HR Manager no 53

Anul 9  Numărul 53  Octombrie 2017  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

EDITORIAL

Soluţii „simple” Potrivit studiului MultiRater Survey 2017, publicat de Gallup, 95% dintre organizaţii nu dezvoltă abilităţile de leadership ale angajaţilor care se află sub poziţiile de Senior Executive, scrie unul dintre autorii din acest număr. Pe de altă parte avem sondaje precum cel al World Economic Forum, care arată că, la nivel global, 86% dintre respondenţi cred că lumea noastră trece printr-o criză de leadership fără precedent. Sunt două studii foarte interesante, care spun multe despre leadership (sau, mai degrabă, despre absenţa lui), însă nu ele ne-au inspirat atunci când ne-a venit ideea să dedicăm acest număr crizei de leadership.

Ideea temei pentru acest număr ne-a venit în august, când HR Manager publica pe Facebook materialul unui colaborator care alesese să îşi grupeze ideile sub titlul: ,,7 soluţii simple pentru criza de leadership din România”. A doua zi, sub material am descoperit un comentariu. ,,Dacă ar exista soluţii simple, atunci nu ar mai fi o criză.”, scria Directorul de HR dintr-o cunoscută companie din România. Ni s-a părut interesantă posibilitatea unei dezbateri, aşa că l-am contactat şi l-am întrebat dacă nu ar vrea să scrie un material în care să îşi dezvolte ideea. Aşa s-a născut, pe scurt, acest număr în care ne-am propus să întrebăm oamenii din HR şi business care sunt soluţiile pe care le văd ei pentru criza de leadership din România. Intervenţiile lor au venit însă la pachet cu o polarizare a taberelor. Am descoperit că oamenii din acest număr sunt, în esenţă, împărţiţi în trei tabere: cei care cred că România traversează o criză de leadership fără precedent, cei care consideră că nu suntem într-o criză propriu-zisă, dar că e foarte posibil să ajungem acolo în viitorul apropiat şi cei care nu consideră că există o criză de leadership.

Recunosc, fac parte dintre cei care văd o criză de leadership în jurul lor - o criză amplă, care e vizibilă aproape peste tot, începând cu interiorul marilor corporaţii şi terminând cu structurile statului sau cu partidele politice, care au mari dificultăţi în a găsi lideri credibili, autentici. De ce se întâmplă asta? Răspunsurile (de ordin social, psihologic, economic etc.) sunt multiple şi nu le putem inventaria în doar 2.000 de semne, însă îmi place să cred că unul dintre răspunsuri include generaţia mea, generaţia Millennials, care presează toate structurile cu care intră în contact să adauge managementului bun şi un leadership valoros. Ştim că avem manageri buni şi foarte buni, dar lipsesc oamenii care să asigure o conducere performantă şi o viziune.

Dacă ştim asta deja, atunci poate că ar fi timpul să vorbim mai puţin şi să acţionăm mai mult. Leadershipul nu are legătură cu ,,puterea” sau cu distincţiile acordate liderului, ci cu ,,improvement”-ul celor pe care îi conduce. În esenţă, leadershipul e despre despre oameni, despre transformarea statu quo-ului şi despre schimbare pozitivă. Tocmai de asta e important să adresăm lipsa lui. Cât timp argumentele şi dezbaterile cvasi-filosofice sunt mai importante decât progresul real, cât timp situaţiile în care cineva are dreptate sunt preţuite mai mult decât situaţiile în care cineva greşeşte, dar e deschis către noi idei, câtă vreme ego-ul e mai important decât empatia şi compasiunea, câtă vreme retorica contează mai mult decât performanţa vom avea de-a face cu ceea ce Mike Myatt, chairman-ul N2Growth numeşte ,,poor leadership’’. ,,It’s time for a leadership movement that values engagement, open dialogue and candid discourse.”, scria Myatt într-un editorial publicat de Forbes. Şi avea dreptate. E foarte important să facem zoom pe criza de leadership şi să încercăm să punem la punct un kit de redresare. Cum putem face asta? Am putea începe, de exemplu, prin a pune pe hârtie soluţiile ,,simple” despre care povestea colaboratorul nostru în materialul său. ,,Simple” în sens de opuse celor ,,grele” sau fără pretenţii / încărcătură de adevăr absolut. Sunt funcţionale aceste soluţii ,,simple”? Chiar ar putea rezolva ceva? Nu ştim. Însă ar putea fi un bun punct de plecare. Momentan e important doar ca ele să existe. Să fie cât mai diverse. Şi să genereze dezbatere. Pentru că de-abia de-acolo pot sări soluţiile ,,grele”, reale.

