Déclencher le changement
Une étude exploratoire sur le changement organisationnel en faveur de l’égalité des genres et de l’inclusion
Aurelia Munene
Alice Kainda Kilonzo
Avril 2026
TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ
Comissionnée par le Centre de recherches pour le développement international (CRDI), l’étude Déclencher le changement, ou « Sparking Change », a examiné si et comment le financement, l’engagement et le soutien technique du CRDI et d’autres bailleurs de fonds de la recherche pour le développement (R4D) ont influencé les processus de changement liés à l’égalité des genres et à l’inclusion (EGI) au sein des institutions partenaires�
Études de cas
Cette étude a donné lieu à 10 études de cas représentant des institutions de recherche, des organisations de la société civile (OSC) et des réseaux faîtiers dans différentes régions et différents secteurs Les études de cas ont été sélectionnées sur la base :
• des preuves de changements en matière de EGI au niveau organisationnel
• du potentiel de génération d’enseignements transférables
• de la diversité du contexte institutionnel et des expériences
L’analyse a examiné comment les changements liés à l’EGI sont initiés, vécus et pérennisés dans ces contextes L’étude a utilisé une méthodologie qualitative exploratoire intégrant une approche de recherche féministe, qui reconnaît que le changement organisationnel en matière d’EGI est influencé par les relations de pouvoir, les dynamiques institutionnelles et les contextes socioculturels
Résultats
Les organisations partenaires interprètent le changement organisationnel lié à l’EGI de différentes manières
Dans certains cas, ce changement a d’abord été une réponse à des exigences externes, mais au fil du temps, il s’est de plus en plus lié à l’efficacité des programmes et à la nécessité de combler les lacunes pour parvenir à toucher certaines populations diverses Les effets de ces changements se manifestent à plusieurs niveaux, notamment :
• une meilleure intégration dans les systèmes et processus organisationnels
• des changements progressifs dans les normes et les interactions sur le lieu de travail
• des changements dans la prise de conscience et l’engagement individuels
Les résultats suggèrent que la nature du changement organisationnel en matière de l’EGI:
• est multivoie, non linéaire et dépend du contexte
• est à la fois institutionnelle et personnelle
L’étude examine également les facteurs qui motivent et façonnent les changements liés à l’EGI, et conclut que :
• Le changement de culture organisationnelle est progressif et souvent informel
• L’expertise en matière de genre joue un rôle catalyseur, mais insuffisant à elle seule
• L’environnement externe et les écosystèmes de financement influencent fortement les priorités en matière de l’EGI
• Les priorités mondiales en matière de financement et l’instabilité peuvent avoir une incidence directe sur les progrès réalisés en matière d’EGI
• Les lacunes résultent souvent d’une contextualisation insuffisante
À travers les études de cas, nous avons constaté que le changement organisationnel en matière d’EGI peut être plus durable lorsqu’il est intégré aux structures organisationnelles, aux routines et aux processus décisionnels, plutôt que quand il est limité au niveau des projets ou qu’il dépend sur certains individus Les résultats soulignent l’importance d’un changement culturel et comportemental qui s’opère progressivement grâce à un engagement et un dialogue continus
Implications pour les bailleurs de fonds
Ces observations suggèrent que les meilleures pratiques potentielles pour créer les conditions permettant aux partenaires de recherche d’apporter des changements positifs en matière de l’EGI au niveau organisationnel comprennent :
• soutenir engagement à long terme et flexible
• promouvoir l’intégration de l’EGI au sein des systèmes organisationnels
• favoriser l’adaptation au contexte
• Renforcer les données, l’apprentissage et la réflexion
Cette étude contribue à une conception du changement organisationnel en matière d’EGI en tant que processus continu façonné par de multiples influences La transformation durable semble dépendre du degré d’intégration de l’EGI dans les pratiques, les systèmes et les normes organisationnels
ACRONYMES
CRDI Centre de recherches pour le développement international
EGI Égalité des genres et de l’inclusion
EGHIS Égalité des genres, handicap et inclusion sociale
EGIS Égalité des genres et inclusion sociale
LGBTQ Les personnes lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres et queer
ONG Organisation non-gouvernementale
OSC Organisation de la société civile
R4D Recherche pour le développement
RH Ressources humaines
SEA Suivi, évaluation et apprentissage
SOP Procédures opérationnelles standard
STIM Science, technologie, ingénierie et mathématiques
PME Petites et moyennes entreprises
INTRODUCTION
Contexte
Il est de plus en plus reconnu que l’intégration de la dimension de genre, de l’égalité et de l’inclusion (EGI) au sein des institutions de recherche pour le développement (R4D) est essentielle pour garantir à la fois la pertinence et l’impact des résultats de la recherche
Si des progrès considérables ont été réalisés dans l’intégration de l’EGI dans la conception et la mise en œuvre des projets, on s’est moins intéressé à la manière dont ces efforts se traduisent par une transformation plus profonde à l’échelle de l’organisation
Des données anecdotiques émergentes suggèrent que certains partenaires du CRDI ont opéré des changements significatifs dans la manière dont ils traduisent, privilégient et mettent en œuvre les questions de l’EGI Ces changements dépassent le cadre des projets individuels pour influencer les politiques, les cultures et les pratiques institutionnelles Cependant, il existe peu de données systématiques sur la manière dont ces transformations se produisent, ce qui les motive et comment elles sont pérennisées
Objectif
L’étude « Déclencher le changement » avait pour objectif :
• de comprendre comment le changement organisationnel lié à la EGI se produit au sein des partenaires de recherche du CRDI
• d’examiner dans quelle mesure le financement et l’accompagnement du CRDI ont contribué à ces processus
• de générer des connaissances exploitables pour favoriser un environnement propice à de telles transformations dans l’ensemble de l’écosystème de la R4D
Objectifs
L’étude s’articulait autour de trois objectifs :
• analyser les exemples de changements organisationnels liés à l’EGI chez les partenaires de recherche du CRDI et déterminer comment ces changements se sont produits
• contribuer à la base de connaissances existante sur l’EGI en mettant en évidence le rôle que les bailleurs de fonds peuvent jouer dans le renforcement des capacités organisationnelles et des engagements en matière d’EGI au sein de l’écosystème de la R4D grâce à leurs modèles de financement
• formuler des orientations et des recommandations à l’intention des bailleurs de fonds de la R4D, y compris des bonnes pratiques visant à aider les organisations à renforcer leurs capacités et leurs engagements en matière de l’EGI
Lacunes
Alors que de nombreux bailleurs de fonds de la R4D, tels que le CRDI, ont donné la priorité à l’intégration de l’EGI dans les programmes de développement, leurs processus de suivi et d’évaluation sont conçus pour rendre compte de l’intégration de l’EGI au niveau programmatique par le biais de résultats liés aux projets individuels Les changements au niveau organisationnel et les processus de transformation s’inscrivent dans un horizon temporel plus long et peuvent être influencés par divers facteurs Ces changements et leurs impacts ne sont pas systématiquement recensés ni documentés, et la compréhension qu’ont les bailleurs de fonds de la manière dont ils peuvent soutenir ces processus reste limitée
MÉTHODOLOGIE
Conception de la recherche
Cette étude exploratoire met en pratique une approche qualitative par études de cas pour examiner la transformation en matière d’EGI au niveau organisationnel dans divers contextes institutionnels La conception de la recherche permet un examen approfondi des processus, des expériences et des facteurs contextuels qui façonnent le changement organisationnel, en s’appuyant sur les perspectives et les expériences du personnel et de la direction de chaque organisation Elle permet de saisir les différentes dimensions du changement, y compris les évolutions des normes, des comportements et des relations de pouvoir
L’étude adopte une approche de recherche féministe, reconnaissant que le changement organisationnel en matière de EGI n’est pas purement technique, mais profondément influencé par les relations de pouvoir, les dynamiques institutionnelles et les contextes socioculturels
Considérations éthiques
L’étude a respecté des principes éthiques clés, notamment :
• Participation volontaire et consentement éclairé : tous les participantes et participants ont été invités à participer volontairement au sein d’organisations sélectionnées Il leur a été demandé de remplir un formulaire de consentement après avoir pris connaissance de la lettre d’introduction
• Communication claire de l’objectif et des processus de l’étude : nous avons communiqué courriel et organisé des réunions en ligne Les instructions étaient claires et nous avons répondu à tous les commentaires
• Confidentialité : nous avons protégé l’anonymat des participantes et des participants et des organisations qui ne souhaitaient pas être cités dans le rapport afin de garantir la confidentialité
• Sensibilité aux rapports de force et aux risques potentiels : nous avons organisé les entretiens de manière à ce que les participantes et participants soient interrogés séparément, ne les interrogeant ensemble que lorsque les deux parties le souhaitaient, et nous leur avons demandé de valider les résultats
Qu’est-ce qu’une approche de recherche féministe ?
