Issuu

Anul 9  Numărul 51  Iunie 2017  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

TALENT HUNTING

3.0

„learn fast, act fast"

angajează atitudini și potenţial

l războiul pentru „top talents” nu se câștigă din scaun

5 948378 000121

17006

EDITORIAL

Noile reguli ale competiţiei Directorul de Talent Acquisition al companiei americane Quicken Loans explica, într-un interviu publicat de New York Times, cum reuşeşte compania pentru care lucrează să fie listată aproape tot timpul în ,,Top 100 Best Places To Work”. ,,Secretul”, în cuvintele sale: ,,Căutăm oameni excepţionali în locuri neobişnuite”. În acelaşi interviu, el mai povesteşte şi cum, într-o zi, şi-a trimis colegii să facă recrutări ,,blitz”. Mai precis, i-a pus să meargă în restaurante, cafenele, parcuri, magazine de cartier, benzinării, să intre în vorbă cu oamenii pe care îi întâlnesc şi să cheme la interviu trei categorii: pe cei care sar din schemă şi care par total nepotriviţi, pe cei care par să aibă potenţial şi pe cei care arată un entuziasm molipsitor. Motivaţia lui, într-un citat aproximativ, reprodus din memorie: ,,Atunci când recrutează, companiile au în cap anumite tipare de candidaţi şi nu mai ies din acele tipare. De exemplu, dacă stabilesc că vor să angajeze un om cu 15 ani de experienţă, se ţin orbeşte de tipar, devin oarbe şi, în cazul în care le apare în cale un om la fel de bun, dar care nu are 15 ani de experienţă în spate, nu îl vor lua în considerare. Eu cred că poţi să-l înveţi pe un om să lucreze pe zona de finanţe, de exemplu. Dar nu îl poţi învăţa entuziasmul şi pasiunea pentru zona de finanţe şi nici dorinţa aceea de a face un pic mai mult şi un pic mai bine decât ce a făcut ieri. Totul se învaţă, mai puţin entuziasmul şi pasiunea. Aceste două cuvinte sunt singurele care separă un angajat obişnuit de unul excepţional, care îţi poate duce businessul la următorul nivel.” Am citit povestioara asta în urmă cu vreo zece ani şi nu am uitat-o nici până în ziua de azi pentru că sare din schemă. E, dacă vreţi, echivalentul angajatului care se duce la birou în tenişi roşii, cămaşă galbenă şi pantaloni mov, în timp ce colegii lui vin în costum şi cravată. Şi e, în acelaşi timp, o povestioară din care putem extrage trei lucruri pe care le putem face pentru a câştiga ,,the war for talent”: l ,,learn fast, act fast”; l angajează atitudini şi potenţial; l,,go where the talent is”, războiul pentru talente nu se (mai) câştigă din scaun. Acestea sunt doar trei dintre noile reguli ale competiţiei de pe piaţa recrutării. Pe restul vă invit să le descoperiţi în materialele din acest număr. Lectură plăcută şi ,,happy hunting”!

NR 51 / IUNIE 2 017

SUMAR

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT 50 Dezavantajele neaşteptate ale gândirii pozitive 52 Pregătire „totală” pentru angajare 56 Employee Engagement. Altfel decât ,,merge şi-aşa!”

AGENDA HR 6 On your mark... get set... GO! BUSINESS FOCUS 8 Primul „trilionar” va apărea în timpul vieţii noastre şi nu

CEO’S VOICE 58 Mihai Boldijar, Managing

va fi Bill Gates

PLANETA HR 14 Talent Hunting 3.0. şi de ce e Revoluţia 4.0. furtuna

Director Bosch: „Conectivitatea, IoT şi A.I. vor avea un rol determinant în «the future way of working»”

perfectă

HR FOCUS 22 Profilul recrutorului modern: creativ, flexibil, hypercompetitiv

ENGLISH SECTION 64 Who’s Winning The War For

REWARDS 26 Cum se văd programele de prevenţie în ROI-ul companiilor?

PERFORMANCE 30 Cum arată cel mai bun CV pe care l-a ţinut în mână

directorul de HR al unei companii cu 82.000 de angajaţi la nivel global 34 Directorul regional de HR al Google: „Cel mai bun antidot pentru frică e educaţia. Fiecare lider trebuie să le arate respect angajaţilor” 36 X vs Y vs Z, workplace edition: de ce utilizarea etichetelor generaţionale este contraproductivă în HR

LEGAL TOOLS UPDATE 40 Progrese în eficientizarea comunicării actelor de dreptul

Talent? 66 The Importance Of Employer Branding In The Recruitment Process 68 How Machine Learning Is Transforming The War For Talent 71 Recruitment In 2017: How To Stay One Step Ahead Of The Competition

HR BOOK(ED) 73 „Întreabă-te DE CE”: intersecţia dintre business, inspiraţie, comunicare şi neuroştiinţă

muncii către salariaţi

TRAINING & DEVELOPMENT 44 En garde! 7 soluţii simple pentru criza de leadership din România

Dragă cititorule,

46 Cum poate trainingul să îţi reinventeze compania,

Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

brandul şi chiar cariera

REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni

Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionat din magazinele INMEDIO, Relay şi 1 Minute. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

MARKETING-PR Daniela Niculescu

EDITOR-COORDONATOR Gabriela Bădica FOTO Shutterstock, Daniel Tolea, 123RF

ART DIRECTOR Dragoş Cîmpeanu BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu

NR 51 / IUNIE 2 017

COLABORATORI

Constantin Pescaru, Miruna Roman, Ştefania Antone, Madi Rădulescu, Doru Dima, Andrei Ion, Radu Popa, Ilinca Dobre, Luiza Simion, Ionuţ Stancu, Michael Spencer, Simon Wright, Adrian Clarke, Tarry Singh

EVENIMENTE Georgiana Ene Laura Gheboianu PUBLICITATE Doina Coşoi DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav

SALES MANAGER Adriana Gheţa FINANCIAR Leni Paraschiv DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma

abonamente@hrmanageronline.ro

Cititorii din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon: 021.410.83.58/ 0728.901.905 Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

PLANETA HR 14 Talent Hunting 3.0. şi de ce e Revoluţia 4.0. furtuna perfectă 22 Profilul recrutorului modern: creativ, flexibil, hyper-competitiv

PERFORMANCE X vs Y vs Z, workplace edition: de ce utilizarea etichetelor generaţionale este contraproductivă în HR

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT 52 Pregătirea „totală” pentru angajare

NR 51 / IUNIE 2 017

AGENDA HR

On your mark... get set... GO! CUM A FOST LA HR STRATEGIC MARATHON de Radu POPA Revista HR Manager a organizat, în 18 mai, HR Strategic Marathon, un eveniment care surprinde, în fiecare an, cele mai importante aspecte ale strategiei de dezvoltare din domeniul HR, atât din perspectivă profesională, cât şi personală. Evenimentul din acest an a adus oamenii din HR mai aproape de instrumentele şi metodele care pot duce la alinierea propriilor indicatori de performanţă cu obiectivele de business. Pe parcursul a trei sesiuni de workshopuri, profesioniştii din HR au putut afla ultimele noutăţi în materie de Individual Development, Team Development şi Organizational Development.

performanţa, leadershipul, interesele vocaţionale şi well-being-ul.

Diana VOICU, Senior Learning Architect MMM Consulting, le-a povestit celor prezenţi despre ecosistemele de învăţare şi despre cum pot utiliza potenţialul pe care îl are mediul de lucru pentru a îi permite fiecărui individ să înveţe exact în felul în care are nevoie. Ea a trasat şi câteva tendinţe actuale, printre care se numără şi ,,reskilling”-ul, ,,microlearning”-ul şi învăţarea colaborativă.

Laura ANDRONESCU, Business Consultant şi Trainer Consulteam, i-a învăţat pe managerii de HR cum să fie mai creativi în analiza problemelor şi în luarea deciziilor. „De foarte multe ori echivalăm creativitatea cu abilitatea de a face ceva artistic. Dacă nu putem picta, cânta sau dansa, spunem despre noi că nu suntem creativi. Totuşi, fiecare om este creativ pentru că toţi avem aceleaşi două emisfere cerebrale: una logică, raţională, alta creativă. Oamenii creativi găsesc întotdeauna soluţii pentru a depăşi barierele în interesul companiei. Cu toţii putem face asta, trebuie doar să ne dăm voie să privim lucrurile şi din alte perspective. Asta vă aduce puncte în plus în zona de business.”, a spus Laura Andronescu.

,,Selecţia de personal: ce ştim deja şi unde mergem de aici încolo” a fost tema abordată de Andrei ION, Managing Director CEB/SHL Talent Assessments. În cadrul workshopului, profesioniştii din HR au avut ocazia să înţeleagă mai bine concepte precum: relaţia longitudinală personalitate - performanţă, relaţia curbiliniară dintre conştiinciozitate şi performanţă, dar şi felul în care influenţează genele

,,Emergenetics: cum să cunoşti mai bine felul în care oamenii gândesc şi reacţionează pentru a dezvolta echipe mai performante?”. Aşa s-a numit workshopul susţinut de Lucian MIHAI, Trainer Partner Interact. Cei din sală au putut afla mai multe detalii despre Emergenetics, un instrument psihometric multifuncţional, cu aplicabilitate largă în management, eficienţa echipelor şi dezvoltare

NR 51 / IUNIE 2 017

AGENDA HR

personală. Practic, e vorba de o adevărată ,,busolă” care te ajută să navighezi în interacţiunile cu diverşi oameni, să creezi echipe de proiect performante şi să dai feedback adecvat, într-un limbaj relevant pentru interlocutor. Iulian PENESCU, Senior Trainer şi Consultant Owner Dynamic Learning, a susţinut un workshop despre puterea cuvintelor şi i-a învăţat pe specialiştii HR cum să crească performanţa organizaţiei prin intermediul felului în care le folosesc. ,,Cuvântul este un instrument pe care îl utilizăm zilnic, acasă şi în organizaţii, el distruge sau construieşte relaţii. Cuvintele negative sau cele dure produc stări care sunt surori cu frica: furie, ură, invidie, dorinţă de răzbunare, gelozie. Corpul nostru, supus unor astfel de sentimente, primeşte un aflux de cortizol, iar cortizolul – produs în cantităţi peste cele normale şi pe termen lung – are un impact devastator asupra sănătăţii. În plus, aceste stări duc la blocarea circulaţiei informaţiei pe traseele neuronale între cele două emisfere cerebrale, iar angajaţii cu circuitele neuronale „blocate” au performanţe reduse. Managerii ar trebui să fie mult mai atenţi la limbajul pe care îl folosesc, dacă vor performanţe de la angajaţi.”, a explicat Iulian Penescu. Ligia NEACŞU, Director General Best Smart Consulting - Academia Industrială, a povestit despre mitul productivităţii pe o piaţă a muncii în declin şi despre deciziile prin care putem determina relaţia dintre eficienţă, productivitate, costuri şi numărul de angajaţi. ,,Managerii de HR se plângeau - în perioada 20072013 - că nu mai găsesc oameni pregătiţi. Din

2013 încoace se plâng că nu mai găsesc oameni... indiferent de pregătirea lor. <Fabrica de Avioane> este un simulator de producţie care are menirea să demonstreze jucătorilor că productivitatea nu depinde doar de numărul de posturi, ci de sistemul de producţie, de definirea sau redefinirea fluxurilor de fabricaţie şi de informaţii. Retenţia şi angajarea pe viitoarele posturi din industrie va depinde mult de upgrade-ul pe care îl facem în formarea actualilor şi viitorilor angajaţi.”, a detaliat Ligia Neacşu. Marian HANGANU, Director Vânzări Romanian Software, a explicat cum ne ajută digitalizarea să eficientizăm procesele de HR. ,,Tehnologia vine cu soluţii pentru fiecare etapă din ierarhia nevoilor unui departament de HR. În prezent, putem automatiza multe activităţi pentru a fi mai eficienţi şi pentru a ţine pasul cu legislaţia în vigoare. Nevoile de bază - repetitive şi stufoase - pot fi automatizate”, a spus Marian Hanganu. Iuliana NEGOIŢĂ, Managing Associate Zamfirescu Racoţi & Partners şi Cătălin MICU, Managing Associate în cadrul aceleiaşi case de avocatură, au prezentat câteva studii de caz

în legislaţia muncii, dar şi perspective noi asupra managementului resurselor umane în tranzacţiile de fuziuni şi achiziţii. Vă aşteptăm şi la ediţia din 2018! Parteneri: MMM CONSULTING INT’L, Best Smart Consulting | Academia Industrială, Dynamic Learning, Consulteam, CEB/SHL Talent Assessments, Interact, Zamfirescu Racoţi & Partners; Partener anual: Romanian Software; Coffee Partner: Nespresso; Networking Partners: Smart Experience, 7Card, Eucom.