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

3

SUMAR

20

PLANETA HR Criza de leadership: kit de redresare si soluţiile oamenilor din HR şi business AGENDA HR 6 Ieşiţi din carapace, „make HR great”! Noi metode de

creştere a strategiei în domeniul companiilor de producţie

HR FOCUS 14 Despre leadership şi eventuala lui lipsă 16 Millennials in charge: schimbarea de paradigmă care

alterează organizaţiile şi de ce acest „shift” nu ar trebui să ne sperie

BUSINESS FOCUS 37 Microsoft: Ce impact va avea noul Regulament U.E.

privind protecţia datelor. Amenzile pentru nerespectarea acestuia pot ajunge până la 4% din cifra de afaceri

HR TOOLS UPDATE 41 HOT TRENDS 42 Cum accelerăm diversitatea de gen în leadership în

mediul de business actual?

44 Micro şi blended learning-ul: ce nu sunt, ce ar trebui să fie şi de ce devin mainstream 46 Creative self-marketing: CV-ul video şi ce spune acesta despre candidatul care îl trimite

CEO’S VOICE 56 Edit Corcoman - Târcolea, General Manager Toyota

România: „Brandul de angajator are la bază transparenţa, autenticitatea şi încrederea. Atunci când deţii toate aceste valori, candidaţii care se regăsesc în ele îşi fac drum spre tine.”

PERFORMANCE 62 Nu aveţi un management performant? Acceptaţi că

aveţi o problemă, apoi soluţiile vor veni de la sine!

65 3 paşi pentru a ieşi din ciclicitatea eşecului şi a deciziilor neinspirate

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT 68 Managerul anului 2025: creativ, empatic, excentric

şi „tech savvy”. Kit de competenţe „must-have” în lumea generaţiilor Y şi Z 71 The next step in your HR journey: Ce urmează după ce ai ars ultima etapă, schimbi compania, industria sau rolul?

73 Top 5 beneficii extrasalariale pe care le pot oferi angajatorii şi care se traduc în câştiguri semnificative pentru companie

LEGAL TOOLS UPDATE 50 Despre munca nedeclarată şi alte modificări recente ale

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău!

Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

Codului Muncii 52 Regulamentul Uniunii Europene privind prelucrarea datelor personale şi posibile implicaţii în planul raporturilor de muncă

REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58, 0722.561.573 web: www.hrmanageronline.ro Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionat din magazinele INMEDIO, Relay şi 1 Minute. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

4

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni EDITOR-COORDONATOR Gabriela Bădica FOTO Shutterstock, Daniel Tolea, 123RF EVENTS AND COMMUNICATION DIRECTOR Corina Mica ART DIRECTOR Dragoş Cîmpeanu BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

COLABORATORI

Roxana Elena Roseti, Radu Mavrodin, Simona Zinca, Olga Botuşan, Armina Dobrică, Delia Dragomir, Gabriela Roşca, Diana Tătulescu, Iuliana Negoiţă, Doru Dima, Mihai Stănescu, Ligia Neacşu, Monica Vîjeu, Cristian Popescu, Adrian Lupulescu, Vlad Bog, Gabriela Alexandru, Diana Sumanariu, Diana Cernăianu, Radu Nemeş, Radu Popa, Ilinca Dobre

EVENIMENTE Laura Gheboianu PUBLICITATE Doina Coşoi DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav

SALES MANAGER Adriana Gheţa FINANCIAR Leni Paraschiv DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Cititorii se pot abona pe site-ul www.cariereonline.ro/abonamente la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905 la e-mail: dorin.cozma@cariereonline.ro sau prin Manpres Distribution abonamente@manpres.ro Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

5

AGENDA HR

Ieşiţi din carapace, „make HR great”!

