Kiezen tussen innovaties in de zorg

& " $ "#(

Kiezen tussen innovaties in de zorg % ! # # # # ! & ! % ! ( & #$"" % # " " # ! # % $) ( & ! ! " # " $ # # ' $"#! !# $# $! % # !# % & " ! # % ! (

B

ij het begin beginnend: Innoveren is niet hetzelfde als veranderen, verbeteren of vernieuwen. Innovatie is een combinatie daarvan. Innovaties zijn andere, betere ĂŠn nieuwe organisatievormen, processen of technologieĂŤn. Daarbij is het van belang is om te beseffen dat innovatieve organisatievormen, processen en technologieen vaak hand in hand gaan. Innova-

tieve technologieÍn introduceren vergt bijvoorbeeld immers doorgaans ook aanpassing van processen en organisatiestructuur – en cultuur. Dit alles maakt innoveren niet eenvoudig maar een complexe aangelegenheid. De opbrengsten zijn echter niet gering. Innoveren kan namelijk leiden tot meer voor minder en van betere kwaliteit. Met andere woorden: De

juiste innovaties op de juiste manier geĂŻmplementeerd leiden tot opbrengstenverhoging, kostenbesparing en kwaliteitsverhoging. Kortom: Innoveren leidt tot betere zorgverlening.

% # " & Kiezen is een kunst. De strategen (bestuur, directie, MT & medische staf) van elke organisatie moeten voor

_ opbrengsten (qua geld en andere baten als bijvoorbeeld concurrentievoordeel) _ investeringen; _ risico’s.

Welke innovaties een organisatie vervolgens daadwerkelijk kan implementeren is ook niet in zijn algemeenheid te zeggen. Dit hangt namelijk helemaal af van de hoeveelheid mensen en middelen waarover een organisatie kan beschikken. Mensen en middelen zijn altijd schaars en innovaties moeten daarom ‘strijden’ met bijvoorbeeld: _ de normale lijnorganisatie, die altijd al zuinig met haar mensen en middelen om moet gaan; _ continuĂŻteitprojecten, die simpelweg door moeten gaan om de normale lijnorganisatie in de lucht te houden; _ compliance projecten, die noodzakelijk zijn om Ăźberhaupt te blijven bestaan; _ kwaliteitsverbeteringen, die de zorg voor mensen nu eenmaal voortdurend verlangt.

Welke innovaties de juiste zijn voor een specifieke organisatie kan alleen die organisatie zelf bepalen. Natuurlijk kan men zich op dit gebied laten adviseren en afkijken, maar uiteindelijk moet elke organisatie haar eigen innovatieambities en -doelen vaststellen. Om dat te doen zijn allerlei methoden en technieken beschikbaar. Pragmatisch komen die allemaal neer op het vergelijken van hoe potentieel interessante innovaties scoren op een aantal strategische criteria, bijvoorbeeld: _ bijdrage aan de strategische doelstellingen van de organisatie; _ toegevoegde waarde voor cliĂŤnten/ patiĂŤnten;

Het afwegen van welke innovaties een organisatie wil doen en welke een organisatie ook daadwerkelijk kan doen is een proces. Als een organisatie dat proces ĂŠĂŠn keer per jaar of per 2 of 3 jaar grondig en gedegen doorloopt, dan kan dat uitmonden in een zogenaamde ‘innovatieroutekaart’. Aan de hand daarvan kan een organisatie doelgericht aan de slag met innoveren. Organisaties kunnen echter ook regelmatiger of vrijwel permanent het afwegingsproces doorlopen. Dan is er geen sprake van een bewust gekozen ‘route’ maar kan er wel een richting worden aangehouden door de strategen en de organisatie is dan niet helemaal aan de goden overgeleverd. Overigens is een lange termijn strategie in

de vorm van een routekaart ook niet zaligmakend. De weerbarstigheid van de praktijk vereist altijd tussentijds bijsturen, in de zin van voortdurend afwegen of de gekozen innovaties, gezien de inzichten die men vergaart tijdens het ontwikkelen en implementeren, wel de beloofde baten blijven brengen en of ze in de praktijk toch echt wel haalbaar zijn.