NR 51 / IUNIE 2 017

BUSINESS FOCUS

Primul „trilionar” va apărea în timpul vieţii noastre şi nu va fi Bill Gates PRIMUL VIITOR „TRILIONAR” S-A NĂSCUT DEJA ŞI, POTRIVIT CELOR MAI OPTIMISTE PREDICŢII, ÎL VA DEPĂŞI PE BILL GATES ÎN URMĂTORII 25-30 DE ANI. ADICĂ ÎN TIMPUL VIEŢII NOASTRE. de Gabriela BĂDICA Notă: un milion = o mie de mii; un bilion/un miliard = o mie de milioane; un trilion = o mie de miliarde. Sursa: DEX

O estimare Oxfam dată publicităţii în 2014 oferea un insight interesant în distribuţia banilor pe mapamond: cei mai bogaţi 85 de oameni din lume deţin jumătate din capitalul existent la nivel global, adică echivalentul banilor pe care îi au în conturi 4 miliarde de oameni la un loc. Cu un an mai devreme, în 2013, Credit Suisse Group publica concluziile Global Wealth Report şi afirma ceva ce i-a făcut pe cei 4 miliarde să râdă: „Peste mai puţin de două generaţii, extrapolarea ratelor curente de creştere a bogăţiei va genera aproape un miliard de milionari, echivalentul a 20% din populaţia adultă. Cu alte cuvinte, milardarii vor deveni ceva obişnuit. Primul „trilionar” va apărea în următorii 25-30 de ani, iar în 60 de ani vom avea, la nivel global, cel puţin 11, în conformitate cu cea mai bună estimare”. Unsprezece oameni cu averi de un milion de milioane. O previziune îndrăzneaţă. Dar, dacă ne uităm la trendurile financiare din trecut, are sens să crezi că e vorba de o progresie incrementală reală şi nu de un simplu trend geometric. „Gândiţi-vă la ce-ar fi spus oamenii din 1980 dacă le-ai fi zis că vor vedea un miliardar în următorii 25 de ani. Gates a făcut primul miliard chiar mai devreme, în anii ’90.”, spune Bob Lord, analist şi avocat, într-un interviu acordat CNBC. DACĂ AI DA FOC UNUI MILION DE DOLARI ÎN FIECARE ZI, TOT ŢI-AR LUA 2.739 DE ANI SĂ SCAPI DE UN TRILION Într-un fel, oamenii au dreptate să creadă că nu vor vedea un „trilionar” în timpul vieţii lor: până la urmă cum poţi să devii ceva ce nici măcar nu există?

NR 51 / IUNIE 2 017

(cuvântul trillionaire nu a fost indexat oficial de dicţionarul Oxford). E cu atât mai greu să îi faci pe oameni să îşi imagineze un trilion de dolari, în condiţiile în care, potrivit unui studiu citat de USA Today, 79% din populaţia globului nu ştie câte milioane sunt într-un trilion. (1 bilion/miliard = 1,000 x 1,000,000, 1 trilion = 1,000 x 1,000,000,000 sau 1,000,000 x 1,000,000). Dacă am împărţi un trilion de dolari la numărul de oameni existenţi în acest moment pe planetă, fiecare dintre ei ar primi 140 de dolari. Dacă te-ai duce la un fast food, ai lăsa un trilion pe tejghea şi ai cere hamburgeri pentru toată populaţia globului, fiecărui om i-ar reveni cam 80. Sau, dacă vrei o reprezentare mai realistă, cu un trilion poţi cumpăra absolut toate proprietăţile din Londra la preţurile actuale, potrivit The Times. Ce ai mai putea cumpăra cu un trilion? Ai putea achiziţiona Exxon Mobile, Apple, Google, Nike, Agilent – şi, după achiziţie, ai râmâne cu suficienţi bani în conturi încât să te poţi numi în continuare miliardar. Dacă ai da foc unui milion de dolari în fiecare zi, tot ţi-ar lua 2.739 de ani să scapi de un trilion. Dacă ai vrea să le faci în ciudă celor de la Top Gear, cu un trilion ai putea cumpăra aproximativ 250.000 de Lamborghini şi 83.750.000 de Ford Fiesta. Aceiaşi bani i-ar putea îndeplini visul de invazie marţiană

BUSINESS FOCUS

unui „trilionar” dement: cu un trilion ar putea cumpăra un batalion de rovere precum Curiosity (2.5 miliarde de dolari). Tot cu un trilion poţi cumpăra şi o bună parte din cantitatea de aur disponibilă în acest moment pe piaţă (valoarea întregii cantităţi e estimată la aproximativ 8.5 trilioane). Un trilion e o sumă colosală, dacă stai să te gândeşti că tot atât e şi PIB-ul unor ţări ca Mexic sau Coreea de Sud. Cei mai mulţi oameni nu ar crede asta. Şi, totuşi, sunt reprezentări reale. E cu atât mai greu să îi faci să creadă că primul trilionar nu numai că s-a născut deja, dar îl va depăşi pe Bill Gates în următorii 25-30 de ani. MILIONARII, JURASSIC PARK-UL DIN PEISAJUL BOGAŢILOR „Bogăţia e un concept relativ, iar milionarii sunt depăşiţi”, scria investopedia.com la un moment dat. O afirmaţie îndrăzneaţă şi nesusţinută? Nu chiar. Cifrele arată că milionarii s-au îndepărtat deja de statutul de unicorn, devin ceva obişnuit, o realitate „depăşită”. Acelaşi lucru se va întâmpla şi cu miliardarii în momentul în care va apărea segmentul trilionar. Robert Frank, fost reporter Wall Street Journal, scrie în volumul „Richistan” că, în 1995, în Statele Unite erau 3.77 milioane de milionari. Nouă ani mai târziu erau 9 milioane. Mai mulţi decât populaţia Austriei. Averile lor cumulate? 30 de trilioane, mai mult decât valoarea totală a bunurilor şi serviciilor produse în Europa, China, Japonia, Brazilia şi Rusia. La polul opus, cam 2 miliarde de oameni care îşi duc traiul cu mai puţin de 1.000 de dolari pe zi. Nimeni nu ştie cu exactitate cine a fost primul milionar, dar prima menţiune a cuvântului „milionar” a apărut într-un anunţ mortuar din 1843 care descria viaţa lui Pierre Lorillard al II-lea, un producător de tutun născut în New York. Alţii cred că e mult mai probabil ca personaje precum John Jacob Astor sau Cornelius Vanderbilit să fi făcut primul milion. În ceea ce priveşte primul miliardar, lucrurile sunt mai clare: John D. Rockefeller a fost primul. A devenit miliardar la începutul anilor 1900, ca rezultat al investiţiilor sale în Standard Oil. Rockefeller a atins piscul piramidei în 1912, când averea lui însuma echivalentul a 350 de miliarde de dolari din zilele noastre. Cam 1.5% din întreaga economie a SUA. Mult mai târziu, în 1976, cel mai bogat om din lume era J. Paul Getty, cu o avere de 2 miliarde de dolari. La distanţă de 40 de ani, Forbes estimează că avem peste 1.810 miliardari, cel mai bogat dintre ei fiind Bill Gates, cu o avere de 79.4 miliarde. Valoarea averilor lor cumulate: 6.5 trilioane, cu 570 de milioane

mai puţin decât anul trecut. Lista include 290 de „newcomers”, 46 dintre ei au sub 40 de ani, iar 71 sunt din China. Aşadar, în 40 de ani, averea celui mai bogat om din lume a crescut de 39.5 ori, adică cu peste 10% pe an. Presupunând că trendul s-ar menţine, averea aproximativă a celui mai bogat om din lume în următorii 40 de ani ar ajunge să se învârtă în jurul cifrei de 3 trilioane. Iar dacă rata de creştere se menţine (adică peste 10% pe an), celui mai bogat om din lume i-ar lua sub 27 de ani să îşi ducă averea de la 73 de miliarde la un trilion. Dacă mai pui în ecuaţie şi creşterea unor pieţe emergente precum cea din India sau China, predicţiile Credit Suisse din 2013 nu mai par chiar atât de îndrăzneţe, nu? CINE NU VA FI PRIMUL „TRILIONAR”

Primul „trilionar” nu e unul din numele care sunt deja în Forbes şi Fortune 400. Carlos Slim (a fost, între 2010 – 2013, cel mai bogat om din lume, potrivit Forbes) şi legendarul investitor american Warren Buffett ar avea, teoretic, posibilitatea să ajungă acolo, dar au 77, respectiv 86 de ani. Chiar dacă Slim ar putea atinge rata excepţională de rentabilitate de 25% după impozitare în fiecare an, tot ar dura aproape 14 ani pentru a-şi duce averea de la 54 de miliarde de dolari la un trillion. Şi asta doar în cazul în care îşi pune toate resursele la bătaie. În cazul lui Bill Gates lucrurile ar sta, teoretic, mai bine. Are doar 61 de ani, însă interesele sale s-au schimbat foarte mult. Chiar dacă Gates ar fi mai interesat să acumuleze bani şi nu să îi doneze prin intermediul fundaţiei sale, ar trebui să găsească un „ceva” nou în care să investească, de vreme ce Microsoft nu dă semne că ar avea potenţialul de a produce suma de care ar avea nevoie Gates pentru a ajunge la un trilion. Mark Zuckerberg are 33 de ani şi are o avere de 35 de miliarde. Un început bun, însă e destul de greu să îţi imaginezi că Zuckerberg ar putea găsi

NR 51 / IUNIE 2 017

BUSINESS FOCUS

putea (sau nu) să le aducă primul trilion. Până la urmă, ce ar putea cumpăra Soros cu un trilion din ce nu poate cumpăra cu un miliard?

o modalitate de a-şi creşte averea până într-acolo încât să ajungă la un trilion. Facebook ar trebui să crească de aproximativ 10-15 ori peste valoarea de piaţă a gigantului Exxon Mobil (de exemplu) ca să-l facă pe Zuck trilionar. La fel stau lucrurile şi cu Travis Kalanik ($5.3 miliarde, Uber); Russ Weiner ($2.1 miliarde; Rockstar Energy Drinks); Brian Chesky, ($2 miliarde, Airbnb), Evan Spiegel şi Bobby Murphy ($1.5 miliarde fiecare; Snapchat); Markus Persson ($1.3 miliarde; Minecraft). Craig Venter ar putea fi un alt potenţial candidat, însă doar într-un context foarte clar. Venter e cunoscut mai ales ca fondator al Celera Genomics şi pentru cercetările sale în direcţia creării unor forme de viaţă sintetice. El a reuşit să obţină primul genom sintetic al unei bacterii, această reuşită genetică deschizând oportunităţi noi pentru alte ramuri din cercetare, precum cele care studiază posibilităţile găsirii unui leac pentru cancer. 90 de miliarde de dolari sunt cheltuite anual de pacienţii americani care suferă de această boală, ceea ce înseamnă că găsirea unui leac ar putea fi oportunitate de a deveni nu trilionar, ci multitrilionar. Din păcate, Venter nu se concentrează în mod special pe această zonă, aşa că e logic să îl excludem din lista potenţialilor candidaţi. Pe lângă toate astea, mai trebuie luată în calcul şi componenta psihologică. Ca să devii trilionar, trebuie să fii dispus să îţi asumi riscuri mari. Potrivit investopedia.com şi Washington Post, psihologii spun că majoritatea oamenilor tind să nu mai fie atât de dispuşi să rişte după ce au atins un anumit punct de confort material. Ei sunt aceiaşi oameni care, atunci când nu au vreo avere în spate, îşi asumă riscuri foarte mari. Motivul e simplu: când nu ai bani, vei considera, automat, că nu ai nimic de pierdut în cazul în care pariul tău financiar se dovedeşte a fi un dezastru. Şi acum să ne gândim la oameni ca Paulson, Soros sau Simons. E greu să-ţi imaginezi că vreunul dintre ei şi-ar risca imperiile financiare pe o carte care ar