Noi metode de creştere a strategiei în domeniul companiilor de producţie CE ÎNSEAMNĂ CONCEPT ,,NOU”? CE ÎNSEAMNĂ ,,NOUA ORDINE” ÎN CEEA CE PRIVEŞTE MĂSURAREA PERFORMANŢELOR? CORPORAŢIA ÎN ROMÂNIA TREBUIE SĂ FIE NOUA ŞCOALĂ, SCHIMBAREA ESTE LA NIVEL DE LEADERSHIP TRANSFORMAŢIONAL, MANAGERII TREBUIE SĂ FACĂ UN SALT MAJOR ÎN FAŢA PROVOCĂRILOR. ACESTEA SUNT DOAR CÂTEVA DINTRE ÎNTREBĂRILE ŞI TEMELE CARE ÎNDEAMNĂ LA REFLECŢIE ÎNTR-O LUME DE HR AXATĂ PE SETUL DE VALORI ŞI PE ,,NOI MONEDE” ALE GÂNDIRII ÎN PERSPECTIVĂ.

De Roxana Elena ROSETI Atunci când vorbim despre strategie, vorbim despre lucruri foarte precise. Mai ales atunci când e vorba despre strategia de resurse umane. Tocmai de aceea, conferinţa ,,HR Strategic pentru companiile de producţie” organizată în 27 septembrie de revista HR Manager - a punctat noile repere ale misiunii profesionistului de resurse umane de a găsi, dezvolta şi plasa omul potrivit la locul potrivit.

Conferinţa-eveniment, desfăşurată la Hotel Caro din Bucureşti, a reunit consultanţi în domeniul

6

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

resurselor umane, manageri HR, specialişti în recrutare şi talent manageri. Aceştia au subliniat, printre altele, importanţa ,,ieşitului din carapace” ca nou mod de orientare într-o lume profesională complexă, cu repere vaste, în care este nevoie de noi metode de creştere şi de conservare - mai ales în ceea ce priveşte strategia în domeniul companiilor de producţie. Strategia clasică de HR susţine dezvoltarea companiei, competitivitatea şi brandul de angajator, în companiile de producţie diferenţa fiind făcută de provăcările specifice acestui domeniu: fluctuaţie de personal, calificare şi aşa mai departe.

AGENDA HR

ESTE NEVOIE DE LEADERSHIP AGIL Conferinţa a fost, totodată, după cum sublinia şi Madi Rădulescu (Director of Business Development, Central and Eastern Europe, Persona Global Inc. şi Managing Partner MMM Consulting), unul dintre speakeri, ,,un apel la comunitatea de HR de a se apleca în direcţia conectării la oameni”.

Vorbim - în primul rând - despre revoluţia tehnologică, care a pătruns, de altfel, şi în HR, despre oameni tineri care au alte valori şi aspiraţii, despre faptul că oamenii din resurse umane au probleme legate tocmai de ceea ce se întâmplă azi: schimbări ale scării de valori, dar şi acel 80/20 în dezvoltarea liderilor (lucru subliniat, de altfel, chiar în prima temă - ,,Ce înseamnă regula 80/20 în dezvoltarea liderilor dintr-o companie de producţie?”, susţinută de Madi Rădulescu).

România trebuie să fie noua şcoală pentru forţa de muncă specializată.

Desigur, fiecare ,,enunţ” are în spate mai multe aspecte, iar schimbarea se desfăşoară pe diverse niveluri. Dezvoltarea este şi despre capacitatea liderilor şi a managerilor de a fi profesorii tinerei generaţii. ,,Trebuie să iasă în lume, să fie conectaţi la realitate...

Asta înseamnă leadership agil, să eliminăm prejudecăţile, mai ales pe cele legate de generaţii. Folosiţi toate resursele pentru a conecta managerii la oameni. Asta înseamnă un mediu sănătos.”, a conchis Madi Rădulescu. ,,Companiile de producţie se diversifică şi doresc să atragă candidaţi din ce în ce mai bine pregătiţi. Piaţa muncii este versatilă şi suntem într-un război pentru talente. Totul are o dinamică pe care părinţii noştri nu au prins-o, totul raportându-se, în acest moment, la carieră.

Salariul net a crescut cu 10 procente în 2016.

Pe de-o parte e un lucru bun, pe de alta...

Angajaţii sunt din ce în ce mai puţin dispuşi să treacă prin procese complexe de dezvoltare.”, este de părere Luiza Simion, Business Unit Manager Wyser România, parte a GiGroup, care a dezvoltat tema ,,Strategii de recrutare şi tendinţe. Cât de creativi putem fi în recrutare?”.

