Besigheidstudies graad 11

NKV Besigheidstudies

Graad 11

Séan Topper | Lisa Akerman | Yvette Russell | José Oliveira Cathlyn Dracatos | Sumari Purdon

PTY LTD

Powered by Media Works

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11 Handboek

Hierdie boek komplimenteer en behoort saam met die Bestudeer Besigheid Skelet opsommingsboek gebruik te word.

Séan Topper Lisa Akerman Yvette Russell José Oliveira Cathlyn Dracatos Sumari Purdon

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Gepubliseer deur: Excom Publishers (Pty) Ltd Registrasie Nommer: 2017/328968/07 Navrae: orders@excompublishers.co.za www.excompublishers.co.za Sel: 083 785 7813

Uitgawe 3.2.1

Ontwerp: Annalene Rautenbach info@annalene.com

Drukkers: Ingwe Output Management Services (Pty) Ltd www.ingweoms.co.za

Powered by: Media Works 011 209 0900 www.mediaworks.co.za

© 2020 Excom Publishers [Pty] Ltd Alle regte voorbehou.

Afgesien van enige billike gebruik vir die doel van navorsing, kritiek of resensie soos toegelaat onder die Wet op Outeursreg, mag geen gedeelte van hierdie boek in enige vorm of op enige manier elektronies of meganies, insluitend fotokopiëring, bandopname, of enige inligtingstoring-en-herwinningstelsel, gereproduseer of versend word sonder die uitgewer se skriftelike toestemming nie.

Die uitgewer dra geen verantwoordelikheid vir die voortbestaan of akkuraatheid van URL’e van eksterne webwerwe of webwerwe van derde partye waarna daar in hierdie publikasie verwys word nie, en waarborg nie dat enige inhoud op sulke webwerwe akkuraat of toepaslik is, of sal bly nie.

Daar is gevalle waar ons nie die kopiereghouer kon kontak of opspoor nie. Die uitgewer is bereid om enige foute of weglatings so gou as moontlik reg te stel indien die saak onder ons aandag gebring word.

LET WEL: Die gebruik van voonaamwoorde: Enige verwysing na geslag sal ook die ander geslag insluit, en die enkelvoudige sal ook die meervoudige insluit en vice versa.

iv

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11 Inhoudsopgawe

Hoofstuk 1

Spanwerk, konflik-, stres-, krisis- en veranderingsbestuur

1

Afdeling A: Spanwerk en konflikbestuur............................................................................1

Probleme met spanwerk.......................................................................................................1

Soorte spanne......................................................................................................................3

Spanrolle..............................................................................................................................4 Spanprosesse......................................................................................................................8 Spandinamika.....................................................................................................................10 Projekbestuur.....................................................................................................................17

Konflikbestuur.....................................................................................................................20

Afdeing B: Stres-, krisis- en veranderingsbestuur ...........................................................23

Die bestuur van stres.........................................................................................................23

Krisisbestuur.......................................................................................................................32 Veranderingsbestuur..........................................................................................................35 Hoofstuk 2

Professionalisme en etiek

45

Professionalisme................................................................................................................45 Etiek...................................................................................................................................49 Hoofstuk 3

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

57

Burgerskaprolle en -verantwoordelikhede..........................................................................57

Grondwetlike regte.............................................................................................................59

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.........................................................................60

Die Verenigde Nasies se volhoubare ontwikkelingsdoelwitte.............................................68

Individuele sosiale verantwoordelikheid.............................................................................68

Hoofstuk 4

Kreatiewe denke en probleemoplossing

Wat is kreatiwiteit?..............................................................................................................71

Kreatiewe denke.................................................................................................................72

71

Probleemoplossing.............................................................................................................76 Hoofstuk 5

Besigheidsomgewings en sektore

87

Afdeling A: Besigheidsomgewings....................................................................................87

Mikro-omgewing.................................................................................................................88 Mark-omgewing..................................................................................................................89 Makro-omgewing................................................................................................................90

© 2020 Excom Publishers

v

Inhoudsopgawe

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Skakels tussen die verskillende omgewings......................................................................91

Aanpassing tot die uitdagings binne die besigheidsomgewing..........................................92

Analise van die besigheidsomgewing................................................................................95

Afdeling B: Sektore........................................................................................................101

Openbare en privaat sektore............................................................................................101

Primêre, sekondêre en tersiêre sektore...........................................................................103

Hoofstuk 6

Die entrepreneur as 'n leier en bestuurder

Afdeling A: Entrepreneurskap ........................................................................................109

Entrepreneurs en intrapreneurs....................................................................................... 110

109

Entrepreneurs................................................................................................................... 112

Entrepreneuriese besighede............................................................................................ 113

Besigheidsplanne tot aksieplanne.................................................................................... 116

Stigting van ’n besigheid..................................................................................................121

Afdeling B: Bestuur en leierskap ....................................................................................122

Bestuur.............................................................................................................................122

Bestuursfunksies (ook bekend as Besigheidsfunksies)...................................................125

Die algemene bestuurder.................................................................................................125

Bestuurstake....................................................................................................................126

Addisionele/ander elemente van die bestuurstaak ..........................................................134

Bestuur in die privaat- en openbare sektore....................................................................137

Hoofstuk 7

Ondernemingsvorme

Afdeling A: Ondernemingsvorme...................................................................................139

Die keuse van ’n vorm van eienaarskap..........................................................................139

Verskeie vorme van eienaarskap.....................................................................................141

Afdeling B: Die Maatskappywet (71 van 2008)...............................................................147

Die doelwit van die Maatskappywet ................................................................................147

Die stand van Beslote Korporasies (BK’s) onder die wet ................................................148

Die Maatskappywet in meer besonderhede.....................................................................148

vi

139

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11 Inhoudsopgawe

Hoofstuk 8

Bemarkingsfunksie

153

Afdeling A: Bemarkingsfunskie ...................................................................................153

Verbruikerswese...............................................................................................................156

Die rol van die bemarkingsbestuurder..............................................................................159

Produkbeleid ...................................................................................................................160 Prysbeleid.........................................................................................................................172

