alma 4/2026 – Geopolitik

Ausgabe 4/26

Fokus: Geopolitik atzki, Max Kown ings CEO Eurow

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Inhalt Editorial In den letzten Jahren hat sich der Einfluss der Geopolitik auf die Wirtschaft stark verändert. Die politische Weltlage ist voLeiter Marketing und Kommunikation HSG Alumni latiler und disruptiver, ja Stefano Alghisi weitgehend unberechenbar geworden. Für alle Unternehmen, die über das eigene Land oder den eigenen Kontinent hinaus tätig sind, stellen sich wichtige strategische Fragen: Wie lassen sich geopolitische Risiken in strategische Entscheidungen integrieren, bevor sie zur Krise werden? Und was können Unternehmen aus Konflikten, Cybersicherheit und internationalem Handel gemeinsam lernen? Diesen schwierigen und entscheidenden Fragen widmet sich nicht nur das neu gegründete Center for Geopolitics and Corporate Strategy an der Universität St.Gallen, sondern auch diese «alma»-Ausgabe. Sie bringt Personen und Themen zur Sprache, die in diesen Zeiten der Unsicherheit fachlich fundierte Antworten geben und uns alle zur aktiven Auseinandersetzung mit Geopolitik anregen. Impressum Das Alumni-Magazin der Universität St. Gallen (bis 1997: «St.Galler Hochschulnachrichten») ISSN 1422-5980, Nr. 4/2026 (Oktober 2026) Auflage: 29 500 Exemplare, erscheint alle 3 Monate Herausgeber: HSG Alumni Verlagsleitung: Stefano Alghisi Chefredaktion: Roger Tinner Gestaltung: Schalter&Walter GmbH, St.Gallen Druck: Stämpfli AG, Bern Papier: Refutura, 100 % Altpapier, Blauer Engel Titelbild Max Kownatzki, Bild: Eurowings

Beiträge Stefano Alghisi, Manuel Ammann, Andreas Armyros, Lea Bachmann, Harry Büsser, Marlene Dietrich, Fabienne Egli, Dominik Ess, Louisa Galbraith, Friederike Geiselberger, Pascal Ingold, Valeria Jenni, Marko Kusigerski, Fabio Lavarini, Christoph Lechner, Stefan Legge, Kristóf Margitay, Katerina Mitrokotsa, Christopher Niedermaier, Ladina Paganini, Manuel Ritz, Elisabeth Rizzi, Nikos Rodakis, Silvan Roth, Sinan Sari, Niculin Schmied, Henry Schröder-Castendyck, Arve Solheim, Roger Tinner Redaktion, Anzeigen, Verlag Redaktion: alea iacta ag, Rosenbergstrasse 85, CH-9000 St. Gallen, alma@alea-iacta.ch Anzeigen: Fachmedien, Tiefenaustrasse 2, CH-8640 Rapperswil, T +41 44 928 56 11, info@fachmedien.ch Adressänderungen: HSG Alumni, Dufourstrasse 50, CH-9000 St. Gallen, T +41 71 224 30 10, alumni@unisg.ch

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Auftakt für das HSG Best Talents Programme

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«Plurilaterale Komplexität kriecht in die obersten Gremien» Beitrag von Christoph Lechner

Weitere Inhalte 06 Update des Rektors 10 Interview mit Zeno Staub 13 C yberkrieg: Wenn der Krieg in den digitalen Raum zieht 26 St.Galler Wirtschaftsforum in Frankfurt 28 Kurznews aus unseren Clubs

News

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Master in Strategy and International Management auf Platz 1 Das renommierte Programm der HSG wurde im jährlichen internationalen Ranking der Financial Times mit der Bestnote ausgezeichnet. Der Masterstudiengang «Strategy and International Management» (SIM-HSG) der Universität St.Gallen wurde zum nunmehr fünfzehnten Mal auf den Spitzenplatz des weltweiten Rankings gewählt – ein neuer Rekord. Autor HSG-Kommunikation

Bild zVg

Studierende der aktuellen Kohorte (SIM23)

«Wir stellen die Frage nach Sinn und Werten in den Mittelpunkt. Gleichzeitig vermitteln wir den Studierenden das unternehmerische Gespür, das sie als effektive Führungskräfte benötigen. Mit diesen Kompetenzen und einer globalen Perspektive sind sie bestens gerüstet, um ihren Weg in eine verantwortungsvolle berufliche Laufbahn einzuschlagen», erklärt Dr. Joachim Stonig, Managing Director des SIM-HSG.

Mit der Verteidigung des ersten Platzes im Ranking 2026 hat sich der SIM-Studiengang gegen mehr als 100 andere internationale Hochschulen und Universitäten durchgesetzt, die weltweit Masterstudiengänge im Bereich Management anbieten. Die Nova School of Business and Economics belegte den zweiten Platz, gefolgt von der Shanghai Jiao Tong University Antai auf dem dritten Platz.

Das Financial Times Master’s in Management Ranking stützt sich auf Daten aus einer Umfrage unter Business Schools und deren Absolvent:innen. Durch die Auswertung und Gewichtung verschiedener Kriterien wie Karrierechancen, Diversität, ESG und Nachhaltigkeit, erzielte Ziele sowie Karriereberatung liefert das FT-Ranking eine jährliche Analyse der Masterstudiengänge und setzt weltweit Massstäbe für akademische Exzellenz. Weitere Informationen zum Ranking rankings.ft.com

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Sandro Grünenfelder übernimmt die Geschäftsführung der HSG Foundation Dr. Sandro Grünenfelder wird neuer Geschäftsführer der HSG Foundation. Der erfahrene Stiftungs- und Philanthropieexperte übernimmt die Funktion per 1. Januar 2027. Als HSG-Alumnus ist er der Universität St.Gallen eng verbunden und freut sich darauf, die HSG-Community neu zu entdecken. Autor HSG-Kommunikation

Mit der neuen Aufgabe kehrt Grünenfelder an seine Alma Mater zurück. Er studierte Staatswissenschaften an der Universität St.Gallen und promovierte später in Politikwissenschaft und Politischer Ökonomie zum Thema Staatsfonds und politische Risiken. Auch nach seinem Studium blieb er der HSG durch die Alumni-Klubs an seinen Stationen im Ausland stets verbunden. Sandro Grünenfelder bringt langjährige Erfahrung in unternehmerischer Philanthropie, Stiftungsarbeit, Governance und im Aufbau von Partnerschaften mit. Damit verbindet er wichtige Kompetenzen für die Aufgabe der HSG Foundation: gemeinsam mit Donatorinnen und Donatoren zusätzliche Mittel für die Universität zu gewinnen und damit ihre strategische Weiterentwicklung zu unterstützen.

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News

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HSG-Studierende lancieren Projekt für weniger Abfall auf dem Campus HSG-Studierende aus einem Nachhaltigkeitsprogramm lancieren eine Initiative, um langfristig den Abfall auf dem Campus zu reduzieren. Sie vernetzten dafür den HSG-Hausdienst, studentische Vereine und HSG-Studierende. Autor HSG-Kommunikation

Bild Leon Obrecht

Hunderte Veranstaltungen finden jedes Jahr an der HSG statt. Die rund 150 studentischen Vereine organisieren ebenso Apéros, Workshops und soziale Events wie die rund 40 Institute und zahlreiche Forschende. Dabei entsteht Abfall wie etwa überschüssige Lebensmittel, Verpackungen und nicht benötigte Give-aways. «Wir wollen dazu beitragen, die Abfallmenge auf dem Campus zu verringern», sagen die HSG-Studentinnen Marina Butler Cerisola und Melanie Moser. Gemeinsam mit Carolin Einicke, Lejla Mamaj und Michelle Rütsche haben sie darum im Rahmen des Bachelorzertifikats «Integrative Sustainability Management» (SuM-HSG) das Projekt «Zero Waste» lanciert. Einen besonderen Fokus legen die Studentinnen auf die StartWoche. Rund 2 000 neue HSG-Studierende treffen dabei in wenigen Tagen auf zahlreiche Veranstaltungen, Organisatoren und Partnerinnen. Dazu gehört auch, dass die Studierenden Give-aways kostenlos erhalten. An der Start-Woche 2026 wird deshalb erstmals ein «Goodie Exchange Table» eingerichtet, an dem nicht benötigte Artikel abgegeben und von anderen Studierenden mitgenommen werden können. Und künftig soll statt mehrerer Flyer für Veranstaltungen nur noch ein Flyer mit einem QR-Code abgegeben werden.

«Wir wollen dazu beitragen, dass Studierende von Anfang an verantwortungsbewusst mit Abfall umgehen», sagt Butler Cerisola. Deshalb erhalten die Gruppenleitenden vom Projektteam Informationen zu Recycling und Abfallvermeidung an der HSG und in St.Gallen, die sie während der StartWoche weitergeben. Gerade für internationale Studierende könne das Schweizer Recyclingsystem ungewohnt sein, sagt Moser. Die Studentinnen wollen jedoch nicht bei Appellen an die Studierenden stehen bleiben. «Wenn wir nur versuchen, das Verhalten der einzelnen Personen zu verändern, greifen wir zu kurz», sagt Butler Cerisola. Ein erster Schritt ist deshalb die systematische Messung des Abfalls während der StartWoche 2026 und auch im laufenden akademischen Jahr 2026/2027. Künftig sollen unter anderem der Kehricht gewogen sowie PET und Aluminium über die Anzahl der Säcke erfasst werden. So entsteht erstmals eine Datenbasis, mit der sich Abfallmengen und spätere Massnahmen vergleichen lassen.

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25 Jahre zwischen Trost, Sinnfragen und Campusleben Thomas Reschke war 25 Jahre lang HSG-Seelsorger. In dieser Zeit ist die HSG stark gewachsen und internationaler geworden. Geblieben ist Reschkes starke Verankerung an der Uni: Er kennt hunderte Studierende persönlich, schliesst Hochzeiten zwischen HSG-Angehörigen und tauft ihre Kinder. Autor HSG-Kommunikation Bild Universität St.Gallen

Der abtretende Uni-Seelsorger Thomas Reschke kennt eigenen Angaben zufolge schätzungsweise 500 der rund 10 000 HSG-Studierenden mit Vornamen.

Als Seelsorger war Thomas Reschke auch in Randzeiten für die HSG-Angehörigen da. Etwa damals, als eine Studentin morgens um 3 Uhr bei ihm klingelte und Trost suchte, weil ihre Katze gestorben war. Oder über Weihnachten, als er eine Gruppe Studierender intensiv betreute, die den Suizidversuch eines Freundes miterlebt hatten. «Wichtig war mir immer, dass bei mir alle willkommen sind – unabhängig von ihren Hintergründen, ihrem Glauben und ihrer Leistung», sagt Reschke. Nach 25 Jahren als katholischer Universitätsseelsorger wird er die HSG Ende 2026 verlassen. Doch bevor es so weit ist, hat der 63-Jährige noch einiges zu tun: So gestaltet er beispielsweise pro Jahr 20 bis 30 Hochzeiten von aktuellen oder ehemaligen HSGAngehörigen. «Die späteren Taufen von Kindern kommen dazu, das ist jeweils die grösste Freude», sagt Reschke.

Mehrere studentische Vereine planen zudem im Herbstsemester 2026 Abschiedsfeiern für ihn, eine davon wird den Titel «Das letzte Ma(h)l» tragen. «Für meinen Beruf passend und originell», sagt Reschke lachend. Das alles zeigt: An der HSG ist er beliebt und verwurzelt. Ab 2027 übernehmen die Theologin Stefania Fenner Rienzo und der Theologe Gregor Scherzinger die Uni-Seelsorge. Sie wurden auf Vorschlag der Findungskommission vom Administrationsrat des Katholischen Konfessionsteils St.Gallen gewählt und werden sich die Aufgaben der Universitäts-Seelsorge zu je 50 Prozent teilen.

