Anul 8 Numărul 47 Octombrie 2016 preţ 12 lei www.hrmanageronline.ro
De ce ne pleacă angajaţii? Oamenii sunt cei care pun maşinăria în mişcare. În calitate de cetăţeni europeni, au mai multe opţiuni: să muncească, să fie asistaţi social sau să plece în străinătate. Concurăm cu ţări care au un nivel salarial ridicat şi sisteme de management avansate. Cum îi facem pe oameni să ne aleagă? Cum îi motivăm? Cum îi facem să nu plece? Întrebări şi răspunsuri în această ediţie!
EDITORIAL
Nevoia care ne învaţă Suntem într-un cerc vicios. Companiile îşi subapreciază activitatea şi îşi vând produsele sub preţul pieţei, cu o marjă mică de profit, care nu le permite să aloce cheltuieli de cercetare şi nici să facă investiţii în oameni. Cifrele arată că salariul minim pe economie este al doilea cel mai mic din Uniunea Europeană, după cel din Bulgaria. Şi asta în condiţiile în care nu există diferenţe majore faţă de preţurile coşurilor de consum din alte ţări ale Uniunii Europene. Românii au răspuns, aşa cum au ştiut, la problemele societăţii româneşti. Unii au ales să muncească pe bani puţini, alţii aleg să fie asistaţi social, iar 3 milioane au ales să plece în străinătate. Forţa de muncă activă s-a înjumătăţit în ultimii 25 de ani. Pentru a redeveni eficienţi, avem nevoie să acţionăm pe câteva paliere. Avem nevoie de curaj, pentru a vinde produse cu valoare adăugată mare, unor cumpărători cu putere financiară mare. Avem nevoie de sisteme de management pentru angajaţi, sisteme care să educe creşterea productivităţii. Avem nevoie de proiecţii statistice în ceea ce priveşte nevoia de forţă de muncă pentru toate domeniile economiei româneşti (la nivel local, regional şi naţional). Avem nevoie de parteneriate între grupuri de companii din aceeaşi industrie cu instituţiile educaţionale. Avem nevoie de eficientizarea şi alinierea proceselor de muncă, procese de formare care răspund unor nevoi reale de dezvoltare a angajaţilor. Avem nevoie de încurajarea şi recompensarea inovaţiei şi dezvoltării. România se află pe locul 48 din 128 de ţări participante în Studiul Global Anual privind Inovaţia. Avem nevoie de transparenţă în ceea ce priveste salariul şi beneficiile oferite salariaţilor. Avem nevoie de investiţii în ceea ce îi motivează cu adevărat în prezent pe angajaţi: lucrul remote şi bonusurile anuale fiind în topul preferinţelor acestora etc. Avem nevoie ca şi candidaţi să pună mai mult accent pe dezvoltarea lor profesională şi să înţeleagă faptul că doar o creştere reală a cunoştintelor în domeniu va genera o creştere salarială compatibilă. Avem nevoie de reangajarea talentelor plecate din organizaţie, care sunt dispuse să revină. Avem nevoie de voinţă şi de unitate, înainte de a ajunge la fundul sacului şi la capătul răbdării.
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
3
SUMAR
AGENDA HR 6 Vrei angajaţi valoroşi? Schimbă strategia! 8 Un altfel de maraton pentru managerii din HR 12 HR Strategic oferă noi tehnici pentru recrutarea în industrie
62 O companie în
ascensiune... pe Kilimanjaro
PLANETA HR 18 Scumpi, dar cu salarii mici HR TOOLS UPDATE 28 Compania prosperă cu angajaţi sănătoşi 30 Atelierele creative sudează echipe LEGAL TOOLS UPDATE 34 Munca la domiciliu - un nou trend de flexibilizare a relaţiilor de muncă
PERFORMANCE 38 Motivaţia, eterna poveste!! 41 A fi sau a nu fi... motivat! 42 Recrutarea şi selecţia. De la hai să ne plângem că nu
70 Cristian
găsim candidaţi la nici unul nu este la nivelul aşteptat (One size does not fit all)
45 Tu cum îţi păstrezi angajaţii Millennials?
TRAINING & DEVELOPMENT 50 Odată certificat, ai succesul garantat 52 Cursuri ce schimbă vieţi 57 Vrei să lucrezi de oriunde, însă ai cu ce?
