TRUE IMPACT - Impulsgeber der Wirtschaft

EINE PUBLIKATION VON

ic content

TRUE IMPACT IMPULSGEBER DER WIRTSCHAFT

BILDUNGSWANDEL KI-Kompetenz

LEADERSHIP Learning Journey

INVESTMENT Zukunft gestalten

KREISLAUFWIRTSCHAFT Industrielle Realität

ASSET MANAGEMENT Kapital mit Wirkung

IMMOBILIEN Wachstum durch KI

2

TRUE IMPACT; Impulsgeber der Wirtschaft EDITORIAL: ic content

WISSEN ALS FUNDAMENT ­ ER URSPRUNG VON ECHTEM WANDEL D

6 8 11 13 16 19 21 24 27 30

Project Executive Slavi Marko Danicic Project Administration Anita Kerqeli Titelbild & Layout silent studio AG

„Jeder nachhaltige Fortschritt beginnt mit einer starken Basis. In der Schweiz ist es unsere facettenreiche Aus- und Weiterbildungslandschaft, die als essenzieller Motor für visionäre Innovationen und unternehmerische Exzellenz fungiert.”

BILDUNGSWANDEL KI-Kompetenz BILDUNG Schweizer System LEADERSHIP Learning Journey TECHNIKKOMPETENZ Zukunftssicherung INVESTMENT Zukunft gestalten KREISLAUFWIRTSCHAFT Industrielle Realität ASSET MANAGEMENT Kapital mit Wirkung FINANZEN UND VORSORGE Pensionierung IMMOBILIEN Wachstum durch KI GEWERBESPEICHER Speichertechnologie

Redaktion ic content Distribution Finanz und Wirtschaft Print DZZ Druckzentrum Zürich AG

In Zusammenarbeit mit

Jeder nachhaltige Fortschritt beginnt mit einer starken Basis. In der Schweiz ist es unsere facettenreiche Aus- und Weiterbildungslandschaft, die als essenzieller Motor für visionäre Innovationen und unternehmerische Exzellenz fungiert.

Ein tiefgreifender Wandel, ein «True Impact» mit spürbarem Einfluss auf Wirtschaft und Gesellschaft, entsteht nicht im luftleeren Raum. Vielmehr benötigt dieser ein stabiles Fundament, das unternehmerischen Erfolg auf höchstem Niveau erst ermöglicht. Im Falle der Schweiz ist dies unter anderem ihr einzigartiges Bildungssystem, welches kluge Köpfe formt und ihnen das Rüstzeug mitgibt, um die komplexen Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Diese kontinuierliche Investition in Wissen und neue Fähigkeiten bildet das unersetzliche Rückgrat unserer Innovationskraft.

Dabei zeigt sich auch immer mehr, dass Quereinsteiger eine wichtige Rolle spielen. Denn sie übertragen ihre bisherige Expertise und Erfahrung in neue Felder – und schaffen auf diese Weise neue Chancen, eröffnen zusätzliche Einkommensquellen und erhöhen die betriebliche Agilität. Dank eines erstklassigen Angebots an Aus- und Weiterbildungen, lassen sich die eigenen Talente so formen, dass man in Branchen und Betrieben einen nachhaltigen Wandel anstossen kann. Diese Chancen sind sowohl aus Sicht der Unternehmen als auch der Arbeitnehmenden interessant – für uns ein Hauptgrund dafür, den Aus- und Weiterbildungsinstitutionen in dieser Ausgabe besonderes Augenmerk angedeihen zu lassen.

Wissen, das weiterlebt Doch wir werfen auch einen Blick über den Tellerrand und zeigen in dieser Ausgabe ausgewählte Unternehmen auf, die auf dieser wichtigen Wissensbasis aufbauen. Sie beweisen eindrücklich, dass sich mit unermüdlichem Fleiss, strategischer Weitsicht sowie typisch schweizerischem Qualitätsdenken ein echter «True Impact» erzielen lässt. In Zeiten disruptiver Veränderungen begnügen sich diese Firmen nicht damit, passiv auf den Markt zu reagieren; sie gestalten ihn aktiv mit ihren Ideen.

Unsere Vision für diese Ausgabe ist es, Ihnen eine spannende Tour d'Horizon durch die vielen Facetten des wirkungsvollen Handelns zu bieten. Lassen Sie sich von den Einblicken inspirieren und entdecken Sie, wie vielfältig und kraftvoll Unternehmertum sein kann, wenn es fundiertes Wissen in echte Verantwortung übersetzt.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

VIEL SPASS BEIM LESEN Slavi Marko Danicic ic content co/Prime Time Pieces GmbH Obermühleweid 1, 6330 Cham 079 888 40 88 slavi@ic-content.ch ic-content.ch

STUDIENANGEBOT; Gezielte Förderung

BRAND FOCUS: SWISS INSTITUTE FOR ADVANCED LEARNING SIAL

Das Studium muss sich auf die Lernenden und Unternehmen ausrichten – nicht umgekehrt Neues Wissen, neue Technologien, neue Anforderungen – Schweizer Firmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln. Marktnahe Bildungsangebote sollten hier Unterstützung bieten, doch oft handelt es sich um 0815-Angebote. Das «Swiss Institute for Advanced Learning» (SIAL) geht bewusst einen anderen Weg.

Prof. Dr. Dr. Andrea Rögner Co-Geschäftsführerin SIAL

Frau Rögner, Schweizer Unternehmen gelten als führend, wenn es um Innovationskraft und Agilität geht. Doch viele Betriebe geraten unter Druck. Wo sehen Sie zentrale Heraus­ forderungen?

Das Kernproblem im aktuellen Bildungsmarkt liegt darin, dass viele Angebote oft aus Kostengründen schlichtweg «von der Stange» kommen. Dementsprechend fehlt es den bestehenden Konzepten an der nötigen Passgenauigkeit sowie an einem echten Unternehmensbezug, woraus folglich eine mangelnde Skalierbarkeit resultiert. Viele traditionelle Formate erweisen sich als zu wenig flexibel. Das bedeutet nicht, dass standardisierte Programme nicht zielführend sein können, sondern, dass wir heute in der Lage sind, Studienprogramme aufgrund von Leistungsvoraussetzungen zu einem sehr guten Preis anzupassen. Unserer Ansicht nach sollte sich das Studium auf die Lernenden und Unternehmen ausrichten – nicht umgekehrt.

Und wie setzen Sie dies bei SIAL konkret um und welche Kompetenzen stehen im Fokus?

Unsere Zusammenarbeit mit Unternehmen ist vielfältig gestaltet. Viele Betriebe schicken etwa ihre Mitarbeitenden zu uns, damit wir diese neutral beraten. Ein weiteres zentrales Anliegen ist die gezielte Kompetenzförderung, bei der wir aufzeigen, welche Möglichkeiten im Detail bestehen. Wieder andere Unternehmen möchten von uns eine umfassende und lückenlose «Academic Roadmap» erhalten, die sich von der klassischen Berufsbildung bis hin zum Doktorat erstreckt. Bei bestimmten Firmen wiederum entwickeln wir Führungspersonen weiter oder bauen auf Wunsch sogar eine komplette, massgeschneiderte «Corporate Academy» auf. Bei Bedarf können wir ein vollständiges «White Labeling» betreiben, sprich, das Bildungsangebot wird unter der Flagge des jeweiligen Unternehmens lanciert und betrieben. Die Frage, welche Kompetenzen heute primär gefragt sind, lässt sich übrigens kaum pauschal beantworten; das Ganze ist hochgradig interdisziplinär und es gibt unweigerlich Überschneidungen. Viele verwechseln dabei Hybrid und Online, das sind völlig andere Welten, wie auch die OECD in ihren Studien aufzeigt. Es bestehen massgebliche Unterschiede hinsichtlich Struktur, Kultur, Inhalt, Didaktik etc., sodass beispielsweise Online nicht nur abgefilmte Inhalte sein dürfen, da dann Vorteile der digitalen Bildung ungenutzt bleiben. Man weiss aus diversen Studien, dass identisch aufbereitete Inhalte für Online, Hybrid oder Präsenz das Lernen und den Kompetenzerwerb benachteiligen.

Wie unterstützt SIAL Firmen dabei, ihre wichtigste Ressource – die Mitarbeitenden – zu fördern und dadurch «ready» zu sein für heutige und künftige Challenges?

Man muss lösungsorientiert vorgehen, anstatt einfach nur eine gängige technologische Plattform aufzuschalten. Am Anfang steht daher immer ein fundiertes Beratungsgespräch: Wohin will die Firma, was sind die konkreten Bedürfnisse und wo liegen die individuellen Leistungspotenziale? Selbst bei unseren Standardangeboten lässt sich der Leistungsnachweis flexibel anpassen, indem wir gemeinsam mit den Dozierenden und Studierenden prüfen, welches Format optimal passt. Es bringt schliesslich nichts, jemandem eine hochwissenschaftliche Seminararbeit aufzuzwingen, wenn es in der Realität um die reine Praxis geht – somit setzen wir in solchen Fällen lieber auf eine konkrete Praxisarbeit.

Ein Studium muss fordern, aber keineswegs überfordern. Wir arbeiten in der Konzeption auch nach dem Prinzip des Reverse Engineering und fragen uns: Welche früheren Bildungsangebote wurden wie genutzt?

Was ist deren tatsächlicher Mehrwert und was soll am Ende konkret herauskommen? Es ist wichtig, wenn ein Unternehmen oder eine Bildungsinstitution das Ziel hat, «online» zu gehen und Lerninhalte online anbieten möchte, die Effektivität und Kosten im Auge zu behalten. Wir stellen daher unseren Interessenten und Kunden Checklisten kostenfrei zur Verfügung, um zu sehen, welche Entscheidungen zu treffen sind und wie diese die Kosten beeinflussen. Zudem bieten wir Unternehmen und Bildungsinstitutionen an, kostenfrei eine Probelektion auf Basis ihrer Ziele und Inhalte bei uns erstellen zu lassen, um sich von Qualität und Service überzeugen zu können.

Wie viel Zeit nimmt ein Projekt mit einem Unternehmen jeweils in Anspruch?

Die Spanne für die Umsetzung reicht von einer Woche bis hin zu einem Jahr, was stark von der jeweiligen Firma, dem Projektumfang sowie den damit verbundenen Zielen und Medien abhängt. Je nachdem, ob es sich um einen Universitäts- oder Hochschulabschluss oder ein Zertifikat handelt, dauert es ebenfalls unterschiedlich lang. Unsere Sparringspartner in den Firmen sind dabei sehr vielseitig und reichen von der Geschäftsleitung über das HR bis hin zum spezifischen Fachbereich. Oftmals werden die Konzepte der digitalen Bildung und des Onlinestudiums fälschlicherweise mit reiner Technologisierung verwechselt. Oft kommen Unternehmen mit einer Idee oder einem konkreten Projekt sowie einem Terminwunsch auf uns zu, den wir bisher immer realisieren konnten. Unser Ziel ist es dann, für die Unternehmen und Mitarbeitenden die bestmögliche, kostenbewusste und zielorientierte Lösung zu finden. Die digitale Bildung bietet mit ihrer Technologie und Didaktik fast unendliche Möglichkeiten, die jedoch sinnvoll und zielführend eingesetzt werden sollten. Der didaktische Ansatz, den wir im Online-Bereich in unseren Studienangeboten verfolgen, entspricht übrigens dem der renommierten Stanford University: Video und Text fungieren als klare Leitmedien, weitere Medien als Ergänzung (Quiz, Lernkarten, Podcast etc.). Es wird bei uns niemand allein gelassen, denn jeder Studierende erhält auf Wunsch persönliche Einzelbetreuung mit Fachdozierenden.

SIAL richtet sich mit seinem Angebot des umfassenden Onlinestudiums nicht nur an Firmen, sondern auch an Privatpersonen.

Wo liegen für Studierende die grössten Vorteile?

Ein wesentlicher Vorteil liegt darin, dass alle Inhalte perfekt aufbereitet auf einer zentralen Plattform zur Verfügung stehen. Diese sind zudem anpassbar.

Der Dozent fungiert dadurch nicht mehr als klassischer Frontallehrer, sondern wird zum begleitenden Coach. Ein weiterer Pluspunkt sind unsere fairen Studiengebühren, denn Bildung soll sowohl für Unternehmen als auch für das Individuum erschwinglich sein.

3

„Es wird bei uns niemand allein gelassen, denn jeder Studierende erhält auf Wunsch persönliche Einzelbetreuung mit Fachdozierenden.”

Dementsprechend bieten unsere Studiengänge inhaltlich oft mehr als andere Programme, sind im Vergleich jedoch spürbar günstiger. Zudem setzen wir stark auf die Kooperation mit anderen Institutionen. Daher tauschen wir uns auch regelmässig auf internationaler Ebene mit anderen Bildungsinstitutionen aus. Der Service ist ein weiterer Punkt: Online verlangt einen anderen Service für Kunden und andere Vorgaben, um das Optimum für Flexibilität und Ziele herauszuholen.

Wer sind die typischen Studierenden bei SIAL? Diese gibt es bei uns schlichtweg nicht, da wir eine enorme Heterogenität verzeichnen. Wir begleiten die junge Einsteigerin genauso wie unseren bisher ältesten Doktoranden: einen 82-Jährigen, der zuvor seine Firma verkauft und sich mit dem Promotionsstudium schliesslich einen Lebenstraum erfüllt hat. Es sind Menschen, die das tiefe Interesse eint, sich selbst und ihr Unternehmen proaktiv weiterzuentwickeln. Das ist an kein Alter gebunden. Wer den Austausch sucht, ist bei uns ebenfalls richtig: Ein Onlinestudium bedeutet bei uns keineswegs soziale Isolation, es gibt verschiedene Gefässe und interaktive Plattformen, über die sich die Lernenden vernetzen können.

Wie suchen Sie Ihre Dozierenden aus?

Fach- und Sozialkompetenz sind für uns das A und O. Da das digitale Lernen ganz eigene Dynamiken aufweist, durchlaufen unsere Lehrkräfte ein spezielles Training für Onlinedozierende. Neue Kolleginnen und Kollegen nehmen wir zudem intensiv an die Hand und unterstützen sie im Rahmen eines strukturierten Mentorings. Sie alle müssen in der Lage sein, Wissen modern zu vermitteln und die geforderte Mentoringrolle authentisch einzunehmen. Daher ist es erforderlich, dass sie mit einem Bein fest in der Praxis stehen oder regelmässig Projekte mit der Wirtschaft realisieren, um deren Dynamiken und den Transfer zwischen Forschung und Lehre wirklich zu verstehen. Im Doktorat wiederum braucht es die perfekte Symbiose aus Praxis und Forschung.

Und wie setzen Sie die Schwerpunkte für die Studieninhalte – wie bleibt man als Bildungs­ institution «am Puls der Zeit»?

Das gelingt uns vor allem dadurch, dass wir einen gezielten und intensiven Austausch mit der Wirtschaft pflegen. Zudem stehen auch unsere Studierenden im ständigen Dialog mit den Unternehmen, und wir arbeiten eng mit Verbänden sowie Akteuren aus der angewandten Forschung zusammen. Wir analysieren kontinuierlich, welche Metakompetenzen in

Zukunft wichtig werden und wohin sich die Bildung entwickelt – an diesen Diskursen sind wir aktiv beteiligt. Dass wir damit richtig liegen, zeigt sich auch darin, dass das Konzept, wie es bei uns angewendet wird, den renommierten E-Learning-Award gewonnen hat. Diesen hohen Anspruch prüfen wir auch bei Produkten für Unternehmen permanent. Fachlich können relevante Themen ebenso direkt durch den Austausch mit Studierenden und Dozierenden an uns herangetragen und folglich direkt im Curriculum verankert werden. Und bei unseren Dozierenden setzen wir auf erfahrene Profis.

Welche Trends sehen Sie in Ihrer Branche am Horizont – und wie bereitet sich Sial auf diese Entwicklungen vor?

Aktuell wird überall von digitaler Bildung gesprochen. Der tatsächliche Trend geht jedoch ganz klar in Richtung adaptives und immersives Lernen. In der breiten Umsetzung hapert es in der Praxis allerdings verständlicherweise oft noch beträchtlich, da vielen die Erfahrungswerte und Kompetenzen fehlen. Diese Entwicklung wird massiv von künstlicher Intelligenz (KI) unterstützt werden. Die Technologie darf jedoch nie Selbstzweck sein, sondern bleibt ein wichtiges Hilfsmittel und ein Medium. Es gibt bereits heute zukunftsweisende Trends, an denen wir im Rahmen konkreter Projekte aktiv mitarbeiten. Die Bildungsrevolution ist somit längst im Gange, und man muss zwingend auf dem neuesten Stand bleiben – erzwingen lässt sich dabei jedoch nichts. Daher bieten wir anderen Bildungsinstitutionen und Unternehmen Beratung und Unterstützung in vielfältiger Weise an.

Über Das Swiss Institute for Advanced Learning SIAL vereint akademische, praxisorientierte Hochschulabschlüsse und Abschlüsse der höheren Berufsbildung unter einem zukunftsweisenden Bildungsmodell. Studierende und Unternehmen profitieren von einem flexiblen, lebenslangen Studienangebot, das sich nahtlos an individuelle Lebens- und Berufssituationen anpasst. Durch die gezielte Kombination der Vorteile von Online und Präsenz bleiben im reinen Online-Angebot des SIAL persönlicher Austausch, Praxisnähe und Vernetzung erhalten.

Weitere Informationen: sial.ch

4

TECHNOLOGIE; Potenzial von Daten und KI

BRAND FOCUS: ZHAW SCHOOL OF MANAGEMENT AND LAW

Mehr Daten, mehr KI – fundierte Entscheidungen brauchen mehr als Technologie

Maria Rothstein Dozentin für Data Engineering & Data Science Institut für Wirtschaftsinformatik

Dr. Christian Hitz Leiter Fachstelle Data Science Institut für Wirtschaftsinformatik

Unternehmen verfügen heute über mehr Daten, mehr Rechenleistung und mehr technologische Möglichkeiten denn je. Gleichzeitig ist die Hoffnung gross, dass Künstliche Intelligenz Entscheidungen schneller, präziser und objektiver macht. Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren erhebliche Mittel in Datenplattformen, Reporting-Landschaften und KIAnwendungen investiert. Und doch bleibt der erhoffte Nutzen in der Praxis häufig hinter den Erwartungen zurück.

Das Problem liegt dabei oft nicht in einem Mangel an Technologie. Wo Fragestellungen unklar bleiben, Daten unkritisch übernommen oder Resultate vorschnell interpretiert werden, entsteht aus technologischem Fortschritt keine belastbare Entscheidungsgrundlage.

Gerade im KI-Kontext wird diese Lücke besonders sichtbar. Denn je einfacher es wird, Analysen, Prognosen und Empfehlungen zu erzeugen, desto wichtiger wird die Fähigkeit, deren Aussagekraft und Grenzen richtig einzuordnen. Unternehmen brauchen deshalb nicht nur Zugang zu Daten und Technologien, sondern Menschen, die Daten im fachlichen Kontext verstehen, kritisch reflektieren und verantwortungsvoll in Entscheidungen übersetzen können. Unternehmen, die Daten erfolgreich nutzen, zeichnen sich durch eine explorative und reflektierte Denkweise aus – diese wird als Data Science Thinking bezeichnet.

Was in vielen Organisationen fehlt, ist weniger eine weitere Technologie als vielmehr eine konsistente Denkund Arbeitsweise im Umgang mit Daten. Der Engpass liegt nicht primär in der Verfügbarkeit von Informationen, sondern in der Fähigkeit, diese systematisch in

tragfähige Entscheidungsgrundlagen zu überführen.

Gemeint ist eine Denkweise, die es ermöglicht, geschäftliche Fragestellungen datenbasiert zu strukturieren und Ergebnisse verantwortungsvoll einzuordnen.

In der Praxis zeigt sich, dass zwei Kompetenzbereiche entscheidend sind: Zum einen die Fähigkeit, geschäftliche Fragestellungen zu strukturieren, Ergebnisse einzuordnen und fundierte Entscheidungen abzuleiten. Zum anderen die Fähigkeit, Dateninfrastrukturen aufzubauen und analytisch nutzbar zu machen. Erst im Zusammenspiel beider Dimensionen kann das Potenzial von Daten und KI erschlossen werden.

Im Kern geht es darum, Daten nicht isoliert zu betrachten, sondern im Kontext ihrer Entstehung, ihrer Grenzen und ihres Anwendungszwecks. Daten bilden nur Ausschnitte der Realität ab und sind mit Unsicherheiten behaftet. Wer diese Zusammenhänge nicht reflektiert, läuft Gefahr, scheinbar objektive Resultate falsch zu interpretieren oder zu überbewerten.

Data Science Thinking ist weder gleichbedeutend mit klassischer Datenanalyse noch mit der Entwicklung von Machine-Learning-Modellen. Ebenso wenig erschöpft es sich im Lesen von Dashboards oder Kennzahlen. Es beschreibt vielmehr eine Denk- und Entscheidungslogik an der Schnittstelle von Fachbereich, Daten und Technologie – und genau diese Schnittstelle wird im Zuge der zunehmenden Verbreitung von KI immer relevanter.

KI als Verstärker bestehender Herausforderungen Die Relevanz von Data Science Thinking nimmt im aktuellen Kontext deutlich zu. Mit der zunehmenden Verbreitung von Künstlicher Intelligenz verändern sich nicht nur die technologischen Möglichkeiten, sondern auch die Anforderungen an den Umgang mit Daten.

Noch vor wenigen Jahren war die Anwendung datenbasierter Modelle weitgehend Spezialisten vorbehalten. Heute ermöglichen benutzerfreundliche Tools und generative KI-Systeme einem breiten Kreis von Mitarbeitenden, Analysen zu erstellen, Prognosen abzuleiten oder Entscheidungen vorzubereiten. Diese

Demokratisierung eröffnet grosse Chancen, verschiebt jedoch die Verantwortung. Denn je einfacher es wird, Ergebnisse zu erzeugen, desto grösser wird das Risiko, diese unkritisch zu übernehmen. Modelle erscheinen als Blackbox und scheinbar präzise Outputs verleiten zu trügerischer Sicherheit. Die Geschwindigkeit, mit der Resultate generiert werden, steht oft im Widerspruch zur der Zeit, die notwendig wäre, um deren Aussagekraft fundiert zu prüfen.

Gerade im Umgang mit KI zeigt sich deshalb, dass nicht die Verfügbarkeit von Modellen oder Tools den entscheidenden Unterschied macht, sondern die Fähigkeit, deren Ergebnisse einzuordnen. Wer versteht, welche Annahmen einem Modell zugrunde liegen, welche Daten es verwendet und wo seine Grenzen liegen, kann KI gezielt und verantwortungsvoll einsetzen. Wer dieses Verständnis nicht hat, riskiert Fehlentscheidungen.

Die Herausforderung liegt somit weniger darin, KI in Unternehmen einzuführen, sondern vielmehr darin, sie sinnvoll zu nutzen. Genau dafür wird Data Science Thinking zur zentralen Voraussetzung.

Typische Symptome im organisationalen Alltag Wie stark diese Lücke im Alltag wirkt, zeigt sich in typischen Mustern vieler Organisationen. Daten und Analysen sind vorhanden, ihr Beitrag zur Entscheidungsqualität bleibt jedoch begrenzt.

So werden Dashboards und Kennzahlen intensiv genutzt, ohne dass deren Aussagekraft im jeweiligen Kontext ausreichend hinterfragt wird. Entwicklungen werden beschrieben, aber nicht zwingend verstanden.

Unterschiede werden interpretiert, ohne zu klären, ob sie überhaupt belastbar sind.

In anderen Fällen entstehen aufwendige Modelle und Analysen, deren Ergebnisse zwar technisch korrekt sind, jedoch nicht in konkrete Entscheidungen überführt werden. Die Verbindung zwischen analytischem Output und operativer Umsetzung bleibt unklar. Datenprojekte liefern Resultate, aber keinen klaren Handlungsbezug.

Gleichzeitig wird Verantwortung für datenbasierte Fragestellungen häufig implizit delegiert. Fachbereiche verlassen sich auf spezialisierte Teams, während diese Annahmen über den fachlichen Kontext treffen müssen. An dieser Schnittstelle entstehen Missverständnisse, die weder auf technischer noch auf fachlicher Ebene vollständig adressiert werden.

Nicht zuletzt zeigt sich im Umgang mit KI eine gewisse Ambivalenz: Einerseits besteht Vertrauen in automatisiert erzeugte Ergebnisse, andererseits fehlt oft die Sicherheit, diese kritisch zu prüfen oder einzuordnen. Resultate werden übernommen, weil sie verfügbar sind – nicht zwingend, weil sie verstanden wurden.

Diese Symptome sind selten Ausdruck mangelnder Kompetenz einzelner Personen. Sie weisen vielmehr auf eine strukturelle Herausforderung hin: den fehlenden, konsistenten Umgang mit Daten als Grundlage für Entscheidungen.

„Die Entwicklung von Data Science Thinking ist nicht allein eine Frage individueller Kompetenzen, sondern auch eine Führungs- und Organi­ sationsaufgabe.”

Was es konkret heisst, mit Daten zu arbeiten Was bedeutet Data Science Thinking konkret im organisatorischen Alltag? Im Kern beschreibt es eine strukturierte Herangehensweise entlang von vier zentralen Dimensionen.

Am Ausgangspunkt steht ein präzises Problemverständnis. Bevor Daten analysiert oder Modelle entwickelt werden, muss geklärt sein, welche Entscheidungsfrage beantwortet werden soll. Nicht jede Fragestellung ist datenbasiert sinnvoll adressierbar,

5

und nicht jede Kennzahl trägt zur Klärung bei. Data Science Thinking beginnt daher mit der Fähigkeit, Probleme sauber zu formulieren und analytisch zugänglich zu machen.

Darauf aufbauend folgt das Datenverständnis.

Daten sind keine objektive Abbildung der Realität, sondern entstehen in spezifischen Kontexten und unter bestimmten Annahmen. Wer mit Daten arbeitet, muss deren Herkunft, Struktur und Qualität einordnen können – ebenso wie das, was sie nicht abbilden.

Eine weitere Dimension betrifft das Verständnis von Modellen und Analysen. Es geht nicht darum, selbst komplexe Algorithmen zu entwickeln, sondern deren grundlegende Funktionsweise nachvollziehen zu können. Welche Logik liegt einer Auswertung zugrunde? Welche Annahmen werden getroffen? Und unter welchen Bedingungen sind die Ergebnisse belastbar?

Schliesslich umfasst Data Science Thinking die Fähigkeit zur Reflexion und Einordnung. Ergebnisse müssen im jeweiligen Entscheidungskontext interpretiert werden – unter Berücksichtigung von Unsicherheiten, möglichen Verzerrungen und praktischen Konsequenzen. Datenbasierte Erkenntnisse sind kein Selbstzweck, sondern Grundlage für fundierte Entscheidungen.

In ihrer Gesamtheit bilden diese Dimensionen eine Denk- und Arbeitsweise, die über einzelne Tools oder Methoden hinausgeht. Sie schafft die Grundlage dafür, dass Daten nicht nur verfügbar sind, sondern wirksam werden.

Die Entwicklung von Data Science Thinking ist nicht allein eine Frage individueller Kompetenzen, sondern auch eine Führungs- und Organisationsaufgabe.

Denn der Umgang mit Daten wird wesentlich durch die Art geprägt, wie Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden. Welche Fragen gestellt werden, welche Analysen eingefordert werden und wie mit Unsicherheit umgegangen wird, ist Ausdruck von Führung. Wenn datenbasierte Resultate unkritisch übernommen oder aus Unsicherheit ignoriert werden, liegt dies selten an den verfügbaren Tools, sondern an fehlenden Orientierungspunkten im Entscheidungsprozess.

Für Führungskräfte bedeutet Data Science Thinking vor allem, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Dazu gehört, datenbasierte Fragestellungen klar zu formulieren, Analysen gezielt zu hinterfragen und den Umgang mit Unsicherheiten bewusst zu gestalten. Ebenso zentral ist die Fähigkeit, die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und Datenexpertinnen und -experten so zu strukturieren, dass ein gemeinsames Verständnis entsteht. Dabei geht es nicht darum, dass Führungskräfte selbst zu Data Scientists werden. Entscheidend ist vielmehr, dass sie datenbasierte Beiträge einordnen, kritische Fragen stellen und Verantwortung für die daraus abgeleiteten Entscheidungen übernehmen können. In einer Umgebung, in der Daten und KI integraler Bestandteil von Geschäftsprozessen sind, wird diese Fähigkeit zu einem zentralen Bestandteil wirksamer Führung.

Damit verschiebt sich auch die Perspektive auf Datenkompetenz: Sie ist nicht länger eine Spezialdisziplin einzelner Teams, sondern eine organisationsweite Voraussetzung für Qualität in Entscheidungen. Führung spielt dabei eine Schlüsselrolle – nicht zuletzt, weil sie bestimmt, welchen Stellenwert datenbasiertes Arbeiten im Unternehmen einnimmt.

Kompetenzaufbau als strategischer Hebel Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass Investitionen in Dateninfrastrukturen und KI-Anwendungen allein nicht ausreichen. Ihr Nutzen entfaltet sich erst, wenn sie von den entsprechenden Kompetenzen im Unternehmen getragen werden. Der Aufbau von Data Science Thinking wird damit zu einem strategischen Hebel – vergleichbar mit früheren Initiativen im Bereich der Digitalisierung oder Prozessoptimierung.

Die Ausbildung von Spezialistinnen und Spezialisten bleibt zentral – gleichzeitig gewinnt die Entwicklung breiter Kompetenzen im Unternehmen an Bedeutung. Insbesondere im Middle Management und in fachnahen Rollen entscheidet sich, ob datenbasierte Erkenntnisse in Handlungen überführt werden. Hier werden Fragestellungen konkretisiert, Analysen interpretiert und Entscheidungen vorbereitet.

Organisationen stehen somit vor der Aufgabe, diese Schnittstelle gezielt zu stärken. Gefragt sind Mitarbeitende, die den fachlichen Kontext verstehen und zugleich mit Daten und analytischen Ergebnissen souverän umgehen können. Diese Verbindung entsteht nicht zufällig, sondern erfordert strukturierte Entwicklung – etwa durch Weiterbildung, interdisziplinäre Zusammenarbeit oder die Integration datenbasierter Arbeitsweisen in bestehende Prozesse.

Unternehmen, die diesen Kompetenzaufbau aktiv gestalten, schaffen die Voraussetzung dafür, dass Daten und KI zu einem integralen Bestandteil ihrer Wertschöpfung werden. Damit verschiebt sich der Fokus von der reinen Implementierung technologischer Lösungen hin zur nachhaltigen Befähigung der Organisation. Zugleich stellt sich die Frage, wie Unternehmen den Aufbau solcher Kompetenzen konkret angehen können. Neben internen Initiativen gewinnen gezielte Weiterbildungsformate an Bedeutung, die den Transfer zwischen Fachbereich, Datenverständnis und technologischen Grundlagen fördern.