Update des Rektors

Mit dem Strategic Plan 2030 setzt die HSG auf qualitatives Wachstum: nicht mehr Studierende, sondern mehr Exzellenz in Lehre, Forschung und Services. Damit unsere Studierenden auch morgen beste Perspektiven haben. Autor Manuel Ammann

Bilder Leon Olbrecht, Flo Brunner

Seit ihrer Gründung im Jahr 1898 hat sich die Universität St.Gallen beeindruckend entwickelt. Was einst als Handelsakademie mit sieben Studierenden begann, ist heute eine der führenden europäischen Wirtschaftsuniversitäten mit rund 10 000 Studierenden in den Bachelor-, Master- und Doktoratsprogrammen. Insbesondere in den letzten Jahren ist die Zahl unserer Studierenden stark gestiegen. Auch für das aktuelle Herbstsemester haben sich wieder 18 Prozent mehr Studierende als im Vorjahr angemeldet. Diese Entwicklung ist ein Zeichen für die hohe Attraktivität der HSG. Unser Erfolg gründet auch auf den erfreulichen Karriereperspektiven unserer Absolventinnen und Absolventen, welche auf verantwortungsvolle Führungsaufgaben vorbereitet werden und auch in herausfordernden Wirtschaftslagen intakte Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Doch die steigenden Studierendenzahlen bringen auch Probleme mit sich, denn die Ressourcen der HSG – Finanzierung und Infrastruktur – halten mit dem schnellen Wachstum nicht mit. Eine negative Auswirkung auf die Qualität der Lehre stünde aber unserem Anspruch entgegen, höchste Qualität in unserer Ausbildung zu gewährleisten. Unser Ziel ist es nicht, so viele Studierende wie möglich auszubilden, sondern ihnen ein exzellentes Studium zu bieten, das sie auch in Zukunft optimal auf ihre beruflichen und gesellschaftlichen Aufgaben vorbereitet. Diese Vorbereitung wird anspruchsvoller, denn die technologischen Entwicklungen, insbesondere die künstliche Intelligenz, führen zu grundlegenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Gerade Studienabgängerinnen und -abgänger sind von diesen Entwicklungen stark betroffen, weil viele klassische Einsteiger-Arbeitsprofile entfallen. Ein erfolgreicher Start in den Arbeitsmarkt wird deshalb zukünftig höhere Anforderungen an die Graduierten stellen.

Die HSG setz auf Qualität

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«Gemeinsam mit allen HSG-Angehörigen verfolgen wir die Zielsetzung, die Qualität unserer Universität weiter zu steigern.»

Weil wir an der HSG sicherstellen wollen, dass unsere Studierenden auch zukünftig über aussichtsreiche Karriereperspektiven verfügen, haben wir beschlossen, in der grundständigen Lehre kein weiteres quantitatives Wachstum, sondern eine Erhöhung des Kompetenzniveaus der Absolventinnen und Absolventen anzustreben. Die Studierendenzahl soll sich künftig bei rund 9 500 einpendeln (ohne Weiterbildungs- und Austauschstudierende). Dies ermöglicht uns, unsere beschränkten Ressourcen gezielt auf die Bereiche zu konzentrieren, die für den Erfolg der HSG entscheidend sind – eine herausragende, zukunftsfähige Ausbildung, ausgezeichnete Forschung und leistungsstarke Services. Zu diesem Zweck erhöhen wir auf Bachelor-Stufe im Assessmentjahr die inhaltlichen Anforderungen und reduzieren die erlaubten, sogenannten Minuskreditnotenpunkte, welche bei Nichterreichung der Lernziele anfallen. Eine Schweizer Maturität gewährleistet nach wie vor den unbeschränkten Zugang zum Assessmentjahr. Auf Masterstufe wird bei den noch nicht spezialisierten betriebswirtschaftlichen Programmen eine Zulassung mit Auswahlverfahren eingeführt, um die Anzahl der Eintretenden steuern und ihre Eignung für das anspruchsvolle Studium sicherstellen zu können. Gemeinsam mit allen HSG-Angehörigen verfolgen wir die Zielsetzung, die Qualität unserer Universität weiter zu steigern. Wir danken unseren HSG-Alumni für die Unterstützung auf diesem Weg, damit wir auch in Zukunft eine Universität bleiben, die sich positiv entwickelt, einen wertvollen Beitrag für Wirtschaft und Gesellschaft leistet und deren Abschlüsse als höchste Qualitätsausweise anerkannt sind.

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Auftakt für das HSG Best Talents Programme 38 Talente, 18 Nationen, 12 Masterprogramme. Die erste Kohorte des HSG Best Talents Programme gab Ende August mit einem intensiven Auftaktcamp den Startschuss für das neue Exzellenz-Stipendienprogramm an der Universität St.Gallen. Autorin Friederike Geiselberger

Foto HSG Best Talents Programme

Aus über 100 herausragenden Bewerbungen wurden 38 aussergewöhnliche Talente ausgewählt. Ihre akademischen Leistungen beeindrucken mit einem Notendurchschnitt von 5.68, doch das Programm geht weit über Bestnoten hinaus. Ebenso prägend ist die Vielfalt der Kohorte: Unterschiedliche Studienrichtungen aus 12 HSG-Masterprogrammen, Hintergründe und Erfahrungen treffen aufeinander und schaffen eine ideale Basis für interdisziplinären Austausch, gegenseitige Inspiration und ein lebenslanges Netzwerk verantwortungsvoller und engagierter Persönlichkeiten. Prägender Auftakt im August Bereits Ende August, noch vor dem offiziellen Semesterstart, kamen die Teilnehmenden zu einem immersiven Auftaktcamp am Walensee zusammen. Im Mittelpunkt standen die persönliche Weiterentwicklung, der Perspektivenwechsel im Austausch mit den anderen Stipendiatinnen und Stipendiaten und damit der Aufbau eines prägenden Gemeinschaftsgefühls der ersten Kohorte. «Driving Topics»: Relevanz und Verantwortung Ein integraler Teil des Programms ist die Auseinandersetzung mit selbstgewählten und gesellschaftsrelevanten

Themen. Bereits im Auftaktcamp konnten die Stipendiatinnen und Stipendiaten eine Vielfalt dieser «Driving Topics» und ihre Perspektiven einbringen, darunter: – Chancengerechtigkeit (Access to Opportunity): Talent ist überall vorhanden – doch Chancen sind es nicht. Welche Rolle spielen Bildungsgerechtigkeit, soziale Mobilität und Mentoring beim Abbau von Barrieren? – Technologie mit Sinn (Technology with Purpose): Von verantwortungsvoller KI bis hin zu HealthcareInnovationen treibt die Kohorte die Frage um, wie technischer Fortschritt ethisch, inklusiv und im Dienst der Menschen gestaltet werden kann. – Verantwortungsvolle Führung (Leadership with Purpose): Angesichts komplexer globaler Herausforderungen suchen die Talente nach Wegen, Leistung mit Integrität und Ambition mit ethischer Weitsicht zu verbinden.

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Stipendiatinnen und Stipendiaten des HSG Best Talents Programme 2026 während ihrer Auftaktwoche am Walensee.

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Bachelor-Universitäten

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Nationalitäten

Ermöglicht durch die HSG-Community Dieses zukunftsweisende Exzellenzprogramm wird durch das Engagement der Spenderinnen und Förderpartner der HSG Foundation getragen. Ein besonderer Dank gilt den strategischen Partnern Kistefos AS, KPMG AG, Hilti AG, STARR International Foundation, Fondation Esse Quam Videri sowie der Jeannette und Robert Meier Stiftung und den Bindella Unternehmungen.

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HSG-Masterprogramme

5.68

Durchschnittsnote

23.1

Monate ø Arbeitserfahrung

Dank ihrer Unterstützung erhalten 38 Nachwuchskräfte die Chance, ihr Potenzial an der HSG voll zu entfalten. Vielen Dank.

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hsg-foundation.ch

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« Führende Wirtschaf in Europa werden» HSG-Alumnus Zeno Staub ist seit rund anderthalb Jahren Präsident des Universitätsrats der Universität St.Gallen. Der 57-jährige ehemalige CEO der Bank Vontobel ist heute in mehreren Unternehmen als Verwaltungsrat tätig. Im Interview mit «alma» spricht er über seine studentische Zeit an der HSG, wo er auch promovierte, und die Herausforderungen für die Universität in einem globalisierten Bildungsmarkt. Autor Roger Tinner

Bild Flo Brunner

Zeno, eine Einstiegsfrage zu dir als HSG-Alumnus: Warum hast du damals an der HSG studiert und was ist dir besonders gut in Erinnerung geblieben? Ich bin zum Studium an die HSG gekommen, weil ich Interesse an Wirtschaftsfragen hatte und mein Bruder bereits hier Jus studierte. Dieses Interesse haben bei mir die an Schweizer Kantonsschulen üblichen Wirtschaftswochen geweckt. Ich kam damals von einer Landmittelschule und war ambitioniert, aber noch eher unentschlossen in Bezug auf die Zukunft. Als ich dann an der HSG begonnen habe, hat mich beeindruckt, wie klar andere Studierende schon vom ersten Tag an wussten, was sie werden wollten. Ich erinnere mich, wie ein Kommilitone am ersten Tag auf seine an mich gestellte Frage «Warum bist du hier?» im Unterschied zu mir bereits eine klare Antwort hatte: «Ich will einmal Wirtschaftsanwalt werden.» Ich habe an der HSG von Anfang eine für mich damals ungewohnte «Peer Pressure» gespürt, aber auch die Internationalität und Zukunftsorientierung, die sie eben mit sich brachte, sehr schätzen gelernt. Hättest du dir als HSG-Student vorstellen können, dass du dreissig Jahre später als Präsident an der Spitze des obersten Organs dieser Institution, dem Universitätsrat, stehen würdest? Nein, selbstverständlich nicht. Der Finanz- und Bankensektor, den ich nachher gewählt habe, führte mich nach

Zürich. Ich bin zwar dem Institut für Banken und Finanzen verbunden geblieben, die HSG selbst habe ich als CEO eines kotierten Vermögensverwalters aber nicht intensiv verfolgt. Was hat dich motiviert, diese erstmals «frei besetzte» Position, die früher immer ein Mitglied der Kantonsregierung innehatte, zu übernehmen? Als Alumnus fühlt man sich natürlich auch geehrt, wenn man zu seiner eigenen Ausbildungsstätte zurückkehren darf. Die HSG hat mich in wesentlichen Fragen stark geformt, etwa wie ich über Leistung, Wettbewerb und Ansprüche an mich selber denke. Als ich gefragt wurde, ob ich mir diese Position vorstellen könnte, passte dies zu meiner Lebenssituation: Nach dem Rücktritt als CEO war ich interessiert und bereit, einen Teil meiner Zeit dem Standort Schweiz zu widmen und mich zu engagieren. Gleichzeitig schätze ich es sehr, dass der Kanton im Universitätsrat die Besetzung geöffnet hat. Die Universität erwirtschaftet ja gegen 50 Prozent des Budgets aus Drittmitteln und vereint wissenschaftlichen Anspruch mit wirtschaftlicher Relevanz. Ich halte es für eine gute Governance für eine solche Institution, wenn es zwar eine klare Rolle für die Eigentümerin und ihr vorbehaltene Kompetenzen gibt, aber das Aufsichtsund Strategieorgan Universitätsrat breiter mit Vertreterinnen und Vertretern von Wissenschaft und Wirtschaft besetzt

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ftsuniversität Ausbildungswege, die junge Menschen wählen. An diese deutlich veränderte Situation hat sich auch die HSG in ihrem Studien- und Weiterbildungsangebot angepasst.

