Besigheidstudies graad 10

NKV Besigheidstudies

Graad 10

Lisa Akerman | Séan Topper | Yvette Russell | José Oliveira | Cathlyn Dracatos

PTY LTD

Powered by Media Works

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10 Handboek

Daar is ’n aparte “Bestudeer Besigheid Raamwerkboek” wat saam met hierdie handboek gebruik kan word.

Lisa Akerman Séan Topper Yvette Russell José Oliveira Cathlyn Dracatos

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

Gepubliseer deur: Excom Publishers (Pty) Ltd Registrasie Nommer: 2017/328968/07 Navrae: orders@excompublishers.co.za www.excompublishers.co.za Sel: 083 785 7813

Uitgawe 3.2.1

Ontwerp: Annalene Rautenbach info@annalene.com

Drukkers: Ingwe Output Management Services (Pty) Ltd www.ingweoms.co.za

Powered by: Media Works 011 209 0900 www.mediaworks.co.za

© 2020 Excom Publishers [Pty] Ltd Alle regte voorbehou.

Afgesien van enige billike gebruik vir die doel van navorsing, kritiek of resensie soos toegelaat onder die Wet op Outeursreg, mag geen gedeelte van hierdie boek in enige vorm of op enige manier elektronies of meganies, insluitend fotokopiëring, bandopname, of enige inligtingstoring-en-herwinningstelsel, gereproduseer of versend word sonder die uitgewer se skriftelike toestemming nie.

Die uitgewer dra geen verantwoordelikheid vir die voortbestaan of akkuraatheid van URL’e van eksterne webwerwe of webwerwe van derde partye waarna daar in hierdie publikasie verwys word nie, en waarborg nie dat enige inhoud op sulke webwerwe akkuraat of toepaslik is, of sal bly nie.

Daar is gevalle waar ons nie die kopiereghouer kon kontak of opspoor nie. Die uitgewer is bereid om enige foute of weglatings so gou as moontlik reg te stel indien die saak onder ons aandag gebring word.

LET WEL: Die gebruik van voonaamwoorde: Enige verwysing na geslag sal ook die ander geslag insluit, en die enkelvoudige sal ook die meervoudige insluit en vice versa.

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10 Inhoudsopgawe

Hoofstuk 1 Spanwerk en konflikbestuur

1

Samewerking........................................................................................................................1

Konflikbestuur.......................................................................................................................6

Sinergie................................................................................................................................7

Faktore wat verhoudinge in spanne beïnvloed.....................................................................8

Span prestasie kriteria..........................................................................................................9

Hoofstuk 2

Professionalisme, etiek en kontrakte

Afdeling A: Professionalisme............................................................................................17

Aspekte van selfbestuur.....................................................................................................19

17

Professionalisme................................................................................................................29

Definisies rondom self-identiteit.........................................................................................31

Afdeling B: Etiek...............................................................................................................33

Die King Verslae.................................................................................................................38

Afdeling C: Kontrakte.......................................................................................................40

Wat is ’n kontrak?...............................................................................................................40

Die noodsaaklike vereistes van ’n kontrak.........................................................................41

Formaat van ’n kontrak.......................................................................................................42

Defektiewe kontrakte..........................................................................................................43

Kontrakbreuk......................................................................................................................44

Verskillende tipes kontrakte................................................................................................45

Regsterminologie...............................................................................................................47 Afkoeltydperk......................................................................................................................48 Hoofstuk 3

Korporatiewe Sosiale Verantwoordelikheid en Burgerskaprolle

51

Sosio-ekonomiese vraagstukke en hulle impak op besigheid en die gemeenskap in Suid-Afrika................................................................................................51

’n Inleiding tot burgerskaprolle...........................................................................................56

Hoofstuk 4

Kreatiwiteit en Probleemoplossing

61

Kreatiwiteit..........................................................................................................................63 Probleemoplossing.............................................................................................................71 Probleemgeleenthede........................................................................................................74

Inheemse denke versus globale denke..............................................................................74

© 2020 Excom Publishers

v

Inhoudsopgawe

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

Hoofstuk 5

Besigheidsomgewings en sektore

79

Afdeling A: Besigheidsomgewings....................................................................................79

Mikro-omgewing.................................................................................................................79 Mark-omgewing..................................................................................................................82 Makro-omgewing................................................................................................................85

Afdeling B: Sektore..........................................................................................................89

Die privaatsektor teenoor die openbare sektor..................................................................90

Formele- en informele sektore...........................................................................................91

Sektore van die industrie....................................................................................................92

Hoofstuk 6

Die entrepreneur as 'n leier en bestuurder

93

Entrepreneurskap...............................................................................................................93

Soorte entrepreneuriese besighede...................................................................................95

Eienskappe van entrepreneurs..........................................................................................96

Waarom is entrepreneurskap belangrik?...........................................................................98

Instrumente wat entrepreneurs kan gebruik.......................................................................99

Karaktereienskappe wat ’n besigheid laat slaag..............................................................107

Belangrike faktore wat oorweeg moet word voordat ’n besigheid begin word.................108

Hoofstuk 7

Vorme van eienaarskap

Keuse van ’n vorm van eienaarskap................................................................................ 117

Verskillende vorme van eienaarskap................................................................................122

Hoofstuk 8

Besigheidsfunksies

Algemene bestuur............................................................................................................127

