado gourmet, onde o seu posicionamento poderia ser muito relevante.

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1.3.2 FLOR DE SAL DE UROK

Caraterísticas do produto

Entende-se por flor de sal a camada fina de cristais de sal que se formam e permanecem à superfície das bacias de produção do sal. Ela não sofre nenhuma transformação além da secagem natural ao sol. Esta apresenta uma cor branca, um aspeto cristalino vítreo, essencialmente constituído por cristais de cloreto de sódio, outros sais minerais e oligo-elementos. Nas ilhas Urok existe uma pequena exploração e extração de flor de sal.

Figura 1.4 - Flor de sal de Urok

O processo produtivo, embora mantendo as caraterísticas tradicionais, sofreu uma evolução nos últimos anos, até à situação atual, onde são utilizadas bacias de cristalização em alvenaria, construídas durante a vigência deste Projeto. A produção de flor de sal encontrava-se numa fase muito inicial em 2006, sendo, no entanto, a sua produção já considerada como um complemento interessante, principalmente em termos económicos, devido ao seu valor acrescentado para mercados específicos [16]. Prévias intervenções tiveram por objetivo a estruturação da fileira do sal, satisfazendo a procura local e transformando-o também num produto com marca Ilhas Urok. O objetivo seria promover o consumo interno, em articulação com as unidades de transformação do pescado e as cantinas escolares a nível local, absorvendo parte da produção. Esta ação requereria atividades de enquadramento, equipamentos para pesagem de embalagem e rotulagem do sal, bem como a promoção do produto em Bissau e Bubaque [10]. Um estudo de viabilidade económica realizado em 2006 [16] concluiu que este produto poderia competir no mercado de Bissau com os produtos similares importados da sub-região e da Europa caso o seu processo produtivo e de qualidade fossem melhorados. Quanto à flor de sal, o referido estudo, apesar de fazer referência ao seu potencial, não considerou ser ainda oportuna uma intervenção mais sistemática, por não vislumbrar a sua relevância e viabilidade económica. É, pois, uma opção estratégica criar valor acrescentado, tornando a flor de sal um produto-marca Ilhas Urok. De notar, no entanto, que a sua produção é condicionada no tempo, devido à prolongada época das chuvas.

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Vantagens Intrínsecas do produto

O sal é um produto essencial na alimentação humana, indispensável na confeção dos alimentos e também importante para as necessidades do organismo. No entanto, o seu consumo em excesso, como acontece nas zonas do globo com condições climáticas como as da Guiné, tendo em vista a retenção de líquidos, contribui para o aumento da tensão arterial. Os cristais da flor de sal têm diversas propriedades e elementos na sua composição que permitem obter um sabor mais prolongado e melhor, com menor quantidade, o que permite uma redução das concentrações de sal no organismo, tornando-o, assim, benéfico para a saúde. Este produto, não lhe sendo ainda reconhecido o seu valor comercial nas ilhas, tem, contudo, um grande potencial económico para os mercados em que é dado um valor acrescido a produtos benéficos para a saúde – biológicos, naturais, novos produtos – e ainda ao crescente público, mais informado e sofisticado, que procura novos sabores e novas sensações gastronómicas.

Processo de produção

A flor de sal de Urok é recolhida segundo um processo tradicional, com várias etapas. Em primeiro lugar, a areia misturada com sal é raspada superficialmente das salinas; o produto obtido é sujeito a um processo de filtração; a água obtida nesse processo vai para bacias de cristalização construídas em alvenaria. O espaço de produção é cercado para evitar a entrada de animais. As produtoras distinguem perfeitamente a flor de sal do sal comum. O primeiro produto é retirado logo na primeira camada, resultado da evaporação, com recurso a uma espumadeira, sendo vendido à unidade de processamento de Abú, de acordo com os critérios acima referidos. O segundo destina-se ao consumo das famílias e para as trocas com outros produtos, principalmente com o arroz. A flor de sal é produzida no arquipélago dos Bijagós, na AMPC Urok, concretamente nas ilhas de Formosa e Chediã, situadas no Setor de Caravela. A atividade é, geralmente, levada a cabo pelas mulheres mais idosas da tabanca, normalmente quando estão impossibilitadas de realizar trabalhos mais árduos ou as que não possuem um lugar de cultivo de arroz m’pampam (sequeiro). O processamento da flor de sal é feito na unidade de produção, situada na tabanca de Abu, na Ilha Formosa (Figura 1.2). A unidade de transformação de Abú conta com uma equipa de quatro mulheres que se ocupam de todo o processo do sal, mas cada uma delas tem uma responsabilidade especifíca, apesar de estarem envolvidas em todas as fases do processamento: – Sona Sani, etnia bijagó e islamizada após o casamento, sabe ler e escrever; – Sabá Matias, etnia bijagó natural de Formosa; – Muscutá Carlos, etnia bijagó natural de Formamosa, frequentou o 1º nível do curso da alfabetização; – Filomena Raúl, etnia bijagó natural da ilha de Sogá, frequentou a escola até à 6ª classe.

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À semelhança da produção de malagueta, esta atividade é vista como complementar das atividades desenvolvidas pela população local. É importante notar que existe uma articulação do processo devido à sazonalidade da produção e extração, ao que acresce o facto de as tarefas de embalamento e armazenagem se realizarem nas mesmas instalações em que se processaram os outros produtos – Unidade de Produção de Abu. O diagrama seguinte mostra os periodos de laboração: Descrição

Jan

Fev Mar Abr Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out Nov Dez

Período de laboração na unidade Laboração plena

Laboração mínima

Laboração nula

O processo produtivo é descrito na Figura 1.5. Aquisição de matéria-prima 1ª Pesagem

Triagem

Embalamento e selagem Impurezas – Pedrinhas – Sementes de arroz

Rotulagem Flor de Sal (Produto final)

Figura 1.5 - Diagrama de fluxo do processo de produção de flor de sal nas ilhas Urok

Aquisição da matéria-prima

A aquisição da matéria-prima é feita junto das mulheres produtoras da flor de sal de Abú, tendo por base dois requisitos principais: 1. Deve ser rigorosamente flor de sal, como previamente definido; 2. Deve ter a coloração branca.

Etapas do processo produtivo: – Primeira Pesagem: feita no momento da aquisição da matéria-prima. – Triagem - Processo efetuado em duas etapas: - Primeira Triagem: separação de impurezas e elementos não aproveitáveis (pedrinhas, sementes de arroz, etc.); - Segunda Triagem: com o intuito de retirar eventuais impurezas que ficaram na primeira fase de triagem.

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– Embalamento e selagem: pesagem em quantidades comerciais que é feita com recurso a uma balança graduada em gramas; atualmente, este processo encontra-se em fase de transição no que diz respeito ao embalamento, estando a ser testadas novas embalagens - frascos em vidro - com capacidade para 150 gramas ou, eventualmente, de capacidade inferior – 50g; – Rotulagem: o rótulo nas embalagens contém informações pertinentes acerca do produto, tais como data de validade, zona de produção, nome do produto, marca e projeto que apoiou a sua produção.

Armazenagem do produto

O produto deve ser armazenado num local com luz e sem humidade.

Pontos Críticos de Controlo de Qualidade 1. Verificar se a seleção da flor de sal foi bem feita; 2. Controlar a preparação dos sacos e a pesagem; 3. Verificar se os sacos ficaram bem fechados; 4. Verificar se a data de validade ficou registada no rótulo.

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1.3.3 O MEL DE UROK

Caraterísticas do produto

O mel Bijagó é produzido na região de Djalicunda, aproveitando a perícia dos balantas na exploração do mel. Este produto, proveniente das abelhas, pode ser diferenciado em três tipos distintos, conforme a zona onde se encontram as colmeias: o mel da Floresta, o mel de Tarrafe e o mel da flor de caju. – O mel da Floresta é o mel tradicional com caraterísticas idênticas ao mel que se encontra nas outras ilhas do arquipélago Bijagó. A sua viabilidade económica e comercial depende da quantidade produzida, uma vez que as suas caraterísticas não o distinguem do outro mel disponível no mercado de Bissau; – O mel da Flor de Caju é bastante rico em anacardium (princípio ativo do cajueiro) e conhecido tradicionalmente como afrodisíaco e tónico, usado popularmente para fins medicinais, nomeadamente contra cólicas intestinais e eczemas; – O Mel de Tarrafe ou Mel de Urok é um mel proveniente do néctar das flores de tarrafe (mangal), dada a abundância da espécie na zona costeira. O mangal ou manguezal é um ecossistema costeiro, de transição entre ambientes marinhos e terrestre, bastante húmido e típico de regiões tropicais como a Guiné. Este ecossistema está geralmente associado às margens onde há encontro entre rios e mar, sendo a sua água salgada ou salobra. Como consequência, o mel produzido pelas abelhas, a partir das flores desta zona, contém alguma salinidade, tendo, por isso, um sabor único com um travo salgado. Apresenta também uma menor viscosidade e uma cor mais clara que o mel da floresta. Este mel é mais escasso, dadas as dificuldades de acesso desse habitat. Outra caraterística do mel de Urok é o uso de colmeias naturais, chamando a atenção dos jovens sobre a necessidade de uma exploração sustentável de recursos florestais, sob pena de comprometer o equilíbrio e reduzir o potencial dos serviços da biodiversidade.

Figura 1.6 - Mel de Urok

A coleta do mel em Urok tem sido feita de modo tradicional, o quecausa, em si, consequências negativas, quer ao nível do meio de ambiente, quer ao nível da qualidade do mel coletado devido ao uso excessivo de fogo. Dada essa situação, no quadro do projeto “Bemba di Vida” tem-se investido na capacitação dos jovens apicultores no sentido de melhoria dessas técnicas. É apresentado ao público, presentemente, em frascos de vidro de 250 gramas. É

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colhido diretamente na natureza nas colmeias naturais, sem aditivos artificiais, e prensado pelos próprios apicultores, utilizando prensas manuais.

Vantagens intrínsecas do produto

Ao mel são atribuídas propriedades imensas, sendo bastante utilizado tradicionalmente para fins alimentares, medicinais e religiosos. [15]. De modo geral, o mel tem também propriedades antioxidantes, possivelmente acentuadas no mel da flor de caju, devido ao princípio ativo proveniente da flor. É um alimento aconselhado para crianças, doentes e pessoas que efetuam trabalhos físicos mais pesados devido ao seu grande teor energético [17].

Processo de produção

O mel é produzido/coletado no arquipélago dos Bijagós, na AMPC Urok, concretamente nas ilhas de Formosa e Chediã, situadas no Setor de Caravela. O processamento do mel é realizado na unidade de produção situada na tabanca de Abu, na Ilha Formosa (Figura 1.7).

Armazém MP e produtos

Sala de produção de mel

Sala de produção malagueta e flor de sal

Armazém MP e produtos

Escritório e montra de produtos

Figura 1.7 – Planta das instalações de produção, destacando a sala de produção de mel.

A Unidade de Produção de Abú conta com uma equipa de três mulheres que se ocupam de todo o processo relativo ao mel, tendo cada uma delas uma responsabilidade específica, apesar de estarem envolvidas em todas as fases. A exemplo da produção dos produtos anteriormente descritos, esta atividade é vista como complementar das atividades já desenvolvidas pela população local, sendo as jornadas de trabalho de duração igual às anteriormente referidas. O seguinte diagrama mostra os períodos de produção ao longo do ano: Descrição

Jan

Fev Mar Abr Mai

Jun

Aquisição de matéria-prima Decantação, embalamento e venda Laboração plena

Laboração mínima

Laboração nula

Jul

Ago

Set

Out Nov Dez

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O processo de produção está explanado na Figura 1.8. Aquisição de matéria-prima Pesagem

Impurezas

Filtração

Impurezas

Decantação

Enchimento de garrafas

Rotulagem

Mel (Produto final)

Figura 1.8 - Diagrama de fluxo do processo de produção de mel nas ilhas Urok

Aquisição da matéria-prima

A aquisição da matéria-prima é feita junto dos jovens apicultores de diversas tabancas da AMPC Urok, tendo por base os seguintes critérios: 1. Percentagem de água no mel: segundo as normas internacionais, a porção da água no mel não deve ultrapassar os 20%, sendo de referir que essa quantidade de água não é adicionada pelo Homem, mas sim fruto de um processo normal na natureza (teor de água sob a forma de chuva ou nevoeiro); 2. Prensagem sem recurso ao fogo: o uso de fogo para facilitar a extração do mel do favo altera as suas propriedades organolépticas, pelo que não é recomendado; 3. Técnicas sustentáveis de coleta: os coletores são incentivados a não coletarem todo o mel existente na colmeia, como forma de permitir a manutenção das abelhas na colmeia e também o uso moderado de fogo.

Etapas do processo produtivo: 1. Pesagem: quando se tratar de um mel puro, o litro de mel pesa, no mínimo, 1 300 gramas; 2. Filtração: o mel deverá passar duas vezes por peneiras, logo após a aquisição e no momento de colocá-lo no decantador; 3. Decantação: o processo de decantação é usado para retirar as eventuais partículas que permaneceram após a filtração. O periodo de decantação é, em média, de 72 horas. Durante a decantação, a espuma e as outras particulas sobem, formando uma camada à superfície; 4. Enchimento das garrafas: nessa operação, o mel deve escorrer pela parede do vasilhame para evitar a formação de espuma; 5. Rotulagem: o rótulo nas embalagens contém informações pertinentes acerca do produto, tais como datas de validade, zona de produção, nome do produto, marca e projeto que apoiou a sua produção.

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1.3.4 SABÃO PRETO

Caraterísticas do produto

Sabão preto é um produto de limpeza que tem sido produzido em África durante séculos, sobretudo na África Ocidental. O sabão preto é também produzido noutras partes do mundo, mas com a adição de ingredientes artificiais que não são encontrados no verdadeiro sabão preto africano [18]. Do sabão preto africano, destacam-se o de Marrocos, Togo, Gana e Nigéria, que têm maior exposição a nível global.

Figura 1.9 - Sabão preto

O sabão produzido nas diversas regiões africanas é muito semelhante. No entanto, existem pequenas diferenças devidas, em grande parte, à disponibilidade de ingredientes de cada região. O sabão produzido na Nigéria é chamado ose dudu e o sabão do Gana é denominado alata samina [18]. O sabão preto marroquino (Beldi) é um sabão típico de Marrocos usado principalmente na cidade de Essaouria, na costa Atlântica de Marrocos. É um sabão na forma de pasta que faz pouca espuma, de cor castanho-escuro, rico em vitamina E, possuindo propriedades benéficas para a pele, destacando-se a sua ação exfoliante, hidratante e suavizante da pele [19]. O sabão preto natural da África ocidental é um dos sabões mais saudáveis para a pele, devido à pureza e simplicidade dos ingredientes. Este é, geralmente, produzido em pequenos lotes, de forma manual, usando técnicas tradicionais milenares. Este sabão tem uma coloração castanho-escura, é macio, tem um cheiro natural e não é oleoso [20].

Vantagens intrínsecas do produto

O sabão preto é conhecido por ser bastante suave e é recomendado a pessoas com pele muito sensível. De facto, em África este sabão é usado em bebés recém-nascidos. Este sabão é também indicado para fins terapêuticos, ajudando a tratar diversas doenças de pele como a acne, eczemas, psoríase, infeções fúngicas, acalmando também irritações. A capacidade de tratar a acne deve-se à vitamina A que o sabão possui. A vitamina E suporta a estrutura dos tecidos, ajudando a hidratar e melhorar a textura e tom da pele. As gorduras naturais deste sabão contribuem também para uma melhor hidratação da pele [18]; para a diminuição das rugas da pele, devido aos antioxidantes das vitaminas que contribuem para

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a redução dos danos provocados pelos radicais livres que levam a processos de oxidação e sinais visíveis de envelhecimento da pele [9]. Este sabão produz, ainda, efeitos visíveis no clareamento e redução das manchas da pele [18], na remoção do excesso de oleosidade da pele e é um bom exfoliante, deixando a pele suave e profundamente limpa, quer em peles ásperas, quer secas. Pode ainda ser utilizado para a limpeza do couro cabeludo. Este produto tem também benefícios económicos: para o consumidor, por ser um produto relativamente barato face à sua elevada qualidade e benefício para a pele relativamente a outros produtos para o mesmo fim; por outro lado, a produção de sabão preto é um fator importante de crescimento da economia Bijagó. É um produto que se integra bastante bem na biodiversidade e diversidade de recursos da zona, dada a elevada quantidade de ingredientes necessários para o seu fabrico. O seu fabrico é tradicional, sem nenhum impacto para o equilíbrio da sociedade Urok, podendo ser realizado ao longo de todo o ano, o que contribui para o reforço e dinamização da economia da zona. Sendo também um produto de elevada qualidade, pode ser direcionado como produto de cosmética, o que o torna interessante para potenciais investidores, abrindo possibilidade para o crescimento sustentável da sociedade Urok.

Processo de produção

O processo de fabrico do sabão preto varia bastante. Em algumas zonas é produzido a partir das cinzas de vagens de cacau e de palma, cinza de casca de árvore de karité, casca de várias plantas e árvores, incluindo cascas de banana assada [18]. Pode também ser fabricado a partir de folhas e cascas secas, ao sol durante dias em vez de queimadas. Após a secagem, são combinadas com óleos e água e a mistura cozida numa panela grande, durante, pelo menos, um dia. Em algumas áreas, óleos essenciais ou extratos são adicionados para dar o sabão um aroma agradável, uma vez que o sabão sem perfume tem um odor terroso. O mel, o aloé ou aveia, óleo de coco e diversas ervas também podem ser adicionados, tendo como objetivo dar ao sabão propriedades calmantes adicionais. A mistura de sabão é deixada a curar durante cerca de duas semanas após o cozimento. Seguidamente, o sabão é moldado em barras ou bolas e armazenado num local seco [18]. A produção de sabão preto em Urok é, atualmente, residual, ainda que lhe seja reconhecido grande potencial se observarmos o mercado específico deste produto a nível mundial. Existe uma gama diversificada de produtos designados, como sabão preto com diferentes origens, colorações, formas, embalagem e marcas. A sua comercialização é feita com recurso aos múltiplos canais de comercialização, como lojas de produtos naturais e perfumarias. Ganha aqui um especial relevo o mercado virtual pela facilidade de distribuição, em virtude de se tratar de um produto que não sofre depreciação com o transporte e o seu valor é relativamente reduzido. Existem, no entanto, limitações significativas constatadas no terreno, das quais se destacam: – Processo produtivo artesanal que requer muita intervenção humana decorrendo num período de tempo mais ou menos alargado e regular; – Necessidade de adição de componentes que permitam melhorar o seu aspeto, nomeadamente forma e cheiro;

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– Necessidade de equipamentos adequados ao fabrico de um produto que possa competir com sucesso com os já existentes no mercado; – Necessidade de infraestruturas laboratoriais de investigação e desenvolvimento de produto que garantam as propriedades intrínsecas do produto; – Necessidade de um plano de marketing específico e muito direcionado para o público exigente a que se destina onde, por um lado, se situam os consumidores de produtos de cosmética e, por outro, os consumidores de produtos com fins medicinais; – O seu baixo preço unitário, apesar de poder ser aumentado, recorrendo a mecanismos promocionais que contribuam para uma melhoria da imagem de marca e também intervenção no produto com a suavização das suas propriedades, tornando-o menos agressivo. O seu preço nunca poderá ultrapassar os já praticados na concorrência. Podemos, assim, concluir que se trata de uma produção de quantidade que se revela determinante na sua viabilidade económica, a que se alia a infraestrutura específica que todo o processo implica, desde a produção à comercialização.

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1.3.5 POLPA DE CHABÉU / ÓLEO DE PALMA

Caraterísticas do produto

O chabéu é o nome crioulo para o dendê ou dendém. Esta fruta provém do dendezeiro (Elaeis guineensis), também conhecido como coqueiro-de-dendê ou palmeira-dendê (Figura 1.10) [21].

Figura 1.10 - Chabéu da Guiné Bissau (Dendê)

O dendezeiro é uma palmeira originária da Costa Ocidental Africana, nomeadamente do Golfo da Guiné. Estas palmeiras dão fruto sob a forma de grandes cachos, podendo cada palmeira dar cerca de quatro cachos por ano, tendo cada um cerca de 500 cocos ou dendês [22]. A polpa avermelhada deste fruto é usada, sobretudo, para fazer azeite de dendê ou o sobejamente conhecido óleo de palma, que tem uma cor avermelhada e sabor adocicado, aroma forte e consistência densa, constituído por palmitina, oleína, linoleina, estearina e, essencialmente, ácido palmítico (55%) [22]. É um ingrediente tradicional da cozinha local. Este óleo tem também outras aplicações, nomeadamente na produção de sabão. O conteúdo (em peso) deste produto na polpa do fruto é de cerca de 22%. Outro produto possível de extrair deste fruto é o óleo da amêndoa, obtido por esmagamento das sementes, que pode ser usado para a fabricação de margarinas, embora tenha um rendimento muito baixo, de apenas 2% (em peso) [22]. No arquipélago dos Bijagós, a extração do óleo de palma é uma atividade económica e de subsistência controlada pelas mulheres, na qual os homens são fornecedores do serviço de corte de regimes e esquartejo [16].