Ein Beispiel hierfür sind Programme wie der CAS Data Competence for Business und der CAS Data Engineering, die genau diese Schnittstellenkompetenzen stärken – sowohl aus konzeptioneller als auch aus technischer Perspektive. Gemeinsam tragen solche Formate dazu bei, die Kluft zwischen datengetriebenen Möglichkeiten und deren Nutzung im Unternehmensalltag zu überbrücken.

Entscheidend ist dabei weniger die konkrete Ausgestaltung einzelner Programme als vielmehr die grundsätzliche Erkenntnis, dass Kompetenzaufbau nicht isoliert erfolgen kann. Er muss sich an den realen Anforderungen der Organisation orientieren und fachliche wie technische Perspektiven integrieren.

Weiterbildungsangebote können in diesem Kontext einen wichtigen Beitrag leisten – vorausgesetzt, sie sind eng an praktischen Fragestellungen ausgerichtet und ermöglichen es, das erworbene Wissen unmittelbar in den Arbeitskontext zu übertragen.

Data Science Thinking als Wettbewerbsfaktor Die zunehmende Verfügbarkeit von Daten und der rasante Fortschritt im Bereich der Künstlichen Intelligenz verändern die Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen. Doch der entscheidende Unterschied entsteht nicht durch den Einsatz neuer Technologien allein, sondern durch die Fähigkeit, diese sinnvoll und verantwortungsvoll zu nutzen.

Unternehmen, die Daten nicht nur sammeln und analysieren, sondern deren Aussagekraft verstehen, kritisch einordnen und souverän in ihre Entscheidungsprozesse integrieren, schaffen nachhaltige Vorteile. Sie treffen fundiertere Entscheidungen, erkennen Zusammenhänge früher und können Unsicherheiten besser beurteilen.

Gerade im Kontext von KI gewinnt dabei auch Datensouveränität an Bedeutung: die Fähigkeit von Organisationen, Herkunft, Qualität, Nutzung und Kontrolle ihrer Daten bewusst zu gestalten. Wo dieses Verständnis fehlt, entstehen Fehlinterpretationen, blinde Flecken oder eine trügerische Sicherheit im Umgang mit scheinbar präzisen Ergebnissen.

Weiterfrühende Links

CAS Data Competence for Business

CAS Data Engineering

Weitere Informationen: zhaw.ch

6

BILDUNGSWANDEL; KI-Kompetenz

BRAND FOCUS: WISS SCHULEN FÜR WIRTSCHAFT INFORMATIK IMMOBILIEN

Kritische Reflexion ist eine künftige Kernkompetenz Der Siegeszug der Künstlichen Intelligenz fordert Bildungsinstitutionen heraus, Bewährtes neu zu denken. Wie man dies erfolgreich sowie zum Wohle der Studierenden tun kann, wollte «True Impact» genauer wissen.

Alexander Tschobokdji Unternehmensleiter der WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien AG

Herr Tschobokdji, KI ist auf dem Vormarsch.

Welche Auswirkungen hat dies auf das Angebot der WISS Schulen – und den Unterricht?

Da unsere Bildungsgänge primär von IT-versierten Personen besucht werden, ist die Künstliche Intelligenz (KI) längst ein integraler Bestandteil des Lernens, der Vorbereitung sowie der Leistungserbringung geworden. Während dies vor rund anderthalb Jahren noch deutlich weniger verbreitet war, hat sich das Blatt gewendet: Was früher der Taschenrechner war, ist heute die KI. Folglich hat die Technologie die Art und Weise, wie wir Wissen vermitteln und wie Kompetenzen aufgebaut werden können, grundlegend verändert.

Zum Guten oder zum Schlechten?

Sowohl als auch. Die Entwicklung bringt verschiedene Vorteile mit sich, da sich insbesondere die Aneignung von Inhalten gewandelt hat. Wenn Studierende beispielsweise gewisse Aspekte einer Lektion nicht unmittelbar erfassen, kann die KI diese im Nachgang individuell erklären und vertiefen. Dennoch ist hier Vorsicht geboten; obschon die KI immer seltener halluziniert, bleibt es unerlässlich, Ergebnisse kritisch zu hinterfragen. Andernfalls besteht das Risiko, dass beispielsweise fehlerhafte Informationen in eine Diplomarbeit einfliessen.

Dementsprechend legen wir grossen Wert auf die Korrektheit der Inhalte. In der Konsequenz geht es verstärkt darum, dass unsere Absolventinnen und Absolventen die nötigen Kompetenzen erwerben, um praxisrelevante Lösungen zu erarbeiten und zu validieren.

Die Kompetenz der Zukunft liegt hierfür vor allem im kritischen Hinterfragen von Quellen und Ergebnissen.

Eine erbrachte Leistung darf kein blosses Nachplappern oder Copy paste einer KI-Antwort sein, sondern muss ein Belegen und Beweisen der erworbenen Kompetenzen beinhalten. Dieser Fokus auf Kompetenzvermittlung und den enormen Praxisbezug ist ohnehin das Fundament der höheren Berufsbildung, wie wir sie an der WISS betreiben.

Ein wesentlicher Schwerpunkt der WISS liegt in der Ausbildung von Wirtschaftsinfor­ matikerinnen und Wirtschaftsinformatikern.

Wie verändert sich dieses Berufsbild derzeit und «lohnt» es sich im Zeitalter der KI überhaupt noch, diesen Beruf zu erlernen?

Die KI kann zweifellos viele operative Aufgaben übernehmen, doch sie besitzt nicht die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion. Daher wird der Mensch auch künftig die ausschlaggebende Instanz bleiben.

Gerade deshalb ist ein solides fachliches Fundament unerlässlich: Nur wer technische Zusammenhänge, betriebswirtschaftliche Prozesse und den jeweiligen Un-

ternehmenskontext versteht, kann KI-generierte Ergebnisse kritisch hinterfragen, einordnen und zielgerichtet steuern. Die zentrale Frage lautet: Wie kann ich diese Technologie strategisch für mein Unternehmen nutzen und den Bogen von einer allgemeinen KI-Lösung hin zu einer unternehmensspezifischen Anwendung spannen? In diesem Kontext gewinnt das Berufsbild sogar an Bedeutung, da Wirtschaftsinformatiker die essenzielle Schnittstelle zwischen der technischen und der betriebswirtschaftlichen Sphäre bilden. Darum: Ja, es lohnt sich absolut, bei uns Wirtschaftsinformatik zu studieren.

Denn einen echten unternehmerischen Mehrwert zu generieren, wird im KI-Zeitalter noch wichtiger: Fachkräfte kommen heute mit einer immensen Flut an Informationen in Berührung, die oft unsystematisch vorliegen. Informelle Faktoren und implizites Wissen kann eine KI nicht abdecken, sind aber essenzielle Informationen, um mit KI erarbeitete Lösungen noch passgenauer zu formulieren. Folglich ist KI zwar eines der besten Werkzeuge, aber eben nur ein Tool – sie kann Wirtschaftsinformatiker wesentlich in ihrer Arbeit unterstützen, aber keinesfalls ersetzen.

Worauf legen Sie dementsprechend Wert bei der Ausbildung und wie stellen Sie sicher, dass die Vermittlung der Inhalte agil bleibt?

Die geltenden Rahmenlehrpläne dienen vor allem als Framework und werden in der Regel alle fünf bis zehn Jahre überarbeitet. Innerhalb der Rahmenlehrplanvorgaben vermitteln wir relevantes Wissen agil, was für ein Institut der Höheren Berufsbildung entscheidend ist. Dabei setzen wir massgeblich auch auf unsere Dozierenden aus der Wirtschaft. Diese Expertinnen und Experten veranschaulichen die Theorie anhand aktueller Praxisbeispiele. Auch hier ist die KI bereits präsent, indem etwa aufgezeigt wird, wie konkrete Probleme bereits mittels KI in der Praxis gelöst wurden. Dies stellt einen idealen Praxistransfer dar.

Zudem weisen unsere Aufgabenstellungen einen hohen Realitätsbezug auf. Wir vermitteln den Studierenden durch sogenannte «Transferaufgaben», wie sie die Theorie in der Praxis anwenden können. Dabei arbeiten sie mit fiktiven Unternehmen und konkreten Business-Cases, die sich entlang der Studieninhalte entwickeln. Da die verschiedenen Teams ihre eigenen Praxiserfahrungen einbringen, entstehen vielfältige Lösungsansätze. Somit lernen alle Teilnehmenden vom Erfahrungsschatz ihrer Mitstudierenden, was den Austausch noch weiter fördert und neue Perspektiven eröffnet.

Könnten Sie uns neben den Inhalten auch den Ablauf und den «Modus Operandi» der Studienangebote erläutern?

All unsere HF-Studiengänge beginnen mit einem Start-Seminar als Kick-off. Hier bilden sich Gruppen, die oft über die gesamte Studiendauer zusammenarbei-

ten, was die Dynamik eines Teams in einem realen Unternehmen simuliert. Im ersten Jahr werden die verschiedenen Studiengänge gemeinsam unterrichtet, um eine solide Basis zu schaffen und branchenübergreifende Brücken zu schlagen. Ab dem dritten Semester erfolgt dann die Spezialisierung und Vertiefung in die jeweiligen Fachthemen. Hier intensiviert sich das Studium, unter anderem durch die erwähnten Transferaufgaben. Ab dem sechsten Semester rückt die Diplomarbeit in den Fokus. Dabei findet eine enge Begleitung durch zwei Experten statt: einen Fachbereichsexperten sowie einen Co-Experten. Wir ermuntern unsere Studierenden ausdrücklich dazu, Themen zu wählen, die ihren eigenen Betrieb weiterbringen.

Daher ist es äusserst zielführend, wenn eine Person aus dem eigenen Unternehmen die Rolle des Co-Experten übernimmt.

Wie sieht es mit der Vereinbarkeit von Beruf, Studium und Privatleben aus?

Diese ist uns ein wichtiges Anliegen, da es sich um drei anstrengende Jahre handelt. Als Teil der Kalaidos Bildungsgruppe bieten wir flexible Modelle an. So ist es ab dem dritten Semester etwa auch möglich, parallel zum HF-Studium spezifische CAS- oder Bachelor FHAngebote der Kalaidos Fachhochschule zu belegen, für die das abgeschlossene HF-Studium zum Grossteil angerechnet wird.

Wie zahlt sich ein Studium am Ende aus?

Die Vorteile liegen auf der Hand und sind sogar statistisch belegt: Bezüglich der Rentabilität zeigt unter anderem eine Studie der edu-suisse, dass eine Ausbildung an einer Höheren Fachschule (HF) oft schneller einen monetären Mehrwert schafft als ein FH-Studium.

Neben der Wirtschaftsinformatik ist die WISS auch in Bereichen wie dem Immobilienwesen tätig. Wie gewährleisten Sie, dass Sie auch in diesen Fachgebieten stets am Puls der Zeit bleiben?

Auch in diesen Bereichen sind unsere Dozierenden federführend. Da die formelle Anpassung von Lehrplaninhalten meist reaktiv ist, garantieren unsere Fachleute «von der Berufsfront» die nötige Aktualität.

Sie wissen exakt, wie die Praxis im Moment aussieht.

Ein Beispiel hierfür ist die Einbindung von erfahrenen Experten und Expertinnen, die täglich im Immobilienumfeld tätig sind und somit über fundiertes und zeitgemässes Immobilienfachwissen verfügen.

Welche künftigen Entwicklungen und Trends prognostizieren Sie für Ihre Branche und wie passt sich die WISS an diese Veränderungen an?

Im Bereich der Weiterbildung zeichnen sich drei zentrale Themen ab. Formelle Bildungsabschlüsse mit Zertifikat, Fachausweis oder Diplom werden weiterhin von grosser Bedeutung sein. Allerdings müssen wir hier

differenzieren: Unsere Kundinnen und Kunden möchten belegen können, dass sie über spezifische Kompetenzen verfügen. Der Substanzgewinn, der unmittelbar praxistauglich und relevant ist, steht immer stärker im Vordergrund. Zudem verkürzt sich der Zeithorizont für den nächsten Karriereschritt; Weiterbildungen werden heute sehr zielorientiert und stärker auf kurzfristigere Karriereentwicklungen ausgerichtet ausgewählt. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Angeboten, mit denen sich neue oder erweiterte Kompetenzen zeitnah und praxisnah aneignen lassen – ohne dafür immer ein mehrjähriges Studium absolvieren zu müssen.

Ein weiterer Megatrend ist die Technologie – gestern war es die Digitalisierung, heute ist es die KI, und morgen wird es eine andere Innovation sein. Fest steht: Man muss technologisch mithalten, um am Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Wir bieten daher keine rein interessenbasierten Kurse an, sondern fokussieren uns auf jene Qualifikationen und Kompetenzen, die den nächsten Karriereschritt ermöglichen. Technologie ist ein integraler Bestandteil dieses Angebots.

Und schliesslich ist die Individualisierung ein zentrales Thema. Menschen fordern Flexibilität und möchten sich nicht in starre Strukturen drängen lassen. Sie verlangen nach bildungsbereichsübergreifenden Möglichkeiten und Optionen, um auf neue Entwicklungen agil reagieren zu können. Somit richten wir unser Angebot konsequent darauf aus, diese notwendige Flexibilität zu gewährleisten.

Über Die WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien mit Standorten in Zürich, Bern und St. Gallen sind die erste Adresse für ambitionierte Berufsleute, die ihre Fachkompetenz gezielt ausbauen und im Unternehmen wirksam einsetzen wollen. Im Fokus stehen praxisnahe Aus- und Weiterbildungen in Informatik, Wirtschaft, Wirtschafts­ informatik und Immobilien – konsequent ausgerichtet auf die Anforderungen eines sich schnell wandelnden Arbeitsmarktes.

Die Programme sind modular, berufsbegleitend und eng mit der Praxis verzahnt, sodass neues Wissen direkt im Berufsalltag angewendet werden kann. Dozierende aus der Wirtschaft, moderne Lernformate und persönliche Betreuung stellen sicher, dass Absolventinnen und Absolventen nicht nur Wissen aufbauen, sondern messbaren Mehrwert für ihre Karriere und ihr Unternehmen schaffen.

Weiterführender Link

Weitere Informationen: wiss.ch

FINANCE; Education

BRAND FOCUS: FHNW

7

Keine Kompromisse bei der Qualität – warum nicht ein CAS anstatt einer Netflixserie?

Die FHNW bietet seit über 25 Jahren mit ihren CAS-/DAS-/MAS-Weiterbildungen Controlling & Consulting einen der erfolgreichsten Studiengänge in der deutschsprachigen Controlling-Weiterbildung an schweizerischen Hochschulen an. Seit Neuestem bietet man den Teilnehmenden völlige Flexibilität, sich zwischen Präsenz-, Online- und asynchroner (Stream-) Vorlesung zu entscheiden und somit den für den individuellen Bedarf optimalen Mix selbst zu bestimmen.

Herr Professor Krings, Ihr Studiengang ist seit über 25 Jahren klassisch als Präsenzstudium organisiert und gehört damit zu den etablier­ testen Weiterbildungsprogrammen in diesem Fachbereich in der Schweiz. Nun planen Sie zusätzlich einen Onlinestudiengang mit gestreamten und asynchronen Vorlesungen.

Warum dieser Schritt?

Wir sehen seit einigen Jahren eine deutliche Veränderung bei unseren Teilnehmenden. Die allermeisten haben ein Arbeitspensum von 100 Prozent, wohnen nicht in unmittelbarer Nähe der Hochschule und haben zusätzlich noch familiäre Verpflichtungen. Ein reines Präsenzformat schliesst diese Klientel oft aus.

Mit einem parallelen Online- und asynchronen Studiengang können wir dieser Zielgruppe einen flexibleren Zugang zum Studium ermöglichen, ohne auf akademische Qualität zu verzichten.

Als moderner Weiterbildungsanbieter müssen wir dort Bildung anbieten, wo Menschen leben und arbeiten – nicht nur dort, wo der Hörsaal steht. Weiterbildung muss sich der realen Lebenssituation der Teilnehmenden anpassen und nicht umgekehrt!

Bedeutet eine Angebotsausweitung nicht noch mehr Konkurrenz mit anderen Hochschulen auf dem ohnehin schon gesättigten Weiterbil­ dungsmarkt?

Der Weiterbildungsmarkt wird ohnehin internationaler, digitaler und privatwirtschaftlicher. Besonders bei «Mainstream»-Themen wie Finanzmanagement und Controlling kommen in den letzten Jahren immer mehr Anbieter mit zum Teil konkurrenzlos günstigen Preismodellen auf den schweizerischen Markt. Auch wenn wieder viele verschwinden und sich im hiesigen Markt bislang Kostenführerschaft in der Weiterbildung noch nicht behauptet hat, stellt sich für uns als einer der bisherigen «Platzhirsche» die Frage,

wie gut und wie schnell wir uns auf die neuen Bedürfnisse unserer Teilnehmenden einstellen. Zudem müssen wir uns ganz eindeutig von «Günstig-Anbietern» durch unser Leistungsangebot abgrenzen: kleine Klassen, persönliche Betreuung und erfahrene praxisorientierte Dozierende.

Kritikerinnen und Kritiker sagen oft, ein Onlinestudium sei qualitativ weniger hochwertig als Präsenzlehre. Wie begegnen Sie diesem Argument?

Qualität hängt nicht vom Format ab, sondern vom didaktischen Konzept und von persönlichen Präferenzen. Zunächst muss man sagen, dass wir keine hybriden Vorlesungen durchführen, also Präsenzunterricht, der gleichzeitig online ausgestrahlt oder aufgenommen wird. Zu Coronazeiten war dies eine Notfalllösung und stellt meines Erachtens einen schlechten Kompromiss dar. Meiner Ansicht nach müssen sich die Dozierenden entweder zu 100 Prozent auf die anwesenden Studierenden oder eben zu 100 Prozent auf eine Onlinevorlesung konzentrieren und entsprechend sinnvolle didaktische Konzeptionen anwenden. Weiterhin ist zu sagen, dass unsere Onlinevorlesungen von denselben Dozierenden gehalten werden, welche auch die Präsenzvorlesungen durchführen. Auch wenn es technisch möglich wäre, Massenvorlesungen durchzuführen, wollen wir die Onlinelehrgangsgrösse mit 10–18 Studierenden bewusst klein halten, damit eine persönliche Betreuung möglich ist.

Darüber hinaus steht es unseren Teilnehmenden jederzeit offen, einzelne Vorlesungen auch in Präsenz in Basel zu besuchen. Somit haben also neuerdings die Studierenden die Wahl, an Vorlesungen in Präsenz vor Ort, online und live oder asynchron teilzunehmen.

Haben Präsenzstudierende durch das neue Angebot Nachteile?

Im Gegenteil. Unsere klassischen Weiterbildungsangebote in Präsenzform bleiben weiterhin unverändert bestehen. Die zusätzlichen digitalen Angebote erweitern die Möglichkeiten für alle. Präsenzstudierende können beispielsweise Vorlesungen erneut anschauen, wenn sie Inhalte vertiefen möchten oder einmal verhindert waren. Wir verstehen das Onlineangebot als Erweiterung, nicht als Ersatz. Studierende können künftig entscheiden, welches Format besser zu ihrer Lebenssituation passt, und am Ende ist es sicherlich wünschenswert, denjenigen Teilnehmenden eine qualitativ hochwertige Weiterbildung zu ermöglichen, die sonst davon aus den angesprochenen Gründen absehen müssten.

Welche Studienform würden Sie empfehlen?

Grundsätzlich empfehle ich allen Interessenten immer zuerst die klassische Präsenzform. Ich selber freue mich nach 30 Jahren Dozententätigkeit immer noch auf die spezielle Vorlesungsatmosphäre und die Diskussionen mit und zwischen den Teilnehmenden.

Mein Anspruch: «Alles bis auf langweilig» gilt insbesondere für Controlling-Vorlesungen. Am Ende hängt der Entscheid aber immer von den Bedürfnissen und Rahmenbedingungen des einzelnen Teilnehmenden ab. Für junge Eltern oder für diejenigen, die sehr lange Anreisezeiten haben, aber auch für «Digitale Nomaden» spricht vieles für unsere Onlineweiterbildung. Das ist ja auch genau der Grund, warum wir diese anbieten.

Prof. Dr. Ulrich Krings Dozent, Institut für Finanzmanagement

Wann könnten die ersten Studierenden im neuen Format starten?

Nach dem sehr erfolgreichen Piloten 2025 starten wir im Mai 2026 den CAS Controlling & Accounting und im September 2026 den CAS Controlling & Finance.

Ab 2027 wird dann auch der CAS Controlling & Consulting online angeboten, sodass dann das komplette Controlling-Weiterbildungsangebot um den MAS Controlling & Consulting sowohl klassisch als Präsenz – als auch im Onlineformat zur Verfügung steht.

Über Ulrich Krings ist Dozent für Finanzmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Nach mehreren Jahren Tätigkeit in einer internationalen Unternehmensberatung leitet er heute Weiterbildungsangebote im Bereich Controlling auf den Stufen EMBA, MAS, DAS und CAS.

Weiterfrühender Link

Was bedeutet «asynchron» in diesem Zusam­ menhang konkret?

Asynchron bedeutet, dass Studierende nicht zwingend zur gleichen Zeit teilnehmen müssen. Die Vorlesungen werden live gestreamt und gleichzeitig aufgezeichnet und stehen damit dauerhaft zur Verfügung.

Studierende können also entweder in Echtzeit teilnehmen oder die Inhalte später abrufen. Wer beispielsweise berufstätig ist, kann die Inhalte abends oder am Wochenende durcharbeiten. Das nenne ich dann mal eine echte Alternative zu Netflixserien (lacht).

Wozu braucht es noch Sustainable Finance?

Dr. Silke Waterstraat Dozentin, Institut für Finanzmanagement

Never catch a falling knife, heisst es häufig an den Finanzmärkten. Gilt das auch für das Thema Sustainable Finance? Lohnt sich aktuell noch eine Beschäftigung mit der Thematik bzw. gar das Absolvieren einer spezifischen Weiterbildung?

Fakt ist, das Thema wird uns weiter beschäftigen.

Gemäss dem UN Sustainable Development Goals Report 2025, sind nur etwa 35% der SDG Ziele auf Kurs oder machen moderate Fortschritte. Die jährliche Finanzierungslücke zur Erreichung der Ziele beläuft sich laut UN Financing for Sustainable Development Report von 2026 auf 4 Billionen US Dollar.

Hochrelevant mögen einige sagen, irrelevant für meinen persönlichen Einflussbereich andere. Hier mag es individuell stark abweichende Meinungen und Haltungen geben. Fakt ist aber auch, dass Nachhaltigkeit und Wirtschaft geschichtlich, heute und in Zukunft nie ein Widerspruch waren und sind. Nachhaltigkeit ist ein Risikothema und daher für Unternehmen hochrelevant: Die jährliche Umfrage im Kontext unter Executives und Wissenschaftler:innen im Globalen Risikoreport des WEF für das Jahr 2026 zeigt erneut, dass für die kommenden zwei Jahre 6 von 10 Risiken als umwelt- und sozialbezogen einzustufen sind, während es in 10 Jahren gemäss Umfrage 7 von 10 Risiken sein werden, mit einer deutlichen Zunahme der Umweltrisiken.

Ursprünglich stammt der Begriff Nachhaltigkeit aus der Forstwirtschaft. Hans Carl von Carlowitz (1645 – 1714), Oberberghauptmann aus Freiberg, forderte, dass nur so viel Wald geschlagen werden soll, wie wieder nachwächst. Von Carlowitz erkannte, dass rein gewinnorientiertes Wirtschaften ohne Rücksicht auf die Regeneration der Ressourcen ein existenzielles Risiko birgt: Wer für den schnellen Profit den gesamten Wald abholzt, entzieht seinem Unternehmen die künftige Produktionsgrundlage. Nachhaltigkeit ist somit kein rein ökologisches Ideal, sondern eine Strategie des Risikomanagements, die langfristigen Ertrag über kurzfristige Gewinnmaximierung stellt. Ein Beispiel dafür, dass es ohne intakte Umwelt auch keine wirtschaftliche und soziale Lebensgrundlage gibt. Auch die Bundesverfassung hält im Bewusstsein der Verantwortung gegenüber künftigen Generationen zum Thema Nachhaltigkeit

fest, dass Bund und Kantone ein auf Dauer ausgewogenes Verhältnis zwischen der Natur und ihrer Erneuerungsfähigkeit einerseits und ihrer Beanspruchung durch den Menschen anderseits anstreben.

Dieses Verständnis hat in den letzten Jahren sowohl in der Schweiz, der EU als auch weltweit diverse Regulierungen bzw. Berichterstattungspflichten nach sich gezogen. Reporting wird als mühsam, zu komplex, zu aufwendig, wahrgenommen. Der politische Gegenwind ist allenthalben spürbar.

«What you measure is what you get» – getreu diesem Leitsatz von Robert S. Kaplan bietet die aktuelle Regulierung Unternehmen den Spielraum, Nachhaltigkeit individuell zu definieren und messbar zu machen. Über strategische Instrumente wie die Wesentlichkeitsanalyse entscheiden Unternehmen selbst über ihre Ambition: Diese reicht von einer rein risikoorientierten Compliance im Sinne des klassischen Shareholder-Value-Ansatzes bis hin zur radikalen, Purpose-getriebenen Transformation des Geschäftsmodells. Aktuell bis zum 9. Juli 2026 läuft die Vernehmlassung zum neuen Bundesgesetz über die nachhaltige Unternehmensführung, von der rund 30 Grossunternehmen direkt betroffen sind. Auch hier werden die Risikoaspekte sowie die Wettbewerbs­ fähigkeit als Hauptargumente ins Feld geführt. KMU sind nicht betroffen, aber auch für sie bietet Regulierung die Chance sich individuell im Strategieentwicklungsprozess zu positionieren und sich gegenüber Kund:innen, der Konkurrenz, Stakeholdern und Banken hervorzuheben.

Der CAS Sustainable Finance der Hochschule für Wirtschaft FHNW ist von Praktiker:innen für Praktiker:innen konzipiert: Gelernte Inhalte sollen unmittelbar im Arbeitsalltag angewendet werden können. Dabei verfolgen wir einen Best-in-Class Ansatz bei der Auswahl unserer Dozierenden, die die Herausforderungen der Unternehmungen in der Schweiz verstehen. Unsere Teilnehmenden – von Spezialist:innen bis hin zu Verwaltungsrät:innen – vertiefen ihr Verständnis für die Risiken und strategischen Chancen der Nachhaltigkeit. Durch die Bearbeitung eines praxisnahen Cases aus dem eigenen Betrieb leisten sie einen direkten Beitrag zur Schärfung des Nachhaltigkeitsprofils ihres Unternehmens.

Über Silke Waterstraat ist Dozentin für Finanzmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz und der ETH Zürich sowie Verwaltungsrätin bei der United Nations Institution International Organisation for Migration, der Raiffeisenbank Möhlin und der Ausgleichskasse des Kantons Solothurn und der kantonalen IV-Stelle.

Weiterfrühender Link

Weitere Informationen: fhnw.ch

8

BILDUNG; Schweizer System

BRAND FOCUS: SIB SCHWEIZERISCHES INSTITUT FÜR BETRIEBSÖKONOMIE

Höhere Berufsbildung – eine Schlüsselzutat für das „Erfolgsrezept Schweiz“ Das duale Bildungssystem gilt als Garant für beispiellose Innovationskraft. Doch während akademische Titel international als Standard gesetzt sind, kämpft die Höhere Berufsbildung (HBB) oft um die verdiente Anerkennung im internationalen Kontext.

Michel Vinzens, Direktor des SIB, spricht über denWert praktischer Exzellenz, strukturelle Ungleichheiten – und die Notwendigkeit, «Swiss Values» in der Bildungslandschaft zu verteidigen.

Michel Vinzens Direktor

Herr Vinzens, was versteht man unter der Höheren Berufsbildung (HBB) und weshalb ist sie für den Standort Schweiz so entscheidend?

Die Höhere Berufsbildung, zu der insbesondere auch die Höheren Fachschulen (HF) zählen, stellt eine Einzigartigkeit der Schweizer Bildungslandschaft dar – man kann sie ohne Übertreibung als einen wahren Glücksfall bezeichnen. Denn sie ist die direkte Antwort auf die spezifischen Bedürfnisse unserer Wirtschaft und bildet somit einen integralen Bestandteil des dualen Bildungssystems, das als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren unseres Landes gilt. Das Kernziel der HBB besteht darin, Berufsleuten den Zugang zu vollwertigen, qualitativ hochwertigen Abschlüssen auf Tertiärstufe zu ermöglichen. Dies ist deshalb so wertvoll, weil es jungen Talenten, die sich nach der obligatorischen Schulzeit für eine Berufslehre entscheiden, erstklassige Karriereoptionen eröffnet. Folglich erhält die Schweiz innovative und gleichzeitig äusserst praxisorientierte Fachkräfte, deren Kompetenzen exakt den Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes entsprechen. Dennoch müssen wir leider konstatieren, dass es die Rahmenbedingungen zu verbessern gilt.

Wie meinen Sie das genau? Wo liegt das Potenzial?

Mit den Bologna-Reformen haben sich der Bachelor und der Master als globale Standards für Tertiärabschlüsse etabliert. Wenn heute international über Qualifikationen gesprochen wird, ist damit fast ausschliesslich der akademische Weg (z. B. Bachelor) gemeint. Dies hat dazu geführt, dass die HBB in diesem internationalen System oft nicht die Anerkennung findet, die ihr eigentlich zusteht. Dieser Mangel an Bekanntheit ist ein gravierendes Problem. In vielen Grossunternehmen sind die Personalabteilungen heute international besetzt, weswegen die dortigen HR-Profis das spezifische Schweizer System oft nicht kennen.

Nun wurde jedoch politisch reagiert: Das Bezeichnungsrecht für Höhere Fachschulen wurde gestärkt und die Titelzusätze «Professional Bachelor» sowie «Professional Master» eingeführt. Reicht das nicht aus?

Dies ist zweifellos ein richtiger Schritt, um die Verortung der Abschlüsse auf der Tertiärstufe zu betonen und die Sichtbarkeit zu erhöhen. Dennoch ist die HBB im Vergleich zur rein akademischen Welt noch immer benachteiligt. Ein prägnantes Beispiel: Höhere Fachschulen dürfen, anders als Fachhochschulen und Universitäten, für ihre Bildungsangebote keine ECTSPunkte vergeben – eine Bildungswährung, welche den Wert der Aus-/Weiterbildung verstärkt zum Ausdruck bringen soll. Dieses Privileg bleibt in der Schweiz der

akademischen Welt vorbehalten und wird uns verwehrt. Haben unsere Titel keinen Wert?