117

127

Bemarkingsfunksie...........................................................................................................128

Menslike hulpbronne........................................................................................................130

Openbare betrekkinge......................................................................................................134

Finansiële funksie.............................................................................................................135

Aankoopfunksie ...............................................................................................................135 Produksiefunksie..............................................................................................................135 Administratiewefunksie.....................................................................................................136 Risikobestuur....................................................................................................................137

vi

Interafhanklikheid van bestuursfunksies..........................................................................137

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10 Inhoudsopgawe

Hoofstuk 9

Finansiële-, aankoop-, produksie- en administratiewe funksies

139

Afdeling A: Finansiële funksie.........................................................................................139

Kapitaal............................................................................................................................139

Die taak van die finansiële direkteur ...............................................................................140

Doelwitte van die finansiële funksie.................................................................................140

Finansiële state................................................................................................................142

Kapitaalbronne.................................................................................................................145 Begroting..........................................................................................................................147

Die Nasionale Kredietwet (34 van 2005)..........................................................................148

Afdeling B: Aankoopfunksie............................................................................................149

Faktore wat bydra tot die belangrikheid van die aankopedepartement............................149

Tipes voorraad..................................................................................................................150

Die bestel en ontvangs van goedere................................................................................151

Die beheer van voorraad..................................................................................................152

Keuse van verskaffers......................................................................................................155

Wet op Verbruikersbeskermingswet (68 van 2008)..........................................................156

Afdeling C: Produksiefunksie..........................................................................................156

Produksiefaktore..............................................................................................................157

Keuse van die produksiestelsel........................................................................................157

Produksiebeplanning........................................................................................................159 Outomatisering.................................................................................................................163

Fabrieksgesondheid en -veiligheid...................................................................................166

Kwaliteitbeheer.................................................................................................................169 Produksiekoste.................................................................................................................171

Afdeling D: Administrasiefunksie.....................................................................................174

Definisie............................................................................................................................174

Hantering van inligting en data .......................................................................................174

Statistieke.........................................................................................................................177

Die kantoorpraktyk en inligtingstegnologie.......................................................................179

Sentralisering en desentralisering van die administrasiefunksie......................................180

Hoofstuk 10 Sakeverwante Inligting

181

Navorsing.........................................................................................................................181 Navorsingsetiek................................................................................................................187 Plagiaat ...........................................................................................................................188 Verwysings.......................................................................................................................190

© 2020 Excom Publishers

vii

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hierdie is ’n pratende handboek! ‘Bubbles’ word reg deur die boek gevind. VR - Vinnige Respons ("QR") kodes word gegee wat geskandeer kan word om jou meer inligting en addisionele voorbeelde te verskaf. Al wat jy moet doen, is om die QR leser op jou slimfoon of handstuk af te laai, of kliek op die eBoek se weergawe om die 60-90 sekonde interaktiewe les te kry. Dit sal jou help om te hersien, of om konsepte wat jy gemis het, in te haal.

viii

PTY LTD

g van Bekendstellin Bubbles

© 2020 Excom Publishers

Hoofstuk 1

PTY LTD

Spanwerk en konflikbestuur

Wat is spanwerk?

1. Inleiding Spanwerk is ’n natuurlike aangebore instink. Diere gebruik dit dikwels - dink maar aan: ○ ’n Trop leeus waar die wyfies saam jag en die leier (alfa)-mannetjie die trop beskerm; ○ Voëls wat in formasie vlieg om die windsleur en weerstand te verminder; en

Wat is spanwerk?

○ Visse wat in skole swem om die gevaar van alleen swem te verminder.

Vir die mens is spanwerk so oud soos die mensdom self. Selfs in pre-historiese tye het mense saamgewerk om te jag, hulself te beskerm en sodoende beter saam te oorleef.

SPAN SAAM PROBEER ALMAL NADER aan die doel kom!

Bron: https://blogoth67.wordpress.com/2016/02/09/perles-deleves-41/

Die moderne mens kan met die ondervinding wat oor die jare opgedoen is, asook die voordeel van die studie en ontleding van diere in groepsituasies, maniere ontwikkel om konflik in groepsverband op te los.

2. Samewerking Alhoewel sommige groepe instinktief goed saamwerk en daar mense is wat maklik aanpas en ander wil akkommodeer, is die meeste groepe waarby mense betrokke is, formele groepe, wat daaraan moet werk om met mekaar oor die weg te kom. Verskillende mense het verskillende idees, oortuigings en persoonlikhede wat konflik kan veroorsaak. Indien hierdie konflik nie aangespreek word nie, kan dit tot ernstige probleme lei.

Konflik: ’n Verskil of botsing tussen idees, beginsels of mense.

Encarta Online Dictionary

© 2020 Excom Publishers

1

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

2.1 Toedeling van rolle Een van die grootste oorsake van konflik in spanne, is die onduidelikheid oor die rolle wat die verskillende lede van die span moet vervul. Meer as een persoon kan, byvoorbeeld die leiersrol wil vervul, of ander lede kan onseker wees oor wat hulle te doen staan. ’n Eenvoudige en algemeen gebruikte klassifikasie van rolle is die LDVD-metode: ○ Leier – Persoon in beheer wat die groep lei; ○ Denker – Die persoon wat nuwe en kreatiewe idees het; ○ Versorger – Die persoon wat na die lede omsien, hulle motiveer en verseker dat hulle gelukkig is; ○ Doener – Die persoon of persone wat die werk gedoen kry; hulle is gewoonlik volgelinge wat instruksies van die leier kry en dit dan uitvoer.

