Projectportfolio Management Toolselectie voor strategierealisatie

Projectportfolio Management Toolselectie voor strategierealisatie

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

INHOUD 3

Over IMPROVEN en de auteurs

4

Strategierealisatie

5

De grenzen opzoeken

5

PPM-software

5

Toolselectie in 3 fasen

7

De implementatie

8

Concluderend

COLOFON Auteurs Paul Beelen, John van Rouwendaal & Maarten van Weeghel Redactieadres IMPROVEN Postbus 8227 3503 RE Utrecht www.improven.nl

Overname De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd etcetera.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed.

Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Alle eerdere onderzoeken en white papers van IMPROVEN zijn gratis te downloaden op www.improven.nl

Uitgever IMPROVEN BV Opmaak en redactie Maarten van Weeghel IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

2

Over ons IMPROVEN verbetert samen met u de prestaties, processen en projecten van uw organisatie. Onze belofte "het kan altijd beter" zit in ons DNA. Dit doen we op basis van bewezen aanpakken die wij op maat maken voor uw specifieke vraagstukken.

Een gemeenschappelijke visie op zowel uw uitdaging en ambitie als op het daadwerkelijk implementeren van de oplossing... daar ligt onze kracht. Wie zijn wij? De ervaren denkende doeners, bevlogen en creatieve vakspecialisten die niet weggaan voordat het werkt en geborgd is.

Project & Change Iedere organisatie streeft naar het maximale rendement uit de geplande veranderingen en de investeringen die daar mee gemoeid zijn. De ambitie is vaak groter dan de beschikbare capaciteit, dus alles tegelijk willen veranderen gaat niet. Er zijn immers altijd te weinig middelen en mensen beschikbaar om al die veranderingen in één keer door te voeren en de organisatie kan veel veranderingen tegelijk vaak helemaal niet aan.

Door de eigen veranderkracht te vergroten is een organisatie in staat meer projecten succesvol af te ronden en de veranderingen daadwerkelijk te realiseren. Wij geloven dat veranderkracht alleen te is vergroten is als projectportfolio management, het project management office en projectmanagement in samenhang worden ingericht en te verbeteren.

De auteurs Paul Beelen: Consultant bij IMPROVEN Paul zijn primaire focus ligt bij het adviseren en het managen van projectportfolio management vraagstukken en de onderliggende processen zoals resource,- demand- financieelprogrammamanagement en projectselectie. Hij heeft veel kennis van en ervaring met ondersteunende tools, het inrichten van PMO’s en het professionaliseren van projectmanagement in veel verschillende sectoren.

John van Rouwendaal: Senior Consultant bij IMPROVEN John is sinds 2002 betrokken bij het (re)organiseren van projectorganisaties op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Hij is thought leader op het gebied van projectportfolio management, waarbij hij theoretische modellen weet te combineren met pragmatiek. John heeft ervaring in diverse sectoren, waarbij de zorg hem het meest nauw aan het hart ligt. Hij heeft ook ervaring met het coachen van individuele managers & managementteams op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en motivatie.

Maarten van Weeghel: Director bij IMPROVEN Maarten is practice leader van de vakgroep Projects & Change. In de afgelopen 15 jaar heeft hij in veel verschillende rollen gewerkt maar altijd in het projectendomein. Hij heeft ervaring als adviseur, projectportfolio manager, PMO-er en projectmanager. Zijn klantenkring is zowel het publieke domein, financial services als in de commerciële sector. Hij is lead trainer voor de trainingen projectmanagement, op basis van een methodiek die naast door IMPROVEN inmiddels door een groot aantal organisaties in binnen- en buitenland wordt gebruikt.

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

3

Om handen en voeten te geven aan een wijziging in de

Een strategie bestaat uit twee belangrijke delen; run-the-

strategie

en

business en change-the-business. Enerzijds moet een

programma’s onontbeerlijk. De roadmap waarin de

strategie worden vertaald naar concrete operationele

projecten uitgezet zijn in de tijd vormt de dienstregeling

doelstellingen

voor de beoogde veranderingen. Een PPM-tool kan helpen

jaarplannen van de operatie/lijn/business (bijvoorbeeld

om inzicht te creëren in hoeverre de dienstregeling

het aantal keren dat bepaalde producten verkochten

gevolgd wordt en eventueel moet worden herzien. Het

moeten worden). Anderzijds moet een strategie vertaald

selecteren en implementeren van een dergelijke tool blijkt

worden naar resultaten die via projecten en programma’s

voor veel organisaties echter moeilijker te zijn dan

worden gerealiseerd. Die resultaten kunnen op hun beurt

verwacht.

weer een randvoorwaarde zijn voor het behalen van

van

een

organisatie

zijn

projecten

die

kunnen

worden

opgenomen

in

operationele resultaten.