L’approche féministe appliquée ici s’appuie sur les principes suivants :
Une participation significative, qui consiste à mettre au centre les voix et les expériences de 19 participantes et participants (16 femmes, 3 hommes) issus d’institutions diverses soutenues par le CRDI Ils ont été délibérément sélectionnés pour refléter différentes perspectives au sein d’une même organisation L’étude a mis l’accent sur la nature co-créative des études de cas validées, parallèlement à la sélection intentionnelle de méthodes participatives telles que « River of Change » afin de favoriser un engagement inclusif et réflexif
La sensibilité au contexte, qui reconnaît que le changement en matière d’égalité entre les genres et d’inclusion est façonné par les contextes institutionnels et socioculturels
L’attention et la sécurité, qui garantissent un engagement éthique et respectueux, compte tenu de la sensibilité potentielle des questions liées à l’égalité entre les genres et à l’inclusion
Une analyse fondée sur des données probantes et centrée sur l’utilisateur afin de produire des connaissances étayées par des données et pertinentes pour une application pratique Cette approche élargit les notions conventionnelles de données et de connaissances afin de valoriser les diverses formes de savoir apportées par les participantes et participants, y compris leur expérience vécue
Sélection des études de cas
Le personnel chargé des programmes du CRDI a dressé une liste de cas potentiels de projets de transformation liés aux questions liées à l’EGI de l’ensemble de son portefeuille de recherche afin d’étayer la présente étude L’objectif était de constituer un échantillon de cas reflétant une diversité de domaines d’intervention, des échelles de temps, de types d’institutions et de types de changement Les études de cas individuelles ont été identifiées par les administratrices et administrateurs de programme, à qui l’on a demandé de fournir des informations de base, notamment l’organisation, la période au cours de laquelle le changement s’est produit, le type d’impact de l’EGI, une brève description du processus de changement, le numéro de projet pertinent et la documentation à l’appui Dix études de cas ont été sélectionnées parmi une liste plus longue de 22 cas
Les critères de sélection comportaient quatre éléments, pondérés comme suit :
• Démonstration d’un changement en matière d’EGI au niveau organisationnel (40 %) : priorité accordée aux cas illustrant un changement à
l’échelle de l’organisation en termes de culture, de structures ou de dynamiques de pouvoir, plutôt qu’à des efforts isolés au niveau d’un projet ou d’un individu
• Potentiel d’apprentissage et d’enseignements transférables (30 %) : cas sélectionnés démontrant des changements clairs à l’échelle de l’organisation en matière d’engagement EGI, offrant des leçons pratiques et transférables, y compris des comptes rendus réflexifs sur les succès et les défis, et ne reposant pas sur des individus ou des initiatives isolés
• Démontre des preuves d’un impact transformateur (20 %) : cas compilés qui indiquent une transformation structurelle, telle que des changements dans la culture organisationnelle, la mission et l’engagement à pérenniser les acquis en matière d’EGI
• Diversité géographique, sectorielle et institutionnelle (10 %) : Prise en compte de la diversité géographique, sectorielle, des structures organisationnelles, du calendrier et de la nature des relations avec le CRDI
Organisations participantes
Vous trouverez ci-dessous un résumé des organisations participantes anonymisées, de leurs mandats et une brève description de leur relation avec le CRDI
Étude de cas
1
2
Mandat principal
Agence de conseil agricole quasigouvernementale axée sur la professionnalisation des agriculteurs et des organisations rurales afin d’améliorer les moyens de subsistance en milieu rural ; intervient dans les domaines des services de conseil, de la planification, de la formation et de la mécanisation à l’échelle nationale
Institut de santé mondiale qui s’attaque aux inégalités en matière de santé dans les pays du Sud par le biais de la recherche, de l’innovation et d’un engagement communautaire auprès des groupes vulnérables
Pas de relation de financement directe : l’engagement est indirect, par l’intermédiaire d’une organisation directement subventionnée par le CRDI La collaboration porte à la fois sur l’égalité des genres et l’agriculture
Partenaire de recherche de longue date Le CRDI fournit un financement ainsi qu’un engagement technique (séminaires, conférences, partage des connaissances) La collaboration a joué un rôle catalyseur dans l’intégration de l’égalité entre les genres dans la recherche, les systèmes et les pratiques organisationnelles
3
4
Organisme à but non lucratif axé sur les paysages terrestres et marins durables, qui soutient les petits exploitants, les communautés dépendantes de la forêt, les femmes et les jeunes par le biais de la recherche appliquée et de la transposition des politiques
Partenaire de recherche du CRDI depuis le début des années 2020 dans le domaine de l’atténuation et de l’adaptation au changement climatique Audelà du financement, ce partenariat a également renforcé les systèmes organisationnels (procédures opérationnelles standard [SOPs], renforcement des capacités) et façonné les nouvelles approches de l’EGI grâce à un soutien catalyseur
5
Organisation non-gouvernementale (ONG) spécialisée dans la gouvernance et la lutte contre la corruption, qui promeut les systèmes démocratiques et l’inclusion par le biais de programmes menés en collaboration avec le gouvernement et la société civile
Plateforme multilatérale mondiale dont les membres comprennent des gouvernements, des administrations infranationales et des OSC Co-création de réformes de gouvernance dans les domaines du genre, de la justice, de la gouvernance numérique et de l’espace civique
Partenaire de recherche dans le cadre d’une initiative financée par le CRDI depuis 2021, qui a permis de renforcer l’intégration de la dimension de genre dans la gouvernance environnementale grâce au renforcement des capacités, à la consolidation des systèmes et à l’instauration d’exigences en matière de programmation tenant compte de la dimension de genre, le tout soutenu par des outils et des cadres techniques
Partenaire de recherche du CRDI au cours de plusieurs phases de financement (2018-2025), qui a soutenu la recherche, la mise en œuvre et la généralisation de l’EGI
6
7
ONG soutenant les coopératives et les entreprises mutualistes dans tous les secteurs, en mettant l’accent sur le développement économique inclusif et les groupes marginalisés
8
Think Tank au sein d’un réseau mondial produisant des recherches et des outils sur le développement durable reliant l’environnement et l’équité
Responsable de la mise en œuvre de projets liés à l’EGI financés par le CRDI depuis la fin des années 2010 Soutient des approches EGI renforcées et structurées, la réflexion institutionnelle et le renforcement des capacités, en collaboration avec d’autres sources de financement
Partenaire de recherche de longue date du CRDI La collaboration comprend le financement, soutien conjoint technique et à la recherche par le biais de plateformes de chercheurs et de partenariats
9
ONG de taille moyenne œuvrant pour un développement résilient au changement climatique par le biais de l’engagement politique, de la médiation des connaissances, du renforcement des capacités et de la gouvernance dans les régions du Sud
Partenaire de recherche du CRDI depuis 2018 dans le cadre de plusieurs phases de financement La collaboration comprend le codéveloppement de la recherche, l’apprentissage conjoint et le renforcement des capacités en matière d’intégration des questions de genre et d’environnement (EGI) et d’influence sur les politiques
10
Institution nationale coordonnant la recherche, l’innovation et le financement dans les domaines des STIM et des sciences sociales, en mettant l’accent sur l’inclusion et l’impact
Réseau financier mondial appartenant à ses membres, qui fait progresser l’inclusion financière par la coordination des politiques, la coopération technique et l’apprentissage entre pairs dans 83 pays
Partenariat direct depuis le milieu des années 2010, comprenant des subventions et un soutien non financier Le CRDI contribue au renforcement des capacités, à l’apprentissage par les pairs et à l’échange de connaissances, façonnant ainsi l’intégration des questions de genre et l’apprentissage institutionnel