Plekbeleid (Distribusie).....................................................................................................175

Promosiebeleid (Bemarkingskommunikasie)...................................................................180

Afdeling B: Internasionale (Buitelandse) bemarking ......................................................195 Hoofstuk 9 Risikobestuur, Finansiële funksie, Openbare Betrekkinge funksie en Menslike Hulpbronbestuurfunksie

203

Afdeling A: Risikobestuur................................................................................................203

Wat is risikobestuur?........................................................................................................203

Risikobestuur konsepte....................................................................................................203

Soorte risiko's ..................................................................................................................205

Risikobestuurstrategieë en prosesse ..............................................................................206

Afdeling B: Finansiële funksie .......................................................................................209

Lewensvatbaarheidstudies...............................................................................................209

Kostes, inkomste en gelykbreek-analise.......................................................................... 211

Begrotings........................................................................................................................212

Prysbeleid in bemarking...................................................................................................212

Beleggings........................................................................................................................215 Versekering......................................................................................................................219

Voordele van versekering en lewensversekering.............................................................223

Afdeling C: Openbare betrekkingefunksie .....................................................................224

Voordele van openbare betrekkinge.................................................................................225

Nadele van openbare betrekkinge...................................................................................225

Die belangrikheid van openbare betrekkinge...................................................................225

Openbare betrekkinge gereedskap..................................................................................226

Verskille tussen bemarking en openbare betrekkinge......................................................227

Ander rolle van openbare betrekkinge.............................................................................227

Afdeling D: Menslike hulpbronbestuurfunksie.................................................................230

Definisie, belangrikheid en doelwitte van die MHF Departement.....................................230

© 2020 Excom Publishers

vii

Inhoudsopgawe

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Menslike hulpbronne aktiwiteite.......................................................................................231

Die rol van die MHF in arbeidsverhoudinge.....................................................................234

Tipes wetgewing in Suid-Afrika........................................................................................234

Hoofstuk 10 Verkryging van ’n nuwe besigheid

237

Die begin van ’n nuwe besigheid......................................................................................237

Die koop van ’n bestaande besigheid..............................................................................237

Die uitbreiding/groei van ’n bestaande besigheid.............................................................244

Hoofstuk 11 Besigheidsverwante inligting

247

Die belangrikheid van kommunikasie...............................................................................247

Kommunikasie en organisatoriese doelwitte....................................................................248

Kommunikasie-probleme..................................................................................................251

Verkryging en sortering van inligting................................................................................253

Visuele data......................................................................................................................255

Moderne kommunikasiemetodes.....................................................................................259

Formele vergaderings......................................................................................................262

Hierdie is ’n pratende handboek! ‘Bubbles’ word reg deur die boek gevind. VR – Vinnige Respons ('QR') kodes word gegee wat geskandeer kan word om jou meer inligting en addisionele voorbeelde te verskaf.

Al wat jy moet doen is om die QR leser af te laai op jou slimfoon of handstuk, of kliek op die eBoek se weergawe om die 60–90 sekonde interaktiewe les te kry. Dit sal jou help om te hersien, of om konsepte wat jy gemis het, in te haal.

Bekendstellin g van Bubbles

Loopbaanmoontlikhede die simbool sien Regdeur hierdie boek sal jy hier ikhede verwys wat na moontlike loopbaanmoontl wat met die tema verbind is.

Loopbaanmoontlikhede

viii

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Hoofstuk 1

Spanwerk, konflik-, stres-, krisis- en veranderingsbestuur

Afdeling A: Spanwerk en konflikbestuur Inleiding Eenvoudige take is maklik om individueel te doen en die gevoel dat jy iets “Geen mens is ’n eiland bereik het, is fantasties as jy iets uitsonderlik alleen reggekry het. Maar die nie, voldoende tot meeste take is te kompleks en tydrowend vir ’n enkele persoon om op sy homself" eie te hanteer. Kan jy jou indink hoe een persoon probeer om ’n gebou te John Donne bou en al die uitgrawings, bestellings van voorraad, finansiering, bouwerk, elektriese werk, loodgieterswerk, ens. op sy eie moet doen? Nie net sal dit so lank neem dat die gebou waarskynlik klaar oudmodies is teen die tyd wat dit voltooi is nie, maar geen enkele mens sal ’n deskundige op elke gebied kan wees nie, dus sal sommige aspekte nie so effektief soos ander gedoen wees nie. Spanwerk is noodsaaklik vir take om optimaal uitgevoer te word. Deur mense gelyktydig in te span (een persoon koop voorraad aan en organiseer aflewerings, terwyl die ander een byvoorbeeld bou), word die Totaale tyd wat benodig word vir die taak nie net verminder nie, maar dit is ook moontlik om deskundiges op elke gebied te gebruik om die beste moontlike kwaliteit te kry.

Spanne is ook effektief op baie ander maniere: ○ Sportsoorte soos krieket, netbal, rugby, hokkie. ○ O m ’n besigheid te bedryf met verskillende mense wat elk van die besigheidsfunksies hanteer. (Kan jy hierdie funksies noem?) ○ Om ’n produksie op die planke te bring of om ’n film te maak.

1. Probleme met spanwerk 1.1 Inleiding Spanne funksioneer nie altyd perfek nie. Om ’n klomp mense te hê met verskillende persoonlikhede, idees, doelwitte en maniere van doen, terwyl almal na ’n gemeenskaplike doel mik, is dikwels ’n resep vir ’n ramp. Dit is omdat, ten spyte van die formele doelwit van die span, mense dikwels hulle eie agendas het. Soms is die enigste manier om dit te laat werk, deur ’n sin vir humor te hê. Kyk na sommige van die volgende tong-in-die-kies definisies, wat verband hou met sommige aspekte van spanwerk.

© 2020 Excom Publishers

Spanwerk

1

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Dol Definisies: Konferensie

Die verwarring van een mens vermenigvuldig met die aantal teenwoordig.

Konferensiekamer

’n Plek waar almal praat, niemand luister nie en niemand later saamstem nie.

