HR Manager no 46

Anul 8  Numărul 46  Iulie-August 2016  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

ORGANIZAŢIA IDEALĂ Există şi poate avea diferite înfăţişări. Dar, oricare ar fi tipul de cultură organizaţională, atâta timp cât este potrivită valorilor reale ale oamenilor este cea corectă. Miza HR-ului este să asigure legătura între satisfacţia angajaţilor şi rezultatele companiei, precum rotiţele unui ceas elveţian, în care cultura este inima mecanismului. Cum face el asta?

EDITORIAL

Respect versus cultură Cultura organizaţională este lăsată de cele mai multe ori în mâinile HR-ului. Asta în cel mai bun caz.

Noile studii arată cum aceasta joacă un rol definitoriu dacă organizaţia hotărăşte să se conducă într-o manieră etică. În Statele Unite, după ce mai multe companii au fost implicate în scandaluri legate de etică şi organizaţie, mai multe corporaţii au realizat coduri etice şi le-au distribuit angajaţilor.

Schimbările legate de etică şi cultura organizaţională nu pot apărea decât de sus în jos, de la angajatori la angajaţi. Şi trebuie să implice activ angajaţii de la toate nivelurile.

Cultura organizaţională este ghidul angajaţilor în luarea deciziilor, acolo unde nu există orientări precise.

Similară cu legile nescrise ale unei familii, aşa se prezintă şi cultura organizaţională, ca nişte principii inerente şi valori.

Mai simplu spus, este despre „cum facem ca lucrurile să meargă bine în compania noastră”.

Cum învaţă angajaţii „să facă ca lucrurile să meargă bine în companie”? Încă de la intervievare, persoana va primi informaţii despre cultura organizaţională. Când participă la o şedinţă a companiei, când lucrează în echipă, când primeşte mustrări,

sancţiuni sau este promovată îşi formulează o percepţie despre cultura organizaţiei.

Iată care ar fi elementele de bază ale culturii în organizaţia Hewlett‑Packard: respect pentru ceilalţi, un sens al comunităţii şi „plain hard work”.

Cultura organizaţională s-a dezvoltat şi menţinut şi prin învăţarea şi instruirea managerilor şi a angajatorilor.

De ce e important ca angajatul să înţeleagă cultura unei companii?

Pentru că ea influenţează activitatea de zi cu zi, în interacţiunea cu colegii.

Este despre cum se îmbracă oamenii la muncă, ce beneficii primeşte fiecare, care sunt cursurile de perfecţionare profesională, aproape orice este legat de timpul petrecut la birou.

Cum înţelege angajatul cultura organizaţională? Fiind o lege nescrisă de cele mai multe ori, angajatul va înţelege ce este cultura organizaţională după câteva luni petrecute în cadrul companiei, şi se poate înţelege prin observaţie şi prin propriile experienţe.

Cum ar putea începe cultura organizaţională?

Majoritatea specialiştilor au apreciat că în construirea unei culturi organizaţionale primordial este respectul.

Cum ar putea fi arătat respectul la muncă?

Respectul ar putea fi arătat în primul rând prin acţiuni. Faptele sunt cele care le arată celor din jur respectul pe care îl porţi pentru ei.

Managerii vor să impună şi să demonstreze respect prin încurajarea colegilor în a-şi exprima opiniile şi ideile. A asculta înseamnă respect, lăsand colegii să îşi spună punctul de vedere până la sfârşit.

Managerii ar fi bine să nu insulte angajaţii şi să nu le respingă ideile, până când nu sunt argumentate.

Ei ar putea să includă toţi colegii la întâlniri, discuţii, traininguri şi evenimente. Angajatorii ar putea oferi oportunităţi egale angajaţilor de a participa la întruniri şi să se implice voluntari în diferite acţiuni.

Pornind de la respect, atât marile cât şi micile corporaţii îşi pot structura cultura organizaţională după o perioadă îndelungată de timp, ajungând până la a construi chiar şi coduri etice de conduită.