La collaboration est passée du niveau régional au niveau mondial Le CRDI a joué un rôle catalyseur par le biais de financements, de liens entre la recherche et les politiques et de la création d’un écosystème autour de la finance inclusive en matière de genre et de thèmes connexes (finance verte, petites et moyennes entreprises [PME], liens entre inclusion et stabilité)
Collecte de données
La collecte de données a combiné des entretiens semi-structurés (menés en ligne) et la méthodologie participative « River of Change »1, utilisée pour faciliter la réflexion sur les processus de changement organisationnel au fil du temps Chaque organisation était représentée par deux membres du personnel en tant que participante et participants, l’un au niveau de la direction et l’autre au niveau des projets ou au niveau technique, afin de saisir les perspectives à travers les différentes strates de l’institution
Validation
Les ébauches des études de cas ont été transmises aux organisations participantes pour validation Les participantes et participants ont examiné le contenu, fourni des commentaires et suggéré des révisions, notamment sur les questions de représentation et d’anonymisation Les études de cas finales ont été transmises au comité consultatif interne du projet du CRDI afin d’obtenir des commentaires et des suggestions de révision Ce processus a permis de s’assurer que les
études de cas reflétaient fidèlement les points de vue des organisations Des détails supplémentaires sur le processus de recherche sont disponibles dans l’annexe 3 : transparence et responsabilité tout au long du processus de recherche
Limites
L’analyse repose principalement sur les points de vue spécifiques des participantes et des participants et sur les expériences organisationnelles autodéclarées À ce titre, les résultats peuvent refléter des interprétations subjectives du changement et ne pas prendre compte de toutes les dimensions de la transformation institutionnelle Bien que les participantes et participants aient été sélectionnés et approuvés par leurs organisations, leurs points de vue sont influencés par leurs rôles et leurs expériences spécifiques Le fait d’inclure deux participantes et/ou participants par organisation a permis d’apporter des points de vue différents, mais ceux-ci ne doivent pas être considérés comme représentatifs de l’ensemble du personnel de l’organisation
1 Adapté de la méthodologie « River of Life » pour un contexte institutionnel : https://www.ids.ac.uk/publications/practical-guides-forparticipatory-methods-rivers-of-life/
RÉSULTATS ET ANALYSE
Facteurs de changement organisationnel en matière d’EGI
Les données issues des études de cas suggèrent que le changement en matière de EGI est motivé par une combinaison de facteurs, plutôt que par un facteur unique Les progrès en matière de EGI au sein des organisations ont tendance à émerger de l›interaction entre les pressions externes, l›engagement de la direction, le changement de culture et les sensibilités politiques et contextuelles
Pressions externes
• Décisions et attentes des bailleurs de fonds : dans l’étude de cas n° 4, le personnel a plaidé en faveur d’une politique de genre pour guider la mise en œuvre, notamment en réponse aux attentes des bailleurs de fonds L’EGI a également été décrite comme ayant été initialement introduite en tant qu’exigence, plutôt que comme résultant d’une compréhension commune au sein du personnel Dans l’étude de cas n° 1, le changement a été décrit comme largement influencé par le financement externe et les décisions stratégiques de l’organisation Ces facteurs semblent avoir créé des points d’entrée pour l’EGI, parallèlement à l’intégration d’indicateurs de genre dans la planification et à l’alignement sur les politiques nationales et les exigences des bailleurs de fonds
• Politiques nationales : Dans l’étude de cas n° 9, l’intégration de l’EGI semble avoir été largement façonnée par les politiques nationales et les cadres d’action positive plutôt que par des facteurs internes Les cadres externes sont décrits comme ayant joué un rôle complémentaire
• Évolutions politiques et mondiales : Dans l’étude de cas n° 5, la flexibilité et la réactivité face à des environnements politiquement sensibles semblent influencer la manière dont l’EGI est conceptualisé et mis en œuvre L’étude de cas n° 8 suggère que des évolutions mondiales plus larges, parallèlement aux attentes des bailleurs de fonds, ont contribué à une attention accrue portée au genre, en particulier à mesure que le genre prenait de l’importance dans les espaces politiques mondiaux
Leadership et pratiques organisationnelles
• Engagement de la direction : l’engagement de la haute direction et un environnement politique favorable contribuent tous deux à renforcer les progrès en matière de EGI Dans l’étude de cas n° 6, la volonté politique et l’engagement de la direction ont permis l’allocation de ressources et soutenu l’institutionnalisation de la EGI par le biais de politiques et de systèmes
• Pratiques organisationnelles : le changement en matière d’EGI peut se manifester à plusieurs niveaux, notamment dans les pratiques organisationnelles et les perspectives individuelles Dans l’étude de cas n° 4, l’EGI a pris une place plus centrale dans des processus tels que la prise de décision et le recrutement On a observé une plus grande ouverture et une normalisation des discussions autour du genre L’étude de cas n° 5 suggère que les changements organisationnels peuvent s’accompagner de changements personnels ; une exposition accrue à l’EGI par le biais des processus organisationnels influence les perspectives et les pratiques du personnel
Changement de culture
• Évolution des pratiques quotidiennes : dans l’étude de cas n° 7, l’engagement en faveur de l’égalité entre les genres semble avoir pris naissance dans la pratique plutôt que dans des structures formelles Les premières expériences menées dans le cadre de projets ont créé un espace d’apprentissage et, au fil du temps, ces expériences ont inspiré des approches organisationnelles plus larges
• Changements progressifs d’attitude : l’étude de cas n° 4 a mis en évidence des changements dans la culture d’entreprise au fil du temps Auparavant, l’égalité des genres n’était pas une priorité dans les discussions entre les membres du personnel Elle semble désormais être abordée plus ouvertement au sein des équipes, y compris par les collègues masculins L’engagement initial a parfois été marqué par de la résistance ou de l’humour, mais certains signes indiquent qu’une exposition soutenue, des formations et des conversations continues ont
contribué à accroître la sensibilité et l’acceptation Des discussions informelles et des espaces sûrs peuvent soutenir cette évolution progressive, parallèlement à une meilleure sensibilisation et à une attitude moins défensive lors de l’abordage des questions liées au genre
Sensibilités politiques
• Alignement sur les réalités politiques : Dans l’étude de cas n° 5, l’approche EGI a été adaptée aux sensibilités politiques et contextuelles, en la présentant parfois sous l’angle de l’inclusion lorsque la question du genre est plus controversée
• Calendrier et ouverture : L’environnement politique peut influencer le moment et la manière dont des questions telles que celles liées à l’EGI sont abordées Les changements d’attitudes et de comportements prennent du temps Dans l’étude de cas n° 10, les normes sociales et culturelles ont ralenti le rythme du changement
Si les politiques et les systèmes techniques fournissent une structure, un changement durable semble dépendre de la manière dont les normes évoluent au fil du temps, de la façon dont les organisations s’adaptent aux contraintes contextuelles et de la manière dont un espace est créé pour l’apprentissage et l’engagement
Lacunes dans la compréhension
et résistance aux efforts en matière de
EGI
La sensibilisation à l’EGI est un facteur important pour soutenir le changement organisationnel en matière d’EGI Elle peut susciter à la fois un engagement et une résistance, ce qui peut entraver la collaboration et ralentir l’intégration institutionnelle