Vantagens intrínsecas do produto

O óleo de palma é uma excelente fonte natural de vitamina E (superior a outros óleos vegetais), tocoferois e tocotrienois, que são antioxidantes naturais. É também rico em vitamina A. Este óleo permite a redução de colesterol, ajudando a prevenir diversas doenças cardiovasculares [22].

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Processo de produção

O processo de produção de óleo de palma usado pela população Bijagó é bastante tradicional. O processo inicia-se com o abafamento do chabéu para completar a sua maturação, seguido da limpeza, corte e esquartejamento. O chabéu é fervido num recipiente até que a polpa se possa despegar facilmente da semente (palmista), sendo posteriormente prensado [16]. O potencial económico deste produto é significativo, devido à diversidade de utilizações de alimento, como biocombustível. No entanto, existe aqui uma limitação da quantidade produzida, resultante do processo produtivo artesanal que é utilizado. Uma intervenção neste processo teria impactos positivos por um lado, permitindo uma rentabilidade acrescida, por outro, a introdução de processos produtivos mais industriais teria certamente impactos negativos no equilíbrio do ecossistema das ilhas. Trata-se, pois, de uma tomada de decisão delicada e requer, por isso, um estudo mais apurado de todas as suas vertentes e implicações, que não constituem objeto do presente estudo.

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1.4. O MERCADO SUBJACENTE Uma análise do mercado potencial dos três produtos das ilhas Urok em apreço implica ter presentes os aspetos de contextualização e os vários fatores, determinantes para o impacto das medidas que permitem a sua viabilização económica e financeira e críticos para o sucesso da sua implementação, nomeadamente: – A visão da Guiné-Bissau como país em desenvolvimento, com todo o seu potencial, mas vivendo constrangimentos que se traduzem em fragilidades de diversa ordem: social, económica e política; – O posicionamento geográfico e geoestratégico da Guiné-Bissau como país que faz parte da África Subsariana, integrada em diversas organizações desta sub-região africana, no contexto das suas relações com os países dessa mesma sub-região; – A perspetiva de globalização dos mercados, resultado da utilização das redes sociais e Internet e do acesso do consumidor aos produtos e serviços, não sendo a distância e/ ou país relevante. 1.4.1 A GUINÉ-BISSAU: UM PAÍS EM DESENVOLVIMENTO A visão global da Guiné-Bissau como país em desenvolvimento engloba três grandes vertentes: social, política e económica. Trata-se de um país rural, dono de um dos piores Índices de Desenvolvimento Humano do planeta e onde mais de 79% da população vive com menos de dois dólares por dia.[4] Um país com um dos mais baixos índices de desenvolvimento humano do mundo que, em 2013, ocupava o 177.º lugar na lista de países abrangidos pelo relatório das Nações Unidas. A esperança média de vida ronda os 50 anos, sendo de 53 para as mulheres e de 51 para os homens [23]. O acesso a água potável é um dos problemas mais complicados de resolver no quotidiano da maior parte da população. O analfabetismo afeta 48% dos maiores de 15 anos. As escolas do país funcionam em instalações quase sempre precárias, com professores que frequentemente se queixam de salários em atraso, não se prevendo uma mudança radical num futuro próximo. Nas zonas urbanas, apenas 69% das crianças dos 7 aos 12 anos frequentam a escola; nas zonas rurais, 46% [24].

Vertente Social:

O tecido social da Guiné-Bissau carateriza-se por uma população composta por várias etnias que convivem no espaço urbano e rural, sendo a concentração maior na região de Bissau, onde a maioria se localiza na cidade de Bissau (cerca de 473.000 habitantes só em Bissau, em 2013). [26] A religião tem um papel determinante no relacionamento social e nas formas de vida, tendo a mulher um papel muito relevante no seio da família e na obtenção do rendimento familiar. As trocas comerciais são a principal atividade, sobretudo na cidade de Bissau, o que permite o acesso aos bens e serviços necessários para a sobrevivência das famílias. Como resultado da Cooperação internacional e dos projetos que têm vindo a ser desenvolvidos no âmbito do apoio social e económico ao país, existe uma comunidade de estrangeiros e expatriados de cerca de 1,5% da população total residente na área de Bissau (2013) – cerca de 18.000 residentes. [26]

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De acordo com a informação disponível constatada no terreno, existem 13 embaixadas e consulados na Guiné-Bissau, além das numerosas representações de organizações internacionais e ONG como a OMS, Missões de Cooperação Portuguesa, ONU, UE, União Africana, várias ONG, Mantesa (Espanha), EFO, AMI, etc. No entanto, esta população continua a desenvolver a sua atividade profissional, familiar e social, apenas partilhadas no âmbito da Cooperação e da comunidade específica em que se encontram integrados – os expatriados. Isto significa que não existe uma interligação entre esta comunidade e a sociedade guineense. Não obstante tal situação, existe algum movimento social com a realização de eventos culturais a nível local e alguns de âmbito mais alargado, o que anima, de certa forma, a atividade cultural, sobretudo, de Bissau e Bubaque. Mantendo os seus hábitos de consumo e o seu comportamento social, são o principal público consumidor dos pontos de venda do mercado formal – estabelecimentos comerciais, supermercados, restaurantes, esplanadas e cafés. Junta-se a este público a população flutuante de Bissau constituída por homens de negócios, representantes de organizações públicas e privadas internacionais, consultores e empresários que se deslocam com frequência à capital e à Guiné em geral para desenvolverem a sua atividade, também consumidores dos espaços atrás referidos e ainda dos hotéis, residenciais e aparthotéis do país. A inexistência de outro tipo de circulação de pessoas, nomeadamente de estrangeiros como resultado de movimentos turísticos, tem contribuído para a manutenção desta situação e, simultaneamente, para a manutenção dos hábitos, tradições e costumes da sociedade guineense. Os indicadores de Desenvolvimento situam-se ao nível mais baixo do continente africano, nomeadamente rendimento, condições de saúde, nível de alfabetização, saneamento básico, vias de comunicação, esperança de vida, etc.

Vertente Política:

A instabilidade política do país, que tem sido uma constante nos últimos anos, é um fator impeditivo de Desenvolvimento sustentado. As frequentes alterações políticas, os múltiplos sobressaltos que o país tem sofrido, em particular o conflito armado de 1998/99, as reestruturações e mudanças que lhe estão associadas, contribuem para a indefinição das políticas económicas e sociais, o que exerce uma influência altamente negativa nos níveis de confiança dos agentes económicos. Acresce o facto de existir uma perceção de corrupção de alguns organismos públicos, o que constitui um fator relevante para a perda de confiança nesses organismos, quer interna, quer externamente. Este aspeto é determinante para a implementação de projetos que dependam da atribuição de pareceres e/ou posições a serem emitidos por entidades públicas sobre produtos e/ou serviços, sem que aos mesmos seja reconhecida idoneidade ou imparcialidade. Esta situação é tanto mais crítica quanto afeta a opinião pública fora do país no seu relacionamento comercial e económico com eventuais parceiros de negócio. A precariedade das estruturas públicas, nomeadamente de organismos do Estado com objetivo de controlo e regulamentação da atividade económica e da produção, são fatores impeditivos ao normal funcionamento da economia e da competitividade do país.

Vertente Económica:

A economia da Guiné-Bissau baseia-se no setor primário. A crise alimentar de 2008/09 demonstrou os riscos da aposta que, nos últimos 20 anos, se tem feito no cultivo da castanha de

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caju e que tem como contrapartida a dependência do arroz proveniente do sudoeste asiático. O avanço do caju é, de resto, um dos responsáveis pela devastação da floresta, que ocupa à volta de 55% do território. Paralelamente, há concessões ativas para a exploração de petróleo, fosfato e ouro. Neste contexto e tendo por base os factores básicos de funcionamento de uma economia, a Guiné-Bissau não dispõe de infraestruturas essenciais, como sejam as vias de comunicação e rede de transportes. A rede de estradas é altamente deficitária e a existente muito degradada, mesmo em Bissau, onde a circulação de pessoas e veículos é altamente limitada a uma rede de estradas mal estruturada, o que provoca grandes dificuldades e estrangulamentos se pensarmos em meios de distribuição de produtos e serviços. As soluções encontradas são de curto prazo, de que são exemplo o sistema de utilização dos táxis – múltipla utilização no transporte de clientes - e das pequenas carrinhas para transporte de passageiros. O mesmo se passa quanto ao transporte marítimo pela inexistência de um porto de mar operacional, sobretudo em Bissau, capaz de suportar um comércio marítimo regular. A via aérea também não se encontra muito desenvolvida, com um aeroporto que não está estruturado para receber um movimento internacional de grande volume. A inexistência de uma rede elétrica estável quanto ao abastecimento e cobertura do país, aliada à rede de águas, saneamento básico e industrial, tem dificultado a implementação de uma atividade industrial mesmo ao nível mais elementar, o que se traduz numa dependência acrescida do mercado externo para o fornecimento de produtos e serviços essenciais. Apesar do grande potencial da produção agrícola, a produção é muito limitada – sendo a castanha de caju a exceção a esta regra. Acresce a falta de implementação de políticas governamentais que incentivem a agricultura e que levem os agentes económicos a enveredarem pela produção como atividade mais lucrativa do que o tradicional comércio informal. Este tem sido também o entrave à continuidade dos projetos apoiados pelas comunidades internacionais que, apesar do êxito inicial, perderam gradualmente motivação pela falta de incentivo local. A iniciativa privada de desenvolvimento do mercado formal é altamente dificultada pelo comportamento da população autóctone face à mudança, tendo apenas sucesso junto do público de expatriados e de guineenses com níveis de rendimento e culturais mais elevados para quem este é bem mais familiar. De qualquer forma, esta concorrência é escassa e muito limitada a zonas da cidade de Bissau.

Posicionamento estratégico da Guiné-Bissau

A Guiné-Bissau dispõe de um posicionamento estratégico face à sua proximidade e relacionamento estreito com os países limítrofes ou com quem se identifica, por questões culturais ou históricas. São eles o Senegal, a Guiné, a Gâmbia, o Gabão, a Costa do Marfim, a Mauritânia, Cabo-Verde e Angola. Com todos estes países a Guiné-Bissau estabeleceu já relações bilaterais próximas em termos comerciais, nomeadamente com o Senegal, relações essas que podem e devem ser potenciadas. Poder-se-á, desta forma, colmatar as fragilidades da sua economia e avançar mais rapidamente com as medidas que possam vir a ser planeadas e implementadas. Importa referir que o Senegal compra à Guiné-Bissau diversos produtos agrícolas que depois comercializa como sendo originários do próprio Senegal.

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Globalização dos mercados

A globalização dos mercados deve ser encarada, neste contexto, como um fator de grande relevância que poderá colmatar alguns constrangimentos do país. O acesso à Internet, apesar de ainda limitado, quer em termos de cobertura de rede, quer em termos de velocidade, é um aspeto relevante para o acesso a mercados virtuais e à promoção/venda de produtos. Isto porque a expansão do uso de telemóveis com acesso à Internet tem crescido a um ritmo acelerado, nomeadamente quanto ao uso generalizado do Facebook. Assim, os mercados virtuais estão disponíveis e acessíveis ao público da Guiné-Bissau, quer na perspetiva de consumo, quer de negócio. Podemos dizer que, apesar de existir ainda um número limitado de utilizadores de computador, o mesmo não se verifica quanto ao telemóvel com acesso à Internet, o que permite uma conexão constante com o mercado global. A ilustrar esta situação temos o número total de utilizadores de Internet, estimado em 54.106 clientes em 2013. [26] 1.4.2 ANÁLISE DO MERCADO POTENCIAL DOS PRODUTOS DAS ILHAS UROK:

O mercado informal da Guiné-Bissau

O mercado informal é o sistema dominante e fator impeditivo de desenvolvimento de outros sistemas organizados, uma vez que é o seu principal concorrente. É exemplo disso o Mercado de Bandim (Bissau), principal mercado de Bissau, que funciona diariamente e onde se vende todo o tipo de produtos e serviços a preços que divergem de acordo com as condições do produto, local de venda, fornecedor, procura, etc. O consumidor, habituado a esta prática e dispondo de tempo para a compra, acaba por encontrar o produto que procura ao preço esperado. Este mercado informal é dominado pelas mulheres, sendo a sua principal fonte de rendimento. O sucesso destas condições de mercado tem contribuído para a sua expansão, o que provoca a desmotivação para outras opções de atividade, levando ao abandono do setor produtivo, nomeadamente a produção agrícola organizada. Os produtos frescos disponíveis no mercado são, assim, o resultado de uma produção quase espontânea, resultado das condições climáticas e de terreno, favoráveis ao seu aparecimento e desenvolvimento. Consequência desta situação é a oferta sazonal em abundância de produtos agrícolas que se sucedem ao longo de cada ano: época da manga, época do pepino, etc. Os outros tipos de produtos resultam de fontes de abastecimento pouco transparentes, que depois são comercializados através de vias mais ou menos clandestinas.

O mercado formal na Guiné-Bissau

Como consequência do peso do mercado informal, existem poucos pontos de venda em Bissau, nomeadamente duas cadeias de supermercados, Darling e Bonjour, correspondendo efetivamente a quatro pontos de venda. Destinam-se maioritariamente ao público de expatriados residentes e a uma camada da população guineense com um nível de rendimento superior. Percorridas e observadas as zonas de exposição eventualmente destinadas aos três produtos de Urok, verificou-se que nenhum dos produtos de Urok se encontrava disponível para venda, estando apenas em venda dois produtos da Tiniguena: o óleo de palma e o óleo

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medicinal. Adicionalmente, estes encontravam-se à venda juntos, numa prateleira que nada tinha que ver com as respetivas categorias. Não existem produtos concorrentes da flor de sal de Urok, ou seja, não existe em nenhum dos pontos de venda flor de sal disponível para venda. O mesmo se verifica no mercado informal. Quanto ao mel, existem várias marcas de mel disponibilizadas ao consumidor. Essas marcas são provenientes quer de produtores locais - outras ONG como a de Kafu - ou marcas importadas, como é o caso da Granja San Francisco (Espanha). As embalagens são de capacidade e forma diferenciada assim como o preço a que são comercializadas, que varia dos 1 300 FCA para os 4 300 FCFA. De referir ainda que a marca mais procurada pelo consumidor corresponde à que se apresenta com uma forma mais singular, não sendo o preço o fator determinante na aquisição. Existe uma procura significativa deste produto quer para fins medicinais, quer para outros fins, destacando-se aqui a questão cultural e religiosa. Por exemplo, o mel é um dos produtos fundamentais numa cerimónia de casamento. Quanto à malagueta, foram encontrados produtos concorrentes de outras marcas locais de produtores privados e uma importada. Este produto é apresentado sob a forma de massa misturada com outros ingredientes. Não existe, assim, para venda nestes espaços comerciais quer malagueta em pó, quer malagueta seca. Estes produtos podem, no entanto, ser encontrados em quantidade e em diversos produtores, no mercado informal, nomeadamente no mercado de Bandim. A informação recolhida no terreno quanto à perceção dos produtos pelos respetivos agentes económicos permitiu concluir que não são estes os canais de distribuição e comercialização mais adequados aos produtos das Ilhas Urok que se pretende viabilizar economicamente. Partiu-se, assim, para uma análise do comportamento dos agentes económicos em relação às estruturas hoteleiras existentes em Bissau – hotéis, residenciais, aparthotéis, restaurantes e cafés/esplanadas. E, a partir dos resultados obtidos, planificar as ações e avançar para uma promoção direta junto dos respetivos responsáveis pela tomada de decisões – gerentes, proprietários, diretores comerciais: (ver Tabela 1). TABELA 1 – INFRAESTRUTURAS HOTELEIRAS EXISTENTES NA GUINÉ-BISSAU INFRAESTRUTURA

Bissau

Bubaque

Rubane

Outras localidades

Hotéis 4*

Em construção

Hotéis 3*

Aparthotéis

Pousadas

Pensões

Restaurantes

Cafés/Esplanadas

O público-alvo destas infraestruturas é o atrás descrito como expatriados, estrangeiros em viagem de negócios e, em percentagem muito reduzida, guineenses de rendimento e nível de formação mais elevado.

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Ao nível destas infraestruturas, a unidade hoteleira situada na ilha de Orango - o Orango Park Hotel -, considerada uma boa prática, demonstra ainda assim o fraco desenvolvimento de estruturas de apoio ao desenvolvimento turístico, mesmo para o público residente. A razão fundamental para tal situação reside na resistência das comunidades locais à ocupação do território por entidades hoteleiras internacionais que escolheram locais tidos como santuários religiosos para a população autóctone. Esta considerada “intrusão” criou problemas graves levando à desmotivação dessas entidades e ao abandono desses locais. A análise no terreno deste mercado baseou-se em visitas efetuadas aos pontos de venda acima referidos, bem como inquéritos nos mesmos pontos e numa seleção de restaurantes e hotéis cujos dados fundamentais a seguir se resumem.

Inquéritos nos pontos de venda: – Grupo Darling; – Supermercado Bonjour; – Espaço Terra; – Supermercado Coimbra.

Foram primeiramente abordados os respetivos gerentes de loja e/ou responsáveis pelos referidos estabelecimentos. Quanto à flor de sal de UROK, os gerentes desconheciam completamente o produto em todos os pontos visitados, assim como os seus benefícios. Mostraram, no entanto, abertura para conhecer. Não existe procura por parte dos utilizadores/consumidores habituais destes pontos de venda, pelo que não vêem vantagem em tê-lo para venda. O mel UROK era também desconhecido nos pontos visitados, mesmo as suas duas variedades, sobretudo o mel de Tarrafe, assim como as suas características que o tornam peculiar e o diferenciam dos outros tipos de mel. No entanto, havia também abertura para conhecer. Não existe procura por parte dos utilizadores/consumidores habituais destes pontos de venda, uma vez que este produto é procurado para fins medicinais e para cerimoniais religiosos como o casamento, pelo que não vêem vantagem nessa diferenciação e correspondente valorização. Por fim, em todos os pontos visitados, os gerentes desconheciam a existência de uma malagueta oriunda de UROK, não tendo ainda conhecimento das suas caraterísticas específicas – pungência e aroma acentuado. Demonstraram, no entanto, grande abertura para aprofundar esse conhecimento. Não existe procura desta malagueta específica, por parte dos utilizadores/consumidores habituais destes pontos de venda, uma vez que este produto é adquirido normalmente no mercado informal – Mercado de Bandim – a preços competitivos.

Inquéritos nos restaurantes (modelo de inquérito em anexo):

Numa segunda fase, foram visitados os restaurantes cafés/esplanadas frequentados essencialmente por expatriados, estrangeiros em visita de negócios e/ou guineenses de maior rendimento e realizado o mesmo inquérito aos respetivos gerentes.

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Os restaurantes selecionados para os inquéritos foram os seguintes: – Restaurante Padeira Africana – Restaurante Bate-Papo – Restaurante Almagui – Restaurante Rodas no Ar – Restaurante Papaloca – Restaurante Bistro – Restaurante Calyste – Restaurante Dom Bifanas (encerrado para férias) – Restaurante Coimbra – Esplanada Império – Restaurante Hotel Ancara – Restaurante Azalai Hotel 24 de setembro – Restaurante Hotel Lisboa Bissau – Restaurante Bissau Hotel – Restaurante Hotel Tamar – Hotel/restaurante Paraíso – Restaurante Hotel Trópico – Restaurante Ledger Plaza Hotel Bissau (ex. Hotel Líbia) (o hotel reabriu em janeiro de 2016, mas o restaurante começou a funcionar em dezembro de 2015) Das 18 entidades contactadas, 17 responderam aos questionários que lhes foram apresentados para os três produtos. Quanto à flor de sal UROK, conncluiu-se que: – Apenas o gerente do restaurante Almagui conhecia a flor de sal e já a tinha usado; – Nenhum dos inquiridos conhecia os benefícios da utilização do produto; – 99% dos contactados mostraram abertura para conhecer e experimentar; – Todos demonstraram abertura para utilizar o produto nas respetivas cozinhas após experimentarem; – Todos se dispuseram a colaborar na promoção/venda do produto; – O gerente do Almagui foi o contacto que demonstrou maior motivação para a instalação de um ponto de venda no seu estabelecimento; – Os gerentes do Restaurante Coimbra e da Esplanada Império apenas demonstraram disponibilidade para a divulgação da informação, através da colocação de um expositor de cartão com folhetos informativos do produto.