Vom HSG-Studenten zum Präsidenten des Universitätsrates: Zeno Staub im Interview mit der «alma».

ist. Das hat mich zusätzlich motiviert, diese Position zu übernehmen und hoffentlich einen Beitrag zum Erfolg unserer HSG leisten zu können. Hast du beim Amtsantritt eine Universität angetroffen, die noch mit «deiner» aus den neunziger Jahren vergleichbar ist? Ja, denn eine der grossen Stärken dieser Universität ist der Typus von Studierenden, den sie anzieht. Das spürt man bei Initiativen wie Start oder St.Gallen Symposium, diese einzigartige Kraft in der Organisation. Und genau das ist weiterhin hier, es fühlt sich noch gleich an wie damals zu meiner Studienzeit. Ich hatte ja auch in meiner Zeit als CEO immer wieder Kontakte mit Studierenden, und meine Erfahrungen waren meist positiver und inspirierender als mit Studierenden anderer Universitäten. Inzwischen ist die Universität aber deutlich internationaler geworden – ich zum Beispiel hatte damals noch keine einzige Vorlesung auf Englisch. Es zeigt sich, dass sich nicht nur die Wirtschaft globalisiert hat, sondern auch die

Der Universitätsrat verantwortet gemäss Universitätsgesetz aus dem Jahr 2023 – neben einer Fülle von weiteren Aufgaben – «die strategische Führung und die Umsetzung des Leistungsauftrags» der Universität St.Gallen. Was heisst das in der konkreten Arbeit des Gremiums? Grundsätzlich bin ich sehr überzeugt – und so leben wir das Führungsverständnis im Universitätsrat –, dass das Rektorat die Geschäftsleitung bildet, und der Universitätsrat vergleichbar mit dem Verwaltungsrat ist. Es geht um ein Miteinander, bei dem die Eigentümerstrategie, der Wille und der Fokus der Organisation sowie unsere eigene Meinung und Ambition zusammenkommen. Wir sind Begleiter und Sparringspartner, und wir machen dann einen guten Job, wenn wir es dem Rektorat und der Universität ermöglichen, noch erfolgreicher zu werden. Gleichzeitig sind wir jedoch auch ein Aufsichtsorgan, das gesetzliche Vorgaben zu kontrollieren und durchzusetzen hat. Bereits die schiere Existenz unseres Gremiums trägt zu einer Good Governance bei, weil sie die Qualität der einzelnen Prozesse und Entscheidungsgrundlagen weiter stärkt. Du bist nun ein gutes Jahr als Präsident im Amt. Wie interpretierst du diese Führungsaufgabe und hast du dir für die erste Amtsdauer konkrete Ziele gesetzt? Wenn man neu in eine so erfolgreiche und etablierte Organisation kommt, die als Universität sehr stark von der Faculty und Studierenden lebt, muss man die Gnade haben, zuerst auch einmal einfach zuzuhören. Das Timing unseres Amtsantritts war ideal, weil das Rektorat gerade am Strategischen Plan 2030 arbeitete. Mit einem gemeinsamen Meeting auf dem Säntis starteten wir als neu zusammengesetzter Universitätsrat und das Ergebnis unserer Diskussionen war sehr nah an diesem Strategischen Plan. Derzeit stehen wir am Ende der Verhandlungen zum Leistungsauftrag, der alle vier Jahre erneuert wird, jetzt im Herbst in der Regierung war, und gegen Ende Jahr in den Kantonsrat geht. Zeitlich war es eine glückliche Fügung, und jetzt verfügen wir über ein sehr kongruentes Zielbild. Wir stimmen uns

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eng mit dem Rektorat ab und leisten unseren Beitrag im Gesamtkonzert der Institution. Meine Aufgabe ist die Führung des Gremiums Universitätsrat, nicht die Führung der Universität. Sie ist und bleibt eine Expertenorganisation, die sich via Rektorat selbst führt. Wie sieht die Kommunikation zwischen Rektorat und Universitätsrat aus. Gibt es einen laufenden Austausch oder trifft man sich eher nur in den offiziellen Gremien? Wir haben ein Audit Committee, das die Aspekte Finanzen, Rechnungslegung, Risk & Compliance abdeckt und unter der Führung von René Rausenberger auch eigenständig mit der Uni, insbesondere der internen Revision und dem Verwaltungsdirektor, kommuniziert. Ein neuer, wichtiger Ausschuss ist das «Talent Committee» unter Führung von Andreas Kirchschläger. Es soll in engem Austausch mit dem Rektorat mithelfen, die beste Faculty und die besten Studierenden anzuziehen und zu entwickeln, denn das ist die entscheidende Kompetenz einer guten Universität. Diese beiden Ausschüsse leisten in vielen zentralen Themen vertiefende Vorbereitungsarbeiten für unser Gremium, was die Qualität genauso erhöht wie den Freiheitsgrad, im Gremium tatsächlich zu diskutieren und zu entscheiden. Entscheidungen verantworten und tragen wir gemeinsam. Als Präsident tausche ich mich in einem guten Vertrauensverhältnis regelmässig mit dem Rektor aus, bin auch präsent in internen Strukturen wie z.B. Senatsklausuren, diskutiere mit Deans und Prorektoren. Dazu kommen natürlich eine aktive Kommunikation und die Vernetzung in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

HR, Lohnbuchhaltung, Zeiterfassung & Spesenmanagement in einer Software Die effiziente Gesamtlösung für das Personalwesen

Was sind die wichtigsten strategischen Herausforderungen, vor denen die Universität und damit der Universitätsrat und das Rektorat derzeit stehen? Wir sind eine Organisation, die in einem geschwächten Heimmarkt verankert bleibt und gleichzeitig einem viel stärkeren globalen Wettbewerb ausgesetzt ist. Vor gut 20 Jahren gab es im deutschsprachigen Raum, der damals für 10 Prozent des weltweiten Bruttosozialprodukts (BSP) verantwortlich war, praktisch in allen führenden Sektoren der Wirtschaft Global Champions. Entsprechend machten Führungskräfte in diesem Sprach- und Wirtschaftsraum Karriere und vertrauten auch auf einen im gleichen Sprachraum verankerten Ausbildungsweg. Heute kommen noch 5 Prozent des globalen BSP aus diesen Ländern, einige Champions sind verschwunden oder unter Druck. Und zudem ist derselbe Sprachraum im neuen dominierenden Technologiesektor nicht stark. Dies führt dazu, dass sich auch die Ausbildungs- und Karrierewege globalisiert haben. Und nun kommt für Lehre und Forschung auch noch die Disruption durch KI dazu. Unser Anspruch in diesen schwierigen Zeiten ist es, die in Europa führende Wirtschaftsuniversität zu werden. Das muss unsere Ambition sein, wenn wir uns erfolgreich im heutigen globalen Wettbewerb auch in der Bildung behaupten möchten, in dem die Lebenswege und Karrieren der Menschen sich ebenfalls verändern und internationalisieren. Wir haben eine sehr gute Ausgangslage dafür: Wir sind schon heute eine Top8-Financial-Times-Business School, verfügen über ein global verankertes Alumni-Netzwerk und können auf der Qualität unserer Faculty und unserer Studierenden aufbauen.

Ihr Nutzen Unsere Module im Personalbereich bieten innovative Lösungen für ein effizientes HR-Management. Sie umfassen Rekrutierung, Employee Self Service (ESS/MSS), Personaldossier, Einsatzplanung, Vergütungsmanagement, branchenspezifische Lohnbuchhaltungen sowie die integrierte Erfassung von Arbeitszeit, Absenzen, Spesen und vieles mehr.

Weitere Informationen: abacus.ch/personal

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TechTonic

Cyberkrieg: Wenn der Krieg in den digitalen Raum zieht Moderne Konflikte werden längst nicht mehr nur mit Panzern und Raketen ausgetragen, sondern zunehmend mit Codes, Signalen und Daten.

Jahrzehntelang galt Cybersicherheit als rein technisches Problem: Systeme patchen, Daten verschlüsseln, Mitarbeitende schulen. Heute ist daraus etwas völlig anderes geworden, eine zentrale Front der Geopolitik. Staatlich unterstützte Akteure greifen Stromnetze, Spitäler, Wahlen und Finanzsysteme an, nicht um Geld zu stehlen, sondern um Macht zu demonstrieren. Oft fällt kein einziger Schuss, wird keine Grenze überschritten, und die Verantwortung lässt sich leicht abstreiten. Am deutlichsten zeigt sich das bei der kritischen Infrastruktur. Das Gesundheitswesen ist ins Visier aktiver Konflikte geraten: US-Behörden haben gewarnt, dass Gesundheitseinrichtungen während der frühen Phase des Israel-Hamas-Konflikts zu den Zielen iranisch-nahestehender Hackergruppen zählten, häufig mittels Ransomware, die Spitalsysteme verschlüsselt, bis ein Lösegeld bezahlt wird. Auch ukrainische Spitäler wurden seit der russischen Invasion 2022 gezielt von russlandnahen Akteuren angegriffen. Gemäss den Genfer Konventionen ist ein Angriff auf Gesundheitseinrichtungen im Krieg ein Kriegsverbrechen, im Cyberraum lassen sich Angreifer jedoch selten mit Sicherheit identifizieren, und Staaten können sich hinter kriminellen Ransomware-Banden verstecken, um die Verantwortung abzustreiten. Die Sanktionsdurchsetzung zeigt eine leisere Seite desselben Konflikts. Seit 2022 müssen Banken weltweit Transaktionen mit Sanktionslisten abgleichen, ohne ihre gesamten Kundendaten gegenüber ausländischen Behör-

Prof. Dr. Katerina Mitrokotsa leitet seit 2020 die Forschungsgruppe für Cybersicherheit und angewandte Kryptografie an der School of Computer Science der Universität St.Gallen. Ihre Forschung konzentriert sich auf kryptografische Protokolle für die sichere Datenweitergabe und -verarbeitung sowie den Datenschutz. Anwendungsbereiche sind unter anderem die Finanzbranche, datenschutzfreundliches Proximity Tracking und sicheres Identitätsmanagement. Zudem ist sie Gründungsmitglied des neuen Center for Geopolitics & Corporate Strategy der HSG, das am 24. September 2026 seine Arbeit aufgenommen hat.

den, oder gegenseitig, offenzulegen. Genau für solche Probleme entwickle ich in meiner Forschung kryptografische Protokolle: Sie erlauben es Institutionen, gemeinsam zu prüfen, ob Daten übereinstimmen, oder gemeinsam etwas Nützliches zu berechnen, ohne dass eine Seite ihre zugrunde liegenden Daten preisgeben muss. Dieselben Techniken eignen sich ebenso, um digitale Identitätssysteme zu schützen, auf die Geflüchtete angewiesen sind, um Zugang zu Hilfe zu erhalten, ohne sie den Behörden preiszugeben, vor denen sie womöglich fliehen. MEHR ZUR INFORMATIK AN DER HSG:

Fokus: Geopolitik

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« Plurilaterale Komplexität kriecht in die obersten Gremien» Unternehmen müssen geopolitische «Fähigkeiten» aufbauen, ihre Unternehmensstrategien erweitern und gleichzeitig agil wie vernetzt handeln: Das sind die Schlussfolgerungen von Professor Christoph Lechner aus der zunehmenden Verzahnung von Wirtschaft und Geopolitik. Autor Christoph Lechner