• Lacunes dans la compréhension : Dans l’étude de cas n° 1, les lacunes en matière de sensibilisation et de compétences liées au genre, associées à des incohérences dans la formation, ont limité la mise en œuvre Dans l’étude de cas n° 9, l’approche EGI a parfois été définie de manière restrictive, ce qui peut limiter la compréhension des inégalités par une équipe De même, dans l’étude de cas n° 10, l’organisation a d’abord abordé l’inclusion financière sous un angle neutre en matière de genre, car la reconnaissance des obstacles structurels et socioéconomiques affectant les femmes était limitée De plus, l’utilisation limitée de données ventilées par sexe a restreint la capacité de l’organisation à identifier les lacunes et à concevoir des réponses ciblées
• Perceptions de l’EGI : Dans l’étude de cas n° 1, la notion de l’égalité des genres était parfois
© CRDI / Andrew Esiebo
perçue par certains membres du personnel de l’organisation comme consistant à « remplacer les hommes par des femmes », ce qui a contribué à une certaine résistance et a restreint l’adhésion initiale
• Priorité accordée à l’EGI : Dans l’étude de cas n° 4, malgré l’existence d’outils et de systèmes permettant de suivre les activités liées à l’EGI et malgré certains progrès signalés, l’EGI n’était pas systématiquement considérée comme une priorité par toutes les équipes Les données issues de cette étude de cas suggèrent que l’EGI est parfois reléguée au second plan au profit d’autres exigences du programme, et que des débats persistent au sein des différents services de l’organisation quant à sa pertinence
Ces cas suggèrent que la résistance fait partie intégrante du processus de mise en œuvre des changements liés à l’EGI Si une prise de conscience accrue peut favoriser une intégration progressive dans les systèmes organisationnels, la perception de la pertinence et la disponibilité des ressources déterminent dans quelle mesure cette prise de conscience se traduit en pratique
Facteurs qui façonnent le changement organisationnel
en matière d’EGI
Programmes et projets
Les programmes et projets introduisent de nouveaux concepts, outils et axes prioritaires en matière d’EGI Les nouvelles méthodes de travail développées à des fins spécifiques, ainsi que les enseignements qui en découlent, peuvent alors créer un effet d’entraînement à travers l’organisation, favorisant l’apprentissage au fil du temps
• Intégration de la dimension de genre : dans l’étude de cas n° 4, les supports sur l’EGI ont renforcé les efforts d’intégration de la dimension de genre et introduit une composante relative aux handicaps Cela a marqué un tournant vers une nouvelle orientation axée sur l’égalité des genres, le handicap et l’inclusion sociale (EGHIS) au sein de l’organisation
• Évolution des pratiques en matière d’EGI : le programme sur lequel portait l’étude de cas n° 8 était considéré comme une initiative phare Il a ainsi contribué à façonner la réflexion et les pratiques plus larges de l’organisation en matière d’égalité
des genres et d’inclusion sociale Les pratiques en matière d’EGI au sein du programme ont évolué, passant d’une approche initialement sensible au genre à des cadres plus structurés, fondés sur les droits et adaptés au contexte Le programme a introduit des outils tels que le suivi et l’évaluation inclusifs, les analyses de genre et l’apprentissage par la pratique, dont l’utilisation s’est étendue à l’ensemble de l’organisation
Ces exemples suggèrent que les programmes/ projets peuvent servir de points d’entrée pour faire progresser le changement organisationnel en matière d’égalité des genres et d’inclusion sociale, soutenir l’apprentissage, introduire de nouveaux domaines tels que l’inclusion des personnes en situation de handicap, et contribuer à des changements progressifs dans la compréhension, tout en soulignant que le changement organisationnel plus large est itératif et façonné par de multiples influences
Expertise en matière de genre
Les données issues de plusieurs études de cas suggèrent que les organisations partenaires font de plus en plus appel à des experts en matière de genre, soit en tant que consultants externes, soit en tant que membres du personnel Cependant, le soutien durable peut être circonscrit
• L’importance des spécialistes en matière d’égalité des genres : Les spécialistes en matière d’égalité des genres jouent un rôle catalyseur dans l’élaboration d’outils et le soutien des premières initiatives en faveur de l’égalité des genres et de l’inclusion (EGI) L’étude de cas n° 8 a souligné que la nomination d’une ou un spécialiste du genre avait été un facteur clé de progrès Cette personne a élaboré des supports et des outils de formation et dirigé des recherches communautaires, ce qui a contribué à une évolution vers une approche plus structurée en matière d’égalité des genres et d’inclusion sociale (EGIS) Dans l’étude de cas n° 4, l’expertise externe en matière de genre a permis de faire progresser une politique de genre qui n’était pas mise en œuvre vers une application pratique Elle a également introduit une formation en ligne sur l’EGI pour le personnel
• Expertise interne dédiée : L’organisation de l’étude de cas n° 1 a nommé des points focaux sur le genre et mis en place une unité centrale ayant accès aux décideurs De même, dans l’étude de cas n° 7, une unité dédiée a permis de réaliser certains progrès grâce à des formations sur l’EGI et à un engagement inter-projets
L’étude de cas n° 9 souligne que l’accès limité à l’expertise en matière de genre peut entraver la mise en œuvre et la responsabilisation, même lorsque des cadres politiques plus larges existent Ces exemples de changement durable dépendent de la manière (et de l’ampleur) dont l’expertise en matière de genre est intégrée dans les structures et les pratiques organisationnelles�
Communauté et expérience vécue
Un engagement plus large auprès des communautés en quête d’équité semble influencer les approches organisationnelles en matière d’EGI
• Collaboration avec les groupes en quête d’équité : Le travail de l’organisation présentée dans l’étude de cas n° 4 abordait les problématiques des groupes marginalisés, notamment les personnes en situation de handicap et les communautés
LGBTQ, mais les approches en matière d’inclusion sociale restaient fragmentées et traitées comme de simples questions de conformité Un engagement et des partenariats plus solides avec des ONG communautaires, ainsi qu’un recours accru à des approches participatives, ont renforcé et façonné l’approche de l’organisation en matière d’EGI dans la mise en œuvre des programmes Parallèlement, davantage de femmes et de personnes en situation de handicap ont été représentées à des postes décisionnels au sein de l’organisation
• Les expériences vécues se répercutent sur le changement organisationnel : Ayant reçu le soutien de son supérieur (un homme) pour bénéficier d’horaires flexibles afin de concilier ses obligations familiales pendant sa grossesse et les premiers temps de la parentalité, une participante à l’étude de l’étude de cas n° 2 occupant un poste de direction a été motivée à plaider en faveur d’aménagements similaires pour d’autres femmes Ces changements ont été formalisés dans une politique permettant aux femmes d’amener
leurs enfants au travail, et les employées peuvent bénéficier d’aménagements de travail flexibles ou à distance après la naissance de leur enfant Cela a conduit à une augmentation de la présence des femmes à des postes de direction au sein de l’organisation
Ressources financières
Les données issues de certaines études de cas soulignent l’importance d’allouer des ressources à l’égalité entre les genres pour faire progresser et pérenniser le changement organisationnel
• Ressources pour l’expertise interne en matière d’EGI : Dans l’étude de cas n° 6, l’organisation partenaire a souligné comment la mobilisation de ressources financières, combinée à l’engagement de la direction de l’organisation à allouer ces ressources à l’EGI, a favorisé le recrutement de personnel possédant une expertise approfondie en matière d’égalité des genres À l’inverse, l’étude de cas n° 7 montre comment l’absence de budget dédié freine les progrès des initiatives en matière d’EGI telles que le EGHIS 101, la retraite EGHIS et la certification obligatoire Un membre du personnel a mentionné que, « nous dépendons des budgets respectifs des projets », ce qui limite la pérennité de l’EGHIS
• Ressources pour l’expertise externe en matière d’EGI : L’étude de cas n° 4 a montré que le fait de disposer d’un budget dédié à l’EGI a permis à l’organisation de recruter une experte ou un expert en matière de genre pour l’aider à fournir des conseils sur la mise en œuvre de l’EGI