Kompromie

Die kuns om die koek op so ’n manier te verdeel dat elkeen dink hul het die grootste stuk gekry.

Komitee

Individue wat niks alleen kan doen nie en dan sit om te besluit dat niks saam gedoen kan word nie.

Ervaring

Die naam wat mense vir hulle foute gee.

Baas

Iemand wat vroeg is as jy laat is, en laat is wanneer jy vroeg is.

Aangepas vanaf: Smith, B. Daffy Office Definisies (Anoniem).

1.2 Probleme wat deur spanne ondervind word In ’n spanomgewing is dit belangrik om persoonlike kwessies eenkant toe te skuif, om voorbereid te wees om ’n kompromie aan te gaan en te leer hoe om saam met ander te werk. Dit is nie altyd maklik om dit te doen nie, a.g.v. verskeie faktore: ○ Gebrek aan ’n gemeenskaplike doelwit wat mag lei tot ’n gebrek aan fokus in die groep. ○ Mense het verskillende idees oor hoe hulle dinge gedoen wil hê. ○ Mense werk teen verskillende tempo’s wat gevolglik die hele groep kan terughou. ○ Soms het die groepslede nie die korrekte vaardighede vir die taak nie. ○ As daar geen spesifieke leier is nie, kan dit lei tot baie mense wat probeer beheer neem. ○ Konflik tussen spanlede kan die span se aandag aflei van die taak wat verrig moet word. ○ P ersoonlike ego’s kan in konflik met die span se doelwit wees en die aandag aftrek van die werk wat gedoen moet word.

1.3 Die vestiging van effektiewe spanne Om hierdie probleme op te los, is dit noodsaaklik dat spanlede opgelei word om effektief saam te werk.

Dit behels die volgende: ○ L eer hoe om die soorte spanne (formeel vs. informeel) te ontleed en te klassifiseer, om te verstaan hoe hulle werk en om te besluit watter spanformaat die beste is vir die besondere situasie. ○ Leer oor die verskillende spanrolle wat noodsaaklik is vir effektiewe samewerking. ○ V erstaan spanprosesse, d.w.s. die verskillende fases waardeur ’n span gaan gedurende die span se lewensduur. ○ Verstaan spandinamika. ○ Leer hoe om konflik in spanne te bestuur.

2

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Hoofstuk 1

2. Soorte spanne In die algemeen word daar tussen twee soorte spanne onderskei:

2.1 Informele spanne Informele spanne is groepe mense wat deel word van ’n groep as gevolg van gedeelde belangstellings of doelwitte. ʼn Voorbeeld is ’n groep vriende of mense wat van diere hou, of wat almal sokker gedurende pouse speel. Selfs in besigheid word informele groepe gevorm wat saam middagete sal eet, wat aksiekrieketspanne sal begin of wat na werksure sal sosialiseer. Hierdie lede is gewoonlik baie lojaal aan hulle span, en sal hulle eie gedragskode volg en lede teen buitestaanders beskerm.

Informele en Formele spanne

Die voordele om aan so ’n span te behoort is: ○ Dit gee ’n gevoel van identiteit. ○ Dit verskaf vriendskap en ondersteuning. ○ Dit gee ’n geleentheid om aan ’n gedeelde belangstelling of stokperdjie deel te neem met eensgesindemense. ○ Dit maak jou deel van ’n informele kommunikasienetwerk (die riemtelegram).

2.2 Formele spanne Formele spanne word gewoonlik deur die bestuur by die werk geskep om saam te werk om die doelwitte van die organisasie te bereik. In gevalle van demokratiese bestuur, mag lede ’n keuse hê aan watter span hulle wil behoort, bv. aan watter sport jy op skool wil deelneem of in ’n besigheid, of jy in die produksieafdeling of bemarkingsafdeling wil werk.

Organisasiedoelwitte word slegs bereik deur hulle in subdoelwitte vir verskillende spanne te verdeel, daarom kan formele spanne in ’n besigheid geskep word om doelwitte soos die volgende te ontwikkel: ○ Spesifieke projekte aan te pak. ○ Ontwikkel nuwe idees. ○ Bestuur ’n proses. ○ Los konflik op of doen probleemoplossing. ○ Verbeter werksomstandighede en motivering van werknemers.

Voordele om met behulp van spanne te werk om hierdie doelwitte te bereik, sluit in: ○ Verhoogde motivering en produktiwiteit. ○ Produktiwiteit (twee of meer koppe is beter as een). ○ Verminderde koste (bv. vermy duplisering) en vermorsing (moenie werk dupliseer nie). ○ Verbeterde besluitneming (dinkskrum). ○ Vermy herhaling van dieselfde foute (leer deur ander se foute). ○ Groter buigsaamheid en die vermoë om by verandering aan te pas.

© 2020 Excom Publishers

3

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Oefening 1.1: Spanwerk wat produktiwiteit belemmer Daar kan gesê word dat spanne met tye onproduktief is. Kyk hoeveel aspekte jy kan identifiseer wat produktiwiteit belemmer. Kan dit meer omslagtig en duurder as individuele werk wees?

3. Spanrolle In Graad 10 het jy van die mees algemene spanrolle geleer: Leier, Versorger, Doener en Denker (of enige ander soortgelyke klassifikasie). Hierdie is die basiese spanrolle. In werklikheid is die meeste spanne meer kompleks en baie van die probleme wat in spanne voorkom, kan vermy word as rolle duidelik gedefinieer en korrek toegewys word. Om hierdie rede gaan ons nou in meer besonderhede na roltoewysing kyk.