Geht es dabei nur um einen symbolischen Akt? Nein, denn unsere Abschlüsse sind oft nicht kompatibel, weil diese «Bildungswert»-Währung fehlt. Das bringt für Fachkräfte Probleme mit sich, sobald sie den Schritt ins Ausland wagen. Auch die Anrechnung von HF-Leistungen beim Wechsel an eine schweizerische Fachhochschule erfolgt oft willkürlich, was die Durchlässigkeit unnötig erschwert. Zusätzlich drängen agile internationale Hochschulen auf den Schweizer Markt und verschärfen die Konkurrenzsituation. Wenn wir hier nicht gegensteuern, nimmt der «Akademisierungssog» weiter zu. Man hört heute oft Eltern, die ihren Kindern raten, direkt den akademischen Weg zu wählen, «um es hinter sich zu haben». Das ist bedauerlich, denn die Berufsbildung wäre für viele Jugendliche der optimale Weg – sofern wir ihnen mit der HBB auch die bestmöglichen Perspektiven bieten. Das ist entscheidend, wenn wir heute und morgen unsere Swiss Values schützen möchten.

Welche konkreten Massnahmen fordern Sie folglich von der Bildungspolitik?

Wenn wir die Berufsbildung als Motor unserer Wirtschaft und Innovationskraft schützen wollen, muss sie international voll kompatibel sein. Das bedeutet: Wir brauchen eine echte Gleichsetzung mit dem

akademischen Weg und eine konsequentere Anerkennung der Lernleistung. Die Titel sollten nicht nur Zusätze sein, sondern Gleichwertigkeit signalisieren.

Zudem müssen wir zwingend in der Lage sein, eine Bildungswährung, wie etwa ECTS-Punkte, zu vergeben. Denn die zunehmende Akademisierung ist nicht ohne Tücken für unsere Gesellschaft. Wir benötigen mehr Praktikerinnen und Praktiker, die fähig sind, Innovationen für die realen Bedürfnisse der jeweiligen Branchen zu schaffen. Junge Erwachsene so früh wie möglich in den Arbeitsmarkt zu integrieren, schützt vor Arbeitslosigkeit und Fehlallokationen. Der duale Ansatz war und ist unser grösster Wettbewerbsvorteil.

Und schon heute ist ein Spitzenabschluss in der Höheren Berufsbildung möglich.

Wie verankern und leben Sie die «Swiss Values» im Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB)?

Für uns am SIB sind «Swiss Values» kein abstraktes Schlagwort, sondern das Fundament unserer täglichen Arbeit. Seit unserer Gründung 1963 durch den Kaufmännischen Verband stehen wir für jene Tugenden ein, die den Kern unserer Bildungskultur bilden: höchste Qualität, kompromisslose Verlässlichkeit und ein ausgeprägter Pragmatismus. Wir begleiten unsere Studierenden praxisnah und sicher zu ihren Bildungszielen und legen folglich eine solide Basis für einen nachhaltigen beruflichen Erfolg. Um diese Werte – ins-

besondere die Chancengerechtigkeit und den direkten Zugang zu Bildung – aktiv zu fördern, haben wir 2003 unseren modernen Standort im «Sihlhof» bezogen. Die Lage direkt am Zürcher Hauptbahnhof ist dabei Programm: Der Weg zum Erfolg liegt für unsere Studierenden physisch wie inhaltlich nahe. Somit verbinden wir Tradition mit moderner Agilität und stellen sicher, dass erstklassige betriebswirtschaftliche Qualifizierung kein Privileg bleibt, sondern ein erreichbarer Standard für ambitionierte Berufsleute ist.

„Seit unserer Gründung 1963 durch den Kaufmännischen Verband stehen wir für jene Tugenden ein, die den Kern unserer Bildungskultur bilden.”

Weitere Informationen: sib.ch

9

10

WIRTSCHAFTSWELT; Berufsbegleitende Weiterbildungen

BRAND FOCUS: OST – OSTSCHWEIZER FACHHOCHSCHULE WEITERBILDUNGSORGANISATION

Dein Sprungbrett in die Wirtschaftswelt

In einer Welt, die von Unsicherheit und stetigem Wandel geprägt ist, müssen Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei Fach- und Führungskräften ist deshalb die Fähigkeit gefragt, stets tragfähige und innovative Lösungen auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu finden – sei es im Zusammenhang mit veränderten Arbeitsformen, der digitalen Transformation und Künstlicher Intelligenz oder neuen Regulierungen im Finanzbereich. Die berufsbegleitenden Weiterbildungen der OST – Ostschweizer Fachhochschule im Bereich Wirtschaft bieten Ihnen Antworten und konkrete Handlungsanleitungen auf Fragen, die sich in der Praxis stellen. Sie finden bei uns Weiterbildungsangebote in rund 11 Themengebieten der Wirtschaft.

Accounting and Corporate Finance Finanzverantwortliche sind mit vielfältigen und zunehmend komplexen Anforderungen konfrontiert – bedingt durch regulatorische, wirtschaftliche und technologische Rahmenbedingungen. Die Weiterbildungen in Accounting und Corporate Finance vermitteln neben fundiertem Finanzwissen und strategischen Inhalten auch digitale Kompetenzen. Damit werden Sie gezielt darauf vorbereitet, Finanzfunktionen verantwortungsvoll zu leiten und die digitale Transformation erfolgreich in Ihre Arbeit zu integrieren.

Banking and Finance Neue Rahmenbedingungen, technologische Innovationen und die voranschreitende Digitalisierung der Prozesse stellen die Finanzbranche auf eine harte Bewährungsprobe. Die Weiterbildungen im Bereich Banking und Finance vermitteln aktuelles Fachwissen und befähigen Fach- und Führungskräfte aus der Gewerbe- und Firmenkundenberatung, ihre Kundschaft auch in einem dynamischen Marktumfeld kompetent zu begleiten.

Marketing In einer zunehmend komplexen und wettbewerbsintensiven Geschäftswelt sind Themen wie Marketing, Employer Branding, Key Account Management und Produktmanagement zentrale Erfolgsfaktoren.

Die Weiterbildungen im Bereich Marketing vermitteln Ihnen fundiertes Fachwissen und praxisnahe Methoden, mit denen Sie Ihr Unternehmen gezielt positionieren und im Markt nachhaltig stärken können.

„Nachhaltiges Unternehmertum bedeutet, wirtschaft­ liche Ziele mit sozialer Verantwortung und ökologischer Verträglichkeit in Einklang zu bringen.”

Nachhaltigkeitsmanagement Nachhaltiges Unternehmertum bedeutet, wirtschaftliche Ziele mit sozialer Verantwortung und ökologischer Verträglichkeit in Einklang zu bringen. Dafür sind strategisches Denken, fundiertes Fachwissen und praxisnahe Lösungsansätze erforderlich. Die Weiterbildungen im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement vermitteln das notwendige Know-how, um verantwortungsvolle und zukunftsfähige Unternehmensstrategien zu entwickeln.

Unternehmensentwicklung Unternehmen stehen vor der Herausforderung, neue Technologien – insbesondere KI – gewinnbringend zu nutzen, um Prozesse zu automatisieren, Innovationen zu beschleunigen und neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Zentral dabei ist jedoch, die digitale Transformation in sämtlichen Bereichen strategisch zu verankern und dabei Mensch und Umwelt nicht aus den Augen zu verlieren. Die Weiterbildungen im Bereich Unternehmensentwicklung schärfen den Blick für einen ethisch reflektierten Umgang mit neuen Technologien und eine Führung, die den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Ansprüchen einer modernen Arbeitswelt gerecht wird.

Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in ihrer Gesamtheit zu verstehen, ist entscheidend, um unternehmerische Zusammenhänge zu erkennen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die Weiterbildungen im Bereich Betriebswirtschaft vermitteln eine integrierte und vernetzte Sichtweise sowie ein ausgeprägtes Verständnis der unternehmerischen Erfolgslogik.

Unternehmensführung Erfolgreiche Unternehmensführung erfordert weit mehr als betriebswirtschaftliches Know-how.

Führungskräfte müssen ebenso über soziale Kompetenzen, rechtliches Wissen und den professionellen Umgang mit Mitarbeitenden und Kundinnen und Kunden verfügen. Die Weiterbildungen im Bereich Unternehmensführung und Leadership bieten ein breites Spektrum praxisorientierter Weiterbildungen – für eine ganzheitliche und zukunftsfähige Führungspraxis.

Human Resources Management Herausforderungen wie die digitale Transformation, der demografische Wandel und der Fachkräftemangel prägen das Human Resources Management.

Die Weiterbildungen in diesem Bereich vermitteln Ihnen das erforderliche Know-how, um das HRM in Ihrem Unternehmen neu zu positionieren sowie strategisch, vorausschauend und innovativ zu gestalten.

Wirtschaftsinformatik Ob in der Wirtschaft, der Politik oder in der Gesellschaft: Informationssysteme übernehmen praktisch überall eine unverzichtbare Rolle. Dabei gewinnt der Beruf der Wirtschaftsinformatikerin, des Wirtschaftsinformatikers an Bedeutung. Die Weiterbildungen im Bereich Wirtschaftsinformatik vermitteln Ihnen praxisnahes Know-how, um innovative digitale Unterneh-

mensstrategien, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse zu entwerfen und zu realisieren. Damit können Sie die digitale Transformation aktiv mitgestalten.

Wirtschaftsrecht Der gesellschaftliche und wirtschaftliche Wandel wirft laufend neue rechtliche Fragen auf. Die Weiterbildungen im Bereich Wirtschaftsrecht greifen diese auf und vermitteln ein vertieftes Verständnis der juristischen Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen und die Wirtschaft arbeiten. So erlangen Fach- und Führungskräfte Kompetenzen, um Herausforderungen ganzheitlich zu beurteilen und sich beruflich weiterzuentwickeln.

Geopolitik und Sicherheit Kriege, politische und militärische Krisen, Handelsstreitigkeiten oder Flüchtlingsströme – geopolitische Entwicklungen haben Auswirkungen auf die Schweizer Wirtschaft, Politik, Infrastruktur und Si-

cherheitsarchitektur. Die Weiterbildungen im Bereich Geopolitik und Sicherheit gehen vertieft auf die Konsequenzen dieser Entwicklungen für Europa und die Schweiz ein. Sie vermitteln ein Verständnis für die zugrundeliegenden Mechanismen sowie für Ursachen und Kausalitäten. Zudem werden Vorbeugungs- und Abwehrstrategien beleuchtet.

OST Ostschweizer Fachhochschule Weiterbildungsorganisation +41 58 257 12 50, weiterbildung@ost.ch

Weitere Informationen: ost.ch/de/weiterbildung

LEADERSHIP; Learning Journey

BRAND FOCUS: PHW BERN

Leadership ist eine absolute Notwendigkeit geworden

11

Silvia Malagon Y Alea Studienleiterin E/MBA / MAS / CAS

Die PHW Bern bietet mit ihrem E/MBA-Studiengang ein praxisorientiertes Studium, das Führungskräfte und zukünftige Führungspersonen persönlich und fachlich weiterentwickelt. Je nach Werdegang kann der Studiengang in zwei bis vier Semestern absolviert werden. Studienleiterin Silvia Malagon Y Alea gibt Einblicke in die Studieninhalte für eine neue Generation von Führungskräften, die dringend benötigt wird.

Frau Malagon Y Alea, viele Unternehmen suchen händeringend nach Führungskräften.

Wo liegt das Problem?

In einer Welt, die sich ständig wandelt, ist Leadership heute weit mehr als nur eine Fähigkeit – es ist eine absolute Notwendigkeit geworden. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, nicht nur Stabilität in ihren Unternehmen zu schaffen, sondern gleichzeitig auch Raum für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu bieten. Es wird dringend eine neue Generation von Führungskräften benötigt, die diesen Anforderungen gewachsen ist. Das Problem liegt meiner Meinung nach nicht im Mangel an Menschen, sondern im Design von Führung. Unternehmen suchen Profile, die es so kaum gibt, und übersehen dabei vorhandenes Potenzial.

Führung wird häufig über Fachkarrieren definiert.

Gute Fachkräfte werden in Führungsrollen gedrängt, ohne auf die eigentliche Aufgabe vorbereitet zu sein.

Gleichzeitig fehlen Strukturen, die Führung ermöglichen. Zu wenig Raum für Reflexion, zu wenig Entwicklung, zu viel operative Verdichtung. Das Ergebnis: Es gibt weniger wirksame Führungskräfte, nicht weniger Menschen mit Potenzial.

Wie sehr spielt die persönliche Entwicklung mittlerweile eine Co-Rolle für Führungskräfte?

Die persönliche Entwicklung ist kein Zusatz mehr, sondern Voraussetzung für wirksame Führung. Die Ausbildung von Führungskräften muss heute ganzheitlicher denn je sein. In unserem Studium legen wir deshalb grossen Wert auf eine Kompetenzorientierung, die fachliche Fähigkeiten und persönliche Entwicklung gleichwertig verbindet.

Mit dem Fokus auf Selbstführung verknüpfen wir äussere Veränderungen mit inneren Transformationsprozessen. Klarheit, Wahrnehmungsvermögen und Selbstkenntnis schaffen die Grundlage für Entscheidungen und Führung im Alltag – in der Selbst-, Teamund Organisationsführung. Entscheidend ist dabei nicht nur das Verstehen, sondern die Umsetzung.

Für wen eignet sich Ihr E/MBA-Studiengang?

Der E/MBA richtet sich an Personen, die bereits Verantwortung tragen oder bewusst den nächsten Schritt gehen wollen. Dazu gehören angehende, junge Führungskräfte ebenso wie erfahrene Führungspersonen, die ihre Wirkung weiterentwickeln möchten. Viele sind in der Praxis in Führungsrollen hineingewachsen. Das Studium schafft die Möglichkeit, diese Erfahrung systematisch einzuordnen, vorhandene Kompetenzen anerkennen zu lassen und gezielt fehlende Fähigkeiten aufzubauen. Gleichzeitig unterstützt es den nächsten Schritt auf der Karriereleiter. Ein zentraler Mehrwert liegt im Erfahrungsaustausch. Kleine Klassen, Teilzeitdozierende aus der Praxis und unterschiedliche berufliche Hintergründe schaffen ein Lern-

umfeld, in dem Theorie und Realität direkt verbunden werden. Netzwerken ist dabei kein Nebeneffekt, sondern integraler Bestandteil der Lern- und Entwicklungserfahrung. Gleichzeitig berücksichtigen wir die beruflichen und familiären Anforderungen unserer Studierenden – und ermöglichen, trotz der klaren Fokussierung auf Präsenzunterricht, eine hybride Teilnahme sowie den Zugriff auf Unterrichtsaufzeichnungen.

„Der Studiengang ist als konsequent anwendungs­ orientierte Learning Journey konzipiert, die Führungsqualitäten nachhaltig entwickelt.”

Wie ist der Studiengang aufgebaut?

Der Studiengang ist als konsequent anwendungsorientierte Learning Journey konzipiert, die Führungsqualitäten nachhaltig entwickelt. Die Struktur ist modular aufgebaut. Die Semester können gezielt nach Interessensgebiet gewählt werden und ermöglichen eine individuelle Schwerpunktsetzung. Mit dem Konzept der Micro Credentials geht diese Flexibilität noch weiter: Studierende können sich ihr Semester bis auf Modulebene selbst zusammenstellen und Inhalte konsequent an ihren eigenen Themen und Bedürfnissen ausrichten. Die Studiendauer beträgt je nach Werdegang zwei bis vier Semester, durch die Möglichkeit zur Verkürzung bei entsprechenden Vorleistungen. Me­ thodisch setzen wir unter anderem auf interaktive Workshops, Inspirationsimpulse, anwendungsorientierte und moderne Lernformate, die den direkten Transfer in die Praxis sicherstellen.

Welche Bedeutung haben die Wahl CAS? Unsere CAS-Vertiefungsblöcke bieten die Möglichkeit, aktuelle Themen des Führungsalltags direkt mit Experten aus der Praxis zu erarbeiten und zu diskutieren. Sie sind der zentrale Hebel für die inhaltliche Ausrichtung des Studiums. Der Studiengang besteht aus zwei frei wählbaren CAS und einem VertiefungsCAS. Dieses definiert das Thema der Masterthesis so-

wie die fachliche Vertiefung, die am Ende auch auf dem Diplom ausgewiesen wird. Die Wahl erfolgt bewusst entlang der eigenen Interessen, der aktuellen beruflichen Aufgaben oder der angestrebten Wei­ terentwicklung. Damit sind die WahlCAS entweder interessensgetrieben, strategisch auf zukünftige Rollen ausgerichtet oder klar positionsorientiert.

Zwei CAS, die Sie anbieten, beschäftigen sich mit Digital Leadership, und Digital Trans­ formation. Wie sehr verändern neue digitale Geschäftsmodelle oder die Transformation die Anforderungen an Führungskräfte?

Digitale Transformation verändert Führung grundlegend. Es geht nicht mehr primär um Steuerung von Prozessen, sondern um Orientierung in dynamischen, unsicheren Systemen. Führungskräfte müssen Zusammenhänge verstehen, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen und Verantwortung neu verteilen.

Neue digitale Geschäftsmodelle erhöhen die Geschwindigkeit und Komplexität. Hierarchien verlieren an Wirkung, Schnittstellen nehmen zu, Abhängigkeiten werden weniger sichtbar. Führung bedeutet, Klarheit zu schaf­ffen, Prioritäten zu setzen und Teams arbeitsfähig zu halten. Gleichzeitig verschiebt sich der Fokus auf Kompetenzen wie Adaptionsfähigkeit, systemisches Denken und den bewussten Umgang mit Technologie.

Digital Leadership heisst nicht, Tools zu beherrschen, sondern Wirkung im Zusammenspiel von Mensch, Technologie und Organisation zu gestalten.

Wer kann den E/MBA Höhereinstieg belegen?

Der Einstieg ins Studium ist auch mit anerkannten Vorleistungen möglich, wodurch sich die Studiendauer verkürzen kann. Ob die Zulassungsvoraussetzungen erfüllt sind, prüfe ich persönlich. In einem individuellen Gespräch werden Möglichkeiten und Perspektiven des Studiums geklärt und der bisherige Werdegang eingeordnet. Dabei können unterschiedliche Bildungsleistungen berücksichtigt werden – formale Abschlüsse z.B. HF NDS ebenso wie relevante Berufserfahrung.

Es gibt den schönen Satz: Die besten Führungs­ kräfte sind die, die ursprünglich gar nicht daran dachten. Wie lassen sich Menschen besser motivieren, Verantwortung zu übernehmen?

Motivation entsteht durch eine Stärkung der

Selbstkenntnis und des Wahrnehmungsvermögens.

Wir unterstützen unsere Studierenden dabei, ihre Persönlichkeit sowohl als personelle wie auch als fachliche Führungskraft zu entwickeln. Ein praxisorientiertes Umfeld, in dem Methoden- und Sozialkompetenzen vertieft werden, hilft dabei, die eigenen Ziele zu erreichen und die Zukunft aktiv zu gestalten.

Über 1995 wurde mit dem Verein Private Hochschule Wirtschaft VPHW die Grundlage der Privaten Hochschule Wirtschaft geschaffen. Die PHW Bern ist seit Oktober 2025 in Zusammenarbeit mit der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich akkreditiert. Die beiden Hochschulen pflegen einen engen Austausch im Bereich Entwicklung von neuen Bildungsprodukten und bilden ein starkes Netzwerk.

Silvia Malagon Y Alea entwickelt Bildungsformate, die Vielfalt strukturell integrieren und konsequent auf Transfer und Kompetenzentwicklung ausgerichtet sind. Als Studienleiterin der Masterstudiengänge E/MBA, MAS und CAS an der PHW Bern verantwortet sie den Weiterbildungsbereich und verbindet didaktische Innovation mit Praxisnähe. Als Unternehmensberaterin fokussiert sie den kompetenzorientierten Einsatz neurodivergenter Fach- und Führungskräfte. Sie macht kognitive Stärken sichtbar, ordnet sie strategisch in Rollen und Strukturen ein und schafft damit die Grundlage für wirksame, differenzierte Führung in komplexen Organisationen.

Key Facts (Executive) Master of Business Administration – E/MBA Dauer mind. 2 Semester, max. 4 Semester Studienstart Frühling und Herbst Abschluss Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in (Wahl CAS) / Master of Business Administration mit Vertiefung in (Wahl CAS)

Weiterfrühender Link

phw.ch/weiterbildung/emba

Weitere Informationen: phw.ch

12

THEORIE UND PRAXIS; Dipl. Hotelier:e-Gastronom:in BRAND FOCUS: HOTELFACHSCHULE THUN

Wer heute investiert, dem stehen in der Schweizer Hotellerie und Gastronomie aussergewöhnlich gute Perspektiven offen Die Hotel- und Gastronomiebranche gilt als Aushängeschild der Schweiz. Gleichzeitig gehen in den nächsten Jahren zahllose «Babyboomer» in Rente. Warum es nie erfolgsversprechender war, dipl. HotelierGastronom HF / dipl. Hoteliere-Gastronomin HF zu werden, erläutert Raphaël Gaudart, Site Manager und Schulleiter der Hotelfachschule Thun.

Raphaël Gaudart Site Manager & Schulleiter

Herr Gaudart, die Schweiz ist weltberühmt für ihre Hotels und Restaurants. In den nächsten Jahren werden viele Betriebe in neue Hände übergeben und Mitarbeitende in Rente gehen. Was bedeutet das für den Nachwuchs und Ihre Studienprogramme?

Der anstehende Generationenwechsel ist eine grosse Chance für den Nachwuchs. Viele Betriebe suchen künftig gut ausgebildete Fach- und Führungspersönlichkeiten, die Verantwortung übernehmen und unternehmerisch denken. Unsere Programme an der Hotelfachschule Thun bereiten gezielt darauf vor – mit praxisnaher Betriebswirtschaft, Leadership und aktueller Branchenkompetenz. Ob Erstausbildung oder Weiterbildung: Wer heute investiert, dem stehen in der Schweizer Hotellerie und Gastronomie aussergewöhnlich gute Perspektiven offen. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, Trends zu erkennen und Angebote laufend an sich verändernde Gästebedürfnisse anzupassen. Für Eltern ist wichtig zu wissen: Eine Ausbildung in der Hotellerie und Gastronomie ist heute ein solider und zukunftssicherer Karriereweg. Für junge Menschen eröffnet sie nicht nur attraktive Arbeitsmöglichkeiten in der Schweiz, sondern auch internationale Perspektiven.

Und für Quereinsteiger oder erfahrene Fachkräfte in der Weiterbildung schaffen wir praxisnahe Programme, die sich mit beruflichen Verpflichtungen vereinbaren lassen und konkret auf die Herausforderungen der kommenden Jahre vorbereiten. Der Wandel in der Branche braucht gut ausgebildete Persönlichkeiten – wir sehen es als unsere Aufgabe, sie dafür zu befähigen.

Welches Studienprogramm eignet sich für wen?

Entscheidend ist weniger der Hintergrund als die persönliche Lebens- und Arbeitssituation. Das verkürzte Studium richtet sich an Personen mit einer Berufslehre in der Branche, die sich für eine bestimmte Zeit voll auf ihre Weiterbildung konzentrieren möchten. Das berufsbegleitende Studium eignet sich für Personen, die im Betrieb bleiben und das Gelernte direkt umsetzen wollen. Beide Wege führen zum gleichen Abschluss der Höheren Fachschule, unterscheiden sich jedoch im Lernfokus.

Wo liegen die gravierendsten Unterschiede zwischen dem verkürzten Vollzeitstudium und dem berufsbegleitenden Studium?

Beide Studienmodelle verfolgen das gleiche Ziel und führen zum identischen Abschluss. Die Unterschiede liegen vor allem in der Organisation. Beim ver-

kürzten Studium nehmen sich Studierende bewusst Zeit für die Ausbildung. Im berufsbegleitenden Studium bleibt die Berufstätigkeit sowie die Unabhängigkeit bestehen und wird eng mit dem Lernen verknüpft.

Sie setzen auf einen branchenrelevanten Lehrplan. Wie sieht der aus?

Der Lehrplan orientiert sich konsequent an den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Branche.

Er umfasst Betriebsführung, Finanzen, Marketing und Human Resources sowie Führung, Unternehmertum und Nachhaltigkeit. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Themen ergänzen die Inhalte. Durch die enge Zusammenarbeit mit Branchenpartnern stellen wir Aktualität und Praxisrelevanz sicher.

Wie verbinden Sie Theorie und Praxis?

Theorie und Praxis sind systematisch miteinander verknüpft. Studierende bearbeiten konkrete Aufgaben aus dem betrieblichen Umfeld und reflektieren diese im Unterricht. Projekte und Transferarbeiten ermöglichen eine direkte Anwendung. Im berufsbegleitenden Studium erfolgt dieser Transfer besonders unmittelbar.

Zusätzlich steht mit dem «The Lab Hotel» ein eigener praxisnaher Lernort zur Verfügung.

Was ist «The Lab Hotel» – und wie funktioniert es?

«The Lab Hotel» ist ein vollwertig betriebenes Hotel auf dem Campus der Hotelfachschule Thun, in dem Studierende direkt auf reale Gäste treffen. Es verbindet praxisnahes Lernen, Anwendung und Reflexion im laufenden Betrieb: Theorien können unmittelbar umgesetzt, Prozesse analysiert und innovative Konzepte unter realen Marktbedingungen getestet werden.

Gleichzeitig dient es als Plattform für Experimente und inspirierende Begegnungen.

Wie wichtig ist das Netzwerk aus verschiedenen Unternehmen der Hotel- und Gastronomie­ branche, das Sie bieten?

Das Netzwerk dient als wichtiger Impulsgeber für aktuelle Entwicklungen und Bedürfnisse der Branche.

Diese Erkenntnisse fliessen in die Weiterentwicklung der Studienprogramme ein. Gleichzeitig bietet das Netzwerk praxisnahe Beispiele, Projekte und Praxiseinsätze, von denen die Studierenden direkt profitieren.

Wo sehen Sie in den nächsten Jahren die grössten Herausforderungen oder Chancen für Hotels sowie Restaurants und deren Mitarbeitende?

„The Lab Hotel ist ein vollwertig betriebenes Hotel auf dem Campus der Hotelfachschule Thun, in dem Studierende direkt auf reale Gäste treffen”

Zentrale Herausforderungen sind der Fachkräftemangel, der technologische Wandel sowie steigende Anforderungen an Nachhaltigkeit und Führung.

Gleichzeitig entstehen Chancen für Betriebe, die in Ausbildung, moderne Arbeitsmodelle und professionelle Führung investieren. Für qualifizierte Fach- und Führungskräfte ergeben sich dadurch sehr gute langfristige Perspektiven.

Über Die Hotelfachschule Thun ist eine der führenden Hotelfachschulen der Schweiz und bekannt für ihre praxisorientierte Ausbildung. Die Programme der Hotelfachschule Thun sind eidgenössisch anerkannt und die Studiengebühren werden für Studierende mit Wohnsitz in der Schweiz subventioniert. Als langjähriges Mitglied vom Branchenverband HotellerieSuisse, einer Organisation mit über 3‘000 Mitgliedern, ist die Hotelfachschule Thun eng mit dem Gastgewerbe verbunden. Dadurch erhalten unsere Studentinnen und Studenten eine praxisnahe Ausbildung, die sie inspiriert und zum Erfolg führt.

Raphaël Gaudart ist seit 2025 Schulleiter der Hotelfachschule Thun und Associate Dean der EHL School of Practical Arts. Der Co-Founder der Simon & Josef GmbH war zuvor zehn Jahre lang Management Board Member und Head of MSc BA, Major in Entrepreneurship an der Hochschule für Wirtschaft Freiburg. Programmleiter Höhere Fachschule ist Stefan Zehnder, Stv. Site Managerin und Leiterin Hospitality & The Lab Hotel ist Sandra Wehren.

Key Facts Dipl. Hotelier-Gastronom HF / Dipl. Hoteliere-Gastronomin HF (verkürztes Vollzeitstudium mit einschlägigem EFZ) Dipl. Hotelier-Gastronom Höhere Fachschule, HF / Dipl. Hoteliere-Gastronomin Höhere Fachschule, HF (berufsbegleitend) Dauer 2 bzw. 3.5 Jahre Abschluss Dipl. Hotelier-Gastronom HF / Dipl. Hoteliere-Gastronomin HF bzw. Dipl. Hotelier-Gastronom Höhere Fachschule / Dipl. Hoteliere-Gastronomin Höhere Fachschule, HF

Weiterfrühende Links

Vollzeit

Berufsbegleitend

Weitere Informationen: hfthun.ch

TECHNIKKOMPETENZ; Zukunftssicherung

BRAND FOCUS: SCHWEIZERISCHE TECHNISCHE FACHSCHULE WINTERTHUR STFW

13

Echter Impact durch Weiterbildung: Wie praxisnahe Technikkompetenz Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig stärkt Die wachsende Bedeutung von «True Impact» richtet den Blick auf die nachhaltige Wirkung von Investitionen – wirtschaftlich, ökologisch und gesellschaftlich.

Ein zentraler Hebel für echten Fortschritt liegt dabei oft nicht nur in neuen Technologien allein, sondern in den Menschen, die sie verstehen, anwenden und weiterentwickeln. Genau hier setzt die Weiterbildung an: Sie schafft Kompetenzen, die Innovation erst ermöglichen und langfristige Wirkung entfalten.

In einer Zeit, in der sich technische Entwicklungen in rasantem Tempo vollziehen, bleibt bestehendes Fachwissen die Basis – muss jedoch kontinuierlich aktualisiert, ergänzt und weiterentwickelt werden. Ob in der Elektrotechnik, der Gebäudeautomation, der Energie- und Umwelttechnik oder der Informatik – neue Lösungen entstehen heute in Monats- statt in Jahreszyklen. Wer relevant bleiben will, muss nicht nur Schritt halten, sondern aktiv gestalten können. Weiterbildung wird damit zum entscheidenden Faktor für echte Wertschöpfung – und damit zu einem zentralen Treiber von «True Impact».

ICT als branchenübergreifendes Know-how mit Wirkung Ein besonders dynamisches Beispiel dafür ist die Informatik. Längst geht es nicht mehr nur um abstrakte Theorie, sondern um konkrete Anwendungen, die unseren Alltag und die Wirtschaft prägen: digitale Geschäftsmodelle, vernetzte Infrastrukturen, automatisierte Prozesse und künstliche Intelligenz. Informatik ist heute ein modernes Handwerk – eines, das analytisches Denken mit praktischer Umsetzung verbindet.

Die Schweizerische Technische Fachschule Winterthur (STFW) greift diese Entwicklung auf und erweitert ihr bewährtes technisches Bildungsangebot gezielt um den Bereich Informatik. Ab Oktober 2026 starten neue Lehrgänge wie «Dipl. InformatikerIn HF – Applikationsentwicklung» und «Dipl. InformatikerIn HF – Systemtechnik» sowie eidgenössische Fachausweise in ICT-Application und Platform Development. Ab 2027 folgt der Lehrgang «AI Business Specialist mit eidg. FA» [www.stfw.ch/ICT].