Popescu: Am creat un canal de comunicare între generaţii
ORGANISATIONAL DEVELOPMENT 62 O companie în ascensiune... pe Kilimanjaro CEO’S VOICE 70 Cristian Popescu: Am creat un canal de comunicare între
Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
generaţii
HR BOOK(ED) 74 Musai List (Octavian Pantiş)
REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro
DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni
Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE şi este distribuită profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionată din magazinele INMEDIO, Relay şi 1 Minute. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).
MARKETING-PR Daniela Niculescu
4
REDACTOR ŞEF Atena Enea FOTO Shutterstock, Dănuţ Tolea
ART DIRECTOR Dragoş Cîmpeanu BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu Amalia Bădescu
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
COLABORATORI
Adriana Gheţa
Dan Dobre, Alecsandra Ioniţă, Anca Vătăşoiu, Madi Rădulescu, Oana Botolan Datki, Doru Dima, Miruna Nicolae-Roman, Andreia Stanciu, Daniel Rotaru
FINANCIAR Leni Paraschiv
EVENIMENTE Alina Enache Roxana Soare PUBLICITATE Laura Gheboianu DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav SALES MANAGER
DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Revista HR Manager este membru al
abonamente@hrmanageronline.ro
Cititorii din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon: 021.410.83.58/ 0728.901.905 Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
5
Moving
AGENDA HR
Vrei angajaţi valoroşi? Schimbă strategia! Cât de bun este cel mai bun dintre angajaţi şi ce pot face să-l păstrez? Răspunsul la această întrebare poate oferi mai multe soluţii oricărui şef de companie care doreşte să-şi păstreze angajaţii buni. În nevoia lor de a fi cei mai buni din piaţă, companiile au împrumutat un ”model de compensaţii din Vest” pe care l-au adaptat pieţei din România. Studiile arată că, astăzi, productivitatea unui angajat creşte cu cel puţin 30 – 40% dacă este motivat. Aşadar, ce se înţelege, de fapt, prin această ”motivare”? Ei bine, lucrurile diferă foarte mult de la o companie la alta şi de la un domeniu la altul. Cu cât domeniul este mai creativ, cu atât şi angajatorul îşi duce imaginaţia la extrem şi foloseşte tot felul de tactici ca sa-şi păstreze angajatul. Cumva, şi anii de criză au influenţat piaţa muncii, au fost ca o trezire la ”o nouă realitate” pentru manageri. Mai bine spus, aceştia au fost nevoiţi să se uite, pe de o parte, la eficienţa resurselor umane, iar pe de altă parte la sustenabilitatea proiectelor pe care le dezvoltă. De pildă, recrutorii din zona de IT caută febril oameni tehnici. Bineînţeles, şi pachetele de compensaţii şi beneficii sunt foarte atractive aici: ”Sunt multe practici care ţin de calitatea vieţii în organizaţiile din IT şi care au ajuns la un standard in industrie: programe de wellness, camera de joacă, facilităţi sportive”, oferă un amănunt Rodica Obancea, Executive & Team Coach. De asemenea, sunt şi multe organizaţii unde interesul pentru a crea culturi organizaţionale sănătoase, cu angajaţi productivi, dar mulţumiţi, în acelaşi timp, de nivelul de viaţă dintr-o organizaţie, începe să crească. Altfel spus, la acest moment, pe acelaşi model al culturilor din Vest, sunt organizaţii în România pentru care singura soluţie de a-şi continua dezvoltarea la potenţialul de piaţă este să-şi formeze singuri competenţele de care au nevoie. Din acest punct de vedere, anual astfel de organizaţii pun deoparte bugete de zeci de mii de euro pentru formarea de competenţe profesionale, cât şi de calificare profesională. ”În producţie, de exemplu, au fost dezvoltate parteneriate cu instituţii şcolare care pot oferi calificare, mai ales în zona de competenţe tehnice, industriale. Sunt multe organizaţii care au ales această strategie”, detaliază Rodica Obancea. Iar în afară de programele de calificare în parteneriat cu o instituţie de învăţământ, sunt selectate şi programe de mentoring şi ucenicie sau programe de internship. Mai mult, Obancea spune că, astăzi, mulţi dintre românii apţi pentru muncă muncesc de câţiva ani în alte ţări, iar cei care încă nu au plecat, preferă să trăiască din ajutorul social sau muncind cu ziua, decât să se angajeze. În asemenea condiţii, dorinţa companiilor de a găsi angajaţi care să performeze este cu atît mai greu de îndeplinit cu cât o serie de proiecte din zona de producţie sunt foarte legate de productivitatea muncii şi de performanţa înaltă, obţinută cu resursele de care dispune o companie.