Geopolitik und ihre Faktoren Die Verzahnung von Kapitalismus und geopolitischen Faktoren spielte schon immer eine Rolle in der Geschichte der Menschheit. Seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs war sie durch eine fortschreitende Globalisierung im Rahmen von Bretton Woods, Vormacht des US-Dollars, WTO und UNO-Spielregeln gekennzeichnet. Diese Bewegung verstärkte sich sogar noch nach dem Zusammenbruch des Eisernen Vorhangs 1989, und dem ökonomischen Aufschwung des globalen Südens und insbesondere der BRICS-Länder. In den letzten Jahren hat sich jedoch der Einfluss der Geopolitik auf die Wirtschaft verändert. Die globale Weltordnung seit 1945 zerbricht gerade. Globale Macht wird nicht länger ausschliesslich vom Westen und seinen Staaten dominiert. In den Worten des kanadischen und finnischen Präsidenten Carney & Stubb bewegen wir uns von einer multilateralen Situation, über eine multipolare hin zu einer plurilateralen Konstellation, in der ad-hoc selbstformierte Koalitionen dominieren und sich ebenso wieder auflösen. Man denke nur an die neue Militär-Allianz zwischen der Türkei, Pakistan und Saudi-Arabien. Doch was meinen wir genau, wenn wir von geopolitischen Faktoren und ihrem Einfluss auf Unternehmen sprechen? Geopolitik ist eine wissenschaftliche Disziplin, die politische Prozesse und Machtverhältnisse innerhalb und zwischen Ländern im Hinblick auf ihre geografische Umwelt

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(Lage, Klima, Ressourcen, Topografie) analysiert. Sie ermittelt die Auswirkungen dieser Elemente auf die Aussenpolitik und die Wettbewerbsfähigkeit von Ländern und deren Unternehmen. Genau dieser Einfluss erhöhte sich in den letzten Jahren deutlich. Faktoren wie Demografie, Geografie, Ressourcen und Infrastruktur stehen im Mittelpunkt. Und die Gesellschaft spürt im Alltag, beispielsweise an der Kasse im Supermarkt oder an der Tankstelle, die kritische Bedeutung von Handelswegen, Meerengen, Migrationsbewegungen, Verfügbarkeit von Öl, Gas, Wasser oder seltenen Erden. Solche Faktoren entscheiden über die Wettbewerbspolitik und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in einem Land stärker, als uns lange Jahre bewusst war. Was sind die Konsequenzen für Unternehmen? Nicht nur Grosskonzerne, sondern auch mittlere und kleinere Unternehmen spüren heutzutage, wie sehr sich Faktoren wie knappe Ressourcen, Energie- und Technologieschocks, Kriege und Zölle auf ihre Geschäfte auswirken. Es ist nichts Neues, dass geopolitische Faktoren den Rahmen für unternehmerisches Handeln mitbestimmen. Was nun anders ist, ist die Geschwindigkeit und Unberechenbarkeit, mit der diese Faktoren wirken. Die «flache» Welt war ein Allmende-Gut, das durch die Regierungen hergestellt wurde. Die plurilaterale Komplexität kriecht hingegen in die Gremien der obersten Führungskräfte eines Unternehmens.

Fokus: Geopolitik

Eine hohe Unsicherheit ist bekanntlich nicht das, was Unternehmen für Planung, Produktion und Verkauf ihrer Güter benötigen. Beleuchten wir dies an einigen Beispielen. Durch den geopolitischen Faktor «Kriege und Unruhen» infolge des Iran-Kriegs ist das Angebot für Fluggesellschaften wie SWISS oder Eurowings unter Druck geraten. Es ist momentan noch offen, wie sich die Versorgung mit Kerosin in den nächsten Monaten entwickeln wird. Oder wie der Fall Stadler Rail zeigt, führten starke Unwetter und Überschwemmungen (Faktor «Klimaveränderungen») im Wallis dazu, dass die Produktion im Thurgau unterbrochen werden musste, da Vorprodukte nicht mehr geliefert werden konnten. Der Druck auf die weltweit kritischen Meerengen erschwert für Firmen wie Kühne & Nagel die Steuerung ihrer Schiffe und der erforderlichen Seewege. Es verteuert ihre Produktions- und Versicherungskosten, was zur Erhöhung der Frachtpreise führt. Weitere Beispiele sind Anpassungen der Preispolitik von Pharmafirmen wie Novartis aufgrund neuer US-Vorgaben, oder die Umschichtung von Firmenstandorten durch die Knappheit an seltenen Mineralien. Einigen Unternehmen im Maschinenbau ist besonders im letzten Jahr klar geworden, dass sie ihre Lieferkette nicht ausreichend auf solche Schocks und Entwicklungen vorbereitet hatten. Schlussfolgerungen für die Unternehmensführung 1) Aufbau geopolitischer «Fähigkeiten»: Viele Firmen arbeiten gerade mit Hochdruck daran, ihre geopolitischen «Muskeln» zu entwickeln und die Resilienz ihrer Wertketten zu stärken. So werden nicht nur neue Strategien entwickelt oder Szenarien durchgespielt, sondern auch dedizierte geopolitische Abteilungen geschaffen, die sich mit diesen Fragen auseinandersetzen. Den Unternehmen wird klar, dass Resilienz nicht nur eine passive Komponente hat, in der man auf einen geopolitischen Faktor bestmöglich reagiert, sondern auch eine aktive, um zukünftige Entwicklungen in ihrem Sinne zu beeinflussen. Aktive Interessenvertretung in der Interaktion mit staatlichen Stellen ist eine Folge davon. Wie Umfragen von BCG zeigen, integrieren momentan nur ca. 15 % der Unternehmen geopolitische Erkenntnisse in ihre Geschäftsentscheidungen. 2) Erweiterung der Unternehmensstrategien: Interessanterweise sind spezifische Managementkonzepte, die auf diese Herausforderungen zugeschnitten sind, bislang kaum zu finden. In der Strategieforschung existieren zahlreiche Theorien, Bezugsrahmen und Werkzeuge, aber kaum welche mit explizitem Bezug zu geopolitischen Faktoren. Dies gilt auch für die offiziell kommunizierten Strategien von Unter-

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Christoph Lechners Buchtipp Tim Marshall: Die Macht der Geographie, DTV Verlag, 2025

Dieses Buch verdeutlicht eindrucksvoll die Rolle geografischer Faktoren für die globalen Akteure, die nach wirtschaftlichem Einfluss und Reichtum in Verbindung mit politischer Macht streben. Das Buch liefert eine brillante Analyse der jüngsten historischen Ereignisse. Berge, Flüsse, Wüsten und Meere prägen den Zugang zu natürlichen Ressourcen und die Handelsströme.

nehmen. Erst nach und nach verknüpfen Unternehmen geopolitische Entwicklungen mit Themen der Kapitalallokation, Produktions-Netzwerkes, oder Supply Chain integriert. Vieles bleibt noch zu tun, und, wie immer in der Unternehmensführung, werden dies einige Unternehmen besser als andere durchdenken und in Initiativen umsetzen als andere. 3) Agilität bei gleichzeitiger Vernetzung: Auch wenn es eine alte Binsenweisheit ist, dass sich die Wirtschaftswelt beschleunigt, kann doch nicht geleugnet werden, dass eine sich dynamisch verändernde Geopolitik diesen Prozess weiter antreibt. Eine grosse Herausforderung, für die das menschliche Gehirn nur begrenzt in der Lage ist, besteht darin, die Masse an Informationen nicht nur zu verarbeiten, sondern Interdependenzen zwischen all diesen Faktoren zu erkennen. Die Hoffnungen vieler beruhen auf der rasanten Entwicklung der künstlichen Intelligenz. So gibt es bereits Systeme, die fortlaufend hunderte von Datenquellen auf geopolitische Faktoren durchforsten, sie verarbeiten, und daraus konkrete Vorschläge für Geschäftseinheiten, Sparten und sogar Produkte eines Unternehmens ableiten und vorschlagen. Doch dieser Prozess hat erst begonnen und wird sich noch weiter verstärken müssen.

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Am 24. September 2026 wurde das neue Center for Geopolitics and Corporate Strategy im SQUARE offiziell eröffnet – mit Inputs von Rektor Manuel Ammann, Universitätsratspräsident Zeno Staub, HSG-Professor Ferdinand Rauch und Center-Mit-Gründer Christoph Lechner. Bilder Leon Obrecht

«Speaker Series» zu Geopolitik und Unternehmens­strategie In den nächsten Monaten ist eine eigentliche «Speaker Series» zu «Geopolitics and Corporate Strategy» geplant. Unter anderen werden folgende Persönlichkeiten erwartet:

Max Kownatzki HSG-Alumnus und CEO Eurowings

Arno Hold HSG-Alumnus und Executive Director, Geopolicy, Trade & Competitiveness, Global Public Affairs, Novartis

Katheryna Portmann Senior product marketing, Anybotics

Marco Huwiler Country Lead Schweiz, Accenture

Robert Habeck Ehemaliger deutscher Vizekanzler, Bundesminister und Autor

Die Übersicht zu allen Events, von denen einige auch in einem hybriden Format angeboten werden, sind zu finden unter hsgalumni.ch/events

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« Gerade in unsicheren Zeiten braucht es Klarheit» HSG-Alumnus  Max Kownatzki steht seit Anfang dieses Jahres nach einer langen Karriere in der Luftfahrt an der Spitze von Eurowings. Im Gespräch mit «alma» zeichnet er seinen Werdegang und das, was er dafür von der HSG mitgenommen hat, nach. Interview Roger Tinner

Singapur und Südafrika geführt hat. Diese Zeit habe ich sehr genossen und dabei viele wertvolle Erfahrungen gesammelt. Diese Verbindung aus strategischem Denken und praktischer Erfahrung habe ich als sehr wertvoll erlebt und davon profitiere ich bis heute. HSG-Alumnus Max Kownatzki ist seit Anfang 2026 CEO von Eurowings.

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Max, wieso hast du damals die HSG ausgewählt? Für die HSG habe ich mich tatsächlich auch aus einem sehr praktischen Grund entschieden: Als ich mir als Gast eine Vorlesung angeschaut habe, war ich morgens an der Hochschule und mittags schon auf der Skipiste. Diese Kombination hat mich ziemlich schnell überzeugt. Spaß beiseite: Vor allem hat mich das tolle Programm überzeugt und die Vorlesung, die ich damals bei Prof. Pleitner besucht habe, fand ich direkt sehr spannend. Was ist dir von der HSG besonders gut in Erinnerung geblieben? Besonders in Erinnerung geblieben ist mir der starke Fokus auf Strategie und Strategisches Management. Prägend waren für mich Persönlichkeiten wie Günter MüllerStewens, Christoph Lechner und Peter Gomez. Gleichzeitig war das Studium sehr praxisorientiert und hands-on. Besonders geschätzt habe ich die Möglichkeit, nach dem zweiten Studienjahr ein Zwischenjahr einzulegen, das mich nach

Und was war weniger positiv? Weniger positiv in Erinnerung geblieben ist mir der sehr kompetitive Charakter des Grundstudiums. Gerade im Vordiplom gab es feste Durchfallquoten, sodass nur ein bestimmter Anteil der Studierenden weiterkam. Das hat den Wettbewerb untereinander stark geprägt und aus meiner Sicht teilweise dazu geführt, dass die Zusammenarbeit und das Wir-Gefühl zu kurz kamen. Welche Erkenntnisse/Inhalte des Studiums konntest bzw. kannst du besonders gut im beruflichen Alltag brauchen? Am meisten profitiert habe ich von den Praxiserfahrungen, die ich schon während des Studiums sammeln konnte. Als Research Associate bei Günter Müller-Stewens, während meines Zwischenjahres mit Stationen in Singapur und Südafrika und durch meine Beratungstätigkeit neben dem Studium habe ich früh gelernt: Theorie ist wichtig, aber ihren vollen Wert entfaltet sie erst in der Praxis. Besonders prägend war für mich dabei das Thema Strategie: Wie entwickelt man ein Unternehmen strategisch weiter und wie bringt man es in einem sich verändernden Markt und menschlichen Umfeld voran?