Aspekte wat oorweeg moet word wanneer rolle toegewys word, sluit die volgende in: ○ D ie doel van die span: Wat hoop die span om te bereik? As dit ’n komplekse doelwit is, moet dit ook in subdoelwitte ingedeel word. ○ D ie grootte van die span: Lede van ’n besondere klein span sal dubbelrolle (meer as een rol) moet vervul, waar ʼn groot span verskeie lede sal hê wat soortgelyke rolle sal vervul. ○ D ie verwagte lewensduur van die span: Sommige spanne funksioneer net vir ’n beperkte tydsduur, bv. ’n sportspan vir ’n seisoen; ander sal langtermyn wees, bv. die werkers in ’n fabriek. ○ D ie sterk- en swakpunte van elke lid: Te veel soortgelyke sterkpunte kan tot konflik lei en swakpunte waarvoor daar nie voorsiening gemaak word in die span nie, kan tot ernstige probleme lei, bv. as geen groepslid rekenaarvaardig is nie en die taak internetnavorsing benodig. Een van die grootste faktore hier is ook die beskikbaarheid van ’n leier. As nie een van die spanlede leierskapeienskappe het nie, sal die span waarskynlik groot probleme hê om te funksioneer. ○ B eskikbare bronne: Bronne soos finansiering en toerusting kan in sommige gevalle vergoed vir die probleme wat hierbo genoem word, bv. as voldoende fondse beskikbaar is, kan iemand anders gehuur word om die rekenaarwerk te doen. ○ R ekenskap: Dit is belangrik dat daar rekenskap gegee word van elke taak wat die groep aanpak. Selfs as die hele groep betrokke is, moet een persoon die verantwoordelikheid neem om die koördinering te doen. Ondervinding kan die beslissende faktor wees oor wie hierdie taak kry/ontvang.

4

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Hoofstuk 1

Oefening 1.2: Spanrolle Die volgende is ’n lys van generiese spanrolle, wat nie op ’n spesifieke teorie gebaseer is nie.

In klein groepies, lees die definisies van elke spanrol in Tabel 1 (ignoreer op hierdie stadium die twee laaste kolomme). Vind ’n sinoniem vir elke rol en skryf dit onder die naam van die rol in kolom 1.

Tabel 1: Spanrolle Rol

Selfevaluering

Inisieerder

Dis die persoon wat almal aan die gang kry, wat die instruksies hardop voorlees en die stemming vir ’n leier organiseer.

Ondersoeker

Dis die persoon wat sal aanbied om die navorsing te doen, kontakte te kry en sal opvolg, soos byvoorbeeld om moontlike hulpbronne op te spoor.

Administrateur

Dis die persoon wat die papierwerk sal doen, wat rekord van bywoning van vergaderings sal hou, die agendas en die notules sal doen en ook die finale aanbiedings sal tik.

Motiveerder

Die persoon is die sorgsame “mens-mens”, wat die ander lede sal aanmoedig as dinge nie volgens plan verloop nie, sal seker maak almal is gelukkig en betrokke, en dat almal ’n geleentheid het om ’n bydrae te lewer. Die motiveerder sal raaksien wanneer iemand onttrek of wanneer gevoelens seergemaak is en sal dinge probeer regmaak.

Koördineerder

Dis die persoon wat sal seker maak dat bronne toegeken word en dat dit behoorlik gebruik word, dat al die stukke bymekaar kom, veral met tydskwessies (d.i. sperdatums wat nagekom word).

Byvoorbeeld, dat navorsing betyds gereed sal wees en dat die administrasie gereeld gedoen word, ens.

Aktiveerder

Tussen al hierdie “glansrolleglansrolle” wat baie aandag trek in die groep, moet die werk ook gedoen word! Die meeste spanlede sal betrokke raak en aktief deelneem aan die uitvoering van die pligte. Maar iemand moet soms die leiding neem en die proses aktiveer/aan die gang kry.

© 2020 Excom Publishers

Spanevaluering

5

Hoofstuk 1

Leier

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Met die eerste oogopslag lyk dit asof baie van die bestuursfunksies reeds deur ander rolle gedek word. Maar ware leierskap is meer as net ’n individuele rol. Alhoewel die leierskaprol al die ander aktiwiteite tot ’n hoër vlak neem, is sy primêre fokus om die besluitneming en krisisbestuur te hanteer.

Verder moet die leier ook die vermoë hê om probleme op te los asook die hele proses te bestuur. Dit is hoekom dit moontlik is om bestuursfunksies soos beplanning en koördinering aan iemand anders in die groep te oorhandig/te delegeer. In sommige gevalle, veral waar die situasie onbestendig en problematies is, is dit noodsaaklik vir die leier om ’n ogie oor die groter prentjie te hou; eerder as om net te fokus op die kleiner detail (holisitese benadering).

Oefening 1.3: Toepassing van Spanrolle Deel A: Individueel Deel B: Pare Deel C: Groep Verwys terug na Tabel 1 (Spanrolle) en doen die volgende:

Deel A: Individueel ○ Kies een geleentheid waar jy in ’n span saam met iemand in die klas gewerk het (bv. sport, klasprojek, matriekafskeidskomitee, prefek). ○ Evalueer die rolle wat jy in daardie span vervul het, in volgorde van prioriteit (1 = Primêre rol (hoofrol); 2 = Sekondêr (Ander rolle wat jy gespeel het – per toeval of uit eie keuse, ens).

Deel B: Pare ○ Kry nog ’n spanlid wat jou rol in bogenoemde groep gaan evalueer – hulle het moontlik ’n heel ander perspektief as wat jy oor jou rol het. ○ Bespreek en verseker dat elkeen hul mening kan motiveer. ○ Beantwoord die vraag: Speel jy dieselfde rol in verskillende groepe, of nie? Gee voorbeelde om dit te illustreer.

6

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Hoofstuk 1

Deel C: Groepsbespreking Die volgende is ’n kwessie wat dikwels in klasprojekte en groepswerk voorkom.Verdeel in groepe en bespreek beide die kwessies en moontlike oplossings. Rapporteer dan terug aan die klas. ○ Wat gebeur as niemand bereid is om die rol te vervul nie? Dit is maklik om te aanvaar dat iemand outomaties ’n rol sal vervul, maar gebeur dit altyd? Soms vervul dieselfde persoon al die rolle, want niemand in die span het die vermoë of is bereid om op te tree nie. Wat is die rol van daardie persoon in die span wat niks doen nie? ○ Wat is die oplossing vir hierdie probleem? Om met ander saam te werk is ’n vereiste in die skool, maar ook later in die lewe en daarom moet daar gekyk word na die OPLOS van die probleem, nie die VERMYDING daarvan deur dan as individu alleen te werk nie.