NR 51 / IUNIE 2 017

UN POSIBIL POTRET-ROBOT AL PRIMULUI „TRILIONAR” Vom exclude dintre posibilii candidaţi liderii de ţară şi dictatorii. Nu e de neimaginat că un individ sau o familie ar putea păstori – în viitor - o ţară care are în subsol resurse valoroase ce pot atinge lejer un trilion (petrol, de exemplu), dar această ipoteză nu ar fi în spiritul acestui material. Ne dorim să inventariem candidaţii care pot deveni trilionari graţie inovaţiei sau unor idei/industrii care au potenţialul să schimbe lumea în care trăim. „Primul trilionar va fi un inventator. Cineva care va crea un produs sau un serviciu care va schimba lumea, exact aşa cum a făcut Bill Gates cu calculatoarele. Ar putea fi o soluţie pentru o problemă globală, precum lipsa apei în unele zone ale globului, sau un produs de care lumea nu ştie că are nevoie, cum a fost cazul Facebook.”, spune Oliver Williams, consultant Wealth Insight, într-un material din The Times. Williams mai spune şi că primul „trilionar” va fi, cel mai probabil, cetăţean american. Alţii susţin că, dimpotrivă, primul trilionar va fi produsul unei economii care creşte în ritm alert, adică va fi ori chinez, ori indian. Andrew Amoils, senior analist la New World Wealth, a luat în calcul diverse variabile economice precum inflaţia, PIB-ul pe cap de locuitor, preţurile, cursul de schimb, dar şi dezvoltarea unor pieţe precum India, China, Rusia şi a ajuns la concluzia că, până în 2040, vom vedea primul trilionar. Ca şi Oliver Williams, şi Amoils crede că primul trilionar va fi american sau indian (India, potrivit analizelor sale, va da lumii cel mai mare număr de milionari în dolari până în anul 2039). George Walper, preşedinte al Spectrem Group, crede că primul trilionar va fi un „super-serial entrepreneur”. „Va avea nevoie de nişte grand slam-uri. Trebuie să năuceşti o industrie într-un mare fel şi să dublezi totul dacă vrei să ajungi la un trilion.”, spune Walper. Sam Altman, CEO al Y Combinator, cel mai mare incubator pentru startup-uri, pariază pe industria tech. „Inovaţia în tech va creşte exponenţial până în punctul în care cineva va crea ceva complet nou, care îi va aduce creatorului primul trilion”. Tot Altman spune că apariţia primului trilionar e, în esenţă, un eveniment „nedrept”: „Trebuie să fim pregătiţi pentru o lume în care miliardarii vor deveni o realitate depăşită. O realitate nedreaptă, cel mai probabil aşa va fi percepută de majoritate. Şi mie

BUSINESS FOCUS

mi se pare nedrept. Totuşi, dacă vrei ca societatea să avanseze, să facă progrese, să meargă înainte, trebuie să laşi lucrurile să se întâmple”. Bob Lord, analist financiar şi avocat, crede că primul trilionar va fi cineva ca Elon Musk. „Primul trilionar va apărea, cu siguranţă, în următorii 25 de ani. Dar nu va fi Gates, Gates e mult prea preocupat, în acest moment, să-şi doneze banii, nu să facă alţii. Profilul primului trilionar e mai îndepărtat de Gates şi mai apropiat de cel al lui Rockefeller. Ar putea fi cineva care încă nu a ajuns în atenţia presei, un necunoscut. Sau cineva ca Elon Musk, care jonglează cu patru sau cinci industrii în acelaşi timp.”, a declarat Lord pentru Tech Insider. Tot Lord crede că ar trebui să ţinem un ochi şi pe capitalizările de piaţă ale companiilor. Dacă schimbi focusul pe această zonă, statutul de trilionar pare – la prima vedere – imposibil. Mai precis, ar trebui să fii fondatorul a cel puţin cinci companii-gigant de talia Microsoft ca să poţi atinge un trilion. Însă Lord spune că nu ar fi tocmai imposibil ca, în anii care vin, să vedem apărând tot mai multe companii de talia Microsoft. Mai ales în contextul uriaşului potenţial al unei noi industrii care ar putea genera trilioane: mineritul spaţial. POTENŢIALE LOCURI DE JOACĂ ALE PRIMULUI „TRILIONAR” 1. Mineritul spaţial Spusele lui Bob Lord sunt întărite de afirmaţiile lui Peter Diamandis, care susţine că primul trilionar ar putea fi făcut în (şi de) industria spaţială. Diamandis, fondatorul X Prize Foundation, spunea, la International Space Development

Conference, că „acolo (n.r. în spaţiu) sunt cam 20 de trilioane care aşteaptă să fie vânate”. Se referea la asteroizi, care conţin o paletă foarte largă de resurse preţioase. Sigur, asta poate să sune ca un scenariu SF din „Avatar”, însă nu e nimic SF în spusele lui Diamandis, dacă stai să te gândeşti că în cartea „Mining The Sky: Untold Riches from the Asteroids, Comets, and Planets.” a lui John S. Lewis, valoarea de piaţă a unui asteroid de mici dimensiuni a fost evaluată la câteva trilioane. „Lucrurile pe care punem preţ în prezent, precum metale şi diverse minerale, există în cantităţi infinite în spaţiu.”, scrie Lewis. Într-un interviu acordat CNBC, astrofizicianulrockstar Neil DeGrasse Tyson spune acelaşi lucru: „Inovaţia are ca rezultat o economie sănătoasă. Următoarea frontieră pentru economie e spaţiul. Primul trilionar va fi persoana care va reuşi să exploateze resursele prezente în asteroizi. Lupta pentru diverse resurse va fi o realitate depăşită, din trecut, odată ce spaţiul va deveni un fel de grădină din spatele casei a umanităţii”. 2. Internet of Things

La prima vedere, Internetul Lucrurilor nu pare un candidat cu prea mult potenţial pentru trilioane, dar dacă luăm în considerare faptul că unele device-uri ar putea îmbunătăţi sănătatea sau performanţa intelectuală, lucrurile se schimbă. Site-ul futuristspeaker.com notează şi posibilitatea apariţiei unei nişe interesante, cea a deviceurilor capabile să comunice cu animalale sau cu plantele. Cât ar putea valora o asemenea nişă de inovaţie? Exact. Trilioane. 3. Instant learning Procesul de învăţare ocupă o perioadă foarte mare de timp din viaţa unui individ, iar asta a fost un motiv suficient pentru ca Nicolas Negroponte să facă o predicţie interesantă: apariţia „ingested learning”-ului. Cercetătorii susţin că momentul nu

NR 51 / IUNIE 2 017

BUSINESS FOCUS

e atât de îndepărtat pe cât credem. Un asemenea „breakthrough” ar putea produce un trilionar. 4. Industria „tinereţii veşnice” Un miliard de oameni care plătesc o sumă infimă de 10 dolari pe zi în schimbul unor metode noi de întinerire ar putea însemna apariţia unei industrii capabile să genereze peste 3.65 trilioane pe an. Oamenii îşi vor dori mereu să rămână tineri (vezi avântul luat în zilele noastre de chirurgia estetică), deci orice inovaţie în industria „anti-aging” are potenţialul de a fi certificatul de naştere al primului trilionar. 5. Drone Drone care folosesc energia solară, zboară la altitudini de peste 25.000 de metri, ferite de capriciile vremii şi care nu au nevoie să coboare decât pentru reparaţii - atât Google, cât şi Facebook au cumpărat startup-uri care dezvoltă asemenea drone. Oricine le va folosi pentru a oferi servicii telecom mai performante are şanse mari să devină trilionar. 6.Transport ultra-high-speed

Un mijloc de transport mai eficient şi mai ieftin decât cele de care dispunem în prezent ar putea da naştere unui trilionar. Elon Musk lucrează deja la Hyperloop, care va putea atinge 760 de mile pe oră graţie unui „sistem de levitaţie pasiv”. Hyperloop-ul lui Musk îmbină conceptele avioanelor ultra-rapide, railgun-ul (un „tun” electric care se foloseşte de electromagnetism pentru a arunca proiectile) şi ideea de bază a jocului de masă Air Hockey. 7. Inteligenţă artificială Industria A.I. îşi trăieşte copilăria şi va deveni un „game-changer” în absolut toate celelalte industrii. 8. Avataruri 3D De câte ori nu aţi auzit pe cineva spunând că viaţa lui ar fi mai uşoară dacă ar reuşi să fie în

NR 51 / IUNIE 2 017

mai multe locuri deodată? Avataturile 3D sunt echivalentul digital al procesului de clonare şi ar putea crea – cel puţin în teorie - un trilionar. 9. Energie Putem genera energie, dar nu o putem stoca. Oricine găseşte o modalitate de a rezolva acest neajuns ar putea deveni trilionar. 10. Robotică

Nu seamănă (încă) foarte mult cu C-3P0 sau cu Rosie din „The Jetsons”, dar roboţii sunt deja aici. Industria serviciilor pe această piaţă va exploda în momentul în care cineva va crea un concept complet nou, care să fie ce a fost social media pentru internet. „UN MILIARD NU MAI E CE ERA” Concluzia? E interesant să faci predicţii, calcule şi să aduci în ecuaţie diverse variabile (sau, dimpotrivă, să le ignori), însă ele rămân simple speculaţii. Lucrurile evoluează într-un ritm mult prea alert ca să poţi face o predicţie 100% corectă. Aşa cum nimeni nu a putut anticipa că ideea lui Gates îl va face miliardar (mai târziu, în 1983, Thomas Watson, CEO IBM, avea să ducă neîncrederea în calculatoare pe culmi noi, spunând: „Cred că există o piaţă pentru cel mult cinci calculatoare.”) sau că Alfred Mann se va îmbogăţi datorită insulinei, şi acum lucrurile se vor întâmpla, probabil, la fel: primul trilion nu va fi făcut în industriile enumerate mai sus, ci va fi, cel mai probabil, rezultatul unei idei care – dacă ar fi enunţată aici, acum, în acest material – ni s-ar părea imposibilă, ridicolă sau inutilă. Doi la mână, e greu de spus dacă următorii 25-30 de ani chiar ne vor pune faţă în faţă cu primul trilionar. Până la urmă şi o cunoscută publicaţie economică internaţională scria cândva că fondatorul Microsoft va deveni primul trilionar, nu mai târziu de anul 2004... Singura certitudine e afirmaţia lui J.P. Getty, din 1957. Întrebat de un reporter al Fortune Magazine despre averea sa colosală, Getty a ridicat din umeri şi a răspuns: „Trebuie să ai grijă să vezi întotdeauna lucrurile în perspectivă. Ţine minte, tinere, un miliard nu mai e ce era...”