Oefening 1.1: Spanrolle Kies ’n sportspan waarin jy onlangs gespeel het en voltooi die volgende tabel: (Let wel: Daar mag meer as een denker en versorger wees asook verskeie doeners.)

Naam van span (bv. Hokkie O/15) _____________________________________ Rol

Naam

Rede (motiveer)

Leier

Denker

Versorger

Doener

2

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

Hierdie is vanselfsprekend ’n oorvereenvoudige klassifikasie, wat die beste werk waar daar net ’n paar mense in ’n span is, of soos in ’n sportspan, waar daar ’n duidelike beskrywing van rolle is. In groter spanne is dit meer ingewikkeld. In graad 11 word die klassifikasiesisteme vir meer ingewikkelde situasies bespreek. Die LDVD-metode is egter maklik om toe te pas en julle kan die basiese beginsels van roltoedeling volg vir die take en projekte wat julle in graad 10 gaan doen.

2.2 Identifisering van en die streef na gemeenskaplike doelwitte Indien ’n span osse in verskillende rigtings sou trek, of ’n span akrobate nie hulle bewegings en tydsberekening sou koördineer nie, sal daar chaos (en beserings) wees. Op dieselfde manier is dit noodsaaklik vir enige span om na gemeenskaplike doelwitte te streef. Wanneer ’n span ’n leier aangewys of ingestem het, is dit die leier se werk om die span te lei met die daarstelling van doelwitte. Hierdie doelwitte kan soos volg ingedeel word: a)

Primêre doelwit – Hierdie is die hoofdoelwit van die span en is gekoppel aan die rede waarom die span in die eerste plek gevorm is. Byvoorbeeld: ’n Bouspan poog om ’n hotel teen ’n vasgestelde datum te voltooi, of ’n atletiekspan wat 'n spesifieke aantal kwalifiserende atlete vir die Olimpiese Spele wil hê.

b)

Sekondêre doelwitte – Daar kan meer as een sekondêre doelwit wees en hulle is gewoonlik ondergeskik aan die hoofdoelwit. ’n Voorbeeld is wanneer ’n bouspan poog om die hotel wat hulle bou, beide esteties en doeltreffend te bou, of die span atlete wat nie net vir die Olimpiese Spele gereed wil wees nie, maar ook kompetisies en medaljes wil wen gedurende die voorbereiding vir die Spele.

Ten einde die doelwitte van ’n span te bereik, moet die lede van ’n span hul persoonlike doelwitte ondergeskik aan die span se doelwitte stel. In sommige gevalle stem persoonlike- en spandoelwitte ooreen en kan ’n individuele medalje van een atleet byvoorbeeld, bydra tot die totale getal medaljes wat die span verwerf. In ander gevalle kan van ’n atleet verwag word om ’n individuele item se oefening op te offer om vir ’n spanaflos te oefen.

Spanprosesse

2.3 Verstaan spanprosesse Die verskillende stappe waardeur ’n span van die begin tot die einde gaan, word na verwys as spanprosesse. Die tabel hieronder verduidelik die verskillende fases waardeur ’n span gaan. Selfs informele spanne sal onbeplan en instinktief deur die meeste van hierdie fases gaan:

Vorming

Vorming Hoe pas ek in by die groep? Wat is ander mense se houdings?

Wie sal die leiding neem?

© 2020 Excom Publishers

Gedurende die vormingfase word nie-verwante lede benoem of kom hulle spontaan bymekaar om ’n span te vorm.

3

Hoofstuk 1 Storming

Bestudeer Besigheid Graad 10

Storming Hierdie is my doelwitte, hoe verskil hulle van joune? Hoe gaan ons georganiseerd raak?

Hier kan die groepkonflik en verhoudinge wat vroeër gevorm is, ontwrig word.

Normering

Normering Kom ons ontwikkel maniere om beter saam te werk. Hier begin die groepsidentiteit te vorm en die spanrolle word aangewys.

PTY LTD

Storming is die mees onbestendigde stadium; lede vind hul eie rolle en toets ook die rolle van hul spanlede. Idees, besprekings, verskillende opinies en verdeeldheid is aan die orde van die dag, maar dit is alles deel van die kreatiewe proses. Vorige ervaringe van lede behoort as potensiële, toekomstige hulpbronne gesien te word.

Normering is die stilte na die storm. Spanlede begin mekaar vind en begin saamwerk om ’n gemeenskaplike doel te bereik. Spanrolle word óf toegewys deur die leier óf net aangeneem. Onpraktiese idees word verwerp en konsensus word dan bereik om voort te gaan. Spanvergaderings word gehou, waartydens die leiersrolle aan lede toegeken word en doelwitte en prosedures verduidelik word.

Waar daar meer as een moontlike idee is, word dit geprioritiseer om vas te stel of dit lewensvatbaar is of nie. Indien nie, sal die proses herhaal word totdat ’n werkbare oplossing gevind word.

Uitvoering

Uitvoering Kom ons werk saam, of gebruik gesonde kompetisie om ons span te motiveer. Die groep het nou ’n effektiewe struktuur, en fokus om die taak aan te pak.