Der Fokus liegt konsequent auf Praxisnähe: Studierende arbeiten an realitätsnahen Projekten, entwickeln Softwarelösungen, planen Netzwerke oder betreiben IT-Infrastrukturen. Theorie wird gezielt vermittelt, oft im Selbststudium oder remote, während die Präsenzzeit der praktischen Umsetzung dient. Lehrpersonen begleiten als Coaches – mit Branchenerfahrung und einem klaren Ziel: Handlungskompetenz.

Dieser Ansatz hat Wirkung. Denn Fachkräfte, die nicht nur wissen, warum etwas funktioniert, sondern vor allem wie, sind es, die Technologien produktiv machen. Sie sorgen dafür, dass Innovation nicht im Konzept stecken bleibt, sondern wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen entfaltet.

Technische Weiterbildung als Fundament nachhaltiger Entwicklung Doch «True Impact» entsteht nicht nur in der Informatik. Auch klassische technische Disziplinen stehen im Zentrum der Transformation. Energietechnik, Umweltmanagement, Gebäudeautomation oder Systemtechnik tragen entscheidend dazu bei, Ressourcen effizient zu nutzen, Prozesse zu optimieren und nachhaltige Lösungen umzusetzen.

„Wer heute in Kompetenzen investiert, schafft die Grundlage für Innovation, Nachhaltigkeit und Wachstum von morgen.

Oder anders gesagt: für echten Impact.”

Die Höhere Fachschule (HF) der STFW bietet hierfür eine breite Palette an praxisorientierten Lehrgängen.

Ob als Dipl. ElektrotechnikerIn HF mit Schwerpunkt Energietechnik, als Energie- und UmwelttechnikerIn HF oder als SystemtechnikerIn HF – Absolventinnen und Absolventen übernehmen Verantwortung in zentralen Zukunftsfeldern. Sie planen erneuerbare Energiesysteme, optimieren industrielle Prozesse oder steuern komplexe Anlagen. [www.stfw.ch/HF] Besonders gefragt sind Generalistinnen und Generalisten, die interdisziplinär denken und handeln können. Sie verbinden technisches Know-how mit betriebswirtschaftlichem Verständnis und übernehmen Führungsaufgaben in Unternehmen. Genau diese Kombination ist es, die nachhaltige Veränderungen ermöglicht: nicht isolierte Lösungen, sondern integrierte Ansätze mit messbarer Wirkung.

Mehrwert für Unternehmen – und die Gesellschaft Für Unternehmen bedeutet gezielte Weiterbildung weit mehr als die Qualifizierung einzelner Mitarbeitender. Sie ist ein strategischer Erfolgsfaktor. Betriebe profitieren von aktuellem Fachwissen, das direkt in Projekten umgesetzt wird, steigern ihre Innovationskraft und stärken gleichzeitig die Bindung ihrer Mitarbeitenden.

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt dieser Aspekt zusätzlich an Bedeutung. Wer in Weiterbildung investiert, sichert sich langfristig Wettbewerbsvorteile – und leistet zugleich einen Beitrag zur Stabilität des Arbeitsmarkts.

Auch gesellschaftlich zeigt sich der Impact deutlich: Fachkräfte, die energieeffiziente Systeme planen, nachhaltige Infrastrukturen betreiben oder digitale Lösungen entwickeln, tragen dazu bei, zentrale Herausforderungen wie Klimawandel, Ressourcenknappheit und Digitalisierung aktiv zu bewältigen.

Lernen, das Wirkung entfaltet Ein entscheidender Erfolgsfaktor liegt in der Art des Lernens. Die STFW setzt konsequent auf handlungskompetenzorientierte Bildung. Das bedeutet:

Lernen erfolgt nicht isoliert, sondern im Kontext realer Aufgabenstellungen. Fehler sind Teil des Prozesses, Reflexion gehört dazu, und der direkte Transfer in den Berufsalltag ist jederzeit möglich.

Ergänzt wird das Angebot durch flexible Formate – von kurzen Zertifikatslehrgängen bis hin zu mehrjährigen HF-Ausbildungen. Auch Firmenkurse ermöglichen es Unternehmen, ihre Teams gezielt und bedarfsgerecht weiterzubilden. So entsteht Weiterbildung, die nicht nur individuell passt, sondern auch organisational wirkt. [www.stfw.ch/firmenkurs] Investition in die Zukunft «True Impact» entsteht dort, wo Wissen in Anwendung übergeht. Weiterbildung ist dabei mehr als ein persönlicher Karriereschritt – sie ist eine Investition in die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Gesellschaft.

Die STFW zeigt, wie praxisnahe technische Bildung diesen Anspruch erfüllen kann: mit einem breiten Angebot, konsequenter Praxisorientierung und einem klaren Fokus auf die Anforderungen der Wirtschaft.

Wer heute in Kompetenzen investiert, schafft die Grundlage für Innovation, Nachhaltigkeit und Wachstum von morgen. Oder anders gesagt: für echten Impact.

Über Höhere Fachschule Informatik Elektrotechnik Gebäudetechnik Fahrzeugtechnik

www.stfw.ch/HF www.stfw.ch/ICT www.stfw.ch/ET www.stfw.ch/GT www.stfw.ch/FT

Schweizerische Technische Fachschule Winterthur STFW Schlosstalstrasse 95 – 139, 8408 Winterthur, www.stfw.ch Fragen? beratung@stfw.ch / 052 260 28 01 Link zu Youtube-Video «Neue ICT-Weiterbildungen an der STFW: Informatik als Handwerk»

Weitere Informationen: stfw.ch

14

JURISTISCHE ZUKUNFT; Studium mit Wirkung BRAND FOCUS: KALAIDOS FH

Die berufsbegleitende Rechtsausbildung – ein Weg mit Zukunft

komplementäres Angebot. Arbeitgebende suchen heute gezielt nach Mitarbeitenden mit breiter, nicht nur juristischer Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen. Ein vollwertiges Studium, das parallel zur Berufstätigkeit absolviert wird, ist daher äusserst gefragt.

Zudem wird in Zeiten von künstlicher Intelligenz das juristisch trainierte Urteilsvermögen an der Schnittstelle zwischen Technologie und Unternehmensentscheidungen sogar noch wichtiger. Was sich wandelt, ist die juristische Arbeitsweise.

Prof. Dr. Daniel Dedeyan Dekan, Kalaidos Law School Partner Loyens & Loeff

Die Schweizer Bildungslandschaft rühmt sich ihrer Durchlässigkeit. Doch das Jusstudium galt lange als exklusive Domäne der Universitäten. Prof. Dr. Daniel Dedeyan, Dekan der Kalaidos Law School (KLS) und Partner bei Loyens & Loeff, erklärt im Interview, warum sich die Rechtsausbildung verändert und insbesondere berufsbegleitende Modelle die Antwort auf die neue juristische Arbeitswelt sind.

Herr Dedeyan, wie spiegelt sich «Swiss Quality» in der Schweizer Bildungswelt wider?

Ein zentraler Pfeiler der Schweiz ist die Durchlässigkeit des Bildungssektors, die sogar in der Bundesverfassung verankert ist. Ein besonders spannender Aspekt findet sich in Artikel 61a, Absatz 3: Der Bund hat demnach dafür Sorge zu tragen, dass die allgemeinbildende und die berufsbezogene Ausbildung gleichwertige Anerkennung finden. Lange Zeit blieb dies ein Lippenbekenntnis, doch in den letzten Jahren manifestiert sich diese Gleichwertigkeit in der Praxis immer mehr. Das ist wichtig, denn Bildung ist unsere wichtigste Ressource.

Glücklicherweise sind die heutigen berufsbegleitenden Möglichkeiten phänomenal – eine Entwicklung, an der wir als Kalaidos Fachhochschule und gerade auch an unserer Law School aktiv mitgewirkt haben.

Warum ist gerade jetzt der Bedarf an Absolventinnen und Absolventen so gross, die nicht den klassischen, rein akademischen Weg gegangen sind?

Die Welt wird komplexer und wandelt sich immer schneller, somit wächst auch der Bedarf an fundiertem juristischen Können stetig. Mit unserem berufsbegleitenden Studium bieten wir ein zu den Universitäten

„Wir setzen konsequent auf hybride Formen.”

Wer sind die Menschen, die sich für diesen anspruchsvollen Weg entscheiden?

Unsere Studierenden an der Kalaidos Law School kommen mitten aus der Praxis – aus verschiedenen Bereichen wie Banken, Versicherungen, Techsektor, Human Resources, Verwaltung, Steueramt, Zollamt, Compliance oder Datenschutz. Es sind Menschen, die täglich mit rechtlichen Fragestellungen zu tun haben oder sich in diese Richtung entwickeln wollen. Sie besitzen bereits wertvolles Know-how und wollen diese Expertise nun um fundierte Rechtskompetenz ergänzen. Dank unserer Ausbildung fungieren sie in ihren Organisationen oft als regelrechte «Booster». Wir sehen dementsprechend, dass unsere Absolventinnen und Absolventen nach jeder Stufe – ob Bachelor oder Master – wesentliche Karriereschritte vollziehen und Positionen besetzen, die früher ausschliesslich universitären Abgängerinnen und Abgängern vorbehalten waren. Ein ehemaliger Masterstudent von uns wurde beispielsweise leitender Stadtrichter in einer grösseren Stadt; eine Position, die bisher ausschliesslich von Juristen mit Uni-Abschluss besetzt war. Eine weitere Masterabsolventin arbeitet heute als Juristin in der Zürcher Justizdirektion, eine andere übernahm die Leitung des Rechtsdiensts einer NGO. Ein Studium neben dem Beruf klingt nach einer enormen Belastung.

Darum hat die Vereinbarkeit von Beruf, Privatleben und Studium bei uns oberstes Gebot. Unser Studienangebot ermöglicht die Integration des Rechtsstudiums in jede Karriere- und Lebensphase, ohne dass ein Karrierebruch erforderlich ist. Das Geheimnis liegt in einem speziell entwickelten methodisch-didaktischen Konzept. Unsere Struktur erlaubt daher ein vollwertiges Studium bei einer Erwerbstätigkeit von bis zu 80, je nach persönlicher Situation sogar 100 Prozent.

Qualität in der Lehre ist ein Kernversprechen.

Wer unterrichtet an der Kalaidos Law School (KLS)?

Unsere Lehre ist sehr praxisorientiert und auf akademisch höchstem Niveau, was durch unser Dozierenden-Tableau unterstrichen wird. Es ist ein «Who’s Who» der juristischen Sphäre der Schweiz: Wir beschäftigen Richterinnen, Staatsanwälte, Partner grosser Kanzleien und führende Köpfe der Praxis, die zugleich akademisch exzellent sind – meist an Universitäten doktoriert und habilitiert. Die Studierenden lernen somit direkt von den Besten und sind immer auf der Höhe der neuesten Entwicklungen. Inhalte werden systematisch anhand konkreter Leitentscheide und Fälle vermittelt.

Inhaltlich bieten Sie ein «vollwertiges Jura­ studium». Was bedeutet das konkret für das Curriculum?

Wir bieten das aktuellste Curriculum der Schweiz an und vermitteln das nötige Handwerk in den Kernfächern des Privatrechts, öffentlichen Rechts und Strafrechts. Eine Besonderheit ist die Möglichkeit von Spezialisierungen: Sowohl auf Bachelor- als auch auf Masterstufe können Schwerpunkte auf branchenspezifisches Wissen gelegt werden – etwa Corporate/Inhouse, Verwaltung, Compliance, Finanzmarkt oder Technologie. Damit signalisieren unsere Studierenden dem Markt eine Zusatzqualifikation, ohne mehr ECTS-Punkte leisten zu müssen.

Wie nutzen Sie moderne Technologien, um dieses Modell zu unterstützen?

Wir setzen konsequent auf hybride Formen. Das Studium beinhaltet punktuelle physische Präsenz für die Vernetzung, nutzt aber im Rahmen der HyFlex+Studienform auch Livestream Unterricht (inkl. dessen Aufzeichnung) und setzt in einer stets wachsenden Anzahl an Modulen auf eine ergänzende digitale Lernbegleitung. Ein eigenes Team sorgt dafür, dass KI-gestützte Begleitung das Lernen interaktiv unterstützt.

Zur KI-Nutzung habe ich ohnehin eine klare Haltung: Sie ist ein nützliches Instrument, aber sie macht einen noch nicht zur Juristin oder zum Juristen. Daher lautet die Antwort auf die Frage, ob man im KI-Zeitalter noch Jus studieren sollte, klar: erst recht!

Die Kalaidos Law School (KLS) versteht sich auch als Forschungsstätte. Welche Akzente setzen Sie hier?

Ein Forschungsschwerpunkt ist die Nachhaltigkeitsregulierung. Wir bringen mit unseren Forschungsveranstaltungen, Publikationen und Förderprojekten

Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft zusammen, um Lernprozesse für gesellschaftliche Probleme freizusetzen. An unserem letzten Symposium zur Schweizer Rechtskultur tauschten sich beispielsweise Akteure wie die SIX Swiss Exchange, Nestlé, der Konsumentenschutz und die Asset Management Association Switzerland aus, mit erstaunlichen Ergebnissen.

Wie sieht es mit der Spezialisierung nach dem Studium aus?

Weiterbildung liefert hierfür den nötigen Feinschliff. Wir haben ein eigenes Institut für juristische Weiterbildungen ins Leben gerufen und bauen unser bereits etabliertes Angebot stetig aus: von Arbeitsrecht über Steuerrecht mit unseren gefragten LL.M.-Programmen in VAT und Taxation bis zu ganz neuen Angeboten wie den CAS in Trade Compliance, Tax Technology oder Finanztechnologie – und vieles mehr.

Was ist Ihre persönliche Vision für die Zukunft der Kalaidos Law School?

Meine Vision ist eine Plattform, die Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft zusammenbringt. Wir wollen der Ort sein, an dem Vernetzung stattfindet und durch den Austausch zwischen verschiedenen Playern echte Lerneffekte und Chancen für Talente entstehen. Damit wird die KLS zu einem Inkubator für die juristische Zukunft der Schweiz.

Über Die Kalaidos Law School bietet als Teil der Kalaidos Fachhochschule ein berufs- und familienbegleitendes Bachelor- und Masterstudium* in Recht und einen Bachelor in Business Law sowie weitere Programme in der Weiterbildung an. Es wird grosser Wert auf eine solide, praxisorientierte Rechtsausbildung gelegt. Die Kalaidos Law School vernetzt als Lern- und Forschungsplattform Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft. *Master of Arts FH in Law ab November 2027

Weitere Informationen: kalaidos-fh.ch

FÜHRUNGSETAGE; Künstliche Intelligenz

BRAND FOCUS: UNIVERSITÄT LIECHTENSTEIN

Vom Optimierer zum Designer: Warum Führungskräfte KI selbst gestalten müssen

15

Warum Führung im Zeitalter agentischer KI vom Nutzen zum Gestalten übergehen muss – und was das für Geschäftsleitungen heute bedeutet.

Dr. Benjamin van Giffen Assoziierter Professor für Information Systems und Digital Innovation

Künstliche Intelligenz ist längst in den Führungsetagen angekommen. Und doch zeigt die Praxis ein ernüchterndes Bild. Rund 85 Prozent aller digitalen Transformationen verfehlen ihre Ziele. Die Ursache liegt selten in der Technologie. Sie liegt in einem Führungsverständnis, das mit der Geschwindigkeit der Veränderung nicht mehr Schritt hält.

Die neue Generation der sogenannten agentischen KI-Systeme verändert nicht nur, wie Aufgaben erledigt werden. Sie verändert, wer sie erledigt, wer sie verantwortet und wie Organisationen überhaupt entscheiden. Damit verschieben sich Grundfragen des Managements: Welche Entscheidungen dürfen an Algorithmen delegiert werden? Wie bleibt menschliche Verantwortung sichtbar, wenn Systeme autonom handeln? Auf diese Fragen gibt es keine technischen Antworten. Es sind Führungsfragen.

Vom Optimierer zum Designer Über Jahrzehnte war die Kernaufgabe von Führungskräften klar: bestehende Prozesse effizienter machen, Abläufe standardisieren, Kennzahlen optimieren. KI verändert diese Logik grundlegend. Denn lernende, teilweise autonome Systeme lassen sich nicht als weiteres Werkzeug in vorhandene Abläufe einpassen. Sie fordern neue Rollen, neue Kontrollpunkte, neue Kooperationsformen – und damit eine neue Art zu führen.

Führungskräfte müssen deshalb vom Optimierer zum Designer werden. Der Unterschied ist fundamental: Ein Optimierer verbessert, was es bereits gibt. Ein Designer entwirft, was es noch nicht gibt. Er stellt die Frage, welche Probleme gelöst werden sollen, welche Daten ethisch vertretbar genutzt werden dürfen, wo menschliches Urteil unverzichtbar bleibt und an welcher Stelle eine KI-Entscheidung transparent nachvollziehbar sein muss.

„Führungskräfte, die KI nur nutzen, werden überholt. Gefragt sind Gestalter, die KI-Lösungen mitentwerfen – auch ohne Programmierkenntnisse.”

Diese Designverantwortung lässt sich nicht delegieren – weder an die IT-Abteilung noch an externe Beratungen. Wer die Logik einer KI-Lösung nicht versteht, kann sie weder strategisch einordnen noch kritisch hinterfragen. Und wer sie nicht kritisch hinterfragen kann, verliert die Kontrolle über die Organisation, die er oder sie führen soll.

Lernen, indem man gestaltet Klassische Weiterbildungsformate reichen für diesen Wandel nicht aus. Ein zweitägiges KI-Seminar vermittelt Begriffe. Ein Webinar erklärt Use Cases. Beides ist wertvoll – aber beides macht aus Führungskräften noch keine Gestalter. Die Forschung zur Managementausbildung zeigt seit Jahren eindeutig, dass tiefe Kompetenzverschiebungen nicht nur durch Wissensaufnahme entstehen, sondern besonders durch erfahrungsbasiertes Lernen. Menschen lernen Führung, indem sie führen. Und sie lernen, KI zu gestalten, indem sie selbst KI-Lösungen entwerfen.

Dieses Prinzip – international als Learning by Designing diskutiert – steht im Zentrum des CAS Leading AI and Digital Transformation an der Universität Liechtenstein. Teilnehmende bearbeiten reale Herausforderungen aus ihrem eigenen Unternehmen und entwickeln dafür KI-basierte Lösungen. Nicht im Labor oder als Fallstudie, sondern als strukturierten Innovationsprozess von der Problemdefinition über das Prototyping bis zur Validierung mit echten Nutzerinnen und Nutzern. Wir nutzen die Methode Design Thinking for AI, die in über 40 Unternehmensprojekten in nahezu allen Schweizer Branchen entwickelt und geschärft wurde.

Ein Beispiel: Eine Bereichsleiterin aus der Finanzbranche bringt das Problem mit, dass Beratungsgespräche zu aufwendig vorbereitet werden. Statt den Prozess klassisch zu optimieren, entwirft sie im CAS einen KI-gestützten Assistenten, definiert Rollen und Grenzen – welche Daten, welche Empfehlungen immer vom Menschen geprüft werden – und prototypisiert die Lösung ohne eine einzige Zeile Code.

Führungskräfte müssen weder programmieren noch KI-Modelle trainieren können. Sie müssen Probleme durchdringen, Nutzerbedürfnisse verstehen, Daten einschätzen und die Logik einer Lösung entwerfen.

Was bleibt, ist eine zutiefst menschliche Aufgabe: Verantwortung übernehmen für das, was gebaut wird.

Drei Perspektiven zur Entwicklung einer Lösung Transformation gelingt selten eindimensional.

Wer KI in seine Organisation bringen will, braucht mehr als technisches Verständnis. Der CAS verbindet deshalb drei gleichwertige Perspektiven, die sich gegenseitig bedingen.

Drei Perspektiven auf AI Transformation Die technische Perspektive klärt, wo KI einen Wertbeitrag liefert und wo sie lediglich Kosten verursacht. Teilnehmende lernen, KI-Strategien zu entwi-

ckeln, KI-Portfolios sinnvoll zu priorisieren und Pilotprojekte so anzulegen, dass sie tatsächlich skalieren.

Die organisationale Perspektive adressiert die weichen Faktoren, die über Erfolg und Scheitern entscheiden: Kulturwandel, Rollenklärung, Governance, Umgang mit Widerständen. Denn eine noch so elegante KI-Lösung bleibt wirkungslos, wenn die Organisation nicht mitgeht.

Die Innovationsperspektive schliesslich befähigt Teilnehmende, mit Design Thinking for AI menschenzentrierte KI-Innovationen zu entwickeln. Hier wird aus Theorie konkretes Gestalten. Führungskräfte erleben, was es heisst, KI als Designobjekt zu begreifen.

Wer nur eine dieser drei Perspektiven beherrscht, scheitert: Die reine Strategie bleibt Papier. Die reine Organisation verwaltet den Status quo. Die reine Innovation produziert Prototypen, die nie in den Markt kommen. Erst das Zusammenspiel aller drei Dimensionen macht Transformation möglich.

Nachhaltiger Kompetenzaufbau statt Kompaktseminar Das Programm erstreckt sich bewusst über neun Präsenztage, verteilt über vier Monate und begleitet durch individuelles Online-Coaching zwischen den Blöcken. Transformation ist kein Sprint. Wer lernen soll, KI-Lösungen zu verantworten, braucht Zeit zum Entwerfen, Zeit zum Scheitern, Zeit zum Iterieren.

Zwischen den Präsenzblöcken arbeiten die Teilnehmenden an ihrem eigenen Transformationsprojekt.

Am Ende steht eine validierte Blaupause, die sie direkt in ihrer Organisation weiterverwenden können.

Das Programm richtet sich an Führungskräfte und Projektverantwortliche, die Gestaltungsverantwortung für Transformationsprojekte tragen – unabhängig von Branche oder Funktion. Technisches Vorwissen ist ausdrücklich keine Voraussetzung. Im Gegenteil: Teilnehmende ohne IT-Hintergrund stellen oft die schärfsten Fragen und entwickeln die robustesten Konzepte. Weil sie KI nicht als technisches Spielzeug verstehen, sondern als Managementinstrument – mit allen Chancen und Risiken, die dazu gehören.

Die eigentliche Entscheidung liegt früher, als viele denken Die kommenden Jahre werden zeigen, welche Unternehmen KI als Wettbewerbsvorteil nutzen und welche im Transformationsstau stecken bleiben. Die Weichen dafür werden nicht in Rechenzentren gestellt und auch nicht in Budget-Runden für Software-Lizenzen. Sie werden gestellt in dem Moment, in dem eine Geschäftsleitung entscheidet, ob sie ihre Führungskräf-

te zu reinen Anwendern einer Technologie machen will – oder zu Gestaltern, die diese Technologie für ihre Organisation verantworten können.

Diese Entscheidung hat sehr konkrete Folgen. Sie bestimmt, ob KI-Projekte in Pilotphasen versanden oder skalieren, ob Governance zur Alibi-Übung wird oder Risiken abfängt, ob Kulturwandel gelingt oder als Rollout verpufft. Vielleicht ist die wichtigste Frage, die sich Führungskräfte heute stellen können, nicht: Welche KI-Technologie kaufen wir? Sondern: Welche Art von Führungskräften brauchen wir, damit KI bei uns funktioniert – und wie entwickeln wir sie?

Wer diese Frage ernst nimmt, hat die eigentliche Transformationsarbeit bereits begonnen. Denn am Ende gilt für KI, was für jede grosse Transformation galt: Sie scheitert oder gelingt nicht an der Technologie. Sie scheitert oder gelingt an den Menschen, die sie führen.

Über Die Universität Liechtenstein bietet berufsbegleitende Weiterbildungsprogramme, die Führungskräfte bei Transformation, Innovation und Digitalisierung unterstützen. Praxisnahe Formate, persönliche Begleitung und die enge Verzahnung von Forschung und Anwendung sichern nachhaltigen Kompetenzaufbau.

Dr. Benjamin van Giffen ist Associate Professor für Information Systems & Digital Innovation an der Universität Liechtenstein. Er forscht und lehrt KI-Management, KI-Strategie und Governance und begleitet Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen bei der verantwortungsvollen Einführung von KI. CAS Leading AI and Digital Transformation Abschluss Certificate of Advanced Studies (CAS), 12 ECTS Dauer 9 Präsenztage über 4 Monate + Online-Coaching Start Herbstsemester 2026 Sprache Deutsch Zielgruppe Führungskräfte und Projektverantwortliche mit Transformationsauftrag Voraussetzung Keine technischen Vorkenntnisse erforderlich

Weitere Informationen: uni.li

16

INVESTMENT; Zukunft gestalten

BRAND FOCUS: ARETE ETHIK INVEST AG

Zukunftsfähigkeit als Investmentprinzip: Was ethisches Investieren wirklich bedeutet

Roman Limacher CEO der Arete Ethik Invest AG

Lars Konrad CIO der Arete Ethik Invest AG

Die Arete Ethik Invest AG verfolgt seit über drei Jahrzehnten einen Anlageansatz, der ethische Werte konsequent mit finanzieller Performance verknüpft.

Warum das so gut funktioniert, erläutern CEO Roman Limacher und CIO Lars Konrad im Gespräch.

Herr Limacher, Herr Konrad, ganz unverblümt gefragt: Geht bei ethischen Investments das moralische Engagement nicht meist zulasten der Rendite?

Roman Limacher: Diese Frage begegnet uns regelmässig. Dabei wird oft übersehen, dass viele Faktoren die Rendite beeinflussen – ob aktives oder passives Management, die Titelauswahl oder die Gewichtung nach Unternehmensgrösse. Zahlreiche Studien belegen klar: Ethik schmälert die Performance nicht. Entscheidend sind das Gesamtkonzept, die Strategie und die Portfoliokonstruktion. Wir verbinden das Beste aus beiden Welten und ermöglichen unseren Kunden Investitionen in zukunftsfähige Unternehmen – mit attraktiver langfristiger Rendite.

Lars Konrad: Meine erste, etwas provokative Antwort: Viele herkömmliche Anlagestrategien schneiden nicht besser ab als ethische. Es kommt auf das Handwerk und ein ganzheitliches Verständnis von Nachhaltigkeit an. Wir sehen uns in erster Linie als Vermögensverwalter – wir behaupten nicht, die Welt retten zu können. Aber wir investieren mit klaren Werten, die wir mit unseren Kunden teilen. Dazu verbinden wir wirtschaftliche Erfolgsfaktoren mit unserer Wertematrix. Das stärkt das Risikomanagement und hilft uns, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen zu beurteilen.

Wie stellen Sie konkret sicher, dass die Anlagen wirklich ethisch sowie zukunftsfähig sind?

Roman Limacher: Einerseits schöpfen wir aus über 30 Jahren Erfahrung. Zudem verfügen wir über ein unabhängiges, siebenköpfiges Ethik-Komitee, das mit Wis-

senschaftlerinnen und Wissenschaftlern verschiedenster Fachrichtungen besetzt ist. Es bewertet moralische Fragen im gesellschaftlichen und ökologischen Wandel, neue Technologien und soziale Trends – mit wissenschaftlicher Methodik und gestützt auf unser internes Ethik-Research. Das Ergebnis ist ein ganzheitlich geprüftes Anlageuniversum. Wir wussten schon vor drei Jahrzehnten: Eine einzelne Person kann nicht definieren, was gesellschaftlich relevant ist. Deshalb ist unser vielstimmiges Komitee so wertvoll – es tagt monatlich, offen und nachvollziehbar für unsere Kunden.

Lars Konrad: Wenn ein Unternehmen vom EthikKomitee zugelassen wird, heisst das nicht, dass es perfekt ist. Was wir aber mit Überzeugung sagen können: Es verletzt nach bestem Wissen keines unserer Ausschlusskriterien und steht mit unserem Wertekompass im Einklang. Das bedeutet: Es leistet einen sinnvollen gesellschaftlichen Beitrag, handelt verantwortungsbewusst und versucht, ökologische und soziale Herausforderungen bestmöglich zu meistern. Es berichtet transparent und wird solide geführt. Das garantiert keinen wirtschaftlichen Erfolg – gibt den Unternehmen aber einen klaren Vorsprung. Hinzu kommt: Unser Komitee bewertet auch Wandlungsprozesse und prüft Fortschritte laufend. Dieses dynamische Element unterscheidet unseren Ansatz grundlegend von rein statischen Modellen.

Wie ist diese umfassende Expertise historisch gewachsen – wo liegen die Wurzeln Ihres Hauses?

Roman Limacher: Wir gehen auf ein Pionierunternehmen zurück, das den ethisch-zukunftsorientierten Anlageansatz bereits 1995 mit dem ersten Ethikfonds in Kontinentaleuropa einem breiten Publikum zugänglich machte. Die verbindlichen Entscheide des Ethik-Komitees und die gelebte Transparenz waren damals einzigartig – und sind es bis heute. Diese Expertise haben wir konsequent mitgenommen, gepflegt und ausgebaut. Heute tragen alle unsere Strategien diese Handschrift.

An wen richtet sich Ihr Angebot, sprich: Wie gestaltet sich Ihr Kundenkreis?

Roman Limacher: Im Grunde sollte unser Ansatz für jede Anlegerin und jeden Anleger die erste Wahl sein. Unabhängig von politischer Gesinnung – wir alle leben nach bestimmten Werten. In unseren Anlagen bilden wir diesen Wertepluralismus ab und entwickeln auf Wunsch massgeschneiderte Lösungen. Denn mit uns investiert man in solide, wachstumsstarke Unternehmen, die ihre gesellschaftliche Verantwortung ernst nehmen und ethisch integer agieren. Rückwärtsge-

wandte Geschäftsmodelle kommen für uns nicht infrage. Individuelle Mandate bieten wir ab 500'000 Franken an. Dank unserer Zusammenarbeit mit der Thurgauer Kantonalbank haben wir auch zwei Anlagefonds in Schweizer Franken mit derselben Anlagephilosophie lanciert, die bereits ab wenigen hundert Franken zugänglich sind.

Lars Konrad: Wer Nachhaltigkeit und Anlageethik als lebendiges Gefüge versteht, dem stellt sich die Frage nach einem anderen Ansatz kaum. Betrachten wir fossile Brennstoffe einmal nüchtern: Wie abhängig wollen wir in Europa bei der Öl- und Gasversorgung von bestimmten Akteuren bleiben? Der aktuelle Konflikt mit dem Iran zeigt erneut, wie wichtig Energiesouveränität für die Widerstandsfähigkeit unserer Wirtschaft ist. Fossile Brennstoffe werden nicht verschwinden – aber wir müssen unsere Energiequellen breiter aufstellen. Allein 2025 waren die weltweiten Investitionen in saubere Energie fast doppelt so hoch wie jene in fossile Brennstoffe. Wir investieren deshalb lieber in Unternehmen, die für die Zukunft gerüstet sind – und diese aktiv mitgestalten.