Mini-nasientabel vir Oefening 1.3 – Spanrolle Kriteria

Vlak 1

Vlak 2

Vlak 3

Vlak 4

0–2

3–5

6–7

8 – 10

Leerder neem nie die oefening ernstig op nie; onvoldoende poging.

Sommige antwoorde ingevul, maar minder as die helfte is behoorlik gedoen.

Poging aangewend om die oefening te voltooi, maar nie netjies en voldoende nie.

Uitstekende poging; probeer ook om sy eie rol in die span te ontleed/ analiseer.

Pare: Beoordeel mekaar asook bespreking

Leerder neem nie die oefening ernstig op nie; onvoldoende poging.

Leerder neem nie die oefening ernstig op nie; onvoldoende poging.

Goeie gebruik van tyd en die pare is gefokus op bespreking.

Uitstekende bespreking met eerlike poging om spanrolle te ontleed.

Groepsbespreking

Leerder neem nie oefening ernstig op nie; onvoldoende poging.

Effense poging tot bespreking en voltooiing van oefening, maar geen werklike poging om met voorstelle vorendag te kom nie.

Goeie gebruik van tyd en groep is gefokus op bespreking, maar slegs drie of minder praktiese oplossings.

Uitstekende bespreking en groepspoging met verskeie goeie voorstelle wat van toepassing is op skoolprojek situasies.

Individueel

TOTAAL

© 2020 Excom Publishers

Punte

/30

7

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

tema verband oontlikhede wat met die Die volgende beroepsm nele sport rd: Bestuurder, professio hou, kan voorgestel wo spanne n-sportpersone moet in (beide individuele- en spa ad, ens), urder,deel van ’n sportra kan werk, bv. as ’n bestu redigeringspan, politikus, verkoopspan, opvoeder, afrigter, hoof, siliteerders, musiekgroepe, kampfa binneshuise-versierders, urs, bouers, spanne, kokke, instrukte bestuurspanne, mediese … ery-personeel, argeoloë kelners, akteurs, lugred

Loopbaanmoontlikhede

4. Spanprosesse Spanprosesse verwys na die verskillende stappe waardeur ’n span van begin tot einde gaan. In hierdie proses van interaksie, volg die span sekere fases wat in die onderstaande tabel verduidelik word. Selfs informele spanne, sonder formele voorafbeplanning, sal waarskynlik instinktief deur meeste van hierdie fases gaan.

Spanprosesse

Spanprosesse: Vorming

Vorming Hoe pas ek in by die groep? Wat is ander mense se houdings?

Wie sal die leiding neem?

Storming

Storming Hierdie is my doelwitte, hoe verskil hulle van joune? Hoe gaan ons georganiseerd raak? Hier kan die groepkonflik en verhoudinge wat vroeër gevorm is, ontwrig word.

8

Gedurende die vorming fase word nie-verwante lede benoem of kom hulle spontaan bymekaar om ’n span te vorm.

Storming is die mees onbestendigde stadium; lede vind hul eie rolle en toets ook die rolle van hul spanlede. Idees, besprekings, verskillende opinies en verdeeldheid is aan die orde van die dag, maar dit is alles deel van die kreatiewe proses. Vorige ervaringe van lede behoort as potensiële, toekomstige hulpbronne gesien te word.

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Normering

Normering Kom ons ontwikkel maniere om beter saam te werk. Hier begin die groepsidentiteit om te vorm en die spanrolle word uitgedeel.

Hoofstuk 1

Normering is die stilte na die storm. Spanlede begin mekaar vind en begin saamwerk om ’n gemeenskaplike doel te bereik. Spanrolle word óf toegewys deur leier óf net aangeneem. Onpraktiese idees word verwerp en konsensus word dan bereik om voort te gaan.

Spanvergaderings word gehou, waartydens die leiersrolle aan lede toegeken word en doelwitte en prosedures verduidelik word.

Waar daar meer as een moontlike idee is, word dit geprioritiseer om vas te stel of dit lewensvatbaar is of nie. Indien nie, sal die proses herhaal word totdat ’n werkbare oplossing gevind word.

Uitvoering

Uitvoering Kom ons werk saam, of gebruik gesonde kompetisie om ons span te motiveer. Die groep het nou ’n effektiewe struktuur, en fokus om die taak aan te pak

Verdaging

Verdaging

y Rou

Hier ontbind die groep en lede reflekteer oor hoe goed die span presteer het

y Transformasie

Die uitvoering fase is waar die werklike werk gedoen.

Lede kan wegbeweeg om die take wat aan hulle toegeken is, te voltooi of in groepe onderverdeel word om dele van ’n taak verder te bespreek.

Hindernisse en probleme word aangespreek en opgelos sodat die span instaat is om voort te gaan.

Produktiwiteit word deur die samehorigheid en deelname van die groepslede bepaal. Hierdie fase duur gewoonlik die langste, afhangende van die taak wat verrig moet word.

Die verdaging of ontbinding van ’n span vind gewoonlik plaas wanneer ’n taak voltooi is, of wanneer daar besef word dat die taak nie suksesvol kan wees nie. Indien ’n taak onsuksesvol blyk te wees, kan dit ’n rouproses meebring. Lede kon hegte bande gevorm het en sal wil nadink en vrae vra voordat hulle hulself losmaak.

Indien die taak suksesvol was, sal die rouproses voorafgegaan word deur feesviering en nabetragting van die suksesvolle afhandeling van die taak. Somtyds sal ’n span hom herskep en ’n nuwe taak aanpak, soms met nuwe lede en nuwe doelwitte. ’n Sportspan sal byvoorbeeld aan die einde van die seisoen ontbind om ’n nuwe span vir die volgende seisoen te vorm met nuwe lede en nuwe uitdagings.