Verdaging

Verdaging

y Rou

Hier ontbind die groep en lede reflekteer oor hoe goed die span presteer het.

y Transformasie

Die uitvoeringsfase is waar die werklike werk gedoen.

Lede kan wegbeweeg om die take wat aan hulle toegeken is, te voltooi of in groepe onderverdeel word om dele van ’n taak verder te bespreek.

Hindernisse en probleme word aangespreek en opgelos sodat die span in staat is om voort te gaan.

Produktiwiteit word deur die samehorigheid en deelname van die groepslede bepaal. Hierdie fase duur gewoonlik die langste, afhangende van die taak wat verrig moet word.

Die verdaging of ontbinding van ’n span vind gewoonlik plaas wanneer ’n taak voltooi is, of wanneer daar besef word dat die taak nie suksesvol kan wees nie. Indien ’n taak onsuksesvol blyk te wees, kan dit ’n rouproses meebring. Lede kon hegte bande gevorm het en sal wil nadink en vrae vra voordat hulle hulself losmaak.

Indien die taak suksesvol was, sal die rouproses gevolg word deur feesviering en nabetragting van die suksesvolle afhandeling van die taak. In heelwat gevalle sal ’n span hervorm en ’n nuwe taak aanpak, soms met nuwe lede en nuwe doelwitte. ’n Sportspan sal byvoorbeeld aan die einde van die seisoen ontbind om ’n nuwe span vir die volgende seisoen te vorm met nuwe lede en nuwe uitdagings.

4

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

2.4 Voorsiening vir diversiteit en kreatiwiteit Indien al die lede van ’n span dieselfde persoonlikhede, belange en vaardighede het, sal daar te veel saamgestem word en idees te min bevraagteken word. In so ’n geval word kreatiwiteit ingeperk. Spanne met lede wat uiteenlopende talente en geaardhede het, sal heftiger/driftiger besprekings en beter idees en kreatiwiteit openbaar. Uiteenlopende vaardighede sal ook beteken dat die verskillende gedeeltes van ’n taak op ’n hoër standaard uitgevoer word. Stel jouself ’n rugbyspan voor wat net uit vleuels bestaan of ’n netbalspan waar almal net goeie doelskieters is?

Oefening 1.2: Spandiversiteit Stel jou voor dat jy ’n span uit jou klasmaats moet saamstel om navorsing vir Besigheidstudies te doen oor die effek wat natuurlewe toerisme op die Suid-Afrikaanse ekonomie gehad het, en dat dit as ’n plakaat aangebied moet word. Watter tipe vaardighede sal jy in jou span wil hê?

Identifiseer nou een leerder in jou klas wat elkeen van hierdie vaardighede het. Jy moet jou keuses motiveer. (Onthou jy is besig om vaardighede te identifiseer en nie om die LDVD-metode toe te pas nie.)

Vaardigheid

Naam

Rede (motiveer)

Julle gaan nie nou hierdie taak doen nie, maar hou die beginsels van uiteenlopende vaardighede en vermoëns in gedagte wanneer jy ’n taak kry waar jy keuses moet maak om ’n span saam te stel.

© 2020 Excom Publishers

5

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

3. Konflikbestuur Waar daar diversiteit is, sal daar verskillende opinies wees. Dit is nie noodwendig altyd ’n slegte ding nie, soos aan die hand van die volgende klassifikasie gesien kan word: ○ F unksionele konflik – dit is nie-aggressiewe konflik wat kreatiwiteit stimuleer en idees toelaat om te vloei. ’n Voorbeeld hiervan is mense wat nie saamstem nie, maar bereid is om na verskillende idees te kyk, ten einde tot ’n vergelyk te kom, soos in ’n dinkskrum waar selfs ’n slegte idee tot ’n goeie idee wat uiteindelik kan werk, kan lei.

Tipes konflik

○ Disfunksionele konflik – Aggressiewe verskille ontstaan waar die partye weier om ’n ooreenkoms te bereik en dit kan die werk aan ’n taak sowel as goeie verhoudings benadeel.

Beide tipes konflik moet opgelos word. Funksionele konflik kan opgelos word deur kreatiewe idees te kies en dan tot ’n vergelyk te kom oor hoe om vorentoe te beweeg. Disfunksionele konflik moet deur die proses wat hieronder bespreek word, aangespreek word. Die proses bestaan uit vier stappe, waar elke opeenvolgende stap meer bemiddeling as die vorige een nodig het. Wanneer die konflik in enige van die stappe opgelos word, hoef daar nie na die volgende stap oorgegaan te word nie.

Stappe in konflikoplossing: Onderhandeling

Versoening

Bemiddeling

Arbitrasie

ONDERHANDELING

VERSOENING

BEMIDDELING

ARBITRASIE

Disputante

Disputante

Disputante

Disputante

Twee partye kom bymekaar en probeer om alleen tot ’n vergelyk te kom.

Indien onderhandelinge onsuksesvol was, word ’n derde party genader om betrokke te raak.

Hierdie persoon maak seker dat albei partye ’n kans kry om te praat.

Indien versoening nie werk nie, raak die derde persoon meer betrokke en gee raad, maar die uiteindelike besluit lê nog by die oorspronklike partye.

Indien bemiddeling nie die problem kon oplos nie, word die besluit uit die hande van die oorspronklike partye geneem en ’n derde persoon neem dan die besluit.

