Projectportfolio Management Toolselectie voor strategierealisatie
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
INHOUD 3
Over IMPROVEN en de auteurs
4
Strategierealisatie
5
De grenzen opzoeken
5
PPM-software
5
Toolselectie in 3 fasen
7
De implementatie
8
Concluderend
COLOFON Auteurs Paul Beelen, John van Rouwendaal & Maarten van Weeghel Redactieadres IMPROVEN Postbus 8227 3503 RE Utrecht www.improven.nl
Overname De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd etcetera.
Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Alle eerdere onderzoeken en white papers van IMPROVEN zijn gratis te downloaden op www.improven.nl
Uitgever IMPROVEN BV Opmaak en redactie Maarten van Weeghel IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
2
Over ons IMPROVEN verbetert samen met u de prestaties, processen en projecten van uw organisatie. Onze belofte "het kan altijd beter" zit in ons DNA. Dit doen we op basis van bewezen aanpakken die wij op maat maken voor uw specifieke vraagstukken. Een gemeenschappelijke visie op zowel uw uitdaging en ambitie als op het daadwerkelijk implementeren van de oplossing... daar ligt onze kracht. Wie zijn wij? De ervaren denkende doeners, bevlogen en creatieve vakspecialisten die niet weggaan voordat het werkt en geborgd is.
Project & Change Iedere organisatie streeft naar het maximale rendement uit de geplande veranderingen en de investeringen die daar mee gemoeid zijn. De ambitie is vaak groter dan de beschikbare capaciteit, dus alles tegelijk willen veranderen gaat niet. Er zijn immers altijd te weinig middelen en mensen beschikbaar om al die veranderingen in één keer door te voeren en de organisatie kan veel veranderingen tegelijk vaak helemaal niet aan.
Door de eigen veranderkracht te vergroten is een organisatie in staat meer projecten succesvol af te ronden en de veranderingen daadwerkelijk te realiseren. Wij geloven dat veranderkracht alleen te is vergroten is als projectportfolio management, het project management office en projectmanagement in samenhang worden ingericht en te verbeteren.
De auteurs Paul Beelen: Consultant bij IMPROVEN Paul zijn primaire focus ligt bij het adviseren en het managen van projectportfolio management vraagstukken en de onderliggende processen zoals resource,- demand- financieelprogrammamanagement en projectselectie. Hij heeft veel kennis van en ervaring met ondersteunende tools, het inrichten van PMO’s en het professionaliseren van projectmanagement in veel verschillende sectoren.
John van Rouwendaal: Senior Consultant bij IMPROVEN John is sinds 2002 betrokken bij het (re)organiseren van projectorganisaties op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Hij is thought leader op het gebied van projectportfolio management, waarbij hij theoretische modellen weet te combineren met pragmatiek. John heeft ervaring in diverse sectoren, waarbij de zorg hem het meest nauw aan het hart ligt. Hij heeft ook ervaring met het coachen van individuele managers & managementteams op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en motivatie.
Maarten van Weeghel: Director bij IMPROVEN Maarten is practice leader van de vakgroep Projects & Change. In de afgelopen 15 jaar heeft hij in veel verschillende rollen gewerkt maar altijd in het projectendomein. Hij heeft ervaring als adviseur, projectportfolio manager, PMO-er en projectmanager. Zijn klantenkring is zowel het publieke domein, financial services als in de commerciële sector. Hij is lead trainer voor de trainingen projectmanagement, op basis van een methodiek die naast door IMPROVEN inmiddels door een groot aantal organisaties in binnen- en buitenland wordt gebruikt.
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
3
Om handen en voeten te geven aan een wijziging in de
Een strategie bestaat uit twee belangrijke delen; run-the-
strategie
en
business en change-the-business. Enerzijds moet een
programma’s onontbeerlijk. De roadmap waarin de
strategie worden vertaald naar concrete operationele
projecten uitgezet zijn in de tijd vormt de dienstregeling
doelstellingen
voor de beoogde veranderingen. Een PPM-tool kan helpen
jaarplannen van de operatie/lijn/business (bijvoorbeeld
om inzicht te creëren in hoeverre de dienstregeling
het aantal keren dat bepaalde producten verkochten
gevolgd wordt en eventueel moet worden herzien. Het
moeten worden). Anderzijds moet een strategie vertaald
selecteren en implementeren van een dergelijke tool blijkt
worden naar resultaten die via projecten en programma’s
voor veel organisaties echter moeilijker te zijn dan
worden gerealiseerd. Die resultaten kunnen op hun beurt
verwacht.
weer een randvoorwaarde zijn voor het behalen van
van
een
organisatie
zijn
projecten
die
kunnen
worden
opgenomen
in
operationele resultaten.
