Issuu

NKV Besigheidstudies

Graad 12

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12 Handboek

Die Werk Slimmer Werksboek behoort saam met hierdie handboek gebruik te word.

Yvette Russell Lisa Akerman Séan Topper José Oliveira Cathlyn Dracatos Sumari Purdon

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Gepubliseer deur: Excom Publishers (Pty) Ltd Registrasie Nommer: 2017/328968/07 Navrae: orders@excompublishers.co.za www.excompublishers.co.za Sel: 083 785 7813

Uitgawe 3.2.1

Ontwerp: Annalene Rautenbach info@annalene.com

Drukkers: Ingwe Output Management Services (Pty) Ltd www.ingweoms.co.za

Afgesien van enige billike gebruik vir die doel van navorsing, kritiek of resensie soos toegelaat onder die Wet op Outeursreg, mag geen gedeelte van hierdie boek in enige vorm of op enige manier elektronies of meganies, insluitend fotokopiëring, bandopname, of enige inligtingstoring-en-herwinningstelsel, gereproduseer of versend word sonder die uitgewer se skriftelike toestemming nie. Die uitgewer dra geen verantwoordelikheid vir die voortbestaan of akkuraatheid van URL’e van eksterne webwerwe of webwerwe van derde partye waarna daar in hierdie publikasie verwys word nie, en waarborg nie dat enige inhoud op sulke webwerwe akkuraat of toepaslik is, of sal bly nie. Daar is gevalle waar ons nie die kopiereghouer kon kontak of opspoor nie. Die uitgewer is bereid om enige foute of weglatings so gou as moontlik reg te stel indien die saak onder ons aandag gebring word. LET WEL: Die gebruik van voonaamwoorde: Enige verwysing na geslag sal ook die ander geslag insluit, en die enkelvoudige sal ook die meervoudige insluit en vice versa.

PTY LTD

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12 Inhoudsopgawe Konflikbestuur

Spandinamika.......................................................................................................................1

Konflikbestuur.......................................................................................................................2

Redes vir Konflik .................................................................................................................4

Vaardighede waaroor ’n bestuurder moet beskik.................................................................8

Aanbevelings vir die bestuur van konflik ...........................................................................10

Konflikbestuur deur derdeparty-ingrypings.........................................................................12

Hoofstuk 2

Professionaliteit en Etiek

Inleiding..............................................................................................................................17

Sekere basiese vrae ..........................................................................................................17

Sekere etiese kwessies in die korporatiewe wêreld ..........................................................19

Waarom besigheidsetiek?..................................................................................................22

Etiek in verskillende sfere van die samelewing .................................................................23

Vlakke van besigheidsetiek................................................................................................26

Die Korrupsie Persepsie Indeks ........................................................................................28

Hoofstuk 3

KSV en Korporatiewe Bestuur

Inleiding..............................................................................................................................31

Sosiale Verantwoordelikheid..............................................................................................31

KSV in Suid-Afrika..............................................................................................................34

Driedubbele verslagdoening...............................................................................................36

King Kode en Korporatiewe Bestuur..................................................................................37

Hoofstuk 4

Kreatiewe denke en probleemoplossing

Wat is kreatiwiteit?..............................................................................................................51

Probleemoplossing.............................................................................................................53

Ten slotte............................................................................................................................59

Hoofstuk 5

Die Mikro-, Mark- en Makro-omgewings

Inleiding: Die Mikro-, Mark- en Makro-omgewings.............................................................61

Omgewingskandering.........................................................................................................62

Hoe om ’n bestuurstrategie te ontwikkel............................................................................63

Afdeling A: Mikro-omgewing (Intern).................................................................................64

Besigheidsfunksies.............................................................................................................64

Inhoudsopgawe

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Ontledingstegnieke vir die Mikro-omgewing.......................................................................66

Afdeling B: Mark-omgewing (Ekstern)..............................................................................71

Elemente van die Mark-omgewing.....................................................................................71

Omgewingskanderingmetodes...........................................................................................71

Afdeling C: Makro-omgewing (Ekstern)............................................................................79

Afdeling D: Strategieë as instrumente..............................................................................84

Aktiwiteite in die besigheidsomgewing...............................................................................85

Voordele van strategieë......................................................................................................86

Tipes besigheidstrategieë...................................................................................................86

Hoofstuk 6

Entrepreneurskap, Bestuur en Leierskap

Inleiding..............................................................................................................................93

Entrepreneurs vs Intrapreneurs..........................................................................................93

Entrepreneurskenmerke.....................................................................................................96

Bestuur en Leierskap.........................................................................................................98

Bestuursbevoegdhede.....................................................................................................104 Motiveringsfaktore............................................................................................................108 Hoofstuk 7

Bemarking en Handelsmerke

113

Bemarking........................................................................................................................ 113

Interafhanklikheid tussen bemarking en bestuursfunksies .............................................. 117

Die Impak van die Verbruikerbeskermingswet (VBW) op Bemarking.............................. 118

Handelsmerke..................................................................................................................122

Faktore wat die koper se besluit beïnvloed......................................................................125

Diensbemarking – Mense, prosesse en fisiese bewyse...................................................126

Digitale bemarking en die invloed van sosiale media ......................................................127

Etiese versus Onetiese Bemarking .................................................................................131

Konsessiebemarking (Franchise Marketing)....................................................................132

Hoofstuk 8

Menslike hulpbronne/Menskapitaalbestuur

Definisie, belangrikheid en doel van die MH-afdeling......................................................137

Menslike hulpbron-aktiwiteite...........................................................................................138

Hoofstuk 9

Arbeidswetgewing

Grondwet (108 of 1996)...................................................................................................155

Wet op Arbeidsverhoudinge (66 van 1995) .....................................................................161

137

155

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12 Inhoudsopgawe

Wet op Basiese Diensvoorwaardes (75 van 1997)..........................................................177

Wet op Gelyke Indiensneming (55 van 1998)..................................................................179

Wet Op Breedgebaseerde Swart Ekonomiese Bemagtiging (53 van 2003)....................181

Die Wet op Vaardigheidsontwikkeling (97 van 1998) en die Vaardigheidontwikkelings-heffing (9 van 1999) ...............................................................183

Hoofstuk 10 Beleggingsgeleenthede en versekering

187

Afdeling A: Beleggings..................................................................................................187

Inleiding............................................................................................................................187

Die hoofbateklasse en risiko............................................................................................187

Risikoprofiel .....................................................................................................................190

Beleggingstrategieë..........................................................................................................191 Beleggingsgeleenthede....................................................................................................192

Belegging en belasting.....................................................................................................200

Die Risikos en Belonings van Rentedraende Beleggings................................................201

Afdeling B: Versekering ................................................................................................201

Inleiding............................................................................................................................201

Nie-verpligte versekering..................................................................................................202

Verpligte versekering........................................................................................................205

Vereistes vir ’n geldige versekeringskontrak....................................................................206

Konsepte m.b.t. versekering en lewensversekering.........................................................207

Voordele van versekering/lewensverskering ...................................................................210

Hoofstuk 11 Prestasiebestuur

213

Inleiding............................................................................................................................213 Gehalteverbetering...........................................................................................................213 .