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Und wieso bist du schliesslich in der Luftfahrt gelandet? Meine Leidenschaft für die Luftfahrt hat sich schon während meiner Zeit an der HSG entwickelt. Ein entscheidender Moment war ein Gastvortrag eines Lufthansa-Personalvorstands im Audimax. Ich war begeistert und habe ihn anschließend direkt nach einem Praktikum gefragt. Aus einem Praktikum wurden schliesslich zwei, eine Diplomarbeit und eine Doktorarbeit. Damit war der Nährboden für meinen weiteren Weg in Aviation gelegt. Ein weiterer wichtiger Schritt war meine Zeit in Kalifornien im Rahmen meiner Doktorarbeit, ermöglicht durch ein Stipendium des Schweizerischen Nationalfonds. Praktischerweise war auch mein Doktorvater Günter MüllerStewens während seines Sabbaticals zu dieser Zeit vor Ort. Dort habe ich nicht nur weiter an Aviation-Themen gearbeitet, sondern auch fliegen gelernt. Spätestens danach war für mich klar: Meine berufliche Zukunft liegt in der Luftfahrt. Was genau ist dein heutiges Job- bzw. Tätigkeits-Profil, was sind deine Aktivitäten? Zur Eurowings Group gehören die beiden Flugbetriebe Eurowings Deutschland und Eurowings Europe, die Eurowings Technik, unsere digitale Einheit Eurowings Digital, unser Pauschalreiseveranstalter Eurowings Holidays, unsere Verwaltung in Köln sowie Wings Handling in Palma und Düsseldorf. Insgesamt betreiben wir eine Flotte von 100 Flugzeugen, befördern rund 24 Millionen Passagiere pro Jahr und hatten im Jahr 2025 einen Gewinn von 132 Millionen Euro. Als CEO gestalte ich gemeinsam mit meinem Management-Team Gegenwart und Zukunft der Eurowings Group. Dabei geht es um strategische, kommerzielle und operative Entscheidungen und vor allem um die Menschen dahinter. Mir ist wichtig, nah an unseren Mitarbeitenden, unseren Gästen und am operativen Geschehen zu bleiben. Für mich braucht es dabei beides: harte Analytik auf der einen Seite und Leidenschaft, Spirit und ein Gespür für Menschen auf der anderen. Wie viele Leute führst du, wie gross ist euer Unternehmen und was sind eure (wichtigsten) Ziele? Bei Eurowings arbeiten rund 6 000 Menschen aus 75 Nationen. Von unseren 11 internationalen Basen bedienen wir mehr als 500 Routen zu rund 160 Destinationen in 45 Ländern. Gemeinsam mit meinem Management-Team arbeite ich daran, Eurowings weiterzuentwickeln und für die Zukunft sicher und finanziell erfolgreich aufzustellen. Unsere Ambition ist klar: Wir wollen Europas führen-

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de Value Airline werden. Mit attraktiven Preisen, aber in klarer Abgrenzung zu Billigfliegern auch mit freundlichem Service, bezahlbarem Komfort und einem Reiseerlebnis, das unsere Gäste in allen Belangen überzeugt. Dabei soll Eurowings ein Unternehmen bleiben, in dem Menschen gerne arbeiten, Verantwortung übernehmen und die Zukunft selbst mitgestalten können. Was ist das Spannendste an deiner Funktion bzw. deiner Tätigkeit? Ich denke oft darüber nach, worauf ich später einmal zurückblicken möchte. Für mich sind das vor allem Dinge, die wir gemeinsam erreicht haben und die vorher vielleicht unmöglich erschienen. Eingebettet in ein Team, das sich wie eine Familie anfühlt. Genau das macht meine Aufgabe für mich so spannend. Ganz nach dem Motto: Make the world and Eurowings a better place. Ein gutes Beispiel dafür ist meine vorherige Rolle als CEO von SunExpress: Als ich dort gestartet bin, hatten wir eine Flotte von rund 40 Flugzeugen. In meiner Zeit dort haben wir diese mehr als verdoppelt. Solche Entwicklungen gemeinsam mit einem Team zu gestalten, ist für mich das Spannendste an meiner Aufgabe. Diese alma widmet sich dem Thema «Geopolitik». Wie stark beschäftigt das dich und dein Unternehmen? Sehr stark, und zwar nicht nur in den Nachrichten, sondern ganz konkret im täglichen Geschäft. Luftfahrt ist international und geopolitische Entwicklungen können direkte Auswirkungen auf unsere Nachfrage, Strecken, Kosten und Abläufe haben. Während meiner sechs Jahre als CEO von SunExpress habe ich in der Türkei und Deutschland gelebt und geopolitische Entwicklungen dadurch sehr unmittelbar erlebt. Aber auch bei Eurowings betrifft uns das ganz konkret. Konflikte wie zuletzt rund um den Iran können beispielsweise bedeutende Auswirkungen auf unsere Verbindungen in die Golfregion, auf die Nachfrage und auf unsere Kerosinkosten haben. Gleichzeitig wird unsere Aufgabe, Menschen und Orte miteinander zu verbinden, in einem politisch und wirtschaftlich schwierigeren Umfeld anspruchsvoller und bedeutender. Entscheidend ist für mich deshalb, kurzfristig flexibel reagieren zu können, ohne den langfristigen Kurs aus den Augen zu verlieren. Dafür braucht es Weitblick, eine gute Vorbereitung auf unterschiedliche Szenarien und vor allem eine ruhige Hand, um auch in unsicheren Situationen faktenbasiert die richtigen Entscheidungen zu treffen.

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Was sind die konkreten Herausforderungen angesichts der geopolitischen Lage? Die grösste Herausforderung ist die wachsende Unsicherheit und damit die geringere Planbarkeit. Lufträume können kurzfristig geschlossen werden, die Nachfrage kann sich sehr schnell verändern und gleichzeitig steigt der Kostendruck, etwa durch Inflation und steigende Treibstoffpreise. In Krisensituationen müssen wir zudem sehr schnell reagieren und beispielsweise Menschen aus betroffenen Gebieten zurückholen. Für uns bedeutet das vor allem: Flexibel bleiben und schnell reagieren, ohne den langfristigen Kurs aus den Augen zu verlieren. Wie geht ihr mit diesen Herausforderungen konkret um und was bedeuten sie für dein unternehmerisches Handeln? Wir beobachten die Entwicklungen sehr eng, arbeiten mit unseren Partnern und Behörden zusammen und bereiten regelmässig unterschiedliche Szenarien vor. Dabei spielt auch AI eine immer grössere Rolle. Sie hilft uns, komplexe Situationen sehr schnell zu erfassen, unterschiedliche Szenarien darzustellen und mögliche Auswirkungen besser zu verstehen. Für mich als CEO bedeutet das, kurzfristig handlungsfähig zu sein und gleichzeitig den langfristigen Kurs im Blick zu behalten. Gerade in unsicheren Zeiten braucht es Klarheit: Prioritäten setzen, offen kommunizieren und auf Basis der verfügbaren Informationen Entscheidungen treffen. Niemand kann die geopolitische Entwicklung kontrollieren. Aber wir können beeinflussen, wie gut wir darauf vorbereitet sind. Wie ist dein (heutiger) Bezug zur HSG und zu HSG-Alumni? Mein Bezug zur HSG läuft heute vor allem über viele alte Freunde und Wegbegleiter aus meiner Studienzeit. Manche Kontakte sind über die Jahre geblieben, andere sind später wieder aufgetaucht, oft an ganz unterschiedlichen Orten in der Welt. Besonders schätze ich heute aber auch den generationenübergreifenden Austausch. Junge Menschen bringen andere Perspektiven und einen neuen Blick auf die Welt mit, und genau davon kann man gegenseitig profitieren. Ein schönes Beispiel war eine Veranstaltung mit Christoph Lechner im vergangenen Jahr: Nach einem kurzen Vortrag haben wir intensiv diskutiert und unterschiedliche Denkweisen und Perspektiven ausgetauscht. Genau dieser Austausch macht meinen Bezug zur HSG für mich bis heute besonders wertvoll.

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Was wolltest du noch gefragt werden? Vielleicht: Wie wichtig ist Social Media für einen CEO? Für mich ist Social Media heute ein wichtiger Teil meiner Arbeit. Es gibt mir die Möglichkeit, als CEO persönlich und nahbar zu sein und direkt mit Menschen in Kontakt zu treten. Mit unseren Mitarbeitenden und Gästen, aber auch mit Partnern und Lieferanten. Gleichzeitig schafft es eine niedrigere Hürde, auf mich zuzugehen und mit mir ins Gespräch zu kommen. Dabei ist mir wichtig, authentisch zu kommunizieren, Haltung zu zeigen und Dinge verständlich zu erklären. Dieser direkte Draht hilft mir auch zu verstehen, was die Menschen rund um Eurowings beschäftigt. Genau diese Nahbarkeit ist für mich ein wichtiger Teil moderner Führung.

Max Kownatzki studierte an der HSG Management Studies mit dem Schwerpunkt Strategy & Organization und schloss mit dem Lizentiat ab. Anschliessend promovierte er am Institut für Betriebswirtschaft bei den Professoren Günter Müller-Stewens und Johannes Rüegg-Stürm und beschäftigte sich dabei insbesondere mit Airline-Strategie und International Business Management. Nach seinem Studium und seiner Promotion war er 13 Jahre lang im Aviation Consulting bei Mercer Management Consulting in New York tätig – zuletzt als Senior Partner, unter anderem in zahlreichen internationalen Airline-Projekten. Anschliessend war er bei der Qantas/Jetstar Group in Australien als Vorstand für Group Strategy tätig und gründete zudem ein Start-up im AirlineBereich. Zurück in Deutschland kam er zur Lufthansa Group und gründete 2015 Eurowings Europe. Danach verantwortete er die Netz- und Flottenplanung der Lufthansa-Hub-Airlines Lufthansa, SWISS, Austrian Airlines und Brussels Airlines. Von 2020 bis Anfang 2026 war er CEO von SunExpress. Seit Februar 2026 ist er CEO von Eurowings.