6
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
Carmen Dumitrache
Carmen Dumitrache este noul Director Executiv de Resurse Umane, Telekom Romania. Carmen Dumitrache este noul Director Executiv de Resurse Umane al Telekom Romania. Cu peste 20 de ani de experienţă în poziţii de management executiv de resurse umane, Carmen Dumitrache va fi responsabilă de coordonarea activităţilor de resurse umane în întreg grupul de companii Telekom Romania, raportând direct către directorul general. Carmen este un profesionist cu experienţă într-o gamă largă de industrii precum cea de tehnologie şi IT, consultanţă şi externalizare, medicală, dar şi în domeniul ONG. Poziţia sa anterioară la Ericsson Telecommunication, ca HR Business Partner - Global Support Center, a presupus responsabilitate pentru activităţile desfăşurate în şapte ţări. Carmen este licenţiată în medicină şi deţine un MBA Româno-Canadian în marketing. Telekom Romania este prezentă pe piaţa românească din 2014, după rebrandingul comun al Romtelecom şi COSMOTE România şi oferă servicii de telecomunicaţii fixe şi mobile, pentru o comunitate cu aproximativ 10 milioane de contracte de servicii. Brandul Telekom aparţine Deutsche Telekom, care are peste 156 milioane de clienţi pentru servicii mobile, 29 milioane de linii fixe şi peste 18 milioane linii broadband (la 31 decembrie 2015). Grupul este prezent în peste 50 de ţări şi are circa 225.000 de angajaţi la nivel mondial.
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
7
AGENDA HR
Un altfel de maraton pentru managerii din HR de ATENA ENEA Cum se măsoară performanţa? Cum se aleg câştigătorii? Cine are şanse mai mari să ajungă în vârf şi cine nu? Indiferent de răspunsul pe care fiecare îl intuieşte, într-un fel sau altul, există un numitor comun: ”jocul”. Jocul se aplică ori de câte ori cel care are piesele ştie să le combine astfel încât să construiască
8
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
ceva, orice care să aducă un plus de valoare într-un proiect, indiferent de domeniu. De la această idee a pornit şi ”HR Play Tech Marathon”, eveniment organizat de revista HR Manager, care, în această toamnă, vine cu noi provocări pentru managerii din domeniul resurselor umane. Care sunt de fapt aşteptările pentru
această nouă ediţie? Ei bine, ultimele tendinţe şi soluţii în recrutare, metode de engagement, comp&ben, tehnologie de HR, training şi wellbeing devin personajele unui joc de învăţare dinamic şi antrenant, susţinut de tehnologiile aflate la îndemâna oricui: tablete, telefoane mobile, gadgeturi de realitate virtuală. Mai pe înţelesul tuturor,
4 DIN 5 ANGAJAȚI
au nevoie să utilizeze o limbă străină în activitatea zilnică.