Strategierealisatie
Dat veel CEO’s dit lastig vinden is niet verwonderlijk. CEO’s geven aan dat één van hun grootste uitdagingen is
Immers, het veranderdeel van de strategie vertalen naar
om de gekozen strategie te vertalen naar concrete
concrete programma’s en projecten - en deze vervolgens
doelstellingen en plannen1. Als organisaties deze uitdaging
daadwerkelijk
namelijk niet het hoofd kunnen bieden, dan is de strategie
afhankelijkheden en onzekerheden. Eén van de cruciale
waarschijnlijk voor niets gemaakt. In het meest ongunstige
randvoorwaarden voor het succesvolle volgen van de
geval komt het voorbestaan van de organisatie in gevaar
roadmap is dat een organisatie beschikt over één
en, bij herhaaldelijk falen, kunnen organisatie hier zelfs
waarheid - of single source of truth - met betrekking tot de
aan ten onder gaan.
status en voortgang van projecten en programma’s.
1
realiseren
-
is
complex,
met
veel
Bron: Strategy Trends 2016, Berenschot
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
4
transparantie op het gebied van strategieverwezenlijking
De grenzen opzoeken
en kan daarbij prima dienen als een katalysator. Maar Om de status en voortgang van de strategierealisatie door
zonder optimalisatie van de project- en projectportfolio
programma’s en projecten transparant te maken gebruikt
managementprocessen en -governance zal er geen grote
45% van de organisaties simpelweg Excel. Dit kan perfect
verbetering
passen bij de manier waarop de organisatie werkt en bij de
implementatie van een PPM-tool is een goede reden om
volwassenheid van de organisatie. Het kan echter ook tot
de totale projectorganisatie strak te trekken.
komen.
Met
andere
woorden:
de
problemen leiden. Bijvoorbeeld wanneer zowel IT, als Finance, als de Business Development allemaal een eigen overzicht in Excel bijhouden: probeer dan nog maar eens het overzicht te krijgen en deze informatie aan de gekozen
Op de markt zijn meer dan 150 projectmanagement softwarepakketten verkrijgbaar. Meer dan de helft daarvan biedt
projectportfolio
management
functionaliteiten.
Slechts een klein deel daarvan maakt het geautomatiseerd
strategie te relateren.
werken met strategic drivers echt mogelijk. Soms behelzen deze tools simpelweg niet meer dan een lijstje van projecten, net als Excel. Andere pakketten zijn daarbij ook prachtig grafisch vormgeven en beschikken zelfs over bewegende 3-D bollenplaten
(waarvan het nut in de
praktijk overigens betwijfeld mag worden). Sommige pakketten zijn relatief eenvoudige web-based of SaaS oplossingen. Andere oplossingen zijn hosted-on-premises
en
veel
complexer,
maar
dan
wel
compleet
configureerbaar.
Toolselectie in 3 fasen Zodra een organisatie meer dan ongeveer 50 projecten in haar projectportfolio heeft, loopt men ook tegen de
Dit roept praktische vragen op: hoe selecteer je nu de
grenzen van Excel aan. Heel praktisch kan bijvoorbeeld het
juiste tool? En hoe implementeer je die tool succesvol? In
overzicht niet meer op 1 scherm. Maar belangrijker is dat
de volgende paragrafen geven wij vanuit onze ervaring
relaties met bijvoorbeeld de financiële systemen en
pragmatische antwoorden op die vragen.
resource management de zaken complex maken. Wat dan
Fase 1: Wensen inventariseren
ontstaat is een Excelbestand dat nog maar door één persoon of op den duur helemaal niet meer te beheren is. Het
overwegen
van
projectportfolio
management
ondersteunende software wordt dan de moeite waard.
PPM Software implementeren is natuurlijk niet zaligmakend. Leveranciers dergelijke
pakketten
van de wensen, oftewel: aan welke eisen moet de tool voldoen? Hierbij is het van belang om een en ander ter voorbereiding uitgedacht te hebben. Het adagium is nog altijd: eerst organiseren, dan automatiseren. PPM-tools
Alléén een projectportfolio management softwarepakket van
Een PPM-tool selecteren begint met het inventariseren
beloven
gouden
bergen,
bijvoorbeeld dat met een PPM-tool het waarschijnlijker is dat 44% van de projecten op tijd of zelfs te vroeg zullen worden opgeleverd en dat 38% binnen budget zal blijven. Een pakket is echter een hulpmiddel, niet de oplossing. Een goede tool is onmisbaar voor het creëren van
kunnen tegenwoordig zoveel verschillende processen ondersteunen, dat een organisatie al een goed beeld moet hebben van de eigen processen en bijbehorende informatiebehoeften om niet totaal te verzanden tijdens de implementatie. Natuurlijk kunnen pakketten enige
richting geven met hun standaardinrichting, maar reken erop dat de organisatie zelf nog heel veel proceskeuzes zal moeten
maken;
voorafgaand
aan
of
tijdens
de
implementatie.