INNOVATIE

zichzelf uitmaken hoeveel zij wanneer willen investeren in welke innovaties. De stortvloed aan beschikbare innovaties en de overvloed aan terreinen, waarop innovatie nodig of mogelijk zijn, maken kiezen ongelofelijk ingewikkeld. Niet kiezen is echter geen optie, want dan wordt er voor de organisatie gekozen, bijvoorbeeld: _ door overheden en dergelijke instanties die via wet- en regelgeving dwingen tot innoveren; _ door concurrenten die wel innoveren en die anderen als het ware dwingen om ook te innoveren zodat ze niet te ver achter geraken; _ door de werkvloer waarop (gelukkig maar) de ontwikkelingen niet stilstaan, maar waarvan natuurlijk niet mag worden verwacht dat echt grote, ingrijpende innovaties efficient tot stand kunnen worden gebracht. Dus om geen speelbal te worden van anderen is de uitdaging voor de top van een zorgorganisatie om bewust te kiezen bepaalde innovaties wel en andere niet (nu) door te voeren. Deze uitdaging komt neer op het afwegen van de antwoorden op twee hoofdvragen: ‘Wat willen we?’ en ‘Wat kunnen we?’

Om een beter beeld te krijgen van hoe zorgorganisaties kiezen tussen innovaties zijn wij het gesprek aangegaan met een zestal verschillende organisa-

Soms is er simpelweg niets te kiezen

ties in de zorg. Het beeld dat daaruit naar voren gekomen is, is net zo divers als de zorgorganisaties. Het illustreert echter wel in de breedte hoe in de zorg het kiezen tussen innovaties wordt aangepakt. Of niet aangepakt, want soms is er simpelweg niets te kiezen. Zoals hierboven gesteld, is het niet afwegen van de wenselijkheid en haalbaarheid van innovaties eigenlijk geen optie. Maar in de praktijk valt er soms toch gewoon niets te kiezen. Dat is bijvoorbeeld het geval voor thuiszorgorganisatie X. Wij noemen deze organisatie verder niet bij naam, omdat geen enkele organisatie graag te boek staat als een organisatie die geen meester is over haar eigen lot. Thuiszorgorganisatie X is een wat oudere en grote organisatie. In potentie zou daar dus genoeg te innoveren moeten zijn. In de branche zijn ook genoeg voorbeelden van succesvolle innovaties te noemen. Het alom bekende schoolvoorbeeld van organisatie-innovatie in de thuiszorg is Buurtzorg Nederland.

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

Deze vorm van innovatie maakt gemeenten blij

Bij organisatie X liggen de technologische innovatiemogelijkheden in de bedrijfsvoering voor het oprapen. Alleen, om te innoveren moet men doorgaans wel eerst iets investeren en dat is geen optie als liquiditeit een te grote issue is. Organisatie X kan eenvoudigweg eigenlijk niets investeren in mensen en middelen om te innoveren. Ze heeft al serieuze moeite om te overleven. De continuĂŻteit van de organisatie is in gevaar en dus blijven nauwelijks mensen en middelen over om in te zetten op innoveren. Alleen de hoogst noodzakelijke innovaties kunnen doorgang vinden. Dat is uiteindelijk bijzonder jammer voor de cliĂŤnten en verschrikkelijk frustrerend voor management en medewerkers, maar het is nu niet anders. Eerder bewust innoveren had wellicht deze situatie (deels) kunnen voorkomen, maar dat is achteraf makkelijk praten en daar heeft nu niemand meer wat aan. Hopelijk krijgt deze organisatie op termijn wel weer iets te kiezen.