PLANETA HR

14 - 21

14 Talent Hunting 3.0. şi de ce e Revoluţia 4.0. furtuna perfectă

NR 51 / IUNIE 2 017

PLANETA HR

Talent Hunting 3.0. şi de ce e Revoluţia 4.0. furtuna perfectă

UNII ÎI SPUN ,,A PATRA REVOLUŢIE INDUSTRIALĂ”, ÎN TIMP CE ALŢII O NUMESC ,,INDUSTRIA 4.0.”. INDIFERENT DE TERMINOLOGIE, ASISTĂM LA O COMBINAŢIE A SISTEMELOR CYBER-FIZICE (CPS) CU IOT (N.R. INTERNETUL LUCRURILOR) ŞI INTERNETUL SISTEMELOR, IAR ACEASTA COMBINAŢIE SCHIMBĂ RADICAL FELUL ÎN CARE TRĂIM, MUNCIM ŞI RECRUTĂM. De Gabriela I. BĂDICA Revoluţiile industriale precedente au făcut posibilă producţia în masă şi au adus facilităţi digitale pentru miliarde de oameni, însă a patra revoluţie industrială e fundamental diferită şi ar fi imposibil s-o definim fără să folosim termeni precum „sisteme cyber-fizice” sau ,,computerizare în cloud”. Mai precis, e vorba de o revoluţie a reţelelor, a platformelor, a oamenilor şi a tehnologiei digitale, iar ritmul rapid al schimbării se va traduce în distorsionări dramatice ale modelelor de business actuale, care vor genera, la rândul lor, o nevoie permanentă de actualizare a aptitudinilor angajaţilor. ,,Revoluţia 4.0.” implică, în cuvinte mai simple, integrarea roboţilor şi a programelor computerizate în producţie şi în sectorul serviciilor, iar Amazon, Uber, Facebook, ,,fabricile smart” şi printarea 3D se numără printre actualii pionieri. La sfârşitul acestui proces de transformare, companiile vor

NR 51 / IUNIE 2 017

deveni întreprinderi digitale, având produse fizice la bază, dar completate de interfeţe digitale şi servicii de date inovatoare. În ultimă instanţă, aceste întreprinderi digitale vor colabora cu clienţii şi cu furnizorii în ecosisteme industriale digitale şi vor schimba, totodată, şi piaţa muncii. Conform unui raport al Asociaţiei Internaţionale a Barourilor, citat de The Guardian, în viitorul apropiat o treime dintre locurile de muncă disponibile pentru absolvenţii de studii superioare vor fi preluate de roboţi şi software. Şi nu, nu e deloc o cifră umflată artificial. Nu în condiţiile în care munca unui om costă zeci de euro pe oră, în timp ce munca unui robot „costă”, în prezent, între 5 şi 8 euro pe oră (şi un mic fapt divers surprinzător: deşi presa de profil scrie, de multe ori, că în Statele Unite găsim cea mai mare densitate a prezenţei roboţilor în procesul de producţie, această informaţie e falsă, cea mai mare densitate se întâlneşte, de fapt, în Coreea de Nord, care are 437 de roboţi la 10.000 de angajaţi). În raportul citat de The Guardian se mai arată că, la un

PLANETA HR

moment dat, am putea asista la introducerea unei legislaţii pentru a proteja drepturile angajaţilor umani, statul ar putea introduce ,,cote umane” în toate sectoarele şi ar putea decide să introducă o etichetă ,,made by humans” (practic, să taxeze utilizarea roboţilor). De asemenea, vom avea dificultăţi în definirea responsabilităţii (să luăm exemplul maşinilor fără şofer: cine va plăti asigurarea în cazul unui accident, proprietarul, pasagerul sau producătorul?) Economistul Jeremy Rifkin spune că e optimist şi are o viziune clară asupra felului în care ,,Revoluţia 4.0.” va influenţa nu doar domeniul economic, ci şi alte segmente. Rifkin propune să vizualizăm un exemplu destul de simplu: sute de milioane de oameni care îşi produc propria energie verde în case, birouri şi fabrici. Însă asta nu e tot. Ceea ce e şi mai interesant este împărţirea cu celălalt, ,,sharing”-ul, precum într-un ,,internet al energiei” (la fel cum folosim opţiunea ,,share” pentru a distribui informaţii în online). De cealaltă parte, Klaus Schwab, fondatorul World Economic Forum, şi-a exprimat, în repetate rânduri, teama că organizaţiile s-ar putea să nu facă faţă procesului de adaptare. Dacă stai să arunci un ochi în viitor, îţi dai seama că temerile lui ar putea fi întemeiate, cu atât mai mult cu cât transferul de putere va genera tensiune, preocupări majore privind siguranţa locurilor de muncă, inechitatea s-ar putea accentua (perturbând, astfel, echilibrul de pe piaţa muncii), iar societatea s-ar putea fragmenta. Atunci când este comparat cu precedentele revoluţii industriale, acest al patrulea val de schimbare evoluează pe un nivel exponenţial, nu linear şi, ca o consecinţă firească, unii analişti financiari consideră că - în viitor – talentul va deveni factorul esenţial al procesului de producţie, devansând capitalul. Asta va duce la asceniunea unei pieţe a muncii din ce în ce mai segregate în categorii de tipul „aptitudini puţine/bani puţini” şi „specializări multiple/ bani mulţi”. Iata cum ,,Revoluţia 4.0.” devine, deci, furtuna perfectă, care poate dezintegra, transforma, dar şi reclădi din temelii piaţa muncii. Pe o scară mică, aceste lucruri se întâmplă deja şi în contextul 3.0. Piaţa s-a transformat în ultimii

ani, devenind – dintr-o piaţă a angajatorului, o piaţă a angajaţilor. Cauzele sunt multiple, de la exodul tinerilor către piaţa internaţională a muncii, la contextul demografic nefavorabil, la decalajul dintre absolvenţii pe care îi produc universităţile şi nevoile reale de business ale companiilor. Iar lista poate continua. De aceea, în contextul 3.0., majoritatea companiilor sunt nevoite să intre în ceea ce presa americană numeşte ,,the war for talent”, iar războiul pentru talente nu se mai câştigă, ca în trecut, din scaun, ci mergând acolo unde sunt talentele. În contextul 3.0. (punctat şi de prezenţa generaţiei Millennials) nu mai e suficient să publici un anunţ şi să aştepţi CV-uri, trebuie să înveţi să devii din ce în ce mai abil, din ce în ce mai creativ şi să cunoşti foarte bine elementele care îi fac să reacţioneze pe oamenii pe care ţi-i doreşti. Trebuie să înveţi repede şi să te mişti repede. Dacă dai greş, candidatul tău ideal va fi recrutat de concurenţă. Şi asta nu e o opţiune, mai ales dacă aruncăm un ochi peste studiile privind deficitul de talente. Majoritatea acestora arată că mai mult de 70% dintre angajatorii români spun că nu găsesc angajaţii pe care şi-i doresc şi că sunt dispuşi să lupte cu toate armele disponibile pentru a-i atrage în compania lor. Nici la nivel global situaţia nu e mai bună: peste 40% dintre angajatori spun că le este foarte greu să recruteze oamenii potriviţi, aceasta fiind cea mai ridicată pondere din 2007 şi până în prezent. Cum plănuiesc angajatorii să facă faţă acestui context foarte competitiv şi tensionat? De exemplu, peste 60% declară că şi-au extins oferta financiară, oferind pachete salariale mai mari, bonusuri, program de lucru flexibil, program de lucru de acasă şi alte avantaje suplimentare. Din acest motiv, piaţa încetează să fie competitivă şi devine hyper-competitivă, iar acest lucru îi determină pe oamenii de HR să joace după noi reguli, făcute ad-hoc, pe măsură ce înaintăm spre ,,revoluţia 4.0.”, şi să intre în adevărate ,,războaie” pentru atragerea candidaţilor potriviţi. Am stat de vorbă cu HR-ii din ţara noastră pentru a vedea cu ce arme intrăm în acest război, cum putem să îl câştigăm şi, mai ales, cum putem păstra preţioasele ,,trofee” în organizaţiile noastre.

NR 51 / IUNIE 2 017

PLANETA HR

Andreea Antonescu, HR Manager Deloitte România: ,,Dacă până în 2008 vorbeam despre un «moment al angajatorului», acum vorbim exclusiv despre «momentul angajatului»” ,,Trăim într-o lume nebună, nebună...” Sau cel puţin asta aud ori de câte ori vorbesc cu colegi de breaslă sau cu oameni mai în vârstă din cadrul organizaţiilor, cu oameni care întreabă: ,,Încotro mergem? Cum vom recruta anul acesta ţinta pe care ne-am propus-o? Este fezabil ceea ce ne-am planificat şi în parametrii de calitate doriţi?” Da, trăim într-o nouă dinamică şi asistăm la un schimb generaţional din care putem învaţa câte ceva cu toţii. Şi cei din generaţia X. Şi cei din Y. Şi cei din Z. Dacă până în 2008 vorbeam despre ,,un moment al angajatorului”, acum vorbim exclusiv despre ,,momentul angajatului”, care are nenumărate opţiuni. Contextul economic, explozia de ,,shared service centers” (SSC) din ultimii ani, care absoarbe şi converteşte un număr mare de studenţi, dorinţa tinerilor de a explora, de a trăi mai degrabă experienţe înainte să îşi construiască o carieră, dorinţa firească de a avea un echilibru între viaţa personală şi cea profesională – toate acestea ne-au condus către o reaşezare a valorilor şi către noi reguli ale competiţiei, pe care HR-ul trebuie să le intuiască şi pe marginea cărora trebuie să construiască noi strategii, noi abordări. ,,IT TAKES TWO TO TANGO” În primul rând, vorbim despre o strategie bună de branding şi recrutare. Dacă mă raportez la piaţa în care activează compania pentru care lucrez, aş menţiona că transparenţa primează atunci când vine vorba de aşteptările pe care le au tinerii de la organizaţie. Acest lucru se face printr-o prezenţă constantă în piaţă, însoţită de mesaje coerente, consecvente şi clare. O altă regulă este: ,,it takes two to tango”. Sau, mai formal spus, nivelul de interacţiune trebuie să fie cât mai relaţional şi uman, renunţând la modelul tranzacţional. Pornind de la ideea

NR 51 / IUNIE 2 017

că principiul ,,transparenţei” este important, este rândul companiei să treacă la alt nivel de relaţionare cu cei care demonstrează interes şi care, implicit, au un potenţial de dezvoltare. Acest lucru îl putem face oferind programe pre-angajare, programe prin care cei interesaţi ,,intră în casă”, trăiesc ,,live” experienţa şi, astfel, îşi dau seama ce este potrivit pentru ei şi ce rezonează cu dorinţele lor de dezvoltare. Aici, noi îi observăm şi aplicăm un alt filtru de selecţie. Urmează integrarea în cadrul companiei, care este un alt aspect important. CANDIDAŢII NU MAI VOR JOBURI, VOR EXPERIENŢE Aşadar, ,,războiul pentru talente” este o nouă misiune pentru HR, pentru liderii de business, o misiune în cadrul căreia trebuie gândite abordări noi şi atrăgătoare pentru noile generaţii. Conform studiului ,,Tendinţe ale capitalului uman în 2017”, lansat recent de către compania în care activez, cele trei mari provocări pentru HR sunt: 1. Cariera şi învăţarea; 2. Experienţa angajaţilor; 3. Organizaţia viitorului. M-aş opri, în mod special, la ,,experienţa angajatului”, care se sprijină pe 5 piloni: angajament, cultură, muncă în sine, scopul muncii şi pachetul total de recompensare. Interesant e faptul că ,,angajamentul” este cel mai important element, în timp ce partea care ţine de ,,remunerare” este cea mai puţin importantă. ,,Contractul” dintre angajat şi angajator se raportează, astfel, la ceva mult mai valoros decât salariul în sine – şi anume - la experienţa pe care o are angajatul în cadrul organizaţiei, la rol – ce va face, mai exact (vorbim despre noi programe, de expunere la noi industrii şi, dacă este vorba despre consultanţă, de acces la platforme de învăţare virtuală) şi, în final, la sentimentul de satisfacţie pe care îl are după ce trăieşte o astfel de experienţă. Am convingerea că o organizaţie cu un brand puternic şi stabil, cu un HR pregătit şi cu lideri de business implicaţi, care îşi asumă rolul de ambasador şi, ulterior, de mentor, poate fi câştigătoare în această misiune de a atrage noi talente.