Le changement impulsé par les membres dans les organisations associatives
Trois des études de cas (5, 6 et 10) portent sur des associations de membres et leur parcours de changement organisationnel en matière de EGI diffère de celui d’autres types d’organisations
• Autorité décentralisée et changement impulsé par les membres : dans l’étude de cas n° 5, l’EGI a pris de l’ampleur lorsqu’un pays membre, doté d’une politique d’aide étrangère féministe, a coprésidé l’organisation et fait de l’EGI une priorité Grâce à ce processus, soutenu par un financement externe, des espaces d’apprentissage entre pairs ont été créés, où les partenaires pouvaient partager leurs expériences et leurs défis communs en
utilisant de nouveaux outils et en élaborant des plans d’action sensibles au genre Ces approches ont rendu les progrès visibles et comparables entre les membres, établissant ainsi la légitimité et renforçant l’adhésion Dans l’étude de cas 10, les engagements fermes en faveur de l’EGI de la part des organisations membres ont protégé les engagements et les progrès en matière d’EGI face au recul mondial en matière d’égalité des genres
• La force du nombre pour les organisations associatives : dans l’étude de cas n° 10, la pression pour remédier aux disparités persistantes entre les genres en matière de financement est venue
en grande partie des organisations membres La transition de l’organisation vers une structure indépendante détenue par ses membres a renforcé la capacité de ces derniers à faire avancer ce programme, ce qui a abouti à l’intégration de l’EGI dans le mandat organisationnel fondamental de l’organisation associative Le plaidoyer des membres a complété d’autres facteurs favorables, notamment une impulsion donnée par la direction centrale, des partenariats avec des agences de développement partageant les mêmes valeurs et des changements de politique à l’échelle mondiale
Contexte politique mondial
Le contexte politique mondial contribue à déterminer la manière dont les organisations hiérarchisent les priorités en matière d’égalité entre les genres et d’inclusion sociale (EGI) et peut influencer la mesure dans laquelle elles s’engagent dans des changements organisationnels internes
• Saisir l’élan pour renforcer les processus de changement interne : l’étude de cas n° 8 montre que l’importance croissante accordée à l’échelle mondiale à l’égalité des genres et à l’inclusion sociale dans l’action climatique a conduit l’organisation à intégrer plus délibérément la EGI dans son travail, renforçant ainsi ses efforts internes
• Relier le changement organisationnel au changement mondial : dans l’étude de cas n° 10, une organisation partenaire a lancé le premier modèle de politique mondiale sur la finance inclusive en matière de genre, dotant les pays en développement d’outils pratiques tout en soulignant que les principaux obstacles dépassent le cadre des mandats des institutions financières Cela a contribué à faire évoluer la perception qu’ont certaines institutions financières de leur rôle, marquant un tournant vers l’utilisation de leur influence et de leurs outils politiques pour guider les acteurs du secteur privé dans la promotion d’une finance inclusive en matière de genre
Pérenniser les changements organisationnels en matière de EGI
Dans l’ensemble des études de cas, un changement durable s’est surtout produit lorsque l’EGI a été intégrée de manière significative dans les mandats, les structures et les politiques organisationnelles, y compris la planification stratégique, les ressources humaines (RH) et les pratiques de recrutement, les cadres de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (SEA) et la gouvernance
• Intégrer l’EGI dans les processus opérationnels : l’étude de cas n° 1 met en évidence comment les exigences en matière d’EGI imposées par les bailleurs de fonds sont devenues une norme opérationnelle Cela signifie que l’EGI est devenu une manière de faire les choses plutôt qu’une réponse à des exigences externes
• Boucles de rétroaction positives : l’étude de cas n° 10 démontre que ce qui a commencé comme un exercice d’alignement sur les éléments de l’EGI au sein d’un plan de développement national a conduit à une augmentation des investissements externes Cela a créé une boucle de renforcement positif où l’EGI a continué à être priorisée
• De multiples facteurs contribuent à une culture organisationnelle positive : l’étude de cas n° 6 montre que lorsque l’EGI devient un élément central du mandat d’une organisation, soutenu par des formations, des ressources et l’engagement de la haute direction, l’EGI s’enracine dans la culture organisationnelle
RÔLE DU CRDI ET D’AUTRES BAILLEURS
DE FONDS
Cette section met en évidence les données issues des études de cas concernant le lien entre les relations de financement et les processus de changement organisationnel en matière d’EGI Les conclusions de l’étude montrent que :
• Le financement et la nature des relations de financement peuvent influencer la manière dont les organisations partenaires appréhendent l’EGI et définissent leurs priorités
• Les relations de financement peuvent influencer le changement organisationnel en matière de EGI en mettant l’accent sur ce dernier et en soutenant la formation et le renforcement des capacités, créant ainsi les conditions propices pour que les organisations partenaires intègrent et institutionnalisent la EGI
• Les organisations partenaires doivent parfois gérer les tensions entre les exigences des bailleurs de fonds, les intérêts organisationnels et les réalités contextuelles
Le rôle du CRDI dans la promotion des priorités liées à l’EGI
Les études de cas ont cité le CRDI comme un bailleur de fonds ayant apporté une contribution substantielle au changement organisationnel en matière de EGI, et son travail est catalyseur, c’est-à-dire qu’il permet, soutient et légitime les priorités de la EGI Ces quatre qualités coexistent dans certaines organisations partenaires de recherche
Le CRDI a joué un rôle catalyseur dans le lancement et le façonnement des changements organisationnels liés à l’EGI Dans l’étude de cas n° 2, la collaboration avec le CRDI, associée à l’importance accordée par l’organisation à l’équité et à l’inclusion, a conduit à la formalisation et à l’institutionnalisation de l’EGI au-delà des projets, pour l’intégrer pleinement à la stratégie organisationnelle Cela a été possible parce que l’organisation estimait que ses valeurs étaient compatibles avec celles de partenaires bailleurs de fonds tels que le CRDI
Catalyseur
Dans l’étude de cas n° 3, une ONG de terrain a reçu un financement du CRDI pour un projet sur l’atténuation et l’adaptation au changement climatique, qui accordait une place importante à l’EGI Après la mise en œuvre du projet, l’organisation partenaire a acquis des connaissances sur la manière d’accroître la représentation et la participation des femmes au sein de l’organisation Elle a ensuite élaboré une procédure opérationnelle standard pour codifier ce processus
Le rôle du CRDI dans la promotion de priorités liées à l’IEG
Le rôle du CRDI dans la promotion de priorités liées à l’IEG
Le soutien financier et l’expertise spécialisée fournis par le CRDI ont créé les conditions propices à des changements organisationnels en matière d’EGI Dans l’étude de cas n° 5, le financement soutenu du CRDI a facilité l’élaboration d’outils pratiques tels que des plans d’action sensibles au genre et des boîtes à outils, tout en favorisant la création d’une coalition sur le genre à long terme qui a amélioré la collecte de données et renforcé la capacité organisationnelle à donner aux parties prenantes les moyens de prendre des engagements plus fermes
Facilitation
Pérennité
Dans l’étude de cas n° 8, le CRDI a soutenu l’apprentissage collaboratif, l’élaboration conjointe d’approches en matière de recherche et de politiques, ainsi que des échanges réguliers entre pairs Cela a permis de renforcer les capacités organisationnelles dans des domaines tels que la recherche appliquée, l’intégration des questions de genre et d’inclusion sociale, et l’influence des politiques fondées sur des données probantes L’organisation partenaire décrit sa relation avec le CRDI comme une relation de renforcement mutuel, permettant à la fois à l’organisation et au CRDI d’approfondir leurs pratiques, de consolider leurs réseaux et d’accroître leur impact sur les priorités communes en matière de climat et de développement