CÂT DE BINE PREGĂTITĂ ESTE ECHIPA TA? Află utilizând voucherul de mai jos:
CERTIFIED MULTILINGUAL EMPLOYEE 3 testări scrise pentru orice limbă străină 2 testări orale de limba engleză, franceză sau germană Eucom Business Language Center București, PC Business Center 0374.045.050 I office@eucom.ro I www.eucom.ro
EucHR NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
9
AGENDA HR
evenimentul se desfăşoară sub forma unui maraton cu un regulament precis, provocări şi premii specifice unei curse de anduranţă. Cei care participă la acest ”maraton” sunt alergători, parteneri şi sponsori de cursă, organizatori. Pentru a crea un spaţiu ideal acestui joc, sala unde se va desfăşura evenimentul a fost împărţită în patru puncte numite strategic ”zone de conţinut”, corespunzătoare celor mai importante preocupări ale HR Managerilor de azi. În fiecare ”zonă de conţinut”, se desfăşoară câte patru runde de joc, cu prezentări, paneluri şi provocări inedite pentru 100 de factori de decizie şi profesionişti din resurse umane. De ce s-au oprit creatorii acestui concept la ideea de ”joc”? Din cel puţin două motive. În primul rând, jocul reuşeşte să conecteze profesioniştii din resurse umane cu furnizorii de servicii HR într-un mod prietenos şi eficace. Iar în al doilea rând, facilitează înţelegerea şi asimilarea soluţiilor într-o manieră distractivă, concentrându-se pe beneficiile directe ale HR-ilor, pe modul în care aceştia îşi pot atinge obiectivele profesionale şi maximiza rezultatele.
10
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
Organizatorul va supraveghea personalizarea procesului de joc şi va asigura crearea conţinutului specific, pe zone de interes: recrutare, engagement, tehnologie, well being. Iar lista poate continua. De asemenea, împreună cu project managerii Equatorial, organizatorul va coordona întregul proces al jocului, elementele de competiţie, realizarea
provocărilor, premierea celor mai buni participanţi. La final, câştigătorii vor fi desemnaţi în funcţie de punctele pe care le acumulează în timpul jocului şi care se vor transforma în alimente donate unui proiect social pentru copii. (Evenimentul va fi organizat în data de 10 noiembrie 2016, la Bucureşti. Cei interesaţi pot afla mai multe informaţii pe www.hrtech.ro).
Mecanismele EQUATORIAL MARATON Pentru a participa cu toată inima la ceva trebuie să fii o persoană auto-motivată şi hotărâtă, interesată în mod real şi cu adevarat entuziastă. Dacă suntem obligaţi să facem ceva, sau dacă o facem cu inima indoită, nu participăm cu adevărat. Dacă nu ne pasă cum va arăta finalul, nu participăm cu adevărat. Dacă suntem pasivi şi aşteptăm de la ceilalţi, de asemenea nu participăm cu adevărat. Şi cu cât mai puţin vom participa cu adevărat la viaţa noastră de zi cu zi, cu atât vom avea mai puţine oportunităţi de a fi motivaţi şi fericiţi. Pur şi simplu. Recompensele emoţionale şi sociale cer cu adevărat entuziasm, participare activă, auto-motivare. În ideea de a crea un astfel de impact, am dezvoltat o abordare inovatoare,
care combină instrumente de Action Learning, Just-in-Time& Just-inCase Learning, mecanici de jocuri de tip Alternate Reality Games şi teorii ale psihologiei pozitive.