PLANETA HR

Roxana Cîlţea, Head of Human Resources Sanofi România şi Moldova: ,,Activitatea de employer branding este mai importantă ca oricând. Oamenii valoroşi se documentează înainte de a aplica pentru un job” Mediul de business în care ne desfăşurăm activitatea este deosebit de provocator şi într-o perpetuă schimbare. Trăim într-o realitate dinamică, în mişcare continuă, iar identificarea la timp a angajaţilor cu potenţial şi implicarea acestora în programe strategice de dezvoltare sunt paşi esenţiali pentru asigurarea unui leadership solid, vital pentru succesul companiei într-un astfel de mediu. Tânăra generaţie aduce în dinamica organizaţională oportunităţi şi provocări noi. Tinerii caută, mai mult ca oricând, ca tot ceea ce fac la locul de muncă să aibă un sens. Îşi doresc ca tot ceea ce fac să aibă un impact asupra societăţii şi asupra vieţii celor din jurul lor, îşi doresc să poată împărtăşi experienţele lor şi ale celorlalţi, şi, nu în ultimul rând, îşi doresc echilibru între profesie şi viaţa personală. Tinerii din generaţia Millennials consideră că e important să contribuie la schimbarea în bine a lumii. Doresc să găsească în superiorii lor mentori care îi susţin în dezvoltarea profesională şi să înveţe mai degrabă din practică decât din cursuri. Din acest motiv, managerii trebuie să stabilească obiective clare şi să ofere feedback structurat în mod constant. Tânăra generaţie apreciază un mediu de

dezvoltare continuă, care să integreze noile tehnologii şi alternative de învăţare digitală (module online, webinarii). PRODUCTIVITATEA, EVALUATĂ ÎN OBIECTIVE ATINSE, NU ÎN TIMPUL PETRECUT LA BIROU Tinerilor nu le este teamă să-şi împărtăşească opiniile şi ideile. Sunt orientaţi spre atingerea obiectivelor, evaluându-şi productivitatea în numărul de obiective atinse şi nu în timpul pe care l-au petrecut la birou. Sunt mândră că în compania pe care o reprezint reuşim să oferim un astfel de mediu atractiv pentru tinerii profesionişti, tocmai pentru că avem o cultură organizaţională care promovează învăţarea continuă, diversitatea de opinii şi feedback-ul constructiv. De asemenea, activitatea de ,,employer branding” este mai importantă ca oricând. Oamenii valoroşi, avizaţi, se documentează despre cultura companiei şi mediul de lucru înainte de a lua decizia să aplice pentru un job dintr-o anumită organizaţie. Procesul de ,,people development” în compania pe care o reprezint este fundamentat pe doi piloni cheie: angajament comun şi implicarea managerilor. Altfel spus, principiul este următorul: dezvoltarea profesională nu este doar promisiunea sau sarcina companiei, nu depinde numai de oportunităţile şi de instrumentele pe care organizaţia sau managerul le pun la dispoziţie, ci şi de angajamentul asumat de fiecare persoană care lucreză în companie. Angajaţii trebuie încurajaţi să aibă un rol activ în acest proces, să treacă prin procese de autoevaluare constantă, să-şi seteze planul individual de dezvoltare şi priorităţile, să îşi înţeleagă punctele forte şi zonele care trebuie îmbunătăţite şi să îşi definească clar nevoile, obiectivele şi paşii necesari pentru atingerea lor.

Mihaela Joian, HR Manager Cegeka: ,,Nu este suficient să ne angajăm în acest «battle for talent» doar cu un mindset de a fi diferiţi, ci şi de a fi autentici” De la anunţuri de joburi care să atragă atenţia şi noi canale şi moduri de a comunica, până la abordări diversificate şi adaptate candidaţilor - deschiderea companiilor către aceste trenduri a devenit obligatorie pentru a putea atrage talente în echipele lor. Însă, din punctul meu de vedere - alături de toate aceste iniţiative - trebuie să avem în vedere şi o comunicare deschisă

şi centrată pe nevoile reale ale ambelor părţi. Nu cred că este suficient să ne angajăm în acest ,,battle for talent” doar cu un mindset de a fi diferiţi,

NR 51 / IUNIE 2 017

PLANETA HR

ci şi de a fi autentici. Atât juniorii, cât şi specialiştii sunt bombardaţi zilnic cu propuneri pentru interviuri, pentru roluri de ,,ninja” sau ,,guru”. Aceste titluri nu reflectă întotdeauna şi provocările reale ale jobului, iar acesta este un aspect care, dacă este precizat de la prima interacţiune, poate contribui la clădirea unei relaţii de încredere pe termen lung cu viitorii colegi. ÎI ATRAGEM, DAR CUM ÎI PĂSTRĂM? Aşa cum ştim, nu este suficient doar să dezvoltăm echipe, ci să şi păstrăm oamenii în companie. Dacă explicăm de la bun început provocările pe care un post le poate avea şi, mai mult decât atât, oferim instrumentele şi suportul necesar pentru a depăşi împreună aceste provocări, deschiderea spre o colaborare pe termen lung este mult mai mare de ambele părţi. De asemenea, un alt aspect care contribuie la păstrarea talentelor în companie ţine de oferirea posibilităţii de învăţare, de dezvoltare şi creştere. Ideal ar fi ca, pentru fiecare persoană care se alătură unei echipe, să existe un plan personalizat, cu obiective, etape şi perioade de timp care să asigure un rezultat dorit de ambele părţi. În situaţia în care acest lucru nu e mereu posibil, este necesar ca fiecare companie să aibă şi un traseu comun şi bine definit pentru rolurile similare, pe care colegii să îl poată urma până ajung să realizeze exact ce vor. Este, intr-adevăr, un proces care necesită timp, comunicare şi atenţie constantă, dar rezultatul contribuie, în mod cert, la bunăstarea angajaţilor, dar şi la bunăstarea companiei. ,,CAPACITATEA TINERILOR MILLENNIALS DE A ÎMBRĂŢIŞA SCHIMBAREA TREBUIE ADOPTATĂ ŞI DE COMPANII” Un alt factor care trebuie luat în calcul este cel generaţional: ce funcţionează pentru generaţia X nu se aplică şi în cazul Millennials (generaţia Y), de exemplu.

Noutatea şi inovaţia, combinate cu flexibilitatea şi boemul digitalizat, sunt aspecte pe care ar trebui, poate, să le avem în vedere atunci când luăm în calcul mărirea echipelor cu reprezentanţii acestei generaţii. Un procent mare din forţa de muncă e reprezentat de această generaţie (în 2025, aproximativ 75% dintre angajaţi vor fi Millennials), iar capacitatea lor de a îmbrăţişa schimbarea trebuie adoptată şi de companii. Faptul că ei au crescut într-o lume ghidată de cele 4 elemente VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) ar trebui văzut ca un plus şi integrat în abordarea companiilor, pentru că această generaţie nu este parte din schimbare, ci este iniţiatorul schimbării. Inclusiv modul în care atragem aceste talente (care ar trebui adaptat la ei şi la felul lor de a fi) ar trebui axat pe impactul pe care îl pot avea ca agenţi ai schimbării, pe modul în care îşi pot pune amprenta, dar şi pe diversitatea şi pe noutatea pe care o putem oferi noi, în calitate de angajatori. CRIZĂ SAU CONTEXT OPORTUN PENTRU EVALUARE, DEPINDE CUM PRIVEŞTI În această piaţă dinamică, lucrurile evoluează într-un ritm foarte rapid, motiv pentru care şi companiile trebuie să se adapteze, păstrându-şi, însă, valorile şi factorul de autenticitate. Nu cred că este posibil să prezicem cu certitudine cum vor arăta lucrurile în următorii ani, însă un lucru e sigur: trendul este unul ascendent, orientat spre digitalizare şi colaborare facilă, indiferent de poziţionarea geografică. Companiile care se vor deschide şi care vor acorda din ce în ce mai multă atenţie nevoilor reale ale talentelor din această industrie sunt companiile care se vor adapta cel mai bine acestui ritm. De aceea, nu cred că ar trebui să vorbim de o ,,criză” în momentul de faţă, ci doar despre un context oportun pentru a evalua situaţia curentă, modul în care am parcurs această călătorie şi viziunea pe care o avem.

Cătălina Muşat, HR Manager Metropolitan Life: ,,Este important să fii critic, atent, să înţelegi nevoia pieţei şi, ulterior, să propui programe care să susţină atingerea rezultatelor în acest context de piaţă” Eu văd o frumoasă provocare în ceea ce se petrece pe piaţa forţei de muncă. Aceste schimbări despre care tot vorbim sunt parte a evoluţiei noastre ca societate, ceea ce ne face şi pe noi, specialiştii din HR, să evoluăm şi să ne dezvoltăm constant. Există foarte mulţi candidaţi valoroşi pe această piaţă, însă cred că trebuie să învăţăm să fim tot mai creativi în ceea ce priveşte modul în care îi găsim, îi atragem şi îi păstrăm. Nu este simplu, dar este frumos şi face parte din misiunea noastră, pe care o ducem mai

NR 51 / IUNIE 2 017

PLANETA HR

departe, ca specialişti în HR. În acest proces, cred că este foarte utilă şi eficientă o colaborare foarte bună cu arii precum marketingul şi IT-ul. Suntem într-o eră digitală în care research-ul, analiza datelor, inovaţia sunt esenţiale şi în care putem fi mai buni dacă alegem să spargem barierele şi să colaborăm mai mult: aici discutăm despre obiective comune, despre „noi / împreună” şi despre ce putem face pentru a fi mai buni şi mai eficienţi. CARE SUNT PREDICTORII SUCCESULUI? Pe lângă acestea, aş mai adăuga nevoia de diversificare a surselor de recrutare: este esenţial să fii activ pe cât mai multe canale, nu doar pe portalurile şi platformele clasice de joburi (în social media, prin Facebook, LinkedIn, forumuri, grupuri sau asociaţii de specialişti, evenimente de profil etc). Este, de asemenea, nevoie de o flexibilitate tot mai mare atunci când vine vorba despre criteriile de selecţie. Din perspectiva mea, potrivirea cu postul căutat trebuie să cumuleze valorile candidatului, cultura organizaţională şi profilul de competenţe stabilit. Aş îndrăzni să spun că există câteva competenţe care pot fi numite „predictori ai succesului”, printre ele numărându-se şi capacitatea de adaptare, viteza cu care sunt învăţate lucrurile noi,

dorinţa de dezvoltare personală şi profesională, precum şi flexibilitatea. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ, DIN CE ÎN CE MAI IMPORTANTĂ Mai mult decât atât, este extrem de important să alocăm mai multe resurse pentru cultura organizaţională, ,,employee value proposition” şi ,,employer branding”. Întâlnesc din ce în ce mai mulţi candidaţi interesaţi de cultura organizaţională a companiei pentru care aplică, de proiectele crossdepartamentale, de iniţiativele de well-being, de partea de CSR şi inovaţie. Observ, de asemenea, tendinţa angajaţilor de a accesa programe de dezvoltare şi, mai ales, orientarea către o dezvoltare continuă a competenţelor digitale. Comparativ cu anii precedenţi, aş putea spune că nu devenim neapărat mai sofisticaţi, ci mai creativi şi mai orientaţi către inovaţie. Este important să fii critic, atent, să înţelegi nevoia pieţei şi, ulterior, să propui programe care să susţină atingerea rezultatelor în acest context de piaţă. Acest trend capătă amploare şi îmi pare bine să văd că apar din ce în ce mai multe programe şi instrumente care fluidizează şi eficientizează procesul, astfel încât să putem rămâne competitivi.

Olga Botuşan, HR Director pentru regiunea EMEA în cadrul Stefanini: ,,Companiile adoptă diverse strategii, unele mai inspirate, iar altele de natură să dezechilibreze şi mai mult balanţa” Auzim tot mai des că piaţa forţei de muncă din ziua de azi seamănă izbitor de mult cu cea de dinainte de criză. Suntem pe creştere economică, piaţa este atractivă pentru noi şi pentru unii investitori, dar cererea depăşeşte cu mult oferta, angajaţii sunt mai dispuşi ca oricând să îşi schimbe jobul, iar forţa de muncă nu are întotdeauna pregătirea necesară, în special pentru joburile apărute recent pe piaţă. Dacă asta se întâmplă în toate industriile, atunci pentru IT şi outsourcing ar trebui să înmulţim cu (cel puţin) 10 datele problemei pentru a ne apropia de ceea ce înseamnă presiunea exercitată asupra

departamentului de HR din această industrie. În contextul acesta, companiile adoptă diverse strategii, unele mai inspirate, iar altele de natură să dezechilibreze şi mai mult balanţa. Sigur că pachetele salariale generoase, bonusurile, beneficiile şi stimulentele sunt de natură să atragă noi candidaţi, dar ne orientăm foarte mult şi către stabilitate, către acei angajaţi care rămân alături de noi pentru că se regăsesc în valorile noastre, pentru că se simt bine în fiecare zi la job, pentru că fac lucruri interesante şi pentru că învaţă ceva nou zilnic. De aceea, unul dintre cele mai solide argumente pe care le folosim în recrutare e recomandarea colegilor, care a ajuns să cântărească din ce în ce mai mult în decizia candidaţilor. CUVINTELE MAGICE: FLEXIBILITATE, DESCHIDERE ŞI TRANSPARENŢĂ Să le luăm pe rând. La capitolul ,,flexibilitate” este foarte important să nu fim rigizi, să ne adaptăm şi să inovăm permanent. Iar asta înseamnă oportunităţi enorme de învăţare pentru

NR 51 / IUNIE 2 017

PLANETA HR

angajaţi. În ceea ce priveşte ,,trainingul”, trebuie să aplicăm soluţii mixte de învăţare, în care combinăm pregătirea în clasă cu cea la locul de muncă şi cu o serie de cursuri online sau virtuale, facilitate de un trainer, cu workshopuri, dar şi cu resurse disponibile pe canalele de social media, coaching, mentoring, apprenticeship-uri şi internship-uri.