Oefening 1.4: Spanprosesse Verdeel in groepe wat saam in ’n sportspan gespeel het, of saam in ’n ander span gewerk het (bv. debat, skoolproduksie, of skoolkamp) en identifiseer hoe die span deur elkeen van die spanprosesse gegaan het. As dit ’n huidige span is, identifiseer wanneer julle uiteindelik by die verdagingstadium sal uitkom.

© 2020 Excom Publishers

9

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

5. Spandinamika Spandinamika verwys na hoe goed ’n span kan saamwerk. A.g.v. die interaksie tussen spanlede, is dit ’n konstante “stoot en-trek”-effek van aksies en reaksies. Geen individuele lid kan onafhanklik werk nie – elke persoon moet aanpas by wat met die res van die span gebeur.

In die beste scenario, kom almal in die span goed oor die weg, is gelukkig met hulle rolle en werk tot die beste van hulle vermoë. Probleme en uitdagings word met entoesiasme, ontvanklikheid en buigsaamheid aangepak om aan te pas en nuwe oorwegings te akkommodeer. Daar is genoeg tyd, fondse en ander hulpbronne om deeglik deur die probleme te werk en almal is geduldig, vriendelik en werk goed saam.

Hoe dikwels dink jy gebeur dit?

Die werklikheid is natuurlik baie anders en daarom is dit belangrik om al die onderliggende kwessies en spanning te verstaan om konflik en probleme te probeer vermy. Die vermoë om ’n probleem vroeg te identifiseer en aan te spreek, voordat dit die span begin verswak, is fundamenteel vir die suksesvolle samewerking van die groep.

Probleme word hoofsaaklik deur die volgende veroorsaak: ○ Gebrek aan kommunikasie. ○ Gebrek aan sterk leierskap en swak bestuur van spanprosesse. ○ Persoonlikheidsverskille en onderliggende spanning tussen groepslede. ○ Die regte vaardighede en bronne is nie beskikbaar om die taak suksesvol te voltooi nie. ○ G ebrek aan rigting of duidelike doelwitte, of spanlede plaas persoonlike doelwitte voor die spandoelwitte. ○ Onvoldoende roltoewysing en organisasie. ○ G ebrekkige toewyding van spanlede wat nie hulle werk tot hulle volle potensiaal (of glad nie) verrig nie. ○ A nder kwessies soos vooroordeel, geloofsoortuigings, waardes en diversiteit beïnvloed die interaksie tussendie spanlede.

5.1 Spanhouding/gees Dink aan jou gunsteling span (’n nasionale sportspan of een by die skool) en die “hype” (atmosfeer) voor ’n groot wedstryd: baie motiverende gesprekke, entoesiasme, dirigente, ondersteuners wat sing, almal wat hulle spankleure dra. Al hierdie aspekte bou spangees en skep ’n positiewe houding waar die span gemotiveer word om te wen en sy beste te gee.

In teenstelling hiermee, was jy al ooit lid van ’n span wat ongemotiveerd was? Dikwels gebeur dit as jy gedwing word om deel te neem. Jy kies nie self om deel te wees van die span nie, soos bv. vir ’n projek in ’n vak waarvan jy nie hou nie. Dit is baie moeilik om entoesiasties te raak of jou beste te gee. Sulke spanne is dikwels van die begin af gedoem tensy ’n sterk leier of goeie motiveerder die algemene houding kan verander en die beste prestasie uit almal kan kry. Daar is baie rolprente waar ’n afrigter ’n baie swak span neem en hulle in wenners omskep bloot deur hulle houding te verander. Coach Carter is so ’n film – kan jy aan enige ander dink?

Houding is ’n fundamentele boublok in die skepping van suksesvolle spandinamika, en as jy ooit in ’n onsuksesvolle span is, onthou om eerste na hierdie aspek te kyk. Dikwels sal al die opleiding en oefening in die wêreld nie soveel van ’n verskil maak, as ’n verandering in houding ("attitude") nie.

10

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Hoofstuk 1

5.2 Spaninligtingsessie ("Briefing") Die spaninligtingsessie is nog ’n belangrike deel van optimale spandinamika. As kommunikasie oor doelwitte en prosesse nie effektief is nie, kan die spanlede nie optimaal saamwerk en die verlangde doelwitte behaal nie. Kan jy jou indink hoe ’n eerste rugbyspan op ’n veld draf sonder ’n wedstrydplan en spesifieke rolle wat aangewys is volgens elke speler se sterkpunte? Dit is sinneloos dat ’n losskakel hulself moeg maak om in besit van die bal te kom, maar nie op die regte tyd en op die regte plek is wanneer die geleentheid om punte aan te teken, hom voordoen nie.

Spaninligtingsessie

Dit is die leier se rol om die beskikbare inligting, tyd en hulpbronne te ontleed en dit so effektief moontlik op te som vir die span. Spaninligtingsessies moet kortliks aan die volgende kriteria voldoen: ○ Deur die spanleier gelei word en elkeen se rol in die span moet herbevestig word. ○ Rigting en fokus moet aan die span gegee word. ○ Die inligtingsessie moet verkieslik kort en saaklik te wees. ○ D aar moet duidelikheid wees t.o.v. die kommunikasie oor doelwitte en verantwoordelikhede (d.i. elkeen se verwagting). ○ Sperdatums en verwagte uitkomste moet gespesifiseer word. ○ A lgemene, nie-spesifieke besprekings wat niks met die groepsfunksie te doen het nie, moet vermy word. ○ Vrae en antwoorde moet aangemoedig word. ○ Spanlede moet gemotiveer en geïnspireer word om hulle beste te doen. ○ Individue en groepe moet gehelp word om verandering en innovasie te hanteer. ○ Die tipe en omvang van ondersteuningstrukture moet verduidelik word.

Alle spanlede behoort, wanneer hulle ’n inligtingsessie verlaat, te weet wat die doel is en wat hulle rolle is, asook wat die sperdatums (deadlines) vir voltooiing is. Lede behoort ook gemotiveer en opgewonde te wees om hulle deel te doen, met algehele toewyding aan die visie van die groep.