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Quanto ao mel Urok: – Nenhum dos questionados conhecia a variedade de mel de Tarrafetarrafe ou as suas caraterísticas peculiares, nomeadamente o seu travo salgado; – 99% dos inquiridos mostraram abertura para conhecer e experimentar; – Todos demonstraram abertura para utilizar o produto nas respetivas cozinhas após experimentarem; – Todos se dispuseram a colaborar na promoção/venda do produto; – O gerente do restaurante Almagui foi quem demonstrou maior motivação para a instalação de um ponto de venda no seu estabelecimento; – Os gerentes do Restaurante Coimbra e da Esplanada Império apenas demonstraram disponibilidade para a divulgação da informação através da colocação de um expositor de cartão com folhetos informativos do produto. Quanto à malagueta de UROK: – Nenhum dos questionados conhecia a variedade oriunda de Urok ou as suas caraterísticas peculiares, nomeadamente a sua pungência e aroma especial; – 99% dos inquiridos mostraram abertura para conhecer e experimentar; – Todos demonstraram abertura para utilizar o produto nas respetivas cozinhas após experimentarem; – Todos se dispuseram a colaborar na promoção/venda do produto; – O gerente do restaurante Almagui foi quem demonstrou maior motivação para a instalação de um ponto de venda no seu estabelecimento; – Os gerentes do Restaurante Coimbra e da Esplanada Império apenas demonstraram disponibilidade para a divulgação da informação através da colocação de um expositor de cartão com folhetos informativos do produto; – Todos foram unânimes a referir a falta de confiança nos produtos locais pela dúvida quanto ao nível de qualidade dos produtos e quanto à garantia do abastecimento regular, face aos inúmeros exemplos de falhas de fornecimento constatadas em relação a outros produtos oriundos de ONG.

Inquéritos nos Hotéis:

Foram, finalmente, contactados os diretores dos hotéis selecionados abaixo, a quem foi colocado o mesmo questionário: – Hotel Residencial & SPA Coimbra – Hotel Lisboa Bissau – Hotel Coimbra – Hotel Malaika – Hotel Azalai 24 setembro – Hotel Lisboa Bissau

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Na sequência da apresentação do Projeto e respetivos produtos, face à disponibilidade manifestada pela Diretora Comercial do Hotel Azalai, foi-lhe apresentada uma proposta de utilização dos produtos como gift do hotel para os seus clientes VIP. Mais concretamente, foi sondada a possibilidade de utilização de uma embalagem de menor dimensão personalizada com a imagem do hotel, como alternativa à corbeille e/ou pacote de boas-vindas que é colocado nas suites VIP do hotel à chegada dos hóspedes. Face à recetividade manifestada pela referida responsável do hotel, foi acordado apresentar uma proposta concreta deste produto, tendo em vista a sua apreciação pelo Diretor do Hotel e da Cadeia Azalai, na sequência da qual se realizaria novo encontro para discussão da mesma. A análise dos resultados permitiu concluir que a viabilidade comercial deste projeto está diretamente ligada aos seguintes aspetos, considerados fatores críticos de sucesso do Projeto: – Mobilização das entidades contactadas para o projeto; – Motivação permanente dessas entidades para a promoção e divulgação dos produtos; – Garantia do nível de qualidade dos produtos; – Construção de cenários para análise de sensibilidade, considerando alternativas de combinação de produtos com a inclusão ou não da variante Gift de Hotel. Da análise de mercado efetuada, pode concluir-se o seguinte: – A concorrência em relação aos produtos das Ilhas Urok é inexistente no caso da flor de sal e pouco relevante quanto à malagueta e ao mel, onde existe efetivamente alguma concorrência, quer no mercado formal, quer no informal; – O público-alvo será o grupo social de expatriados, estrangeiros em viagem de negócios a Bissau e guineenses de rendimento mais elevado; – A dimensão do mercado não deve circunscrever-se ao território de Bissau e do país, mas há que ter presente a relevância do mercado virtual. No território do país, sendo o público-alvo prioritário a comunidade de expatriados, a dimensão deste mercado está calculada em cerca de 37.000 habitantes, considerando que eles representam cerca de 7% da população de Bissau (2013); – O conhecimento do consumidor quanto aos produtos é reduzido; – Os hábitos de consumo da população em geral da Guiné-Bissau não se coadunam com os objetivos pretendidos para os produtos. Uma vez que a flor de sal não é utilizada, o mel tem utilizações para fins medicinais e, eventualmente, em cerimónias religiosas como o casamento (tradição e costume específico da etnia Papel) e a malagueta tem uma utilização genérica na gastronomia guineense; – Existem fortes limitações e fragilidades do sistema económico e social do país que limitam formas de intervenção mais abrangentes. Assim, é de evitar a massificação quer por constrangimentos decorrentes da produção em si que não permite quantidades elevadas, quer pelo facto de tal estratégia não permitir aumentos significativos de valor; – Os preços dos produtos similares no mercado são baixos, pelo que as limitações de quantidade só poderão ser ultrapassadas pela valorização através da conquista de nichos de mercado onde tal valor é percebido e procurado.

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2. A MARCA “PRODUTOS DAS ILHAS UROK” E O SEU POSICIONAMENTO NO MERCADO

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2.1 O POSICIONAMENTO DA MARCA “PRODUTO DAS ILHAS UROK” Tendo presentes as conclusões acima referidas, a posição da marca “Produto das Ilhas Urok” e, portanto, dos três produtos em análise é a de Especialista, ou seja, uma posição em que a preocupação fundamental não é o de atingir um valor muito elevado de quota de mercado, mas sim o de se tornar uma referência para o nicho do mercado selecionado. No caso presente, esse nicho é composto pelo público de expatriados em Bissau, numa primeira fase e, numa fase posterior, os amantes de produtos gourmet em geral. Tal objetivo pode ser alcançado se a marca “Ilhas Urok” adequar os seus produtos às necessidades específicas desse grupo de consumidores que foi identificado, através, nomeadamente, de uma comunicação ajustada a este objetivo.

2.2 ESTRATÉGIA DE MARKETING Sendo principal objetivo de uma Estratégia de Marketing o desenvolvimento do negócio, tendo em linha de conta a análise do meio envolvente, a análise da concorrência, a análise do mercado e da estrutura de produção existente, a informação recolhida no terreno permite fundamentar as opções a tomar e as ações que se propõe serem implementadas. Com o diagnóstico da situação concluído, segue-se a Análise SWOT, de modo a ter uma visão mais clara de quais os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver (ameaças), assim como as vantagens e as oportunidades a potenciar e explorar as que serão capazes de minorar os pontos fracos e de vencer essas ameaças. Desta forma, a análise SWOT constitui um elemento fundamental para se proceder à definição de objetivos para a Estratégia de Marketing, em coerência com a influência do meio envolvente, força concorrencial, necessidades do mercado e performance da empresa. 1. Análise-Diagnóstico

Análise de Mercado

Análise da Concorrência

Análise Interna

2. Análise SWOT

3. Fixação de Objetivos

4. Escolha das Opções Estratégicas

Alvos

Fontes de Mercado

PLANO OPERACIONAL

Posicionamento

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PONTOS FRACOS

– Instabilidade das políticas económicas do país, resistência dos consumidores a produtos oriundos de África; – Eventual concorrência de empresas que, entretanto, possam tentar copiar a estratégia a implementar para os produtos Urok.

– Falta de certificação de qualidade; – Risco elevado de falta de regularidade no abastecimento do mercado; – Falta de formação dos recursos humanos; – Fragilidade dos instrumentos de gestão utilizados, nomeadamente quanto a instrumentos de controlo.

– Procura crescente de produtos biológicos com incidência nos oriundos de zonas protegidas; – Concorrência praticamente inexistente no país e em África.

OPORTUNIDADES

– Especificidade dos 3 produtos das Ilhas Urok; – Caraterísticas únicas dos produtos de Urok, resultantes do ecossistema de onde são oriundos; – Motivação das pessoas envolvidas.

AMEAÇAS

PONTOS FORTES

2.2.1 ANÁLISE S.W.O.T. OS PRODUTOS DAS ILHAS UROK

Neste contexto, deverá ser implementada uma estratégia global para o desenvolvimento da marca “Produto das Ilhas Urok “. A opção de estratégia a desenvolver deverá ser a da Diferenciação, com uma oferta de produtos e políticas de marketing especialmente preparadas e, portanto, capazes de responder às necessidades de cada segmento-alvo selecionado. A opção pela diferenciação afigura-se viável, sobretudo porque a concorrência é praticamente inexistente quanto a estes produtos, com a exceção da malagueta se a opção pela versão em pó for mantida. Caso a produção de malagueta inteira fresca conservada em óleo venha a ser efetivamente viável, tendo-se atingido uma estabilidade garantida do processo produtivo, então a concorrência aqui é inexistente. Quanto à possibilidade de entrada de novos produtores, a probabilidade de tal acontecer é reduzida, face à relevância do mercado informal na sociedade guineense. A cultura e hábitos alimentares da população guineense, nível de rendimento e grau de formação da população, nomeadamente em marketing, constituem factores quase impeditivos de entrada de novos players neste mercado. O facto de outras ONG virem a utilizar o modelo de sucesso que se pretende atingir com este Projeto, apenas irá ajudar a colmatar algumas falhas no abastecimento que possam surgir pelo eventual aumento exponencial de procura e, por outro lado, poderão complementar a oferta para este mercado específico com produtos similares de outra zona protegida. Em síntese, a estratégia de diferenciação a desenvolver passa pela implementação de: UMA ESTRATÉGIA GLOBAL para o desenvolvimento da Marca “Produto das Ilhas Urok” e produtos oriundos da região considerada, lançada pelos três produtos selecionados: malagueta, mel de Tarrafe e flor de sal.

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2.2.2 PRINCIPAIS AÇÕES

Ação B2B – Através do contacto direto com quem trabalha diretamente com o público-alvo, mobilizar esses agentes para a utilização dos produtos de Urok, atribuindo-lhes o papel de opinion leaders, sendo este grupo o veículo de acesso aos consumidores finais como fornecedores primordiais e, simultaneamente, consumidores. – Relação direta com os proprietários/gerentes dos restaurantes e hotéis de alta gama de Bissau, tendo como objetivo: - Promover o seu envolvimento com os produtos e com o Projeto através da Cooperação/Parceria no Projeto; - Promover a sua motivação para a venda direta nos seus estabelecimentos, como Pontos de Venda Direta dos Produtos Urok.

Ultrapassada esta primeira barreira de aceitação dos produtos e motivação, tornando este público um elo forte de comunicação e de formação de opinião junto dos consumidores finais, estarão reunidas as condições para a concretização da etapa seguinte.

Ação B2C – Ações de Branding junto do público-alvo: - Dar a conhecer os produtos e as vantagens da sua utilização; - Sensibilizar para o uso destes produtos; - Despertar a curiosidade na sua utilização. – Venda Direta dos produtos nos Pontos de Venda Selecionados – restaurantes aderentes, lojas de produtos gourmet/produtos locais – Lojinha da Terra, restaurante “Almagui”, restaurante “Rodas no Ar” e quiosque a instalar no aeroporto.

Para a concretização destes objetivos é determinante a seleção das peças promocionais a produzir para os três produtos que sejam mais adequadas aos fins em vista e sua colocação nos estabelecimentos aderentes. Meios de comunicação a utilizar:

Foram inventariados os meios de comunicação disponíveis e selecionados os mais adequados, com o propósito de maximizar os resultados previstos no Plano. Tendo por base as condicionantes inerentes aos meios de comunicação da Guiné-Bissau – rede de comunicações deficitária, com falhas de energia e fraca cobertura de Internet; audiência televisiva muito limitada; elevado nível de audiência de rádio; utilização vulgarizada de telefone móvel com acesso ao Facebook –, foram selecionados os seguintes meios de comunicação: – Facebook: criação de uma página específica de Facebook destinada aos produtos Urok com inserção permanente de conteúdos de divulgação dos benefícios de utilização, curiosidades, fóruns de discussão, receitas básicas onde é dada relevância ao uso dos produtos com link para o sub-site dos produtos, integrados no site da Tiniguena;

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– Criação de um blogue para os três produtos Urok, com informação sobre os produtos, suas utilizações, notícias relevantes, etc.; – Mercado Virtual: loja virtual dos produtos inserida no sub-site acima referido; – Rádio: programas informativos, entrevistas a responsáveis do projeto e/ou convidados; – Peças Promocionais: folhetos de divulgação dos três produtos e curiosidades de utilização. 2.2.3 PRODUÇÃO DE PEÇAS PROMOCIONAIS: Fixados os meios e viabilidade de concretização, a fase seguinte é a da produção das peças selecionadas. Sendo esta ação prioritária, fez-se um teste com uma primeira produção de folhetos de divulgação dos produtos e suas caraterísticas específicas que os distinguem e os tornam tão exclusivos, como é o caso do travo salgado do mel de Tarrafe e ainda a informação sobre a região de onde são oriundos – Ilhas Urok e zona marinha protegida. Produziram-se 20 folhetos que foram distribuídos pelos espaços comerciais visitados – restaurantes e hotéis aderentes ao projeto. Além disso, e como resultado da alternativa apresentada no Hotel Azalai – gift para hóspedes VIP –, foi elaborada uma proposta específica, entregue à Diretora Comercial do Hotel. Não obstante as ações realizadas, será necessário um estudo mais cuidado sobre o layout que melhor se ajuste aos objetivos pretendidos, tendo em vista a produção das peças promocionais finais a distribuir, nomeadamente folhetos, expositores para os folhetos, decoração dos escaparates onde estarão expostos os produtos, etiquetas, decoração do quiosque do aeroporto. No âmbito da fase de teste, foram também produzidos cinco conjuntos de embalagens dos três produtos que foram entregues nos cinco estabelecimentos que demonstraram uma maior adesão ao Projeto, como os restaurantes Almagui, Rodas no Ar, Papaloca, Bate-Papo, Hotel Coimbra Resort & SPA e Hotel Azalai.

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2.3 PLANO DE MARKETING A elaboração do Plano de Marketing contempla os três produtos de Urok em apreço: flor de sal, mel e malagueta. De referir que, quanto ao mel, pela especificidade constatada em relação ao mel de tarrafe (mel do mangal), será este o tipo de produto onde irá incidir o plano, já que o mel da floresta existe em quantidade e o consumidor não reconhece a diferença face aos outros em venda no mercado. Neste contexto, o esforço de produção e comercialização do mel da floresta não traria valor acrescentado ao projeto. Existe, no entanto, um constrangimento resultante da quantidade reduzida que é recolhida/ produzida em Urok, o que limita a quantidade que poderá ser colocada no mercado. Esta limitação poderá ser colmatada, em parte, com uma sensibilização dos produtores para as vantagens em recolher este tipo de mel que terá um valor de venda superior ao mel comum da floresta. Entretanto, a escassez de produto que poderia por em causa a sua viabilidade económica e financeira será complementada pela venda do mel comum da floresta. 2.3.1 MERCADO-ALVO: Expatriados, estrangeiros residentes temporários em negócio e residentes guineenses de nível de rendimento superior constituem o mercado-alvo nacional. Numa fase posterior, estendendo a ação ao mercado virtual, o público amante de produtos naturais, biológicos e gourmet. 2.3.2 PRODUTO: Flor de sal, mel de Tarrafe e malagueta moída (numa primeira fase, continuando em estudo a possibilidade de produção de malagueta inteira em conserva). 2.3.3 PREÇO: A ser fixado de acordo com os custos de produção e respetiva margem de comercialização de cerca de 20%. 2.3.4 PROMOÇÃO: Os três produtos destinam-se a um mercado gourmet, onde a quantidade é posta em segundo plano face à qualidade e especificidade dos produtos: produtos biológicos de zonas protegidas. Neste contexto, a embalagem poderá desempenhar um papel de grande importância, com a inclusão de uma pequena etiqueta com a informação de cada produto que terá de ser mais adequada ao tipo de mercado gourmet a que se destina, para motivar o público-alvo consumidor de produtos naturais biológicos, reportando para a origem africana da zona protegida de onde os produtos são oriundos. Por outro lado, face à falta de informação sobre os produtos e suas caraterísticas, importa reforçar a sua divulgação através de meios e peças promocionais específicas. Nesta fase e contando com os recursos escassos e limitados de Bissau, foi criado, como teste ao desenvolvimento do Plano, um folheto simples com a informação básica de cada produto,

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suas caraterísticas principais, origem e benefícios de utilização, além de uma breve descrição do Projeto e zona protegida de origem. Posteriormente foram produzidos folhetos mais completos para colocação nos pontos selecionados em expositores de cartão com mensagens que despertam a curiosidade por conhecer mais sobre os produtos e consequente apetência para a compra. Outra ação importante é a mobilização de algumas personalidades de relevância no mundo da gastronomia para apresentarem e demonstrarem que consomem os produtos. Ex: convidar um Chef oriundo de um país de África, nomeadamente Pierre Thiam, um conhecido Chef senegalês [25] que recentemente publicou um livro sobre a moderna cozinha senegalesa, para falar sobre os produtos na sua página de Facebook com um link para a informação a ser disponibilizada no site dos produtos de Urok. Quanto aos meios a utilizar, propõe-se utilizar a Internet como meio fundamental: – Através da criação de um site específico, no âmbito do site da Tiniguena, com link para o Facebook específico a criar para os produtos de Urok; – Através da criação de um blogue a criar para o efeito, destinado a ser um ponto de divulgação de informação de uma forma mais informal, com inserção de informações sobre os produtos, em que o objetivo é dar a conhecer experiências de utilizadores, não só de Bissau e da Guiné, mas também de outras partes do globo, aproximando e motivando para a experimentação dos produtos e seu consumo regular; – Divulgação nas rádios locais com entrevistas a responsáveis de entidades que possam influenciar direta ou indiretamente o Projeto e contribuir para o seu sucesso; – Divulgação dos produtos e informação relevante, através de artigos e reportagens nos jornais locais. 2.3.5 PLACEMENT-DISTRIBUIÇÃO: Os três produtos serão distribuídos no mercado de Bissau, através da sua colocação em pontos de venda específicos: – Loja da Almagui, a abrir brevemente no centro de Bissau; – Espaço de Venda em alguns restaurantes que mostraram abertura, tais como o Papaloca, o Almagui e o Rodas no Ar; – Quiosque de Venda na zona de Partidas do aeroporto destinada aos passageiros de saída da Guiné que desejam levar uma recordação do país; – Estando previsto atingir também o mercado-alvo nacional e internacional, através das compras online – Mercado Virtual –, numa distribuição que será, numa primeira fase, concretizada através do Facebook e portais de venda virtual de produtos da Guiné-Bissau, já em atividade; site da Tiniguena com a criação de um site específico destinado aos produtos de Urok. Contudo, a falta de certificação limita a expansão para outros mercados, situação que, sendo ultrapassada, potenciará a penetração em mercados externos, nomeadamente os regionais, onde os produtos poderão ser colocados e/ou adquiridos também via Internet.

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

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2.4 VIABILIDADE COMERCIAL Pelas questões colocadas aos coordenadores do Projeto, foi constatado que as vendas dos três produtos têm sido bastante reduzidas, existindo uma indefinição quanto à viabilidade comercial dos produtos que poderá pôr em causa o sucesso da implementação do projeto e a sua continuidade. Assim sendo, tornou-se prioritário estudar a viabilidade comercial dos produtos, de modo a permitir uma planificação da estratégia de marketing a desenvolver e encontrar um modelo de distribuição e comercialização devidamente adequado às especificidades, quer dos produtos, quer das condicionantes do mercado e seus agentes. Quanto às ações que foram desenvolvidas até ao momento, no âmbito dos agentes dinamizadores do Projeto, foi constatado que: – Não existe equipa comercial que coordene a distribuição e que, posteriormente, acompanhe as vendas; – A distribuição dos três produtos é feita através da Lojinha da Terra, localizada na sede da Tiniguena, sendo o principal ponto de distribuição do produto onde o consumidor final tem de se deslocar para efetuar a compra destes produtos; – A venda dos produtos é efetuada na Lojinha da Terra e também no Espaço Terra, onde o consumidor final tem acesso ao produto. A venda para outros pontos – venda para lojistas – é efetuada através de contacto direto com os comerciantes dos supermercados existentes em Bissau. Tal situação tem dificultado o escoamento, por falta de procura do produto. Acresce o facto de a loja se encontrar encerrada para férias, impedindo os consumidores de adquirirem os produtos durante esse período. Essa interrupção do fornecimento e indisponibilidade de acesso aos produtos poderá ter efeitos negativos no comportamento do consumidor, desmotivando-o para o consumo e/ou desviando-o para outros produtos capazes de preencher as suas expetativas. A viabilização comercial dos três produtos oriundos das Ilhas Urok – flor de sal, malagueta e mel de Tarrafe – implica, assim, a implementação do Plano que vem sendo explicitado e que passa, em última análise, por: – Criação e afirmação da marca “Produto das Ilhas Urok”, com todas as ações já referidas que permitam a sua divulgação no mercado-alvo identificado; – Posicionar os três produtos no nicho de mercado (mercado–alvo), onde terá todas as condições para ser devidamente valorizado – o mercado gourmet –, através de ações e medidas específicas já enumeradas; – Controlar os processos produtivos respetivos, de forma a garantir que as expetativas dos consumidores não serão defraudadas; – Garantir a continuidade e regularidade de produção.