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Autoindustrie im Wandel: Was bedeutet das für die Schweiz? Die Schweiz ist ein Autoland. Es gibt knapp fünf Millionen Personenwagen hierzulande. Das ist fast ein Auto für jede Person im erwerbsfähigen Alter. Zudem produziert die Schweiz zwar keine Autos, aber Autoteile. Daher sind Entwicklungen auf dem globalen Automobilmarkt für die Schweiz sowohl für Konsumenten als auch Unternehmen relevant. Und in kaum einem solch grossen Markt hat es innert weniger Jahre derart grosse Veränderungen gegeben wie im Automarkt. Autor Stefan Legge

Im Kern sind es zwei zentrale Entwicklungen: der Bedeutungsgewinn von Elektro- und Hybridautos sowie der beeindruckte Aufstieg chinesischer Hersteller. Beides sieht man sehr eindrücklich in den Schweizer Importstatistiken. Noch vor wenigen Jahren fuhren praktisch keine EAutos auf Schweizer Strassen – es gab nur Benzin- und Dieselfahrzeuge. Inzwischen sind gemäss Bundesamt für Statistik rund 26 Prozent der neuen Inverkehrssetzungen rein elektrisch unterwegs und weitere elf Prozent sind ein Plugin-Hybrid. Unter allen Schweizer Autoimporten spielt China noch eine relativ kleine Rolle. Es dominieren Fahrzeuge aus Deutschland. Dies gilt auch für E-Autos. Doch hier hat sich China in wenigen Jahren zur zweitwichtigsten Quelle entwickelt und dabei traditionsreiche Nationen wie Frankreich, Japan und Grossbritannien überholt. Kaufen wir bald nur noch chinesische Autos? Praktisch alle Smartphones und TV-Geräte hierzulande kommen aus China. Man mag sich fragen, ob dies künftig auch für (Elektro-)Autos gelten wird. Bisher zeichnet sich dies nicht ab. Deutschland bleibt mit rund vier Milliarden Franken jährlich unser wichtigster Lieferant für Personenwagen – das entspricht etwa 130 000 VW Golf oder 25 000 Porsche 911er. Bei Elektrofahrzeugen ist die deutsche Dominanz noch ausgeprägter, aber China holt rasant auf. Der Markt ist auch noch im Wandel: Die USA, einst Pionier bei unseren E-Autoimporten, spielen heute kaum noch eine Rolle.

Diese Verschiebungen in den Schweizer Importstatistiken spiegeln den globalen Umbruch in der Automobilindustrie wider. Im Jahr 2000 produzierte Europa rund ein Drittel aller Autos weltweit, China praktisch keine. Heute fertigt China über ein Drittel aller Fahrzeuge und Europas Anteil ist auf etwa 18 Prozent gefallen (OICA). Chinesische Hersteller brauchen nicht nur gute Autos Inzwischen ist bekannt, dass chinesische Autos keineswegs nur billig sind. Technisch sind sie auf Augenhöhe mit europäischen Modellen. Das heisst jedoch noch lange nicht, dass nun Schweizer und andere Europäer rasch auf Autos von BYD und Co wechseln. Ein qualitativ und preislich überzeugendes Alternativprodukt herzustellen, ist nur die halbe Miete. Es gibt weitere Hürden, um erfolgreich zu sein. Dies sehen wir auch im europäischen Automobilmarkt. Die EU hat hohe Zölle auf E-Autos aus China erlassen. Und die meisten Kunden zögern mit dem Kauf einer weitgehend unbekannten Marke. Sie fragen sich: Wie zuverlässig sind die neuen Autos? Wo kann man Reparaturen durchführen? Welchen Restwert haben die Autos nach einigen Jahren? Ohne eine kluge Markteintrittsstrategie verkauft sich auch das beste Auto nicht. Die chinesischen Hersteller setzen daher auf mehrere Ansätze: aggressive Preispolitik, lokale Produktion, eine breite Antriebspalette und Kooperationen.

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Seit letztem Jahr produziert BYD im ungarischen Szeged. Eine Vier-Milliarden-Euro-Investition soll bis zu 300 000 Fahrzeuge jährlich ermöglichen. Damit umgeht das Unternehmen die EU-Zölle. Der BYD Dolphin startet bei knapp 21 000 Franken und konkurriert somit direkt mit dem ID.2 von Volkswagen. Gleichzeitig weichen chinesische Hersteller auf Plug-in-Hybride aus, die nur mit zehn Prozent Standardzoll belegt werden. as bedeutet das für die Schweizer Zulieferer? W Für Schweizer Autofahrer bedeutet der Aufstieg von E-Autos und chinesischen Herstellern ein breiteres, besseres Angebot. Doch für die hiesigen Autozulieferer ist es eine Herausforderung. Die Schweizer Automobilindustrie umfasst über 500 Unternehmen mit 32 000 Beschäftigten und einem Umsatz von 13 Milliarden Franken. Die meisten sind mittelständische Zulieferer, welche hochwertige Komponenten fertigen. Drei Viertel exportieren nach Deutschland. Ein Viertel erzielt dort mehr als die Hälfte seines Umsatzes. Die Hauptkunden heissen BMW, Mercedes-Benz und Volkswagen – alles Firmen, die sich aktuell in Schwierigkeiten befinden. Und die Krise der deutschen Autoindustrie erreicht uns bereits: Exporte von Fahrzeugteilen sinken oder stagnieren seit 2018. Feintool verlagert einen Teil der Produktion nach Tschechien. Georg Fischer hat seine AutomotiveSparte an ein mexikanisches Unternehmen verkauft. Der Industrieverband Swissmem berichtet von Einstellungsstopps, punktuellen Entlassungen und Kurzarbeit. Was ist zu tun? Für Schweizer Unternehmen gibt es keine einfache Antwort. Eine Diversifikation der Kundenbasis ist notwendig, aber leichter gesagt als getan. Die stärkere Positionie-

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rung in Nicht-Automobil-Branchen hilft. Viele Schweizer Zulieferer sind ohnehin nicht ausschliesslich für die Autoindustrie tätig. Es gilt, die eigenen Stärken künftig auch auf andere gewinnbringende Anwendungen anzuwenden. Neue Chancen zu entdecken, ist schliesslich die wiederkehrende Aufgabe guten Managements.

Stefan Legge ist Ökonom, Head of MBA Curriculum an der Executive School sowie Vizedirektor und Head of Tax & Trade Policy am Institut für Law & Economics der Universität St.Gallen. Er kommentiert regelmässig wirtschaftliche Entwicklungen für internationale Medien und ist Fellow des Global Future Council des Weltwirtschaftsforums.

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Geopolitik im Umbruch Die internationale Ordnung gerät zunehmend in Bewegung. Das Studierendenmagazin «prisma» hat HSG-Studierende gefragt, welche geopolitischen Trends sie für die kommenden Jahre erwarten und was dabei heute unterschätzt wird. Autorin Valeria Jenni, prisma

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Welcher geopolitische Trend wird die nächsten 10 Jahre am stärksten prägen?

Denise Kemter Der grösste Trend der nächsten zehn Jahre wird der Wandel hin zu einer multipolaren Weltordnung sein. Die USA könnten zwar eine Supermacht bleiben, doch China, Indien und Länder des Globalen Südens werden an Einfluss gewinnen, während Allianzen zunehmend unschärfer werden, weil Staaten vermehrt nach eigenen strategischen Interessen handeln.

Rebecca Boag Der Rückgang der US-Dominanz, während China und Indien zu globalen Mächten aufsteigen. Bereits jetzt wenden sich Länder wirtschaftlich und diplomatisch stärker China zu. Ich denke, dieser Trend wird sich zusammen mit dem allgemeinen Abstieg des «Westens» fortsetzen.

Liv Antonsen Der wichtigste geopolitische Trend der kommenden zehn Jahre wird nicht der Klimawandel oder die KI-Revolution sein, sondern die Erosion der regelbasierten internationalen Zusammenarbeit. Die internationale Politik verschiebt sich weg von Kooperation hin zu einer Logik relativer Vorteile, bei der kurzfristige Nutzenmaximierung und das Recht des Stärkeren dominieren.

Welche geopolitische Entwicklung unterschätzen wir aktuell am meisten?

Timon Kamm Wasser wird zur strategischen Ressource. Wer am Oberlauf eines Flusses sitzt, kontrolliert die Lebensgrundlage der Staaten flussabwärts. China baut an Mekong und Brahmaputra Staudämme, ohne verbindliche Abkommen mit den Anrainerstaaten. Und selbst in der Schweiz, dem «Wasserschloss Europas», haben wir im Sommer 2026 gespürt, wie schnell Wasser knapp wird, während unsere Gletscher schwinden.

Marie Hubert Unterschätzt werden meiner Meinung nach der Klimawandel und die Migration. Dürren und Brände nehmen zu, während gleichzeitig natürliche Ressourcen wie Grundwasser übernutzt werden, ohne genügend Gegenmassnahmen zum Schutz der Umwelt. Auch die Alterung der Bevölkerung in Teilen Europas und die Frage, wie mit Menschen umgegangen wird, die durch Krisen zur Umsiedlung gezwungen sind, werden immer wichtiger.

Eleonora Paduano Am meisten unterschätzt wird meiner Meinung nach die Verschiebung der internationalen Machtbe­ziehungen, die sich nach dem Zweiten Weltkrieg etabliert haben. Diese wurden lange als selbstverständlich angesehen und verlangen nun eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Szenarien, die dieser Ordnung nicht mehr entsprechen.

Unterstütze das prisma! www.prisma-hsg.ch

Kolumne

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Harrys Corner

Mein Vater war die Globalisierung. Und ihr Gegenbeweis. Mein Vater kannte mehr von der Welt als die meisten Menschen. Eigentlich das perfekte Drehbuch für Welt­ offenheit. Nur hielt er sich nicht daran. Er kannte die Welt nicht aus Büchern. Als Waisenkind aufgewachsen, Mechaniker gelernt, später Monteur für BBC, die heutige ABB. Er arbeitete jahrzehntelang im Ausland. Meine Schwester kam in Kapstadt zur Welt, ich in Istanbul. Meine Mutter baute das Familienleben immer wieder neu auf. Später landeten wir in der Zürcher Agglomeration im Parterre eines Arbeiterblocks; über uns Italiener, noch einen Stock höher Türken. Wenn ich von Ferien erzählte, kannte mein Vater dort meist eine Fabrik, einen Hafen oder eine Baustelle – und jemanden, der seiner Ansicht nach zu wenig arbeitete. Die Menschen ausserhalb der Schweiz? Meist faul. Zur Ehrenrettung der Welt: Mich fand er ebenfalls faul. Als Primarschulkind auf dem Tennisplatz schoss er mir vor Ärger über mein schlechtes Spiel Bälle direkt auf den Körper. Clubmitglieder meldeten sich besorgt bei meiner Mutter. Ich nahm erst mit fast 40 wieder einen Tennisschläger in die Hand. Ganz so eindimensional war er nicht. Über Brin­disi schwärmte er. Meine Mutter aus Bauma und mein Vater aus Amden hatten sich in Rapperswil kennengelernt. Er fuhr ohne Führerschein nach Süditalien, sie kam mit dem Zug. Den Führerschein machte er dort – angeblich nach einer Runde um den Block. Sie blieben Jahre. Als der Bürgermeister meinen Vater einbestellte, weil die beiden unverheiratet zusammenlebten, heirateten sie kurz darauf. Auch das war Globalisierung. Wenn ich seinem Urteil widersprach – vielleicht fanden die Leute die Schweizer Monteure anstrengend, die ihnen schroff erklärten, wie man es richtig macht? –,

Harry Büsser studierte an der HSG Betriebswirtschaft mit Vertiefung im Risikomanagement. Er ist vielfach ausgezeichneter Autor, ComparisExperte und Sparringpartner für Menschen, die in stürmischen Zeiten klar sehen wollen. Seine Bücher Richtig Geld anlegen und Longevity – 50 Antworten rund ums längere Leben zeigen, wie klügeres Denken zu besseren Entscheidungen führt – in Finanzfragen wie im Leben.

endete die Diskussion zuverlässig mit seinem Trumpf: «Warst du dort – oder ich?» Heute klingt dieser Satz wieder in mir, wenn ich an Geopolitik denke. Jahrzehntelang glaubten viele an die schöne Geschichte: Handel schafft Kontakt, Kontakt schafft Verständnis, Verständnis schafft Frieden. China würde durch Wohlstand offener, Russland durch Geschäfte berechenbarer. Lieferketten sollten Konflikte zu teuer machen. Dann wurde Deutschlands billiges russisches Gas vom Standortvorteil zum strategischen Risiko. Handel schafft Interessen, aber keine Freundschaft. Abhängigkeit kann plötzlich zur Waffe werden. Für Unternehmen ist das konkret. Wer eine Fabrik baut, einen Zulieferer auswählt oder einen Markt erschliesst, rechnet nicht nur mit Löhnen und Margen. Er wettet auch darauf, dass Grenzen offen bleiben, Verträge gelten und niemand morgen den Rohstoffhahn zudreht. Mein Vater fragte immer: «Warst du dort?» Unternehmen sollten weiterfragen: «Was tun wir, wenn wir morgen nicht mehr dorthin können?» Wer darauf keine Antwort hat, hat keine geopolitische Strategie. Er hat Hoffnung.