Die invloed van die besigheid se prestasie......................................................................214

Tegnieke wat toegepas kan word in ’n organisasie om prestasie te verbeter..................224

*Let wel: Beide Breedgebaseerde Swart Ekonomiese Bemagtiging, (BGSEB) en Breëbasis Swart Ekonomiese Bemagtiging, (BBSEB) word in Afrikaans gebruik. BGSEB word in hierdie handboek gebruik na aanleiding van die IEB Riglyne vir Vakassessering (SAG) terminologie. Verwys asb na www.businessdictionary.com vir ’n omvattende bron van besigheidsverwante terminologie, definisies en relevante artikels.

vii

Inleiding

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Hierdie is ’n pratende handboek! ‘Bubbles’ word reg deur die boek gevind. VR Vinnige Respons ('QR') kodes word gegee wat geskandeer kan word om jou meer inligting en addisionele voorbeelde te verskaf. Al wat jy moet doen is om die QR leser af te laai op jou slimfoon of handstuk, of kliek op die eBoek se weergawe om die 6090 sekonde interaktiewe les te kry. Dit sal jou help om te hersien, of om konsepte wat jy gemis het, in te haal. Bekendstellin g van Bubbles

3. Besigheidsomgewings

1. Konflikbestuur

Les

2. Etiek, Professionalisme en Sosiale Verantwoordelikheid

Breinkaarte

10. Algehele Organisasie Prestasie

4. Algemene Bestuur en Korporatiewe Bestuur

9. Versekering en Lewensversekering 8. Beleggings

5. Bemarking

7. Arbeidswetgewing

viii

6. Menslike Hulpbronne

PTY LTD

Hoofstuk 1

Konflikbestuur

1. Spandinamika Spanwerk In die klas, op die sportveld en in die meeste beroepe is dit onmoontlik om alles op jou eie te doen. Of ons van formele of informele spanne gebruik maak, het ons mense om ons nodig – en moet ons leer om saam met hulle te werk. Selfs ’n kunstenaar wat in afsondering werk moet met verskaffers, agente en kliënte onderhandel om ’n bestaan uit hulle kuns te kan maak.

Spanwerk

Beide akademiese en portefeuljewerk is dikwels ook op spanwerk gebaseer, en hierdie vaardighede is in meer besonderhede in Graad 10 en 11 gedek, maar let asb daarop dat jy hulle steeds in Graad 12 sal toepas (spanwerkprojekte, sportspanne en selfs ’n leierskapspan). Verder, in Besigheidstudies, is baie van die strategieë waarvan jy vanjaar sal leer, baie span-georiënteerd (sien Hoofstuk 5), en is dit daarom belangrik om jou spanwerkkonsepte te hersien voordat jy voortgaan met jou studies.

Spanwerk en konflikbestuur Daar is ’n direkte verband tussen doeltreffende spanbestuur en die behoefte aan konflikbestuur: Goeie spandinamika sal lei tot oop kommunikasie en minder misverstande, asook die vermoë om probleme in die kiem te smoor – wat verder sal verhinder dat konflik in ’n krisissituasie ontaard. Konflik in spanne ontstaan dikwels as gevolg van die verdeling van die werkslading (die hoeveelheid werk wat elke persoon veronderstel is om te verrig) Die volgende probleme kan voorkom: ○ Roloorlading vind plaas wanneer een lid van die span (dikwels gewilliglik) meer werk op hom/ haarself neem as wat hy/sy kan hanteer. ○ Rolkonflik vind plaas wanneer meer as een lid ’n bepaalde rol wil vervul, en in sekere gevalle bv. die rol van die leier, kan dit tot konflik lei. ○ Roldubbelsinnigheid vind plaas wanneer daar ’n gebrek aan duidelikheid is tussen die rolle wat die lede veronderstel is om te vervul. Konflik is onvermydelik as gevolg van die kompleksiteit van menslike verhoudings en die druk waaronder die moderne gemeenskap ons plaas, Dit is dus noodsaaklik dat jy van konflikbestuursvaardighede leer, aangesien jy dit in die alledaagse lewe, leierskapposisies en in toekomstige besigheidsituasies sal gebruik.

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Sinergie Almal ken die ou spreekwoord ‘’n ketting is net so sterk as sy swakste skakel’, maar die sinergie wanneer lede van ’n span saamwerk is dikwels wat as die '1+1 = 3' effek beskryf word. Dit is goed geïllustreer deur John Maxwell as volg: As elke lid van die span ’n kragsinspanning van 3 eenhede insit: 3x3x3x3x3 = 243 totale eenhede

Sinergie

As elke lid nou net 1 ekstra kraginspanningseenheid insit: 4x4x4x4x4 = 1024 totale eenhede.

So 5 ekstra eenhede het ’n dramatiese impak op die span gehad. (John Maxwell. 1993. Developing the leader within you. P180. Thomas Nelson Publishers. Nashville) Sinergie: Die interaksie van twee of meer agente of magte sodat die samewerkingseffek ’n groter resultaat lewer as die som van hulle persoonlike insette.

2. Konflikbestuur Waar daar ookal ’n botsing van belange of die potensiaal vir ’n meningsverskil met betrekking tot feite of aannames is, kan daar moontlik konflik wees. Tensy hierdie konflik bestuur en opgelos word, kan dit die besigheid skade berokken. Konflik is ’n meningsverskil waartydens die betrokke partye ’n bedreiging ten opsigte van hul behoeftes en belange ervaar.