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

2.5 VIABILIDADE ECONÓMICA E FINANCEIRA: Foram apresentadas pela equipa técnica que apoia a as atividades de valorização dos produtos locais as respetivas Contas de Exploração Previsionais de cada um dos produtos que serviram de base para a estruturação de custos e de cenários possíveis que, de seguida, serão desenvolvidos. Considerando os processos produtivos relativos aos três produtos – Flor de sal, mel e malagueta – e os canais de distribuição possíveis, a tomada de decisão sobre quais e em que medida deverão ser usados implica uma análise mais detalhada da estrutura de custos mais ajustada, de modo a otimizar os recursos disponíveis. A metodologia utilizada para a seleção do modelo a implementar passa pelo recurso a uma análise de sensibilidade, baseada em cenários possíveis e viáveis financeiramente. Como instrumentos de cálculo foi utilizado o modelo disponibilizado online pelo IAPMEI.

2.6 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE Tendo presente a informação recolhida no terreno, aliada à capacidade produtiva instalada constante dos Cadernos de Encargos respetivos, foram estruturadas as Contas de Exploração de cada produto e desenhados os cenários possíveis. Esses cenários resultam da combinação dos canais de distribuição possíveis, a saber: – Venda Direta ao Público; – Venda Virtual, através de portais e sites específicos de compras online; – Venda para Hotéis e/ou outras entidades de pequenas embalagens de produto (50g). Para cada um deles, foram calculados os respetivos custos e proveitos resultantes da venda através dos canais selecionados. QUADRO DOS CENÁRIOS POSSÍVEIS PARA CADA PRODUTO Venda Direta ao Público

Venda Virtual

CENÁRIO I FLOR DE SAL

CENÁRIO II

Venda de Gifts (Hotéis)

Canais de Distribuição

Venda ao Público + Venda Virtual

CENÁRIO II

Venda ao Público + Gift

CENÁRIO III MEL

Venda ao Público + Venda Virtual + Gift

CENÁRIO I

Venda ao Público + Venda Virtual

CENÁRIO I

Venda ao Público (50g) + Venda Virtual (10g)

CENÁRIO II

Venda ao Público (50g+10g) + Venda Virtual (50g +10g)

CENÁRIO III

Venda ao Público (50g+10g) + Venda Virtual (50g +10g) em maior quantidade

MALAGUETA

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

2.6.1 FLOR DE SAL:

Pressupostos de produção Matéria-Prima: Flor de sal em bruto

Forma de aquisição

Capacidade Produtiva instalada

Compra direta aos produtores do produ- Nº de Produtoras: 30 to recolhido nos tanques de evaporação. Produção/Produtora/ano: 50kg O produto em bruto é comprado às Produção Total /ano: 1.500kg produtoras, à porta da unidade de Época de Produção: janeiro a abril produção. Quantidade de Produto Final Produzido por Kg de matéria-prima: Embalagens de 150g: 6,6 embalagens Embalagens de 50g: 24 embalagens Tempo de produção (por Kg):

Custos de Produção (EM FCFA)

Variáveis

Valor

30 minutos, 2 produtoras

Fixos

Matéria-prima:

250 por Kg

Marketing (brochuras, flyers, expositores, site)

200.000

Embalagem:

300 por embalagem

Transporte: Cenário 1: (2 viagens: Urok/Bissau/estadia em Bissau/UROK

60.000

Rótulo:

300 por Rótulo Cenário 2 e 3: (3 viagens: Urok/Bissau/estadia em Bissau/UROK)

Hora Trabalho:

500 por Trabalhadora

Custos Administrativos (técnica administrativa ½ tempo)

300.000

Unidade de Produção Flor de Sal Nº de Trabalhadoras:

Instalações (renda anual a pagar- Agrupamento Mulheres UROK) Produtos Limpeza

60.000 10.000

Amortização Equipamentos e Edifício

Valor

90.000

363.320

Pressupostos de consumo/distribuição:

Considerou-se que a campanha de mobilização das estruturas de restauração existentes em Bissau produzirá efeitos em, pelo menos, 8 restaurantes que aderirão ao Projeto, consumindo cada unidade, 6 embalagens por mês. Considerou-se que, do público-alvo residente na Guiné-Bissau – população de expatriados/ estrangeiros na capital, potenciais consumidores de flor de sal –, o número de consumidores, numa primeira fase, atingiria os 5% do total.

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

PÚBLICO B2B: 8 restaurantes aderentes a consumir 6 embalagens/mês/restaurante. PÚBLICO B2C: 3 Pontos de Venda a consumir 15 embalagens/mês/ponto de venda, para um consumo de 4 embalagens /consumidor/ ano.

VENDA VIRTUAL:

Através do site dos produtos com link nos portais de produtos gourmet e de Bissau (Ex: Bissau Mercado Virtual). Prevendo-se que a adesão através desta via será gradual e, numa perspeti-

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

va mais conservadora, a um ritmo de crescimento mais lento, um valor razoável de consumo será de 3 embalagens/semana. QUADRO RESUMO: (CONSUMOS ANUAIS PREVISTOS) Distribuição

Embalagens Vendidas Total Mensal

Embalagens Vendidas Total Anual

Total Anual em Kg

Venda B2B

576

Venda Direta Público

540

Venda Mercado Virtual

156

129

1 272

193

Totais

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

FLOR DE SAL – CENÁRIO I: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

1 908 000

2 161 764

2 449 279

2 775 033

3 144 112

3 562 279

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

190 800

216 176

244 928

277 503

314 411

356 228

Fornecimento e serviços externos

342 000

352 260

362 828

373 713

384 924

396 472

Gastos com o pessoal

558 000

670 530

690 646

711 365

732 706

754 687

1 090 800

1 238 966

1 298 402

1 362 581

1 432 041

1 507 387

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

817 200

922 798

1 150 877

1 412 452

1 712 071

2 054 892

Gastos/reversões de depreciação e amortização

370 800

359 800

171 600

EBIT (Resultado Operacional)

446 400

551 998

780 077

1 041 652

1 352 271

1 883 292

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

446 400

551 998

780 077

1 041 652

1 352 271

1 883 292

446 400

551 998

780 077

1 041 652

1 352 271

1 883 292

VENDAS

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

Cenário II: Venda Direta ao Público + GIFTS Hotel:

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

PÚBLICO B2B: 8 restaurantes aderentes, a consumir 6 embalagens/mês/restaurante nas mesmas condições do cenário anterior. PÚBLICO B2C: 3 Pontos de Venda 34 embalagens/mês/ponto de venda; 3 embalagens/consumidor/ano (público consumidor: 5% da população de expatriados). VENDA GIFTS HOTEL:

HOTEL AZALAI: produção Gift para hóspedes VIP Distribuição

Embalagens Vendidas Total Mensal

Embalagens Vendidas Total Anual

Nº Kg Total/ano

Venda B2B (150g)

576

Venda Direta Público (150g)

405

608

7 300

365

Venda Gifts Hotel (50g) Total (Kg)

514

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

FLOR DE SAL – CENÁRIO II: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

6 946 500

7 306 460

7 697 376

8 122 859

8 586 983

9 094 349

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

694 650

730 646

769 738

812 286

858 698

909 435

Fornecimento e serviços externos

490 000

504 700

519 841

535 436

551 499

568 044

Gastos com o pessoal

738 000

886 830

913 435

940 838

969 063

998 134

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

1 922 650

2 122 176

2 203 014

2 288 560

2 379 260

2 475 613

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

5 023 850

5 184 284

5 494 362

5 834 299

6 207 723

6 618 736

273 300

262 300

74 100

EBIT (Resultado Operacional)

4 750 550

4 910 984

5 221 062

5 560 999

5 945 423

6 544 636

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

4 750 550

4 910 984

5 221 062

5 560 999

5 945 423

6 544 636

4 750 550

4 910 984

5 221 062

5 560 999

5 945 423

6 544 636

VENDAS

Gastos/reversões de depreciação e amortização

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

Cenário III: Venda Direta ao Público + Venda Virtual + GIFT Hotel:

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

PÚBLICO B2B: 8 restaurantes aderentes: 6 embalagens/mês/restaurante. PÚBLICO B2C: 3 Pontos de Venda: 15 embalagens/mês/ponto de venda a 4 embalagens / consumidor/ano (público consumidor: 5% da população de expatriados).

VENDA VIRTUAL:

Através do site dos produtos, com link nos portais de produtos gourmet e no portal de vendas online de Bissau (Ex: Bissau Mercado Virtual) a 3 embalagens /semana. VENDA GIFTS HOTEL: produção Gift para hóspedes VIP (Ex: Hotel Azalai). Distribuição

Nº embalagens vendidas/mês

Embalagens vendidas Total/ano

Nº Kg Total/ano

Venda B2B

576

Venda Direta Público

540

Venda Mercado Virtual

156

608

7 300

365

Venda Gift Hotel Total (Kg)

577

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

FLOR DE SAL – CENÁRIO III: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

7 383 000

7 801 014

8 257 706

8 757 713

9 306 273

9 909 304

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

738 300

780 101

825 771

875 771

930 627

990 930

Fornecimento e serviços externos

490 000

504 700

519 841

535 436

551 499

568 044

Gastos com o pessoal

1 038 000

1 247 330

1 284 750

1 323 292

1 362 991

1 403 881

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

2 266 300

2 532 131

2 630 362

2 734 499

2 845 117

2 962 855

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

5 116 700

5 268 883

5 627 345

6 023 213

6 461 155

6 946 449

370 800

359 800

171 600

EBIT (Resultado Operacional)

4 745 900

4 898 083

5 256 545

5 652 413

6 101 355

6 774 849

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

4 745 900

4 898 083

5 256 545

5 652 413

6 101 355

6 774 849

4 745 900

4 898 083

5 256 545

5 652 413

6 101 355

6 774 849

VENDAS

Gastos/reversões de depreciação e amortização

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

| 63 |

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

2.6.2 MEL DE UROK

Pressupostos de Produção Matéria-Prima: Mel de Tarrafe Mel da Floresta

Forma de aquisição Compra aos produtores do produto recolhido nos favos, nos maguezais e da floresta O produto em bruto é comprado aos produtores/coletores, à porta da unidade de produção.

Capacidade Produtiva instalada Nº de Produtores:

Produçao/Produtor/ano

15 Kg

Produção Total /ano:

256 kg

Mel da Floresta

230 kg

Mel de Tarrafe

26 kg

Época de Produção:

maio - julho

Quantidade de Produto Final Produzido por Kg de matéria-prima: Embalagens de 250g: 5,6 embalagens Embalagens de 50g: 28 embalagens Tempo de produção (por Kg): Custos de Produção (EM FCFA)

Variáveis

Valor

Fixos

Valor

Matéria-prima: 1 litro 1 500 por Kg de mel = +/-1,4 Kg

Marketing (brochuras, flyers, expositores, site)

50.000

Embalagem

300 por embalagem 250g. 200 por embalagem 50g.

Transporte: Cenário 1: (2 viagens: Urok/Bissau/estadia em Bissau/UROK)

60.000

Rótulo:

300 por Rótulo

Cenário 2 e 3: (3 viagens: Urok/Bissau/estadia em Bissau/UROK)

90.000

Hora Trabalho:

500 por Trabalhadora

Custos Administrativos (técnica administrativa ½ tempo)

300.000

Unidade de Produção 2 Mel de Urok Nº de Trabalhadoras:

Instalações (renda anual terreno do Agrupamento Mulheres UROK)

20.000

Produtos Limpeza

10.000

Amortização Equipamentos e Edifício Contribuição para a AMPC

30 minutos, 2 produtoras

363.320

5% do Resultado Líquido Anual

Face à reduzida quantidade de mel de Tarrafe que é recolhido, por se tratar de um produto selvagem, este negócio terá de ser suportado pelo mel da floresta, a ser vendido em exclusivo na nova loja Almagui. A forma de controlar a situação, evitando riscos no abastecimento, será alargar a recolha a outras ilhas da zona onde também este mel se pode encontrar e com qualidade semelhante. Propõe-se a venda do mel de Tarrafe em exclusivo via B2B e Internet, explorando a sua produção limitada, o que permitirá uma subida significativa no seu preço, caso venha a ganhar o prestígio esperado no mercado de produtos gourmet. Existe ainda a possibilidade de utilização do mel de Tarrafe como gift nos hotéis e/ou resorts, nomeadamente o Orango Park Hotel. Mas tal só poderá ser proposto após ser assegurada a quantidade necessária que permita a sua produção em embalagens de 50g. Esse cenário terá certamente uma rentabilidade acrescida, centrando a produção apenas nesta variedade de mel.

| 64 |

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

Cenário I - Venda Direta ao Público + Venda Virtual:

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

PÚBLICO B2B: 8 restaurantes aderentes, com um consumo previsível de 1 embalagem /mês/ restaurante. PÚBLICO B2C: Ponto de Venda: loja Almagui em exclusivo) com uma previsão de 107 embalagens/mês (1 embalagem/consumidor/ano (consumidores 5% da população de expatriados residente em Bissau).

VENDA VIRTUAL:

Através do site dos produtos, com link nos portais de produtos gourmet e de compras online de produtos locais de Bissau (Ex: Bissau Mercado Virtual) com um consumo previsível de 13 embalagens /mês. Distribuição

Embalagens vendidas Total mensal Mel Tarrafe

Venda B2B

12 107

1 288

230

156

1 540

275

Total (Kg)

Nº Kg Total anual

Mel Floresta

Venda Direta Público Venda Mercado Virtual

Embalagens vendidas Total anual

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

MEL DE UROK – CENÁRIO I: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

VENDAS

2 637 600

2 988 401

3 385 858

3 836 177

4 346 389

4 924 459

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

1 055 040

1 195 360

1 354 343

1 534 471

1 738 556

1 969 783

Fornecimento e serviços externos

170 000

175 100

180 353

185 764

191 336

197 077

Gastos com o pessoal

540 000

648 900

668 367

688 418

709 070

730 343

1 756 040

2 019 360

2 203 063

2 408 653

2 638 962

2 897 203

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

872 560

969 040

1 182 795

1 427 525

1 707 426

2 027 256

Gastos/reversões de depreciação e amortização

351 320

345 320

198 320

EBIT (Resultado Operacional)

521 240

617 720

837 475

1 082 205

1 362 106

1 828 936

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

521 240

617 720

837 475

1 082 205

1 362 106

1 828 936

521 240

617 720

837 475

1 082 205

1 362 106

1 828 936

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

| 65 |

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

2.6.3 MALAGUETA

Pressupostos de Produção Matéria-Prima: Malagueta fresca

Forma de aquisição

Capacidade Produtiva instalada

Compra aos produtores do produto produzido nas suas terras e junto às plantações de arroz. O produto em bruto – malagueta despedunculada e inteira – é comprado às produtoras, à porta da unidade de produção.

Nº de Produtoras:

Produção/Produtora/ano:

50kg

Produção Total /ano: Época de Produção:

1.500kg novembro-fevereiro

Quantidade de Produto Final Produzido por Kg de matéria-prima - 1 Litro malagueta despedunculada = 280g seca - 1 Litro malagueta inteira = 200g de malagueta Embalagens de 50g: 4 embalagens Embalagens de 10g: 28 embalagens Tempo de produção (por /Kg):

Custos de Produção (EM FCFA)

Variáveis

Valor

Fixos Marketing (brochuras, flyers, expositores, site)

Valor

Matéria-prima: Malagueta despedunculada Malagueta não despedunculada

1500 por Kg 1000 por Kg

Embalagem:

300 Transporte: por embalagem Cenário 1: (2 viagens: Urok/Bissau/estadia em Bissau/UROK)

60.000

Rótulo:

300 por Rótulo

Cenário 2 e 3: (3 viagens: Urok/Bissau/estadia em Bissau/UROK)

90.000

Hora Trabalho:

500 por Trabalhadora

Custos Administrativos (técnica administrativa ½ tempo)

300.000

Instalações (renda anual terreno do Agrupamento Mulheres UROK)

60.000

Produtos de limpeza

10.000

Unidade de Produção 2 Flor de Sal Nº de Trabalhadoras

Amortização Equipamentos e Edifício Contribuição para a AMPC

30 minutos, 2 produtoras

5% do Resultado Líquido Anual

200.000

363.320

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

Cenário I - Venda Direta ao Público + Venda Virtual:

Neste cenário prevê-se a utilização de dois canais de distribuição e a venda dos dois tipos de produto – malagueta em pó e malagueta en grão.

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

Malagueta em pó (10g): acordo comercial com 6 pontos de venda aderentes: Cadeia de supermercados Darling, Alvalade e Bonjour e ainda a loja do Grupo Almagui, com um consumo previsível de 6 embalagens /mês/ponto de venda. Malagueta em grão (50g): 6 pontos de venda aderentes: Cadeia de supermercados Darling, Alvalade e Bonjour e ainda a loja do Grupo Almagui, com um consumo previsível de 42 embalagens /mês/ponto de venda

VENDA VIRTUAL:

Malagueta em pó (10g): venda através do site dos produtos, com link nos portais de produtos gourmet e de compras online de produtos locais de Bissau (Ex: Bissau Mercado Virtual) com um consumo previsível de 42 embalagens /mês. CENÁRIO I Distribuição

Embalagens vendidas Total mensal

Embalagens vendidas Total anual

Nº litros Total anual

Embalagem Embalagem 10g 50g Venda Direta Público

125

Venda Mercado Virtual

Totais

125

1 500

375

500

2 000

393

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

MALAGUETA – CENÁRIO I: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

VENDAS

2 000 000

2 266 000

2 567 378

2 908 839

3 295 715

3 734 045

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

1 120 000

1 268 960

1 437 732

1 628 950

1 845 600

2 091 065

Fornecimento e serviços externos

180 000

185 400

190 962

196 691

202 592

208 669

Gastos com o pessoal

390 000

468 650

482 710

497 191

512 106

527 470

1 690 000

1 993 010

2 111 404

2 322 832

2 560 298

2 827 204

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

310 000

342 990

455 975

586 008

735 417

906 841

Gastos/reversões de depreciação e amortização

399 460

392 960

224 080

EBIT (Resultado Operacional)

-89 460

-56 470

63 015

193 048

342 457

682 761

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

-89 460

-56 470

63 015

193 048

342 457

682 761

-89 460

-56 470

63 015

193 048

342 457

682 761

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

| 67 |

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

Cenário II - Venda Direta ao Público + Venda Virtual:

Neste cenário prevê-se a utilização de dois canais de distribuição e a venda dos dois tipos de produto – malagueta em pó e malagueta em grão – com vendas alargadas.

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

VENDA VIRTUAL:

Malagueta em pó (10g): através do site dos produtos, com link nos portais de produtos gourmet e de compras online de produtos locais de Bissau (Ex: Bissau Mercado Virtual) com um consumo previsível de 42 embalagens /mês. Distribuição

Embalagens vendidas Total mensal

Embalagens vendidas Total anual

Nº litros Total anual

Embalagem Embalagem 10g 50g Venda Direta Público

Venda Mercado Virtual Totais

3 000 450

250

750 16

42 38

125

292

3 450

891

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

MALAGUETA – CENÁRIO II: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

VENDAS

3 612 500

4 041 463

4 525 932

5 073 245

5 691 711

6 390 745

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

1 274 750

1 392 792

1 524 988

1 673 175

1 839 432

2 026 113

310 000

319 300

328 879

338 745

348 908

359 375

Gastos com o pessoal

1 080 000

1 297 800

1 336 734

1 376 836

1 418 141

1 460 686

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

2 664 750

3 009 892

3 190 601

3 388 756

3 606 481

3 8461 144

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

947 750

1 031 571

1 335 331

1 684 488

2 085 230

2 544 571

Gastos/reversões de depreciação e amortização

399 460

392 960

224 080

EBIT (Resultado Operacional)

548 290

632 111

942 371

1 291 528

1 692 270

2 320 491

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

548 290

632 111

942 371

1 291 528

1 692 270

2 320 491

548 290

632 111

942 371

1 291 528

1 692 270

2 320 491

Fornecimento e serviços externos

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

Cenário III - Venda Direta ao Público + Venda Virtual:

Neste cenário prevê-se a utilização de dois canais de distribuição e a venda dos dois tipos de produto – malagueta em pó e malagueta em grão.