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Fulminanter Relaunch von HSG Alumni «Purpose in Action» Schon das Ankommen entlang der Lessingstrasse war Erholung pur: ein sorgfältig modernisiertes ehemaliges Fabrikgebäude, davor das Banner von HSG Alumni. Hier fand der Relaunch des HSG Alumni Clubs «Purpose in Action» statt. Autorin Lea Bachmann

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Eröffnet wurde der Abend von den beiden Co-Präsidierenden Lea Bachmann und Prof. Dr. Patrick Renz. Anschliessend holte Moderator Samuel Wille Gastgeber Lukas Bachmann auf die Bühne, der Einblick in den besonderen Veranstaltungsort gab: den Zürcher Showroom des dänischen Designunternehmens HAY. Mit Dr. Peter A. Wuffli, ehemaliger UBS-CEO und Gründer der elea Foundation for Ethics in Globalization, folgte ein persönlicher Impuls zur Frage, wie Werte zu Purpose und Purpose zu Wirkung werden können. Wuffli erzählte von der Prägung durch seinen Grossvater und von seinem heutigen Engagement für elea. Die 2006 gegründete Stiftung bekämpft absolute Armut mit unternehmerischen Mitteln und arbeitet mit Impact-Unternehmen in Afrika, Asien und Lateinamerika. Ende 2025 umfasste ihr Portfolio über 40 Ventures; langfristig will elea bis 2030 mit 100 visionären Impact-Unternehmerinnen und -Unternehmern zusammenarbeiten. Die zentrale Botschaft des Abends war keineswegs, den perfekten Purpose finden zu müssen. Vielmehr zeigte sich in ganz unterschiedlichen Biografien: Purpose kann gerade dort sichtbar werden, wo der ursprüngliche Plan nicht aufgeht.

«Wir wollen Menschen zusammenbringen, die Purpose nicht nur diskutieren, sondern sich ehrlich fragen, was sie antreibt – und was daraus für ihr Handeln in Wirtschaft, Organisationen und Gesellschaft folgt», fassen Bachmann und Renz die Idee des neu lancierten Clubs zusammen. Genau dafür will der HSG Alumni Club Purpose in Action künftig Raum schaffen: für ungewöhnliche Biografien, unternehmerische und gesellschaftliche Wirkung, neue Perspektiven auf Leadership – und Begegnungen zwischen Menschen, die sich mit dem eigenen und organisationalen Purpose nicht schon fertig wähnen.

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Wenn jedes zählt Mitte September erhielten rund 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Rahmen der HSG Alumni Hidden Champions-Reihe spannende Einblicke in die Aerolite AG. Das Unternehmen aus Ennetbürgen (NW) entwickelt und produziert hochspezialisierte Innenausstattungen für Rettungsflugzeuge und Hubschrauber, unter anderem für die Rega und den Royal Flying Doctor Service in Australien. Text und Fotos Fabienne Egli

persönliche Einblicke in seine Motivation, seine Erfahrungen und die Entwicklung von Aerolite.

Im Hangar des Airforce Center in Dübendorf konnten die Teilnehmenden eine PC-12 aus nächster Nähe besichtigen und direkt am Flugzeug erfahren, worauf es bei der Arbeit von Aerolite ankommt. Jedes Gramm zählt – gleichzeitig müssen höchste Anforderungen an Sicherheit und Zulassung erfüllt werden. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Aerolite deshalb laufend leichtere und effizientere Lösungen und setzt dabei unter anderem auf eigene Kompetenzen in der Entwicklung und Fertigung von Composite-Bauteilen. Ebenso spannend war die Geschichte von HSG-Alumnus Rudolf Ehrbar, dem Eigentümer und CEO: Was bewegt jemanden dazu, mit 60 ein Unternehmen zu kaufen und mit über 70 nochmals die operative Führung zu übernehmen? Im Gespräch mit Moderator Dr. Christoph Walser gab er

Gemeinsam mit den Geschäftsleitungsmitgliedern Stefan Spichtig, Georg Schöhl und Peter Zwyssig bot sich den Teilnehmenden ein facettenreicher Blick auf das Unternehmen, bevor der Nachmittag bei einem Apéro und vielen guten Gesprächen inmitten der eindrücklichen Flugzeuge des Flieger Flab Museums ausklang.

Nächster Hidden Champions-Event im November Am 27. November besuchen wir FELCO SA im Val-de-Ruz und lernen einen weiteren Schweizer Hidden Champion kennen, der mit seinen Gartenscheren weltweit Massstäbe setzt. Jetzt anmelden hsgalumni.ch

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St.Galler Wirtschaftsforum feiert Premiere in Frankfurt Über 400 Alumnae, Alumni und Gäste kamen am 9. September zum ersten St.Galler Wirtschaftsforum in Frankfurt zusammen. Unter dem Titel «Redefining Growth in a Disrupted Age – Thesen für die europäische Wirtschaft» diskutierten hochkarätige Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft über Europas Wachstumschancen. Für HSG Alumni markiert die Premiere zugleich einen wichtigen Schritt beim Ausbau der Aktivitäten in Deutschland. Autorin Marlene Dietrich

Bilder Dirk Beichert Corinna Egerer im Gespräch mit Christian Sewing, Vorstandsvorsitzender Deutsche Bank (links im Bild), und Christoph Heusgen, ehemaliger CEO der Münchner Sicherheitskonferenz.

Mit rund 6 000 Mitgliedern und zehn aktiven Clubs ist Deutschland die grösste HSG-Alumni-Community ausserhalb der Schweiz. Entsprechend gross war die Resonanz auf die Premiere des neuen Flagship-Events: Über 400 Teilnehmende kamen in Frankfurt zusammen, um sich auszutauschen, neue Impulse mitzunehmen und gemeinsam auf die wirtschaftlichen Herausforderungen Europas zu blicken.

dieses Zusammenspiel eine besondere Stärke der Veranstaltung: «Wir sind besonders stolz, dass es uns gelungen ist, ein echtes ‹One-HSG›-Event zu schaffen, das die Universität, HSG Alumni, die Executive School und die HSG Foundation gemeinsam ausrichten. Dass wir Top-Level-Speaker aus verschiedensten Perspektiven gewinnen konnten, beweist die Stärke unseres Netzwerks.»

«Mit rund 6 000 Mitgliedern und zehn aktiven Clubs Europas Wachstum neu denken ist Deutschland für HSG Alumni von zentraler Bedeutung. Im Zentrum des Abends stand die Frage, wie Europa Das St.Galler Wirtschaftsforum schafft einen neuen Treff- unter veränderten geopolitischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen neues punkt für diese starke Community und stärkt die VerbinWachstum ermöglichen kann. «Europa verfügt über Kapital, dung zur Universität St.GalDie Perspektiven reichten Talente und industrielle len», sagt Mathieu Jaus, Prävon Geopolitik und KapitalKompetenz – jetzt müssen wir daraus sident von HSG Alumni. märkten über unternehmerimit mehr Tempo und Entschlossenheit sches Handeln bis zu InnovaDas Wirtschaftsforum tion, Wettbewerbsfähigkeit neue Stärke entwickeln.» wurde als gemeinsames «Oneund technologischer SouveräChristian Sewing HSG»-Event von der Univernität. sität St.Gallen, HSG Alumni, der Executive School und der HSG Foundation ausgerichtet. Christian Sewing, Vorstandsvorsitzender der DeutAuf der Bühne standen unter anderen Christoph Heusgen, schen Bank, brachte die Herausforderung auf den Punkt: Christian Sewing, Clara-Christina Streit, Carla Kriwet, Reto «Wachstum neu zu definieren heisst, wirtschaftliche Stärke, Föllmi und HSG-Rektor Manuel Ammann. Resilienz und technologische Souveränität zusammenzudenken. Europa verfügt über Kapital, Talente und industFür Corinna Egerer, Vorstandsmitglied von HSG rielle Kompetenz – jetzt müssen wir daraus mit mehr TemAlumni und Initiatorin des Wirtschaftsforums, ist gerade po und Entschlossenheit neue Stärke entwickeln.»

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Manuel Ammann, Rektor der HSG, stellte die «Strategie 2030» vor.

Mit der Premiere des St.Galler Wirtschaftsforums erhält die deutsche HSG-Alumni-Community nun zusätzlich ein eigenes Flagship-Event.

Christoph Heusgen, ehemaliger Sicherheitsberater der Bundeskanzlerin und ehemaliger Vorsitzender der Münchner Sicherheitskonferenz, rückte die geopolitische Dimension in den Vordergrund. Angesichts einer unberechenbareren internationalen Ordnung brauche es aus seiner Sicht ein stärkeres Europa, den Zugang zu neuen Märkten über Freihandelsabkommen und einen stärkeren europäischen Binnenmarkt. Clara-Christina Streit, Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Börse und der Vonovia, richtete den Blick auf die Finanzierung künftigen Wachstums. Europas privaten Haushalten fehle es nicht an Kapital: Sie verfügten über mehr als 20 Billionen Euro Finanzvermögen. Entscheidend sei vielmehr, dieses Kapital effizienter für Investitionen in Europa zu mobilisieren – etwa in Zukunftsindustrien und Infrastruktur. Die Alumni-Community als Teil der HSG 2030 Auch die Zukunft der Universität St.Gallen war Thema des Abends. HSG-Rektor Manuel Ammann stellte die «Strategie 2030» vor. Die HSG verfolgt das Ziel, bis 2030 zur führenden Wirtschaftsuniversität Kontinentaleuropas zu werden. Eine wichtige Rolle spielt dabei die langfristige Verbindung zwischen der Universität, ihren Studierenden sowie ihren Alumnae und Alumni. HSG Alumni schafft

dafür Möglichkeiten zum Austausch über Generationen, Branchen und Länder hinweg – von der persönlichen Vernetzung über lebenslanges Lernen bis zum ehrenamtlichen Engagement in der Community. Gerade Deutschland spielt dabei eine besondere Rolle. Neben den zehn aktiven Clubs hat HSG Alumni sein Veranstaltungsangebot in den vergangenen Jahren kontinuierlich erweitert. Mit dem 2024 lancierten Format «HSG on Tour» kommen Professorinnen und Professoren der Universität für Diskussionsabende zu den Alumni – bislang unter anderem nach Berlin, Köln und München. Mit dem St.Galler Wirtschaftsforum ist nun ein weiteres Format hinzugekommen: ein neuer Treffpunkt für die HSG-Community in Deutschland und zugleich eine Plattform für den Austausch über wirtschaftliche und gesellschaftliche Fragen, die weit über das Alumni-Netzwerk hinausreichen. Die Diskussionen am St.Galler Wirtschaftsforum fanden nach der Chatham House Rule statt. Die im Beitrag wiedergegebenen direkten Aussagen wurden den Veranstaltern vorab schriftlich zur Veröffentlichung zur Verfügung gestellt.