Worauf legen Sie bei der Begleitung Ihrer Kunden Wert und wie funktioniert der Einstieg?

Roman Limacher: Viele Kunden kommen über unser Beraternetzwerk zu uns, andere melden sich direkt – wir sind mit unserem Büro in Zürich gut erreichbar. Menschen, die mehr über unseren Ansatz erfahren möchten, sind herzlich willkommen. Wir setzen auf Offenheit und erklären genau, wie unser Investmentprozess funktioniert und wie wir Ethikfaktoren definieren. Ein besonderes Angebot: Unsere Kunden können den monatlichen Sitzungen des Ethik-Komitees live beiwohnen. Danach folgt das klassische Vermögensmanagement: Wir definieren Anlageziele, ermitteln das Risikoprofil, entwickeln die Strategie und managen das Portfolio aktiv – mit dem Bestreben, die gesetzten Ziele zu übertreffen.

Können Sie uns ein Beispiel für einen besonders gefragten Fonds nennen?

Lars Konrad: Ein überzeugendes Beispiel ist unser im vergangenen Jahr aufgelegter «Arete Ethik Global Equity» Fonds. Er wird aktiv in Schweizer Franken gemanagt und investiert zu 100 Prozent in globale Unternehmen, die unsere strengen ethischen Anforderungen mit attraktiven, langfristigen Renditechancen verbinden.

Der Fonds ermöglicht die Beteiligung an wachstumsstarken Firmen, die gesellschaftlich wertvolle Produkte und Dienstleistungen anbieten und diese möglichst ökologisch sowie sozial verantwortlich herstellen.

Welche Trends zeichnen sich für Ihre Branche ab – und wie bereiten Sie sich darauf vor?

Roman Limacher: Ich sehe zwei prägende Megatrends: «Natürliche Ressourcen» und «Digitalisierung/ KI». Erstens: Die Weltbevölkerung wächst, immer mehr Menschen verbessern ihren Lebensstandard – das geht zwangsläufig mit höherem Ressourcenverbrauch einher. Da die meisten Rohstoffe begrenzt sind und die Kreislaufwirtschaft noch nicht vollständig greift, müssen wir sorgfältiger mit Knappheit umgehen. Unternehmen mit innovativen Ideen und effizienteren Lösungen werden unentbehrlich – genau solche identifizieren wir für unsere Kunden. Zweitens wird KI unsere Gesellschaft grundlegend verändern. Sie schafft neue Abhängigkeiten und Machtkonzentrationen, birgt aber auch enormes Potenzial. Dabei muss der Mensch das Steuer in der Hand behalten. Genau hier setzen wir mit unserem Angebot an: Unser EthikKomitee fungiert in unserem Anlageprozess als unverzichtbares menschliches Korrektiv. Es sorgt dafür, dass trotz zunehmender Automatisierung in der Informationswelt jede Investitionsentscheidung stets an unseren klaren ethischen Prinzipien und menschlicher Verantwortung ausgerichtet bleibt.

Lars Konrad: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die bevorstehende Vermögensübergabe der BabyboomerGeneration. Viele Erbende – und die jüngere Generation generell – haben ein anderes Weltbild als ihre Eltern oder Grosseltern. Unser Ansatz und die Werte, die wir vertreten, sprechen diese Gruppe stark an. In einer Gesellschaft, die zu Recht immer kritischer auf den Finanzsektor und Greenwashing blickt, sind wir der Fels in der Brandung: Mit unserer 30-jährigen Pionierarbeit und konsequenten Transparenz sind wir bestens für die Zukunft aufgestellt.

Über Die Arete Ethik Invest ist spezialisiert auf die Vermögensverwaltung in ethischen Geldanlagen. Die Investment­ boutique mit Sitz im Herzen Zürichs kann in diesem Feld auf drei Jahrzehnte Erfahrung zurückgreifen. Als Pionierin der ethischen Geldanlage in der Schweiz und im DACH-Raum ist Arete Ethik Invest die ideale Partnerin für alle, die Anlageerfolg, Nachhaltigkeit und Ethik in Einklang bringen wollen.

Weitere Informationen: arete-ethik.ch

IMMOBILIEN; Neue Spielregeln

BRAND FOCUS: UTILITA

17

Eine Investition bei uns rechnet sich wirtschaftlich – wir betreiben keine Sozialromantik Portfolio übernommen oder selber gebaut wie in der Stadt Bern Genossenschaftswohnungen entstanden sind. Das sind rund 730 Wohnungen für ca. 2600 Bewohner. Und andererseits bieten wir für unsere z.Zt. 43 Pensionskassen eine spannende, alternative Anlagemöglichkeit.

Jürg Capol Geschäftsleiter Utilita Anlagestiftung für gemeinnützige Immobilien

Die Utilita Anlagestiftung für gemeinnützige Immobilien schlägt seit zehn Jahren die Brücke zwischen beruflicher Vorsorge und der Schaffung von preiswertem Wohnraum. Im Gespräch erläutert Geschäftsführer Jürg Capol, wie auf diese Weise ein messbarer gesellschaftlicher Impact erzielt wird – und gleichzeitig stabile Renditen für Pensionskassen entstehen.

Herr Capol, wie kam es zur Gründung der Utilita Anlagestiftung für gemeinnützige Immobilien?

Die Idee hierfür hat sich schon vor über 13 Jahren aufgedrängt – und kürzlich durfte die gründende Geschäftsführungsfirma ihren zehnten Geburtstag feiern, was mich sehr freut. Aus den damaligen Gedanken ist also ein gut etabliertes Geschäftsmodell geworden. Die Vision hinter alldem ist eigentlich simpel: Wir kannten die Problematik des gemeinnützigen und preiswerten Wohnungsbaus gut und wussten, dass dieses Segment des Schweizer Immobilienmarkts vor allem von Fremdfinanzierung und Unterstützung durch die öffentliche Hand abhängig ist und nur anerkannte gemeinnützige Bauträger in diesem Segment tätig sein können. Auf der anderen Seite war auch für Investoren vor allem das gemeinnützige Segment nicht interessant, da kein «Profit» gemacht werden kann, so wie es heisst, und weil dieses hoch politisiert und stark reglementiert ist. Unsere Herausforderung bestand also darin, gezielt die Gelder von Pensionskassen als Eigenkapital dorthin zu bringen. Letztendlich handelt es sich bei den Personen «hinter» den Pensionskassengeldern um Menschen, die für ihre Altersvorsorge sparen – und das sind notabene die gleichen Personen, die von preiswertem Wohnraum profitieren sollten. Wir wollten diesen Kreislauf schliessen und eine echte Winwin-Situation schaffen: Investoren erhalten eine attraktive Alternative zu gängigen Marktinvestitionen und Bewohnerinnen und Bewohner profitieren von wirklich günstigem und lebenswertem Wohnraum. Wir sind heute mit Utilita der einzige Immobilienmarkteilnehmer, der gezielt Pensionskassengelder in gemeinnützige Immobilien investiert.

Welche Zielgruppe spricht Utilita an und welches zentrale Problem lösen Sie auf dem heutigen Immobilien- und Investmentmarkt?

Wir sprechen einerseits Menschen an, die Wohnraum brauchen, aber über ein unzureichendes Haushaltsbudget verfügen, um auf dem hart umkämpften Mietmarkt eine für ihre Bedürfnisse zutreffende Wohnung zu finden. Das sind meistens mittlere und untere Einkommensgruppen oder Rentner, die bis zu 30 Prozent oder mehr ihres Haushaltsbudgets für die Miete ausgeben müssen. Seit Ende 2017 haben wir – je nach Schätzung – ungefähr gleich viele Wohnungen ins

Anlageseitig sind Ihre Kunden Schweizer Pensionskassen. Welche Vorteile haben diese von der Zusammenarbeit mit Utilita?

Korrekter wäre es, zu sagen, dass unsere Kunden die Destinatäre, also die Begünstigten, dieser Pensionskassen sind. Der Vorteil, den wir bieten können, liegt darin, dass wir Immobilienrenditen bei tieferen Risiken generieren und dabei letztendlich auch einen gesellschaftlichen Impact erzeugen.

Oftmals hört man, dass man sich zwischen Rendite und Impact entscheiden muss.

Wie stehen Sie dazu?

Das ist meines Erachtens ein Denkfehler, den leider sehr viele Investoren machen. Denn Rendite muss man eigentlich immer in Relation zu Risiken betrachten. Es gibt das klassische Investitionsdreieck zwischen Rendite, Risiko und Liquidität. Jede Investition generiert einen Impact. Man muss sich aber immer fragen, ob es ein Impact ist, der die gesamte Gesellschaft und Wirtschaft weiterbringt, oder ob er für wenige ist und die negativen Auswirkungen durch die Gesellschaft getragen werden müssen. Eine Investition bei der Utilita muss wirtschaftlich funktionieren – wir betreiben keine Sozialromantik oder Dogmatik. Die Anlage muss aber auch auf die Gesamtgesellschaft eine positive Auswirkung haben, denn das ist unseres Erachtens die Grundlage für eine stabile Wirtschaft.

Welche Marktposition hält Utilita aktuell?

Dem gemeinnützigen Markt konnten wir, wie bereits erwähnt, seit unserer Gründung rund 730 preiswerte und gemeinnützige Wohnungen zuführen, davon sind einige noch im Bau. Das bedeutet für das gemeinnützige Segment einen nicht vernachlässigbaren Anteil. Wir wachsen stetig, zwischen 30 und 60 Millionen Franken pro Jahr. Aktuell bearbeiten wir ein Portfolio von ca. 370 Millionen Franken, der nächste Meilenstein liegt bei 500 Millionen – und langfristig streben wir die Milliardengrenze an. Auf dem Investitionsmarkt wiederum haben wir in den letzten Jahren den KGAST-Benchmark geschlagen und sind vorne dabei. Am wichtigsten ist für uns jedoch, dass wir über all die Jahre eine reine Netto-Cashflow-Rendite von über drei Prozent generieren konnten. Dies entspricht unserer Vision, wirtschaftlich ein stabiles, strukturelles Wachstum zu ermöglichen und gleichzeitig einen positiven Impact auf die Gesellschaft zu haben.

Apropos: Können Sie erklären, warum man in ein Impact-Modell investieren sollte?

Klassische Impact-Investitionen sind solche, die über lange Zeit für die gesamte Gesellschaft umwelttechnisch und sozialpolitisch eine positive Wirkung erzielen. Wenn Investoren langfristig anlegen und die wirtschaftliche sowie gesellschaftliche Basis stark halten wollen, sollten sie definitiv einen Teil ihres Portfolios auf Impact ausrichten. Das ist letztendlich gezieltes Risikomanagement und die bereits angesprochene Win-win-Situation. Diese Dynamik lässt sich anhand der Schaffung von bezahlbarem Wohnraum bestens aufzeigen: Wenn jemand über 30 Prozent seines Haushaltsbudgets für die Miete ausgeben muss, bleibt nicht mehr viel übrig, um an der Wirtschaft teilzuhaben.

Wenn man beispielsweise die Miete dieser Menschen um zehn bis 20 Prozent reduzieren kann, sind das 200 bis 400 Franken im Monat mehr an Kaufkraft, die der Wirtschaft und dem Familienleben zugutekommen.

Davon profitieren letztlich alle.

Wie beurteilen Sie den heutigen Wohnungs­ markt – und was läuft Ihrer Meinung nach aktuell falsch?

Wir haben schlichtweg ein zu kleines Angebot, wodurch Angebot und Nachfrage aus dem Gleichgewicht geraten und die Preise steigen. Es steht auch nicht viel Bauland zur Verfügung. Darüber hinaus sind Projekte wie Nachverdichtungen oder urbane Renovationen politisch und administrativ oft überreglementiert und kompliziert, was den Markt blockiert und Bauvorhaben verzögert. Darum bleibt das Problem der notwendigen Erhöhung des Angebots, welches der Wohnungsnot strukturell zugrunde liegt, ungelöst.

Man versucht politisch oft Abkürzungen, die gut klingen, aber nicht helfen oder sogar mittelfristig erweislich kontraproduktiv sind. Man bedient sich vieler falscher Konzepte und Anschuldigungen und denkt kurzfristig.

Warum verbinden Sie Wohnen und Alters­ vorsorge und was macht diese Kombination so wirkungsvoll?

Es geht um zwei Grundbedürfnisse der Gesellschaft: die soziale Vorsorge und das Wohnen. In der sozialen Vorsorge ist viel Kapital vorhanden, während es beim preiswerten Wohnen sehr wenig Eigenkapital gibt – im Zürcher gemeinnützigen Markt waren es 2024 rund 4,4 Prozent Eigenkapital, der Rest ist Fremdkapital. Wenn man nun das Eigenkapital der Pensionskassen in diesen Sektor bringt, entstehen vorteilhafte Synergien, was auch das Bundesamt für Wohnungswesen offiziell attestiert hat. Letztendlich ist es derselbe Geldbeutel: Die Begünstigten der Pensionskassen sind potenziell dieselben Personen, die als Mieter in unseren Wohnungen leben.

Wie messen Sie konkret, ob Ihre Projekte gesellschaftlich wirken?

Den umwelttechnischen Impact können wir gut messen. Beim gesellschaftlichen Impact wiederum messen wir auf zwei Ebenen: Erstens auf der Ebene der Liegenschaft – gibt es Begegnungsflächen und Räume, in denen sich die Menschen treffen können, oder natürlich kreuzen? Zweitens auf der Ebene der Bewirtschaftung – wir betreiben aktives Community Building, zum Beispiel mit sozialen Hauswarten («Kümmerern»), Animationsangeboten oder durch die Unterstützung von Bewohnervereinigungen. Zentral ist wieder der Bewohner und ob er sich in seiner

Nachbarschaft integriert und wohlfühlt. Er ist letztendlich ja der «Geldgeber».

Rendite ist ein wichtiges Thema. Wie viel Rendite können Pensionskassen von der Utilita erwarten?

Wir sprechen bei Pensionskassen lieber von Performance, die aus einer Netto-Cashflow-Rendite und einer Wertänderungsrendite besteht. Bei herkömmlichen Anlagen ist die Wertänderungsrendite oft grösser als die Netto-Cashflow-Rendite. Bei Utilita generieren wir drei bis dreieinhalb Prozent Netto-Cashflow-Rendite und im letzten Jahr haben wir 6,6 Prozent Performance erzielt. Wir stützen uns jedoch bewusst stärker auf den stabilen Cashflow als auf fluktuierende Wertsteigerungen, was das Risiko für Pensionskassen deutlich senkt.

Gibt es noch anstehende Projekte der Utilita?

Wir haben Eigenentwicklungen im Wert von etwa 20 bis 45 Millionen Franken pro Jahr in der Pipeline, dazu kommen Ankäufe bestehender Gebäude. Ein grosses Ziel sind eigene Quartiersentwicklungen. Wir planen unsere Projekte sehr langfristig und haben eine Pipeline bis ins Jahr 2031 hinein, darüber hinaus sind wir auch schon in Gesprächen. Das gibt unseren Investoren eine grosse Sicherheit, bzw. Planbarkeit.

Wie kann eine Pensionskasse bei Ihnen investieren?

Durch eine einfache Kontaktaufnahme. Wir sind kontinuierlich offen für die Kapitalaufnahme. Wir haben z.Zt. jedoch schon einige Pensionskassen auf einer Warteliste, bei denen die Zeichnung noch aussteht.

Wichtig ist uns vor allem, dass wir mit unseren Anlegern eine Langzeitbeziehung eingehen und deren Bedürfnisse abdecken können. Das ist auch für uns wichtig, so können wir den Kapitalzufluss und das Wachstum sorgfältig steuern.

Dieses Interview ist nur ein Auszug aus einem umfassenderen Podcast-Interview mit Herrn Capol. Dieses finden Sie hier:

Weitere Informationen: utilita.ch

18

MOBILITÄT; Flexible Lösungen für Unternehmen BRAND FOCUS: ENTERPRISE

Warum sich eine unternehmenseigene Fahrzeugflotte nicht mehr lohnt

Alain Ernst Head of Business Development

Eine Firma, die eine Flotte betreibt, muss deren Fahrzeuge besitzen. Lange Zeit galt dies als ungeschriebenes Gesetz. Doch viele Betriebe nutzen mittlerweile eine praktischere – und günstigere – Alternative.

Herr Ernst, warum setzen Unternehmen vermehrt auf flexible Mobilitätslösungen statt auf eigene Fahrzeuge?

Weil sie Mobilität heute deutlich flexibler und wirtschaftlicher denken als noch vor einigen Jahren.

Eine eigene Fahrzeugflotte bedeutet hohe Investitionen, laufenden administrativen Aufwand sowie langfristige Verpflichtungen – unabhängig davon, ob die Fahrzeuge tatsächlich genutzt werden oder nicht. Das ist das Gegenteil von agil, und gerade diese Agilität wäre entscheidend, um auf Veränderungen im Markt rasch reagieren zu können.

„Unser Fokus liegt dabei immer auf einfacher Umsetzung, schneller Verfügbarkeit und maximaler Flexibilität für den Kunden.”

Wie sieht die Alternative aus?

Dank flexibler Mobilitätslösungen bezahlen Unternehmen nur dann für Fahrzeuge, wenn sie diese wirklich benötigen. Dadurch entstehen transparente und planbare Kosten ohne Risiken wie Wertverlust, lange Standzeiten oder unerwartete Zusatzkosten. Viele Unternehmen möchten ihre Ressourcen zudem gezielt auf das Kerngeschäft konzentrieren, statt Zeit und Personal für Themen wie Fahrzeugverwaltung, Unterhalt, Versicherungen oder Wiederverkauf aufzuwenden. Man merkt klar, dass sich die Denkweise verändert hat. Viele Unternehmen möchten Mobilität heute ähnlich nutzen wie andere moderne Services auch: flexibel, skalierbar und ohne langfristige Bindung.

Wie wirkt sich der Wertverlust von Fahrzeugen langfristig auf Unternehmen aus?

Der Wertverlust gehört zu den grössten und gleichzeitig am meisten unterschätzten Kostenfaktoren einer eigenen Fahrzeugflotte. Bereits in den ersten Jahren verlieren Fahrzeuge einen erheblichen Teil ihres Wertes – und genau dieses Risiko bleibt vollständig beim Unternehmen. Gleichzeitig verändert sich der Fahrzeugmarkt momentan extrem schnell. Themen wie Elektromobilität, neue Technologien oder regulatorische Entwicklungen machen es immer schwieriger, den zukünftigen Wiederverkaufswert zuverlässig einzuschätzen. Viele Unternehmen möchten dieses Risiko heute bewusst vermeiden. Flexible Mobilitätslösungen bieten in diesem Zusammenhang einen klaren Vorteil, weil keine langfristige Kapitalbindung entsteht und Unternehmen sich nicht mit Abschreibungen oder sinkenden Marktwerten beschäftigen müssen. Besonders in wirtschaftlich unsicheren Zeiten gewinnt dieser Aspekt stark an Bedeutung. Und dann kommt natürlich noch der schwankende Mobilitätsbedarf von Betrieben hinzu.

Wie wirkt sich dieser schwankende Bedarf auf die Flottenplanung aus?

Wir sehen heute eine deutlich dynamischere Flottennutzung als früher. Dafür gibt es eine Vielzahl an Gründen, darunter Wachstum, neue Projekte, saisonale Spitzen oder temporäre Mitarbeitende. Alle diese Faktoren führen dazu, dass sich der Fahrzeugbedarf laufend verändert. Und genau hier wird eine eigene Flotte oft zum Problem, denn entweder stehen zu wenige Fahrzeuge zur Verfügung – oder die Fahrzeuge stehen ungenutzt herum und verursachen trotzdem Kosten. Das betrifft viele Branchen, beispielsweise Unternehmen im Projektgeschäft, im Aussendienst, in der Beratung, im Gesundheitswesen oder Firmen mit saisonalen Schwankungen und temporären Teams. Flexible Mobilitätslösungen ermöglichen es Unternehmen, deutlich schneller auf Veränderungen zu reagieren und Fahrzeuge genau dann einzusetzen, wenn sie wirklich gebraucht werden. Dadurch bleibt man wirtschaftlicher und gleichzeitig deutlich flexibler im Alltag.

Welche konkreten Mobilitätslösungen bietet Enterprise an, um Firmen zu mehr Agilität zu verhelfen?

Enterprise bietet Unternehmen schweizweit und global flexible Mobilitätslösungen, die individuell auf den jeweiligen Bedarf abgestimmt werden können.

Konkret reicht die Palette von kurzfristigen Tagesmieten bis hin zu flexiblen Monatslösungen oder längerfristigen Mobilitätskonzepten ohne klassische Leasingbindung. Besonders gefragt sind Lösungen für Projektteams, neue Mitarbeitende, temporäre Einsätze oder als flexible Ergänzung bestehender Mobilitätsstrukturen. Unser Fokus liegt dabei immer auf einfacher Umsetzung, schneller Verfügbarkeit und maximaler Flexibilität für den Kunden. Viele Unternehmen möchten heute bewusst keine langfristigen Verpflichtungen mehr eingehen, sondern Mobilität situativ und bedarfsgerecht nutzen.

Für welche Unternehmensbereiche sind die Lösungen von Enterprise besonders relevant?

Unser Angebot ist besonders interessant für Un-

ternehmen, die flexibel bleiben möchten und ihren Fahrzeugbedarf nicht langfristig fix planen können.

Das betrifft heute eigentlich Unternehmen aller Branchen und Grössen, denn sie alle haben projektbezogene Einsätze, stellen neue Mitarbeitende ein, verzeichnen saisonale Spitzen oder betreiben Teams an verschiedenen Standorten. Da macht es oft wenig Sinn, zusätzliche Fahrzeuge dauerhaft anzuschaffen, die später möglicherweise wieder ungenutzt stehen. Wir sehen zudem generell, dass Unternehmen heute bewusster mit Mobilität umgehen. Es geht weniger darum, Fahrzeuge zu besitzen, sondern vielmehr darum, bei Bedarf schnell und unkompliziert mobil zu sein. Genau das schätzen unsere Kunden. Sie können Fahrzeuge flexibel nutzen, kurzfristig reagieren und haben gleichzeitig transparente Kosten ohne den Aufwand einer eigenen Flotte.

Das Angebot von Enterprise schafft für die Kundenbetriebe mehr Flexibilität. Aber wie flexibel sind Ihre Modelle?

Wir bieten keine Mobilitätslösung «von der Stange», die für alle Unternehmen gleich aussieht. Vielmehr arbeiten wir mit verschiedenen Modellen, die individuell auf den jeweiligen Kunden angepasst werden können.

Um den passenden Weg zu finden, analysieren wir gemeinsam mit dem Kunden den tatsächlichen Bedarf und entwickeln daraus die passende Lösung. Unternehmen können Fahrzeuge kurzfristig hinzufügen, wechseln oder wieder zurückgeben, je nachdem, wie sich der Bedarf entwickelt. Das kann sehr kurzfristig auf Tagesbasis funktionieren oder auch über mehrere Monate hinweg. Dadurch bleiben Unternehmen jederzeit handlungsfähig und müssen sich nicht langfristig auf fixe Flottengrössen festlegen. Gerade diese Anpassungsfähigkeit wird von vielen Kunden besonders geschätzt.

Welche zusätzlichen Services bietet Enterprise rund um die Fahrzeugnutzung an?

Vor allem unser «Delivery and Collection Service» spielt in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle: Wir liefern Fahrzeuge direkt an den gewünschten

Standort und holen sie dort auch wieder ab. Dadurch verlieren Mitarbeitende keine Zeit mit Fahrten zur Vermietstation oder langen Wartezeiten. Für Unternehmen bedeutet das effizientere Abläufe, weniger organisatorischen Aufwand und vor allem weniger Produktivitätsverlust im Arbeitsalltag. Gerade im hektischen Businessalltag macht diese Zeitersparnis oft einen entscheidenden Unterschied.

Welche konkreten Vorteile haben Unterneh­ men, wenn sie eure Mobilitätslösungen statt einer eigenen Fahrzeugflotte nutzen?

Die grössten Vorteile liegen klar in der Flexibilität, der Kostenkontrolle und der Effizienz. Unternehmen vermeiden hohe Investitionen und reduzieren gleichzeitig den administrativen Aufwand erheblich.

Zusätzlich entfällt das Risiko von Wertverlust, Standzeiten oder sinkenden Wiederverkaufswerten.

Unternehmen bezahlen nur für die Mobilität, die tatsächlich benötigt wird, wodurch die Kosten deutlich transparenter und besser planbar werden. Ergänzend profitieren Unternehmen bei Enterprise von neuwertigen Fahrzeugen, ohne diese selbst besitzen oder verwalten zu müssen. Gleichzeitig bleiben Firmen beweglicher und können schneller auf Veränderungen im Markt reagieren, ohne langfristige Verpflichtungen eingehen zu müssen.

Unverbindliches Beratungsgespräch Du möchtest mehr über unsere Mobilitätslösungen erfahren oder eine individuelle Beratung erhalten? Wir unterstützen dich persönlich und finden gemeinsam die passende Lösung für dein Unternehmen.

Weitere Informationen: enterprise.ch

KREISLAUFWIRTSCHAFT; Industrielle Realität

BRAND FOCUS: THOMMEN GROUP

Vom Recycler zum Rohstoffproduzenten

rohstoffe, und Europa ist insgesamt ein rohstoffarmer Kontinent. Genau deshalb ist diese Produktion strategisch relevant. Wenn Verarbeitungskapazitäten oder Handelswege politisch unter Druck geraten, wird die heimische Rückgewinnung von Metallen zu einer Frage industrieller Handlungsfähigkeit.

Pouyan Dardashti CEO Thommen Group

Herr Dardashti, man hört und liest derzeit sehr viel über «Kreislaufwirtschaft». Doch Hand aufs Herz, ist das nicht einfach ein Hype-Wort?

Sie haben recht: Der Begriff wird derzeit sehr häufig verwendet. Wie bei jedem grossen Wort gibt es viel Enthusiasmus, hohe Erwartungen und auch die Gefahr, dass die industrielle Realität unterschätzt wird.

Denn es gibt nicht den einen grossen Kreislauf.

Die eigentliche Aufgabe besteht darin, viele konkrete Kreisläufe zu schaffen, die für die jeweilige Branche und das jeweilige Unternehmen tatsächlich funktionieren. Ein Kreislauf ist immer auch eine Lieferkette.

Diese Lieferkette muss technisch, wirtschaftlich und logistisch abbildbar sein. Sonst bleibt Kreislaufwirtschaft eine Idee auf dem Papier oder wird zum kommerziellen Misserfolg.

Wie lässt sich das verhindern?

Ich bin ein überzeugter Verfechter branchenspezifischer Vereinbarungen und Allianzen. Kreisläufe entstehen nicht durch Absichtserklärungen, sondern durch konkrete Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette.

Dazu gehört auch ein anderes Verständnis von Recycling. Modernes Recycling ist mehr als klassische Entsorgung. Es ist Produktion von Recyclingrohstoffen. Die Schweiz hat praktisch keine eigenen Primär-

Wie trägt die Thommen Group konkret dazu bei, dass Kreislaufwirtschaft Realität wird und so einen «True Impact» erzielt?

Unser Beitrag beginnt bei Materialien, die noch nicht direkt industriell einsetzbar sind: Produktionsabfälle, Elektroaltgeräte, Altautos, Rückbaumaterialien und weitere metallhaltige Fraktionen. Wir analysieren, sortieren, trennen und bereiten diese Materialien so auf, dass daraus nutzbare Recyclingrohstoffe werden.

Entscheidend ist dabei die Übersetzung in Qualität. Die Industrie braucht keine abstrakten Kreisläufe, sondern Rohstoffqualitäten, die in konkreten Anwendungen funktionieren. Aluminium, das wir aus Schrott zurückgewinnen, findet beispielsweise seinen Weg zurück in anspruchsvolle Anwendungen bis hin zu Infrastruktur, die über Jahrzehnte halten muss.

Unser Impact liegt also darin, Materialströme in industrielle Qualität zu überführen.

Sie sind seit drei Jahren CEO bei Thommen.

Welchen Impact hatte diese Zeit, und in welche Richtung wollen Sie die Gruppe weiterentwickeln?

Die vergangenen Jahre waren stark von Transformation geprägt. Rohstoffmärkte sind volatiler geworden, regulatorische Anforderungen steigen, und Industriekunden achten stärker darauf, woher ihre Materialien kommen und mit welchem CO₂-Profil sie verbunden sind.

Für die Thommen Group bedeutet das, die eigene Rolle klarer zu definieren. Wir sind nicht nur ein Unternehmen, das Materialien annimmt, aufbereitet und vermarktet. Wir wollen als Gruppe sichtbarer machen, dass die Produktion von Recyclingrohstoffen ein industrieller Beitrag zur Rohstoffversorgung ist.

Dazu gehören Investitionen in Technologie, Prozesse und Standorte, aber auch ein gemeinsames Verständnis davon, welche Rolle wir für unsere Kunden

einnehmen. Die nächste Entwicklungsstufe besteht darin, Thommen noch stärker als europäisch vernetzten Rohstoffpartner zu positionieren.

Wie bewerten Sie als Schweizer Rohstoff­ produzent die EU-Regulatorik?

Als Schweizer Rohstoffproduzent beobachten wir die EU-Regulatorik sehr genau. Auch wenn die Schweiz nicht Mitglied der EU ist, sind unsere Märkte eng mit Europa verbunden.

Ob Critical Raw Materials Act, Carbon Border Adjustment Mechanism oder Grundsatzpapiere wie der Steel and Metals Action Plan: Die Richtung ist klar.

Die Politik rückt Verfügbarkeit, Qualität, Herkunft und Transparenz stärker in den Mittelpunkt.

Für die Kreislaufwirtschaft ist das eine wichtige Entwicklung. Was lange als Zusatzaufwand galt, kann zum Wettbewerbsvorteil werden: hochwertige Aufbereitung, belastbare Qualitätsnachweise, nachvollziehbare Herkunft und ein günstiges CO₂-Profil. Entscheidend wird sein, wer Recyclingrohstoffe nicht nur liefern, sondern ihre Qualität und Herkunft so belegen kann, dass sie für industrielle Kunden belastbar einsetzbar sind.

„Recycling ist mehr als klassische Entsorgung.”

Eine Unternehmensgruppe mit mehreren Marken, Standorten und Spezialgebieten braucht klare Strukturen. Welche Rolle spielen Organisation, Führung und Zusammenarbeit für den Erfolg der Thommen Group?

Eine Gruppe wie unsere lebt davon, dass die wesentlichen Schritte der Recyclingrohstoffproduktion ineinandergreifen: spezialisierte Aufbereitung, Zugang zu nationalen und internationalen Märkten sowie eine Logistik, die Warenströme zuverlässig bündelt und steuert. Entscheidend ist, dass daraus kein Nebeneinander einzelner Einheiten entsteht, sondern ein gruppenweit verbundenes System.