Care este profilul candidatului ideal? ,,Un mix de experienţe!”, a afirmat Luiza Simion, evidenţiind, deopotrivă, şi faptul că e la mare căutare managementul prietenos. ,,Este foarte important să înţelegem că în acest moment recrutăm proactiv.”, a subliniat ea. ,,NOI NU NE APRECIEM PE NOI ÎNŞINE!” Ligia Neacşu, Director General Best Smart Consulting - Academia Industrială, vorbind pe

,,În momentul de faţă, tot ceea ce înseamnă zonă de producţie se schimbă. Tocmai din acest motiv companiile încearcă să se implice în aşa-numita <tehnologie circulară>. Încearcă să fie <environmentally friendly> (de exemplu, compania Levi Strauss are un program de reciclare foarte bine pus la punct). De fapt, nu este nimic altceva decât conectarea liderilor la oameni. Şi este nevoie de leadership agil!”, a mai spus Madi Rădulescu. Ea a continuat precizând că: ,,Nu este o cultură agresivă, ci mai degrabă cultură politică. Lăsând la o parte studiile şi conceptele, acestea sunt realităţile. Şi vorbim despre saltul major al managerilor în faţa provocărilor”. De asemenea, corporaţia în

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

7

AGENDA HR

tema ,,Traiectoria liderilor în Revoluţia 4.0.”, l-a adus în discuţie pe... Harap-Alb: ,,Nimic nu s-a schimbat de la Harap-Alb încoace. Acest personaj are un rol în prezent şi va avea un rol şi în viitor. Care este legătura dintre HarapAlb şi Industria 4.0.? Un reper ar fi curajul.

Dar rolul Spânului, care este rolul lui în noua poveste? Problema lui în noua poveste, cea a industrializării, este lipsa de personal!”, a spus, mai în glumă, mai serios, Ligia Neacşu. ,,Câţi dintre voi produceţi?”, a întrebat Doru Dima, CEO România, Great People Inside, CPO International, abordând tema ,,Strategii şi concepte noi în evaluarea şi dezvoltarea managerilor. Identificarea predictorilor de performanţă specifici şi adaptaţi fiecărui nivel managerial. Studiu de caz pentru organizaţiile de producţie din România”. ,,Din nefericire, managementul românesc are nişte mici probleme.

Noi avem o problemă în România. O avem de 28 de ani. Noi, românii, nu avem curajul să spunem:

<Eu sunt mai bun decât 25 de firme germane!>, de exemplu. Noi nu ne apreciem pe noi înşine!

Avem senzaţia că, dacă se aşază un străin lângă noi, acesta e mai bun decât noi. Aproximativ 95% dintre organizaţii nu dezvoltă abilităţile de leadership ale angajaţilor care se află sub poziţiile Senior Executive. Dacă nu ne schimbăm comportamentul, vom deveni <followers>.”, a subliniat Doru Dima. ,,Ce înseamnă concept <nou>? Ce înseamnă <Noua Ordine> în ceea ce priveşte măsurarea performanţelor? Doar pentru că eşti manager, nu înseamnă că ai terminat cu dezvoltarea. În general, oamenii sunt nemulţumiţi pentru că nu au transparenţă într-o organizaţie.”, a mai adăugat Doru Dima.

OAMENII AU NEVOIE SĂ FIE UNICI ,,Un job de şef de staţie, un job de HR sau oricare alt job nu presupun acelaşi predictor de performanţă. Care sunt predictorii de performanţă pentru manageri? De exemplu, trebuie să facă faţă <parametrilor VUCA>”.

Facem o paranteză, deoarece aici a fost amintit un lucru deosebit de important, actual şi la obiect. Volatilitatea, incertitudinea, complexitatea şi ambiguitatea (VUCA) descriu lumea în care trăim. Conceptul VUCA a fost dezvoltat de armata americană la sfârşitul Războiului Rece şi e folosit tot mai des în comunitatea HR pentru că descrie noua normalitate. Volatilitatea descrie rata rapidă de schimbare, nesiguranţa este dată de lipsa clarităţii legate de viitor, complexitatea lumii face ca în diverse colţuri să se întâmple diverse evenimente, iar ambiguitatea este dată de faptul că nu putem explica tot ceea ce se întâmplă.

Un epilog al temei speakerului Doru Dima: ,,Vă întreb: de ce aţi venit aici?”. Răspunsul venit din public: ,,Ca să învăţăm...” Nu în ultimul rând, tot

8

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

9

AGENDA HR

de la Doru Dima citire: ,,Oamenii au nevoie de feedback. Oamenii au nevoie să fie consideraţi unici.”