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Kurznews aus unseren Clubs EMBA HSG Alumni Club Zürich

HSG Alumni Asia Club in Switzerland

Wo 5 Millionen Sendungen pro Tag ihren Weg finden

Afterwork-Drinks-Event in Zürich

Autorin Elisabeth Rizzi

Logistik der Superlative: Ende August erhielt der EMBA HSG Alumni Club Zürich in einer ausgebuchten Veranstaltung exklusive Einblicke in das Briefzentrum ZürichMülligen. Wo täglich 5 Millionen Sendungen von 1300 Mitarbeitenden verarbeitet werden, brilliert das smarte Kapazitätsmanagement: B-Post (66 % des Volumens) dient als Puffer zur Glättung der Nachtproduktion. Parallel treiben KI-Tourenplanung und Handschriftenerkennung (manuelle Kontrolle < 5 %) die Automatisierung voran. Eine logistische Meisterleistung in einem Marktumfeld aus E-Commerce-Wachstum und steigenden Grenzkosten.

HSG Alumni Aviation and Space Club

Einblick in die Drohnen­ entwicklung

Autor Fabio Lavarini

Ende Juni traf sich der HSG Alumni Asia Club in Switzerland zu einem informellen AfterworkDrinks-Event in der Aya Bar in Zürich. Insgesamt waren mehr als 15 Teilnehmer:innen dabei und tauschten sich in sommerlicher Atmosphäre über ihr gemeinsames Interesse für Asien aus. Der Event bot eine sehr gute Gelegenheit, bekannte Gesichter wieder zu sehen und neue Kontakte zu knüpfen. In gemeinsamen Gesprächen kam auch bereits Vorfreude auf das HSG Alumni Asia Weekend auf, das im März 2027 in Bangkok stattfindet. HSG Alumni Club Brazil

HSG brings together exchange students and alumni in Brazil

Autor Niculin Schmied

Zwölf Mitglieder des HSG Alumni Aviation & Space Clubs besuchten Dufour Aerospace in Dübendorf. Der Schweizer Pionier entwickelt innovative hybrid-elektrische Drohnen für Logistik-, Transport- und Public-SafetyAnwendungen. CFO Philippe Lutz führte die Gruppe mit grossem Engagement durch die beeindruckenden Anlagen und gewährte spannende Einblicke in Technologie, Strategie und die Zukunft der nachhaltigen Luftfahrt. Die Teilnehmenden konnten zudem dank eines Drohnenpiloten einen Flug realitätsnah simulieren und die Faszination moderner Luftmobilität hautnah erleben.

Autor Silvan Roth

Exchange semesters offer students a unique opportunity to experience different cultures and perspectives. To celebrate this, the Brazilian chapter of the HSG Alumni Club, led by Bianca Massaroti and Silvan Roth, welcomed incoming HSG exchange students at a reception in early September. Students shared their expectations with alumni who had experienced exchanges themselves or had moved to Brazil. Some alumni had even first come to Brazil as exchange students, creating an especially strong connection and valuable exchange between generations.

29 HSG Alumni Club Frankfurt Rhein-Main

Hommage an Hertie Autor Andreas Armyros

Anfang Juli hat der HSG Alumni Club Frankfurt Rhein-Main zu dem Vortrag «Die wunderbare Welt von HERmann TIEtz – Eine Hommage an Hertie als eine bedeutende Warenhaus-Ikone der Moderne» geladen, und es wurde ein herausragender Erfolg! Die renommierten Historiker Prof. Dr. Werner Plumpe und Prof. Dr. Ralf Banken haben anhand ihrer neuen Forschungspublikation facettenreich die Entwicklung der Warenhausikone Hertie und der deutschen Konsumwelt seit der Jahrhundertwende geschildert und sich eingehend der Diskussion der Alumni gestellt. Den grosszügigen Rahmen stellte die internationale Kanzlei Jones Day und ihr Partner Dr. Michael Fischer im Nextower – einschliesslich eines Apéro im 25. Stock mit Blick auf Frankfurt.

HSG Alumni Club Hungary

Sommer Closing Event at Budapest Garden Autor Kristóf Margitay

The HSG Hungarian Alumni Club gathered once again at Budapest Garden for our traditional summer closing event. We cooked, grilled and enjoyed a great evening together. The Hungarian HSG community continues to grow, with this year seeing a record number of Master’s admissions from Hungary.

HSG Alumni Club Norge

HSG Alumni Club Norway – Summer Gathering in Oslo HSG Alumni Club Wallis

Auftakt an der Amboss Rampe Autor Manuel Ritz

Anfang August meldete sich der HSG Alumni Club Wallis nach längerer Pause zurück: Zwölf Alumni trafen sich bei sommerlichen Temperaturen an der Amboss Rampe in Zürich zu Afterwork Drinks. Zürich wurde als Auftakt bewusst gewählt, weil viele Walliser HSG-Alumni heute dort arbeiten – umso schöner, dass zusätzlich Teilnehmende aus Luzern und sogar aus dem Wallis selbst anreisten.

Autor Arve Solheim

Wolfgang Schürer, founder of the St.Gallen Symposium, was the guest of honour at HSG Alumni Club Norway’s summer gathering in Oslo. Norwegian students played an important role in establishing the Symposium in 1969, creating ties that continue to last to this day. During the event, Schürer announced the new “Monika and Wolfgang Schürer Scholarship for Norwegian Bachelor Students.” Together with existing scholarships for master’s students, the initiative further strengthens the connection between Norway and HSG. The gathering brought together alumni of several generations and celebrated a relationship spanning more than 75 years.

News aus unseren Clubs

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HSG Alumni Cycling Club

Rennrad-Passion gemeinsam ausleben Autor Marko Kusigerski

Sonnenuntergänge, gemeinsame Kilometer und die ersten Rennen der Saison: Der HSG Alumni Cycling Club hat den Sommer genutzt und viele Ausfahrten hinter sich gebracht – einige davon auch im Wettkampf. Der Club bringt HSG-Alumni zusammen, die das Rennrad lieben, ob erfahrene Fahrerinnen und Fahrer oder solche, die es noch werden wollen. Mittlerweile zählt er über 70 Mitglieder und wächst stetig weiter.

HSG Alumni Golf Club

33. HSG Alumni Golfmeisterschaft Autor Pascal Ingold

Bei strahlendem Sonnenschein fand die 33. HSG Alumni Golfmeisterschaft auf dem perfekten Platz des Ostschweizerischen Golfclubs statt. Über 60 Teilnehmer:innen zeigten hervorragende Leistungen, wobei sich schlussendlich Ulisse Malfanti erfolgreich durchsetzen konnte – herzliche Gratulation zur HSG Alumni Meisterschaft! Bis 2028 zur 34. Ausgabe – wir freuen uns auf jedes neue Gesicht.

HSG Alumni Healthcare & Life Sciences Club

Treffen in der Rimini Bar in Zürich Autor Christopher Niedermaier

Vor der Ferienzeit konnten wir uns als HSG Alumni Healthcare & Life Sciences Club in entspannter Atmosphäre in der Rimini Bar in Zürich treffen. Mit einigen neuen Gesichtern haben wir die Sonne genossen, uns über aktuelle Themen in unserer Industrie ausgetauscht und neue Kontakte geknüpft.

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HSG Alumni Hellenic Club

Joint Alumni Gathering Autor Nikos Rodakis

The largest joint alumni gathering in Athens took place at Balthazar, bringing together alumni from the University of St.Gallen, Bocconi, ESADE, HEC Paris, and Warwick for the second consecutive year. More than 100 participants attended the event, which provided an excellent opportunity to strengthen relationships across alumni communities and foster future collaboration. We look forward to building even stronger ties in the years ahead.

HSG Alumni Luxembourg Club

A Founder’s View: Building in Luxembourg Autor Henry Schröder-Castendyck

In July, the club visited developer Lionstone Capital Management in Luxembourg. Founding Partner Henry Schröder-Castendyck walked us through the country’s number one challenge, the one greeting almost everyone who moves here for a job: housing. Luxembourg needs about 6,000 new homes a year but builds only half, a deficit of some 3,000 that keeps scarcity climbing. Building here since 2019, Lionstone drew on its own pipeline before the talk ran into dinner. Looking forward to the next one!

HSG Alumni Weinverein

Wein-Tagesausflug in den sonnigen Thurgau Autorin Louisa Galbraith

Anfang Juli führte der Tagesausflug des HSG Alumni Weinvereins in den Thurgau. Nach einer Kellerführung und Degustation beim Weingut Lampert in Steckborn mit vielen Informationen zum regionalen Weinanbau wanderte die Gruppe entlang des Untersees nach Berlingen für ein Mittagessen mit Seeblick. Anschliessend ging es zügig weiter nach Ermatingen zum lokalen Geschichtsunterricht im Museum Vinorama und einer Degustation im Mesmerhuus. Bei strahlendem Sommerwetter bot der Ausflug zahlreiche Gelegenheiten, die Wein- und Genusskultur der Region zu entdecken.

News aus unseren Clubs

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HSG Alumni Young Chapter Ostschweiz

Weinwanderung samt Apéro Autorin Ladina Paganini

Gemeinsam unterwegs, Glas für Glas, mit HSG Alumni Ostschweiz und YCO Ostschweiz machte die Weinwanderung besonders Spass. Feine Weine, ein gemütlicher Apéro und ein feines Znacht begleiteten spannende Gespräche in kleiner Runde. Selbst ein kurzer Regenschauer konnte die Stimmung nicht trüben. Zum Abschluss wurden wir mit einem wunderschönen Sonnenuntergang belohnt. Ein rundum gelungener Abend mit Genuss, Austausch und guter Gesellschaft!

Offiziersverein HSG Alumni

Mitgliederversammlung der HSG-Offiziere im Hallenstadion Zürich Autor Dominik Ess

Über 75 Mitglieder nahmen am 3. Juni 2026 an der Mitgliederversammlung der HSG-Offiziere im Hallenstadion Zürich teil. Präsident Major Dominik Ess führte durch den geschäftlichen Teil und setzte mit Überlegungen zur Finanzierung der Schweizer Armee einen sicherheitspolitischen Impuls. Höhepunkt des Abends war das Referat von Dr. Mark Schneider, ehemaliger CEO von Nestlé und Fresenius. Unter dem Titel «Die Schweiz in der neuen Weltordnung» sprach er über Souveränität, Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz. Eine Drohnenausstellung und der gemeinsame Apéro riche rundeten den Abend ab.

MGM & Young Chapter Zürich

Erstes gemeinsames Co-Event ein voller Erfolg Autor Sinan Sari

Bei herrlichem Wetter durften wir im Santini Zürich das erste gemeinsame Co-Event von MGM und Young Chapter Zürich veranstalten. Bei lockerem Austausch verfolgten über 50 Alumni die beiden Achtelfinalspiele. Mit dem Weiterkommen der Schweiz ins Viertelfinal wurde der Abend später als gedacht – aber definitiv mit Happy End. Coole Gespräche, neue Kontakte und viel Vorfreude auf weitere gemeinsame Anlässe!

MARCH 12–14, 2027

HSG ALUMNI ASIA WEEKEND BANGKOK 2027

WHERE ASIAN HERITAGE MEETS THE FUTURE

Reconnect with friends and forge cross-industry bonds with HSG alumni and Asia's most influential professionals. Hear from decision-makers navigating complexity in one of the world's most dynamic regions. Immerse yourself in Bangkok's energy, where Thai heritage, ASEAN ambition, and global business converge.

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