Voorbeeld: ’n Pa en seun verskil oor hoe laat die seun saans tuis moet wees. Hulle kom bymekaar om die saak te bespreek en saam ’n oplossing te vind.

Voorbeeld: Twee vriende baklei as gevolg van ’n misverstand, ’n derde persoon tree dan tot die gesprek toe om seker te maak dat beide partye al die nodige inligting het en dat die misverstand uit die weg geruim kan word.

Voorbeeld: Twee besigheids- vennote verskil oor die sluit van ’n nuwe kontrak. ’n Prokureursvriend met kennis van kontrakte kan ingeroep word om meer lig op die saak te werp en te sorg dat hulle meer insig kry ten einde tot ’n vergelyk te kan kom.

Voorbeeld: Twee vloerbestuurders in 'n fabriek kan nie tot 'n vergelyk kom oor die plasing van nuwe, groot stuk toerusting nie.

Die produkbestuurder tree tussenbeide om die besluit te neem wat bindend vir albei departemente is.

6

Versoener

Bemiddelaar

Arbiter

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

Oefening 1.3: Konflik a.

Gee TWEE voorbeelde van situasies waar jy konflik ervaar het – een wat funksioneel was en een wat disfunksioneel was.

b.

Verduidelik hoe jy die konfliksituasies opgelos het. Identifiseer watter van die stappe in konflikoplossing is in elke situasie gebruik.

Tipe konflik

Voorbeeld

Konflikoplossing

Funksionele Disfunksionele

Stappe in konflikoplossing

Aangepas vanaf: http://complaintreport.in/2016/08/04/indian-arbitration-laws/

4. Sinergie Die uiteindelike doel van spanwerk is om sinergie te bereik, wat beteken dat die span as geheel beter sal presteer as wat individuele lede op hulle eie kan. Sinergie word dikwels as 1+1=3 weergegee. Met ander woorde, met my kunsaanleg en jou navorsingsvaardighede kan ons saam ’n beter taak verrig as wat ons elkeen op ons eie sou kon. Sportspanne is ook goeie voorbeelde van sinergie in spanne, aangesien geen spanlid (hoe talentvol ookal), ’n wedstryd op sy/haar eie kan wen nie. (Let wel: Sinergie is ’n samestelling van die woorde “Synchronised Energy”).

© 2020 Excom Publishers

7

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

5. Faktore wat verhoudings in spanne beïnvloed Besighede bestaan vir ’n rede. In die meeste gevalle is die doel om wins te maak. Daar is egter ook besighede wat liefdadigheidswerk doen, gemeenskapswerk verrig (bv. skole en kerke) of wat ander noodsaaklike dienste lewer soos die DBV. Baie min mense beskik oor al die talente wat nodig is om ’n besigheid op hul eie te kan bestuur, byvoorbeeld om produkte te vervaardig (dienste te voorsien), en om die verkope, boekhouding, administratiewe take en finansies te hanteer. Spanwerk word dus noodsaaklik om ’n suksesvolle besigheid te bestuur, ongeag wat die doelwitte mag wees.

Wanneer mense in ’n span saamwerk, sal die volgende faktore bepaal of hulle sinergie sal bereik:

Vooroordeel

Vooroordeel: ’n Voorafgevormde opinie (gewoonlik ongunstig) gebaseer op onakkurate stereotipering, irrasionele gevoelens en onvoldoende inligting.

Encarta Online Dictionary

Mense wat bevooroordelend is, is geneig om te veralgemeen en sal bloot aanneem dat mense met spesifieke eienskappe almal dieselfde is, byvoorbeeld alle blondines is minder intelligent, alle Amerikaners is ekstroverte en alle Japannese is stil mense. Dit is natuurlik glad nie waar nie! Mense van dieselfde nasie of geloof sal nog altyd verskillende persoonlikhede, standpunte en oortuigings hê.

Deur bevooroordeeld te wees, verhoed jy jouself om ander mense te aanvaar en kan jy in die proses jouself van belangrike vriendskappe en kontakte ontneem. Byvoorbeeld, deur te weier om in ’n spesifieke span te werk, kan jy die voordeel van iets belangrik soos uitmuntende rekenaarvaardighede, ’n goeie algemene kennis of ’n netwerk van kontakte verloor.

Oortuigings Mense se menings en oortuigings is geanker in hul opvoeding, nasionaliteit en godsdienstige standpunte.

Dit is byvoorbeeld onaanvaarbaar in sekere gemeenskappe om die vleis van huisdiere te eet terwyl dit in ander heeltemal aanvaarbaar is. Oortuigings oor byvoorbeeld aborsie, kloning, slawe-en dwelmhandel het alles ’n invloed op die manier waarop mense in ’n besigheidsomgewing werk.

Waardes Eerlikheid en integriteit is baie belangrike waardes wanneer ’n besigheid se “visie” en “missie” verklarings opgestel word. In sommige gevalle sal besighede hulle verklarings met sterk morele waardes opstel en sal hulle baie moeite doen om hulle integriteit te behou, deur eerlik met hulle klante en die publiek te wees.

Daar is natuurlik ook besighede wie se waardes heeltemal teenstrydig met die samelewing se norme is.

Voorbeelde soos onwettige handel, smokkelhandel, slawehandel en handel in swartmarkprodukte kan hier genoem word.