Trebuie pus accentul, de asemenea, pe ,,deschidere şi pe transparenţă”. În ceea ce priveşte viitorul, sunt încrezătoare că eforturile pe care le facem şi noi, dar şi alte companii de pe piaţă, de a colabora cu universităţile, de a introduce specializări noi pe curricula facultăţilor, de a promova etica în muncă, îşi vor face simţite efectele în timp, pe termen mediu şi lung.

Dana Oprişan, Director Executiv Resurse Umane Grup Renault România: ,,Ţara noastră se confruntă cu un exod al tinerilor către piaţa internaţională a muncii, exod care se adaugă unui context demografic nefavorabil” Dinamica de schimbare a industriei la nivel mondial este unanim conştientizată de toţi actorii şi nu de ieri, de azi, ci de câţiva ani încoace. Să nu uităm că, potrivit studiilor, 65% dintre joburile copiilor de azi nu au fost încă inventate. În acest context, competitivitatea este o condiţie a reuşitei. Vorbind despre competitivitate, aceasta se susţine şi prin profesionişti de calitate. De-a lungul timpului, România a dat generaţii de specialişti în diverse domenii. Astăzi, însă, ţara noastră se confruntă cu un exod (temporar sau definitiv) al tinerilor către piaţa internaţională a muncii, exod care se adaugă unui context demografic nefavorabil, punctat de scăderea populaţiei. DECALAJUL ÎNTRE OFERTA EDUCAŢIONALĂ ŞI NEVOILE DE BUSINESS, UNA DINTRE CAUZELE CRIZEI Ultimul deceniu a evidenţiat şi existenţa unui decalaj între oferta educaţională şi nevoile de business. Dacă vorbim strict despre domeniul în care activează compania pentru care lucrez, cel auto, aici ne confruntăm cu o reducere a numărului de specialişti, precum şi cu o adaptare insuficientă a nivelului de pregătire, cauzată de lipsa experienţei practice a absolvenţilor şi de

NR 51 / IUNIE 2 017

curricula care nu e permanent corelată nevoilor actuale ale companiilor. Pentru a face faţă acestei provocări, am început să dezvoltăm strategii pe termen lung. De exemplu, parteneriatele cu principalele universităţi tehnice din România ne permit apropierea de mediul academic şi, de asemenea, completarea curriculei în aşa fel încât să răspundă cât mai bine nevoilor noastre de business. Un alt demers vizează dezvoltarea tinerilor prin oferirea unei experienţe practice înainte de finalizarea studiilor, prin programe şi stagii dedicate studenţilor şi masteranzilor. Încercăm, astfel, să încurajăm păstrarea unui cadru legislativ al muncii stabil şi predictibil, dar şi să dezvoltăm programe dedicate integrării tinerilor pe piaţa muncii şi să reducem rata şomajului în rândul acestora. Go where the talent is În acest context, pentru a răspunde schimbărilor de pe piaţa forţei de muncă şi pentru a rămâne competitivi şi în viitor, ne-am adaptat practicile de resurse umane (devenind, totodată, şi mai flexibili) pentru a atrage şi a păstra talentele în companie. De exemplu, pentru a ajunge cât mai aproape de generaţia Millennials, suntem activi pe platformele digitale de recrutare, pe site-urile de socializare şi utilizăm instrumente moderne pentru intervievare. Oferim generaţiei Millennials oportunităţi de dezvoltare profesională, dar şi iniţiative care susţin ,,Work - Life Balance”. În egală măsură, răspundem şi nevoilor specialiştilor cu experienţă prin dezvoltarea unor programe de leadership, mentorat si traininguri de specialitate.

PLANETA HR

Elena Leu, HR Manager AKKA Romserv: ,,Recrutorii ar trebui să fie ajutaţi mult mai mult de managerii tehnici şi de business manageri, pentru că doar aceştia au pârghiile concrete pentru a convinge un candidat să accepte o ofertă de lucru” Piaţa de muncă în domeniul auto, sectorul principal de activitate al companiei în care lucrez, este extrem de competitivă. Practic, ne străduim să atragem aceiaşi candidaţi (fie ingineri juniori, fie ingineri specialişti) pe care îi ,,curtează” şi clienţii noştri. În războiul pentru talente mizăm pe atuuri precum: dezvoltarea profesională pe orizontală, posibilitatea de a lucra pe proiecte diferite, pentru clienţi diferiţi (cumulând, astfel, competenţe tehnice variate), mobilitatea internaţională (care este una dintre axele principale ale retenţiei personalului) şi formările tehnice interne, cu specialişti din alte filiale.

Moving

RECOMANDĂRILE INTERNE, FOARTE IMPORTANTE ÎN ,,RĂZBOIUL PENTRU TALENTE” Într-un context dominat de reţelele de socializare, investim foarte mult şi în vizibilitatea pe Facebook, cât şi pe LinkedIn, unde din ce în ce mai mulţi tineri îşi fac profil pentru a fi la curent cu dinamica pieţei muncii din România. De exemplu, în 2016 aproximativ 30% dintre angajările noastre s-au făcut pe baza recomandărilor primite de la angajaţii noştri, ceea ce arată că, în urma feedback-ului intern pozitiv, pot fi atraşi noi angajaţi. Din acest motiv, trebuie permanent căutate soluţii pentru îmbunătăţirea imaginii. Consider că, în viitorul apropiat, recrutorii ar trebui să fie ajutaţi mult mai mult de managerii tehnici şi de business manageri, pentru că doar aceştia au pârghiile concrete pentru a convinge un candidat să accepte o ofertă de lucru. E cu atât mai important cu cât candidaţii doresc, din ce în ce mai mult, o alianţă cu viitorii lor şefi ierarhici, cu care au nevoie să creeze o relaţie de încredere şi de sinceritate încă de la primul interviu.

Talent Acquisition Manager nou la Harman România Alexandru Bobulescu este noul Talent Acquisition Manager al echipei Harman din România. Înainte de a prelua acest rol, a lucrat pentru Dell, unde a fost recrutat pentru dezvoltarea diviziei de Securitate Cibernetică, SecureWorks. A lucrat, de asemenea, la Ubisoft, unde a petrecut 5 ani şi a făcut parte din echipa internaţională de recrutare, colaborând îndeaproape cu toate studiourile de top ale producătorului de jocuri. Expunerea la un mediu şi o cultură internaţională i-a permis să înţeleagă mai bine importanţa conceptului de ,,experienţă a candidatului”, pe care a reuşit să îl aplice pe tot parcursul traseului său profesional. E absolvent al masteratului de Managementul Resurselor Umane din cadrul Universităţii Bucureşti. Totodată, este foarte pasionat de psihologie şi vrea să înţeleagă cât mai bine care sunt motivele din spatele acţiunilor fiecăruia dintre noi.

NR 51 / IUNIE 2 017

HR FOCUS

Profilul recrutorului modern: creativ, flexibil, hyper-competitiv CINE CÂŞTIGĂ RĂZBOIUL PENTRU TALENTE PE O PIAŢĂ A MUNCII COMPETITIVĂ ŞI EXTREM DE TENSIONATĂ? RĂSPUNSUL E SIMPLU: COMPANIILE PUTERNICE. CUM ARATĂ, ÎNSĂ, PROFILUL UNEI COMPANII PUTERNICE ŞI CUM RECRUTEAZĂ ACEASTA? de Luiza SIMION O companie puternică e o companie care a înţeles că employer branding-ul este foarte important şi că trebuie să fie cu un pas înaintea schimbării, dar şi o companie care are capacitatea de a se reinventa în permanenţă. Aceste companii puternice fac eforturi şi folosesc cele mai ingenioase şi inovatoare soluţii ca să-şi promoveze cât mai bine produsele sau serviciile pe care le oferă, folosind acelaşi grad de creativitate şi ingeniozitate şi atunci când vine vorba de atragerea celor mai bune talente. ŞTIM CE VOR ANGAJATORII, DAR CE VOR CANDIDAŢII? Ştim cu toţii că strategia de recrutare trebuie adaptată tipului de poziţie pentru care se face recrutarea, trebuie să ţină cont de industrie, de nivelul poziţiei, de importanţa rolului şi chiar de gradul de urgenţă. ,,Armele” folosite în acest moment rămân aceleaşi, o îmbinare între metodele tradiţionale (anunţuri, postări, recomandări etc.), metode moderne (,,e-recruitment”, căutare directă), dar şi mai nonconformiste, în funcţie de cui i se adresează căutarea. Dacă vorbim de candidaţii din generaţiile tinere, trebuie luat în calcul că aceştia învaţă mai repede, dar se şi plictisesc mult mai repede, doresc să avanseze mai repede, se nasc şi cresc cu tehnologia şi, de aceea, se adaptează mai uşor la sarcini complexe şi sunt mai înclinaţi către productivitate şi peformanţă. Pentru o companie, candidatul ideal are acelaşi profil ca întotdeauna: este un mix de experienţă, cunoştinţe temeinice şi deschidere spre dezvoltare continuă. Din punct de vedere al candidatului, compania ideală este aceea care oferă transparenţă, un mediu relaxat, provocări, un parcurs ierarhic clar, flexibilitate, dar şi un pachet salarial competitiv. De asemenea, candidaţii apreciază stabilitatea, siguranţa locului de muncă, dar şi o echipă pe care să poată conta. CUM S-A SCHIMBAT MODUL ÎN CARE RECRUTĂM În acest moment recrutăm proactiv, procesul de

NR 51 / IUNIE 2 017

recrutare este continuu şi nu mai mizăm pe o singură modalitate de căutare. Ne adaptăm la schimbări din mers, încercăm să fim cât mai vizibili şi să vorbim limba candidaţilor. Mulţi HR manageri văd cum pentru tot mai mulţi candidaţi nu mai este prioritar să aplice la anunţurile de recrutare publicate pe site-urile de profil, aceştia preferând - mai degrabă - să sune la companie sau să ia legătura prin SMS sau WhatsApp. Trebuie să vorbim aici şi de mobilitate. Mobilitatea oamenilor capătă un ritm şi o dimensiune pe care mulţi angajatori nu o înţeleg în întregime. De asemenea, acestui context i se adaugă şi aşteptările salariale ale candidaţilor, care nu se mai aliniază cu bugetele companiilor pentru că sunt mari. Procesele de recrutare durează mult chiar şi pentru roluri non-manageriale, în medie 6-8 luni, iar la finalul acestei perioade nu există o garanţie că persoana selectată va performa sau că va rămâne foarte mult timp în companie. Recrutarea este într-o transformare continuă, iar ,,e-recruitment”-ul este, de multe ori, o formulă agreată atât de angajator, cât şi de candidat. Pentru unii înseamnă costuri mai mici şi rapididate, pentru ceilalţi înseamnă posibilitatea de a intra în contact mai repede şi mai eficient cu angajatorul. EFECTUL DE DOMINO Pe piaţa actuală, tensionată şi acerbă, recrutarea trebuie să fie rapidă şi creativă, iar procesul de selecţie şi profilul candidatului trebuie să fie clare pentru angajator înainte de a demara procesul. Este foarte adevărat că recomandările interne, venite prin intermediul cercului de prieteni sau apropiaţi ai angajaţilor, reprezintă - în continuare - o soluţie luată în calcul de multe companii (iar acest lucru ajută la acoperirea rapidă a nevoii de recrutare), dar tot mai mulţi angajatori se confruntă şi cu reversul medaliei, respectiv plecările ,,în grup”. Pe scurt, se creează un fel de efect de domino: când unii angajaţi nemulţumiţi decid să părăsească organizaţia, la scurt timp îi urmează şi cei aduşi de ei prin recomandări.