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

3

SUMAR

6

7

15 Cultura

AGENDA HR Când îţi tratezi angajaţii ca pe membrii familiei

organizaţională - arcul unui ceas elveţian

HR FOCUS Liderul potrivit pentru generaţia digitală

AGENDA HR 8 Ce îşi doresc tinerii din Generaţia Z 9 Drumul spre engagement este pavat cu beneficii

PLANETA HR 15 Cultura organizaţională - arcul unui ceas elveţian

LEGAL TOOLS UPDATE 28 Schimbări majore pentru salariaţii părinţi - noi reguli privind concediul pentru creşterea copiilor

30 Pe scurt despre compliance PERFORMANCE 34 Când omul şi organizaţia au valori comune 38 Pasiunea îţi asigură jobul dorit 42 Liderii toxici: cum otrăvesc companiile şi care sunt remediile 44 Mereu gata pentru schimbare 46 Compania, o căsnicie?

50 Când internshipul devine calea spre succes 54 De ce e nevoie de mai mult decât de a măsura KPIs pentru a construi

38 Pasiunea îţi asigură jobul dorit

engagementul angajaţilor

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT 58 A şti despre cum gândesc oamenii 60 Locul în care angajaţii sunt invitaţi să investească în propria lor dezvoltare

62 Mirajul proiectelor internaţionale

CEO’S VOICE 66 Când angajaţii fac sport în mod regulat, compania câştigă 70 Atenţi la stimularea şi loializarea propriilor salariaţi 74 JOBBING

REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni

Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE şi este distribuită profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionată din magazinele INMEDIO, Relay şi 1 Minute. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

MARKETING-PR Daniela Niculescu

4

REDACTOR ŞEF Atena Enea FOTO Shutterstock, Dănuţ Tolea

ART DIRECTOR Dragoş Cîmpeanu BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu Amalia Bădescu

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău!

Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

COLABORATORI

Adriana Gheţa

Diana Tătulescu, Ioana Dumitru, Bogdan Oprea, Miruna Nicolae-Roman, Alina Rădulescu, Oana Mirilă, Georgeta Dendrino, Elena Voicu.

FINANCIAR Leni Paraschiv

EVENIMENTE Alina Enache Roxana Soare PUBLICITATE Laura Gheboianu DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav SALES MANAGER

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Revista HR Manager este membru al

abonamente@hrmanageronline.ro

Cititorii din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon: 021.410.83.58/ 0728.901.905 Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

5

AGENDA HR

Când îţi tratezi angajaţii ca pe membrii familiei “La noi în firmă suntem toţi o mare familie.”

Mai toate companiile se laudă astfel. Dar care sunt avantajele şi dezavantajel să-ţi tratezi angajaţii ca pe membrii familiei? Părerile specialiştilor sunt împărţite. Pe de-o parte, firma câştigă un plus de implicare din partea angajaţilor, pe de altă parte măsurile nepopulare, inerente în viaţa unei companii, devin aproape imposibile.

Un studiu Gallup arată că 68,5% din angajaţi nu se implică emoţional în bunul mers al companiei în care lucrează. Mai precis, ei îndeplinesc sarcinile de serviciu, dar nu petrec nicio secundă în plus pentru a veni cu idei şi soluţii noi. Angajaţii trataţi de manageri doar ca nişte bunuri mobile ale companiei, de care se pot folosi şi dispensa oricând, nu-şi mai dau interesul pentru binele organizaţiei. Ei ajung ca nişte roboţi, îşi fac treaba nimic în plus, nimic în minus faţă de ce li se cere şi pleacă acasă. Compania câştigă disciplină, dar pierde implicare, ceea ce poate fi mult mai dăunător pe termen lung.

Tratarea angajaţilor ca pe membrii familiei aduce după sine câteva avantaje. În primul rând, comunicarea în interiorul companiei se îmbunătăţeşte considerabil. “Când lucrează într-un mediu prietenos, când se simt apreciaţi şi când ştiu că opiniile lor sunt ascultate, angajaţii devin mai deschişi, mai comunicativi şi mai predispuşi să-şi folosească timpul în beneficiul companiei. Apoi, atunci cînd comunicarea e bună, conflictele apar mai rar şi se rezolvă mai repede”, afirmă Cosmin Badea, specialist în resurse umane şi trainer HPDI. Colegii care se simt bine împreună la locul de muncă au obiceiul de a-şi petrece şi timpul liber împreună.

“Se formează, astfel, echipe sudate, omogene, care au şi tendinţa de a deveni loiale companiei. Când oamenii petrec momente plăcute atât la serviciu, cât şi în timpul liber, satisfacţia lor creşte şi, odată cu ea, şi mulţumirea

6

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

faţă de angajator şi locul de muncă”, precizează Cosmin Badea.