8

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

Diversiteit Om diversiteit te akkommodeer, is waarskynlik een van die deurslaggewendste faktore waarom ons, as ’n reënboognasie, in staat was om ’n suksesvolle demokrasie daar te stel, sonder ’n burgeroorlog. Om diversiteit te bestuur gaan nie oor die uitwissing van verskille nie; dit gaan oor die viering daarvan en die gebruik daarvan om kreatiwiteit te stimuleer. ’n Diverse groep sal baie meer idees in ’n dinkskrumsessie inbring, meer kontakte in hulle netwerk hê en uiteindelik met beter oplossings vorendag kom, as ’n eenvormige groep met dieselfde agtergrond en idees.

Oefening 1.4: Diverse groetvorme Hoe uiteenlopend is jou familie en die gemeenskap waarin jy lewe? Het jy vriende of familie van verskillende rassegroepe, geslag, tale, godsdienstige agtergronde, ens.? Hoe verdra of verstaan jy mense wat verskillend is – raak jy geïrriteerd met ouer persone wat dinge stadig doen of reik jy uit na mense wat verskillend is? Deur met mense van verskillende kulture te praat of meer te leer wat die wêreld so wonderlik uiteenlopend maak, is ‘n goeie manier om te verstaan hoe ander dink en voel. Doen die onderstaande vinnige pretaktiwiteit: Hoeveel van die volgende tale en dialekte kan jy identifiseer?

Groetvorm

Taal

Groetvorm

Sawubona

Howdy

Goeiemôre

Guten Tag

Jambo!

! Gäi//goas*

G’day mate

Lumela

Namaste

Marhaba

Taal

‘n Eenvoudige manier om te begin om meer ingesluit te wees, is om te leer om iemand in hulle eie taal te groet. Dit mag tot verdere gesprekke oor kulturele verskille en diversiteit lei.

6. Spanprestasie kriteria Om suksesvol as ’n span saam te werk, is dit belangrik dat die span op ’n vasgestelde en beplande manier werk. Baie spanne is onsuksesvol omdat hulle take aanpak sonder die nodige beplanning. Op die manier word belangrike aspekte vergeet, sperdatums word gemis en doelwitte word nie bereik nie. Daar word selfs dikwels nie eers doelwitte gestel nie! So ’n benadering kan vergelyk word met iemand wat met vakansie gaan en net in sy kar klim en begin ry, totdat hy by ’n plek kom waarvan hy hou of tot waar hy te moeg is om verder te ry en dan besluit om daar vakansie te hou. Die probleem is nou dat daar miskien nie gerieflike blyplek is, of dat die persoon nie die regte klere saamgebring het nie. Indien die persoon die moeite gedoen het om, byvoorbeeld plek te bespreek en uitgevind het oor die weer, kon die probleme vermy gewees het.

© 2020 Excom Publishers

9

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

Die kriteria vir suksesvolle spanne is soos volg:

6.1 Beplanning Hierdie is die deel van beplanning wat “dinkskrums” (brainstorming) en die deurdink van die taak wat gedoen moet word, behels. Daar moet bepaal word wat gedoen moet word, deur wie en wat benodig sal word. Indien die span nog nie saamgestel is nie, moet ’n span saamgestel word met die nodige vaardighede om die taak te verrig.

Van die aspekte waarna gekyk moet word, is die volgende: ○ Grootte van die span en vaardighede wat benodig word; ○ Doelwitstelling (kort-of langtermyn doelwitte wat afhang van die taak wat verrig moet word); ○ Tydsberekening (begindatum, tussentydse sperdatums en eind datum); en ○ Ander items wat benodig kan word (skryfbehoeftes, toerusting en ’n gepaste perseel).

6.2 Uitvoering Die plan moet in aksie gestel word en die spanprosesse wat vroeër bespreek is, is goeie riglyne wat gevolg kan word. Die volgende belangrike aspekte, wat gedurende hierdie fase in aanmerking geneem moet word, is: ○ Die verhouding tussen spanlede en hul vermoë om saam te kan werk; ○ Die toewyding, vertroue, en integriteit van elke lid van die span; ○ Die bekwaamheid en leierseienskappe van die leier; ○ Die buigsaamheid van die span om probleme of struikelblokke (byvoorbeeld onderlinge konflik) te oorkom; en ○ Die vermoë van die spanlede om hul persoonlike doelwitte in lyn te bring met die spandoelwitte.

6.3 Oorsig Dit is belangrik dat die vordering van die span gereeld aan die doelwitte van die span gemeet word. ○ G edurende die proses: Hier word gedink aan tydlyne, begrotings, motivering van spanlede en die effektiewe gebruik van hulpbronne. ○ N a die voltooiing van ’n taak: Die suksesvolle konsolidasie en afhandeling van die taak (bereiking van doelwitte). Die opstel van ’n lys van items wat vermy moet word en lesse wat geleer is om soortgelyke probleme in die toekoms te vermy.

6.4 Dokumentasie Dokumentasie sal ’n belangrike deel van die proses uitmaak; afhangende van die taak wat verrig moet word. Wanneer ’n taak in die skool gedoen moet word, sal die onderwyser duidelike riglyne daaroor aan die leerders gee. Aan die anderkant word daar in besigheidsituasies dikwels notules, begrotings, memorandums en ander dokumente benodig, om persone wat belang daarby het, byvoorbeeld departementshoofde, op hoogte te hou van die vordering en besluite wat deur die span geneem is.