Konflikbestuur

2.1 Funksionele vs disfunksionele konflik Konflik is nie altyd sleg nie, want dit kan dikwels kreatiwiteit aanwakker, wat mense sal help om te ontwikkel en te groei. Dit kan selfs tot verandering lei en die produktiwiteit in die onderneming verhoog. Of konflik goed of sleg is, sal egter bepaal word deur hoe die emosies rondom die konflik hanteer word. Funksionele konflik – Hierdie nie-aggressiewe vorm van konflik stimuleer kreatiwiteit en laat idees voortvloei, soos bv. wanneer ’n denkskrum gehou word. In hierdie geval kan mense verskil van mekaar maar steeds saamwerk om ’n oplossing te vind. Disfunksionele konflik – ’n Aggressiewe vorm van meningsverskil waar mense weier om saam te werk om ’n oplossing te vind en die suksesvolle uitvoering van die taak in gevaar gestel word.

2.2 Voor- en nadele van konflik 2

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

Voordele van konflik ○ Konflik kan help om ’n bewussyn van ’n probleem te skep wat aangespreek kan word tot die voordeel van die besigheid. ○ Konflik kan kreatiewe denke stimuleer. ○ Konflik kan mense help om ’n probleem beter te verstaan of van mekaar te leer. ○ Konflik kan tot samewerking lei waar die fokus skuif na samewerking deur eienaarskap en toewyding in ’n span aan te moedig. ○ Konflik kan mense motiveer om insette te lewer en betrokke te raak by ’n situasie waar hulle vroeër net apatie daarvoor gehad het.

Nadele van konflik ○ T ensy die konflik bestuur word om positiewe newe-effekte te skep, kan dit produktiwiteit en laer moraal tot gevolg hê. ○ N egatiewe konflik kan tot onvanpaste gedrag soos geweld lei as gevolg van gevoelens van verwarring en frustrasie. ○ Indien die konflik egter nie bestuur word tot voordeel van almal nie, kan dit die aandag aflei van kritiese kwessies en tot swak kwaliteitbesluitneming lei.

Aangepas vanaf: https://za.pinterest.com/jeff3814/conflict-management/?lp=true

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

3. Redes vir Konflik Daar is talle redes vir konflik en om voor te gee om in staat te wees om ’n alles-omvattende lys op te stel, is onrealisties. Ons gaan hier poog om na sommige van die mees vanselfsprekende redes vir konflik in ’n sakeomgewing te kyk.

3.1 Verandering

Darwin het gesê dat dit nie die sterkste of intelligentste spesie is wat sal oorleef nie, maar die spesie wat die beste sal aanpas.

Charles Darwin se aanhaling is net so waar in besigheid as wat dit in die wetenskap is. Behoorlike veranderingsbestuur sal help om die oorlewingskanse van ondernemings wat in die nuwe ekonomie sake bedryf, te verbeter. Die sogenaamde nuwe ekonomie kan gedefineer word as ’n situasie waarin rewolusionêre veranderings ervaar word met betrekking tot innovering in tegnologie, globalisering en kennisbestuur. Die bestuur van hierdie veranderings kan die verskil beteken tussen ondernemings wat suksesvol sal wees en daardie ondernemings wat onder sal gaan. Daar is egter byna altyd weerstand teen verandering omdat dit onsekerheid veroorsaak. Hierdie weerstand lei dikwels tot konflik.

3.2 Inklusiwiteit en kulturele diversiteit In Suid-Afrika het ons baie verskillende kulture en is dit belangrik om te onthou dat ons al hierdie kulture in die werksplek moet akkommodeer. Ongelukkig kan hierdie kulturele verskille tot konfliksituasies lei – dikwels a.g.v. onkunde. Oppas ook vir die gevaar van stereotipering: “Alle Afrikaners glo dit of dat” of “Slegs mans is natuurlike leiers en moet daarom bo vrouens bevorder word. ” Ons moet egter ook onthou dat sekere kulture in ’n land of lande baie spesifieke kenmerke het wat moeilik kan wees om te verstaan.

Diversiteit

Met betrekking tot hierdie aspek kan ons na die Afrika-kultuur van Ubuntu teenoor ’n meer Westerse kultuur kyk. Wanneer ’n persoon sekere saketransaksies of onderhandelings uitvoer, sal dit die persoon help om te erken dat sommige van hierdie verskille tot konfliksituasies kan lei as dit nie in ag geneem word nie. Ubuntu

Westerse kultuur

Vestig sosiale vertroue – “Ek is omdat ons is”.

’n ‘Laat ons sit en besigheid doen’-benadering heers dikwels.

Persoonlike verhoudings en goedertrou word na waarde geskat.

Die klem is op prestasie en ervaring.

Onderhandelings is dikwels stadiger en rituele speel ’n rol.

Tyd is geld en ons moet onderhandelings so vinnig as moontlik afhandel om die volgende transaksie te kan begin.

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

Oefening 1.1: Ubuntu teenoor Westerse Kultuur Evalueer, deur middel van ’n groepsbespreking, die Ubuntu en Westerse benaderings, soos bespreek. Identifiseer TWEE situasies waarin jy elke benadering sal gebruik om optimale resultate te behaal.

3.3 ’n Gebrek aan, of swak kommunikasie As werknemers nie oor besluite ingelig word nie, en nie seker is wat om te verwag nie, begin hulle op gerugte staatmaak, wat nie altyd betroubaar is nie. Konflik is ’n gevolg van onsekerheid. Onsekerheid m.b.t. verwagtings, soos swak-gedefinieerde posbeskrywings of inkonsekwente aksies van bestuur, sal definitief tot konflik lei. Swak kommunikasie kan ook die gevolg van swak luistervaardighede wees. Mense luister dikwels maar hulle hoor nie, en dit veroorsaak misverstande. Kommunikasiehindernisse soos ’n organisatoriese struktuur wat te hiërargies is, kan ook tot konflik bydra. Andersyds kan ’n swak-omskryfde organisasiestruktuur tot juridiese dubbelsinnighede lei (onsekerheid oor wat toegelaat word), soos wie ’n werker mag dissiplineer. Enige ander struikelblok t.o.v effektiewe kommunikasie sal waarskynlik ook tot konflik tussen rolspelers in ’n besigheid lei.