Poate cel mai important avantaj al acestui mod de-a trata angajaţii este creşterea implicării lor în proiectele organizaţiei. Este o consecinţă firească a faptului că se simt apreciaţi. Când văd că angajatorul are grijă de el, îl ascultă, ţine cont de părerile lui, angajatul va încerca să răspundă cu aceeaşi monedă. Atunci este mult mai probabil că va lucra mai bine, mai mult, că va veni cu idei noi şi fără să aştepte neapărat o compensaţie în bani pentru efortul lui. O va face pentru companie, tocmai pentru că şi compania face multe pentru el.

Dezavantaje? Desigur că sunt şi dezavantaje atunci când îţi tratezi angajaţii ca pe membrii familiei. În primul rând, nu toate familiile sunt funcţionale. În al doilea rând, o familie în sensul propriu al cuvântului nu are misiunea de a aduce profit, aşa cum o are o companie comercială.

Un manager are şi sarcini neplăcute de îndeplinit, de exemplu să avertizeze, să sancţioneze, iar uneori, în situaţii economice neprielnice, chiar să restructureze echipa. Astfel de misiuni devin extrem de dificile atunci când managerul are o relaţie de prietenie cu angajatul vizat. În plus, va veni un moment în care, prietenii de la locul de muncă, vor trebui să-l promoveze pe unul în

detrimentul altora. “Este o situaţie imposibilă: toţi cei care au ratat promovarea te vor urî, pentru că fiecare în parte era sigur de prietenia ta şi niciunul nu s-ar fi aşteptat la aşa ceva tocmai din partea ta, adaugă Badea.

O altă problemă care poate apărea într-un mediu prea familiar ar fi un eventual exces al libertăţii de exprimare. “Într-o atmosferă destinsă, oamenii au tendinţa de a se exprima mai relaxat, mai direct, cu mai puţină grijă în alegerea cuvintelor. Într-adevăr, mulţi apreciază o astfel de libertate, dar sunt destui care nu sunt obişnuiţi să li se vorbească fără menajamente, drept urmare se pot simţi lezaţi de o abordare prea directă, lipsită de acea <politically correctness>. Una e să ţi se spună <Proiectul tău nu-i rău, dar mai trebuie îmbunătăţit pe ici, pe colo> şi alta e să ţi se spună <Ai dat-o- n bară de data asta, proiectul tău e varză de la un cap la altu>, precizează Cosmin Badea. Şi, în final, avem libertatea de iniţiativă, care vine şi cu avantaje, dar şi cu dezavantaje. Într-un mediu familiar, angajaţii au, de regulă, mai multă libertate de iniţiativă. Un angajat poate lua pe cont propriu un proiect şi să-l ducă cu succes la bun sfârşit. Acesta este cazul ideal. Problema apare atunci când proiectul eşuează – de vină este exclusiv angajatul, dar de, suferit suferă toată compania.

HR FOCUS

Liderul potrivit pentru generaţia digitală Când am prezentat studiul “Millennials@Work. Psihologia generaţiei digitale” (realizat împreună cu Facultatea de Management din cadrul SNSPA) unul dintre obiective a fost ca reprezentanţii organizaţiilor să îşi răspundă la întrebarea: avem lideri pregătiţi pentru a lucra cu generaţia digitală?

CUM ESTE LIDERUL POTRIVIT PENTRU TINERII DIN GENERAŢIA DIGITALĂ?

Pentru a răspunde la această întrebare ne uităm la ce spun datele că face un lider care îşi ţine subordonaţii implicaţi. Hogan Assessments şi Sirota au identificat patru categorii de acţiuni:

-Stabileşte şi comunică viziunea şi obiectivele clare CE ÎŞI DOREŞTE GENERAŢIA Pentru acest lucru, un lider are DIGITALĂ? nevoie de energie şi încredere, Tinerii îşi doresc să interacţioneze Cosmina Noaghea, de abilitatea de a stabili şi urmări (să lucreze în grupuri), să aibă Senior Consultant / Business priorităţile, precum şi să fie prezent în jur un mediu plăcut şi lipsit de Psychologist, HART Consulting în mijlocul echipei. tensiune, să primească feedback imediat, să le fie recunoscute - Facilitează performanţa echipei meritele şi să aibă posibilitatea să înveţe şi să Un lider bun va fi calm şi echilibrat, va fi disponibil şi va promoveze rapid. comunica cu tact cu membrii echipei, va fi prezent când aceştia vor avea nevoie de el, îi va ajuta să se dezvolte şi Un lider eficient pentru aceşti tineri trebuie să găsească nu îi va controla excesiv (micromanagement). modalităţi de a îi ţine motivaţi şi implicaţi în sarcini şi proiecte (dat fiind faptul că au tendinţa de a abandona - Creează un climat pozitiv în echipă uşor), precum şi de a îi ajuta să respecte procesele, Un climat pozitiv presupune deschidere spre interacţiune procedurile şi de a se concentra pe detalii, orientarea şi spre învăţare, abilitatea de a stabili un climat bazat pe lor naturala fiind spre multitasking. încredere şi corectitudine.

Pe scurt, rolul liderului generaţiei digitale este să creeze - Creează o cultură deschisă spre învăţare şi schimbare o agendă clară, prin care să definească foarte bine Energia şi siguranţa liderului, abilitatea de a veni el sarcinile, să prioritizeze, să permită şi să încurajeze personal şi de a îi incuraja şi pe alţii să vină cu soluţii interacţiunea, să gestioneze depăşirea obstacolelor, să noi la probleme vechi a creat o cultură deschisă spre ofere feedback permanent şi să susţină dezvoltarea schimbare şi progres. membrilor echipei sale.

Citind acest rezumat întrebarea: “Cum este liderul potrivit pentru generaţia digitală” pare inutilă sau retorică, pentru că prin definiţie rolul unui lider este de a construi şi menţine o echipă înalt performantă; el este persoana de bază pentru supravieţuirea şi eficienţa echipei. Şi totuşi, datele arată că un procent foarte mic din totalul angajaţilor dă dovadă de implicare/ engagement (32% potrivit Gallup 2015) şi că un şef bun va crea un mediu mai sănătos de lucru decât toate planurile de management al stresului şi bunăstare personală.

Aceste acţiuni răspund nevoilor oricărei generaţii, inclusiv celor ale generaţiei digitale. Aud destul de des în companii că “un mediu placut/detensionat vrea toată lumea”, “toţi angajaţii au nevoie de feedback”, dar sunt mai mulţi cei din generaţia digitală care le cer, le simt lipsa şi pleacă atunci când nu le găsesc. Iar ceea ce aud de la angajaţii care nu fac parte din generaţia digitală este “aceşti copii se respectă şi ştiu să ceară; aş fi vrut să fac şi eu acelaşi lucru”. Mesajul este că toţi angajaţii sunt tot mai atenti la comportamentele liderilor şi sunt gata să le ofere încrederea şi entuziasmul lor atunci când liderii îi tratează ca oameni, nu ca resurse.

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

7

AGENDA HR

Ce îşi doresc tinerii din Generaţia Z

30% dintre tinerii din Generaţia Z sunt atraşi de domeniul IT şi şi-ar dori să înceapă o carieră în această arie de activitate, arată un studiu realizat de compania de consultanţă în resurse umane Artwin Consulting, pe un eşantion de 400 de tineri.

Interesul mare faţă de această zonă de activitate poate fi explicat atât prin salariile peste medie oferite de angajatori, dar şi prin oferta considerabil mai mare de joburi faţă de toate celelalte.

Suprinzător însă este faptul că pe locul doi în topul preferinţelor tinerilor născuţi după 1995 se află un domeniu care în anii anteriori nu părea atât de atractiv: învăţământul.

18% dintre respondenţi sunt atraşi de ideea unei cariere în educaţie.

“Cred că tinerii sunt mai orientaţi să obţină un job care să le placă, în mare parte ca urmare a educaţiei primite: pe de o parte părinţii au fost mai flexibili şi şi-au încurajat copiii să

8

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

se orienteze spre ceea ce le place.

Pe de altă parte, nivelul general de trai în România s-a îmbunătăţit în ultimii ani, iar cu sprijinul părinţilor tinerii îşi pot permite <luxul> de a-şi urma visurile, de a alege un job care să le placă. Pentru societatea românească acesta este un lucru bun.” a declarat Monica Soare, specialist în resurse umane.