VENDA DIRETA AO PÚBLICO:

VENDA VIRTUAL:

Embalagens vendidas Total mensal

Embalagens vendidas Total anual

Nº litros Total anual

Embalagem Embalagem 10g 50g Venda Direta Público

Venda Mercado Virtual Totais

125

1 500 450

375 16

125

1 500

375

250

3 450

891

Em síntese, analisado o mercado face ao produto Malagueta de Bijagós, as diferenças são bastante ténues, ou seja, o consumidor não reconhece, à partida, as diferenças – aroma e pungência. Daí que só se conseguiria um afastamento notório das variedades existentes no mercado pela introdução da malagueta inteira, em conserva. Enquanto tal não fica definido, a viabilidade comercial deste produto depende da comercialização da malagueta em pó, triturada, nos pontos de venda de grande consumo como os acima indicados. Simultaneamente, deverão desenvolver-se esforços no sentido de conquistar clientes B2B na Internet para venda por grosso. Trata-se aqui de um negócio de quantidade, pelo que ganha relevância a necessidade de, pelo menos, uma certificação de origem.

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VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

CONTA DE EXPLORAÇÃO:

MALAGUETA – CENÁRIO III: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL Valores em FCFA

2016

2017

2018

2019

2020

2021

VENDAS

3 112 500

3 371 963

3 661 299

3 984 342

4 345 433

4 749 485

Custo dos Produtos Vendidos e matéria-prima consumida (CMVMC)

1 899 750

1 997 917

2 104 505

2 220 495

2 346 994

2 485 253

Fornecimento e serviços externos

310 000

319 300

328 879

338 745

348 908

359 375

Gastos com o pessoal

660 000

793 100

816 893

841 400

866 642

892 642

2 869 750

3 110 317

3 250 277

3 400 640

6 526 544

3 737 270

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos)

242 750

261 646

411 022

583 702

782 889

1 012 215

Gastos/reversões de depreciação e amortização

399 460

392 960

224 080

EBIT (Resultado Operacional)

-156 710

-137 814

18 062

190 742

389 929

788 135

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

-156 710

-137 814

18 062

190 742

389 929

788 135

-156 710

-137 814

18 062

190 742

389 929

788 135

CUSTO OPERACIONAL TOTAL

Imposto sobre o rendimento do período RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

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EM SÍNTESE:

Após efetuada a análise de sensibilidade baseada nos cenários possíveis, em que foram testadas as alternativas viáveis em termos de canais de distribuição, face à capacidade produtiva instalada e recursos disponíveis, conclui-se o seguinte: Quanto à Flor de Sal: O cenário que viabilizará este projeto de uma forma mais sustentada será o Cenário II, em que se utiliza a Venda direta para os restaurantes de Bissau selecionados e que aderiram ao projeto, combinada com a Venda de Gifts para hotéis. Desta forma será possível manter um nível de resultados positivos, com uma margem confortável acima do Ponto Crítico (Break-even). De referir que este cenário implica um permanente acompanhamento dos clientes e ainda a manutenção das ações promocionais de uma forma regular e criativa, tendo em vista motivar de forma sistemática o consumidor para as vantagens de utilização do produto, a flor de sal. Por outro lado, é necessário manter ativo e dinamizado o ponto de venda do aeroporto – o quiosque da Sala de Embarque – última possibilidade para os visitantes, homens e mulheres de negócios, expatriados de regresso aos seus países de origem e demais passageiros adquirirem uma lembrança da Guiné-Bissau. Este poderá ser um ponto de venda da maior relevância para o escoamento não só da flor de sal, mas também dos outros dois produtos, sobretudo a malagueta. Quanto ao Mel: Face à quantidade limitada do mel de Tarrafe, apenas foi possível construir um cenário, já que o modelo mais rentável – a produção de gifts – não é possível produzir nesta fase do projeto. A viabilidade deste produto depende da venda do mel da floresta, apesar do mel de Tarrafe ser o produto que poderia dar uma maior margem de contribuição, caso não existisse a restrição da quantidade produzida. É expetável que, face à procura que este tipo de mel possa vir a ter, motive os produtores para um aumento da quantidade recolhida anualmente. Quanto à Malagueta: oram construidos três cenários utilizando os canais de distribuição possíveis. No entanto, apenas um é viável – o cenário II -, uma vez que se trata de um negócio de quantidade, já que o consumidor ainda não reconhece valor acrescido nesta variedade de malagueta e a concorrência do mercado informal é relevante. É expetável que esta situação se altere, caso seja viabilizada a produção da malagueta inteira fresca, conservada em óleo. Assim, será possível a desejada diferenciação e o posicionamento do produto no seu mercado específico – o dos produtos gourmet – onde o acréscimo de valor será considerável. Não obstante esta situação, com o cenário II é possível viabilizar a produção deste produto, ainda que o esforço de vendas junto dos canais selecionados tenha que ser constante, sobretudo no mercado virtual. Aqui seria determinante a certificação, que permitiria penetrar em mercados mais longínquos, mas com uma grande apetência para este produto. Não obstante o que ficou dito, existe um potencial latente para os mercados externos que, no entanto, só se tornarão acessíveis após a certificação dos produtos, condição necessária para a penetração nestes mercados.

VIABILIDADE COMERCIAL DE PRODUTOS DE UROK

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2.7 CRITÉRIOS TÉCNICOS DE VALORIZAÇÃO DOS PRODUTOS 2.7.1 MODO DE PRODUÇÃO O sistema de produção da principal matéria usada na confeção dos produtos deve privilegiar práticas culturais e de criação, sem danos ao equilíbrio natural do meio ambiente. Concretamente, este critério traduz-se na proibição de insumos químicos e dos organismos geneticamente modificados (OGM), na reciclagem de matérias orgânicas naturais e no respeito ao princípio de rotatividade de culturas. 2.7.2 CONTROLO SANITÁRIO A componente sanitária é crucial como critério de valorização do produto, por isso, é obrigatório o respeito de seguintes procedimentos: 1. Lavar as mãos de maneira cuidadosa com sabão antes do início de cada jornada de trabalho; 2. Colocar os aventais e as toucas antes do contacto com a matéria-prima; 3. Interditar todo o ato que possa originar uma contaminação de produtos, como comer, fumar, tossir ou outras práticas anti-higiénicas; 4. Lavar os utensílios usados regularmente; 5. Fechar sistematicamente todos os recipientes contendo produtos e/ou matérias-primas. 2.7.3 COESÃO SOCIAL A atividade produtiva não deve pôr em causa o equilíbrio social no seio da comunidade onde é praticada nem permitir que haja uma exploração de uma faixa etária específica. 2.7.4 CRITÉRIOS PARA COMERCIALIZAÇÃO Do ponto de vista comercial, os produtos que pretendam beneficiar de um selo de qualidade, nomeadamente certificação de origem, controlo santitário, produto biológico, devem preencher os seguintes requisitos: 1. Embalagem: as embalagens devem ser genuínas e com sistema de fecho que garanta ao consumidor que o produto não foi aberto antes do seu consumo. Na impossibilidade de aquisição de embalagens novas, é tolerável o uso de vasilhames usados, constituindo, no entanto, condição fundamental que sejam uniformes e esterilizáveis, de acordo com o método de “Banho Maria”; 2. Etiquetas: é obrigatória a colocação de etiquetas nas embalagens, contendo as seguintes informações: datas de produção, data de validade, zona de produção, nome do produto, marca e projeto que apoiou a sua produção e, ainda, a imagem do produto acabado;

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3. Abastecimento: as organizações comprometem-se a produzir uma determinada quantidade, independentemente da existência de projetos ou não; 4. Margens de lucro: na relação entre as organizações e os pontos de venda, as margens a praticar por estes últimos não deverá ser superior a 20%. 2.7.5 A IMPORTÂNCIA DA CERTIFICAÇÃO DE PRODUTO: O SELO DE QUALIDADE O selo de qualidade constitui uma representação sob forma de menções ou logótipos específicos colocados no produto. Funciona como instrumento voluntário de identificação, diferenciação e valorização de produtos junto ao consumidor. [27] A credibilidade da certificação resulta do facto de ser atribuída por uma entidade à qual seja reconhecida isenção e imparcialidade. O selo de qualidade é uma prática antiga, ainda que se considere como referência o seu desenvolvimento na Europa e, em particular, em França, iniciada pelos vinhos, no decorrer do século XX. O primeiro objetivo era garantir aos consumidores uma qualidade estável e sustentável de produtos, identificados com territórios específicos e processamentos também específicos. A consequência desse processo é a preservação do potencial de produção de produtos diferenciados, assim como da economia local e regional ligadas a esses sistemas de produção e à transformação e comercialização dos produtos. Os processos de qualificação e de certificação protegem economias regionais e produtos que ganharam uma reputação internacional pela qualidade face à concorrência ilegal ou desigual. Tal concorrência consiste, por exemplo, em produzir e vender produtos parecidos com o mesmo nome, mas com outra origem ou outros processos. Portanto, todo o processo de qualificação de origem ou de qualidade precisa de uma estrutura de certificação, que passa pela constituição de cadernos de normas técnicas - “Cadernos de Encargos”, de Regras de Comercialização e de Regulação Jurídica específica. Deverá aliar-se também uma Organização de Produtores, cujo protagonismo e responsabilização são caraterísticas essenciais de todas as experiências bem sucedidas. A garantia do reconhecimento da origem e da qualidade dos produtos rurais é uma das principais formas para assegurar a sua reputação e, assim, preservar a reprodução de processos produtivos, de saber fazer, concorrendo para a sustentabilidade económica dos produtores envolvidos. Nesse sentido, Qualificação e Certificação de produtos são estratégias e instrumentos de uma política de desenvolvimento rural sustentável. Sabemos que todo o produto com Indicação Geográfica e Certificação é diferenciado e valorizado e, como tal, bem mais competitivo. São exemplos óbvios o champanhe na França, o cristal de Murano, o mármore de Carrara. Infelizmente, o processo de Indicação Geográfica e Certificação é ainda bastante incipiente em África, pelo que importa aperfeiçoar e incentivar os processos de indicação geográfica e de certificação. E este processo ganha relevância quando existe um vasto potencial de cres-

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cimento das pequenas empresas vocacionadas para o mercado internacional e a procura por produtos certificados e orgânicos é crescente. As Indicações Geográficas – IGP – são um importante instrumento normalizador dos procedimentos de reinvindicação de particularidades qualitativas na produção de bens e serviços. Elas asseguram uma marca de qualidade para posicionamento no mercado de produtos que adquiriram reputação pela sua qualidade, singularidade ou tipicidade, próprias do modo de fazer e dos vínculos com o meio natural dos territórios onde são produzidos. Agregar valor, buscar resultados efetivos para os pequenos negócios é, portanto, o cerne da motivação para um tema tão relevante. Por outro lado, as indicações geográficas, por fazerem referência à geografia, aos territórios, reportam para aspetos culturais de saberes, de modos de fazer, de ser, e, assim, ao património material e imaterial dessas regiões produtoras. Nesse sentido, são eventuais instrumentos de apoio para salvaguarda desse património, na medida em que a produção posicionada no mercado por reinvindicar uma qualidade específica associada a essa geografia, a esse território, torna a sua proteção uma questão estratégica, motivada por razões também económicas. Num cenário de mercados globalizados, os consumidores têm exigido maior clareza em relação aos produtos consumidos, principalmente os agroalimentares, o que tem mobilizado importantes impactos no âmbito das instâncias regulatórias do comércio internacional. E isso abre oportunidades para as indicações geográficas, sinalizando onde e como é produzido um alimento. Os países da Comunidade Europeia, em particular, têm-se empenhado na construção de regras exigentes para o comércio mundial – consequência das recentes crises alimentares (doença das vacas loucas, uso de aditivos e agrotóxicos ampliando casos de cancro, entre outros), bem como estratégia de inserção competitiva dos seus produtos. Um controlo sanitário rigoroso, seguimento do processo produtivo e a promoção de produtos de qualidade diferenciada passam a ser critérios de negociação internacional, reforçado por um mercado que valoriza, cada vez mais, produtos artesanais, biológicos e orgânicos, em oposição a uma certa impessoalidade da grande indústria agroalimentar. Nesse cenário, as certificações passam a ter uma importância estratégica, pois são uma ferramenta de valorização e de garantia da qualidade diferenciada de produtos por meio de sua indicação geográfica e de sua reputação tradicional. Para os pequenos produtores, a adoção dessa prática, além de representar novos nichos de mercado, exigirá uma mudança de mentalidade através de uma profunda organização entre atores envolvidos, buscando a responsabilidade de cada produtor quanto ao bom funcionamento desse mecanismo. A Certificação representa, assim, um grande desafio para o país, a partir do momento em que as certificações são vistas, não como meros instrumentos de acesso a mercados, mas como uma ferramenta que reflete o desenvolvimento de uma nova “ruralidade”. A Certificação valoriza os territórios, dando um novo significado à agricultura familiar que possui forte vínculo com o local de origem e com as tradições e modos de fazer diferenciados. Essa relação espaço-tempo oferece aos pequenos produtores a riqueza do seu diversificado património natural e cultural, a riqueza das suas particularidades fundamentais que referenciam a sua produção.

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Os selos oficiais de qualidade dos alimentos em vigor na Europa, menções ou logótipos específicos colocados no produto foram implementados pelos poderes públicos como instrumento voluntário de identificação, diferenciação e valorização dos produtos alimentares junto aos consumidores. Por meio de um sistema competente, imparcial, independente e eficaz de controlo, os selos atestam a conformidade de um produto a um laudo público de especificações, elaborado por profissionais e aprovado pelos poderes públicos, e garantem ao consumidor a qualidade, o modo de produção e/ou a origem dos alimentos. Os selos de qualidade dos alimentos em vigor na Europa são, assim, reconhecidos internacionalmente e são protegidos por regulamentação específica. A certificação através da aposição dos selos de qualidade permite: – Aos consumidores, distinguir os alimentos com garantias de qualidade; – Segmentar os mercados e criar valor acrescentado (preços 10 a 30% elevados); – Evitar a concorrência desleal; – Proteger setores alimentares, de reduzida dimensão, localizados em regiões agrícolas desfavorecidas ou em recessão; – Valorizar uma agricultura nacional de qualidade. Na União Europeia, os selos de qualidade, inspirados no sistema de certificação francês, são administrados com o apoio de organizações públicas e de organismos privados específicos, nomeadamente o INAO (Instituto Nacional das Apelações de Origem) para as AOC (apelação de origem controlada); a CNLC (Comissão Nacional dos Labels e Certificações) e organismos de certificação para os Label Rouge, CCP e AB.

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3. RECOMENDAÇÕES

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Considerando a análise detalhada que foi desenvolvida, quer baseada na recolha de dados localmente, quer através da documentação disponível sobre o tema – Valorização dos produtos locais conducente à criação de uma marca “Produto das Ilhas Urok” e sua viabilidade comercial –, pode concluir-se que os objetivos foram atingidos de forma satisfatória face aos resultados obtidos, que garantem a viabilidade económica e financeira dos produtos selecionados, abrindo horizontes para cenários mais ambiciosos cujo sucesso depende não do projeto em si, mas sobretudo do trabalho de mobilização que for desenvolvido no sentido da Certificação. E este é o aspeto mais relevante que determina o desenvolvimento de uma atividade económica sustentada, não só em relação aos produtos em análise, mas da maioria dos produtos que são produzidos e que, eventualmente, possam vir a ser produzidos no país. Sem este aspeto é muito difícil motivar investidores e lançar novos projetos sustentáveis que possam seguir autónomos após os apoios de entidades externas. Com criatividade conseguiu-se viabilizar os três produtos em análise, vislumbrando as suas vantagens diferenciais que não dependessem de mercados externos. Mas poder-se-ia ir mais além com, pelo menos, um selo de origem. Neste contexto, o objetivo da valorização dos produtos locais só será plenamente atingido quando o horizonte de mercado não estiver limitado ao mercado interno. E tal só depende da mobilização dos produtores para o modelo da certificação participativa, em que o seu papel é fundamental e determinante para a obtenção da desejada certificação. É sabido que, dadas as fragilidades do país, uma mobilização de produtores não é, por si só, suficiente. Mas existem estruturas de apoio internacionais que poderão dar o suporte técnico e logístico a este processo. É exemplo disso a ARSO – African Organisation for Standardisation, www.arso-oran.org – uma entidade internacional da qual a Guiné-Bissau é membro e que poderá ser um apoio relevante neste processo. No workshop organizado no âmbito do trabalho de campo em Bissau, com o fim de mobilizar as ONG em missão no país para a valorização dos produtos locais de que são produtores, a questão da certificação foi abordada com detalhe. Apesar de o objetivo do evento ser a sensibilização para estas questões de interesse comum, o facto é que a mobilização foi superior às expetativas. Neste contexto, foi conseguida uma maior motivação para a melhoria dos Cadernos de Encargos de cada ONG, tendo solicitado apoio na sua elaboração; uma mobilização acrescida para a necessidade de se avançar para um modelo de Certificação Participativa, tendo sido acordado que as próximas ações deveriam ser discutidas e planificadas numa reunião com os representantes das ONG presentes neste evento. Este cenário coloca a questão da continuidade das ações que já não cabem no presente Projeto, uam vez que o seu termo está perto. Daí que seria de todo aconselhável que um outro projeto no âmbito específico da certificação seja dinamizado, dada a abrangência e transversalidade deste tema. O presente estudo, baseado numa estrutura de Plano de Negócio, abre diversas possibilidades a outras entidades que decidam enveredar por um modelo semelhante. Por outro lado, do workshop realizado atrás referido surgiu a solicitação de apoio para a elaboração do plano de negócio relativo à produção desenvolvida em cada uma das ONG presentes. A fim de facilitar esse trabalho, um dos Anexos do presente estudo contém um guia prático para a

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elaboração de um Plano de Negócio, o que, certamente, será um contributo importante para essas entidades. Finalmente, quanto ao projeto em apreço, importa dar-lhe a continuidade necessária, de modo a não colocar em risco a concretização dos objetivos previstos neste plano. Assim, recomenda-se a execução de um conjunto de ações que a seguir se discriminam e que constituem os próximos passos. Os PRÓXIMOS PASSOS: – Follow-up dos estabelecimentos onde foram entregues as amostras dos produtos; – Finalização da montagem dos layouts produtivos para cada produto; – Lançamento da produção nas unidades produtivas; – Conceção das peças promocionais/seleção da proposta mais adequada aos objetivos pretendidos; – Proposta de decoração do quiosque para o aeroporto, tendo por base o armário/balcão já existente na Tiniguena; – Proposta de atualização do expositor dos produtos Urok na Lojinha da Terra; – Criação das Peças Promocionais para avançar para a sua produção; – Produção das Peças Promocionais – acompanhamento e controlo; – Distribuição das peças promocionais pelos estabelecimentos aderentes; – Organização da estrutura logística e administrativa de apoio à produção e à comercialização dos produtos (criação de instrumentos de controlo); – Organização de eventos de lançamento dos produtos. Ex: feira de produtos locais em conjunto com eventos de degustação com base em receitas que utilizem os três produtos Urok.

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27. A certificação das empresas: passo a passo - www.qualidademadeira.com.pt www.abnt.com.br

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ANEXOS

NOTAS SOBRE OS SELOS DE QUALIDADE3: 1.