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
5
Dit betreft eisen vanuit IT-perspectief, bijvoorbeeld: SaaS of
toolselectie start met de vraag: Welke eisen stellen de
niet, aansluiting huidige IT landschap en interfacing. Maar
organisatie aan het proces en daarmee de software? Het
bovenal
(business)
antwoord op deze vraag is enerzijds een simpel lijstje met
procesperspectief. De totale projectorganisatie bestaat
daarop de processen die de tool moet ondersteunen en de
namelijk uit meerdere processen die ondersteund kunnen
(functionele) eisen waar de tool aan moet voldoen bij die
worden:
specifieke processen. Anderzijds moeten op het lijstje de
betreft
het
Projectmanagement
eisen
vanuit
processen
het
(bijvoorbeeld
het
Fase 2: Uses Cases
vastleggen van de planning);
Programmamanagement processen (bijvoorbeeld het managen van benefits);
Op basis van informatie over processen kunnen vervolgens use cases worden opgesteld. Dat zijn gebruiks- of
PMO processen (bijvoorbeeld het rapporteren van de voortgang van projecten in de portfolio);
technische requirements terugkomen.
procesverloopscenario’s
vanuit
de
verschillende
gebruikers / rollen / ‘users’ perspectieven.
Projectportfolio management processen (bijvoorbeeld het selecteren van projecten op basis van criteria).
Daarnaast raken de processen van de projectorganisatie allerlei andere processen, omdat zij daar input voor leveren of output van ontvangen. Belangrijke ondersteunende processen
zijn
bijvoorbeeld
financieel
management,
risicomanagement en resourcemanagement. Als een organisatie nog niet alles voorafgaand aan de Voorbeeld van een simpele use case
implementatie uit wil denken, dan doet zij er in ieder geval wel goed aan om de governance of besluitvormings-
Qua gebruikers moet niet alleen worden gedacht aan de
structuur uit te werken. Als maar duidelijk is wie in welke
voor de hand liggende rollen (project-, programma-,
volgordelijkheid over de procesonderdelen (flow, output,
projectportfolio managers en PMO-ers). Ook voor andere
etc.) kunnen beslissen, dan kan het tempo in de
gebruikers moet worden nagedacht over wat zij met het
implementatie worden gehouden. Als een organisatie
pakket zouden moeten kunnen of willen en dit zal met hen
bijvoorbeeld
moeten worden
pas
over
het
eigenaarschap
van
het
afgestemd.
Andere
gebruikers
projectmanagementproces of resource aanvraagproces gaat
bijvoorbeeld:
nadenken op het moment dat de toolprogrammeur vraagt
Opdrachtgevers / eigenaren/ sponsoren
hoe dit eruit moet zien, dan kan dit veel vertraging
CxO’s
opleveren. Een organisatie moet dan immers niet alleen
Business of financiële controllers
over de processen an sich nadenken, maar zij moet dan ook
Lijnmanagers
nog
de
meestal tijdrovende
machtstrijden
om
de
Resourcemanagers
zeggenschap over en in de processen uitvechten.
Risicomanagers
Misschien is de governance uitwerken eigenlijk wel de
Kwaliteitsmanagers
zijn
allereerste stap (-1) van een toolselectietraject. Kortom, een
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
6
Fase 3: RFI & RFP De lijst met functionele en technische requirements en de use cases zijn het fundament voor de eerste schifting van de beschikbare tools: de short list. De leveranciers op deze lijst worden gevraagd om meer specifieke informatie via een Request For Information (RFI). Naast een voorstel op basis van de RFI zal een demo veel toegevoegde waarde hebben. Doordat de leveranciers in stap 2 al zijn voorzien van een afgebakende scope en use cases, kunnen zij komen met een gerichte demonstraties van hun tool. Dat maakt goede onderlinge vergelijking van de tools op de short list mogelijk. Tegelijkertijd zal men er
voor moeten waken niet verblind te worden door de schitterende bollenplaten en andere prullaria. Als een van de leveranciers kan voldoen aan alle eisen en er is een goed gevoel, dan kan een Request-for-Proposal (RFP, oftewel een concrete offerte) worden gevraagd. Na onderhandeling daarover kan worden gestart met de implementatie van de beste tool voor de organisatie.