HR FOCUS Peste 3000

Peste 3000

Între 1000 - 3000

-3%Între 1000 -3% - 3000 -3%

Între 500 - 1000

Între 500 - 1000 -3%

Între 150 -500

-3%

-7%

-500 -4% Între 150-4%

17%

-1% 6% 50 -150 -4% Între -3%

Între 50 -150

Sub 50

-3%

-5%

Sub -5% 50

13%

15%

24%

15%

17%

28%

30%

20%

35%

24%

32%

18%

31%

28%

26%

28%

32%

Tineri absolvenți

Juniori- o experiență până în 2 ani

Experimentaţi – o experienţă între 2 şi 4 ani

Specialişti - o experienţă bogată şi înalte calificări

25%

27%

23%

33%

Management – middle şi top.

TIPS & TRICKS Un studiu realizat pentru clienţii noştri (pe un eşantion de 360 de companii din toate domeniile de activitate) arată o tendinţă clară de creştere a volumului de recrutare în 2017. Un accent şi mai mare începe să fie pus pe recrutarea personalului experimentat, cu o experienţă profesională de minim 2-4 ani. Ponderile specialiştilor şi juniorilor sunt relativ similare, observându-se o tendinţă în rândul companiilor mari şi foarte mari de a angaja personal cu o experienţă profesională relativ scăzută. Observăm faptul că, indiferent de mărimea companiei, recrutarea se face preponderent pentru specialişti din domenii tehnice şi inginerie, vânzări şi marketing. Scăderea angajărilor se observă în special în departamentele de personal cu studii medii sau necalificat. Recrutările pentru departamentele de suport (contabilitate/financiar, resurse umane/juridic/ administrativ) sunt şi ele în creştere, dar sunt mai puţin influenţate de evoluţia angajărilor. În concluzie, iată şi câteva lucruri pe care oamenii de HR le pot face pentru a atrage candidaţi mai valoroşi: l să iasă mai mult din zona de confort, ,,din faţa ecranului”, întrucât nu mai e suficient să publici un anunţ şi să aştepţi candidaţii să vină la tine; l să fie creativi în privinţa metodelor şi a tehnicilor pe care le folosesc pentru a atrage candidaţii cei mai potriviţi; l să-şi definească foarte bine profilul candidatului căutat, ţinând cont de departamentul/echipa în care va lucra, de scopul activităţii şi de resonsabilităţi, dar şi de parcursul profesional pe care i-l pot oferi viitorului angajat; l să aibă in minte obiective clare pentru acea persoană (pe termen scurt si mediu);

l să aibă aşteptari realiste de la candidatul selectat; l să fie deschişi şi flexibili, să vrea să întâlnească

candidaţi chiar dacă, la prima vedere, par să nu se încadreze în profilul căutat; l să fie oneşti cu candidaţii atunci când vine vorba de procesul de recrutare; l să fie oneşti şi transparenţi cu privire la sistemele de evaluare folosite, la bonusuri şi modalităţile de acordare; l să le urmarească constant parcursul profesional şi să le ofere alternative valoroase.

LUIZA SIMION este Business Unit Manager Wyser România, divizia internaţională de recrutare pentru specialişti, middle şi top management a GiGroup. Lucrează de mai mult de 16 ani în Resurse Umane, dintre care 13 i-a petrecut în consultanţă de HR. Are o vastă experienţă în recrutare şi selecţie, headhunding, e-recruitment, assessment center în diferite tipuri de industrii, de la Automotive, IT&C, FMCG, Logistics, la Retail, Pharma, dar şi Agrobuiness, Banking în Business Development, consultanţă organizaţională, talent & performance management şi training.

NR 51 / IUNIE 2 017

Jurnal de leadership

Evenimentele anului 2017 10 MARTIE

Dialoguri Necesare

Conferinţă O întâlnire pentru inspiraţie, înţelepciune şi bun gust

Conferinţa Naţională a managerilor de IT din România - Ediţia a 5-a

Conferinţă

Organizatori:

11 APRILIE

The Art of Engagement

Conferinţă

Organizator:

18 MAI

HR Strategic Marathon

Workshop-uri paralele

30 MARTIE

HR Strategic pentru 27 SEPTEMBRIE Companii de Producţie

Conferinţă

Organizator:

Conferinţă gamificată - se desfăşoară sub forma unui maraton de învăţare

10 OCTOMBRIE

HR Play Tech - ediţia a 3-a

25 OCTOMBRIE

Sales Team UPgrade - ediţia a 3-a

Conferinţă + workshop-uri

2 NOIEMBRIE

HR Strategic pentru Companii de Servicii

Conferinţă

Organizator:

22 NOIEMBRIE

HR Innovation Forum

Conferinţă

Organizator:

14 DECEMBRIE

CARIERE Leadership Awards

NR 51 / IUNIE 2 017

Organizator:

Gala revistei CARIERE - ediţia a 5-a

Organizator:

Pentru informaţii suplimentare şi înscriere vă rugăm să o contactaţi pe Laura Gheboianu la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, Tel: 0726 768 079

REWARDS

26-28

26 Cum se văd programele de prevenţie în ROI-ul companiilor? NR 51 / IUNIE 2 017

REWARDS

Cum se văd programele de prevenţie în ROI-ul companiilor? DATELE FĂCUTE PUBLICE DE MAI MULTE COMPANII MARI DIN EUROPA DE VEST ŞI STATELE UNITE ALE AMERICII ARATĂ CĂ PACHETELE DE PREVENŢIE ŞI PROGRAMELE DE WELLBEING ÎMBUNĂTĂŢESC PRODUCTIVITATEA ANGAJAŢILOR ŞI REDUC SEMNIFICATIV CHELTUIELILE COMPANIEI (UN ROI DE APROXIMATIV 1 LA 3). AM STAT DE VORBĂ CU ANDREEA MINUŢĂ, CORPORATE BUSINESS DIRECTOR REGINA MARIA, PENTRU A VEDEA DACĂ ACESTE DATE SUNT VALABILE ŞI PENTRU ROMÂNIA.

de Radu POPA Un sfert dintre români nu au suficient acces la asistenţă medicală de bază, arată datele publicate de Ministerul Sănătăţii. Cum am putea schimba această cifră, din punctul de vedere al unui om care lucrează în sistemul medical privat? Totul se reduce la investiţii. De exemplu, în businessul nostru, bilanţul investiţiilor în 7 ani a ajuns la peste 70 de milioane de euro, doar mijloace fixe (CAPEX). Am putut să susţinem această sumă, într-o foarte mare măsură, datorită abonamentelor de sănătate. Anul trecut, de exemplu, segmentul de corporate business pe care îl administrez a adus 30% din totalul cifrei de afaceri de 91 de milioane de euro. În prezent avem peste 400.000 de abonamente în portofoliu, iar veniturile obţinute ne-au permis să extindem reţeaua la 37 de locaţii proprii şi să oferim servicii medicale pentru peste două milioane de pacienţi. În plus, am redirecţionat aceste fonduri şi pentru atragerea cadrelor medicale şi formarea acestora. Cu alte cuvinte, abonamentele de sănătate au stat la baza dezvoltării sistemului medical din România. Practic, au crescut gradul de accesare a serviciilor de sănătate şi vor continua să o facă, pentru că există cerere în continuare. Cum se reflectă investiţia într-un abonament medical, cum se întoarce, concret, această investiţie spre wellbeingul unei companii, dincolo de consecinţa firească a îmbunătăţirii stării de sănătate a angajaţilor?

NR 51 / IUNIE 2 017

Sunt foarte multe studii făcute în străinătate, cu precădere în SUA, care atestă impactul major pe care îl au programele de wellbeing asupra businessului. Indiferent de sursă, concluzia e unanimă: starea de sănătate a angajatului influenţează direct productivitatea acestuia la locul de muncă. Succesul unei companii se reflectă direct în vitalitatea staff-ului, iar aceasta nu se obţine doar printr-un abonament de fitness sau prin intermediul gustărilor mai sănătoase care sunt oferite la birou. E vorba şi despre un serviciu medical oferit în pachetul de angajare. Pentru că angajatul este încurajat să meargă din timp la medic şi este expus constant la programe educative de prevenţie, cheltuielile companiei pentru concediile medicale scad semnificativ, cu până la 66%, mai exact. Abonamentul de sănătate e un factor decisiv şi în retenţia angajatului, care are dovada că angajatorul său e preocupat de starea lui de bine. De altfel, abonamentele de sănătate sunt şi cel mai popular beneficiu extrasalarial într-un clasament în care au mai fost incluse laptopul şi maşina de serviciu. Din fericire, aceste beneficii sunt oferite astăzi la scară largă şi în România. Pacientul român

REWARDS

începe să îşi schimbe mentalitatea vis-à-vis de prevenţia pentru sănătate. Acest lucru s-a întâmplat, în primul rând, datorită companiilor care au oferit abonamente medicale, de aici derivând şi celelalte efecte la scară largă. Despre clienţii noştri noi spunem că ne sunt parteneri în dezvoltarea sistemului medical naţional. Cum se vad programele de prevenţie în ROI-ul companiilor? Ştiu că datele făcute publice de mai multe companii mari din Europa de Vest şi Statele Unite ale Americii au scos la iveală nişte lucruri foarte interesante. Despre ce e vorba, mai precis? Şi cu ce concluzii ar trebui să rămână specialiştii HR? Programele de sănătate sunt foarte importante în fidelizarea angajatului, acesta este primul lucru pe care trebuie să îl reţină un manager de HR. Conform unui studiu realizat de Brigham Young University din Statele Unite, angajaţii care trăiesc cu impresia că nu au susţinerea angajatorului pentru un stil de viaţă sănătos sunt predispuşi la o performanţă mai slabă. Tocmai de aceea abonamentele medicale ar trebui să facă parte din cultura organizaţională a oricărei companii care se respectă. Costul unui pachet de prevenţie, în reţeaua noastră, variază între 6 şi 50 de euro lunar, în funcţie de dorinţele şi nevoile clientului. Iar ROI-ul e demn de luat în seamă: 1:3, conform datelor făcute publice de mai multe companii de peste Ocean. Pe lângă faptul că scad nivelul stresului la birou şi cresc nivelul de mulţumire – din perspectiva angajatului, programele de sănătate se traduc şi în economii semnificative pentru companie. Citeam despre exemplul unei multinaţionale care a salvat astfel cam 250 de milioane de dolari în 10 ani. Iar numărul concediilor medicale solicitate de angajat aproape că se reduce la jumătate.