Le CRDI a aidé les organisations partenaires à pérenniser ou à approfondir le changement au fil du temps Les chercheurs de l’étude de cas n° 9, qui ont reçu un financement du CRDI depuis le milieu des années 2010, ont décrit cette relation comme un « mariage de financement » qui a permis de maintenir une responsabilité mutuelle et un engagement à long terme en faveur de l’intégration de l’EGI dans les systèmes organisationnels et les pratiques quotidiennes
Un autre exemple est celui de l’organisation partenaire de l’étude de cas n° 10, qui a collaboré avec le CRDI pour faire progresser la finance inclusive en matière de genre en combinant recherche et politiques, en investissant dans des initiatives ciblées au niveau national, en développant les efforts couronnés de succès et en renforçant son positionnement mondial
© CRDI / Marc Shoul, Panos Pictures
Le rôle du CRDI dans la promotion de priorités liées à l’IEG
Légitimation Le CRDI a joué un rôle clé dans la légitimation de l’EGI en tant que priorité institutionnelle Par exemple, l’organisation de l’étude de cas n° 5 a reçu plusieurs subventions du CRDI au fil du temps Cette relation a contribué à faire de l’égalité des genres et de l’inclusion une question prioritaire grâce au développement d’initiatives de grande envergure, telles que la création d’une coalition axée sur l’égalité des genres et l’inclusion, le lancement d’un sommet mondial et la coordination avec des acteurs gouvernementaux et des partenaires internationaux Ces efforts ont également conduit à une meilleure intégration des engagements liés au genre dans les plans d’action des organisations partenaires, ce qui implique que l’aide du CRDI a contribué à faire de l’EGI un thème central des initiatives gouvernementales
Le rôle d’autres bailleurs de fonds dans la promotion de la EGI
Les données issues de certaines études de cas indiquent que les organisations partenaires collaborent avec des bailleurs de fonds qui façonnent la manière dont l’EGI est définie et mise en œuvre au sein de leurs organisations Dans l’étude de cas n° 4, la collaboration avec un bailleur de fonds a conduit l’organisation à passer d’un cadre EGIS à un cadre EGHIS et à élargir son champ d’action pour inclure les personnes en situation de handicap et l’inclusion sociale au sens large Ce changement s’est reflété dans les plans de travail et les programmes de l’organisation
Dans l’étude de cas n° 10, une organisation dirigée par ses membres a décrit ses relations de financement les plus importantes comme étant celles caractérisées par une étroite convergence d’objectifs L’organisation travaille avec des partenaires financiers partageant la même vision, les deux parties collaborant délibérément de manière à répondre aux besoins des économies en développement et émergentes
Dans l’étude de cas n° 7, les exigences des bailleurs de fonds ont déterminé le calendrier et l’orientation du changement en matière de EGI au sein de l’organisation partenaire Une participante ou un participant à l’étude a fait remarquer que « de nombreux bailleurs de fonds exigent désormais que chaque organisation ou projet soit axé sur l’EGHIS » et que les progrès en matière d’EGHIS réalisés par l’organisation partenaire sont susceptibles d’être soutenus par des bailleurs de fonds qui accordent systématiquement la priorité à l’égalité des genres Il a notamment indiqué : « Si un donateur n’exigeait pas la conformité en matière de EGI, cela ne serait pas une priorité » Cela signifie qu’en l’absence de telles exigences, l’EGI risque de recevoir moins d’attention Les exigences
des bailleurs de fonds semblent interagir avec les efforts propres de l’organisation partenaire pour faire progresser l’EGHIS Cela suggère que le changement lié à l’EGI est façonné à la fois par les exigences de financement externes et par les initiatives organisationnelles internes
Gérer les tensions et l’évolution des priorités de financement
Si les relations de financement peuvent avoir un impact sur le changement organisationnel lié à l’EGI, cette influence semble être modérée par l’alignement, la négociation et l’autonomie organisationnelle Les partenaires gèrent activement les tensions entre les environnements de financement externes et les priorités internes Ces tensions comprennent :
Les changements dans les priorités de financement
• Dans l’étude de cas n° 4, l’organisation partenaire entretient une communication et un dialogue continus avec ses bailleurs de fonds afin de parvenir à une compréhension commune des priorités en matière de EGI sur lesquelles ils se concentreront, et elle cherche souvent à conserver ses propres méthodologies pour garantir la pertinence contextuelle
• Dans l’étude de cas n° 9, une institution publique adapte les exigences des bailleurs de fonds en matière de EGI afin de les aligner sur les priorités nationales en la matière Cela indique que les approches EGI font l’objet de négociations continues entre les bailleurs de fonds et les organisations partenaires ; les résultats de ces négociations façonnent leurs relations et la manière dont les changements organisationnels liés à la EGI se produisent
L’instabilité du financement
• Dans l’étude de cas n° 4, des perturbations financières imprévues ont entraîné l’arrêt de projets, la perte de personnel formé à l’EGI et une pression accrue sur l’organisation, obligeant celle-ci à mettre en place des mesures pour s’adapter et renforcer sa résilience face à de futurs chocs
Aligner les attentes sur les réalités organisationnelles
• Dans l’étude de cas n° 5, l’organisation partenaire craint que l’intégration de la dimension de genre comme condition de financement n’entraîne une diminution des financements spécialisés ou ciblés, ce qui pourrait limiter l’attention portée à des questions cruciales telles que la violence basée sur le genre
• Dans l’étude de cas n° 10, le recul général observé à l’échelle mondiale en matière de genre influence la manière dont l’EGI est conceptualisée Certains bailleurs de fonds s’éloignent d’une terminologie spécifique relative au genre et à la diversité au profit d’expressions plus générales telles que « résilience » ou « groupes vulnérables »
Comment le financement façonne la EGI
Les changements organisationnels liés à l’approche EGI semblent dépendre du degré d’alignement entre les
bailleurs de fonds et les organisations partenaires, en particulier lorsqu’il existe déjà une orientation commune en matière de genre, d’équité, d’inclusion ou de priorités de développement connexes Dans de tels contextes, l’approche EGI peut être plus facilement intégrée dans les processus organisationnels, l’influence des bailleurs de fonds s’exprimant par une attention constante portée à l’approche EGI et par un soutien non financier, tel que l’apprentissage collaboratif et le co-développement d’outils et d’approches
Dans le même temps, les organisations partenaires font preuve d’autonomie dans la manière dont elles interprètent, adaptent et pérennisent les priorités en matière de EGI dans leurs propres contextes, notamment par le biais de stratégies internes, de négociations avec les bailleurs de fonds et de l’intégration dans les systèmes organisationnels
Les résultats suggèrent également que des changements plus larges dans l’environnement mondial du financement, y compris des réactions négatives ou une moindre insistance sur un langage explicite en matière de genre et d’inclusion dans certains contextes, peuvent influencer la visibilité, le cadrage et la dynamique des avancées liées à la EGI Dans l’ensemble, les formes d’engagement tant financières que relationnelles, parallèlement à l’autonomie organisationnelle et aux dynamiques de financement plus larges, semblent façonner la manière dont la EGI est comprise et mise en œuvre au sein des organisations, la nature et l’étendue de cette influence variant selon les contextes
CONSTATATIONS ET ENSEIGNEMENTS TIRÉS
Cette section met en évidence les principales conclusions et leçons tirées à l’intention des bailleurs de fonds de la R4D, des partenaires de recherche, des décideurs politiques et des praticiens
Faire progresser l’EGI au sein des organisations
Le changement organisationnel en matière d’EGI suit des voies multiples, est non linéaire et dépend du contexte.