Conferinţa a continuat cu Aurelian Chitez, Senior Sales Manager Romanian Software, care a abordat tema: ,,Piramida inversată în managementul de HR: 10% inovaţie, 90% inspiraţie. Cum influenţează tehnologia alocarea timpului în departamentul de Resurse Umane?”. Chitez a vorbit despre planul de carieră, o nouă tendinţă în zona de resurse umane. ,,Unicitate şi independenţă. Acestea sunt principiile noastre.”, a spus speakerul. De asemenea, el a reafirmat că HR-ul nu mai este un serviciu adiacent de care se folosesc companiile, ci o componentă fundamentală a businessului. Tocmai de aceea piaţa de softuri şi soluţii tehnologice pentru departamentele de resurse umane este în creştere.

Desigur, din cadrul conferinţei nu au lipsit nici panelurile. ,,Provocări ale Legislaţiei Muncii în companiile de producţie” a fost tema dezbaterii mediate de Casa de avocatură Zamfirescu, Racoţi & Partners, axată pe teme specifice companiilor din producţie. Accentul a fost pus pe modificările recente ale Codului Muncii şi pe implicaţiile noului Regulament U.E. privind protecţia datelor în relaţiile de muncă, pe identificarea punctelor nevralgice din relaţia angajator-sindicate, precum şi pe bunele practici în negocierea contractelor colective de muncă. În cadrul evenimentului, participanţii au primit la alegere - una dintre evaluările oferite de Great People Inside, partener al evenimentului.

CÂT DE CREATIVI PUTEM FI? Important este că, pe lângă mesajul pe care l-a transmis (acela că departamentele de resurse umane au cunoscut şi vor cunoaşte în continuare transformări radicale) şi care a fost perceput ca atare, conferinţa ,,HR Strategic pentru companiile de producţie” a adus un suflu nou, mai ales în contextul dezbaterilor din ultima vreme despre schimbările aduse de tehnologie şi de noua generaţie de angajaţi.

Albert Einstein spunea: ,,Problemele nu pot fi niciodată rezolvate în acelaşi mod în care au fost create”. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să înveţe să pună sub semnul întrebării propriul raţionament şi să-şi încurajeze angajaţii să facă acelaşi lucru. Poate fi destul de greu, dar vorbim despre o realitate strictă - precum HR-ul strategic - şi este important ca accentul să fie pus pe imaginea de ansamblu.

10

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

Până la urmă, cât de creativi putem fi în HRul de azi? Toate entităţile poartă amprenta unei culturi organizaţionale, iar cultura organizaţională e un element de bază atunci când discutăm despre performanţa companiei.

Concluzia? Dacă strategia nu contrazice cultura şi cele două se completează, există mai multe şanse ,,to make HR great”!

Le mulţumim partenerilor care ne-au sprijinit în organizarea acestui eveniment.

Parteneri: MMM Consulting, Best Smart Consulting, Wyser România - parte a GiGroup, Great People Inside, Zamfirescu, Racoţi & Partners; Partener anual: Romanian Software; Networking Partners: 7Card, Eucom; Foto: Daniel Tolea

ROXANA ELENA ROSETI, Senior Editor Revista CARIERE Există oameni născuţi şi există oameni făcuţi. Nu este nou ceea ce spun. Tocmai de aceea viaţa e, probabil, singura poveste care merită... povestită. Jurnalistic vorbind. Împlinesc 20 de ani de presă, am traversat mai multe ,,praguri” (redactorşef al Departamentului de Documentare Externă din cadrul Agerpres, editor al Ediţiilor de Colecţie Jurnalul Naţional, redactor-şef al Jurnalului de Duminică, editor online şi print la Evenimentul Zilei etc.) şi ceea ce adaug acum (fără să neg că tot timpul adaug câte ceva - pentru că asta înseamnă, de fapt, să fii viu!) este un citat din Antoine de Saint-Exupéry: ,,Dacă vrei să construieşti un vapor, nu-i baţi la cap pe oameni să adune lemn, nu le dai sarcini şi nu îi pui să facă treabă ci, mai degrabă, îi faci să le fie dor de nesfârşita imensitate a mării.” Atât.