OS SELOS OFICIAIS COM ABORDAGEM TERRITORIAL

AOC – APELAÇÃO DE ORIGEM CONTROLADA – é uma garantia da origem e do know-how que permitem obter um produto único com caraterísticas organolépticas reconhecidas e apreciadas pelos consumidores. O produto deve ter as seguintes caraterísticas: – Tipicidade e autenticidade da sua origem geográfica; – Tem estreita ligação com o território e o know-how humano, não podendo ser replicado ou reproduzido noutra região; – Tem uma notoriedade estabelecida; – A sua produção respeita os usos locais, leais e constantes; – A área territorial de produção é delimitada e as condições de produção são estabelecidas. Sendo o mais antigo selo oficial de qualidade dos alimentos em França, a AOC foi criada para regulamentar e proteger o uso dos nomes geográficos que vão designar produtos agrícolas e alimentares. Em França, a distribuição das AOC tem resultados económicos importantes: para os vinhos e as aguardentes, as AOC representam 82% do valor da produção vinícola francesa e para os produtos lácteos (queijos, manteiga e creme) 20% do valor da produção total. Em volume, as principais áreas francesas de produção de vinhos AOC são Champagne, Bordeaux, Val de Loire e Languedoc-Roussillon, e os principais queijos AOC são Comté, Cantal e Roquefort. A AOC contribui para o desenvolvimento sustentável local, com a valorização de regiões difíceis e desfavorecidas, e para a conservação do patrimônio agrícola nacional, preservando as tradições culturais. No produto, deve constar o nome da AOC e as menções “AOC” ou “Appellation d’Origine Contrôlée”. Com exceção dos queijos, ainda não existe um logótipo oficial para este selo, mas existe um projeto em curso. AOP – APELAÇÃO DE ORIGEM PROTEGIDA E IGP – INDICAÇÃO GEOGRÁFICA PROTEGIDA –

Fonte: www.inao.gouv.fr; www.cniel.com/Prodlait/APPELL/AOC31.html, março 2003

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Constitui uma AOP o nome de uma região, um lugar determinado ou excecionalmente de um país que designa um produto agrícola ou alimentar originário dali cuja qualidade ou caraterísticas devem-se principalmente ou exclusivamente ao meio geográfico, incluindo os fatores naturais e humanos, e cuja produção, transformação e elaboração são realizadas na área geográfica delimitada (Regulamento CEE n° 2081/92). O produto deve ser completamente obtido na área geográfica e não é reprodutível noutra região: estreita ligação com o meio geográfico desde a matéria-prima até o produto final. Constitui uma IGP o nome de uma região, um lugar determinado ou excecionalmente de um país que designa um produto agrícola ou alimentar originário dali cuja qualidade específica, notoriedade ou outra caraterística pode ser atribuída a essa origem geográfica, e cuja produção e/ou transformação e/ou elaboração são realizadas na área geográfica delimitada (Regulamento CEE n° 2081/92). O produto não deve ser completamente obtido na área geográfica, devendo, no entanto, existir uma estreita ligação com o meio geográfico para uma das etapas da produção. As AOP e IGP foram criadas em 1992 pela União Europeia, através do regulamento CEE n° 2081/92 para proteger o uso dos nomes geográficos para produtos agrícolas e alimentares em todos os estados-membros. Na Europa, há 630 AOP e IG registadas, de entre as quais 24% são queijos, 21% frutas e legumes, 15% carnes, 13% azeites e outras gorduras e 11% produtos à base de carne. As maiores percentagens estão na Itália (131) e em França (130), seguidos por Portugal (85), Grécia (79), Espanha (74), Alemanha (67), Reino Unido (28) e Áustria (12). Os restantes países têm menos de 10 certificados AOC e IGP. 2.

OS SELOS OFICIAIS COM ABORDAGEM QUALITATIVA

O LABEL ROUGE atesta que um produto alimentício ou produto agrícola não alimentício e não transformado tem um conjunto de qualidades e caraterísticas específicas previamente definidas num conjunto de especificações, estabelecendo um nível superior de qualidade (Artigo L 643-2 do Código francês rural). Criado pela Lei de Orientação Agrícola de 1960, o Label Rouge é uma marca coletiva de propriedade do Ministério francês da Agricultura. Este selo garante que o produto tem nível superior de qualidade percetível pelo consumidor, a partir de condições de produção estritas, e distingue-se dos produtos comuns do mesmo tipo, tanto em termos de caraterísticas organolépticas, e em particular gustativas. Assim, o Label Rouge posiciona os produtos com este selo num “alto padrão” de qualidade e prestígio. No produto, deve constar a logomarca oficial, a identificação do grupamento de qualidade e o nome e endereço do organismo de certificação. Existem, em França, 219 tipos de produtos Label Rouge, o que corresponde a cerca de 450 referências comercializadas. O CCP – CERTIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE DE PRODUTO – atesta que um produto alimentício ou um produto agrícola não alimentício e não transformado está conforme as caraterísticas específicas e regras previamente definidas num laudo de especificações, incluindo, segundo o caso, a produção, transformação ou acondicionamento (Artigo L 643-3 do Código

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Rural, França). Criada pela Lei de 1988, a CCP é o mais recente dos selos oficiais de qualidade dos alimentos em França. Garante as caraterísticas específicas do produto diferentes dos produtos comuns do mesmo tipo, com relação a composição, caraterísticas organolépticas ou físico-químicos, ou a regras de fabricação: pelo menos dois critérios que sejam mensuráveis, rastreáveis e significativos para o consumidor e de valorização do produto. A CCP permite criar um valor agregado ao produto em relação aos produtos comuns do mesmo tipo, mas não deve ser considerado como um selo de qualidade superior como o Label Rouge. Em 2004, havia em França 334 registos de especificações CCP validados para produtos alimentares, com dois a sete critérios certificados. Em 2001, os produtos CCP franceses representavam uma faturação de 2.7 mil milhões de Euros, envolvendo 264 empresas (cooperativas, grupos agrícolas, P.M.E., indústrias e distribuidoras). 3.

OS SELOS OFICIAIS COM ABORDAGEM AO MODO DE PRODUÇÃO

AB – AGRICULTURA BIOLÓGICA – A AB atesta que um produto agrícola ou alimentar foi obtido conforme um modo de produção biológico que privilegia práticas culturais e de criação sem danos ao equilíbrio natural do meio ambiente, da biodiversidade e do bem-estar animal, com o propósito de desenvolver um modelo agrícola sustentável. Essas práticas baseiam-se na proibição do uso de insumos químicos de síntese e dos organismos geneticamente modificados (OGM), na limitação do uso de insumos não naturais (aditivos, medicamentos etc.), na reciclagem das matérias orgânicas naturais, na rotação das culturas, no controlo integrado de pragas, no respeito de um período de conversão etc. O logótipo AB garante um modo de produção biológico, mas sem compromisso com a qualidade do produto final. A AB foi reconhecida em França pela Lei de Orientação Agrícola de 1980 e na Europa por dois regulamentos que determinam as condições de produção e transformação dos produtos AB, os sistemas de controlo e certificação, a rotulagem, assim como a importação por países terceiros: – O regulamento CEE n° 2.092/91, que define o modo de produção biológica para os produtos vegetais; – O regulamento CEE n° 1.804/99, para as Produções Animais Biológicas ou REPAB4. Na Europa, o logótipo oficial AB existe desde 2000. Os produtos agrícolas e alimentares podem ser comercializados sob este selo e/ou a menção “Agricultura biológica – Sistema de controlo CE” se são provenientes dos estados-membros e obtidos em conformidade com a regulamentação europeia. Os produtos importados de países terceiros podem ser reconhecidos como AB se esses países tiverem uma regulamentação equivalente (Regulamento CEE n° 94/92 – oito países em 2003, incluindo Argentina) ou obtiveram uma autorização de importação de um estado europeu. Nos dois casos, os produtos devem ter um certificado original de controlo pela autoridade ou o organismo de controlo competente do país terceiro (Regulamento CEE n° 1.788/2001).

Regulamento Europeu para as Produções Animais Biológicas

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Em França, o importador deve ser controlado por um organismo de certificação habilitado e deve notificar a sua atividade à Direção Departamental da Agricultura e da Floresta (DDAF). Na Europa, o logótipo oficial AB pode ser usado apenas para os produtos, contendo mais de 95% dos ingredientes agrícolas AB. Além desse selo, deve constar no produto o nome e/ou o número de habilitação do organismo de certificação. Para os produtos contendo entre 70% e 95% de ingredientes agrícolas, a AB pode ser indicada apenas quanto à percentagem destes ingredientes e uma breve menção do tipo: “X% dos ingredientes de origem agrícola obtidos conforme regras de produção biológica”. Para os produtos contendo menos de 70% de ingredientes agrícolas AB, a referência ao modo de produção biológica é proibida. Na França, a agricultura biológica progrediu nos últimos anos (em média 20% por ano, entre 1995 e 2001, em termos de superfície cultivada). No fim de 2003, envolvia cerca de 11.400 agricultores e representava uma superfície cultivada total de cerca de 550.000 hectares, estando em conversão cerca de 143.000 hectares. Os pastos e forragem ocupam 66% da superfície total cultivada em modo biológico, os cereais 15%, proteaginosos e oleaginosos 6%, a uva 3% e frutas e legumes 3%. O número total de operadores certificados para a transformação e preparação de produtos AB era, em 2005, de cerca de 4.900. Para enfrentar uma procura crescente dos produtos AB, o Ministério francês da Agricultura implementou, em 1997, um Plano Plurianual de Desenvolvimento da Agricultura Biológica (19972005) com o fim de atingir, em 2005, 1.000.000 de hectares e 25.000 produtores em AB. Esse plano foi acompanhado de apoio financeiro durante o período de conversão e capacitação. AS – ATESTAÇÃO DE ESPECIFICIDADE – É o reconhecimento, através de registo, da especificidade de um produto agrícola ou alimentar elaborado a partir de matérias-primas tradicionais, ou apresentando uma composição tradicional ou um modo de produção e/ou transformação do tipo tradicional (Regulamento CEE n° 2.082/92). Foi criada em 1992 pela União Europeia pelo Regulamento CEE n° 2.082/92 e visa proteger receitas e métodos tradicionais ligados ao património ou à História. Na Europa, existem 15 produtos alimentares AS: seis cervejas, três produtos de padaria, três produtos de carne e três produtos lácteos, envolvendo Bélgica, Espanha, Finlândia, Suécia, Itália e Reino Unido. Entre os mais conhecidos estão os Panellets e o Presunto Serrano de Espanha, e a Mozzarella de Itália. Até muito recentemente, nenhum produto alimentar francês foi registado como AS. 4.

OBTENÇÃO E CONTROLO DOS SELOS OFICIAIS DE QUALIDADE

OBTENÇÃO DOS SELOS FRANCESES

O reconhecimento e atribuição dos selos oficiais de qualidade franceses é realizado junto dos organismos públicos por intermédio do INAO, no caso das AOC, e através da CNLC e dos organismos de certificação no caso dos selos Label Rouge, CCP e AB. O processo de reconhecimento de uma AOC é iniciativa coletiva dos produtores, agrupados em sindicato de defesa da AOC, encarregado de elaborar o Caderno de Especificações. O dossiê do processo é submetido ao INAO e examinado por um dos três comitês nacionais com-

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petentes, de acordo com as conclusões de uma comissão de inquérito. Caso o processo seja aprovado, é elaborado um projeto de decreto-lei, transmitido pelo INAO aos ministérios da Agricultura e do Consumo para reconhecimento oficial da AOC. Os Ministérios podem aceitar ou recusar o projeto de decreto, mas não podem modificá-lo. Essas candidaturas devem indicar as razões que motivam o pedido de AOC e demonstrar a relação entre o produto e o meio geográfico, o uso do nome, a originalidade e notoriedade do produto a partir de uma documentação técnica, histórica, jurídica e socioeconómica. O processo de reconhecimento de uma AOC demora entre cinco e dez anos. Deve garantir a aceitação, por todos os produtores envolvidos, da regulamentação a ser aplicada.

ATRIBUIÇÃO INDIVIDUAL POR HABILITAÇÃO

Reconhecida a AOC por decreto, cada produtor da área AOC deve submeter ao INAO um pedido de habilitação individual e recebe um certificado de acordo com a conformidade do produto em relação às caraterísticas e condições de produção definidas no decreto.

LABEL ROUGE – CCP – AB

Os pedidos de reconhecimento desses três selos resultam de iniciativas coletivas ou individuais dos produtores: – Label Rouge: iniciativa coletiva de um Grupamento qualidade, envolvendo todos os operadores da cadeia alimentar; – CCP: iniciativa coletiva ou individual; – AB: iniciativa individual. O reconhecimento desses selos é de responsabilidade da CNLC e dos Ministérios da Agricultura e do Consumo. Os produtores elaboram um Caderno de Especificações e selecionam um organismo de certificação. Esse Caderno deve definir as caraterísticas do produto, assim como as condições de produção e controlo e as modalidades de rotulagem. O Label Rouge e CCP devem ser periodicamente atualizados para manter uma diferença significativa face ao produto comum de referência, considerando as evoluções técnicas e o nível de qualidade do mesmo. Os organismos de certificações são habilitados de acordo com a eficácia dos seus planos de controlo e prévio credenciamento pelo Comitê Francês de Credenciamento – Cofrac – Secção “Produtos Agrícolas e Alimentares” – que atesta a sua independência, imparcialidade e competência. Submetidos periodicamente a auditorias, o credenciamento e a habilitação podem ser retirados ou suspendidos se os critérios de atribuição não forem respeitados. Existem atualmente em França 23 organismos de certificação credenciados e habilitados para Label Rouge, 19 para CCP, e seis para AB. O prazo de obtenção dos Label Rouge, CCP e AB é menor que para AOC: para AB, é de 2-3 anos (período de conversão), e para Label Rouge e CCP de 2 anos em média.

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OBTENÇÃO DOS SELOS EUROPEUS

Em França, apenas os produtos com selo oficial de qualidade nacional podem ter selos oficiais europeus (Lei de 1994). Assim sendo: – Só produtos AOC podem ser registrados AOP; – Só produtos Label Rouge ou CCP podem ser registrados IGP ou AS; – Só produtos AB podem ter o selo europeu AB. Os pedidos de reconhecimento dos selos oficiais europeus resultam de uma iniciativa coletiva de um agrupamento de produtores. Primeiro, são analisadas em nível nacional sob a responsabilidade do INAO para AOP e IGP, e da CNLC para AS e AB; depois, são transmitidas pelos Ministérios da Agricultura e do Consumo à Comissão Européia para registo comunitário do produto e publicação no Jornal Oficial europeu. As menções e/ou logomarcas oficiais europeias sobre o produto são facultativas.

PROCESSO DE CONTROLO

Os Controlos e auditorias periódicos dos produtores são realizados sob a responsabilidade do INAO para AOC, AOP e IGP e dos organismos de certificação para Label Rouge, CCP, AB e AS com o fim de verificar o respeito dos laudos de especificações. Estes controlos são completados por uma fiscalização da Direção Geral da Concorrência, do Consumo e da Repressão das Fraudes (DGCCRF). No caso de não respeito do laudo de especificações e da regulamentação, sanções são aplicadas, tais como ações corretivas, avisos, multas, suspensão ou retiro da habilitação ou certificação. 5.

PROTEÇÃO DAS DENOMINAÇÕES DE ORIGEM

A proteção das denominações de origem é primordial para manter o património alimentar de cada país, não prejudicar os esforços dos operadores das cadeias agroalimentares comprometidos nessa abordagem e não enganar os consumidores com a presença no mercado de produtos de imitação. Com o apoio do dispositivo diplomático francês e de advogados, o INAO esforça-se por manter a vigilância em todos os continentes e obter jurisprudência favorável à defesa e proteção das denominações de origem, com o objetivo de influenciar a legislação dos países. O fim da utilização da palavra “Beaujolais” para designar vinhos nos Estados Unidos e na Austrália ou da apelação “Martinique” como marca de um rum nos Estados Unidos são exemplos de ações contenciosas do INAO que tiveram sucesso. A nível mundial, além da regulamentação europeia e dos acordos supracitados, observa-se um número crescente de países que legislam a proteção das Indicações Geográficas (IG), incluindo os países do Sul. Esses países são conscientes da importância de proteger o seu património alimentar e estão convencidos do valor agregado das IG e da sua contribuição ao desenvolvimento local. No entanto, essas iniciativas devem ser reforçadas e harmonizadas para uma melhor proteção das IG a nível mundial. Em 2003, a primeira organização internacional para a promoção e defesa das IG, ORIGIN (Organisation for an International Geographical Indications Network), foi criada pelos produtores de mais de 20 países da Europa, África, América Latina e Ásia. Essa organização tem os seguintes objetivos:

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– Promover o conceito de IG; – Incentivar os países a adotar uma legislação sobre as IG; – Aumentar o número de países favoráveis às IG dentro do comércio internacional; – Manter pressão para que a proteção das IG seja uma prioridade nas negociações internacionais; – Lutar contra as usurpações. Para alcançar os seus objetivos, a ORIGIN incentiva as parcerias entre os seus membros, assim como a transferência de tecnologias e o intercâmbio de experiência e informações, e representa as opiniões dos produtores nas negociações internacionais para a proteção das IG. 6.

CONCLUSÃO

Os selos oficiais de qualidade dos alimentos são, em França, um sistema antigo (o primeiro selo, a AOC, tem quase 70 anos) que precisou de um amplo processo de implementação. Esse sistema foi criado a serviço dos operadores das cadeias agroalimentares e dos consumidores. A sua eficiência verificou-se pela qualidade e notoriedade dos produtos envolvidos, o valor agregado e o desenvolvimento local. Baseia-se nos seguintes princípios: – Compromisso do Estado; – Compromisso voluntário dos profissionais; – Elaboração pelos profissionais de um laudo de especificações aprovado pelos poderes públicos; – Controlo eficaz por organismos independentes, imparciais e competentes; – Sistema oficial de identificação dos produtos. No entanto, nos últimos anos, observou-se em França uma proliferação dos selos de qualidade oficiais e outros selos marketing não oficiais para responder a demanda dos consumidores, que exigem, cada vez mais, produtos de qualidade e informações sobre a origem e condições de produção. Diante desta profusão, os selos oficiais perderam a sua “força comercial”. Por um lado, os consumidores nem sempre entendem bem qual é a diferença entre eles; por outro lado, alguns selos marketing não oficiais têm maior notoriedade. A informação e educação dos consumidores são necessárias para promover e reafirmar a posição dos selos oficiais no mercado e evitar confusão. O sistema europeu de selos oficiais de qualidade é inspirado do francês. Apesar de contribuir para a confusão supracitada, esse sistema é primordial para proteger o património alimentar na Europa, com a criação da AOP e IGP. A nível mundial, o reconhecimento e a defesa das denominações de origem baseiam-se em acordos multilaterais (ADPIC) ou bilaterais entre a União Europeia e os países terceiros. Recentemente, foram tomadas iniciativas por produtores organizados em Organizações Não-Governamentais, tendo como objetivo serem representados nas negociações internacionais, a fim de promover o conceito de Indicação de Origem e incentivar a adoção de legislação adequada.

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De uma forma geral, pode dizer-se que a certificação tem por objetivos: – Identificar e diferenciar o produto por intermédio de um sinal de qualidade; – Dar credibilidade ao mercado por intermédio da ação de um organismo certificador independente; – Agregar valor a um produto; – Facilitar o conhecimento e reconhecimento de um produto; – Ganhar a confiança dos consumidores; – Beneficiar uma iniciativa coletiva. A literatura referente ao assunto considera que a credibilidade do processo de certificação é imputada ao facto de que tal procedimento seja realizado por um organismo que não esteja envolvido nos processos produtivos. A certificação é, portanto, um atestado da conformidade de um produto a um referencial, emitido por um organismo independente e externo. As principais funções de um organismo certificador são: 1) Especificar as caraterísticas utilizadas no padrão; 2) Monitorar a conformidade dessas caraterísticas; 3) Emitir um certificado de conformidade. Se os padrões de qualidade não são atingidos, o produto não pode ser vendido ou, em última análise, o produtor perde o direito ao uso do selo. A credibilidade de um selo encontra-se na monitorização formal da conformidade em relação a um referencial; na monitorização ex ante (seleção e credenciamento de produtores) e na monitorização ex post (verificação dos produtos). Segundo alguns autores, ao referirem-se à norma ISO 9000, consideram que as empresas procuram a certificação para atender às expetativas dos clientes, procurar vantagens de mercado, movidas pela concorrência e, em menor escala, procurando a redução de custos e a melhoria da qualidade.

OS PADRÕES DE PRODUÇÃO

Os padrões de produção são considerados como sendo o primeiro componente deste processo” e incluem os requisitos a serem observados no produto e no processo de produção. O tema pode ser analisado sob a ótica da adequação do número de padrões existentes para o funcionamento do mercado. Nesse caso, o mercado pode funcionar com um padrão privado ou governamental único ou com uma profusão de padrões não identificados claramente pela indústria e pelos consumidores, resultando num processo de “fragmentação de padrões”. Além disso, pode-se discutir o processo de construção dos padrões, principalmente sob a ótica da intervenção do Estado. Neste caso, pode-se ter processos mais participativos ou mais burocratizados, com maior ou menor envolvimento da sociedade e dos diferentes segmentos da cadeia produtiva.