10

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

Bron: https://www.nbcnews.com/news/sports/south-africa-triumph-rugby-world-cup-final-n1075616

Oefening 1.5: Evaluering van ’n Span Kies ’n spesifieke skoolprojek, in enige van jou vakke, waar julle saam as ’n span gewerk het.

Evalueer die span deur van die volgende graderingskaal gebruik te maak. Wees eerlik. ’n Lae telling gaan nie jou punte beïnvloed nie, maar eerder die lesse wat jy in die proses geleer het.

Graderingsgids: 1.

Geen spesifieke aandag is hieraan geskenk nie – dit het bloot op ’n ad-hoc basis gebeur.

2.

’n Paar denke het in die proses ingegaan, maar niks wat voldoende was nie.

3.

Die groep het ’n gemiddelde poging aangewend.

4.

Die groep het werk doelgerig en betekenisvol voltooi.

5.

Die proses was uitstekend, met sterk leierskap en ’n verskeidenheid van vaardighede wat die span uitstekend laat vaar het in die aspek.

Projek: Onderwerp: Spanlede: Kriteria:

Skaal 1-5

Gee ’n voorbeeld om jou aanslag te motiveer:

Hoe sal jy hierdie aspekte in toekomstige projekte verander?

Beplanning Uitvoering Oorsig Dokumentasie

© 2020 Excom Publishers

11

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

Mini-assesseringstabel vir span evalueringsoefening: Skaal: Nie gedoen nie 0 Gedoen 1

Voorbeeld: Nie gedoen nie Nie van toepassing nie Toepaslik

0 1 2

Verandering in die toekoms: Nie gedoen nie 0 Oppervlakkig 1 – 2 In diepte 3–4

TOTAAL

Opskrifte voltooi

/2

Beplanning

/7

Uitvoering

/7

Oorsig

/7

Dokumentasie

/7

Finale punt

/30

7. Gevolgtrekking Jy het in hierdie hoofstuk geleer dat dit belangrik is om sorgvuldig na te dink oor die spanne waarin jy werk of speel. ’n Gebrek aan samewerking kan daartoe lei dat doelwitte nie bereik word nie, of selfs erger! In graad 11 en 12 sal jy meer vaardighede aanleer in verband met die bestuur van spanne, insluitend die beginsels van projekbestuur, asook ’n meer indiepte ontleding van die verskilende rolle wat die onderskeie spanlede vervul, asook probleme en konflikoplossingsvaardighede wanneer ’n span in ’n krisissituasie gedompel word.

Bron: https://depositphotos.com/7438851/stock-photo-team-of-ants-constructing-bridge.html

12

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

Oefening 1.6: Afstand spanwerk Die covid-19 pandemie het tot gevolg dat baie lande (insluitend Suid-Afrika) in ‘n grendeltydperk/ afsonderingstydperk moes ingaan, wat beteken dat baie besighede aanpassings vir hulle werknemers moes maak om afstand werk te doen (van die huis af te werk.) Dit was ‘n groot aanpassing vir bestuurders sowel as werknemers om apart te werk, maar steeds die proses van spanwerk vol te hou. Baie maatskappye het gevind dat dit so goed werk dat hulle buigsame werksopsies vir hulle werknemers op ‘n meer permanente basis oorweeg.

Verdeel in groepe, lees die volgende gevallestudie (Hoe om afstand spanwerk gedurende die covid pandemie te laat werk) en maak ‘n lys van die voordele om afstand werk te doen vir: ○ die besigheid ○ die werknemers As ‘n groep mag julle ondervinding hê van julle ouers wat van die huis af werk, óf gedurende die grendeltydperk óf op ‘n deurlopende basis, waaruit julle geleer het. (Voorstel: Let op die voordele daarvan terwyl jy lees en maak ‘n aantekening daarvan.)

© 2020 Excom Publishers

13

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

Hoe om afstand spanwerk gedurende die covid pandemie te laat werk deur Aakanksha Shukla

AFSTAND SPANWERK

Hoe om afstand spanwerk gedurende die covid pandemie te laat werk As daar ‘n onderwerp is wat deesdae baie bespreek word, is dit afstand werk. Meer spesifiek, dit is die afstand spanwerk. Die verspreiding van die covid-19 het baie besighede geforseer om ‘n “werk van die huis af” beleid aan te neem en vir sommiges is dit ‘n indrukwekkende verandering wat tot verwarring onder werknemers, verlore produktiwiteit en algemene angs gelei het.

Projekbestuur se haakplekke met afstandspanne Virtuele spanbestuur kom met daadwerklike uitdagings en jy sal moet leer om dit op te los as jy wil floreer.

1. Stryd met kommunikasie Stellig is kommunikasie DIE grootste uitdaging vir maatskappye wat oorskakel na afstandwerk.

Indien jy sterk maniere van kommunikasie kan vind, sal dit dan baie ander probleme wat saam met die “werk van die huis af” kom, self oplos. Dit is nou die tyd om gebruik te maak van of om kommunikasie gebaseerde sagteware soos kitsboodskappe, konferensieprogramme en taakbestuurhulpmiddele fyn in te stel. Jy sal ook verantwoordelikhede meer moet uitklaar as wat jy in ‘n kantooromgewing sou doen. Verduidelik wat van elke werknemer in terme van beskikbaarheid en kommunikasie op ‘n daaglikse of selfs ‘n uurlikse basis verwag word.