De implementatie Wanneer er voor een tool gekozen is, is het belangrijk dat de relevante stakeholders ook bij de implementatie worden betrokken. Dat maakt de slagingskans van de implementatie aanzienlijk groter dan wanneer maar een
deel van de stakeholders betrokken wordt Commitment van
topmanagement
is
belangrijk,
maar
ook
de
eindgebruikers moeten zich committeren. Zij moeten er immers daadwerkelijk mee gaan werken. In ontwerpsessies worden alle processen doorgenomen en per proces wordt uitgetekend wordt hoe het ondersteund
moet worden met de tool. Ook is het belangrijk om in de ontwerpsessies helder te krijgen welke informatie over processen beschikbaar moeten zijn (input) en welke informatie eruit moet komen (output); de rapportages. In 2 of 3 ontwerpsessies per proces moet de tool ingericht kunnen worden.
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
7
Als de tool klaar is, dan moet het gebruik ervan worden
Een tool kan vaak tot in den treure worden aangepast.
geborgd. Wat daarbij helpt is goede informatie en
Maar tools zijn al gebaseerd op best practices of reeds
ondersteuning; onder andere in de vorm van
goed doordachte methoden. Het is daarom raadzaam om
werkinstructies, quick reference cards, goed ingelichte
zeer goed na te gaan of het aanpassen van de standaard
helpdesk voor eerstelijns hulp, tweedelijns ondersteuning
inrichting wel nodig is. In ieder geval moet eerst goed
en goede trainingen. Niet alleen tijdens de go-live maar
begrepen worden waarom een tool op een bepaalde wijze
ook daarna. Onderschat niet dat een toolimplementatie
standaard is ingericht, voordat gekozen wordt voor
niet alleen een technische exercitie is, maar een serieuze
maatwerk.
organisatieverandering met alles wat daarbij komt kijken.
vereenvoudigd worden en de toolimplementatie kan
Met andere woorden: de tool faciliteert en veroorzaakt
allerlei inzichten op dat gebied bieden. Complexiteit in de
een nieuwe manier van werken. Het is daarom des te
tool bouwen kan altijd nog; eenvoud en pragmatiek zullen
belangrijker dat bij de go-live de sponsor, bij voorkeur de
uiteindelijk ook de acceptatie door de gebruikers ten
CEO, zelf de aftrap doet. Hij/zij zal hier vast voor te porren
goede komen.
De
bestaande
processen
kunnen
vaak
zijn, want de tool gaat namelijk de realisatie van zijn/haar strategie ondersteunen.
Concluderend Een nieuwe strategie vertalen naar de noodzakelijke projecten en programma’s is niet eenvoudig. Het is belangrijk dat deze uitdaging wel wordt aangegaan, anders zal de organisatie zijn strategische ambities nooit kunnen realiseren. Het
monitoren van de status en voortgang van projecten en programma’s, om bij te kunnen sturen, is vervolgens ook niet iets om licht te nemen. Transparantie omtrent wat projecten en programma’s bijdragen aan de strategie en hoe het daarmee staat, is een voorwaarde voor succes. Het selecteren en implementeren van een PPM-tool, die de broodnodige transparantie kan verschaffen, is geen moeilijk proces en het kan tevens de aanleiding zijn om de hele projectorganisatie nog eens goed onder de loep te nemen. Als alles en iedereen dan in stelling staan, dan is strategisch resultaten boeken een stuk dichter binnen handbereik gekomen.
7 tips 1. Alleen een tool zorgt er niet voor dat de projectorganisatie volwassener wordt. Echter, zij kan werken als katalysator om de processen en governance te verbeteren. 2. Er zijn heel veel tools. Bedenk daarom goed welke processen nu en in de toekomst ondersteund moeten worden door de tool. 3. Breng je functionele en technische eisen zorgvuldig in kaart en maak use cases, voordat je naar tools gaat kijken en baseer daar de demo’s op. 4. Plan of maak een roadmap voor wanneer je welke functionaliteiten uitrolt en professionaliseert: In één keer alles gaat helaas niet. 5. Gebruik de tool in zijn kracht, dat wil zeggen: zorg voor weinig maatwerk. Goede tools zijn al gebouwd rondom best practices. 6. Betrek alle stakeholder bij de implementatie.
Zorg voor voldoende support en borging voor de gebruikers tijdens en na de implementatie. IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
8
Wilt u aan de slag met een tool die uw organisatie kan ondersteunen in het projectmatig realiseren van uw strategie? Of wilt u meer weten van het onderwerp of gewoon in discussie met de auteurs? Wij horen graag uw gedachten en meningen en denken daarvandaan graag met u mee. Contacten: Maarten van Weeghel, Director Tel: 06 12 999 575 maarten.van.weeghel@improven.nl John van Rouwendaal, Senior Consultant Tel: 06 100 413 62 john.van.rouwendaal@improven.nl: Paul Beelen, Consultant Tel: 06 155 056 64 paul.beelen@improven.nl
IMPROVEN Whitepaper: PPM-tooling
9