A VERIFICAÇÃO DA CONFORMIDADE COM OS PADRÕES

A verificação da conformidade com os padrões é feita a partir do estabelecimento de um método adequado para esse fim. Esse método consiste num conjunto de técnicas, procedimen-

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tos, registos e documentos. Nesse aspeto, o sistema ISO fundamenta o seu procedimento em inspeções, análises laboratoriais de resíduos e um elaborado sistema de registo de dados, desde a propriedade, passando por todas as etapas do procedimento de certificação. Outros sistemas de garantia da qualidade, como a Certificação Participativa (que será abordada um pouco mais à frente), fundamentam o seu método noutros princípios.

O ORGANISMO CERTIFICADOR

No caso da certificação de produtos de qualidade superior em que existe uma regulamentação oficial do setor, a certificação constitui numa delegação de poderes do Estado a uma terceira parte para executar um conjunto de tarefas que seriam da sua atribuição. O organismo certificador tem a função de desenhar um método que seja capaz de minimizar o risco de fraude num mercado de “bens de crença”. Nesse sentido, espera-se que o organismo certificador seja responsável, perante a lei, pelo cumprimento rigoroso do método apresentado ao seu credenciador.

A COMUNICAÇÃO DA QUALIDADE

Todo o esforço de padronização que visa a diferenciação de produtos materializa-se nos diferentes mercados a partir da capacidade de reconhecimento desses produtos pelos consumidores. O reconhecimento é feito por intermédio da identificação de componentes visuais (selos) colocados nos produtos. O debate sobre esse tema pode ser feito tendo-se por foco o registo e a apropriação do valor gerado pelas marcas, a discussão sobre o posicionamento de marcas, os aspetos de comunicação ao longo da cadeia, o papel do Estado como provedor ou regulador das informações contidas nos produtos, da comunicação com o consumidor e tantos outros.

A FISCALIZAÇÃO E A HARMONIZAÇÃO ENTRE OS SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE

O funcionamento adequado dos sistemas de garantia da qualidade depende de dois outros componentes que não são abordados nesse trabalho: a credenciação e os acordos de reconhecimento mútuo. Os esquemas de credenciação têm a função de dar credibilidade ao sistema de garantia da qualidade desempenhando o papel de fiscalização/controlo dos organismos certificadores. Têm a função de ampliar a credibilidade do sistema. Entretanto, na maioria dos casos, funcionam como clubes, servindo como barreira de entrada e favorecendo a reserva de mercados de serviço. Apesar desses possíveis desvios de função, esse trabalho assume a importância da credenciação para o funcionamento de qualquer sistema de garantia da qualidade e pressupõe a sua existência para que os argumentos aqui apresentados possam se verificar. Os Acordos de Reconhecimento Mútuo são mais complexos, pois envolvem a harmonização entre sistemas de credenciamento de diferentes países. Na medida em que esses acordos não são formalizados, todo o sistema de garantia da qualidade pode funcionar como uma barreira técnica ao comércio internacional.

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SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO DE BIOLÓGICOS NO BRASIL

– Garantia relacional

O mercado de produtos biológicos desenvolve-se a partir da comercialização em circuitos curtos, principalmente em feiras locais. Os exemplos espalham-se pelo Brasil e pelo estrangeiro, onde grande número de consumidores se mantém fiel a esses espaços de troca. Neste contexto, a garantia da qualidade é passada diretamente pelo produtor ao consumidor, na forma de relacionamentos interpessoais, normalmente caraterizados pela tendência de longo prazo e, muitas vezes, envolvendo efeitos de reputação de produtores e de organizações de assessoria privadas ou governamentais. Em algumas regiões do país, essas feiras movimentam quantidades expressivas de produtos biológicos, significando oportunidades para a estruturação de redes de circulação dos excedentes gerados por esses grupos de produção. Muitas dessas feiras funcionam de maneira organizada, a partir de associações de produtores. Nesses casos, podem possuir padrões de produção definidos pela associação e, em algumas situações, possuem sistemas de monitorização da produção também realizados por essas associações. Não sofrem a intervenção de organismos certificadores e a comunicação da qualidade é feita de maneira direta com o consumidor. Apesar da importância desse mecanismo de transmissão de confiança quando se considera a quantidade de produtos orgânicos comercializados no Brasil, este modelo torna-se polémico, uma vez que as garantias de qualidade na comercialização em circuitos longos requerem sistemas mais complexos.

– Garantia de terceira parte: certificação por auditoria externa

Uma outra estratégia para assegurar ao consumidor a procedência e a qualidade dos produtos de origem biológica é a certificação por auditoria externa. Nesse caso, a construção dos padrões pode ser feita no ambiente de organizações privadas ou pode dar-se no âmbito do Estado, através de programas regulamentares “voluntários”. A verificação da conformidade com os padrões é feita com o uso das ferramentas disponibilizadas pela avaliação de conformidade. Os produtores passam por um período de conversão, ao longo do qual devem estabelecer os registos solicitados e cumprir os requisitos estabelecidos no padrão de produção seguido. Decorrido esse período, o organismo certificador realiza o procedimento de avaliação de conformidade, que consta de inspeção externa realizada nas propriedades e realização de análises laboratoriais. A decisão sobre a certificação não é tomada pelos indivíduos que realizam as inspeções, mas sim de forma centralizada pelo organismo certificador. Portanto, como exigido pelo padrão ISO de certificação, verifica-se uma separação entre as funções de inspeção e de certificação. Os documentos de todos os procedimentos de certificação, desde a solicitação passando pela concessão e manutenção do certificado, são mantidos no organismo certificador. A seleção desses inspetores é fundamentada num conjunto de requerimentos que reduzem a possibilidade de outra relação entre o inspetor e o inspecionado que não seja a inspeção. Portanto, no caso da certificação por auditoria externa, a garantia quanto à qualidade do produto é dada por uma terceira parte: nem pelos produtores nem pelo Estado. A garantia é

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atestada por meio de certificados emitidos a partir da avaliação da conformidade da produção aos padrões estabelecidos. Diferentemente da garantia relacional, onde a confiança é transmitida numa relação direta, no caso da garantia de terceira parte observa-se um processo de intermediação da confiança. Sob a ótica do consumidor, não são os produtores que asseguram aos compradores e consumidores a qualidade do produto e sim o organismo certificador (mesmo que, legalmente, essa responsabilidade seja do produtor e que o organismo certificador seja apenas responsável por assegurar a aplicação do seu método de avaliação da conformidade). O Sistema de Certificação em Grupo por auditoria externa segue os requerimentos contidos nas Guias ISO, representando uma forma de adaptação dos procedimentos previstos no padrão ISO visando facilitar a certificação para grupos de produtores. Existem duas formas de funcionamento da Certificação em Grupo. Na primeira delas, a demanda de certificação é gerada pelas empresas que se interessam em organizar uma base produtiva para aquisição de sua produção orgânica. A empresa responsabiliza-se pelos custos de certificação e compra a produção a partir de um valor negociado entre o produtor e a empresa. A empresa comercializa a produção dos agricultores num sistema similar às integrações agroindustriais. Numa segunda modalidade, um conjunto de produtores que necessita do serviço de certificação organiza-se num grupo formal que se responsabiliza pelo custo de certificação e pela comercialização da sua produção. Nesse caso, o sistema representa a viabilização da exploração do mercado de produtos orgânicos por um grupo de agricultores que teria grande dificuldade em obter o serviço de forma individualizada. A verificação da conformidade com os padrões realizada no contexto do Sistema de Certificação em Grupo utiliza ferramentas disponibilizadas pela avaliação de conformidade. O grupo de produtores passa por um período de conversão, ao longo do qual deve estabelecer os registos demandados, respeitando os requerimentos estabelecidos no padrão de produção seguido. Decorrido esse período, o organismo certificador realiza o procedimento de avaliação de conformidade, que consta de: – Inspeção em todas as propriedades (no procedimento de manutenção da certificação, a inspeção é feita por amostragem, resultando numa grande redução de custos); – Realização de análises laboratoriais por amostragem de produtores. A realização da avaliação da conformidade a partir de procedimentos por amostragem, como no caso da Certificação em Grupo, resulta numa grande redução de custos. Considera-se esse procedimento um avanço para ampliar o acesso de grupos de agricultores familiares ao serviço de certificação.

– Garantia solidária: a certificação participativa

Além dos mecanismos de transmissão de confiança acima identificados, observa-se também o surgimento de organizações sociais mais complexas, normalmente em rede, voltados para esse fim. No exemplo do Brasil, tem-se vindo a desenvolver uma iniciativa denominada “Certificação Participativa”, vista como uma alternativa ao sistema formal de Certificação por Auditoria Externa. Este movimento teve origem na Região Sul do Brasil, no âmbito da Rede Ecovida de Agroecologia, disseminando-se pela Região Norte, onde se criou a Associação de Certificação

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Sócio-participativa e está em implementação na região Centro-Oeste, pela Articulação de Certificação Participativa da Rede Cerrado. Nesse sistema, produtores, assessores técnicos e consumidores estabelecem um sistema articulado de confiança na qual cada produtor, técnico e, algumas vezes, consumidores, atestam solidariamente a responsabilidade sobre o produto orgânico. Estes grupos formam-se e atuam no sentido de alcançar interesses comuns previamente acordados. Observa-se o envolvimento dos intervenientes na provisão de um bem coletivo quando ele representa um ganho individual superior ao seu custo. Nesse caso, o ganho superior dos grupos que optam pela certificação participativa é a comercialização dos seus produtos em canais específicos, nomeadamente cadeias de supermercados e redes de lojas localizadas em centros urbanos mais populosos. A iminência do processo de regulamentação do mercado de orgânicos levou a Rede Ecovida de Agroecologia a estabelecer como objetivo do grupo a criação de um sistema de garantia para a produção de seus participantes. A adesão à Certificação Participativa dá-se quando alguns grupos de produtores se inserem em canais de comercialização que exigem um sistema de garantia da qualidade mais elaborado do que o relacional. Portanto, a Rede Ecovida viu-se, assim, pressionada pelo sistema a regulamentar e pelo funcionamento do mercado a “gerar” esse bem coletivo. Tanto a criação quanto a manutenção desse bem coletivo exigem o esforço de estabelecimento e manutenção de acordos coletivos, referentes ao cumprimento dos requisitos definidos no padrão de produção agroecológico, estabelecido pela Rede Ecovida de Agroecologia. Esse conjunto de acordos resulta de um grande esforço de conformidade social.

– Padronização, diferenciação de produtos, marcas e certificação

Estabelecida uma conceituação de padronização, diferenciação de produtos e certificação, parte-se agora para uma articulação analítica entre esses componentes, tendo por referência a formulação de políticas públicas voltadas para a agricultura familiar. Como abordado na literatura específica, a introdução da componente qualidade nos processos de troca pode dar-se por força do funcionamento dos mercados ou na forma de construção de acordos (convenções) com elementos de coordenação extenso ao mercado. Uma das formas de estabelecimento desses acordos fundamenta-se na elaboração de padrões que, por sua vez, funcionam como parâmetros de coordenação das cadeias. A conformidade em relação a esses padrões pode resultar na diferenciação dos produtos que os seguem, em oposição àqueles que não o fazem. A certificação é um elemento desenhado para atestar a conformidade destes produtos e processos face aos padrões definidos. Para desempenhar a função de certificação, estruturam-se os organismos certificadores. O processo de diferenciação somente se materializa nas trocas se o consumidor for capaz de identificar o produto diferenciado. Essa identificação dá-se por intermédio da utilização de marcas (de produto ou serviço, de certificação, coletivas e indicações geográficas) que identificam e asseguram a qualidade (enquanto conjunto de especificações) daquele produto. Diante disso, a questão que se coloca é: que políticas públicas poderiam fazer tal “engrenagem” favorecer a agricultura familiar?

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O objetivo de desenvolvimento dessa política é contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos agricultores familiares, nesse caso por intermédio da geração de rendimento. A partir do que foi exposto, assume-se a diferenciação de produtos como uma estratégia para a geração de uma procura maior e mais qualificada, representando maiores e, potencialmente, melhores alternativas de geração de rendimento para os empreendimentos familiares. Portanto, os objetivos operacionais dessa política são de conseguir a diferenciação de produtos por intermédio da regulamentação e criar incentivos para que os agricultores familiares possam absorver uma parcela representativa dos benefícios gerados com as alternativas de diferenciação de produtos criadas. Para que essa política favoreça segmentos específicos da sociedade – nomeadamente a agricultura familiar –, cada um dos seus componentes deverá ser devidamente tratado. O protagonismo do segmento deverá ser preponderante na construção dos padrões que compatibilizem os sinais de mercado com o modo de organização, de produção e de relação com os mercados que se manifestam no segmento. Deverá também favorecer a manifestação de sistemas alternativos de garantia da qualidade, incluindo aqueles que reconheçam a conformidade social atingida por intermédio da ação coletiva. Uma política consistente de produtos de qualidade superior deverá englobar uma ação de mobilização junto dos produtores que tenha como consequência o registo de marcas individuais, coletivas, de certificação e indicações geográficas.

– Reduzindo a intermediação da confiança

Convivem hoje no Brasil sistemas de garantia da qualidade fundamentados na avaliação de conformidade e sistemas que combinam o controlo social, a ação coletiva e componentes de avaliação de conformidade na monitorização da qualidade da produção de orgânicos. O argumento utilizado na defesa dos sistemas de garantia fundamentados na certificação por auditoria externa é de que a independência do organismo certificador lhe confere idoneidade. A idoneidade do organismo certificador é a garantia oferecida aos compradores e consumidores. Nessa lógica, o organismo certificador torna-se um “intermediário” da confiança, necessária para o funcionamento dos mercados. Essa intermediação é conveniente ao Estado, na medida em que a sua fiscalização recai sobre os organismos certificadores e uma reduzida parcela da amostra dos produtores por eles certificados. Existem diversas críticas levantadas a esse processo de intermediação: – A credibilidade do processo de certificação não pode ser atingida exclusivamente por intermédio da figura e atuação de um inspetor externo à realidade local, o qual por meio de visitas, geralmente anuais, levanta informações a respeito do processo de produção e/ou beneficiação e realiza a verificação da conformidade com os padrões estabelecidos; – A certificação por auditoria externa retira a autonomia do agricultor e a sua capacidade de arbitrar, gerando imobilismo no agricultor e no consumidor; – A certificação por auditoria externa parte da premissa da desconfiança e coloca o agricultor sob suspeição; – A certificação por auditoria externa não é um processo educativo e não contribui para a formação dos agricultores e melhoria técnica da produção. Considerando-se a re-

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lação produção/consumo, pode-se dizer que existem duas formas de transmissão de confiança: direta e intermediada; – No caso da certificação participativa, existe um processo de construção e transmissão da confiança, através da participação das organizações de assessoria. Não existe a ação de um organismo certificador independente. A separação da atividade de assessoria técnica da de certificação faz com que o agricultor tenha que recorrer a duas fontes de prestação de serviços: a assessoria técnica e a certificação. A possibilidade que se levanta nesse trabalho é a de que se pode garantir a qualidade do produto orgânico sem a separação entre as funções de assessoria técnica e certificação. A assessoria técnica, como se verifica na Certificação Participativa, pode ter responsabilidade solidária pela garantia da qualidade. Assim, como no caso da certificação por auditoria externa, considera-se a fiscalização pelo Estado um fator importante na transmissão da confiança. As inspeções poderiam ser realizadas a partir da delegação dessa atribuição ao organismo que hoje desempenha o papel de certificação. Reconhecendo o trabalho dessas redes de ação coletiva, o MDA tem procurado desempenhar o papel de articulação dos diferentes grupos para que se estabeleça um consenso que permita que outros sistemas de garantia, além da certificação por auditoria externa, também possam ser aceites pela estrutura legal. A estratégia utilizada para isso foi o fortalecimento do Grupo de Agricultura Orgânica (GAO), ambiente informal ao qual foi atribuído o mandato de discussão do instrumento legal da produção de orgânicos. O resultado das discussões do GAO foi apresentado ao relator do Projeto de Lei sobre produção orgânica debatido e aprovado no Congresso Nacional, convertendo-se na Lei 10.831, de dezembro de 2003. Dentre os cinco selos criados – Indicação Geográfica Protegida, Denominação de Origem Controlada, Agricultura Orgânica, Produto de Origem Familiar e Certificado de Conformidade –, merecem destaque os dois primeiros, porque se inserem no âmbito da propriedade intelectual, capítulo das indicações geográficas e representam, assim, um importante instrumento de desenvolvimento rural. – Denominação de Origem Controlada – DOC – o nome dado a uma região ou localidade do estado de Santa Catarina que sirva para designar um produto agrícola ou um alimento originário dessa mesma região ou localidade, quando a qualidade ou caraterísticas específicas possam ser, de forma comprovada, atribuídas, essencialmente ou exclusivamente, ao meio geográfico – compreendendo os fatores naturais e humanos – e quando a sua produção, processamento, transformação ou elaboração ocorrer nessa mesma área geográfica delimitada; – Embora à primeira vista as definições de IGP e DOC possam ser muito parecidas nas denominações de origem, a vinculação com o território é mais forte; – As indicações geográficas protegidas – IGP – ou as denominações de origem controlada – DOC – possibilitam reconhecer produtos cuja qualidade resulta de caraterísticas regionais únicas de solo e clima, permitem valorizar vocações e tradições locais do saber-fazer e destacar a natureza artesanal da produção;

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– Quando um produto ou alimento tem o nome da zona de produção cujas caraterísticas de qualidade decorrem dos atributos desse território (caraterísticas do solo, clima, orografia) e do saber-fazer (tradição) dos produtores, e quando esse produto conquistou notoriedade (pelos seus atributos), pode-se considerar que essa tipicidade única é como a originalidade criativa, isto é, um bem imaterial. Um alimento ou produto agrícola reconhecido com denominação de origem deve, obrigatoriamente, ser produzido, processado ou industrializado no território de origem, o que configura uma situação de proteção de nicho de mercado. Ou seja, um produto DOC não pode ser processado ou industrializado em região distinta daquela em que foi produzido. Assim, por exemplo, a bebida Cognac só pode receber esse nome se produzida em Cognac, em França. Champagne é outra denominação de origem protegida, razão pela qual os fabricantes brasileiros dessa bebida passaram a denominá-la “vinho espumante” e não mais champagne, como faziam anteriormente. O nome dá uma indicação de origem, mas, além da origem, o produto incorpora atributos do território (únicos e próprios do lugar) e do saber-fazer; destarte, não pode ser “reproduzido” em outro território. Uma produção de alimentos com garantia de qualidade e origem pode assegurar melhores preços aos seus produtores, abrir mercado para diversos produtos tipicamente regionais, bem como criar condições de competitividade para os pequenos produtores familiares. Ela representa uma alternativa para valorizar o seu trabalho (por diferenciar produtos típicos regionais e fugir à lógica da produção em larga escala), assegurando a sua permanência no campo. Essa foi a estratégia adotada por vitivinicultores na Alemanha, França, Itália e Espanha, ao perceberem as suas perdas no mercado mundial de vinhos e o desvio no perfil da procura. Ao melhorar a qualidade dos seus vinhos, entraram num círculo virtuoso, em que a alta qualidade se traduz por melhores preços, que, por sua vez, permitem produzir ainda menores quantidades com qualidade ainda maior, por preços ainda mais elevados. A aplicação de um selo de garantia de qualidade não assegura, por si só, a colocação de produtos no mercado em condições vantajosas. É preciso que o sistema seja plenamente conhecido e respeitado por produtores, industriais, distribuidores e, sobretudo, seja reconhecido pelos consumidores. Isso pressupõe também investimentos em marketing, para que os operadores de mercado e os consumidores identifiquem a imagem dos selos com a qualidade desses produtos. Implica, acima de tudo, práticas leais e transparentes e ética nas relações económicas.

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O PLANO DE NEGÓCIO

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS (RESUMO)

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Ao pensar em procurar um parceiro de Capital de Risco, um empreendedor necessita de estruturar a sua ideia, de uma forma clara, atraente e rigorosa. É essencial que a ideia e/ou projeto seja bem definida e bem apresentada, de forma a poder ultrapassar todas as fases típicas de análise e apreciação e receber uma apreciação final baseada no seu real potencial.

O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Um Plano de Negócios é um plano-base, essencial para a estruturação e defesa de uma nova ideia de negócio. Deve focar-se nas linhas essenciais do projeto, concebido para concretizar a ideia que se pretende implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecerão. É vital para gerir e otimizar o crescimento de um negócio, quer este necessite ou não de algum tipo de empréstimo ou financiamento. Deverá incluir um sumário, um objetivo, a identificação dos fatores-chave para o projeto ser bem-sucedido e análises de mercado e análises financeiras que sustentem devidamente a ideia que se pretende desenvolver. Um Plano de Negócios deverá ser Simples, Objetivo, Realista e Completo, de modo a que possa ser implementado e avaliado corretamente. Os planos de negócios são também, por vezes, chamados de planos estratégicos, planos de investimento, planos de expansão, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles são planos de negócios.