Als er helemaal geen geld is, dan houdt praten over innoveren al snel op. Mensen en middelen om te innoveren zijn echter altijd schaars. Daarom is het zaak om deze zo slim mogelijk in te zetten. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij Mondriaan. Deze grote instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Zuid-Limburg, heeft om haar visie jegens Zorg & ICT te operationaliseren onder meer haar oor te luister gelegd bij andere GGzinstellingen, waaronder NoordHolland Noord en GGz Friesland. Die instellingen staan in de GGz-branche te boek als innovatief en vooruitstrevend. Mondriaan is daarom daar zijn licht op gaan steken. Mondriaan kiest ervoor om innovatie niet als een aparte categorie projecten of als iets dat losstaat aan te vliegen. Als en waar de gelegenheid voor innoveren zich voordoet, dan wordt die gegrepen. Zo werd bijvoorbeeld de reeds noodzakelijke ontwikkeling ten aanzien van informatiebeveliging aangegrepen om te innoveren en een ‘managerial informatie beveligingstoolkit’ te creĂŤren. Deze innovatieve ‘toolkit’ helpt niet alleen de eigen organisatie verder, maar is ondertussen aan meer dan 10 andere zorgorganisaties beschikbaar

gesteld. Mondriaan kiest er bewust voor om innovaties te integreren in projecten die toch al moeten vanuit het oogpunt van continuĂŻteit en kwaliteitsverbetering.

Andere organisaties in dezelfde branche kiezen voor andere routes, bijvoorbeeld Parnassia Groep. Deze grootste aanbieder van geestelijke gezondheidszorg in Nederland, reserveert bewust tijd en geld voor innovatie. Haar innovatiebudget is ongeveer gelijk aan haar projectenbudget. Dwars door de hele organisatie heen wordt gestructureerd nagedacht over en gewerkt aan ‘nieuw aanbod creĂŤren in een nieuwe context’. De centrale vraag bij Parnassia is: Hoe moet de dienstverlening van morgen er uitzien? Iedereen bij Parnassia Groep wordt uitgedaagd om innovatie in het kader van die vrij existentiĂŤle vraag te bezien. Alle zorgprofessionals worden betrokken in het ontwikkelen van nieuwe structuren en culturen, onder meer via zelforganisatie, ‘agile/scrumsessies’, ‘green fields’, ‘startups’ en ‘gaming’. Parnassia Groep kiest er heel bewust voor om vergaand en allesomvattend te willen innoveren en reserveert daarvoor de mensen en midde-

Governance (Besturing) Organisatie (CoĂśrdinatie & Ondersteuning)

Innovatie Kwaliteitsverbetering Compliance

Bronnen van Innovatie

Realisatie van de innovaties

Thema’s Visies

IdentiďŹ ceren & selecteren op basis van strategische overwegingen ‘Wat willen we doen?’

Beheersen & bijsturen ‘Wat zijn we aan het doen?’

Plannen & selecteren op basis van tactische & operationele overwegingen ‘Wat kunnen we doen?’

Intrapreneurs

Systemen & Methodes

!

Realisatie van de baten

Noodzakelijke veranderingen Bestaansrecht vraagstukken

ContinuĂŻteit

Kiezen tussen innovaties

"

Baten managen ‘Waarom doen we het?’

Een alternatieve strategie is innovatie thematisch aanpakken. In plaats van het bestaansrecht van de organisatie de bron van innovatie te laten zijn, kan men ook een specifieke focus hanteren om innovatie te stimuleren. Een voorbeeld hiervan vindt men bij Ziekenhuis Gelderse Vallei, een algemeen ziekenhuis in Ede. Deze instelling focust zich qua innovatie primair op aantoonbare voedings- en bewegingsinterventies in de zorg. Zij participeert onder andere in de Alliantie Voeding. Dat is een samenwerkingsverband van Ziekenhuis Gelderse Vallei en de afdeling Humane Voeding van Wageningen Universiteit. Medisch specialisten, diĂŤtisten, (voeding)verpleegkundigen, voedingsassistenten, onderzoekers, studenten en andere deskundigen werken samen in uiteenlopende projecten om de voedingszorg te verbeteren. Denk hierbij aan bijvoorbeeld onderwijs-, onderzoeksen zorginnovatieprojecten. Jaarlijks herijken de strategen van Gelderse Vallei samen met alle betrokkenen heel bewust de meerjarenstrategie en daarbinnen de verdeling van mensen en middelen rondom de focus.