3.4 Hulpbrontoewysing Onvoldoende hulpbronne of ongelyke verspreiding van hulpbronne om ’n taak uit te voer sal spanning tussen werknemers veroorsaak. Hierdie “geveg” om hulpbronne is ’n strukturele rede vir konflik in ’n organisasie. Interafhanklikheid in die organisasie is verwant aan hulpbrontoewysing. As die aankope-afdeling bv. vir die finansiële afdeling moet wag om fondse toe te wys vir die aankoop van grondstowwe wat in die produksieproses benodig word, beteken hierdie interafhanklikheid dat ’n vertraging in een afdeling ’n rimpeleffek van konflik dwarsdeur die organisasie sal hê. Vaardighede en vermoëns word ook onder hulpbronne geklassifiseer. As ’n bestuurder van ’n werknemer verwag om ’n taak uit te voer wat ’n werknemer nie in staat is om uit te voer nie, sal dit tot probleme in die werksplek lei.

3.5 Persoonlikhede en emosies Alle mense in die werksplek is uniek. Partymaal sal sekere persoonlikheidstipes wat in noue kontak met mekaar moet werk in die werksplek tot konflik bydra. Verskillende persoonlikheidstipes sal ook emosioneel verskillend reageer in sekere situasies. Tipe A-persoonlikhede is gewoonlik werkverslaafdes wat uitermatig-hoë verwagtings van hulself en ander het; hulle is ongeduldig en ongelukkig oor selfs die mees geringe vertraging in spertye. Tipe B-persoonlikhede is weer ontspanne met geen dringendheid t.o.v. tyd nie.

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Oefening 1.2: Top Toys Bpk. Eitsaz is sopas as die Bemarkingsbestuurder van Top Toys Bpk aangewys. Dit is Junie-maand en die feesseisoen is om die draai. Die Direksie het dit duidelik aan Eitsaz gestel dat hulle verwag dat die verkoopinkomste ten minste 40% hoër as vorige jare sal wees. Eitsaz het ’n vergadering belê met die advertensiemaatskappy om die bemarkingsveldtog te bespreek. Dorah is die advertensiekonsultant wat met die Top Toys-rekening werk. Na Eitsaz se telefoniese gesprek met Dorah, is dit vir hom duidelik dat Dorah ’n tipe B-persoonlikheid is. Eitsaz sal vrylik erken dat hy ’n tipe A-persoonlikheid is. Dorah het voorgestel dat Eitsaz moet ophou om hom te bekommer aangesien hulle nie werklik nodig het om die advertensieveldtog van die vorige jaar te verander nie. Dorah se woorde was inderdaad: “Daar is geen rede om iets wat die vorige jare gewerk het te verander nie. Verandering is ongerieflik en ontwrigtend!” Eitsaz het die Besturende Direkteur van Top Toys genader om die moontlikheid te bespreek om of ’n ander advertensiemaatskappy te gebruik of om iemand anders te kry om die rekening te bestuur. Die Besturende Direkteur het egter prontweg geweier omdat sy glo Dorah is die regte persoon vir die werk. Eitsaz het jou vir raad gevra oor hoe om Dorah se ontspanne en soms negatiewe houding teenoor die advertensieveldtog te hanteer.

3.6 Waardes en etiek: Persepsie of werklikheid Waardes en etiek is ’n persoonlike stel geloofsoortuigings wat aksies rig of wat ’n verkose manier beskryf om ’n situasie te hanteer. Waardes en etiek is egter sterk gekoppel aan kultuur en godsdiens en sal daarom verskil van persoon tot persoon. Onthou: Persepsies is partymaal belangriker as die werklikheid. Mense glo dikwels dat wat hulle waarneem waar is, al is dit nie waar nie en dit kan tot onnodige konflik lei.

3.7 Innerlike konflik Konflik is nie net ekstern nie. Ons is almal menslik, en daarom bring ons ons ervarings, probleme, geloofsoortuigings en beginsels na elke situasie. Dikwels is ons persepsie van ’n situasie baie belangriker (en meer invloedryk) as die werklikheid. Dit is waarom twee mense dieselfde gebeurtenis kan bywoon, bv. ’n sokkerwedstryd, en twee heeltemal verskillende reaksies daarop hê. Een persoon sal dit as gedisorganiseerd en die toeskouers as raserig ervaar; die ander sal sê dat daar ’n baie lekker gees was en dat die toeskouers baie geesdriftig was. Soos bespreek in die Probleemoplossingshoofstuk, is die probleem wat voorkom, dikwels nie die ware probleem nie. Byvoorbeeld, ’n argument ontstaan tussen twee lede wat besig is met ’n taak. Die span moet besluit van watter een van drie verskillende advertensieontwerpe hulle gebruik gaan maak vir hulle volgende veldtog. Xando hou van ontwerp een, maar Ann dring aan op ontwerp drie. Nadat die spanleier toegetree het om te arbitreer, ontdek hy dat Anne eintlik ontsteld is oor die feit dat Xando onlangs bevordering bo haar gekry het. Dus kyk sy nie werklik na die beste ontwerp nie, maar is sy slegs daarop ingestel om Xando teen te gaan. Haar innerlike konflik oor die bevordering is besig om probleme in die werksplek te veroorsaak, daarom sal dit aangespreek moet word.

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

Die volgende aspekte kan almal tot innerlike konflik lei: ○ Jaloesie (soos hierbo geïllustreer). ○ Gevoelens van minderwaardigheid, soos om altyd as die sondebok gebrandmerk te word. ○ Die behoefte om ander mense te beheer of te beïndruk (voortdurend op soek na goedkeuring). ○ Persoonlike beginsels, geloofsoortuigings en etiek. ○ Oorsensitiwiteit en ’n lae selfbeeld.

Oefening 1.3: Innerlike konflik Bespreek hoe die volgende situasies na innerlike konflik kan lei wat die werksplek sal beïnvloed: 1.

’n Uitgesproke “pro-lewe” verpleegster wat gevra word om met aborsies by te staan.

’n Aandelemakelaar wat bewus is van binnehandel (“insider trading”).

’n Raadgewer wat aan ’n kliënt vertroulikheid beloof het, maar wat vermoed dat die kliënt dit oorweeg om ’n misdaad te pleeg.

’n Persoon wat oorgewig, maar baie vriendelik is, gee voor dat hy/sy nie seergemaak is nie deur grappe en aanmerkings wat deur kollegas gemaak word.

’n Werknemer ontwerp en ontwikkel ’n projek,maar die spanleier lê dit aan die bestuur voor en vat die krediet daarvoor.

Dink aan twee of drie ander voorbeelde, en hersien die lys hierbo. Kan jy enigiets byvoeg?