DAN BERTEANU, Managing Partner Equatorial
HR FOCUS
„Talentul” – un subiect supra-licitat? Schimbări la nivel de top management, mai l abilităţi de leadership indiferent de ales în industrii care în urmă cu 4-5 ani erau rolul ocupat; într-un trend ascendent (de exemplu: sectorul l abilităţi interpersonale (comunică bancar-financiar, sectorul farmaceutic), căderi uşor, se fac repede plăcuţi în bruşte în planul carierelor individuale ale unor interacţiunile cu ceillaţi); lideri de vârf, falimente si achizitii, o forţă l o oarecare doză de aroganţă (dacă de muncă fluctuantă, dificultăţi pronunţate nu eu atunci cine?), care trebuie însă ale multor organizaţii de a recruta ceea ce le atent cenzurată; trebuie... Acesta esta tabloul pieţei de muncă obişnuint de ceva vreme. În al doilea rând, este necesar ca în Confruntate cu perspectiva unei econonomii organizaţie să fie implementat un mai volatile şi mai greu de prezis, companiile program bine definit de management al încep să acorde o atenţie specială oamenilor talentelor. pe care îi au şi cu care îşi propun să Mădălina BĂLAN, navigheze mai departe, în aceste vremuri, Paşii unui astfel de program pot fi Managing Partner, HART Consulting către viitor. conturaţi pe câţiva piloni: Romania În acest context economic şi social prezent, l definirea atributelor „talentelor” din unele business-uri reuşesc să îşi ţină direcţia organizaţie, pornind de la strategia dreaptă, reuşesc să aibă profit, să demonstreze un organizaţiei (ce înseamnă pentru companie oameni talentaţi leadership eficient şi să aibă angajaţi loiali, performanţi şi şi cu potenţial înalt, care să asigure execuţia cu succes a multumiţi. strategiei companiei); Ce fac aceste organizaţii diferit de celelalte? Ce practici au l evaluarea corectă şi cât mai obiectivă a resurselor în ceea ce priveşte managementul talentelor? Ce am putea interne şi identificarea gap-urillor; învăţa de la acestea? l atragerea talentelor care să se potrivească cu stilul În primul rând, ce înseamnă noţiunea de „talente” atunci cultural şi cu cerinţele organizaţiei; când vine vorba de organizaţii? l reţinerea talentelor prin atenţia acordată calităţii Dacă în sport sau în show-biz, „talentul” este definit prin leadership-ului şi, în consecinţă, a nivelului de locul de pe podium sau prin rating-ul realizat, în business engagement; performanţele talentului sunt poate mai greu de măsurat l programe de dezvoltare coerente şi consistente; şi mai volatile în decursul vieţii unei organizaţii. Ceea ce l identificarea celor cu potenţial de leadership din înseamnă a fi în top talente într-o organizaţie poate să interiorul companiei şi implementarea de programe care nu echivaleze cu ceee ce înseamnă aceeaşi „etichetă” să le asigure, în primul rând, că înţeleg ce îi va duce mai într-o alta. Chiar şi de la o epocă a unei companii la alta, departe şi ce nu din setul de comportamente şi abilităţi talentele pot fi diferit înţelese. În funcţie de industrie, folosite până la acel moment; de particularităţile pieţei în care activează compania, în l punerea la punct a unui program de succesiune care să funcţie de cât de dificil este de găsit sau /şi de format asigure continuitate la nivel de leadership. aceste „talente”, fiecare organizatie pune în lumina reflectoarelor mai multe categorii: experţii înalt performanţi, Rezultatele unui studiu Hart Consulting arată că 70% dintre pe care îşi doreşte să îi păstreze, tineri talentaţi cu managerii întrebaţi apreciază că sunt mai performanţi potenţial înalt, pool-ul de succesori pentru poziţii de angajatii care sunt promovaţi decât cei ce sunt angajaţi management strategice etc. din afara companiei. Totodată, în companiile interogate, un procent de 30-35% din cei care sunt evaluaţi ca având Manageri din peste 200 de organizaţii au menţionat potenţial înalt nu reuşesc să urce în ierarhia propriei într-un survey, realizat de Hart Consulting şi Hogan organizaţii în timpul pe care şi l-ar dori şi pleacă în Assessments, atributele care îi definesc pe angajaţii consecinţă. talentaţi: În acest context, preocuparea pentru zona de talente organizaţionale nu poate fi nici moft, nici o nouă modă l interesaţi de auto-dezvoltare şi constienti de sine; nejustificată. Ci se impune ca o necesitate pentru a asigura deschişi la feedback şi coaching; business-urilor profit şi creştere sustenabilă. l orientaţi puternic spre rezultate şi reuşită;