Innoveren rondom een thema helpt innovatie in samenwerkingsverbanden richting geven, maar ook zonder specifieke focus op een thema kan samen worden geĂŻnnoveerd. Zie bijvoorbeeld Incluzio, een bedrijf gespecialiseerd in zorg, welzijn en aanverwante dienstverlening in de wijk. Incluzio innoveert vanuit de visie dat de sleutel voor het realiseren van haar ambitie ligt in het integraal organiseren en uitvoeren van zorg, het

sociaal domein en dienstverlening op wijkniveau. De focus bij innoveren legt Incluzio op integraliteit en verbinden in de keten. Intern verbindt deze organisatie bijvoorbeeld bewust allerlei diensten aan elkaar, waardoor zij in staat is met een integraal aanbod te komen. Deze vorm van product-/ dienstinnovatie maakt gemeenten blij, omdat zij niet meer met heel veel verschillende partijen hoeven te schakelen; met alle praktische en budgetproblemen van dien. Extern verbindt Incluzio burgers en andere partijen met elkaar op lokaal niveau. Dit resulteerde onder meer in het signaleren van de behoefte aan lokale in plaatst van ver buiten de wijk gelegen sociale werkplaatsen. Bij Incluzio is de blik gericht op maatschappelijke effectiviteit en dus breder kijken dan alleen de eigen kolom. Incluzio geeft richting aan innoveren door vanuit een visie op organiseren te werken en daar op maat de mensen en middelen bij te passen.

Samenwerking met externe partijen helpt bij het kiezen tussen alle mogelijke innovaties, maar organisaties kunnen ook binnen de eigen gelederen weldegelijk innovaties ontdekken. Bijvoorbeeld Driestroom, een samenwerkingsverband van extramurale zorgorganisaties met meer dan 100 locaties in Nederland, investeert vooral in het aantrekken van de allerbeste ‘zorgondernemers’. Innoveren zit deze ondernemers in het bloed. De lokaal ontwikkelde innovaties hoeven dan alleen nog centraal te worden gedeeld. Of ze blijven gewoon lokaal, omdat ze volledig toegespitst zijn op waar daar mee wordt geworsteld. Bijvoorbeeld krijg je dan ‘out-of-thebox’-innovaties als een boksschool. De raad van toezicht van Driestroom heeft wel even moeten wennen aan het idee dat hun zorginstelling begon met

een boksschool, compleet met een oud-olympisch kampioen als begeleider. Ook was er natuurlijk volop discussie over de eerste islamitische gezinshuizen. Deze initiatieven stellen echter mensen uit de doelgroepen in staat om hun eigen problemen gericht op te lossen. De centrale organisatie stelt voortdurend aan de lokale managers/zelfsturende teams de vraag: ‘Wat heb je nodig?’ In principe is niets te gek, als het maar in het belang is van de cliĂŤnten. Door deze open aanpak is innoveren een integraal onderdeel van de cultuur geworden.

INNOVATIE

len; overigens niet uit luxe maar omdat zij hiermee haar bestaansrecht voor de toekomst veilig wil stellen.

Ook voor innoveren geldt: Men kan niet weten hoe een koe een haas vangt. Of met ander woorden: Er zijn allerlei wegen die naar Rome leiden. Een rode draad in alle gesprekken met de zorgorganisaties over innoveren was: Innoveren doe je samen. Innoveren is iets dat je samen doet met externe partners, met alle geledingen van de organisatie en/of met een combinatie daarvan. Innoveren is geen kwestie van een grote geest in een ivoren toren zetten en wachten waar die mee komt. Innoveren gaat over allerlei geesten samenbrengen in groene velden. Het hierboven geschetste beeld van innoveren in de zorg is natuurlijk nog lang niet compleet. Innoveren in de zorg kent nog vele andere gezichten en aspecten. Maar hopelijk is de hoofdboodschap MANAGEMENT wel helder SUMMARY overgekomen: .0 , Kies innovaties ",% " bewust. Laat ze je niet overkomen.| !" $ #% ! ! ) !# " " ( ! .--. ! " " * + ! ) , .0 , ", ! ,% " $ " " ' " " ! !" " ! $ #( ! # )$ & "" $ !$ ) $ " " ! *

+ " " ) $ %%%( & ( (

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

/1