In einer dezentralen Gruppe funktioniert klassische Hierarchie nicht als alleiniges Steuerungsinstru-

19

ment. Was trägt, sind klare Rollen und ein gemeinsames Zielbild. Jeder muss wissen, welchen Beitrag er leistet: von der Annahme eines Materials über die Aufbereitung bis zur Vermarktung als Recyclingrohstoff.

Wir erhalten die Stärke unserer Standorte und Spezialisten, denken aber stärker als Gruppe. Dazu gehören gemeinsame Standards, abgestimmte Marktstrategien und ein klarer gemeinsamer Auftritt.

Führung heisst für mich deshalb Orientierung statt Kontrolle.

Was ist Ihr persönlicher Anspruch an die Thommen Group?

Mein Anspruch ist es, dass wir uns als Gruppe weiterhin so gut entwickeln: vom erfolgreichen Recyclingunternehmen zum verlässlichen Produzenten von Recyclingrohstoffen. Das klingt vielleicht einfach, ist aber nicht trivial und strategisch entscheidend für unsere Kunden. Denn es beschreibt nicht nur, was wir tun, sondern welche Rolle wir für die Industrie einnehmen.

Wir sichern Rohstoffe, erzeugen Qualität und verbinden Materialströme mit Märkten. Genau darin liegt für mich der Anspruch der nächsten Jahre.

Über Die Thommen Group ist eines der führenden europäischen Recyclingunternehmen mit Wurzeln in der Schweiz.

Mit ihren starken Marken Thommen, Metallum und Immark bietet sie für Industrie, Gewerbe und Kommunen Recycling-Komplettlösungen. Mit 30 Standorten in fünf Ländern ist die Thommen Group weltweit vernetzt und ein wichtiges Bindeglied in der Kreislaufwirtschaft.

Als Produzent von hochwertigen Recyclingrohstoffen schafft und schont sie Ressourcen. Pouyan Dardashti, der CEO der Thommen Group, engagiert sich als Vize­ präsident von Recycling Schweiz und Vorstandsmitglied von swisscleantech, unter anderem in dem Format CEO4Climate, für nationale und moderne Ressourcenpolitik, technologische Innovation und die Weiterentwicklung einer leistungsfähigen Schweizer Kreislaufwirtschaft.

Weitere Informationen: thommengroup.com

20

INVESTMENT; Liquid Alternatives

BRAND FOCUS: ALPINUM INVESTMENT MANAGEMENT

Disruption und die “Macht des Stärkeren„ –darum sind Liquid Alternatives das Gebot der Stunde

Reto Ineichen CIO, Partner Alpinum Investment Management

Geopolitische Machtverschiebungen sowie die disruptive Kraft der KI fordern die Finanzmärkte heraus. Die Anlageexperten von Alpinum Investment Management zeigen auf, warum in diesem komplexen Umfeld Liquid Alternatives besonders brillieren.

Herr Ineichen, welche Entwicklungen dominieren derzeit das Geschehen an den globalen Finanzmärkten?

Aktuell beobachten wir primär zwei grosse Themen, welche die Märkte fundamental treiben. Einerseits sehen wir eine Rückkehr zur «Macht des Stärkeren». Konkret sorgen immense geopolitische Veränderungen für einen enormen Wandel und eine beispiellose Dynamik an den Finanzmärkten. Dementsprechend bedarf es heute anpassungsfähiger Anlagen und vor allem eines Partners, der in der Lage ist, dieser hohen Dynamik jederzeit Rechnung zu tragen. Wir leben zudem in einer sogenannten «Higher Nominal World»: Die Anpassung an die neuen geopolitischen Realitäten erfordert immense Investitionen, um die gegenseitigen Abhängigkeiten zu reduzieren, die Lieferketten zu diversifizieren, was wiederum zu weniger Produktivität, höheren Preisen und höherer Verschuldung führt. Die logische Konklusion lautet daher: Die Zinsen werden im Vergleich zum vergangenen Jahrzehnt (vor Corona) auf einem höheren Niveau ihr Gleichgewicht finden.

Und das zweite grosse Thema, das Sie ansprechen?

Das ist zweifellos die KI-Disruption. Denn Künstliche Intelligenz ist nicht nur ein reiner technologischer Trend, sondern entfaltet einen grundlegenden gesellschaftspolitischen Impact. Folglich verändern Megatrends wie die KI, aber auch die Energiewende oder der Ausbau der Verteidigungsindustrie, ganze Branchen radikal. Somit gilt es als Anleger, die strukturellen Gewinner dieser Entwicklung zu identifizieren und die potenziellen Verlierer konsequent zu vermeiden. Dies gilt übrigens nicht nur für den Aktienmarkt, sondern zeigt sich auch deutlich in einem klassischen Obligationenportfolio.

Jahresrendite HF «Alpha» Marktrendite

Welche Auswirkungen haben diese strukturellen Veränderungen auf das Anlageverhalten?

Wir haben es hier mit einer echten strukturellen Entwicklung zu tun, die durch historisch hohe Bewertungen am Aktienmarkt zusätzlich verstärkt wird. Wer als Investor oder Manager seine Hausaufgaben bisher gut gemacht hat, wird in diesem divergierenden Marktumfeld klar belohnt. Daraus folgend rücken Liquid Alternatives wieder in den Fokus der Anlegerinnen und Anleger – eine Entwicklung, die uns mit Sicherheit die nächsten zwei bis drei Jahre intensiv begleiten wird. Allein im Jahr 2025 flossen rund 120 Milliarden US-Dollar neu in diese Anlageklasse, wodurch das globale Hedgefonds-Vermögen auf über fünf Billionen USDollar anwuchs. Reine Marktrenditen zählen zwar weiterhin zwingend zu einem Basis-Investment, doch die gezielte Alpha-Generierung ist wieder ein zusätzlicher tragender Erfolgsfaktor geworden, wie in Darstellung I gut ersichtlich.

Sie erwähnten die anhaltend höheren Zinsen.

Wie wirken sich diese konkret auf Strategien wie Equity Long-Short aus?

Grundsätzlich hilft das höhere Zinsumfeld allen Anlagen im alternativen Bereich, insbesondere im Bereich «Credit», da das Zinsniveau und somit die «Coupons» angehoben werden. Was aber oft vergessen wird, ist der Umstand, dass auch Equity-Long-Short-Strategien quasi «gratis» eine Zusatzrendite abschöpfen. Bei einer Long-Short Strategie kauft man mit dem verfügbaren Kapital von z. B. USD 100 Mio. Aktienanlagen und verkauft z. B. gleichzeitig USD 100 Mio., wobei man den Erlös dieser Short-Positionen faktisch auf ein Konto gutschreibt und dafür Zinsen erhält. D.h., der Investor profitiert daher vom höheren Zinsniveau und erzielt eine kleine Zusatzrendite. Der Haupttreiber der Strategie ist allerdings die Selektionsfähigkeit des Long-Short Managers, welcher gezielt attraktive Aktien mit hohem Kurs-Potenzial kauft und gleichzeitig überbewertete Aktien verkauft. Somit kann man das Auseinanderdriften der Märkte und der Einzelunternehmen ideal für sich nutzen. Das vorher beschriebene Marktumfeld mit der hohen Disruption ist der ideale Nährboden für gute «Stock-Picker», welche die hohe Dispersion im Markt gezielt ausnutzen, was zu überdurchschnittlichen Renditen führt.

Darstellung I Hedgefonds erzeugen "Alpha" 18.2% 8.6%

5.1%

9.0% 2.5% 3.2% 3.3%

90s 1990-99

Pre-GFC 2000-07

4.5%

risikofreier Zins

Quelle: Alpinum IM, Bloomberg, GS

-1.5% 1.7% -2.3% -0.9% GF C 2008-09

7.7% 3.8% 2.8% 1.1% ZIRP Era 2010-19

9.7% 4.7% 2.0% 2.9%

Covid+ 2020-25

Darstellung II Wertentwicklung Asien Strategie

Quelle: Alpinum IM, Bloomberg, Daten von Januar 2018 - April 2026 (inkl. Est. April) in USD

„Wer als Investor oder Manager seine Hausauf­ gaben bisher gut gemacht hat, wird in diesem divergierenden Markt­ umfeld klar belohnt.”

Wo sehen Sie zurzeit interessante Anlagechancen?

Die erhöhte Dispersion zwischen Märkten, Segmenten und Einzeltiteln, gekoppelt mit der erhöhten Marktvolatilität schafft generell ideale Voraussetzungen für talentierte und agile Long-Short-Manager. Besonders spannend sind aktuell Aktien-Long-Shortund Global-Macro-Strategien. Auch im Kreditbereich eröffnen breitere Credit-Spreads interessante RelativeValue-Möglichkeiten. Sollte sich das globale Wachstum im zweiten Halbjahr 2026 beleben, könnten zudem Event-Driven- und dabei insbesondere M&A-Strategien profitieren. Erwähnenswert bleibt hier sicherlich der asiatische Raum, welcher in der globalen Wertschöpfungskette nicht mehr wegzudenken ist und gleichzeitig als Konsument und Absatzkanal weiter an Bedeutung gewinnt.

Inwiefern ist Asien denn attraktiv?

Wir sprechen hier von einem gewaltigen Wirtschaftsraum mit einer enormen ökonomischen Vielfalt sowie einem starken strukturellen Wachstum. China etwa entwickelt sich zunehmend zur Hightech-Industrie, Indien profitiert von Reformen und einer jungen Bevölkerung, während Länder wie Südkorea und Japan sich in einer Phase der wirtschaftlichen Erneuerung befinden. Asiatische Hedgefonds verbinden dieses höhere strukturelle Wachstum mit spannenden Marktineffizienzen. Daher eröffnen sie sowohl Alpha- als auch

Beta-Chancen, weshalb wir uns dort aktuell mit einem «Long-Bias» von rund 20 bis 40 Prozent Marktexposure äusserst wohlfühlen (siehe Darstellung II).

Wie finden Anleger bei dieser Vielzahl an Möglichkeiten die richtigen Manager?

Da sich aufgrund des rasanten geopolitischen Wandels und der KI-Disruption die Gewinner und Verlierer auf der Unternehmensebene heute noch viel klarer und schneller voneinander abheben, muss ein HF-Manager viel Spezialwissen, Erfahrung und ein erstklassiges Risiko-Management in die Strategie miteinbringen, um von diesem Umfeld bestmöglich zu profitieren. Die Identifizierung und Auswahl von aussergewöhnlichen Talenten erfordert daher fundiertes Fachwissen, Zugang zu umfassenden Daten und ein starkes Netzwerk in der Branche. Die Auswahl und Analyse erfordert zudem im nächsten Schritt einen tiefgreifenden und systematischen Due-Diligence-Prozess, um die echten Alpha-Quellen zu identifizieren und laufend zu überprüfen. Nur so lässt sich beurteilen, welche Teams und Prozesse langfristig echten Mehrwert bieten. Wir bei Alpinum Investment Management haben direkten Zugang zu den ausgewiesenen Spezialisten und arbeiten stets mit lokalen Partnern zusammen.

Dazu gehören regelmässige On-Site Due Diligence Besuche, sei es in Asien, den USA oder Europa.

Über Reto Ineichen ist CIO und Partner von Alpinum Investment Management, einem unabhängigen, von der Finma lizenzierten Asset-Manager in Zürich. Das 14-köpfige Team verwaltet seit 2014 rund zwei Milliarden US-Dollar für qualifizierte Investorinnen und Investoren. Der Fokus liegt auf Credit, Private Debt und Hedge Fonds. Alpinum IM setzt auf Absolute Return mit striktem Risikomanagement und der Nutzung globaler Opportunitäten.

Weitere Informationen: alpinumim.com

ASSET MANAGEMENT; Kapital mit Wirkung

BRAND FOCUS: ASSET MANAGEMENT ASSOCIATION SWITZERLAND

21

Mehr als Rendite: Darum braucht die Schweiz ein starkes Asset Management

Adrian Schatzmann CEO der Asset Management Association Switzerland

Asset Management leistet weit mehr als Renditen.

Die Branche finanziert Innovationen, stärkt die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz und trägt entscheidend zur Altersvorsorge bei. Adrian Schatzmann spricht über die wirtschaftliche Bedeutung der Industrie, Nachhaltigkeit und die technologische Transformation des Asset Managements.

Herr Schatzmann, Asset Management wird oft primär als Renditemaschine für Investoren wahrgenommen. Welche reale Bedeutung hat die Branche darüber hinaus für die Schweiz?

Zunächst einmal ist es tatsächlich die Kernaufgabe unserer Industrie, für Kundinnen und Kunden attraktive risikoadjustierte Renditen zu erwirtschaften.

Die Asset Management Industrie leistet allerdings weit mehr als das. Sie stellt Kapital für Unternehmen bereit, finanziert Innovationen und trägt wesentlich zur Stabilität unseres Vorsorgesystems bei.

Können Sie das für uns vertiefen?

Aus der Schweiz heraus werden rund CHF 3,8 Billionen grenzüberschreitend verwaltet – ein grosser Teil davon für internationale Kundinnen und Kunden. Damit ist die Schweiz einer der führenden Asset-Management-Standorte Europas. Gleichzeitig profitiert die Schweiz direkt von dieser Industrie: Sie beschäftigt knapp 11’000 Personen direkt und sichert zusammen mit Zulieferern und spezialisierten Dienstleistern rund 50’000 Arbeitsplätze.

Die Branche trägt rund 1 Prozent zum Schweizer BIP bei und ist damit auch ein bedeutender Steuerzahler und Wertschöpfungsfaktor für unser Land. Besonders wichtig ist aber ihre Rolle für die Altersvorsorge: Asset Manager erwirtschaften den sogenannten 3. Beitragszahler – also den Kapitalmarktbeitrag, der unsere Pensionskassen langfristig stabilisiert und Millionen von Versicherten zugutekommt.

Kritiker sagen: Die Wirkung auf die Realwirt­ schaft werde überschätzt. Ist Asset Management am Ende nicht doch ein Nullsummenspiel?

Kapitalmärkte funktionieren nur dann effizient, wenn Kapital aktiv zugeteilt wird. Genau hier liegt eine zentrale Funktion des aktiven Asset Managements: Es identifiziert wachstumsstarke, produktive und innovative Unternehmen und lenkt Kapital dorthin, wo es den grössten wirtschaftlichen Nutzen entfalten kann.

Es geht also nicht nur um die Verteilung von Renditen, sondern um die effiziente Allokation von Kapital – und damit um einen zentralen Treiber von Produktivität, Innovation und Wohlstand.

Die AMAS hat dazu kürzlich gemeinsam mit der Universität Neuenburg eine Studie veröffentlicht, die diesen Zusammenhang erstmals umfassend empirisch untersucht. Die Ergebnisse zeigen klar: Eine effiziente Kapitalallokation durch aktives Asset Management leistet einen messbaren Beitrag zum wirtschaftlichen Wachstum und auch zu höheren Kapitalmarktrenditen.

Gerade in der Vorsorge stehen die Kosten des Asset Managements regelmässig in der Kritik.

Werden Rentnerinnen und Rentner dadurch nicht zu stark belastet?

Kosten zu hinterfragen ist legitim. Die Aufgabe eines Asset Managers beziehungsweise einer Pensionskasse besteht allerdings nicht darin, die Kosten möglichst tief zu halten, sondern unter Berücksichtigung der Risikofähigkeit für die Versicherten möglichst hohe Nettorenditen zu erzielen. Entscheidend ist letztlich nicht die Bruttorendite und auch nicht die Kostenquote allein, sondern was nach Kosten für die Versicherten übrigbleibt.

Man kann es auch anders formulieren: Möchten Sie lieber bei einer Pensionskasse versichert sein, die vor allem mit tiefen Kosten glänzt – oder bei einer, die mit mehr Aufwand und professionellem Management langfristig regelmässig höhere Renditen erzielt und damit Ihr Alterskapital besser verzinst?

Mehr Aufwand bedeutet zuerst höhere Kosten.

Eine höhere Rendite ist damit nicht gesichert.

Gewisse Anlageklassen wie Private Equity oder Infrastrukturinvestitionen verursachen höhere Kosten als ein reines Indexprodukt, weil sie mehr Know-how benötigen und der Investmentprozess entsprechend aufwendiger ist. Sie bieten dafür aber oft auch höhere Renditechancen – und zwar nach Kosten. Gerade langfristige Anleger wie Pensionskassen profitieren davon, wenn sie breit diversifiziert investieren und zusätzliche Renditequellen erschliessen können. Die Bedeutung des Anlageerfolgs für die Altersvorsorge wird häufig unterschätzt. Allein in der beruflichen Vorsorge haben Kapitalmarkterträge seit 2004 rund CHF 650 Milliarden zur Finanzierung der Pensionskassen beigetragen – nach Gebühren. Dieser sogenannte dritte Beitragszahler ist heute ein zentraler Pfeiler unseres Vorsorgesystems – neben den Beiträgen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Ohne professionelles Asset Management und die daraus resultierenden Kapitalmarkterträge wäre die langfristige Finanzierung der zweiten und dritten Säule deutlich schwieriger.

Asset Manager reklamieren auch eine wichtige Rolle im Kampf gegen den Klimawandel. Ist das nicht überhöht?

Ich bin da tatsächlich etwas zurückhaltend. Asset Manager können den Klimawandel nicht im Alleingang bremsen. Aber sie können Kapitalflüsse beeinflussen. Über Investitionsentscheidungen, Stimmrechte und Dialog mit Unternehmen können sie Geschäfts-

modelle und Investitionsprioritäten mitprägen und integrieren so Nachhaltigkeit in den Investitionsprozess.

Die Integration von Nachhaltigkeit ist dabei ein Imperativ. Als Beispiel: Klimarisiken sind Investitionsrisiken – und müssen zwingend berücksichtigt werden. Nachhaltigkeit wird damit Teil des Risikomanagements und der langfristigen Wertschöpfung.

Nun will die sogenannte Finanzplatz-Initiative Asset Manager und den gesamten Schweizer Finanzplatz beim Klimaschutz stärker in die Verantwortung nehmen. Neue fossile Energie­ projekte dürften weder finanziert noch versichert werden.

Die Schweizer Asset Management Industrie lebt Nachhaltigkeit und mit Überzeugung. Die Schweiz gehört hier international zu den führenden Finanzplätzen.

Nachhaltigkeit lässt sich aber nicht primär über Verbote und starre Vorgaben erreichen. Die Finanzplatz-Initiative greift tief in die Anlagefreiheit von Investorinnen und Investoren ein und würde den Handlungsspielraum sowohl privater als auch institutioneller Anleger stark einschränken. Geld fliesst dorthin, wo Renditechancen existieren. Aus unserer Sicht braucht es daher marktwirtschaftliche, innovationsfreundliche und international abgestimmte Lösungen statt pauschaler Verbote.

Der Wettbewerb wird härter, grosse globale Anbieter dominieren das Asset Management zunehmend. Kann sich die «kleine» Schweiz behaupten?

Ja, aber nicht automatisch. Der Druck durch internationale Anbieter, passive Produkte und steigende regulatorische Anforderungen ist real. Die Stärke des Schweizer Asset Managements liegt in seiner Spezialisierung, seiner Qualität und auch im Umstand, dass die Schweiz gleichzeitig der weltweit führende WealthManagement-Standort ist. Asset Management und Wealth Management sind dabei eng miteinander verbunden und profitieren gegenseitig voneinander. Die Nähe zu anspruchsvollen privaten und institutionellen Kundinnen und Kunden fördert Innovation, Qualität und die Entwicklung spezialisierter Anlagelösungen.

Dieses Zusammenspiel ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil des Finanzplatzes Schweiz. Damit das so bleibt, braucht es innovationsfreundliche Rahmenbedingungen, Zugang zu qualifizierten Fachkräften und Offenheit gegenüber internationalen Märkten. Gerade für einen exportorientierten Finanzplatz wie die Schweiz sind internationale Vernetzung und Wettbewerbsfähigkeit entscheidend.

Wie gut ist der Standort Schweiz im internatio­ nalen Wettbewerb wirklich positioniert?

Wir sind immer noch gut unterwegs. Das Schweizer Asset Management ist auch 2025 weiter gewachsen – um rund 9 Prozent. Damit sind wir hinter Grossbritannien und Frankreich weiterhin die Nummer 3 in Europa. Das zeigt, dass der Standort international attraktiv und wettbewerbsfähig ist. Die Schweiz verfügt über starke strukturelle Vorteile: politische Stabilität, Rechtssicherheit, eine leistungsfähige Vorsorgearchitektur, hohe Innovationskraft und ein eng vernetztes Finanzökosystem. Hinzu kommt die internationale Ausrichtung der Branche. Asset Management ist für die Schweiz ein wichtiges Exportgeschäft: Ein erheblicher Teil der aus der Schweiz verwalteten Vermögen stammt von internationalen Kundinnen und Kunden.

Gerade deshalb sind internationale Marktzugänge und wettbewerbsfähige regulatorische Rahmenbedingungen zentral, um diese Position langfristig zu sichern und weiter auszubauen.

Dieses Bekenntnis zu einem starken und international führenden Finanzplatz vermisse ich allerdings zunehmend in der Schweiz. In Ländern mit global führenden Finanzzentren, beispielsweise in den USA, Grossbritannien oder Singapur, arbeiten Regierungen und Aufsichtsbehörden zusammen und aktiv an der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Finanzindustrie. Mit Blick auf die Schweiz fehlen mir beispielsweise in den strategischen Zielen der FINMA 2025 – 2028 sowohl ein explizites Bekenntnis als auch konkrete Massnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Finanzplatzes.

Was dabei vergessen geht: Eine international wettbewerbsfähige Finanzindustrie stärkt den gesamten Wirtschaftsstandort Schweiz und damit den Wohlstand der Bevölkerung.

Über Adrian Schatzmann ist CEO der Asset Management Association Switzerland (AMAS). Die repräsentative Branchenorganisation der Schweizer Asset Management Industrie verfolgt das Ziel, die Schweiz als führendes Asset Management Zentrum mit hohen Standards für Qualität, Performance und Nachhaltigkeit zu stärken. Die AMAS unterstützt ihre Mitglieder bei der Schaffung von langfristigen Werten für ihre Kunden. Als Stimme der Branche in der Öffentlichkeit erklären wir ihren Mehrwert.

Weitere Informationen: am-switzerland.ch

22

INNOVATION; Transformation im Banking BRAND FOCUS: VNTR

Warum Innovationen in der Finanzwelt von Sprache, Prozess und Fähigkeiten leben

Mathias Strazza Head VNTR

So entstehen Erfolgsgeschichten Um auch in Zukunft in der Finanzindustrie trotz Kosten, Anforderungen, Regulationen und dem generellen Marktdruck innovieren zu können, braucht es eine Grundlage basierend auf einer gemeinsamen Innovationssprache, einem einheitlichen unternehmensweiten Prozess und spezifischen Zukunftsfähigkeiten.

Diese essenziellen Fähigkeiten wie Exploration, Venture-Building, Corporate Venturecapital oder Start-upPartnering etc. führen zu schönen Erfolgsgeschichten, wie jene von tilbago, von welchen am Ende des Tages die Kunden und Kundinnen profitieren.

Gerade auf die Banken wird der Kostendruck nicht abnehmen, sondern er wird noch höher», sagt Mathias Strazza, Head VNTR bei PostFinance. Gleichzeitig steigt die Komplexität: «Mehr Regulation, mehr Anforderungen, mehr Druck.» Es wird schwieriger, zu innovieren. Eine Studie des KOF der ETH Zürich warnt gar vor einem Innovationsrückgang, gerade bei investitionsintensiven, langfristigen Vorhaben. Dabei brauche es eine gewisse Ambidextrie, so Strazza, um sowohl im Tagesgeschäft als auch mit Blick auf die Zukunft zu innovieren. «Entscheidend ist, beides geschickt zu verbinden. Zudem funktioniert dies nur mit einer gemeinsamen Innovationssprache und zusätzlichen Zukunftsfähigkeiten.»

Eine gemeinsame Innovationssprache finden Der erste relevante Hebel, den PostFinance hier ansetzt, mag zunächst überraschend unspektakulär wirken: Es braucht eine gemeinsame Innovationssprache, die im ganzen Unternehmen gilt. Das heisst, es wurde definiert, welche Innovationsarten existieren und wo sie bei PostFinance verantwortet werden. Zusätzlich gibt es einen einheitlichen Innovationsprozess über das gesamte Unternehmen.

Die Innovationsarten ordnet PostFinance mit einem angepassten Horizonte-Modell ein. Horizont 1 steht für das Ausschöpfen und Weiterentwickeln des Kerngeschäfts; «Exploitation» genannt. Die Horizonte 2 und 3 fassen sie als «Exploration» zusammen: Innovationen nahe am Kern (H2) und Zukunftsthemen, bei denen noch unklar ist, was sie strategisch bedeuten (H3). «Um auch in Zukunft relevant zu bleiben, braucht es sowohl Exploitation als auch Exploration.»

VNTR von PostFinance kümmert sich primär um Horizont-3-Themen, also um das systematische Erkennen, Einordnen und Validieren neuer Technologien, Trends und Geschäftsmodelle. VNTR arbeitet so bewusst ausserhalb des Tagesgeschäfts, aber nicht losgelöst davon.

Innovationsprozess und Zukunftsfähigkeiten Eine gemeinsame Sprache allein reiche nicht, betont Strazza: «Das muss ergänzt werden mit zusätzlichen Zukunftsfähigkeiten rund um den Innovationsprozess (siehe Grafik unten).» Beispielsweise Exploration inkl. Venture-Building, Start-up-Partnering und Corporate Venturecapital, alles Ansätze und Fähigkeiten, welche beim Erfolgsbeispiel tilbago zum Einsatz kamen: Exploration H3, Venture-Building und Corporate Venturecapital Die Exploration H3 ist dabei eine Fähigkeit, um Neues zu entdecken und validieren zu können, wobei es sich dabei um Themen handelt, welche das Unternehmen meist (noch) nicht einordnen kann. Dabei kann es sein, dass die Umsetzung eines validierten Themas sinnvollerweise nicht als eigenes Produkt erfolgt, so kann mittels Venture-Building ein neues Angebot am Markt in Form eines Start-ups lanciert werden. Die Kompetenz von Corporate Venturecapital hilft in diesem Falle, um eine Beteiligung in Form eines Investments an einem solchen Start-up wahrzunehmen.

Failbook & Successbook Wissen teilen und Einblick hinter die Kulissen

tilbago zeigt den Einsatz dieser Fähigkeiten eindrücklich: Aufgrund des H3-Explorations-Handwerks kamen Spezialistinnen und Spezialisten aus dem Inkasso-Markt auf VNTR zu und durchliefen den Innovationsprozess, in welchem ein erster Prototyp am Markt getestet wurde. Als Resultat entstand das Startup tilbago am Markt mit einer Beteiligung von Post­ Finance. Seitdem arbeiten VNTR und tilbago zusammen und nutzen so eine Form des Start-up-Partnering, um gemeinsam neue Lösungen zu entwickeln.

Erfolgsgeschichte tilbago: von Horizont 3 in die Anwendung Die Lösung von tilbago zeigt, wie ein Zukunftsthema im Horizont 3 entstehen kann und danach Richtung Kern rückt, mit klarer Anwendung für Firmenkunden. tilbago ist eine cloudbasierte Plattform für rechtliches Forderungsmanagement in der Schweiz, inklusive eSchKG. Sie befähigt Gläubiger, Betreibungen und rechtliches Inkasso digital selbst abzuwickeln. «Wir haben immer gesehen, dass es ein riesengrosses Potenzial gibt, wenn man eine solche Lösung als Cloud anbieten kann, und zwar auf einem Level, das Gläubiger befähigt, rechtliches Inkasso selbst zu bestreiten», sagt Oliver Wolf, Co-Founder von tilbago.

Er führt weiter aus: «Wir brauchten einen Partner, der Stabilität und Sicherheit signalisiert. Der Standort Schweiz und der Datenschutz waren entscheidend.»

PostFinance brachte Reichweite und den Zugang zu Firmenkunden ein; tilbago ergänzte Domänenwissen und Geschwindigkeit. 2026 feiert tilbago sein zehnjähriges Jubiläum.

Heute setzt tilbago auf KI-gestützte Fallanalysen, «Recovery Intelligence», die Empfehlungen und Prognosen liefern: Welche Massnahme im Forderungsprozess hat mit hoher Wahrscheinlichkeit Erfolg? Ein Schwerpunkt ist die Verlustschein-Monetarisierung. «In diesen Prozessen gibt es sehr viele unstrukturierte Informationen. Mit den heutigen KI-Möglichkeiten sind wir in der Lage, diese Informationen zu verstehen und zu verarbeiten», so Wolf. tilbago hat dafür ein domänenspezifisches KI-Modell entwickelt, das auf das Schweizer Schuldbetreibungs- und Konkursrecht spezialisiert ist.

„tilbago zeigt den Einsatz dieser Fähigkeiten eindrücklich, auch durch den Erfolg des zehnjährigen Jubiläums der Lösung.”

VNTR by PostFinance macht seine Innovationspraxis auch ausserhalb des Unternehmens sichtbar: In zwei Publikationen, dem «Failbook» und dem «Successbook», dokumentiert das Team, was in Innovationsprojekten nicht funktioniert hat, welche Learnings daraus entstanden sind und welche Prinzipien und Methoden sich bewährt haben.

Beide Bücher sind online verfügbar; bestellt werden können sie über den VNTR-Shop.

vntr.ch/shop

Über tilbago tilbago macht seine Kunden zu den erfolgreichsten im rechtlichen Inkasso. Als Innovationsführer revolutioniert tilbago das Forderungsmanagement in der Schweiz und gestaltet gemeinsam mit seinen Kunden die Zukunft. Die KIbasierte Softwarelösung verbindet innovativste Technologie mit der Erfahrung aus über zwei Millionen Betreibungsfällen sowie fundierter eSchKGPraxiserfahrung seit 2011.

tilbago.ch

Über VNTR VNTR repräsentiert die Innovations und Venturing­ Initiativen von PostFinance, deren Aktivitäten über die aktuelle Strategieperiode hinausreichen. Während sich PostFinance dem Kerngeschäft (Horizont 1) und der Veränderung des Kerns (Horizont 2) widmet, beschäftigt sich VNTR mit Zukunftsthemen, Technologien und Geschäftsmodellen, die bei PostFinance noch nicht adressiert sind (Innovationshorizont 3). Dabei identifiziert, baut und investiert VNTR auch in neue Geschäftsmodelle, die zu skalierbaren und nachhaltigen Geschäften für PostFinance werden können. Insbesondere stellt VNTR jedoch sicher, dass keine relevanten Themen verpasst werden.

vntr.ch

Weitere Informationen: vntr.ch

Die passende Weiterbildung gefunden, nicht gesucht.