Le changement organisationnel lié à l’EGI ne suit pas une voie unique ou linéaire Il résulte plutôt d’une combinaison:
• des cadres politiques externes et des exigences des bailleurs de fonds
• de la résolution interne des problèmes et l’apprentissage par la pratique
• de l’engagement de la direction et les décisions institutionnelles
• des évolutions mondiales plus larges des programmes en matière d’EGI
Dans certains cas, le changement est initié de l’extérieur et motivé par la conformité, tandis que dans d’autres, il survient naturellement des lacunes de mise en œuvre ou de l’expérience acquise dans le cadre des projets Souvent, ces facteurs interagissent au fil du temps plutôt que d’agir indépendamment les uns des autres
Les bailleurs de fonds de la R4D peuvent soutenir un changement itératif en matière de l’EGI qui est émergent et non linéaire grâce à un engagement à long terme caractérisé par une flexibilité permettant d’adapter les approches à de différents contextes et par un espace dédié à l’expérimentation et à l’apprentissage au sein des projets Ce type de relation de financement semble plus efficace que les interventions ponctuelles pour soutenir la transformation organisationnelle en matière de l’EGI
Le changement est mieux pérennisé lorsqu’il est intégré dans les systèmes.
Les progrès en matière d’EGI ont plus de chances d’être durables lorsque la responsabilité dépasse le cadre des experts ou des défenseurs individuels du genre et s’intègre dans :
• les structures organisationnelles
• les systèmes décisionnels
• les politiques et des mécanismes de responsabilisation
• les outils courants (par exemple, les systèmes de suivi et d’évaluation, les formation à l’action et les processus de recrutement)
Le changement organisationnel en matière de l’EGI est à la fois institutionnel et personnel.
Le changement se produit simultanément à plusieurs niveaux, notamment par:
• les systèmes et structures organisationnels qui évoluent au fil du temps
• l’évolution des perspectives et des comportements individuels du personnel
• l’exposition aux outils, à la formation et aux pratiques en matière de l’EGI, qui contribuent à un changement de mentalité
Cela suggère que la transformation institutionnelle et l’apprentissage personnel se renforcent mutuellement
Le changement de culture organisationnelle est progressif et souvent informel.
Le changement en matière de l’EGI n’est pas seulement technique ou structurel, mais aussi culturel Certaines études de cas montrent que le processus de changement se caractérise notamment par :
• des changements progressifs des normes et des attitudes au fil du temps
• une plus grande ouverture à la discussion sur le genre et l’inclusion
• une diminution de la résistance grâce à une exposition répétée et au dialogue
• des changements inégaux mais observables dans les comportements quotidiens sur le lieu de travail
Ces changements sont parfois progressifs, relationnels et renforcés par un engagement continu, plutôt que par une politique formelle seule
Expertise en matière de genre
L’expertise en matière de genre joue un rôle catalyseur, mais reste insuffisante à elle seule.
Les experts en matière de genre (internes ou externes) jouent un rôle important dans :
• la mise en place de cadres et d’outils d’EGI
• le soutien du développement conceptuel et technique initial
• le renforcement de la compréhension et des capacités du personnel
L’influence des experts en matière de genre est plus efficace lorsqu’elle s’accompagne d’une adoption institutionnelle Sans intégration dans les systèmes organisationnels, leur impact a tendance à rester limité ou restreint au niveau des projets
Priorités en matière de financement
L’environnement externe et les écosystèmes de financement influencent fortement les priorités de l’EGI.
Les exigences des bailleurs de fonds, les cadres politiques nationaux et les agendas mondiaux en matière d’égalité des genres façonnent le changement organisationnel lié à l’EGI, en fonction :
• du fait que l’EGI soit ou non une priorité
• de la manière dont il est défini (par exemple, égalité des genres ou inclusion au sens large)
L’alignement externe ne garantit pas à lui seul la pertinence contextuelle ou une mise en œuvre efficace, en particulier lorsque les outils et les cadres ne sont pas adaptés aux réalités organisationnelles
Les relations de financement influencent la manière dont l’EGI est conceptualisée et intégrée dans les systèmes.
Lorsqu’il existe un fort alignement entre les bailleurs de fonds et les organisations partenaires de recherche, l’EGI peut être plus facilement intégrée dans les systèmes et stratégies organisationnels
L’étude a révélé que les relations de financement peuvent modifier la manière dont l’EGI est conceptualisée, en notant des changements tels que l’inclusion du handicap ou de l’intersectionnalité dans la planification de l’EGI ou l’utilisation d’un langage axé sur la résilience pour positionner l’EGI afin de répondre aux exigences de financement Cependant, ces changements ne semblent pas résulter d’une influence directe ou d’une imposition Au contraire, le changement organisationnel en matière d’EGI semble être façonné par l’alignement et la négociation entre les bailleurs de fonds et les organisations
Les priorités mondiales en matière de financement et l’instabilité peuvent avoir un impact direct sur les avancées de l’EGI.
À mesure que les priorités mondiales en matière de financement évoluent et que des coupes ou des réorientations budgétaires ont lieu, les progrès réalisés dans le changement organisationnel lié à l’EGI risquent de perdre de leur élan et de leur visibilité Cela peut influencer directement la continuité du travail en matière d’EGI L’intégration de l’EGI dans les mandats d’entreprise et les politiques organisationnelles peut contribuer à se prémunir contre les risques de recul
Lacunes de mise en œuvre
Les lacunes découlent souvent d’une contextualisation insuffisante.