Următoarele locuri sunt ocupate de consultanţă, cultură, turism, domeniul bancar şi cel al asigurărilor, la egalitate cu 17%. Nu la fel de atractive sunt domeniile: industrie, construcţii, instituţii publice, agricultură, sănătate sau transporturi şi logistică. În ceea ce priveşte dorinţa lor de a munci la stat sau în companii private, majoritatea au ales sectorul privat, 67%. Sunt însă şi mulţi tineri din noua generaţie care îşi doresc să devină bugetari.

Este vorba despre 27% dintre respondenţii din cadrul studiului.

“Sunt două motive pentru care văd această tendinţă de orientare spre sectorul public. În primul rând, jobul de la stat oferă un echilibru bun între viaţa personală şi cea profesională, mai puţin stres, mai puţine bătăi de cap faţă de sectorul privat. Tinerii din generaţia Z nu mai sunt dispuşi pentru program prelungit de lucru, eforturi intense aşa cum se solicită în companiile private. În al doilea rând, poate părea surprinzător, dar putem menţiona nivelul veniturilor. În afară de organizaţiile multinaţionale din marile oraşe, pentru restul companiilor nivelul salarial de debut este la nivelul salariului minim pe economie sau un pic peste. În aceste condiţii diferenţele faţă de sectorul public sunt nesemnificative şi oricum nu reflectă diferenţa percepută de efort şi stres.” a spus Monica Soare. În plus, 5% dintre tinerii născuţi după 1995 vor să muncească în cadrul unor ONG-uri.

AGENDA HR

Drumul spre engagement este pavat cu beneficii ATUNCI CÂND VORBIM DESPRE ENGAGEMENT, VORBIM DESPRE SISTEMUL DE RECOMPENSARE ŞI BENEFICII, CA PARTE ESENŢIALĂ A STRATEGIEI DE RESURSE UMANE. LA CONFERINŢA „THE ART OF ENGAGEMENT”, ORGANIZATĂ DE REVISTA HR MANAGER LA HOTEL INTERCONTINENTAL BUCUREŞTI, CEI PESTE 120 DE MANAGERI HR, MANAGERI RECRUTARE ŞI TALENT MANAGERI PREZENŢI LA EVENIMENT AU ÎNVĂŢAT NOI METODE DE CREŞTERE ŞI CONSERVARE A ENGAGEMENTULUI COLEGILOR, DE LA IMPLICAREA LIDERULUI, LA LIBERTATEA ANGAJAŢILOR DE A-ŞI ALEGE SINGURI PACHETUL DE BENEFICII.

de ATENA ENEA De la Andreea Ion, HR Director, Policolor am aflat care sunt modalităţile de recompensare a angajaţilor care fac diferenţa într-o companie. Fiind vorba despre un grup ce s-a format în 1998 din unirea a două companii: Orgachim din Bulgaria, fondată în anul 1901 şi Policilor România, înfiinţată în 1965

era nevoie de alinierea oamenilor la un set de valori comune, pentru a face diferenţa faţă de celelalte companii din piaţă.

Pentru a câştiga engagementul angajaţilor săi, compania i-a implicat într-un proiect cu adevărat măreţ, pentru a găsi împreună valori valabile în prezent dar şi în viitor. Astfel au ales un grup de colegi, care, după

ce au trecut printr-un Boot Camp de pregătire au comunicat, mai departe şi celorlalţi colegi valorile organizaţiei.

Persoane diferite şi un singur limbaj al culorilor, aceleaşi principii pentru integritate. Astfel sub şapte culori au luat contur şapte valori şi un singur Grup. “Talentul câştigă jocurile, munca în echipă câştigă campionatele. De aceea, spijinul reciproc ne conduce

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

9

AGENDA HR

„CUM AI AJUNS LA ACEASTĂ CONCLUZIE?” Cu toate că este important ca angajaţii să primească libertatea de care au nevoie pentru a progresa, este responsabilitatea managerului să verifice procedeele pe care aceştia le folosesc şi să se asigure că raţionamentul lor este bazat pe date concrete.

Andreea Ion, HR Director, Policolor spre succes. Acţionăm şi muncim împreună pentru a ne dezvolta punctele forte şi abilităţile… Acordăm o atenţie deosebită proceselor, normelor şi rezultatelor finale. Onestitate, tratament corect, respect pentru lege şi etică. Reputaţia noastră este construită astfel. În perioadele dificile, privim spre viitor ghidaţi de aceste principii.