5.3 Spansinergisme Spansinergie is belangrik vir die span om dieselfde doelwitte na te streef. Spanlede behoort mekaar te ondersteun en dit is daarom belangrik vir hulle om nie die werk van ander in gevaar te stel nie. Ideaal gesproke word sinergisme (die proses van optimale samewerking waar die span saam meer bereik as wat die individue op hulle eie kan bereik) bereik deur konsensus, maar in die werklike lewe gebeur dit nie altyd nie.

Meestal is ’n kompromie nodig, waar ’n kwessie bespreek word en ’n besluit geneem word waarmee die meerderheid gelukkig is, en die minderheid mee kan saamleef.

Sinergie

In Engels is dit “Synergy” wat letterlik “Synchronised Energy” beteken.

© 2020 Excom Publishers

11

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

5.4 Spandinamika in praktyk Die sukses van ’n span word bepaal deur die samestelling van die individuele rolle. Dit beteken dat enige spanlid wat nie behoorlik werk nie, die swakste skakel word en dit veroorsaak ’n potensiële probleem vir die span as ’n geheel.

Dink aan projekte wat jy in ’n span moes doen – wat gebeur wanneer iemand vergeet om sy deel te doen, laat is met die navorsing, afwesig is op die dag van die aanbieding of so ’n slegte poging aangewend het dat die res van die span die werk moet oordoen? Omdat die finale punt almal beïnvloed, moet die span dikwels vir hierdie situasies kompenseer, wat bykomende druk op die ander lede plaas en die interpersoonlike verhoudings, houdings en algemene prestasie van die span negatief beïnvloed.

Hierdie probleem met ’n swak skakel in die span kan op twee maniere manifesteer: y ’n Span word saamgestel sonder die nodige vaardighede: Of dit ’n werk- of skoolsituasie is, dit is altyd belangrik om ’n SSGB-ontleding te doen en die span in detail te evalueer voordat julle begin. ◦

’n Netbalspan met fantastiese spelers, maar geen goeie doelskieters nie, sal net daarin slaag om die bal in die doelsirkel te kry, maar nie doele aanteken nie.

◦

Op dieselfde manier kan daar uitstekende navorsers in ’n skoolprojek wees, maar as nie een van hulle goeie ontwerpers van ’n PowerPoint-aanbieding is nie, sal die punte negatief beïnvloed word. Vir projekte waar jy ’n keuse van lede het, soek altyd die vaardighede wat jy nodig het en nie om bv. saam met jou beste vriende te werk nie.

y ’n Spanlid wat nie sy deel doen nie, wat afwesig is of die span in die steek laat: Dit is ’n ernstige probleem omdat dit dikwels tot krisisbestuur lei, en dit plaas baie stres op die oorblywende lede. Afhangende van die soort taak, is dit miskien nie moontlik om uitstel van spertye te kry nie. Dit is een van die redes hoekom dit vreeslik belangrik is om behoorlike beplanning te doen en by die spertye te hou. As die groep saamstem dat die navorsing van ’n projek ’n week voor die aanbieding afgehandel moet wees, is dit baie makliker om dit ʼn week voor die tyd reg te stel as dit nie klaar is nie, as op die oggend waarop die navorsing ingehandig moet word.

5.5 Spandinamikateorieë Spandinamikateorieë kyk na hoe spanlede hulle hulpbronne, vaardighede, ondervinding en samewerking bymekaar bring om ’n gemeenskaplike doelwit te bereik. In sekere teorieë word daar ’n klem op die span as ’n geheel geplaas. In ander gevalle word die individue geanaliseer, maar in die meeste gevalle is die posbeskrywings uiters belangrik. Daar is ’n aantal teorieë, maar vandag kyk ons net na twee: ○ A lgemene teorieë soos die Belbin teorie en die Groep konsensus is maklik om toe te pas. Deur net ’n bietjie navorsing te doen kan ’n informele span dié metodes in groepwerk toepas. ○ S pesifieke teorieë soos die MRT-I, Jungiaanse teorie, en Margerison-McCann profiele is op analitiese vraelyste en programme wat spanlede en spanwerk van nader beskou, gebaseer.

Maatskappye sal ’n deskundige betaal om hulle bestuurders en spanlede te analiseer. Dit is gewoonlik ’n groot onkoste en word net op permanente strukture binne die maatskappy toegepas.

Jy het dus ’n basiese kennis van die verskeie rolle binne die span nodig.

12

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Hoofstuk 1

5.5.1 Belbin-spanrolle

Aangepas vanaf: https://www.belbin.com/media/2307/belbin-team-role-summary-descriptions.pdf

© 2020 Excom Publishers

13

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

Oefening 1.5: Die Belbin® spanrollesirkel

Belbin spanrollesirkel

1. Verdeel in spanne van ongeveer vyf of ses per span.

2. Teken die Belbin spanrollesirkel op ‘n A3 papier of blaaibord. Elke spanlid skryf dan hul naam in die segment wat ooreenstem met hulle top twee spanrolvoorkeure.

(Gebruik die Belbin samevatting van spanrolbeskrywing om jou top rolle te vind.)

3. Bespreek en ontleed nou die bevindings. As ‘n span, gebruik julle nuwe kennis van spanrolle en stel dan ‘n lys op wat vyf sterkpunte en vyf moontlike swakpunte van die span bevat. ‘n Voorbeeld kan wees: “Ons het drie Spanwerkers en geen Aangepas vanaf: https://www.belbin.com/media/1490/team-role-circle.pdf Vormers. Dit beteken dat ons die risiko loop om rigting en fokus te verloor, maar die atmosfeer in die span sal waarskynlik baie ondersteunend wees.

Bron: https://www.belbin.com/media/1490/team-role-circle.pdf 4. Probeer nou vorendag kom met drie punte van aksie, gebaseer op julle bespreking, om die span se effektiwiteit te verhoog.

Aangepas vanaf: https://www.belbin.com/media/1490/team-role-circle.pdf [Afgelaai: 3 Augustus 2020]

5.5.2 Groep konsensus Groep konsensus is ’n hulpmiddel om besluite te help formuleer. Dit vereis dat alle lede van die span saam tot ’n besluit moet kom, maar hoef nie noodwendig daarmee saam te stem nie. In ander woorde, een of meer spanlede mag dalk “saamstem om te verskil”. Hulle sal dan ‘stem’ al betwyfel hulle die besluit. Konsensus verwys na beide die finale besluit en die besluitingsproses.