2. Bou vertroue met afstandwerknemers Nog ‘n kwessie waarmee baie bestuurders en maatskappyleiers te doen het, is om hulle werknemers te monitor wanneer hulle duisende kilometers ver kan wees. Hoe verseker jy dat al die take voltooi word en dat die afstandwerkers eintlik werk doen en nie net rondsit en videospeletjies speel nie?

Die antwoord hang ‘n bietjie van die werknemers se verantwoordelikhede af. Sommige hoef dalk net hulle take aan die einde van die dag in te handig – waar ander dalk vir ‘n aantal ure per dag beskikbaar moet wees vir klante-ondersteuning.

14

© 2020 Excom Publishers

PTY LTD

Bestudeer Besigheid Graad 10

Hoofstuk 1

3. Handhaaf ‘n produktiewe skedule Vandat almal van die huis af werk, is die tradisionele nege tot vyf skedule ‘n bietjie verouderd, reg?

Wel, nie noodwendig nie. Net omdat dit nie van almal verwag word om vir dieselfde hoeveelheid ure op kantoor te wees nie, beteken dit nie dat werkskedules onbenullig is nie. Jy sal sekere verwagtings daar moet stel wanneer dit by “binne kantoor” ure kom vir diegene wat van die huis af werk. Die ure kan buigsamer wees of dit kan dieselfde wees as normaalweg, afhangende van die maatskappy se spesifieke behoeftes.

4. Konflikhantering van ‘n afstand af Die laaste potensiële kwessie wat aangespreek behoort te word, is hoe om probleme van ‘n afstand af te hanteer. Konflik kan binne enige span plaasvind, ongeag die ligging – maar ‘n gebrek aan aangesig tot aangesig kommunikasie maak dinge moeiliker. Boodskappe kan verkeerd geïnterpreteer word. ‘n Gebrek aan kommunikasie lei tot ergernis en selfs frustrasie. As ‘n bestuurder of ‘n leier, kan dit moeilik wees om konflik op te merk wanneer dit voorkom en verhoed voordat dit die werk ontwrig.

Dit beteken dat in ‘n afstandwerk situasie, is dit die leiers se plig om ‘n oog te hou vir tekens van woede, ‘n gebrek aan produktiwiteit en persoonlike verskille. Let op na waarskuwingstekens van dreigemente en kettingboodskappe en waar jy kan, kontak individue om seker te maak dat alles vlot verloop. Indien konflik voorkom, doen jou beste om dit in die kiem te smoor. ‘n Videokonferensie kan geskeduleer word vir meer persoonlike spasie om griewe en opinies te lig. Afstandwerk kan mense in baie gevalle laat voel of hulle minder skakeling met hulle mede-werkers het, so wanneer jy die probleme aanspreek, is dit belangrik om ‘n gevoel van kameraadskap te versterk.

Ten slotte Ons weet dat goeie afstandspanwerk ‘n oplossing is wat tot voordeel van baie maatskappye kan wees – die sleutel is die korrekte hantering van werk van die huis af situasies. Fokus daarop om probleme aan te spreek voordat dit ontstaan, maak gebruik van die korrekte hulpmiddels en kyk eerder na die voordele van die situasie as na die nadele. Miljoene mense werk tans van die huis af en as jy baie van hulle sou vra, sal jy ‘n groot verskuiwing van afstandwerk na die pandemie waarneem.

Aangepas vanaf: https://www.e2msolutions.com/blog/remote-team-collaboration-in-pandemic/ [Afgelaai: 14 Junie 2020]

© 2020 Excom Publishers

15

Hoofstuk 1

Bestudeer Besigheid Graad 10

PTY LTD

Besigheidstudies woordeboek vir hierdie hoofstuk: Terminologie

16

Bladsy Definisie in jou eie woorde

© 2020 Excom Publishers

POWERED BY

WORKS IA ED M

PTY LTD YOUR VISION IS OUR MISSION

Bestudeer Besigheid Graad 10 Handboek Graad 10 Bestudeer Besigheid Handboek stel teoretiese konsepte bekend wat deur die VOO-fase gebruik gaan word. Dit stel leerders bloot aan die grondbeginsels van besigheid binne die Suid-Afrikaanse en globale kontekste. Dit word gedoen deur praktiese gevallestudies en besprekings wat leerders aanmoedig om kreatiewe denkers in ‘n vinnig-veranderende wêreldomgewing te word.

Die Besigheidstudie-handboek is bygewerk met kontemporêre gevallestudies en nuwe aktiwiteite wat leerders aanmoedig om te besin oor en te werk met die nuwe wêreldbeskouing wat deur die covid-19-pandemie teweeggebring is, en oor hoe postcovid-19-besighede in ’n immer veranderende ekonomiese klimaat moet aanpas.

BUBBLES binne:

PTY LTD

Hierdie handboek bevat 'Bubbles' wat kort skandeerbare, eenkonsep VR- Vinnige Respons (QR) gekodeerde ouditiewe/ visuele lesse is vir sleutelkonsepte.

‘Bubbles’ is baie nuttig om basiese konsepte te hersien en is uiters waardevol vir leerders wat aanlyn studeer.

Research

Life Orientation

PTY LTD

PTY LTD

www.excompublishers.co.za

PTY LTD

PTY LTD

Die Bekendstelling van ‘Bubbles’