Creativitatea ne ajută să progresăm.

Fiecare dintre noi este o sursă de idei. … Alături de colegi experimentaţi încurajăm tinerii să se dezvolte şi să creeze”. Este esenţa filmului motivaţional creat de Policolor cu şi pentru angajaţii săi.

După cele şapte valori bazate pe şapte culori de la Policolor, Doru Dima, PhD., CEO Romania, Great People Inside ne-a învăţat 7 expresii pe care le folosesc liderii adevăraţi. „Nu am un răspuns. Tu ce părere ai?” Scopul acestei fraze este de a încuraja angajatul să se implice mai mult în rezolvarea problemei în cauză.

Adesea, în mediile de lucru dinamice, managerii sunt cei care dau toate răspunsurile, în loc să îi inspire pe cei din jur să găsească soluţii proprii. Dacă managerul rezolvă fiecare problemă care îi iese în cale, echipa va deveni dependentă de el, în loc să fie capabilă să funcţioneze şi pe cont propriu.

10

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

„CE PĂRERE ARE RESTUL ECHIPEI?” Această frază le aminteşte tuturor că aprobarea sau implicarea şefului nu este suficientă. Atunci când vorbim de o persoană ce preferă să lucreze pe cont propriu, este bine să îi reamintim cât de important este să asculte ce are echipa de spus şi să includă şi ideile colegilor în munca sa. Astfel, vor fi încurajate comunicarea şi colaborarea între angajaţi. „SĂ ÎNCEPEM” La un moment dat, nu mai este suficient să stai deoparte şi să pui întrebări. Dacă riscaţi să depăşiţi un termen-limită sau sunteţi presaţi de timp, un lider bun va găsi o modalitate de a-şi motiva echipa să acţioneze până nu e prea târziu. Dacă oamenii sunt stresaţi şi obosiţi, cel mai util lucru pe care managerul îl poate face este să le reamintească că este disponibil să le acorde o mână de ajutor.

de ceea ce spun, gândesc sau simt.

Deseori, managerii dau de înţeles că angajaţii lor trebuie să lucreze la eficienţă maximă în permanenţă. Cu toate acestea, dacă le oferă oamenilor suficient timp pentru a discuta mai mult decât problemele de zi cu zi, le va permite să analizeze situaţiile în profunzime. Jim Morris povesteşte în articolul său despre ceva ce i-a spus unul dintre liderii cu care a lucrat: “O astfel de conversaţie purtată o dată pe săptămână cu angajaţii mei mi-a schimbat cu totul afacerea. Cele mai multe informaţii le aflăm abia după folosirea acestei expresii, nu înainte.” „VOM TRECE PESTE ACEST OBSTACOL” Atunci când se confruntă cu probleme mari, managerii buni îşi liniştesc angajaţii fără să le inducă un fals optimism. Ei nu fac promisiuni pe care nu le pot îndeplini. Această expresie le reaminteşte tuturor de faptul că sunt perfect capabili să se descurce în situaţii dificile şi că nu trebuie să renunţe aşa uşor. În plus, spunând „vom”, vei crea un puternic sentiment de solidaritate. Atunci când vine vorba despre dezvoltarea abilităţilor de leadership, este normal

„SĂ PRESUPUNEM CĂ AM OMIS CEVA” Albert Einstein spunea că „ Problemele pot fi niciodată rezolvate în acelaşi mod în care au fost create.” Cu alte cuvinte, managerul trebuie să înveţe să pună sub semnul întrebării propriul raţionament şi să-şi încurajeze angajaţii să facă acelaşi lucru. Astfel, îi va determina să adopte o abordare holistică şi să privească problema din toate unghiurile, reuşind să genereze idei noi şi rezultate creative. „SPUNE-MI MAI MULTE” Spunând această frază, managerul îi va ajuta pe angajaţi să se relaxeze: aceştia vor înţelege că el este interesat

Doru Dima, PhD., CEO Romania, Great People Inside

Aurelian Chitez, Senior Account Manager, Romanian Software ca accentul să fie pus pe imaginea de ansamblu şi pe conducerea prin exemplu personal. Cu toate acestea, importanţa cuvintelor nu trebuie neglijată, mai ales atunci când oamenii caută îndrumare, inspiraţie şi siguranţă.