FATORES-CHAVE PARA ELABORAR UM BOM PLANO DE NEGÓCIOS: – Os bons planos de negócios são práticos e orientados a objetivos, não devem ser demasiado extensos; – Um bom plano de negócios inclui 10 “partes” de implementação por cada “parte” de estratégia; – Use um plano de negócios para estabelecer objetivos concretos, definir responsabilidades e datas limite para gerir o seu negócio; – Como parte de qualquer plano de implementação de suporte ao Plano de Negócios, deverá estar prevista a realização de ações de controlo periódicas de revisão e correção de situações; – A fundamentação do conhecimento do mercado e da própria ideia deverá ser clara e concisa nos capítulos adequados do Plano, mas a inclusão de análises mais detalhadas deverá estar em anexos.

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ERROS CRÍTICOS QUE NÃO SE DEVEM FAZER:

Apesar de o plano de negócios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, não deve nunca ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz. Apresentam-se, a seguir, alguns erros de raciocínio e/ou pressupostos que não devem ser assumidos, sem uma devida análise e sustentação por factos: – Os nossos clientes vão comprar o nosso produto / serviço, porque nós pensamos que é um bom produto; – Os nossos clientes vão comprar o nosso produto / serviço porque ele é tecnicamente superior; – Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelência do nosso produto / serviço; – Os nossos clientes não correm qualquer risco quando compram o nosso produto / serviço, o que não acontece quando o compram a outro fornecedor; – O produto / serviço vende-se por ele mesmo; – O distribuidor ficará orgulhoso por ter o nosso produto em stock; – Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / serviço dentro do prazo e orçamento estabelecido; – Não teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos; – Os concorrentes irão responder de forma racional à entrada do nosso produto no mercado; – Vamos conseguir ter sempre o preço mais baixo; – Toda a organização irá apoiar a nossa estratégia e vai dar-nos o apoio necessário. – Os planos de negócios são, por norma, demasiado optimistas e os seus autores tendem a ser demasiado crédulos; Apesar de o plano de negócios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, não deve nunca ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz. – Existem, neste âmbito, alguns erros básicos comuns, que levam frequentemente a erros de avaliação que podem conduzir ao insucesso completo da iniciativa. – Apresentam-se, a seguir, alguns erros de raciocínio e/ou pressupostos que não devem ser assumidos, sem uma devida análise e sustentação por factos:

QUE DIMENSÃO DEVE TER UM PLANO DE NEGÓCIOS:

Um Plano de Negócios não deve ser medido pelo número de páginas. Infelizmente, a maioria das pessoas continua a usar o número de páginas como unidade de medida. Um plano deverá ser medido pela sua facilidade de leitura e espírito de síntese, dando ao seu leitor uma boa ideia geral dos seus principais conteúdos, mesmo após uma breve leitura em diagonal de não mais de 15 minutos. A formatação, sublinhados, espaços em branco e ilustrações fazem uma grande diferença, facilitando a leitura do documento. O texto deve estar bem espaçado, com marcações, ilustrado com gráficos e pequenos quadros financeiros. Os detalhes financeiros são, normalmente, apresentados em apêndices.

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Incluirá descrições da companhia e da equipa de gestão, para serem apresentadas a terceiros. Necessitará de um bom sumário executivo que se sustenha por si próprio. Inclui pesquisa detalhada, planos, desenhos ou plantas. Estará escrito de forma a que suporte um escrutínio legal como parte de uma proposta de investimento. A forma deverá focar o conteúdo e não o contrário. Em situações normais, um plano adequado terá entre 20 e 50 páginas. Terá entre 20 e 30 páginas de texto, não contando com os gráficos de apresentação de localizações, desenhos, menus, etc., e não contando também com as páginas dos apêndices das projeções financeiras mensais, resumos dos chefes de equipa, etc. Deverá acrescentar também as principais demonstrações financeiras do negócio no corpo principal do plano. Use fotografias e desenhos para mostrar localizações, produtos, exemplos de menus, fotos de produtos e outras ilustrações tanto quanto possível. No entanto, não use gráficos supérfluos que não sejam relevantes para a matéria em questão, porque isso não tornará o plano melhor.

ESTRUTURA BASE DE UM PLANO DE NEGÓCIOS: 1. Sumário Executivo; 2. Histórico da Companhia e/ou dos promotores; 3. Mercado subjacente; 4. A nova ideia e o seu posicionamento no mercado; 5. O Projeto / produto / Ideia; 6. Estratégia comercial; 7. Projeções financeiras; 8. Gestão e controlo do negócio; 9. Investimento necessário.

Sumário executivo:

Este capítulo é o mais importante. Deve sumarizar em menos de 500 palavras toda a apresentação. É a primeira secção a ser lida pelos investidores, deve ser claro de modo a encorajar os analistas a rever o plano por completo, sem causar dúvidas. O sumário executivo deverá conter um conjunto de informações vitais e, acima de tudo, deverá conter a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento. É crucial verificar se este se encontra completo e claro. O documento deverá ter também boa apresentação, ser bem impresso e de fácil leitura. Os pontos essenciais a focar num sumário executivo são: – Qual é o nome do negócio e a sua área de atividade? – Qual a missão? – Qual é o âmbito do negócio e o mercado potencial para os seus produtos? – Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?

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– Quais os recursos, humanos e financeiros que são necessários? – Qual o prazo previsto para começar a apresentar lucros? – Quais são os pontos fortes e fracos do projeto? – Quais as suas referências e a sua experiência relevante para o projeto concreto?

Histórico da Companhia e/ou dos seus Promotores:

O histórico da companhia ou a experiência empresarial do empreendedor devem ser apresentados. Deve demonstrar como é que o projeto surgiu e como é que foi introduzido na companhia; se é uma empresa nova ou não e, se sim, porque é que se decidiu criar uma; de que forma é que a experiência passada dos empresários pode contribuir para o sucesso do projeto; se têm experiência de gestão; se conhecem em profundidade a área de negócio; e quais são os pontos fortes e os pontos fracos do projeto na ótica dos seus promotores. A Missão: é uma declaração global que define os objetivos gerais da companhia, expressando os propósitos fundamentais da gestão no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de desenvolvimento. É o ponto de partida para a definição dos objetivos fundamentais da companhia. O principal objetivo é dar resposta à seguinte questão: “Porque é que a companhia existe?”, assim como dar aos empregados e parceiros uma noção clara do que é a empresa, melhorando os seus objetivos de longo prazo e explicitando como o seu desempenho deve ser dirigido por forma a alcançar.

Mercado Subjacente

O mercado é a “arena” onde os planos da empresa irão ser levados a cabo. É muito importante definir o mercado para o novo produto em termos de dimensão, estádio de desenvolvimento, tipos de clientes e de competidores. O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto será definido em termos do âmbito do projeto em consideração. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nível do consumo do produto numa dada cidade, país, grupo de países ou no mundo inteiro ou, alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com determinadas caraterísticas. É também importante ter claro o estádio de desenvolvimento do mesmo. Existe um padrão natural de evolução para a maior parte dos mercados e o estádio do ciclo em que o mercado se encontrar irá afetar significativamente a estratégia de negócio que deve ser adoptada. O primeiro estado é o Embrionário, seguido de um Crescimento, Maturação do mercado e, por fim, o Declínio. Devem-se procurar dados concretos e procurar publicações especializadas. Peça às Entidades Financeiras com que trabalha para lhe fornecerem informação pública sobre esse mercado e as Empresas que nele se movimentam. Se a dimensão do projeto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Análise de Mercado e faça análises específicas para este caso. A análise de mercado subjacente é essencial para fundamentar a viabilidade base da ideia/ produto e para traduzir o conhecimento específico dos promotores sobre o mesmo, um fator essencial para potenciais investidores.

A nova ideia e o seu posicionamento no mercado

Esta é uma apresentação sumária do negócio proposto e dos executivos que estão a fazer a candidatura ao financiamento. O objetivo é dar confiança aos potenciais financiadores,

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fazendo-os crer que este é um negócio financeiramente sustentável e que os executivos possuem as necessárias qualificações empresariais e de gestão. Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente três aspetos não financeiros da sua ideia: O produto/serviço e o seu mercado; os recursos físicos e de produção necessários; e a capacidade de gestão do negócio dos promotores. Essencialmente, o avaliador tentará perceber se a equipa terá capacidade para transformar a nova ideia em vendas que possam gerar a margem prevista. Será necessário colocar ênfase no percurso dos seus sócios fundadores, na sua capacidade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se propõem e para a implementação dos planos definidos. Se puder usar referências pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtém antecipadamente a autorização para tal.

O Projeto / Produto / Ideia

Resumo do projeto e sumário das atividades a serem desenvolvidas: esta secção deve descrever, de uma forma curta, mas completa, o estádio de desenvolvimento do projeto, sobretudo dos principais objetivos já atingidos. A ênfase deverá ser dada ao produto/serviço, incluindo temas como patentes e/ou licenças, bem como a uma descrição exata do processo produtivo. Todas as atividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas e, por cada atividade, todas as ações necessárias. Será aconselhável para cada atividade ou ação estabelecer os intervenientes de quem estes dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis constrangimentos e como deverá cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada atividade, com e sem constrangimentos, e considerado como tempo efetivo a soma dos dois. Reserve sempre algum tempo e esforço adicional (20% do total) para problemas e desvios não previstos – a chamada margem de risco de implementação. Motivação e objetivos dos intervenientes no processo: normalmente, quando um projeto começa só tem um ativo: as pessoas que o promovem e a sua motivação e força de vontade. A motivação com que cada interveniente enfrenta o projeto e, em particular o tempo que deseja atribuir-lhe, são variáveis importantes para o sucesso do mesmo. Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta secção, os níveis de envolvimento efetivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc. Pontos críticos no desenvolvimento do projeto: devem ser, depois, mencionados os aspetos críticos do desenvolvimento do projeto, ou seja, os aspetos que podem condicionar o desenvolvimento do mesmo. A reflexão sobre os pontos críticos permitirá antecipar as ações necessárias e os recursos que deverão ser mobilizados, reduzindo o risco associado ao projeto. Por outro lado, a análise dos pontos críticos deve permitir que os promotores se preparem, mesmo que não seja por escrito, para planos de contingência (ou seja, como agir se surgirem situações inesperadas), de forma a minimizar os riscos do projeto.

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O Produto / Serviço: esta é, provavelmente, a secção em que o promotor está mais à vontade e o leitor menos familiarizado. Devem ser feitos todos os esforços para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e para explicar a Proposta Única de Valor da invenção ou ideia. Esta secção deve responder a questões relacionadas com “o que é o produto ou serviço” e “porque é que todos o vão comprar”. Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em duas classes básicas: Market Pull e Product Push. O tipo de produto Market Pull é definido como tendo sido concebido em resultado de uma necessidade de mercado identificada e não satisfeita. O produto Push nasce em resultado de uma invenção ou do desenvolvimento para o qual se procura encontrar uma aplicação. Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso, mas diz a experiência que a taxa de sucesso para os produtos do tipo pull é significativamente maior do que para os produtos do tipo push. Com frequência, um produto é criado como resultado da combinação destas duas aproximações.

A Produção

No caso de produtos que implicam a existência de um processo produtivo físico, com materiais e máquinas, este processo deve estar detalhado em todas as componentes essenciais para o arranque e/ou lançamento do projeto. A produção pode implicar compromissos significativos com investimento de capital para espaço e equipamentos, o que pode obrigar a financiamentos elevados. O plano deve identificar que mecanismos de controlo de produção estão previstos em áreas fundamentais como o nível de stocks, matéria-prima e produto acabado. Todos os custos associados à produção têm de ser claramente refletidos nas projeções do Plano de Negócios, de forma a produzir projeções de cash-flow fiáveis que resultam num plano sólido e adequado. Em anexo ao plano de negócios e relativamente a esta secção, devem ser incluídas descrições técnicas relevantes e licenças/patentes, quando aplicável. – Qual é exatamente a maquinaria necessária e qual é o seu custo? – Temos uma definição clara do processo produtivo? – Quais são os custos de produção? – Qual a quantidade de matéria-prima que tem de ser adquirida? Será ela armazenada ou comprada? – Quais são os seus fornecedores e que relações têm previstas com eles? – Qual é o tempo de entrega após a ordem de compra?

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Estratégia Comercial

O primeiro passo essencial é estabelecer um preço para o produto. Se este é completamente novo poderá causar algumas dificuldades. No entanto, é normalmente possível determinar um preço com base no valor acrescentado que o produto irá oferecer ao seu consumidor. Agregando todos os custos associados à produção, marketing e distribuição do produto numa base unitária criamos o valor mínimo para o produto. Este é o valor a partir do qual devemos depois estabelecer o valor final com base em margens típicas de mercado ou análises de valor acrescentado percebido pelo Cliente. O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das componentes operacionais estiver completo e o preço definido. Após definida a estratégia de Marketing, deverão ser definidos e implementados os circuitos e canais de vendas que são a base do processo de comunicação com o potencial comprador. Os elementos essenciais deste tipo de estratégias incluem: – A identificação de um leque suficientemente grande de potenciais clientes; – A criação de segmentos de clientes-alvo, de acordo com critérios de segmentação a definir caso a caso; – A escolha dos canais que deverão ser explorados: diretos como Vendedores, Canal Telefónico ou Lojas; – Próprias ou indiretos, como alianças com parceiros de distribuição, etc.; – Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicação; – Desenvolvimento de uma Estratégia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra as resistências e as objeções; – Montagem e Formação das Forças de Vendas; – Identificação das ações de Marketing relevantes. Deverá, assim, ser criado um plano que contemple as ações a desenvolver, as forças de vendas a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produção de meios publicitários adequados.

Projeções Financeiras

As projeções financeiras básicas: Vendas, Projeções de Cash-flow e Rentabilidade serão o último elemento vital para a determinação da viabilidade e atratividade da sua ideia para parceiros e potenciais investidores. Recomendamos que, nesta parte, se recorra, se possível, ao apoio de alguém com formação nesta área. Os conceitos fundamentais são os seguintes: Projeções de Vendas (Sales Forecast): as projeções de vendas são a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de negócios. As projeções têm necessariamente de ser suportadas pela informação descrita nos capítulos precedentes.

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Alguns pontos fundamentais: – O negócio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para suportar as projeções de vendas? – Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano? – Preparou projeções de vendas para cada grupo principal de produtos? – Preparou um sistema de atualização de projeções de vendas com intervalos regulares? Projeções de Cash Flow (Cash Flow Forecast): uma vez preparadas as projeções de vendas, é possível calcular as projeções de cash-flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Estas serão, essencialmente, uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projeção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, juros de empréstimos, etc., ou custos variáveis como o custo de matérias-primas. Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros terão intervalos mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifícios e em equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos. É normal haver um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o setor de atividade. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das condições de pagamento dos seus clientes. É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio suficiente, quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para cobrir os encargos relacionados com este ponto. Projeção de Break-Even (Break-Even Forecast): A última confirmação sobre a viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do break-even point, que ocorre, de uma forma simplificada, quando o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados operacionais positivos. Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por mudanças de curto prazo do nível das vendas. Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume de vendas. Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o negócio para os potenciais financiadores. É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos fatores básicos de produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos, assumindo diferentes valores de Receitas e de custos diretos e variáveis. As projeções de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da redução do valor das vendas em 10%, acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras variações devem ser experimentadas em função das variáveis-base do negócio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser viável. Estas são as chamadas Análises de Sensibilidade.

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QUESTIONÁRIO AOS AGENTES ECONÓMICOS PARA RECOLHA DE INFORMAÇÃO SOBRE OS PRODUTOS UROK

QUESTIONÁRIO:

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FLOR DE SAL DE UROK Conhece a flor de sal? E a de UROK? Já utilizou? Se sim, em que pratos? Se não, gostaria de conhecer? Conhece os seus benefícios? Sabia que é uma excelente alternativa ao sal refinado? Está disponível para utilizar na sua dieta alimentar? Conhece quem use? Alguém já procurou no seu estabelecimento este produto? Estaria disposto a colocá-lo para venda no seu estabelecimento? MEL DE UROK Conhece o mel de Urok? Conhece as suas variedades? Se não, gostaria de conhecer? Conhece o mel de Tarrafe? Está disponível para experimentar? Conhece quem use? Alguém já procurou no seu estabelecimento este produto? Estaria disposto a colocá-lo para venda no seu estabelecimento? MALAGUETA DE UROK Conhece a malagueta de Urok? Se não, gostaria de conhecer? Conhece as suas diferenças? Está disponível para experimentar? Conhece quem use? Alguém já procurou no seu estabelecimento este produto?

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A AUTORA MARIA MANUEL OLIVEIRA Economista com MBA pela Porto Business School (Universidade do Porto). Desde 2012, tem vindo a exercer funções de consultora de negócios internacionais: investimento e desenvolvimento de novos projetos empresariais. A sua longa experiência profissional caracteriza-se pela abrangência de áreas de atividade diversas, sempre relacionadas com o lançamento de novos projetos, nomeadamente: na área empresarial durante mais de 7 anos (coordenação geral da produção de novelas e programas de informação genérica para a RTP – 1992/2001); em organismos sem fins lucrativos - direção executiva durante cerca de 11 anos da APDC - Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações – 1997/2008), e posteriormente, durante cerca de 1 ano, a MBAAC (antigos alunos MBA’s da Universidade Católica - 2009); em instituições do ensino superior, quer na direção executiva de Cursos como a Pós-graduação em Gestão de Marcas de Luxo (Universidade Fernando Pessoa – 2010/2011), quer no Instituto Politécnico de Viana do Castelo (Comissão Instaladora – 1984/1991). Para além destas, exerceu funções durante cerca de 15 anos, desde o ensino secundário ao superior.

AS ENTIDADES IMVF – INSTITUTO MARQUÊS DE VALLE FLÔR O IMVF – Instituto Marquês de Valle Flôr, fundação criada em 1951, é uma Organização Não Governamental para o Desenvolvimento (ONGD) que tem como principais áreas de trabalho a Cooperação e a Educação para o Desenvolvimento e como missão a promoção do desenvolvimento socioeconómico e cultural. Atuamos em todo o espaço da CPLP, estando presentes desde 1998 na Guiné-Bissau. A nossa intervenção no país inclui projetos na área da Saúde, do Desenvolvimento Rural, da Segurança Alimentar, do Fortalecimento Institucional, das Infraestruturas, das Atividades Geradoras de Rendimento, da Assistência Técnica, do Ambiente e da Identidade Cultural. Privilegiamos o estabelecimento de parcerias com Organizações da Sociedade Civil guineense, procurando assegurar uma abordagem integrada, transversal e sustentável do processo de desenvolvimento. TINIGUENA A Tiniguena – Esta Terra é Nossa!, é uma Organização Não Governamental guineense fundada a 5 de junho de 1991 cuja missão visa “promover um desenvolvimento participativo e durável, baseado na conservação dos recursos naturais e no exercício da cidadania”. É a primeira ONG guineense especializada nas questões ambientais e do desenvolvimento participativo na base. Após 25 anos da sua criação, a Tiniguena tem sido percursora na descoberta e valorização de 12 sítios do património natural e cultural nacional, a maior parte deles hoje classificados como Áreas Protegidas, bem como a defesa de espaços e recursos naturais estratégicos para comunidades locais. É nesse contexto que participou na criação da Área Marinha Protegida Comunitária na Guiné-Bissau, AMPC Urok (Formosa, Nago e Chediã), no Arquipélago dos Bijagós, onde anima de forma ativa o processo de desenvolvimento durável.

O PROJETO BIJAGÓS, BEMBA DI VIDA! O projeto “Bijagós, Bemba di Vida! Ação cívica para o resgate e valorização de um património da humanidade” foi implementado pelo IMVF e pela Tiniguena no Arquipélago dos Bijagós, em particular nas ilhas Urok (Formosa, Nago e Chediã), entre janeiro de 2013 e maio 2016. Cofinanciado pela União Europeia e o pelo Camões – Instituto da Cooperação e da Língua, I.P., teve por objetivos gerais contribuir para a maior apropriação, pelas comunidades locais, do processo de conservação e desenvolvimento durável da Reserva da Biosfera do Arquipélago de Bolama-Bijagós (RBABB) e contribuir para a atração de investimentos sustentáveis para o arquipélago. Promovendo o desenvolvimento integrado e durável da região e do país, procurou-se, em específico, garantir a valorização do património ambiental, cultural e arquitetónico da região.

COFINANCIAMENTO:

EXECUÇÃO:

REPÚBLICA DA GUINÉ-BISSAU