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
11
AGENDA HR
HR Strategic oferă noi tehnici pentru recrutarea în industrie SOLUŢII ŞI BUNE PRACTICI PENTRU ELABORAREA UNUI PLAN STRATEGIC DE RESURSE UMANE AU FOST PREZENTATE LA CONFERINŢA HR STRATEGIC PENTRU COMPANIILE DE PRODUCŢIE, ORGANIZATĂ DE REVISTA HR MANAGER PE 28 SEPTEMBRIE, LA HOTEL CROWN PLAZA BUCUREŞTI. SOLUŢIILE OFERITE DE CEI MAI BUNI CONSULTANŢI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE S-AU CONCENTRAT PE PERFORMANŢĂ, PRIN ACŢIUNI DE LEADERSHIP, TRAINING, TEHNOLOGIE, COMP&BEN ŞI MANAGEMENT EFICIENT AL CONFLICTELOR. de ATENA ENEA Motivarea, retenţia şi engagementul angajaţilor sunt astăzi laitmotivul planurilor strategice în business. Performanţa companiei este direct asimilată competenţei şi implicării angajatului. Misiunea HR-ului de a găsi, de a dezvolta şi de a plasa omul potrivit la locul potrivit devine cu atât mai provocatoare în cazul companiilor cu mii de angajaţi, zeci de competenţe, atitudini şi valori personale. Conferinţa HR Strategic a avut impact în rândul managerilor HR, team leaderilor din companiile de producţie, cu un număr foarte mare de angajaţi, din tată ţara. TALENTELE DIN PROPRIA CURTE În deschiderea conferinţei, Doru Dima, CEO România, CPO International, Great People Inside ne-a vorbit despre “Recrutarea şi selecţia în domeniul producţiei. Abordări şi tendinţe actuale”. Astfel, fericirea la locul de muncă este
Doru Dima, CEO România, CPO International, Great People Inside
12
NR 47 / OCTOMBRIE 2 016
esenţială pentru a obţine performanţă. De asemenea, menţinerea metodelor standardizate de recrutare şi selecţie nu mai oferă rezultate, pentru că standardele existente sunt învechite. Pentru o recrutare corectă avem nevoie de teste customizate şi de propriile metodologii. Doru Dima ne-a oferit câteva soluţii pentru recrutare şi selecţie pe care le regăsiţi în articolul publicat de Doru în această ediţie ( pag 43-44). Metodă americană aplicată în industria românească Despre Ofensiva pentru criza de muncitori calificaţi ne-a vorbit Ligia Neacşu, Director General, Best Smart Consulting – Academia Industrială. Potrivit datelor statistice, rata globală a şomajului este de 8,60% în UE şi de 6,10% în România, unde numărul total de şomeri este de 410.509. Acestea sunt cifre statistice. Realitatea poate contrazice statistica. Soluţiile propuse de Ligia Neacşu pentru angajare sunt: l Migrarea din judeţele cu cea mai mare rată a somajului: Mehedinti (10,29%), Teleorman (10,62%),Vaslui (10.88%), etc l Parteneriate cu închisori – persoane lipsite de libertate în regim semideschis; l Migraţia persoanelor din ţările vecine României (Republica Moldova, Ucraina, Serbia, Bulgaria); l Parteneriate cu şcoli profesionale. Ligia ne-a propus un studiu de caz interesant. O firmă din Timiş, unde rata şomajului este de 1,24% îşi extinde în 2015 capacitatea de producţie şi are nevoie să angajeze cca. 600 de operatori într-o perioadă de 4 luni (1 octombrie 2015). Sursele de candidaţi identificate sunt:
Ligia Neacşu, Director General, Best Smart Consulting – Academia Industrială. l judeţele cu rata şomajului ridicată dar în
proxima vecinătate (Hunedoara);
l Zona de graniţă din Serbia;
l Parteneriat cu penitenciarele din judeţul
Timiş. Marea provocare este - cum poate compania din Timişoara să-i aducă pe noii intraţi la nivelul de productivitate de peste 95%, într-o perioada de 3 luni de la start. Aici intervine Metoda în patru paşi propusă de Ligia, care presupune: l Pregătirea persoanelor; l Prezentarea operaţiei; l Verificarea performanţei; l Urmărirea evoluţiei. Metoda nu este nouă. Ea a fost pentru prima dată aplicată în SUA şi este programul de urgenţă dezvoltat de guvernul SUA pentru a susţine producţia industrială pe durata celui de-al doilea razboi mondial. Misiunea Training Within Industry era: “vom ajuta industria să se ajute pentru a obţine mai multe rezultate decât a fost vreodată posibil”. Aceasta în