ACESTEA SUNT ÎNDRUMĂRILE LUI DORU DIMA. Sub titlul: “Cât de verde este verdele?”, am aflat de la Monica Sociu, Partener GfK România, Expert în Online Communities şi Denis Alnitei, Organizational Development Manager, Orange România care a fost modelul aplicat de Orange pentru creşterea engagementului în organizaţie.

Rezultatele cantitative au relevanţă dar şi limitări.

Compania a folosit platforma e-Voice pentru a obţine, în regim confidenţial, nemulţumirile angajaţilor legate de locul de muncă. Oamenii au împărtăşit emoţii şi experienţe în timp real, iar managerii au fost implicaţi în găsirea soluţiilor. Astfel schimbarea a venit de la salariaţi iar încrederea în proiect s-a cosntruit în timp. Încrederea şi provocarea au fost cei doi piloni ai proiectului. Au găsit împreună tehnici de gamificare cu feedback imediat. Pentru că a luat amploare, proiectul a fost mutat în offline. Au fost identificate 29 de comportamente, care aplicate vor creşte enagementul în organizaţie.

Engagementul oamenilor se câştigă! Este legea

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

11

AGENDA HR

« Multumesc pentru invitaţie şi oportunitatea de a face share de bune practici prin intermediul partenerilor noltri GfK şi a colegului meu Denis cu o parte din comunitatea de HR din România. Numai bine! » MARIA HOMM, Customer Insights Manager Orange România

Monica Sociu, Partener GfK România, Expert în Online Communities şi Denis Alnitei, Organizational Development Manager, Orange România după care majoritatea companiilor funcţionează astăzi, devenind din ce în ce mai creative în politicile lor de motivare şi recompensare a angajaţilor.

Cum ajungi să devii un angajator râvnit? Este o întrebare pe care fiecare ne-am pus-o, nu de puţine ori. Aurelian Chitez, Senior Account Manager, Romanian Software ne-a împărtăşit Tips and tricks pentru orice buget.

Un chestionar realizat în rândul managerilor de HR din Statele Unite relevă patru direcţii, valabile nu numai acolo, ci oriunde în lume, ca urmare a globalizării: Generaţia Millennials – radical diferită faţă de generaţia parinţilor lor, împartaşeste o dorinţă puternică de a-şi păstra independenta şi mobilitatea; Stabilizarea economiei globale postrecesiune înseamnă tot mai multe oportunităţi de angajare, ceea ce se

12

NR 46 / IULIE-AUGUST 2 016

traduce printr-o nevoie tot mai mare din partea companiilor de fidelizare a angajaţilor; Angajaţii zilelor noastre sunt mai interesaţi de propriile valori şi interese decât să facă bani cu orice preţ; Internetul a schimbat radical modelul tradiţional de angajat şi transparentizează toate acţiunile angajaţilor

« Mulţumesc pentru invitaţie. Ca întotdeauna, un eveniment cald şi interesant. » IOANA TOMA, Human Resources Manager Urgent Cargus

Specialiştii în resurse umane au dat multe definiţii de-a lungul anilor, pentru ceea ce înseamnă implicarea din partea angajaţilor şi măsurarea ei, dar cele care explică cel mai bine conceptul sunt următoarele: Implicarea înseamnă ATITUDINE – angajaţii se simt ca fiind parte a organizaţiei şi sunt devotaţi/loiali acesteia; Implicarea înseamnă EFORT – angajaţii care sunt implicati pe deplin au iniţiative, depun eforturi să fie cei mai buni şi contribuie la succesul companiei; Implicarea înseamnă PLĂCERE – angajaţii trebuie să fie devotaţi unei organizaţii din plăcere, pentru că le place ceea ce fac, le place locul în care lucrează şi modul în care managementul se implică în bunăstarea lor.

Despre Plăcere – acelaşi studiu Gallup dă un verdict dur pentru angajatori: organizaţiile care nu investesc în implicarea şi fidelizarea propriilor angajaţi au şanse de numai 17% să obţină performanţe financiare peste medie în industria în care activează.

Importanţa pensiilor private am aflat-o de la Mihai Muntean, Chief Sales Officer, NN România, care spune că, în cazul în care astăzi ne-am pensiona