Strategierealisatie

Dat veel CEO’s dit lastig vinden is niet verwonderlijk.

CEO’s geven aan dat één van hun grootste uitdagingen is

Immers, het veranderdeel van de strategie vertalen naar

om de gekozen strategie te vertalen naar concrete

concrete programma’s en projecten - en deze vervolgens

doelstellingen en plannen1. Als organisaties deze uitdaging

daadwerkelijk

namelijk niet het hoofd kunnen bieden, dan is de strategie

afhankelijkheden en onzekerheden. Eén van de cruciale

waarschijnlijk voor niets gemaakt. In het meest ongunstige

randvoorwaarden voor het succesvolle volgen van de

geval komt het voorbestaan van de organisatie in gevaar

roadmap is dat een organisatie beschikt over één

en, bij herhaaldelijk falen, kunnen organisatie hier zelfs

waarheid - of single source of truth - met betrekking tot de

aan ten onder gaan.

status en voortgang van projecten en programma’s.

1

realiseren

-

is

complex,

met

veel

Bron: Strategy Trends 2016, Berenschot

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

4

transparantie op het gebied van strategieverwezenlijking

De grenzen opzoeken

en kan daarbij prima dienen als een katalysator. Maar Om de status en voortgang van de strategierealisatie door

zonder optimalisatie van de project- en projectportfolio

programma’s en projecten transparant te maken gebruikt

managementprocessen en -governance zal er geen grote

45% van de organisaties simpelweg Excel. Dit kan perfect

verbetering

passen bij de manier waarop de organisatie werkt en bij de

implementatie van een PPM-tool is een goede reden om

volwassenheid van de organisatie. Het kan echter ook tot

de totale projectorganisatie strak te trekken.

komen.

Met

andere

woorden:

de

problemen leiden. Bijvoorbeeld wanneer zowel IT, als Finance, als de Business Development allemaal een eigen overzicht in Excel bijhouden: probeer dan nog maar eens het overzicht te krijgen en deze informatie aan de gekozen

Op de markt zijn meer dan 150 projectmanagement softwarepakketten verkrijgbaar. Meer dan de helft daarvan biedt

projectportfolio

management

functionaliteiten.

Slechts een klein deel daarvan maakt het geautomatiseerd

strategie te relateren.

werken met strategic drivers echt mogelijk. Soms behelzen deze tools simpelweg niet meer dan een lijstje van projecten, net als Excel. Andere pakketten zijn daarbij ook prachtig grafisch vormgeven en beschikken zelfs over bewegende 3-D bollenplaten

(waarvan het nut in de

praktijk overigens betwijfeld mag worden). Sommige pakketten zijn relatief eenvoudige web-based of SaaS oplossingen. Andere oplossingen zijn hosted-on-premises

en

veel

complexer,

maar

dan

wel

compleet

configureerbaar.

Toolselectie in 3 fasen Zodra een organisatie meer dan ongeveer 50 projecten in haar projectportfolio heeft, loopt men ook tegen de

Dit roept praktische vragen op: hoe selecteer je nu de

grenzen van Excel aan. Heel praktisch kan bijvoorbeeld het

juiste tool? En hoe implementeer je die tool succesvol? In

overzicht niet meer op 1 scherm. Maar belangrijker is dat

de volgende paragrafen geven wij vanuit onze ervaring

relaties met bijvoorbeeld de financiële systemen en

pragmatische antwoorden op die vragen.

resource management de zaken complex maken. Wat dan

Fase 1: Wensen inventariseren

ontstaat is een Excelbestand dat nog maar door één persoon of op den duur helemaal niet meer te beheren is.

Het

overwegen

van

projectportfolio

management

ondersteunende software wordt dan de moeite waard.

PPM Software implementeren is natuurlijk niet zaligmakend. Leveranciers dergelijke

pakketten

van de wensen, oftewel: aan welke eisen moet de tool voldoen? Hierbij is het van belang om een en ander ter voorbereiding uitgedacht te hebben. Het adagium is nog altijd: eerst organiseren, dan automatiseren. PPM-tools

Alléén een projectportfolio management softwarepakket van

Een PPM-tool selecteren begint met het inventariseren

beloven

gouden

bergen,

bijvoorbeeld dat met een PPM-tool het waarschijnlijker is dat 44% van de projecten op tijd of zelfs te vroeg zullen worden opgeleverd en dat 38% binnen budget zal blijven.

Een pakket is echter een hulpmiddel, niet de oplossing.