24

FINANZEN UND VORSORGE; Pensionierung BRAND FOCUS: BAERISWYL BERATUNGEN

Pensionierung ist kein Ereignis, sondern ein Projekt

Nicolas Baeriswyl Geschäftsführer und Inhaber

Nicolas Baeriswyl ist unabhängiger Berater für Finanzen und Vorsorge. Sein Fokus liegt auf strukturierter Finanzplanung mit dem Ziel, komplexe Zusammenhänge verständlich zu machen und fundierte Entscheidungen zu ermöglichen. Er berät Kundinnen und Kunden fliessend auf Deutsch, Französisch und Englisch.

Herr Baeriswyl, viele Menschen schieben das Thema Pensionierung lange vor sich her.

Warum ist das ein Fehler?

Weil die Pensionierung für viele Menschen eine der grössten finanziellen Veränderungen im Leben ist.

Trotzdem wird sie oft erst kurz vor dem Rücktritt konkret thematisiert. Dann ist der Handlungsspielraum meist deutlich kleiner. Wer früh plant, kann Steuern optimieren, Einkommenslücken erkennen, Vorsorgegelder gezielt einsetzen, Hypothekarstrukturen vorbereiten und auch emotional besser in den neuen Lebensabschnitt starten. Meine Erfahrung aus fast 20 Jahren Beratung zeigt: Wer weiss, was auf ihn zukommt, kann der Pensionierung gelassener und mit mehr Selbstvertrauen entgegensehen.

Was ist aus Ihrer Sicht der grösste Irrtum rund um die Pensionierungsplanung?

Viele glauben, es gehe lediglich darum zu wissen, wie hoch AHV- und Pensionskassenrenten ausfallen oder ob man besser Rente oder Kapital beziehen soll.

Das ist zu kurz gedacht. Eine gute Finanzplanung beantwortet viel mehr Fragen: Reicht mein Vermögen langfristig? Wann brauche ich Liquidität? Was passiert bei einem vorzeitigen Rücktritt aus dem Erwerbsleben?

Sind AHV-Beiträge als nichterwerbstätige Person geschuldet? Wie entwickeln sich Steuern, Einkommen und Vermögen? Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Übergabe der Liegenschaft oder der eigenen Firma? Eine gute Planung beginnt nicht nur mit Zahlen, sondern mit der Frage, wie jemand leben möchte. Finanzplanung ist eine mehrperspektivische Analyse. Sie berührt Sicherheit, Freiheit, Familie, Gesundheit, Wohnen, Lebensqualität und die passende Anlagestrategie.

Sie ist auch keine Momentaufnahme. Sie verbindet Einkommen, Vermögen, Vorsorge, Steuern, Lebensstandard, familiäre Situation und persönliche Ziele zu einem belastbaren Gesamtbild. Weil sich Märkte, Gesetze und Lebensumstände verändern können, sollte eine Finanzplanung regelmässig überprüft werden. Besonders wichtig ist dies bei Ereignissen wie Heirat, Scheidung, Erbschaft, Immobilienkauf, Selbständigkeit, Firmenverkauf oder gesundheitlichen Veränderungen.

Welche Rolle spielt dabei Wohneigentum?

Eine sehr grosse. Das Eigenheim ist emotional wichtig, finanziell aber oft auch ein bedeutender Risikofaktor. Viele unterschätzen, dass sich die Tragbarkeit im Rentenalter verändert. Der Lohn fällt weg und wird durch Renteneinnahmen oder Kapitalverzehr ersetzt.

Die Bank beurteilt die Finanzierung neu. Gleichzeitig können Unterhalt, Renovationen oder energetische Sanierungen anstehen. Deshalb sollte früh geklärt werden, ob die Hypothek langfristig tragbar bleibt, ob eine Amortisation sinnvoll und möglich ist, wie viel Liquidität reserviert werden muss und ob das Eigenheim auch im höheren Alter noch zur Lebenssituation passt.

Manchmal ist der Verbleib im Eigenheim die richtige Lösung. In anderen Fällen können eine Verkleinerung, eine Übertragung an die nächste Generation, ein Wohn-

recht oder eine Nutzniessung sinnvoller sein. Solche Fragen sollten generell nie isoliert betrachtet werden, sondern immer zusammenhängend und umfassend.

Wann sollte man spätestens mit einer seriösen Planung beginnen?

Idealerweise zehn bis zwanzig Jahre vor der Pensionierung. Spätestens ab 55 sollte man das Thema systematisch und vertieft angehen. Dann lassen sich wichtige Weichen noch stellen, etwa Pensionskasseneinkäufe, Staffelung der Vorsorgebezüge, Amortisationen oder die Planung eines gleitenden Übergangs in die Pensionierung. Wenn jemand weiss, dass bis zur Pensionierung noch CHF 50’000 angespart werden sollten, ist das über zehn Jahre realistischer als in zwei Jahren. Dennoch wehre ich mich gegen starre Altersgrenzen. Vorsorge darf bereits junge Erwachsene beschäftigen. Optimierbar ist fast immer etwas.

Welche Punkte werden besonders oft unterschätzt?

Vor allem die Steuerfolgen, die Einkommensveränderung nach der Erwerbsphase und die langfristige Tragbarkeit des gewohnten Lebensstandards. Mit der Pensionierung entfallen die regelmässigen Lohneinnahmen.

Renten, Kapitalbezüge, Vermögenserträge und Entnahmen müssen plötzlich so aufeinander abgestimmt werden, dass Steuern, Lebenshaltungskosten, geplante Investitionen und unerwartete Ausgaben tragbar bleiben. Eine gute Finanzplanung zeigt deshalb nicht nur, ob eine Pensionierung finanzierbar ist. Sie zeigt auch, welche Entscheide wann zu treffen sind und welche Massnahmen Priorität haben. Damit wird aus Unsicherheit ein konkreter Fahrplan und letztendlich Klarheit. Oft unterschätzt werden auch die langfristigen Auswirkungen von Teilzeit Pensen. Gerade bei Ehepaaren oder Lebensgemeinschaften können sich dadurch neue Möglichkeiten ergeben.

Beispielsweise bei Pensionskasseneinkäufen oder bei der Abstimmung von Erwerbseinkommen, Vorsorge und Steuern. Ebenso wichtig ist, dass gewisse Fehlentscheide kaum mehr korrigierbar sind. Wer sich für einen Kapitalbezug entscheidet, trifft einen definitiven Entscheid. Deshalb sollten verschiedene Szenarien sauber gerechnet und miteinander verglichen werden. Am Ende entscheidet nicht nur die Mathematik, sondern auch das persönliche Sicherheitsgefühl. Das ist meines Erachtens auch legitim.

Nicht jede Person fühlt sich wohl damit, im Ruhestand ein grösseres Kapital eigenverantwortlich zu verwalten.

Auch die Langlebigkeit wird unterschätzt. Eine Pensionierung kann zwanzig, dreissig oder mehr Jahre dauern.

Gesundheit, Pflegebedarf und ein allfälliger Vorsorgeauftrag sollten deshalb nicht ausgeblendet werden.

Weshalb ist die Planung bei Paaren und Familien anspruchsvoller als bei Alleinstehenden?

Weil es bei Paaren und Familien nicht nur um Einzelpersonen geht. Ehepaare, eingetragene Partnerschaften, Konkubinatspaare und Patchworkfamilien haben unterschiedliche rechtliche, finanzielle und emotionale Ausgangslagen. Deshalb müssen Absicherung, Erbfolge,

Wohneigentum und Verantwortung gegenüber nahestehenden Personen sorgfältig geklärt werden. Bei Konkubinatspaaren besteht oft der Irrtum, eine langjährige Lebensgemeinschaft führe automatisch zu ähnlichen Rechten wie eine Ehe. Das ist nicht der Fall. Ohne klare Regelungen kann der überlebende Partner oder die überlebende Partnerin erbrechtlich ungenügend abgesichert sein. Gleichzeitig können durch unkoordinierte Vermögensübertragungen andere Personen benachteiligt werden, etwa Kinder aus einer früheren Beziehung.

Bei Patchworkfamilien ist die Koordination besonders wichtig, damit niemand unbeabsichtigt leer ausgeht.

Eine enge Zusammenarbeit zwischen Kundschaft, Finanzplaner und Notar hilft, Vorsorge, Erbrecht und Finanzen sinnvoll aufeinander abzustimmen.

Warum reicht es nicht, einfach den Vorsorge­ ausweis anzuschauen?

Weil der Vorsorgeausweis nur einen Teil des Bildes zeigt. Die eigentliche Herausforderung liegt im Zusammenspiel von AHV, Pensionskasse, Säule 3a, Vermögen, Steuern, Immobilien, Hypotheken, Lebenshaltungskosten und geplanten Ausgaben. Die Kunst liegt darin, aus diesen Elementen eine tragfähige Strategie zu entwickeln, die mit den Erwartungen und Zielen der Kundin oder des Kunden übereinstimmt. Viele Menschen stehen hier vor Fragen, die ohne fachliche Begleitung nur schwer vollständig zu beurteilen sind. Gesetze, Gestaltungsmöglichkeiten und langfristige Wechselwirkungen sind komplex und ändern sich häufig. Häufige Fehler entstehen genau dort: Menschen treffen unumkehrbare Entscheide, etwa Kapitalbezüge oder Frühpensionierungen, aufgrund von Annahmen oder Empfehlungen aus dem Umfeld, ohne die Folgen fundiert analysiert und berechnet zu haben. Jede Situation ist anders und muss selbstständig betrachtet werden. Da sind Stammtisch-Empfehlungen oft nicht sehr hilfreich.

Was ist bei Frühpensionierung oder Teilpensionierung wichtig?

Eine Frühpensionierung oder eine gestaffelte Pensionierung kann möglich und sinnvoll sein, ist aber mit Kosten verbunden. Ein früherer Rücktritt bedeutet tiefere Pensionskassenleistungen, längere Vermögensentnahmen, mögliche AHV-Beiträge als nichterwerbstätige Person und auch steuerliche Auswirkungen. Deshalb sollten verschiedene Szenarien gerechnet werden. Auch Möglichkeiten wie eine Weiterversicherung in der Pensionskasse oder ein schrittweiser Rückzug aus dem Erwerbsleben sind zu prüfen. Eine Teilpensionierung kann eine elegante Lösung sein, um sich langsam an den neuen Lebensabschnitt zu gewöhnen. Sie hat aber finanzielle Folgen, die man kennen sollte.

Sie begleiten auch Unternehmerinnen und Unternehmer. Was empfehlen Sie dort?

Bei Unternehmerinnen und Unternehmern ist die Pensionierungsplanung oft komplexer. Das Vermögen ist teilweise im Betrieb und teilweise privat gebunden. Ein gutes Gleichgewicht zwischen Lohn, Dividenden, Pensi-

onskassenlösung, Liquidität und Steuerbelastung ist zentral. Gerade in der beruflichen Vorsorge gibt es für Unternehmerinnen und Unternehmer sowie für ihr Personal interessante Gestaltungsmöglichkeiten. Dazu gehören Kadervorsorgelösungen oder, bei entsprechenden Voraussetzungen, sogenannte 1e-Pläne. Dabei ist zu prüfen, ob Lohnstruktur, Risikofähigkeit, Steuerplanung und langfristige Strategie zusammenpassen. Eine abgestimmte Vorsorgelösung kann zudem ein Instrument zur Bindung von Kaderpersonen und Schlüsselmitarbeitenden sein. Sie kann auch dazu beitragen, eine Nachfolgeplanung frühzeitig und steuerlich sinnvoll vorzubereiten.

Was zeichnet Ihre Beratung aus und welches Ziel verfolgen Sie bei Ihren Kunden?

Ich lege grossen Wert auf eine unabhängige, ehrliche und verständliche Gesamtanalyse. Es geht nicht darum, möglichst rasch eine Lösung zu verkaufen, sondern Transparenz zu schaffen. Meine Kundinnen und Kunden sollen verstehen, wo sie stehen, welche Optionen sie haben und welche Konsequenzen einzelne Entscheide auslösen. Gerade vor der Pensionierung braucht es keine Verkaufsrhetorik und keine Produkteliste, sondern Klarheit, Erfahrung und saubere Planung. Dabei geht es nicht nur um Zahlen. Es geht darum, Zahlen mit den Wünschen, Lebenszielen und Sicherheitsbedürfnissen der Kundschaft in Einklang zu bringen. Dafür braucht es vor allem eines: gutes Zuhören. Mein Ziel ist, dass Menschen ihrer Pensionierung mit mehr Ruhe und Sicherheit entgegensehen können.

Wer seine Zahlen kennt und einen klaren Plan hat, trifft bessere Entscheidungen. Dann wird die Pensionierung nicht zum Unsicherheitsfaktor, sondern zu einem bewusst gestalteten neuen Lebensabschnitt.

Über Baeriswyl Beratungen erbringt unabhängige und auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnittene Dienstleistungen in den Bereichen Finanzplanung und Vorsorge. Im Zentrum steht eine neutrale, transparente und verständliche Beratung, welche die individuelle Lebenssituation der Kundinnen und Kunden ernst nimmt.

Das Unternehmen begleitet Privatpersonen, Familien, Selbständige sowie Unternehmerinnen und Unternehmer bei wichtigen finanziellen Entscheidungen, von Finanzund Pensionierungsplanung über Vorsorgeanalyse, Steueroptimierung, Pensionskassenplanung, Säule 3a, Immobilienfinanzierung und Vermögensstrukturierung bis zur Prüfung individueller Vorsorge- und Kader­ vorsorgelösungen.

Kundinnen und Kunden profitieren von qualifizierter Erfahrung, einer unabhängigen Sichtweise und einem breiten Partnernetzwerk. Ziel ist es, komplexe finanzielle Zusammenhänge verständlich zu machen und Menschen sowie Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre finanzielle Zukunft bewusst und fundiert zu gestalten.

Weitere Informationen: baeriswylberatungen.ch

*

26

REAL ESTATE DEVELOPMENT; Human Centered Decision Making BRAND FOCUS: REDVOLUTION REAL ESTATE

PropTech schafft Mehrheitsfähigkeit durch digitale Entscheidungsräume REDvolution connect beyond Content, People and 3D Digital Solutions, als Experten in Zusammenarbeit verbinden sie private und öffentliche Bauherren, Planungsteams, Gemeinden, Nutzer und Markt über alle Projektphasen hinweg mit PropTech Solutions, der 4Dx-Space Plattform as a Service & kuratierter Schnittstellenlogik sowie digitaler Partizipation mit AI System-Voting & 3D Varianten «Swipping» – Next Level «Community Management».

Stefanie Hamburger CEO & Founder von REDvolution REAL ESTATE

Mehrheitsfähige Lebensräume entstehen in der Frühphase Die Schweiz diskutiert intensiv über Wachstum, Wohnraum, Verdichtung, Eigentum und Infrastruktur.

Dahinter steht eine fundamentale Frage: Wie entstehen künftig Lebensräume, die wirtschaftlich tragfähig, politisch vermittelbar und sozial akzeptiert sind?

Für die Immobilienbranche ist dies primär eine Umsetzungsfrage: Wie lassen sich private Investitionslogik, öffentliche Interessen und gesellschaftliche Erwartungen wirksam verbinden, bevor Projekte in der Einsprachenphase oder der Bewilligungstelle blockiert werden?

Bis 2040 wird PropTech nicht mehr nur daran gemessen, ob es Prozesse beschleunigt. Entscheidend wird sein, ob Technologie hilft, Komplexität und Konfliktpotential früher sichtbar und bearbeitbar zu machen.

Der Engpass liegt an den Schnittstellen Viele Bau- und Entwicklungsprojekte geraten nicht aus Mangel an Fachwissen ins Stocken. Architekten, Planer, Behörden und Investoren verfügen meist über exzellente Expertise. Kritisch wird es dort, wo diese Kompetenzen in der folgenschweren Frühphase nicht rechtzeitig verbunden werden: an den Schnittstellen.

Wenn Annahmen unausgesprochen bleiben oder Gruppen unter denselben Begriffen Unterschiedliches verstehen, entstehen Reibungsverluste. Widerstand richtet sich dann selten gegen das Projekt selbst, sondern gegen die Art, wie es erklärt und entschieden wird. In der Frühphase werden Erwartungen gesetzt, Zielkonflikte sichtbar und erste Vertrauensräume geschaffen.

Vom Tool zum Entscheidungsraum Lange galt PropTech rein als Effizienzversprechen für schnellere Prozesse oder 3D-Visualisierungen. Doch die Zukunft liegt in einer neuen Entscheidungsarchitektur. Ein digitaler Zwilling oder ein Beteiligungstool entfalten ihren Wert erst, wenn sie in einen klar geführten Prozess eingebettet sind. Technologie muss Varianten und Auswirkungen übersetzen und tragfähige Schnittmengen sichtbar machen.

Die neue Rolle: Orchestrieren statt ersetzen REDvolution versteht diese Schnittstelle als Kernaufgabe moderner Immobilienentwicklung. Die planerischen und vermarkterischen Fachrollen bleiben unangetastet. Ergänzt werden sie durch eine übergreifende Projektlogik, die Verständlichkeit, Akzeptanz und Marktfähigkeit zusammenführt. Der Mehrwert liegt darin, die richtigen Stimmen zur richtigen Zeit verständlich miteinander zu verbinden, also einfach, bildlich emotionalsiert, erklärt, digital verfügbar, Themen integrativ, phasengerecht und Stakeholder gerecht nachvollziehbar.

Die Rolle ist konsequent ergänzend. Es werden keine Architekturbüros, Planungs- oder Vermarktungsteams ersetzt. Die Orchestratoren sind nur der „sachliche Spiegel“ der gebündelten Inforationen und Erhebungen. Die Leistung besteht darin, bestehende Fachkompetenzen früher und wirksamer miteinander zu verknüpfen – als „zweites Auge und zweites Ohr“ des Bauherrn.

Ob Problemprojekt oder Neuausrichtung: Als Orchestrator & Übersetzer denkt REDvolution über alle Akteure hinweg mit. Architektonische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Aspekte werden von Anfang an verzahnt und visuell verarbeitet.

Von der Vision zur belastbaren Projektlogik Ein zukunftsfähiger PropTech-Ansatz beginnt mit einfachen, oft unbequemen Fragen: • Was ist das eigentliche Problem?

• Wer erwartet was von wem und welche Befürchtungen stehen im Raum?

• Welche Annahmen sind belegt, welche nur vermutet?

• Welche kleinsten gemeinsamen Schnittmengen reichen für die Weiterentwicklung aus?

In komplexen Projekten sind diese Fragen hoch strategisch. Sie verhindern, dass Kommunikation zur nachgelagerten Schadensbegrenzung wird. Stattdessen entsteht eine überprüfbare Evidenzkette aus Standortanalyse, Anspruchsgruppenperspektiven, Visualisierungen und dokumentierten Entscheidungen.

Damit wird ein Projekt nicht konfliktfrei, aber erheblich konfliktfähiger.

Vom Bauprojekt zum mehrheitsfähigen Lebensraum 1. Vision & Bauherren 2. Problemklärung (Matchmaker Matrix Simplified: Von der Ablehnung zur tragfähigen Schnittmengen-Entscheidung / REDvolution 4Dx-Space & Schnittstellenlogik) 3. Szenarien & Visualisierung / Beteiligung (Gemeinden, Behörden, Bevölkerung und Nutzer) 4. PropTech 2040 Decision Room (PropTech 2040 ist kein Tool, sondern ein digitaler Entscheidungsraum) 5. Planung & Umsetzung (inkl Performance Markting early stage) PropTech Solutions als Übersetzungswerkzeuge Je nach Projektphase kommen gezielte PropTech Solutions zum Einsatz:

• Smart Vision Pages: Machen frühe Projektideen bewegt, geoinformiert und greifbar • 3D Twin-City-Modelle: Zeigen die präzise Einbettung in die Umgebung und Veränderungen • Urban Prototyping: Macht Nutzungsvarianten direkt vergleichbar • Voting-Tools: Zeigen frühzeitig Akzeptanzgrenzen auf und erlauben frühe Anpassungen • 4Dx - Space: Dient als immersiver Entscheidungsraum und für virtuelle Begehungen von Standort und Gebäuden – innen und aussen Diese Instrumente dienen keinem Selbstzweck. Das Ziel ist es, Fachplanung so zu übersetzen, dass sie für unterschiedliche Anspruchsgruppen voll anschlussfähig wird.

Standortqualität ist mehr als Lage Gerade bei Arealentwicklungen, Verdichtungsprojekten und in wachsenden Regionen wird diese Übersetzungsleistung zentral. Standortqualität entsteht im Zusammenspiel von: • Städtebau aus Nutzersicht • Flexiblen Baukörpern • Nutzergruppenmix • Sozialer Infrastruktur • Smarter Energie- und Mobilitätslogik Die Schweiz wird ihre Wohn- und Infrastrukturfragen nicht allein in den heutigen Zentren lösen können.

Auch B-Städte, Agglomerationen und Transformationsflächen werden wichtiger (Lebensraum Schweiz 2040: Zentren entlasten, Regionen transformieren). Dort geht es um die intelligente Verbindung von Wohnen, Arbeiten, Versorgung und hoher Aufenthaltsqualität.

Mehrheitsfähigkeit entsteht nicht am Schluss Ein Areal ist kein isoliertes Grundstück, sondern ein komplexer Wirkungsraum. Wirtschaftliche Ziele, soziale Erwartungen und ökologische Anforderungen greifen ineinander. Erfolgreiche Lebensraumplanung braucht ein Sowohl-als-auch, das konkret überprüfbar wird: • Welche Nutzung schafft welchen Mehrwert?

• Welche Belastung wird wo kompensiert?

«Mehrheitsfähigkeit entsteht nicht durch lautere Kommunikation am Schluss. Sie entsteht durch bessere Verständlichkeit am Anfang.»

Gerade im digitalen Zeitalter bleibt der menschliche Faktor entscheidend. Technologie kann Daten auswerten und Optionen erzeugen. Doch Vertrauen, Kontext

und Empathie entstehen im Zusammenspiel mit Menschen. Technologie zeigt, was möglich ist. Menschen entscheiden, was sinnvoll und verantwortbar ist.

Ausblick: Gute Vorbereitung als Renditetreiber Wer Projekte bis 2040 erfolgreich entwickeln will, braucht neben Kapital und Baurecht zwingend Übersetzungsfähigkeit. Technische Varianten müssen in gesellschaftliche Wirkung übersetzt werden, bevor sich Ablehnung verfestigt. Akzeptanz beginnt nicht erst in der öffentlichen Auflage, sondern dort, wo Menschen ein Projekt erstmals verstehen.

In einem anspruchsvollen Umfeld aus Zinsen, Regulierung und Baukosten verschiebt sich die Wertschöpfung. Rendite entsteht zunehmend durch: • Bessere Umsetzung • Frühere Konfliktklärung • Intelligentere Nutzungskonzepte • Klare Governance zwischen allen Stakeholdern Am Ende entstehen gute Lebensräume dort, wo Daten, Fachwissen und lokale Perspektiven nahtlos miteinander verbunden werden.

Über REDvolution Real Estate begleitet private und öffentliche Bauherren bei komplexen Immobilien- und Lebensraumprojekten. Als Orchestratorin und Expertenplattform as a Service verbindet REDvolution Visionen, Planungsteams, PropTech Solutions, Stakeholder-Kommunikation, Vermarktung und Nutzung über alle Projektphasen hinweg.

Stefanie Hamburger, MRICS, CEO REDvolution Real Estate, MAS UZH in Real Estate, eidg. ImmobilienVermarkterin FA und Strategieberaterin für Immobilienentwicklung mit Nutzer-Mix Fokus, PropTech Solutions Einsatz und Stakeholder-Kommunikation. Sie begleitet Bauherren als verbindende Mitdenkerin zwischen Vision, Planung, Markt und Akzeptanz.

REDvolution Umfrage teilnehmen Wir arbeiten aktuell an einer Umfrage zu komplexen Bauherrenprojekten, Prop-Tech Solutions und mehrheitsfähiger Frühphasenplanung. Wer ein aktuelles Problem­ projekt reflektie ren möchte, kann sich bis 30. Juni 2026 unter info@redvolution.ch melden und erhält eine kostenlose Erstanalyse im Wert von CHF 1400.

Weitere Informationen: redvolution.ch

IMMOBILIEN; Wachstum durch KI

BRAND FOCUS: SAITS SWISS AI TECH SERVICES

KI-Agenten verändern die strategische Steuerungsfähigkeit fundamental

27

Mit SAITS (Swiss AI Tech Services) will Gründer und Unternehmer Robert Schröder die gesamte Schweizer Immobilien- und Bauwirtschaft entlasten, von Projektentwicklern, Architektur- und Ingenieurbüros über Generalunternehmen und Facility Management bis hin zu Bewirtschaftung und Maklerhäusern.

Robert Schröder Gründer von SAITS

Herr Schröder, ist vielen Unternehmen eigentlich bewusst, was sie mit KI alles erreichen können?

Den wenigsten. Das liegt daran, dass die Diskussion bei «ChatGPT für meine E-Mails» stehen geblieben ist. Der eigentliche Sprung passiert gerade jetzt: weg von Tools, die ich bediene, hin zu Agenten, die für mich arbeiten und untereinander arbeiten. KI ist nicht ein weiteres Tool im Werkzeugkasten, sondern die Schicht darüber, die selbständig zwischen Systemen vermittelt, Aufgaben anstösst, Daten prüft und Prozesse zu Ende führt, ohne dass ein Mensch sie zusammenführen muss. Sobald Unternehmen das verstanden haben, kippt die Diskussion. Dann geht es nicht mehr um 5 Prozent Einsparung in einer Abteilung, sondern um die Frage, welche Prozesse überhaupt noch von Menschen ausgeführt werden müssen. Das ist ein anderer Hebel und für den Schweizer Markt einer der entscheidenden Wachstumsfaktoren der nächsten Jahre.

„KI ist in dieser Branche kein Kosteninstrument, sondern der entscheidende Hebel für Qualität, Geschwindigkeit und neue Geschäftsmodelle.”

In welchen Bereichen können speziell Immobilienunternehmen entlastet werden?

Wir betrachten die gesamte Wertschöpfungskette von Real Estate und Construction und finden in jedem Glied manuelle Brüche. Bei Projektentwicklern und im Acquisition Management: automatisches Screening neuer Projekte, Aufbereitung von Due-DiligencePaketen, Fristenverfolgung. Im Bau: Verträge mit Generalunternehmern, Plan- und Mengenabgleich, Nachtragsmanagement. In der Bewirtschaftung: Mieterkommunikation, Wartung, Abrechnung, Reporting. Bei Maklerhäusern: Lead-Qualifizierung, Exposé-Erstellung, Vertragsvorbereitung. In der Bewertung: Datenkonsolidierung und Szenariorechnung.

Auffällig ist: Die Schweiz sucht überall händeringend Personal – Acquisition Manager, Sachbearbeiter, Bauleiter. Das Problem ist selten der Wille, sondern die Tatsache, dass diese Profile mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Routine verbringen. Genau dort setzen unsere Agenten an.

Sie betonen auch, dass eine Automatisierung das Mieterlebnis verbessern kann. Wie? Die Wahrnehmung eines Mieters entscheidet sich an der Reaktionszeit. Wer am Sonntagabend einen Wasserschaden meldet und erst am Dienstag eine Antwort erhält, fühlt sich nicht ernst genommen. Mit agentischen Workflows liegt die erste qualifizierte Antwort innerhalb von Minuten vor. Ein Agent klassifiziert die Meldung, öffnet das Ticket im ERP, informiert den Hauswart und schlägt einen Termin vor. Mieter bekommen zudem einen einheitlichen Kommunikationsstandard, unabhängig davon, welcher Sachbearbeiter gerade Ferien hat. Das senkt die Kündigungsquote und reduziert Eskalationen. Wichtig: Automatisierung heisst nicht weniger Mensch, sondern Mensch an der richtigen Stelle. Routineanliegen laufen automatisch, der Sachbearbeiter kümmert sich um komplexe Fälle. Das verändert den Beruf und macht ihn wieder attraktiver.

Besonders der Bereich Wartung kann verbessert werden?

Ja und gerade hier zeigt sich, wie wir uns positionieren. Es gibt in der Schweiz spezialisierte Anbieter, die Teilbereiche sehr gut abdecken: etwa die Handwerker-Vermittlung, das ERP für Auftrag und Abrechnung, einzelne Kommunikationsplattformen. Solche Silolösungen kann man selbstverständlich nutzen. Am Ende stehen aber wieder mehrere Tools nebeneinander, und jemand muss sie verbinden. Genau das übernimmt unser Agent: Die Wartungsmeldung kommt per E-Mail oder Telefon herein, der Agent klassifiziert sie als Notfall oder Reparatur, übergibt den Auftrag an die passende Plattform, koordiniert den Mieter, schreibt zurück ins ERP und legt die Rechnungsfreigabe vor. Aus fünf bis sieben E-Mail-Runden wird ein durchgehender Prozess, aus zwei Wochen Bearbeitungszeit werden wenige Tage, oder gar Stunden. Und mit jedem Vorgang wächst die Datenbasis für Predictive Maintenance: Welcher Lift fällt wie oft aus? welche Liegenschaft hat strukturelle Probleme?

Wie lässt sich denn die Bewertung von Immobilien automatisieren?

Es geht nicht darum, den Schätzer zu ersetzen, sondern ihm den Grossteil der Vorarbeit abzunehmen.

Ein KI-Agent zieht öffentliche Daten, Grundbuch, Geoinformation, Zonenpläne, sowie Markttransaktionen, interne Mieterträge und Zustandsdaten aus der Bewirtschaftung zusammen, validiert sie und erstellt einen

Bewertungsentwurf inklusive Sensitivitäten. Der Schätzer prüft nur noch die Annahmen und entscheidet über Sondereffekte. Was früher zwei bis drei Tage gedauert hat, ist in wenigen Stunden vorbereitet. Für institutionelle Eigentümer entscheidend: Die Bewertung wird konsistent, nachvollziehbar und auditierbar, weil sie auf einer dokumentierten Datenkette beruht und nicht auf einer Excel, die jeder Schätzer anders führt.

„Wer Prozesse agentisch automatisiert, entkoppelt Wachstum vom Personalbedarf.”

Wie funktionieren datengestützte Investitions­ entscheidungen?

Indem Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch getroffen werden, sondern auf einer durchgehenden Datenbasis – und das fängt bei der Akquise an.

Projektentwickler und Investoren suchen heute händeringend Acquisition Manager, weil die Identifikation und Erstprüfung neuer Projekte enorm aufwändig ist.

Unsere Agenten übernehmen genau das: Sie scannen Marktquellen, Inserate, Gemeindepublikationen und Off-Market-Kanäle, qualifizieren Objekte gegen die Investmentkriterien und stellen automatisch das DueDiligence-Paket zusammen, vom Grundbuchauszug über die Zonenkonformität bis zu Cashflow-Szenarien (+50 Basispunkte Zins, 8 Prozent Leerstand, Sanierung in fünf Jahren). Der Acquisition Manager bekommt keine Rohliste, sondern eine entscheidungsreife Vorlage. Das Ergebnis: mehr geprüfte Projekte pro Monat, weniger gescheiterte Deals, deutlich schnellere Investmententscheidungen – und ein Team, das endlich strategisch arbeiten kann, statt zu sichten.