NR 53 / OCTOMBRIE 2 017

11

Ce valoare creează departamentul de HR pentru organizaţie? de Simona Zinca, Service Culture Consultant, UP! Your Service România

Î

n ultimii ani, de când Dave Ulrich si Wayne Brockbank au scris și au început să vorbească despre valoarea care poate fi creată de HR (în cartea ,,The HR Value Proposition”), departamentele de HR au căutat metode pentru a deveni adevăraţi parteneri de afaceri pentru organizaţiile lor. Au încercat să găsească căi prin care pot adăuga mai multă valoare în business, dorind să înţeleagă mai bine nevoile departamentelor din organizaţie și să vină în ajutorul acestora prin creșterea eficienţei, dar și printr-o personalizare cât mai extinsă a relaţiei. În timp, însă, organizaţiile care ajung la un nivel de maturitate în afaceri se zbat să câștige în faţa competitorilor și încep să caute diferite metode de diferenţiere: fie prin oferirea unor produse mai bune, mai ușor de folosit, fie prin oferirea unor produse mai ieftine sau mai facil de procurat. În această luptă pentru a câștiga încrederea și atenţia clienţilor există și organizaţii care au înţeles că diferenţa în ,,customer experience” (n.r. experienţa clienţilor) este făcută, în principal, de atitudinea oamenilor care te servesc și de modul în care aceștia construiesc relaţii de durată. Aceştia sunt și factorii care îi determină pe consumatori să prefere compania X și nu compania Y. Însă, pentru a face aceste lucruri cu ușurinţă și cât mai bine, oamenii au nevoie ca în organizaţie să existe o cultură a serviciilor superioare. Au nevoie ca, la rândul lor, să beneficieze de servicii la un nivel superior. Aici intervine - din nou - rolul departamentelor de HR. Cum poate departamentul de HR să devină un partener valoros pentru toată organizaţia?

Cei patru piloni ai unei culturi de organizaţie orientate spre client (și care sunt la îndemâna fiecărui department de Resurse Umane) sunt: 1. Recrutarea pentru servicii (,,Service Recruitment”) Fiecare angajat nou întărește sau slăbește cultura unei organizaţii. Oamenii pe care o organizaţie îi lasă în interiorul său, sunt - de obicei - aceia care împărtășesc valorile pe care organizaţia le preţuiește. O organizaţie cu o cultură a serviciilor

superioare va angaja numai oameni care pot demonstra că au o atitudine excelentă in servicii, oameni care vor să creeze valoare pentru alţi oameni. Dacă, la rândul lor, acești oameni noi beneficiază de servicii interne excelente, vor fi mult mai eficienţi, mai pasionaţi de ceea ce fac, vor aduce rezultate rapid si vor rămâne alături de organizaţie mai mult timp.

2. Orientarea în servicii (,,Service Orientation”) Programele de orientare pentru noii angajaţi au un impact deosebit asupra performanţei lor viitoare. Orientarea în servicii (,,Service Orientation”) este diferită și nu are nicio legătură cu programul de ,,Induction” (n.r. instruire iniţială). La Zappos, de exemplu, nu contează dacă vei fi angajat CFO, Customer Service Officer sau pe IT support, indiferent de funcţie, tot vei face o lună de training înainte să începi să îţi desfășori activitatea propriu-zisă. Zappos are un program de Service Orientation atât de solid încât Tony Hsieh, CEO-ul, își permite ca la sfârșitul programului (care durează o lună) să le spună absolvenţilor că va înţelege dacă vor renunţa în acest punct și că, dacă nu vor mai vrea să lucreze la Zappos, el le va răsplăti timpul pierdut cu suma de 2.000 de dolari. Bineînţeles că nimeni nu e atât de neinspirat încât să plece dintr-o astfel de companie.

3. Educaţia in servicii (,,Service Education”) Educaţia în servicii este diferită de training-ul de ,,customer service” și este menită să le facă pe echipe să fie motivate să creeze excelenţă pentru clienţii și partenerii lor. În general, când o companie vrea să rezolve problemele de servicii, se concentrează pe cei care sunt în directă interacţiune cu clientul, crezând că astfel se rezolvă toate problemele. Rezultatul este bunicel pe termen scurt, dar foarte prost pe termen lung. Angajatul proaspăt instruit aplică ce a învăţat pe primele interacţiuni cu mare entuziasm, după care, când dă de greu, cere ajutor de la alţii care nu sunt în directă interacţiune cu clienţii și care nu au fost la aceleași cursuri.

Dacă sprijinul venit de la departamentele de ,,support” sau ,,back