Een goede tool is onmisbaar voor het creëren van

kunnen tegenwoordig zoveel verschillende processen ondersteunen, dat een organisatie al een goed beeld moet hebben van de eigen processen en bijbehorende informatiebehoeften om niet totaal te verzanden tijdens de implementatie. Natuurlijk kunnen pakketten enige

richting geven met hun standaardinrichting, maar reken erop dat de organisatie zelf nog heel veel proceskeuzes zal moeten

maken;

voorafgaand

aan

of

tijdens

de

implementatie.

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

5

Dit betreft eisen vanuit IT-perspectief, bijvoorbeeld: SaaS of

toolselectie start met de vraag: Welke eisen stellen de

niet, aansluiting huidige IT landschap en interfacing. Maar

organisatie aan het proces en daarmee de software? Het

bovenal

(business)

antwoord op deze vraag is enerzijds een simpel lijstje met

procesperspectief. De totale projectorganisatie bestaat

daarop de processen die de tool moet ondersteunen en de

namelijk uit meerdere processen die ondersteund kunnen

(functionele) eisen waar de tool aan moet voldoen bij die

worden:

specifieke processen. Anderzijds moeten op het lijstje de



betreft

het

Projectmanagement

eisen

vanuit

processen

het

(bijvoorbeeld

het

Fase 2: Uses Cases

vastleggen van de planning); 

Programmamanagement processen (bijvoorbeeld het managen van benefits);



Op basis van informatie over processen kunnen vervolgens use cases worden opgesteld. Dat zijn gebruiks- of

PMO processen (bijvoorbeeld het rapporteren van de voortgang van projecten in de portfolio);



technische requirements terugkomen.

procesverloopscenario’s

vanuit

de

verschillende

gebruikers / rollen / ‘users’ perspectieven.

Projectportfolio management processen (bijvoorbeeld het selecteren van projecten op basis van criteria).

Daarnaast raken de processen van de projectorganisatie allerlei andere processen, omdat zij daar input voor leveren of output van ontvangen. Belangrijke ondersteunende processen

zijn

bijvoorbeeld

financieel

management,

risicomanagement en resourcemanagement.

Als een organisatie nog niet alles voorafgaand aan de Voorbeeld van een simpele use case

implementatie uit wil denken, dan doet zij er in ieder geval wel goed aan om de governance of besluitvormings-

Qua gebruikers moet niet alleen worden gedacht aan de

structuur uit te werken. Als maar duidelijk is wie in welke

voor de hand liggende rollen (project-, programma-,

volgordelijkheid over de procesonderdelen (flow, output,

projectportfolio managers en PMO-ers). Ook voor andere

etc.) kunnen beslissen, dan kan het tempo in de

gebruikers moet worden nagedacht over wat zij met het

implementatie worden gehouden. Als een organisatie

pakket zouden moeten kunnen of willen en dit zal met hen

bijvoorbeeld

moeten worden

pas

over

het

eigenaarschap

van

het

afgestemd.

Andere

gebruikers

projectmanagementproces of resource aanvraagproces gaat

bijvoorbeeld:

nadenken op het moment dat de toolprogrammeur vraagt



Opdrachtgevers / eigenaren/ sponsoren

hoe dit eruit moet zien, dan kan dit veel vertraging



CxO’s

opleveren. Een organisatie moet dan immers niet alleen



Business of financiële controllers

over de processen an sich nadenken, maar zij moet dan ook



Lijnmanagers

nog

de

meestal tijdrovende

machtstrijden

om

de



Resourcemanagers

zeggenschap over en in de processen uitvechten.



Risicomanagers

Misschien is de governance uitwerken eigenlijk wel de



Kwaliteitsmanagers

zijn

allereerste stap (-1) van een toolselectietraject. Kortom, een

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

6

Fase 3: RFI & RFP De lijst met functionele en technische requirements en de use cases zijn het fundament voor de eerste schifting van de beschikbare tools: de short list. De leveranciers op deze lijst worden gevraagd om meer specifieke informatie via een Request For Information (RFI).

Naast een voorstel op basis van de RFI zal een demo veel toegevoegde waarde hebben. Doordat de leveranciers in stap 2 al zijn voorzien van een afgebakende scope en use cases, kunnen zij komen met een gerichte demonstraties van hun tool. Dat maakt goede onderlinge vergelijking van de tools op de short list mogelijk. Tegelijkertijd zal men er

voor moeten waken niet verblind te worden door de schitterende bollenplaten en andere prullaria.

Als een van de leveranciers kan voldoen aan alle eisen en er is een goed gevoel, dan kan een Request-for-Proposal (RFP, oftewel een concrete offerte) worden gevraagd. Na onderhandeling daarover kan worden gestart met de implementatie van de beste tool voor de organisatie.

De implementatie Wanneer er voor een tool gekozen is, is het belangrijk dat de relevante stakeholders ook bij de implementatie worden betrokken. Dat maakt de slagingskans van de implementatie aanzienlijk groter dan wanneer maar een

deel van de stakeholders betrokken wordt Commitment van

topmanagement

is

belangrijk,

maar

ook

de

eindgebruikers moeten zich committeren. Zij moeten er immers daadwerkelijk mee gaan werken.