Hoe om innerlike konflik op te los: ○ D ie eerste stap is om dit as innerlike konflik te identifiseer. ’n Probleem kan nie aangespreek word, tensy dit as sulks geopenbaar word nie. ○ D it is ook belangrik dat die persoon na die regte afdeling verwys word – hulle mag die Menslike Hulpbron-afdeling nodig hê om ’n salaris- of bevorderingskwessie op te los of te bespreek; ’n bestuurder wat na hulle bekommernisse kan luister of ’n raadgewer wat saam met hulle deur persoonlike kwessies kan werk. ○ Die omvang van die ingryping sal van die intensiteit van die probleem afhang, die effek wat dit op die produktiwiteit in die werksplek kan hê, asook die onderneming se menslike hulpbron-beleid. Sommige besighede het beide beradingsdienste en praktiese hulpverlening (bv. MIV/Vigs-klinieke, voedselskemas en dagsorgsentrums) om hulle werknemers te help om persoonlike probleme op te los, maar ander raak slegs betrokke by direkte werksverwante kwessies. Hoe dit ookal sy, dit moet as ’n faktor in die normale konflikoplossingsproses gesien word.

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

4. Vaardighede waaroor ’n bestuurder moet beskik Beide bestuurders en werknemers kan en behoort afgerig te word om gedrag te verander om sodoende konflik beter te kan bestuur. Om te verander, kan werknemers in die organisasie, ongeag hulle posvlak in die besigheid, vaardigheid en middels gebruik om ’n konfliksituasie in ’n geleentheid te verander deur middel van konstruktiewe konflikoplossing.

4.1 Vermoë om verandering te hanteer Verandering is dikwels een van die hoofredes vir konflik. Bestuurders op all vlakke behoort verandering te kan hanteer en hulle werknemers help om verandering te aanvaar.

"As jy begin dink die probleem is 'daar buite', stop jouself. Daardie denkie is op sigself 'n probleem. " Stephen Covey

Dit kan bereik word deur te verstaan hoe mense verandering hanteer en hulle te help om hulle vrese ten opsigte van verandering te oorkom. Mense se eerste reaksie ten opsigte van verandering is gewoonlik teenkanting. Kommunikasie om die verandering te motiveer en opleiding kan gebruik word om weerstand tot verandering te oorkom of te verminder.

4.2 Verdraagsaamheid rakende inklusiwiteit en kulturele diversiteit Weer eens: Pasop vir stereotipering! Mense behoort blootgestel en onderrig te word oor kulturele diversiteit om verdraagsaamheid vir verskille te skep. Hou agtergrondinligting in gedagte wanneer jy met verskillende mense te doene het. Daar is byvoorbeeld groot kulturele verskille ten opsigte van tyd en interpersoonlike ruimte, om maar twee potensiële bronne van konflik te noem. Dink jy ’n Amerikaner wat die Hoof Uitvoerende Beampte van ’n maatskappy wat in Suid-Afrika gebaseer is, dit sal verstaan of waardeer dat ’n vergadering 20 minute laat begin en die verskoning van “Afrika-tyd” aangebied word?

4.3 Kommunikasievaardighede ’n Bestuurder behoort oor die vermoë te beskik om inligting op ’n helder en verstaanbare manier oor te dra. Die sukses van die kommunikasie is dikwels egter afhanklik van die mate van vertroue wat in die verhouding bestaan. Sonder rapport verminder die kanse op suksesvolle kommunikasie drasties. Gereelde vergaderings om terugvoering en voorstelle van werknemers te kry kan nuttige kommunikasiemiddels wees. As ’n alternatief vir vergaderings kan ’n voorstellehouer geïmplementeer word. Vergaderings kan ook gebruik word om nuwe inisiatiewe te kommunikeer en veranderings wat geïmplementeer gaan word, te motiveer. Kennisgewingborde, nuusbriewe en memo’s is ook vorme van geskrewe kommunikasie in ’n organisasie. Gereelde geskrewe verslae m.b.t. voorgestelde planne, die status van huidige aktiwiteite en prestasies kan die bestuur help om voorbereid te wees op konfliksituasies wat probleme kan veroorsaak. ’n Belangrike element van kommunikasie is om na die rede vir die ongelukkigheid te luister, om te erken wat gesê word, dan te probeer om te verstaan hoekom ’n persoon so voel, voordat daar gereageer word. Opsomming en parafrasering voordat daar gereageer word, is goeie metodes wat die kommunikasieproses kan verbeter.

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

Onderhandeling, konsiliasie (versoening), mediasie en arbitrasie is metodes wat gebruik kan word om konflik te verminder of te elimineer deur ’n derde party te betrek in die kommunikasieproses.

4.4 Die vermoë om strategies te dink en op te tree Die beginpunt van strategiese beplanning is om ’n gedeelde visie en missie te ontwikkel om werknemers te help om die doel en rigting van die organisasie te begryp. Die stelselbenadering tot strategiese beplanning help die organisasie om sy interne en eksterne omgewings te koppel en prestasie te verbeter deur beskikbare bronne met veranderings in die eksterne omgewing te versoen.

Vaardighede en Gereedskap Konflik

Om die interne bronne aan die eksterne omgewing te koppel, vereis ’n omgewingskandering wat gereedskap soos ’n SSGB- of ’n waardeketting-ontleding benodig, om die hoofsuksesfaktore en mededingende voordeel van die onderneming te identifiseer. Die besigheid kan dan ’n strategie formuleer wat werknemers sal help om die langtermyndoelwitte van die besigheid te verstaan. Alhoewel strategiese beplanning op topbestuursvlak plaasvind, is dit belangrik om insette en terugvoering van laer vlakke te kry, sowel as om inkoop en begrip vir die proses te verseker. As dit vermag kan word, sal ’n groot hindernis oorkom wees in die bestuur van potensiële konflik in die organisasie as gevolg van ondoeltreffende brontoewysing.