Un défi récurrent est le fossé entre les engagements formels en matière d’EGI et leur application pratique Cela est souvent lié à :
• un manque de données ventilées par sexe ou spécifiques au contexte
• une adaptation limitée des cadres externes aux réalités organisationnelles
• des capacités inégales entre les services
• une conception étroite de l’égalité entre les genres (par exemple, en tant que conformité au niveau des RH ou parité)
RECOMMANDATIONS
À l’intention du CRDI et des bailleurs de fonds de la R4D →
• Concevoir des approches de financement qui reconnaissent le changement en matière d’EGI comme un processus coproduit et relationnel, façonné par une interaction continue entre les bailleurs de fonds et les organisations partenaires, plutôt que comme un transfert linéaire de priorités
• Donner la priorité à l’harmonisation dès le début et tout au long des partenariats, car l’alignement entre les priorités des bailleurs de fonds et celles des organisations semble influencer la manière dont l’EGI est interprétée, intégrée et pérennisée
• Éviter les approches principalement axées sur la conformité au profit de modèles de financement adaptatifs et axés sur l’apprentissage, combinant les exigences de responsabilité avec la flexibilité et l’apprentissage itératif
• Fournir un financement à long terme et flexible qui soutienne les processus de transformation organisationnelle plutôt que de se concentrer uniquement sur des résultats à court terme liés à des projets
• Soutenir l’institutionnalisation de l’EGI dans l’ensemble des systèmes organisationnels, y compris la gouvernance, la budgétisation, les ressources humaines, le suivi, l’évaluation et l’apprentissage (SEA) et la planification stratégique, afin de renforcer la durabilité au-delà des projets individuels
• Compléter le soutien financier par un accompagnement non financier, notamment l’assistance technique, l’apprentissage collaboratif, le codéveloppement d’outils et les plateformes d’échange entre pairs
Pour les organisations de R4D et les partenaires de recherche →
• Reconnaître et soutenir activement l’autonomie organisationnelle, en laissant aux organisations partenaires la latitude nécessaire pour contextualiser et adapter les approches de l’EGI aux réalités nationales, sectorielles et institutionnelles
• Encourager les organisations partenaires à anticiper et à se préparer à la volatilité des financements et aux changements mondiaux, y compris les évolutions de la terminologie et des priorités en matière de EGI, en soutenant la résilience organisationnelle et les mécanismes de continuité
• Encourager un dialogue et une négociation continus entre les bailleurs de fonds et les partenaires afin de garantir que l’EGI reste pertinente dans des environnements politiques, institutionnels et de financement en constante évolution
• Veiller à ce que les changements dans le cadre conceptuel de l’EGI (par exemple, EGIS, EGHIS, intersectionnalité, résilience) n’affaiblissent pas involontairement l’attention portée aux inégalités structurelles, mais reflètent plutôt une adaptation contextuelle
• Renforcer l’appropriation interne de l’EGI en répartissant les responsabilités entre les équipes de direction, de gestion et techniques plutôt que de les concentrer au sein d’unités spécialisées
• Intégrer l’EGI dans les systèmes organisationnels fondamentaux, notamment la gestion de la performance, la budgétisation, les ressources humaines, les achats et la planification stratégique, afin de favoriser son intégration dans la prise de décision quotidienne
• Aller au-delà des approches de l’EGI basées sur des projets pour tendre vers une institutionnalisation à l’échelle de l’organisation, en veillant à ce que l’EGI ne dépende pas de projets individuels ou des exigences des bailleurs de fonds
• Investir dans les capacités des dirigeants organisationnels en matière d’EGI, en veillant à ce que la direction générale s’engage en faveur de l’EGI
• Compléter la formation et le renforcement des capacités par du mentorat, de l’apprentissage entre pairs et des approches de développement organisationnel qui renforcent la responsabilisation et les systèmes d’apprentissage internes
• Mettre en place des systèmes qui favorisent l’apprentissage et la réflexion continus, permettant aux organisations d’adapter les approches EGI au fil du temps plutôt que de les traiter comme des interventions figées
• Renforcer l’intégration interdépartementale de l’EGI, en particulier dans les domaines où cette intégration peut rester plus faible (par exemple, les finances, la budgétisation, l’acquisition)
• Élaborer des stratégies organisationnelles permettant la négociation et l’adaptation des cadres externes en matière d’EGI, en veillant à leur pertinence par rapport aux contextes locaux et institutionnels
ANNEXES
Annexe 1 :
Déclaration d’utilisation de l’IA générative
Les chercheuses ont eu recours à des outils d’IA générative pour améliorer la cohérence d’une première ébauche du rapport Ces outils d’IA ont également été utilisés pour le brainstorming et la validation des idées, bien que de manière limitée Conformément à une approche de recherche féministe et éthique, seules des données anonymisées ont été utilisées sur des plateformes d’IA telles que Gemini et ChatGPT QuillBot a été utilisé pour améliorer la fluidité dans certains aspects Un soin particulier a été apporté à la préservation de l’authenticité des expériences des participantes et des participants et, par conséquent, à la qualité des données, en conservant des exemples tirés directement de l’étude afin de garantir que leurs points de vue restent fidèlement représentés
Annexe 2 :
Transparence et responsabilité tout au long du processus de recherche
Collecte et transcription multilingues des données
Pour les participantes et les participants francophones, une personne bilingue formée a animé les entretiens et assuré l’interprétation en temps réel lors des séances d’introduction Cette personne a été formé au protocole de l’étude et à l’éthique de la recherche avant son engagement Tous les entretiens ont été transcrits mot pour mot Les entretiens en français ont d’abord été transcrits en français, puis traduits en anglais, ce qui a permis de garantir l’exactitude tout en minimisant les biais d’interprétation Les participantes et participants anglophones ont été interrogés par les deux consultantes ; chaque entretien a duré environ une heure, et une heure et demie pour les entretiens conjoints
Élaboration des études
de cas
Les études de cas ont été rédigées à partir des récits de changement racontés par les différentes organisations Chaque étude de cas a suivi un guide semi-structuré
standardisé afin d’assurer la cohérence et la comparabilité entre les divers contextes organisationnels La structure a permis de saisir les éléments clés, notamment le contexte organisationnel, la nature de l’engagement avec le CRDI et d’autres partenaires ainsi qu’un récit de changement décrivant le point de départ, l’évolution et l’état d’avancement de l’intégration de l’EGI De plus, les études de cas ont examiné les principaux moteurs du changement, les défis rencontrés, ainsi que les enseignements pratiques et les recommandations Cette approche a permis une analyse structurée mais flexible de la transformation organisationnelle en matière d’EGI à travers les différents cas
Anonymisation
L’anonymisation a constitué une considération éthique importante dans l’élaboration des études de cas, en particulier pour les organisations partageant des expériences sensibles ou opérant dans des contextes où l’identification pouvait présenter des risques Elle a permis une participation plus ouverte et plus franche
Dans le même temps, il a fallu trouver le juste équilibre entre l’anonymisation et les avantages de la visibilité, car certaines organisations préféraient être identifiées afin de mettre en avant leurs apprentissages et leurs réalisations En conséquence, les décisions relatives à l’anonymisation ont été prises au cas par cas, en fonction des préférences des participantes et des participants et des risques contextuels
Au cours du projet, la conception de l’anonymisation a évolué Alors qu’au départ, les identités étaient protégées du public extérieur et restreintes au sein du CRDI, il est apparu clairement que certaines organisations pouvaient tout de même être identifiées par des personnes connaissant bien le contexte Cela a conduit à un traitement plus prudent des détails permettant l’identification, tout en préservant l’intégrité des études de cas
Dans l’ensemble, l’anonymisation a été traitée comme un processus flexible, guidé par le contexte, façonné par des considérations éthiques, l’autonomie des participantes et des participants et les réalités pratiques du partage des connaissances
Annexe 3 :
Outil « River of Change »
Le « River of Change » (rivière du changement) est un outil de visualisation participatif utilisé pour faciliter la réflexion sur les processus de changement organisationnel au fil du temps Dans cette étude, il a été utilisé pour aider les participantes et participants à cartographier et à raconter le parcours de leur organisation en matière d’EGI en utilisant une rivière comme métaphore
Les participantes et participants ont été invités à représenter le changement organisationnel comme une rivière s’écoulant au fil du temps, en identifiant les événements clés, les tournants, les défis (par exemple, les « rapides » ou les « obstacles ») et les facteurs favorables (par exemple, les « ruisseaux » ou les « affluents ») qui ont influencé la direction et le rythme du changement Cet exercice a encouragé les participantes et participants à réfléchir aux moteurs internes et externes du changement, ainsi qu’aux moments de progrès, de stagnation ou de recul
Cet outil a favorisé un processus de réflexion partagé et structuré, aidant les participantes et participants à articuler des trajectoires de changement complexes et souvent non linéaires sous une forme visuelle et narrative Il a également facilité des discussions plus approfondies lors des entretiens en ancrant les conversations dans des expériences et des chronologies concrètes, et en permettant aux participantes et participants de donner collectivement un sens à leur parcours organisationnel en matière d’EGI
Les réflexions ont été guidées par quelques questions ouvertes axées sur :
• Le parcours et les expériences de l’organisation en matière d’EGI
• Les principaux moteurs et obstacles au changement lié à l’EGI
• Les impacts et les enseignements tirés
• Les réflexions sur la pérennité de l’EGI au sein de l’organisation
Exemple d’un « River of Change » élaboré par une participante ou un participant : (Il s’agit d’une illustration provenant d’une organisation qui a donné son consentement explicite pour que son identité soit pleinement divulguée)
Déclencher le changement :
Étude exploratoire sur le changement organisationnel en faveur de l’égalité des genres et de l’inclusion
Pour en savoir plus, rendez-vous sur idrc-crdi.ca/fr
idrc-crdi.ca/fr
The English version of this report is available here: https://issuu.com/idrc_crdi/docs/sparking_change_report_en_