In ontwerpsessies worden alle processen doorgenomen en per proces wordt uitgetekend wordt hoe het ondersteund

moet worden met de tool. Ook is het belangrijk om in de ontwerpsessies helder te krijgen welke informatie over processen beschikbaar moeten zijn (input) en welke informatie eruit moet komen (output); de rapportages. In 2 of 3 ontwerpsessies per proces moet de tool ingericht kunnen worden.

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

7

Als de tool klaar is, dan moet het gebruik ervan worden

Een tool kan vaak tot in den treure worden aangepast.

geborgd. Wat daarbij helpt is goede informatie en

Maar tools zijn al gebaseerd op best practices of reeds

ondersteuning; onder andere in de vorm van

goed doordachte methoden. Het is daarom raadzaam om

werkinstructies, quick reference cards, goed ingelichte

zeer goed na te gaan of het aanpassen van de standaard

helpdesk voor eerstelijns hulp, tweedelijns ondersteuning

inrichting wel nodig is. In ieder geval moet eerst goed

en goede trainingen. Niet alleen tijdens de go-live maar

begrepen worden waarom een tool op een bepaalde wijze

ook daarna. Onderschat niet dat een toolimplementatie

standaard is ingericht, voordat gekozen wordt voor

niet alleen een technische exercitie is, maar een serieuze

maatwerk.

organisatieverandering met alles wat daarbij komt kijken.

vereenvoudigd worden en de toolimplementatie kan

Met andere woorden: de tool faciliteert en veroorzaakt

allerlei inzichten op dat gebied bieden. Complexiteit in de

een nieuwe manier van werken. Het is daarom des te

tool bouwen kan altijd nog; eenvoud en pragmatiek zullen

belangrijker dat bij de go-live de sponsor, bij voorkeur de

uiteindelijk ook de acceptatie door de gebruikers ten

CEO, zelf de aftrap doet. Hij/zij zal hier vast voor te porren

goede komen.

De

bestaande

processen

kunnen

vaak

zijn, want de tool gaat namelijk de realisatie van zijn/haar strategie ondersteunen.

Concluderend Een nieuwe strategie vertalen naar de noodzakelijke projecten en programma’s is niet eenvoudig. Het is belangrijk dat deze uitdaging wel wordt aangegaan, anders zal de organisatie zijn strategische ambities nooit kunnen realiseren. Het

monitoren van de status en voortgang van projecten en programma’s, om bij te kunnen sturen, is vervolgens ook niet iets om licht te nemen. Transparantie omtrent wat projecten en programma’s bijdragen aan de strategie en hoe het daarmee staat, is een voorwaarde voor succes. Het selecteren en implementeren van een PPM-tool, die de broodnodige transparantie kan verschaffen, is geen moeilijk proces en het kan tevens de aanleiding zijn om de hele projectorganisatie nog eens goed onder de loep te nemen. Als alles en iedereen dan in stelling staan, dan is strategisch resultaten boeken een stuk dichter binnen handbereik gekomen.

7 tips 1. Alleen een tool zorgt er niet voor dat de projectorganisatie volwassener wordt. Echter, zij kan werken als katalysator om de processen en governance te verbeteren.

2. Er zijn heel veel tools. Bedenk daarom goed welke processen nu en in de toekomst ondersteund moeten worden door de tool.

3. Breng je functionele en technische eisen zorgvuldig in kaart en maak use cases, voordat je naar tools gaat kijken en baseer daar de demo’s op.

4. Plan of maak een roadmap voor wanneer je welke functionaliteiten uitrolt en professionaliseert: In één keer alles gaat helaas niet.

5. Gebruik de tool in zijn kracht, dat wil zeggen: zorg voor weinig maatwerk. Goede tools zijn al gebouwd rondom best practices.

6. Betrek alle stakeholder bij de implementatie. 

Zorg voor voldoende support en borging voor de gebruikers tijdens en na de implementatie.

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

8

Wilt u aan de slag met een tool die uw organisatie kan ondersteunen in het projectmatig realiseren van uw strategie? Of wilt u meer weten van het onderwerp of gewoon in discussie met de auteurs?

Wij horen graag uw gedachten en meningen en denken daarvandaan graag met u mee.

Contacten: Maarten van Weeghel, Director Tel: 06 12 999 575 maarten.van.weeghel@improven.nl John van Rouwendaal, Senior Consultant Tel: 06 100 413 62 john.van.rouwendaal@improven.nl: Paul Beelen, Consultant Tel: 06 155 056 64 paul.beelen@improven.nl

IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling

9