4.5 Emosionele intelligensie om verskillende persoonlikhede en emosies te hanteer Emosionele intelligensie verwys na ’n persoon se vermoë om verhoudings op ’n volwasse manier te bestuur. Dit kan onder andere die oplossing van konflik en verskille op ’n positiewe manier insluit. ’n Goeie beginpunt om konflik op te los wat a.g.v. persoonlikhede en emosionele kwessies ontstaan het, is om die emosies onder beheer te hou. Dit impliseer nie dat mense hulle emosies moet ignoreer of voorgee dat hulle nie bestaan nie, maar dis eerder ’n keuse wat gemaak word oor hoe daardie emosies tot uiting moet kom. Die bestuurder moet die vaardigheid bemeester om die konflik so te bestuur dat mense op die bestaande probleem sal fokus en nie beledigend teenoor die ander party sal raak nie. Wanneer emosies hoog loop, raak hierdie twee kwessies (die probleem vs die ander persoon) dikwels verstrengel. Dit is belangrik dat die oorsprong van die konfliksituasie die fokuspunt sal bly en dat die partye wat in konflik is nie sal afdwaal na nie-pertinente kwessies in hierdie emosionele debat nie. Een instrument wat toegepas kan word om die persoon en die probleem te skei is om die vraag “Waarom?” te vra om sodoende die rede vir die onderliggende probleem te verstaan. Deur die party wat in konflik is te vra om die probleem te verduidelik, sal help om die wortel van die probleem te verstaan eerder as om mense toe te laat om meegevoer te raak wanneer hulle hulle emosies probeer regverdig. Aangepas vanaf: http://www.talentsmart.com/about/emotional-intelligence.php

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Deur die vraag “Waarom?” te vra, kan ook ’n geleentheid gebied word om die vraag “Hoe stel jy voor moet ons die probleem op ’n regverdige manier oplos?” te vra. Dit fokus weer eens op die probleem en verhinder mense om mekaar aan te val op grond van suiwer emosie.

4.6 Waardes en etiek – waargeneem of werklik Opleiding en ope kommunikasie kan help om konflik, te wyte aan ’n gebrek van begrip, te oorkom. Dit kan ook buigsaamheid aanmoedig en empatie skep sodat mense kan begin om verskille te akkommodeer en selfs te vier.

5. Aanbevelings vir die bestuur van konflik 5.1 Stimuleer funksionele konflik – Duiwelsadvokaat Konflik kan kreatiwiteit stimuleer en ‘groepsdenke’ in spanne verhinder. Groepsdenke vind plaas wanneer spanlede nie mekaar wil kritiseer nie omdat hulle ’n behoefte het om oor die weg te kom. Dit verhinder dan kritiese denke. As ’n persoon die rol van duiwelsadvokaat aanneem, kritiseer hy die voorgestelde plan van aksie om sodoende analitiese denke aan te moedig om die voorgestelde plan van aksie te toets. Hierdie doelbewuste kritiek staan bekend as geprogrammeerde konflik en word gebruik om debat en verskillende opinies aan te moedig.

’n Voorbeeld ter illustrasie:

Oefening 1.4: Etiese waardes Dink oor die frustrasie wat deur Westerlinge ervaar word wanneer hulle besigheid doen in Oosterse lande omdat hierdie waardestelsels van hulle eie verskil. Kan dit ’n potensiële bron van konflik wees? Wat is die beste manier om die konfliksituasie te hanteer? Behoort iemand sy etiese waardes in gevaar te stel om besigheidtransaksies te beklink?

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

5.2 Onderhandeling Onderhandeling is die proses waardeur twee mense probeer om hulle verskille op te los. Dit is een moontlike metode om disfunksionele konflik te hanteer. Dit is ’n geskikte aanslag om konflik op te los wat a.g.v. misverstande ontstaan het, maar dit is nie geskik wanneer die wortel van die konflik by verskille in waardestelsels lê nie. Mense is gewoonlik nie bereid om oor hulle waardestelsels te onderhandel nie! In ’n situasie waar onderhandeling misluk, vereis dit gewoonlik dat ’n dispuut opgelos word deur enigiets van fasilitering tot arbitrasie. (Sien ook derdeparty-ingrypings.)

5.3 Uitstryking Dit is meestal ’n tydelike metode om ’n konfliksituasie op te los aangesien verskille geïgnoreer word en die fokus op wat die mense in gemeen het, geplaas word. Die konfliksituasie word “uitgestryk” maar as dit ’n ernstige situasie is, kan dit eintlik die probleem erger maak. Die korttermyn-oplossing tot die probleem kan daartoe lei dat die konflik weer kop uitsteek.

5.4 Afdwinging In ’n situasie waar afdwinging gebruik word, dwing ’n persoon wat ’n bepaalde posisie van outoriteit beklee, sy oplossing op die ondergeskikte af. Hierdie outokratiese styl moedig nie deelname in die probleemoplossingsproses aan nie, en dit lei dikwels tot ongelukkigheid.

5.5 Vermyding Hier word die probleem vermy deur voor te gee dat dit nie daar is nie of deur dit te ignoreer. Dit word meestal gebruik wanneer die persepsie bestaan dat dit eenvoudig nie die moeite werd is om te argumenteer nie. Hierdie aanslag is geskik vir onbenullige kwessies, maar in ’n ernstige situasie, kan die konflik met verloop van tyd vererger. Nog ’n vorm van konflikvermyding is as iemand anders gestuur word om ’n boodskap oor te dra, eerder as om die situasie te konfronteer. Hierdie kwessie is nie opgelos nie, maar slegs tydelik uitgestel.

5.6 Kompromie Hierdie demokratiese styl van konflikhantering word in ’n situasie gevind waar daar teenoorgestelde opinies oor ’n kwessie is, maar waar beide partye dieselfde mag het. Dit is ’n situasie van wedersydse gee-en-neem, maar as dit nie goed bestuur word nie, kan dit tot ’n situasie lei waar spertye nie nagekom word nie, want dit is makliker om net te onttrek of toe te gee. As daar konstant van een persoon verwag word om toe te gee of ’n kompromie aan te gaan, kan hy moontlik besluit dat dit makliker is (ten minste sielkundig gesproke) om te onttrek aan die situasie. Hierdie aanslag kan die konflik oor ’n periode van tyd vererger omdat dit konflik kan veroorsaak binne die persoon wat aanhoudend moet toegee en ander akkommodeer.