Wie kann eine Dokumentenverarbeitung oder auch Zusammenführung bisher nicht verbundener Daten bewirken?

Das ist der unterschätzteste Hebel überhaupt. In Real-Estate- und Construction-Unternehmen liegt der Grossteil der entscheidungsrelevanten Information in Dokumenten, Verträgen, Baubewilligungen, Werkverträgen, Protokollen, Plänen, Korrespondenz – und ist damit nicht auswertbar. KI-Agenten lesen diese Dokumente, extrahieren die relevanten

Felder (Laufzeiten, Indexklauseln, Optionen, Sanierungspflichten, Nachträge, Garantiefristen) und überführen sie in strukturierte Daten. Plötzlich lässt sich auf Knopfdruck beantworten: Welche Mietverträge laufen 2027 aus? Wo sind Indexierungsklauseln, die wir nicht eingezogen haben? Welche Bauprojekte haben offene Nachträge über 100›000 Franken? Welche Liegenschaften haben Asbestbefunde im Protokoll?

Heute ist das Tagesarbeit für mehrere Mitarbeitende, danach eine Datenbankabfrage. Das verändert die strategische Steuerungsfähigkeit fundamental.

Könnte eine einfache und vor allem schnellere Verwaltung auch zu einem neuen Wachstum von Immobilienunternehmen führen?

Definitiv. Und das gilt nicht nur für die Verwaltung, sondern für die gesamte Branche. Viele Unternehmen wachsen heute nicht, weil das HeadcountWachstum nicht mitkommt. Eine zusätzliche Liegenschaft heisst zusätzliche Sachbearbeiter, ein zusätzliches Bauprojekt zusätzliche Bauleiter, ein zusätzliches Mandat zusätzliche Makler. Wer Prozesse agentisch automatisiert, entkoppelt Wachstum vom Personalbedarf. Bei unseren Kunden sehen wir, dass sie bei gleichem Team 30 bis 50 Prozent mehr Volumen bewältigen können – bei steigender Qualität. Hinzu kommt eine zweite Dimension: Schweizer Immobilien- und Bauunternehmen können auf einmal Geschäftsmodelle anbieten, die früher unwirtschaftlich waren. Kleinere Mandate, fraktionalisierte Portfolios, datenbasierte Services für Eigentümer. KI ist kein Kosteninstrument, sondern ein Wachstumsbeschleuniger.

Über SAITS hat es sich zur Aufgabe gemacht, KI für Unternehmen überall zugänglich und wirkungsvoll zu machen.

Mit vollautomatisierten, agentischen KI-Workflows für Geschäftsprozesse. Von der Dokumentenverarbeitung bis zur Kundenkommunikation entwickelt SAITS Systeme, die rund um die Uhr ohne menschliches Eingreifen arbeiten und Unternehmen damit Kapazitäten freisetzen, die sonst nur durch Neueinstellungen möglich wären.

Weitere Informationen: saits.ai

28

NACHHALTIGKEIT; Innovative Heiztechnologie BRAND FOCUS: TIRO OFENBAU AG

Unsere Öfen bilden das wohlige Herzstück jedes Eigenheims „Ein Ofenbauprojekt ist ein sehr persönliches Vorhaben, weshalb wir jedes Projekt ganzheitlich und aus einer Hand begleiten.”

Unser Fokus liegt dabei konsequent auf Qualität und individuelles Design, was unsere Produkte massgeblich vom Massenmarkt abhebt.

Karin Bronnenhuber Geschäftsführung

Schweizer Handwerkskunst trifft auf innovative Heiztechnologie: Karin Bronnenhuber, Geschäftsführerin der Tiro Ofenbau AG, zeigt auf, wie moderner Ofenbau wohlige Wärme, CO2-neutrales Heizen sowie individuelles Wohndesign zu einem zeitlosen Lebensgefühl verbindet.

Frau Bronnenhuber, das Unternehmen Tiro Ofenbau kann auf vier Jahrzehnte Schweizer Ofenbaukunst zurückblicken. Was zeichnet die von Ihnen gefertigten Öfen besonders aus?

Die Grundlage für unsere Arbeit bildet seit 40 Jahren das kompromisslose Bekenntnis zur Schweizer Handwerkskunst – und zu langlebigen Lösungen.

Denn wir betrachten einen Ofen nicht bloss als funktionales Objekt, sondern vielmehr als eine harmonische Verbindung aus traditionellem Ofenbauwissen, moderner Technik und einem zeitlosen Design. Und wie bei vielen Produkten, die man für ihre typische Schweizer Qualität kennt, achten auch wir auf jedes Detail. So planen wir jeden Ofen als Unikat individuell und fertigen ihn mit grösster Sorgfalt. Unsere Öfen fungieren somit nicht nur als nachhaltige Wärmequelle, sondern werden zum eigentlichen Herzstück des Hauses, das über Generationen hinweg Bestand hat.

Der ökologische Aspekt wird bei der Wahl der Heizquelle immer wichtiger. Können Sie erläutern, wie man mit einem Speicherofen tatsächlich umweltfreundlich heizt?

Moderne Speicheröfen sind heute echte technologische Meisterwerke, die mit einer hocheffizienten Verbrennungstechnologie arbeiten, um Emissionen auf ein Minimum zu reduzieren. Durch die Verwendung von trockenem Holz und die korrekte Bedienung entsteht folglich eine vollkommen natürliche und CO2neutrale Wärmequelle. Ein entscheidender Vorteil ist die enorme Wärmespeicherung: Oft genügt bereits eine einzige Beschickung, um bis zu 24 Stunden lang eine angenehme und gesunde Strahlungswärme abzugeben. Darüber hinaus stärkt das Heizen mit Schweizer Holz die regionale Wertschöpfung und sichert Arbeitsplätze in der heimischen Forstwirtschaft. Kurze Transportwege verbessern die Umweltbilanz zusätzlich. Wer sich daher für einen Speicherofen entscheidet, leistet einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz – und unterstützt gleichzeitig das lokale Gewerbe.

Wie sieht der Prozess für die Kundschaft aus, von der ersten Beratung über den Kaufent­ scheid bis hin zur finalen Ausführung? Bieten Sie diesen Weg komplett aus einer Hand an?

Ein Ofenbauprojekt ist ein sehr persönliches Vorhaben, weshalb wir jedes Projekt ganzheitlich und aus einer Hand begleiten. Am Anfang stehen immer die individuellen Wünsche und spezifischen Bedürfnisse unserer Kundschaft im Zentrum. Basierend darauf

„Unsere Öfen fungieren somit nicht nur als nachhaltige Wärmequelle, sondern werden zum eigentlichen Herzstück des Hauses, das über Generationen hinweg Bestand hat.”

entwickeln wir massgeschneiderte Lösungen, die perfekt auf die Architektur des Gebäudes, die geplante Nutzung und das gewünschte Design abgestimmt sind.

Wir übernehmen die komplette Planung, die sorgfältige Materialauswahl sowie die gesamte Koordination und die fachgerechte Ausführung – wahlweise komplett eigenständig oder in enger Zusammenarbeit mit bewährten Partnern. Somit garantieren wir einen unkomplizierten und vertrauensvollen Ablauf, der schliesslich in der ersten gemeinsamen Einfeuerung gipfelt, einem besonderen Moment für jede Hausbesitzerin und jeden Hausbesitzer!

Welchen Nutzen bringt ein unverbindliches Beratungsgespräch?

In einem persönlichen und unverbindlichen Beratungsgespräch entdecken wir gemeinsam, welche Ofenlösung perfekt zu Ihrem Zuhause und Ihren Wünschen passt. Sie erhalten inspirierende Ideen, individuelle Empfehlungen und einen ersten Eindruck davon, welche Möglichkeiten in Bezug auf Design, Atmosphäre und Heizkomfort für Sie infrage kommen.

Gemeinsam besprechen wir verschiedene Ofentypen, Stilrichtungen und passende Lösungen für Ihren Wohnraum – ganz entspannt und ohne Verpflichtungen. So gewinnen Sie Sicherheit, Inspiration und eine klare Vorstellung davon, wie Ihr zukünftiger Ofen aussehen und wirken kann.

Können spezifische Anpassungen also während des Planungsprozesses berücksichtigt werden?

Absolut, individuelle Anpassungen sind ein wesentlicher Bestandteil unseres Serviceangebots.

Während des gesamten Planungsprozesses stehen die persönlichen Wünsche und Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden im Vordergrund. Wir berücksichtigen ihre Vorstellungen bezüglich Design, Materialauswahl und technischer Spezifikationen, um einen Ofen zu planen und zu bauen, der perfekt in ihr Zuhause passt und ihre Erwartungen übertrifft.

Wie lange dauert der gesamte Beratungs- und Planungsprozess?

Die Dauer des gesamten Beratungs- und Planungsprozesses kann variieren, abhängig von der Komplexität des jeweiligen Projekts und dessen spezifischen Anforderungen. Generell sollte man von einigen Wochen bis zu einigen Monaten ausgehen. Dieser Zeitrahmen ermöglicht eine gründliche Bedarfsanalyse, die Erstellung eines individuellen Designs und die sorgfältige Planung Ihres neuen Kachel- oder Speicherofens.

Welche gestalterischen Möglichkeiten bieten moderne Materialien heute? Öfen und Cheminées haben sich längst zu prägenden Elementen des modernen Wohnraums entwickelt, die weit über ihre Funktion als Wärmespender hinausgehen. Ob modern-minimalistisch, klassisch-rustikal oder avantgardistisch: Die Designs lassen sich heute absolut individuell gestalten. Dementsprechend vielfältig ist die Auswahl bei den Oberflächenmaterialien. Diese reicht von haptisch reizvollem Naturstein, traditionellem Lehm und feiner Keramik bis hin zu puristischem Stahl oder Sichtbeton. Auch Farben, Formen und Oberflächenstrukturen werden präzise auf die Architektur und den persönlichen Stil der Bewohner abgestimmt.

Unser Ziel ist es daher, eine perfekte Symbiose aus hoher Funktionalität, exklusivem Design und einer unvergleichlichen Wohlfühlatmosphäre zu schaffen.

Über Die Tiro Ofenbau AG plant und baut seit 1985 individuelle Speicheröfen, Kachelöfen, Cheminées und Kleinspei­ cheröfen. Das Unternehmen begleitet Projekte von der Beratung über die Planung bis zur fachgerechten Umsetzung. Seit Jahren zeichnet sich Tiro durch traditio­ nelle Handwerkskunst, hohe Qualität, nachhaltige Heizsysteme und massgeschneiderte Lösungen aus.

Besonders bekannt ist die Firma mit sehr hoher Kundenzufriedenheit für energieeffiziente Speicheröfen, die angenehme Strahlungswärme erzeugen und um­ weltfreundliches Heizen ermöglichen. Mit der Verbindung von modernem Design und innovativer Technik hat sich Tiro als eine der führenden Ofenbaufirmen der Schweiz etabliert.

Weitere Informationen: tiro.ch

29

DESIGNMÖBEL; Homeoffice

BRAND FOCUS: SYSTEM4

Die Demokratisierung des Designs – stilvolles Arbeiten für jedes Budget Wohn- und Arbeitsraum verschmelzen immer mehr. Für ein ansprechendes Homeoffice sind daher intelligente Lösungen gefragt, die zeitlose Ästhetik mit kompromissloser Funktionalität verbinden – und dennoch für alle erschwinglich bleiben. Genau hier trumpft SYSTEM4 auf.

Esther Streng Geschäftsführerin von SYSTEM4

Der Arbeitsplatz vieler Schweizerinnen und Schweizer befindet sich nicht mehr ausschliesslich in Bürokomplexen, sondern vermehrt in ihren eigenen vier Wänden. Ein hochwertig und professionell eingerichtetes Homeoffice steigert dabei nachweislich das Wohlbefinden sowie die Produktivität. Dennoch scheitert die Umsetzung nicht selten an den erheblichen Kosten, die traditionell mit Premium-Designmöbeln verbunden sind. An dieser Stelle schafft SYSTEM4 eine spannende Alternative – und verzeichnet einen «True Impact» in der Einrichtungsbranche: «Denn wir haben ein innovatives System für Designermöbel geschaffen, das Eleganz und Erschwinglichkeit perfekt miteinander in Einklang bringt», erklärt Esther Streng, Geschäftsführerin und Inhaberin von SYSTEM4.

Bereits Ende 2004 begann die Serienproduktion des innovativen modularen Möbelsystems, das seither

als Inbegriff für Qualität und zeitlose Linienführung gilt. Das Unternehmen ist komplett inhabergeführt und behauptet sich seit über 20 Jahren erfolgreich am Markt. Als starke Marke der traditionsreichen Streng Swiss AG verknüpft SYSTEM4 die unternehmerische Dynamik eines modernen Branchenpioniers mit der verlässlichen Beständigkeit eines Schweizer Familienunternehmens, welches heute bereits in der dritten Generation erfolgreich geführt wird. Dementsprechend verkörpert das System keinen kurzfristigen, flüchtigen Trend, sondern präsentiert sich den Kunden als stabiler und langfristiger Partner für alle kommenden Lebens- und Wachstumsphasen.

„Gutes Design darf kein exklusives Luxusgut sein.

Gerade weil das Homeoffice ein fester Bestandteil unseres Alltags geworden ist, braucht es Lösungen, die flexibel bleiben und dennoch das Budget schonen.”

Ein zentraler Pfeiler dieses nachhaltigen Erfolgsmodells ist die Modularität des Gesamtsystems: Jedes einzelne Möbelstück lässt sich beliebig anbauen, erweitern und somit perfekt an die individuellen Lebensumstände sowie an die jeweiligen räumlichen Gegebenheiten anpassen. Die durchdachte modulare Logik erlaubt einen denkbar einfachen Selbstaufbau, der vollkommen ohne Montageexperten und ohne spezielles Werkzeug selbstständig realisiert werden kann. Daher gestaltet sich auch jede spätere räumliche Veränderung unkompliziert: Sämtliche Bauteile sind selbst nach dem initialen Aufbau flexibel erweiter- und versetzbar.

Zur präzisen Individualisierung steht eine breite Palette an funktionalen Elementen und 14 Farben zur Auswahl – von feinen Griffen und nivellierbaren Füssen

Modulare Designmöbel seit 2004 ModulareModulare Designmöbel seit 2004 Designmöbel seit 2004

über praktische Rollen bis hin zu massgeschneiderten Schubladen, Klappen und Türen, die jedes Möbelstück in ein Unikat verwandeln.

Neben der reinen Produktqualität steht die logistische Exzellenz im Mittelpunkt des Schweizer Unternehmens. Im hochmodernen Logistikzentrum in Dielsdorf werden permanent über 12'000 Palettenplätze bereitgehalten, was eine aussergewöhnliche und branchenweit seltene Lieferbereitschaft garantiert. Somit sind die Wartezeiten für die Kunden auf ein Minimum reduziert: Möbel in den zeitlosen Standardfarben werden in der Regel innerhalb von nur drei bis sechs Tagen zuverlässig für den einfachen Selbstaufbau geliefert. Für maximalen Komfort kann auf Wunsch auch ein professioneller Montageservice dazu gebucht werden. Wer das anspruchsvolle Design vor dem Kauf hautnah erleben möchte, dem stehen erstklassige Ausstellungsflächen zur Verfügung. Sowohl im exklusiven Flagship Store in der Zürcher Innenstadt als auch im grosszügigen Showroom direkt am Logistikstandort in Dielsdorf lassen sich die unzähligen Kombinationsmöglichkeiten von SYSTEM4 live und inspirierend erfahren.

Um diese uneingeschränkte Flexibilität über viele Jahre hinweg zu garantieren, setzt das Unternehmen konsequent auf robuste und erstklassige Materialien.

Diese sorgen für ein Höchstmass an Stabilität sowie eine aussergewöhnliche Widerstandsfähigkeit im Alltag. Zudem überzeugen alle Oberflächen durch ihre extrem pflegeleichten und einfach zu reinigenden Eigenschaften. Ein weiterer Qualitätsgarant sind die tief verwurzelten, verlässlichen Partnerschaften mit Lieferanten und Servicepartnern. Viele dieser strategischen Kooperationen bestehen bereits seit den allerersten Anfängen von SYSTEM4 und werden vorzugsweise mit ebenfalls inhabergeführten Betrieben gepflegt.

«Wir verstehen uns nicht nur als reine Möbelmarke, sondern als langfristigen Lebensbegleiter unserer Kunden», betont Streng. Die beständigen Partnerschaften erlauben SYSTEM4 eine lückenlose Qualitätskontrolle.

Daher wissen die Kunden genau, dass sie auch nach Jahrzehnten noch kompatible Module für ihr System nachbestellen können.

SMART STORAGE. SMARTSMART STORAGE. STORAGE.

SMART STORAGE.

Modulare Designmöbel seit 2004

Weitere Informationen: system4.ch

STAURAM MIT ANSPRUCH STAURAM MIT ANSPRUCH STAURAM MIT ANSPRUCH Struktur schafft Klarheit – besonders STAURAM MIT ANSPRUCH Struktur schafft Klarheit – –besonders im Homeoffice.

Mit klaren Formen, Struktur schafft Klarheit besonders im Homeoffice.

MitMit klaren Struktur schafft Klarheit –Materialien besonders strapazierfähigen und im Homeoffice. klarenFormen, Formen, im Homeoffice.

Mit klaren Formen, strapazierfähigen Materialien und strapazierfähigen und einem intelligentenMaterialien Baukastensystem strapazierfähigen Materialien und einem intelligenten Baukastensystem einem intelligenten Baukastensystem wird SYSTEM4 zur durchdachten einem intelligenten Baukastensystem wird SYSTEM4 zur durchdachten wird SYSTEM4 zur durchdachten Lösung für ein modernes Homeoffice. wird Lösung SYSTEM4 zur durchdachten Lösung für ein modernesHomeoffice.

Homeoffice. für ein modernes Obfür als Sideboard, Rollcontainer, Lösung Homeoffice.

Obein alsmodernes Sideboard, Rollcontainer, Ob als Sideboard, Rollcontainer, Regal oder Schreibtisch SYSTEM4 Ob als Sideboard, Rollcontainer, Regal oder Schreibtisch – – SYSTEM4 Regal oder Schreibtisch – SYSTEM4 modulare Vielfalt für Regalverspricht oder Schreibtisch – SYSTEM4 verspricht modulare Vielfalt für verspricht modulare Vielfalt für individuelle, erweiteverspricht modulareanpassbare Vielfalt für und individuelle, anpassbare und erweiteindividuelle, anpassbare und erweiteindividuelle, anpassbare und erweiterungsfähige Räume. rungsfähige Räume. rungsfähige Räume. rungsfähige Räume.

Jedes Modul lässtsich sichindividuell individuell Jedes Modul lässt Jedes Modul lässt sich individuell konfigurieren und passt sich harmonisch Jedes Modul lässt sich individuell konfigurieren und passt sich harmonisch Ihrem Raumkonzept an.

So harmonisch entsteht konfigurieren und sich passt sich konfigurieren und passt harmonisch Ihrem Raumkonzept an.

So entsteht einRaumkonzept Arbeitsplatz, der nicht organisiert, IhremIhrem Raumkonzept an. So entsteht an.

So nur entsteht ein sondern Arbeitsplatz, der nicht nur organisiert, inspiriert. ein Arbeitsplatz, der nicht nur organisiert, ein Arbeitsplatz, der nicht nur organisiert, sondern inspiriert. sondern inspiriert. sondern inspiriert.

SMART STORAGE. SMART STORAGE. SMART STORAGE. SMART STORAGE. SMART STYLE. SMART STYLE. SMART STYLE. SMART STYLE. SMART OFFICE. SMART OFFICE. SMART OFFICE. SMART OFFICE.

SMART STYLE.

SMART STYLE.

SMART STYLE. SMART STYLE.

SMART OFFICE.

SMART OFFICE.

SMART SMART OFFICE. OFFICE.

Showroom Flagship Store Ruchwiesenstr. 8 Zwingliplatz 3 8157 Dielsdorf 8001 Zürich Showroom Flagship Store Ruchwiesenstr. 8 Zwingliplatz 3 8157 Dielsdorf 8001 Zürich

www.system4.ch

www.system4.ch

www.system4.ch www.system4.ch

Showroom Showroom Ruchwiesenstr.

8 8 Ruchwiesenstr.

8157 Dielsdorf 8157 Dielsdorf

Flagship Store Flagship Store Zwingliplatz 3 3 Zwingliplatz 8001 Zürich 8001 Zürich

30

KREISLAUFWIRTSCHAFT; Speichertechnologie

BRAND FOCUS: SOLARMARKT

Gewerbespeicher als Schlüssel zur Energieeffizienz in Schweizer Betrieben

Gewerbespeicher erleben in der Schweiz derzeit einen beeindruckenden Aufschwung. Immer mehr Unternehmen setzen auf Speicherlösungen, um ihre Energiekosten zu senken, den Eigenverbrauch von Solarstrom zu maximieren und nachhaltiger zu wirtschaften. Welche Chancen und Trends die Speichertechnologie bietet, zeigen Praxisbeispiele und Marktdaten.

Markt mit Dynamik – Zahlen, die überzeugen Seit 2020 hat sich der Markt für Batteriespeicher in Europa mehr als verdoppelt – und die Schweiz bildet dabei keine Ausnahme. Während Heimspeicher bislang dominieren, wächst das Segment der Gewerbespeicher rasant: von 28,4 MWh im Jahr 2020 auf 276,5 MWh im Jahr 2023. Expert:innen prognostizieren für die kommenden Jahre ein noch stärkeres Wachstum mit jährlichen Zuwachsraten von bis zu 45 Prozent. Ein Treiber dieser Entwicklung: die stark sinkenden Kosten für Batteriespeicher, getrieben durch Skaleneffekte, technologischen Fortschritt und den wachsenden Wettbewerb.

Ebenso wichtig: Speicher helfen, teure Lastspitzen zu reduzieren («Peakshaving»). Bei der Inderbitzin AG, einem Metallverarbeitungsbetrieb in Muotathal, entstehen solche Spitzen beim gleichzeitigen Start mehrerer Maschinen und Öfen – oft ungeplant und über den Tag verteilt. Ohne Speicher hätten diese Leistungsspitzen die Netzkosten stark in die Höhe getrieben. Heute puffert der Gewerbespeicher solche Peaks zuverlässig ab: Statt kurzzeitig 150 kW aus dem Netz zu beziehen, liefert der Speicher einen Teil der Leistung aus der Batterie – die verrechnete Spitzenlast sinkt deutlich und damit auch die Kosten. «Früher mussten wir hohe Netzkosten für kurze Leistungsspitzen bezahlen. Der Speicher gibt uns jetzt die nötige Flexibilität – und spart bares Geld», erklärt Stefan Inderbitzin, Gründer und Geschäftsführer der Inderbitzin AG.

Warum setzen Unternehmen auf Gewerbespeicher?

Firmen investieren vermehrt in Speicher, um überschüssigen Solarstrom nicht ungenutzt ins Netz zu speisen, sondern für den eigenen Bedarf zu speichern – eine Strategie, die als «Peakshifting» bekannt ist. Das spart Energiekosten und erhöht die Unabhängigkeit vom Stromnetz.

Regelenergiemarkt: Neue Einnahmequelle für Speicherbesitzer Darüber hinaus eröffnet die Teilnahme am Regelenergiemarkt Unternehmen zusätzliche Verdienstmöglichkeiten. Dabei stellen Firmen ihre Speicher- und Flexibilitätskapazitäten einem Dienstleister zur Verfügung, der diese am Markt anbietet. So werden sie für die Bereitstellung von Regelenergie finanziell entlohnt.

Praxisbeispiel: Effiziente Energienutzung bei der Biofarm Ein konkretes Beispiel zeigt Biofarm Genossenschaft in Huttwil, ein Unternehmen mit einem grossen Kühl- und Warmwasserspeicher: Dank einer 310-kWpPhotovoltaikanlage und einem 215 kWh grossen Gewerbespeicher wird der Eigenverbrauch im Sommer auf bis zu 95 Prozent gesteigert. Das spart jährlich rund 9000 CHF Energiekosten und reduziert Lastspitzen spürbar.

Hans-Ulrich Held, Präsident Biofarm Genossenschaft, Vorsitzender der Geschäftsleitung, bestätigt:

„Die Kombination aus PV-Anlage und Speicher ist für uns ein voller Erfolg – vor allem dank der flexiblen Steuerung und der sorgfältigen Planung.”

Ausblick: Speicher werden zum Standard Mit sinkenden Preisen, besseren Technologien und steigender Nachfrage entwickeln sich Gewerbespeicher zu einem festen Bestandteil der Schweizer Energieversorgung. Für Unternehmen bieten sie sowohl wirtschaftliche Vorteile als auch eine Möglichkeit, nachhaltiger zu wirtschaften und die Energiewende aktiv mitzugestalten.

Über Seit mehreren Jahrzehnten verfolgt die Solarmarkt GmbH das Ziel, durch das Zusammenführen von Menschen und Photovoltaik eine nachhaltige Energieversorgung aufzubauen. Da wir dies nur gemeinsam schaffen können, haben wir ein Unternehmen gegründet, das engagierte Personen bei ihren PV-Projekten tatkräftig unterstützt. Dabei setzen wir auf innovative Solar­ komponenten und unsere fachlichen Kompetenzen bei allen Fragen rund um Photovoltaik.

Weitere Informationen: solarmarkt.ch

BUCHREVIEW; Ratgeber zum Erfolg

BRAND FOCUS: MICHEL WICHMAN

Buchreview

Lohnt sich Michel Wichmans neues Buch?

31

Über das Buch Autor Michel Wichman Genre Persönlichkeitsentwicklung / Motivation Thema Erfolg, Disziplin, Zielerreichung, mentale Stärke Das Buch zeigt die harte Realität hinter Erfolg und macht klar: Nur Disziplin, Konsequenz und Geduld führen langfristig ans Ziel.

Kernaussage Für unsere Redaktion hatte Anita Kerqeli die Gelegenheit, Michel Wichmans neues Buch „Die radikale Wahrheit über Erfolg“ zu lesen. Bereits nach den ersten Seiten wird deutlich, dass es einen anderen Ansatz verfolgt als viele klassische Motivationsratgeber. Statt schneller Erfolgstipps, oberflächlicher Motivation oder unrealistischer Versprechen setzt Wichman auf Ehrlichkeit, Eigenverantwortung und konsequente persönliche Entwicklung. Mit einer klaren und direkten Sprache zeigt er auf, dass nachhaltiger Erfolg selten das Ergebnis von Glück oder Zufall ist. Vielmehr sind es tägliche Disziplin, Geduld und die Bereitschaft, kontinuierlich an sich selbst zu arbeiten, die langfristig den Unterschied machen. Dabei vermittelt das Buch seine Botschaften verständlich und praxisnah, ohne belehrend zu wirken.

Anita Kerqeli kommt in ihrer Rezension zu dem Schluss, dass das Buch besonders für Menschen geeignet ist, die bereit sind, Verantwortung für ihre Ziele zu übernehmen und nach langfristigen Strategien statt kurzfristigen Motivationsschüben suchen. Wichman liefert wertvolle Denkanstösse und erinnert daran, dass echter Erfolg Schritt für Schritt entsteht – und nicht über Nacht.

Doch hält das Buch insgesamt, was der Titel verspricht? In unserem Review werfen wir einen genaueren Blick auf die Inhalte, die Stärken und die wichtigsten Erkenntnisse.

VIEL ERFOLG BEIM LESEN Anita Kerqeli

Es gibt keine Abkürzung zum Erfolg. Jeder Mensch muss Schritt für Schritt an sich arbeiten, um seine Ziele wirklich zu erreichen.

Starke Zitate „Es gibt keine Abkürzung zum Erfolg.“ „Disziplin bedeutet, weiterzumachen, auch wenn man keine Motivation mehr hat.“ „Wer jeden Tag besser wird, gewinnt langfristig.“

Wichtige Themen Disziplin statt Ausreden Erfolg beginnt mit Verantwortung.

Niemand rettet dich ausser du selbst.

Taten sind wichtiger als Wünsche.

Ziele erreichen Grosse Ziele in kleine Schritte aufteilen.

Konstanz ist wichtiger als Perfektion.

Rückschläge gehören zum Wachstum dazu.

Mentale Stärke Erfolg beginnt im Kopf.

Angst und Zweifel überwinden.

Wer aufgibt, verliert automatisch.

Geduld & Durchhaltevermögen Erfolg braucht Zeit.

Die meisten scheitern, weil sie zu früh aufgeben.

Kleine tägliche Fortschritte verändern langfristig alles.

Warum das Buch besonders ist Dieses Buch motiviert nicht nur kurzfristig, sondern zeigt die Wahrheit hinter dauerhaftem Erfolg.

Es geht um • Verantwortung • Entwicklung • Ausdauer • echte Veränderung

Fazit Die radikale Wahrheit über Erfolg ist ein ehrliches und motivierendes Buch über Selbstdisziplin und persönliche Entwicklung. Michel Wichman macht klar: Erfolg kommt nicht über Nacht – sondern durch tägliche Arbeit an dir selbst.

Bewertung 4,5 / 5 Sterne

Michel Wichman Autor von „Die radikale Wahrheit über Erfolg”

Über Michel Wichman wurde am 19. Januar 1971 in den Niederlanden als Sohn eines Reisebüro-Unternehmers geboren. Er absolvierte eine Hotel-Fachschule in Heerlen (NL) und später ein Studium in Hotel-Management in Eindhoven.

Wichman ist dipl. Betriebswirtschafter NDS HF. Er arbeitete u. a. als Maître d’Hôtel im Hotel Cabana in Saanen, später als Chef de Range, Vizedirektor und Direktor im Hotel Le Grand Chalet Gstaad. Dazwischen wirkte er als Restaurantleiter im Hotel Delfino in Lugano, als F & B-Manager und Maître d’Hôtel im «Holiday Inn City Center» in Rotterdam (NL). 1997 kehrte er in die Schweiz, nach Gstaad, zurück. Nach seinem Engagement im Hotel Le Grand Chalet Gstaad war Michel Wichman von 2002 bis 2004 Vize-Direktor und F & B-Manager im Grand Hotel Bellevue Gstaad, von 2004 bis Februar 2010 General Manager. In der Zeit von 2009 bis 2011 bildete sich Wichman an der European Business School Switzerland weiter und absolvierte dort ein MBA. Es folgten diverse Management-Projekte und Beratungsaufträge (u.a. Prime Tower Zürich). 2010 gründete Wichman die Horeca AG (Betriebs­ gesellschaft des Hotels Spitzhorn Saanen-Gstaad).

Hier geht‘s zum Buch:

Die Zukunft der Lebensmittelproduktion ist lokal & vertikal

Baue mit GreenState eine XL-Farm auf www.greenstate.ch