Dit is belangrik om ’n konsensus te bereik. Die besluit mag dalk nagevolge hê wat die hele span en die gemeenskap kan beïnvloed. Dit is dus belangrik dat alle spanlede vir die besluit verantwoordelik is.

Kompromie help om ’n konsensus te bereik. Omstrede kwessies sal bespreek word in die bemiddelingsproses as daar dalk ’n spanlid is wat van die res se menings verskil. As konsensus nie bereik kan word nie, sal ’n teenstemmende spanlid hulself verwyder of die span dwing om die voorstel te verander (LET WEL: Jy kan dié beginsels reeds in enige groepwerk begin toepas).

Vir meer inligting oor Groep konsensus: http://www.actupny.org/documents/CDdocuments/Consensus.html

14

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Besigheidstudies Graad 11

Hoofstuk 1

5.5.3 Die Jungiaanse Teorie Carl Gustav Jung se teorie word wyd in die navorsing van persoonlikheidsteorie gebruik. Dit vorm die basis van die volgende twee teorieë: MTR-I en Margerison-McCann profiele. Jung, ’n Switserse sielkundige (onder die toesig van Freud in sy vroeëre jare) het die konsep van analitiese sielkunde ontwikkel. Die meeste programme, soos die Myers-Briggs Persoonlikheidstoetse (wat gewoonlik gebruik word vir beroepsvoorligting) en die AA program is op Jung se bevindinge gebaseer.

Jung se werk is baie diversen hy het talle aspekte soos wetenskap, drome, alchemie, geloof en filosofie ondersoek. Hy het nuwe terminologie soos “individuasie” geskep – wat as die groeiproses vir menslike potensiaal bekend staan. Al het hy tot Freud se werk oor die ego en identiteit bygedra, het hy sy eie baanbrekerwerk oor die bewussyn en onderbewussyn gelewer. Wat in ’n persoon se kinderjare gebeur, kan hom in ’n groot mate beïnvloed en Jung was een van die eerste groot denkers wat oor hierdie konsep kon uitbrei. Trauma wat in ’n mens se jeug gebeur het, kan met analise oorkom word.

5.5.4 Die MTR-I benadering Die MTR-I boenadering kyk wat dit verg om die verlangde uitkoms in ’n spanpoging te bereik. Dit identifiseer spesifieke rolle vir individue om hulle potensiaal ten volle te kan bereik. Dié teorie beteken dat as ’n persoon nie doelgerig in ’n spanpoging gebruik word nie, hy nie ten volle kan bydra nie. MTR-I word in besluitneming en spansamewerking gebruik en kyk ook hoe die span as ’n geheel funksioneer en die rolle wat individue in die span speel.

Dit gee erkenning daaraan dat mense verskillende rolle in verskillende scenario’s vertolken dat rolle oor ’n tydperk kan verander verander. Spandinamika mag ook verandering ondergaan as iemand besluit om te bedank of as ’n nuwe lid by die span aansluit.

Bron: http://www.firovia.com/Management-Team-Roles-Indicator/102

© 2020 Excom Publishers

15

Hoofstuk 1

Besigheidstudies Graad 11

PTY LTD

MTR-I is op die volgende drie eienskappe gebaseer: ○ Kollektiewe vaardighede – die span se sinergie kan net bereik word as almal saamwerk. ○ G edragstyle – word op Jung se persoonlikheidstipes gebaseer. Dit is belangrik om die tipe gedragskenmerke te identifiseer. Dit sal bydra tot optimale sukses. ○ S pan BARS (Behaviourally Anchored Rating Scale) – word gebruik om individuele se vaardighede binne die span te meet.

Vir meer inligting: http://www.teamtechnology.co.uk/tools.html

5.5.5 Margerison-McCann profiele Die Spandinamika teorie identifiseer individuele rolle tydens die verskillende vlakke van die spanproses.

Dit erken dat ’n span op verskeie vlakke en op verskillende tye funksioneer en neem die individu se werkskeuses in ag.

Nadat ’n omvattende opname voltooi is, ontvang elke spanlid ’n breedvoerige analise wat die span se sterk eienskappe bevestig. Die voordeel van só ’n sisteem is dat dit diversiteit en spanrolle in ag neem.

Margerison-McCann: Spanbestuur Wiel

Bron: http://www.tmsworldwide.com/tms07.html

16

© 2020 Excom Publishers

POWERED

BY

WORKS IA ED M

PTY LTD YOUR VISION IS OUR MISSION

Besigheid Graad 11 Handboek Graad 11 Bestudeer Besigheid Handboek versterk konsepte wat in die VOO-temas gebruik is en fokus op die regte inhoud wat help met matriekvoorbereiding. Dit rus ook jong entrepreneurs toe met kommersiële en professionele beginsels wat in werklike lewenskontekste benodig word, met behulp van beide plaaslike en internasionale scenarios in die besigheidkonteks.

Die Besigheidstudie-handboek is bygewerk met kontemporêre gevallestudies en nuwe aktiwiteite wat leerders aanmoedig om te besin oor en te werk met die nuwe wêreldbeskouing wat deur die covid-19-pandemie teweeggebring is, en oor hoe post-covid-19besighede in ’n immer veranderende ekonomiese klimaat moet aanpas.

BUBBLES binne: Hierdie handboek bevat ‘Bubbles’ wat kort skandeerbare, eenkonsep VR- Vinnige Respons (QR) gekodeerde ouditiewe/visuele lesse is vir sleutelkonsepte.

Die Bekendstelling van ‘Bubbles’

PTY LTD

'Bubbles' is baie nuttig om basiese konsepte te hersien en is uiters waardevol vir leerders wat aanlyn studeer.

Research

Life Orientation

PTY LTD

PTY LTD

www.excompublishers.co.za

PTY LTD

PTY LTD