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

6. Konflikbestuur deur derdeparty-ingrypings Konflik wat nie behoorlik hanteer word nie, kan vernietigend raak. Soms is dit moontlik dat die dispuut, tussen die partye betrokke, geskik kan word, maar as die kwessie nie opgelos kan word nie, is daar makliker en meer koste-effektiewe maniere om dit te skik as in die hof. ’n Alternatiewe metode om die konflik op te los kan wees om ’n derde party te betrek om in die proses te help, maar dit is belangrik dat beide die partye voel dat hulle die integriteit van die derde party kan vertrou. Alhoewel dit moontlik is om ’n interne persoon (deel van die organisasie) te gebruik as ’n derde party as daar ’n konfliksituasie in die besigheid bestaan, is dit dikwels meer produktief en word dit as meer regverdig beskou as ’n buitestander gebruik word. Versoening betrek ’n derde party om die strydende partye te help om hulle konflik direk en konstruktief aan te spreek, maar slegs in die rol van fasiliteerder. Die bemiddelaar sal poog om die strydende partye te help om ’n wedersyds-aanvaarbare besluit te neem deur ’n adviserende rol te speel, maar mag nie soos ’n arbiter die probleem oplos deur ’n besluit namens die strydende partye te neem nie. Sodra die arbiter sy besluit geneem het, is dit bindend op albei partye, en is dit daarom krities dat die arbiter regverdig en onpartydig in sy uitspraak is.

Konflikoplossingstappe: Onderhandeling

Versoening

Bemiddeling

Arbitrasie

ONDERHANDELING

VERSOENING

BEMIDDELING

ARBITRASIE

Disputante

Twee partye kom bymekaar en probeer om alleen tot ’n vergelyk te kom.

Indien onderhandelinge onsuksesvol was, word ’n derde party genader om betrokke te raak. Hierdie persoon maak seker dat albei partye ’n kans kry om te praat.

Indien versoening nie werk nie, raak die derde persoon meer betrokke en gee raad, maar die uiteindelike besluit lê nog by die oorspronklike partye.

Indien bemiddeling nie die problem kon oplos nie, word die besluit uit die hande van die oorspronklike partye geneem en ’n derde persoon neem dan die besluit.

Voorbeeld: ’n Pa en seun verskil oor hoe laat die seun saans tuis moet wees. Hulle kom bymekaar om die saak te bespreek en saam ’n oplossing te vind.

Voorbeeld: Twee vriende baklei as gevolg van ’n misverstand, ’n derde persoon tree dan tot die gesprek toe om seker te maak dat beide partye al die nodige inligting het en dat die misverstand uit die weg geruim kan word.

Voorbeeld: Twee besigheids- vennote verskil oor die sluit van ’n nuwe kontrak. ’n Prokureursvriend met kennis van kontrakte kan ingeroep word om meer lig op die saak te werp en te sorg dat hulle meer insig kry ten einde tot ’n vergelyk te kan kom.

Voorbeeld: Twee vloerbestuurders in 'n fabriek stem nie saam oor die plasing van 'n nuwe stuk toerusting nie. Die produksiebestuurder tree in en neem die besluit wat dan vir albei departemente bindend is.

Versoener

Bemiddelaar

Arbiter

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

Die Con-arb-proses Die Con-arb-proses is ’n vinniger eenstap-proses van versoening en arbitrasie vir individuele onregverdige arbeidspraktyke of onbillike ontslag. Die proses van versoening en arbitrasie vind as een ononderbroke aksie op een dag plaas. Die proses is verpligtend in kwessies wat verband hou met probasie.

6.1 KVBA (CCMA) Die KVBA (Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie) is ’n onafhanklike organisasie wat as ’n dispuutoplossingsliggaam werk wat samewerking tussen werknemers en werkgewers bevorder. Enige dispuut wat op hierdie vlak opgelos kan word, verhoed arbeidsonrus, soos stakings en uitsluitings, en bevorder produktiwiteit in die ekonomie. Bron: https://www.ccma.org.za

Die KVBA sal help om arbeidsverwante dispute in die werksplek te skik deur ’n proses van versoening, bemiddeling en eindelik, indien nodig, deur arbitrasie. In hierdie proses van die regulasie van die probleemvrye werking van ’n werksplek, kan die KVBA ook betrokke raak by werksplekherstrukturering en kan opleiding en advies aanbied oor sekere kwessies soos die beëindiging van diens, wanneer gevra word om so te maak.

6.2 Werksplekforums (WPF) Volgens die Wet op Arbeidsverhoudings, kan ’n vakbond aansoek by die KVBA doen om ’n werksplekforum te stig. Hierdie forum sal nie die rol van die vakbond oorneem nie, maar werkers op alle vlakke help om aan konsensus-besluitneming met die senior bestuur deel te neem. Een van die primêre funksies van die Werksplekforum is dus om die doeltreffendheid in die werksplek te verhoog. Die Wet op Arbeidsverhoudings meld dat daar sekere kwessies is waaroor die bestuur met die werksplekforum moet konsulteer, terwyl ander kwessies meer as konsultasie benodig, en konsensus en gesamentlike besluitneming tussen die Werksplekforum en die bestuur vereis. Werknemers kies medewerkers om hulle te verteenwoordig. Sommige kwessies waaroor die bestuur met die Werksplekforum moet konsulteer, sluit die volgende in: ◦

Kriteria vir merieteverhogings.

◦

Herstrukturering van die werksplek en werknemeruitdiensstelling.

◦

Opleidingsverwante kwessies.

Die bestuur en die Werksplekforum moet gesamentlike besluite neem soos Dissiplinêre Prosedures en Regstellende Aksie. Indien geen konsensus in die besluitneming bereik kan word nie, kan die kwessie na die KVBA verwys word.

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

6.3 Werkgewerorganisasies Hierdie organisasies voorsien lede van ’n arbeidsverhoudingsdeskundige wanneer benodig, of op ’n kontraktuele basis vir een of twee dae per week. Die besigheid kontrakteer hierdie aspek van die MVfunksie uit aan deskundiges wat op hoogte van veranderings in arbeidswetgewing bly. NAPE (National Association of Private Employers - Nasionale Vereniging van Privaat Werkgewers), NEASA (Nasionale Werkgewersvereniging van Suid-Afrika) en COFESA (Konfederasie van Werkgewers in Suid Afrika) is voorbeelde van organisasies wat gestig is omdat baie van die kleiner werkgewers nie die fondse of die nut het om ’n voltydse arbeidspraktisyn aan te stel Werkgewersorganisasies sal werkgewers help met aspekte soos die volgende: ◦

Indiensnemingskontrakte

◦

Dissiplinêre en grieweprosedures

◦

Dispuutoplossing

◦

Diensgelykheidplanne

◦

Verteenwoordiging by die KVBA

◦

Vakbondonderhandelings.

Sommige werkgewerorganisasies werk in spesifieke bedrywe, soos die Suid-Afrikaanse Nasionale Veiligheidswerkgewersvereniging; die Padvragvereniging; die Minerale Raad van Suid-Afrika, en die Elektriesekontrakteursvereniging van Suid-Afrika.

6.4 Vakbonde Vakbonde word in detail bespreek in Hoofstuk 9 wat handel oor arbeidsverhoudinge, en hulle speel natuurlik ’n belangrike rol in die vermindering en hantering van konflik tussen werkgewers en werknemers.

Bron: http://socialistnetwork.org/tag/south-african-municipal-workers-union/

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 12

Hoofstuk 1

EOHCB Werkgewersorganisasie Gedurende die covid-19 pandemie van 2020 is baie besighede nie toegelaat om tydens die staat van inperking / grendeltydperk handel te dryf nie. Haarsalonne is ‘n voorbeeld hiervan. Hulle kon eers baie later oopmaak wat groot finansiële verliese veroorsaak het weens talle weke sonder inkomste. Om ‘n totale ineenstorting van die bedryf te voorkom, het die werkgewersorganisasie, EOHCB, geveg vir die reg van haarsallone om op ‘n hoër vlak van inperking te mag open. Lees hieronder waarvoor hierdie werkgewersorganisasie staan.

Bron: https://www.eohcb.co.za/

Die EOHCB streef voordurend daarna om aan ons lede ‘n volledige reeks dienste met betrekking tot arbeidsaangeleenthede te verskaf. Ons poog om die behoeftes van ons lede met integriteit, professionaliteit en gesonde besigheidspraktyke aan te spreek.

Ons visie Om ‘n wêreldklas gemeenskap van haarkappers, kosmotologie en skoonheidswerkgewers te skep wat toegewyd is aan uitnemendheid in hulle beroep.

Oor ons Die “Employers Organisation for Hairdressing, Cosmetology and Beauty (EOHCB)” is ‘n gekonstitueerde en ‘n geregistreerde werkgewersorganisasie volgens die Wet op Arbeidsverhoudinge 66 van 1995 wat hulle lede sedert 1945 verteenwoordig. Die EOHCB is ‘n nie-winsgewende organisasie wat die belange van hulle lede bevorder deur hul behoeftes te beskerm en te ondersteun deur kollektiewe bedinging en hulp met arbeidsverhoudings en ontwikkeling. Die organisasie verteenwoordig werknemers op ‘n gereelde basis by die bedingingsraad en KMVA vlak om geskille op te los deur middel van versoening en arbitrasie. Die EOHCB raak ook betrokke by kollektiewe bedinging waar diensvoorwaardes en salarisse namens werkgewers beding word deur sinvolle konsultasie vir die bedryf. Die EOHCB is trots op die vertroue, ervaring, kennis en vaardigheid waaroor hulle werknemers beskik. Met kantore regoor Suid-Afrika, word werkgewers geraadpleeg en verteenwoordig deur ‘n professionele span wat waarde tot jou besigheid toevoeg en verskillende kanale bied vir interaksie en fasilitering wat geskik is vir individuele arbeids- en besigheidsbehoeftes. Aangepas van: https://www.eohcb.co.za/ [Afgelaai: 15 Mei 2020]

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 12

PTY LTD

Vakbonde skep hulplyne en krisissentrums vir besorgde lede Deur: Vincent Cruywagen, 9 April 2020 Vakbonde het wêreldwyd ‘n deurslaggewende rol gespeel gedurende die globale covid-19 pandemie deur nie slegs werkloosheidsvoordele te verseker nie, maar ook vrese van werknemers te besweer en ‘n ondersteunende rol te vertolk. Tydens die covid-19 pandemie was voortdurende betrokkenheid tussen vakbonde, die regering en die privaatsektor nodig om ‘n herlewing van die ekonomie te verseker sodra die pandemie uitgewis is. Beide die Suid-Afrikaanse Klere- en Tekstielwerkersunie (SACTWU) en Solidariteit het afsonderlike inisiatiewe geloods waardeur hulle lede toegang gee tot inligting rakende die koronavirus en waar hulle hul vrese en kommer kan uitspreek. Sactwu het kort nadat President Cyril Ramaphosa op 23 Maart die staat van inperking aangekondig het, hul covid-19 Aftreefonds hulplyn geloods wat lede se kommer hanteer rakende hulle hard verdiende aftreefondse en hoe die ongunstige ekonomiese omstandighede hulle kan beïnvloed. Solidariteit daarenteen, het ‘n covid-19 krisissentrum tot stand gebring met toegewyde personeel wat na lede luister en hulle vrae hanteer. Aangepas van: http://www.industriall-union.org/union-organizes-covid-19-awareness-campaign-as-south-africa-confirms-more-cases [Afgelaai: 20 Junie 2020]

Bron: http://www.industriall-union.org/union-organizes-covid-19-awareness-campaign-as-south-africa-confirms-more-cases

WORKS IA ED M

PTY LTD YOUR VISION IS OUR MISSION

Besigheidstudies Graad 12 Handboek Die Graad 12 Bestudeer Besigheid Handboek versterk die kommersiële konsepte wat tot dusver in die VOO-fase geleer is. Die formaat moedig debatvoering en probleemoplossing aan binne die konteks van huidige sake- en kontemporêre kwessies. Dit sal skoolverlaters bemagtig om effektiewe globale ekonomiese burgers te wees, asook suksesvolle entrepreneurs. Die Besigheidstudie-handboek is bygewerk met kontemporêre gevallestudies en nuwe aktiwiteite wat leerders aanmoedig om te besin oor en te werk met die nuwe wêreldbeskouing wat deur die covid-19-pandemie teweeggebring is, asook hoe post-covid19-besighede in ’n immer veranderende ekonomiese klimaat moet aanpas.

BUBBLES binne: Hierdie handboek bevat ‘Bubbles’ wat kort skandeerbare, een-konsep VR- Vinnige Respons (VR) gekodeerde ouditiewe/visuele lesse is vir sleutelkonsepte. Bubbles is baie nuttig om basiese konsepte te hersien en is uiters waardevol vir leerders wat aanlyn studeer.

PTY LTD

Die Bekendstelling van ‘Bubbles’

Research

Life Orientation

PTY LTD

www.excompublishers.co.za

PTY LTD