CE OFERĂ ABONAMENTELE MEDICALE? cu furnizorul de sănătate

ÎNGRIJIRE MEDICALĂ PRIMARĂ DE CALITATE

ACCES CONTINUU ȘI NERESTRICŢIONAT

ISTORIC MEDICAL MONITORIZAT

O RELAŢIE DIRECTĂ

la servicii, specialități și tehnologie medicală, chiar dacă ești sănătos

Acces la un

SISTEM MEDICAL INTEGRAT ce acoperă toate nevoile pacientului

la standarde internaționale

prin dosar electronic la care are acces medicul curant

DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE SĂNĂTATE

din România, prin sumele reinvestite de furnizorii medicali

SOLUŢII MEDICALE PERSONALIZATE

în funcție de specificul industriei, bazate pe o experiență de piață de peste 20 de ani

Aţi lansat, anul trecut, primul studiu care analizează felul în care abonamentele medicale influenţează stilul de viaţă al angajaţilor din România. Care au fost concluziile studiului? În România nu avem la dispoziţie foarte multe date în acest sens,

tocmai de aceea am profitat de faptul că avem o bază de date valoroasă şi am fructificat-o pentru a realiza un studiu care analizează comportamentul medical al angajaţilor. Rezultatele au scos la iveală faptul că abonamentele de sănătate au

NR 51 / IUNIE 2 017

REWARDS

contribuit foarte mult la educaţia românilor în acest sens. De pildă, un abonat merge la medic, în medie, de 6,6 ori pe parcursul unui an, ceea ce înseamnă de două ori şi jumătate mai mult decât un angajat care nu are acest beneficiu. Din fericire, 63% la sută dintre cei care accesează serviciile sunt tineri, un semn bun pentru viitor. Aceştia vor căuta să ofere abonamente medicale şi apropiaţilor, ceea ce va aduce un grad mai mare de accesare a serviciilor medicale în ansamblu şi o stare de sănătate mai bună la nivel naţional. Am putut să ne facem o idee şi despre domeniile în care abonamentele de sănătate sunt foarte populare. Concluziile sunt logice, dacă luăm în calcul numărul mare de angajaţi din aceste industrii. IT & Telecom, Banking şi Auto sunt domeniile din care provin angajaţii cei mai interesaţi de prevenţie din România. Studiul nostru a scos la iveală şi un amănunt îngrijorător: o treime dintre abonaţii corporate diagnosticaţi cu o afecţiune suferă de o boală cronică. Acest lucru se explică prin faptul că românii încă învaţă că e mai bine să previi decât să tratezi. Sunt pacienţi reactivi, însă sunt convinsă că, în timp, aceste statistici se vor îmbunătăţi.

« Un abonat vine la medic, în medie, de 6,6 ori pe parcursul unui an, ceea ce înseamnă de două ori şi jumătate mai mult decât un angajat care nu are acest beneficiu medical.” »

Piaţa abonamentelor de sănătate e una destul de matură, dat fiind că se estimează că va ajunge, în 2020, la două milioane de pachete activate. Care sunt factorii de diferenţiere în piaţă, care sunt criteriile pe care le iau - de regulă - în considerare companiile atunci când au de ales între mai multe opţiuni pentru angajaţii lor? Noi am introdus acum 21 de ani conceptul de pachet de prevenţie în România, care, între timp, s-a transformat în cel mai dezvoltat segment de business din piaţă. Astăzi vorbim

NR 51 / IUNIE 2 017

despre ,,customizarea” pachetelor în funcţie de fiecare companie în parte, în funcţie de numărul de angajaţi şi de specificităţile industriei în care activează. De aici variază şi costul unui abonament de sănătate, unul dintre criteriile luate în considerare de companii. Din perspectivă financiară, lucrurile trebuie privite astfel: abonamentul medical acoperă toată partea de profilaxie şi medicină primară, iar acest cost e infinit mai mic decât cel al unui tratament pe care un angajat ar fi nevoit să îl facă dacă ajunge în ultimul moment la medic. Un alt criteriu important este ceea ce oferă un pachet medical. Şi aici companiile simt că trebuie să aleagă între un abonament sau o asigurare de sănătate. De fapt, totul se reduce la nevoia fiecărei companii. Cele două produse medicale acoperă servicii diferite: abonamentul de sănătate oferă acoperire pentru probleme medicale de dificultate mică şi medie, în timp ce asigurarea de sănătate este un instrument financiar pe care pacientul îl are la dispoziţie în cazul unei probleme serioase, care necesită spitalizare sau intervenţii chirurgicale. Studiile arată că abonamentele au devenit cel mai apreciat beneficiu extrasalarial în rândul angajaţilor, iar specialiştii HR au inţeles că ele sunt un mijloc foarte important de retenţie a staff-ului. Companiile mai mici nu par să fie, însă, o miză pentru furnizorii medicali privaţi. Ce se va întâmpla în anii următori pe acestă nişă? Într-adevăr, miza cea mai importantă pe acest segment este în zona marilor corporaţii, pentru că acolo cererea este foarte mare, însă abonamentele de sănătate vor începe să se dezvolte şi dincolo de acest sector. În Statele Unite, de exemplu, un procent covârşitor de 93% dintre managerii care conduc businessuri mici sunt de părere că e important să investească în sănătatea angajaţilor tocmai pentru a-şi creşte afacerea. Pe acelaşi principiu, noi am început să primim cereri din partea companiilor cu un număr mai mic de angajaţi. Am anticipat acest trend, aşa că anul trecut am lansat primele pachete de prevenţie destinate IMM-urilor şi start-up-urilor. Sunt mulţi foşti corporatişti care au ales să meargă pe cont propriu, dar care şi-au însuşit beneficiile abonamentului de sănătate de pe vremea când erau angajaţi.

PERFORMANCE

30-37

Cum arată cel mai bun CV pe care l-a ţinut în mână directorul de HR al unei companii cu 82.000 de angajaţi la nivel global

Directorul regional de HR al Google: „Cel mai bun antidot pentru frică e educaţia. Fiecare lider trebuie să le arate respect angajaţilor”

X vs Y vs Z, workplace edition: de ce utilizarea etichetelor generaţionale este contraproductivă în HR

NR 51 / IUNIE 2 017

PERFORMANCE

Cum arată cel mai bun CV pe care l-a ţinut în mână directorul de HR al unei companii cu 82.000 de angajaţi la nivel global MANUEL GUERREIRO E ABSOLVENT AL INSTITUTULUI SUPERIOR DE PSIHOLOGIE APLICATĂ DIN LISABONA ŞI ARE ÎN SPATE O CARIERĂ PUNCTATĂ DE ROLURI PRECUM HR BUSINESS PARTNER LA BARCLAYS SAU HRBP AL PHILIP MORRIS PORTUGALIA. ANUL TRECUT A FOST NUMIT HUMAN RESOURCES DIRECTOR ÎN CADRUL PHILIP MORRIS ROMÂNIA ŞI SPUNE CĂ PE PIAŢA MUNCII DIN ŢARA NOASTRĂ SE VOR ÎNTÂMPLA LUCRURI FOARTE INTERESANTE ÎN URMĂTORII ANI. de Gabriela BĂDICA Cum recrutăm eficient în anul 2017? Cum putem câştiga „bătălia” pentru top talents? În momentul de faţă trebuie să fim deschişi către noile tehnologii, care se vor reflecta în noi modalităţi de a recruta mai bine, mai eficient. De asemenea, este nevoie să investim tot mai sistematic în zona de brand de angajator şi să descoperim aspectele care pot aduce valoare angajaţilor noştri. Ar trebui să profităm de noile modalităţi de comunicare pentru a fi acolo unde sunt şi potenţialii angajaţi, pentru a-i cunoaşte mai bine, schimbând, astfel, strategia de recrutare în concordanţă cu contextul actual. Şi, nu în cele din urmă, trebuie să dezvoltăm instrumentele prin care compania poate să devină un bun angajator, iar pentru a face posibil acest lucru trebuie să implicăm nu numai echipa de resurse umane, ci întregul business. Vorbim tot mai mult despre „era human-tohuman” şi despre o mai mare apropiere a HR-ului faţă de oameni. Cum putem face asta într-o lume în care totul devine din ce în ce mai automatizat? Ce „tips & tricks” le-aţi putea oferi celorlalţi colegi din resurse umane? Sunt absolut convins că, indiferent de nivelul de automatizare a proceselor de lucru din viitor, cea mai mare investiţie a companiilor ar trebui să fie în acea resursă care există încă de la crearea primei companii: oamenii.

NR 51 / IUNIE 2 017

Specialiştii din departamentele de resurse umane trebuie să accepte noile tehnologii şi să se adapteze noilor modalităţi de a lucra şi de a comunica cu angajaţii. În prezent, instrumentele disponibile ne permit să ne conectăm mai uşor şi să colaborăm în moduri diferite. De asemenea,

PERFORMANCE

ne oferă posibilitatea de a ne degreva de unele activităţi mecanice zilnice şi de a avea mai mult timp să dezvoltăm relaţii de încredere, semnificative, cu angajaţii noştri. O companie trebuie să pună oamenii în centrul tuturor activităţilor şi proceselor. Este vorba despre crearea de campanii coerente şi relevante la nivel intern, făcute pentru oameni. Comunicarea nu trebuie să fie complicată. Aceasta trebuie să fie doar autentică şi simplă, să se facă ţinând prezent faptul că suntem toţi oameni mutidimensionali, atât cu părţi bune, dar şi cu părţi mai puţin încântătoare. Asta înseamnă pentru mine „human to human” sau „de la om la om”. „HR disruption” e un „hot topic” în companiile din întreaga lume. De care parte a baricadei sunteţi? „Disrupt or be disrupted” sau „just go with the flow and adapt to it”? Mă regăsesc foarte mult în tabăra celor care susţin HR disruption. Este destul de clar faptul că organizaţiile trebuie să adopte noi modalităţi de a concura pe pieţele în care operează. Dar cea mai importantă este dezvoltarea de produse şi servicii care să satisfacă nevoile actuale ale consumatorului, declanşând, astfel, inovaţia în domeniul în care activează... aşa cum face şi Philip Morris International - prin dispozitivul IQOS, care încălzeşte tutunul şi nu-l arde, creând o ,,ruptură” în industria de tutun şi într-un ritual de consum consacrat. Modul în care compania inovează serviciile sau produsele pe care le gândeşte pentru consumatori se reflectă perfect şi pe plan intern. Inovaţia nu poate fi doar la nivel de produs sau serviciu, trebuie să vină din interior, pentru că angajaţii sunt aceia care fac posibil orice proces de transformare. Aşadar, modelele actuale de inovaţie din cadrul companiilor deschid noi drumuri pentru structuri non-ierarhice inovatoare, contingente şi bazate pe date, axate pe consumator, dar şi pe scopuri. Tehnologiile disruptive schimbă modul în care lucrăm, dar şi companiile pentru care lucrăm, adesea la un nivel fundamental. Aceste tehnologii ar trebuie să fie utilizate pentru a îmbunătăţi şi industria de resurse umane. Ele stimulează eficienţa, iar atunci când sunt folosite corespunzător, pot transforma locul de muncă al unui angajat într-o forţă a productivităţii. Totuşi, cu atât de multă atenţie acordată tehnologiei, este uşor să uităm că oamenii sunt vitali organizaţiei. Tocmai de aceea specialiştii în resurse umane sunt atât de importanţi. În final, punerea oamenilor în mijlocul acţiunii, dar şi pe

primul plan, este ceea ce facem în fiecare zi, ca oameni de HR. Aşadar, în loc să rămânem blocaţi pe aceşti „de ce?” ai HR disruption, ar trebui să ne întrebăm: „Cum pot oferi specialiştii din resurse umane toate instrumentele de care au nevoie angajaţii pentru joburile din ziua de astăzi? Cum se mulează aceste soluţii pe aşteptările lor, care sunt într-o continuă dezvoltare?”

« Perspectivele de angajare pe piaţa din România vor continua să crească în următorii ani, iar un loc aparte îl va avea forţa de muncă specializată. » Care e (sau ar trebui să fie) rolul HR-ului în zilele noastre, în contextul schimbărilor tot mai dese la nivel de paradigmă de business şi în contextul evoluţiei tehnologice? (mă refer aici la A.I., care, la un moment dat, va prelua o mare parte din munca HR-ului). Resursele umane reprezintă, în acest moment, un departament mai relevant decât era în trecut, datorită acestei evoluţii a tehnologiei. Analizele şi rapoartele care sunt acum disponibile datorită tehnologiei, informaţiile masive şi relevante sintetizate în tendinţe şi, uneori, în câteva tabele şi grafice, au transformat un departament de modă veche în ceva esenţial procesului general de luare a deciziilor din cadrul companiilor. Datorită informaţiilor furnizate de inteligenţa artificială au apărut modele care indică tendinţe şi care pot face proiecţii ce facilitează luarea deciziilor, chiar cu luni sau ani în avans. Tehnologia este cea care transformă ceva mai degrabă privit ca fiind subiectiv într-un concept care este, practic, matematic. Dacă în trecut erau văzute de către celelalte departamente ale unei organizaţii ca fiind haotice şi neorganizate, resursele umane şi informaţiile de personal pot fi tratate, în prezent, ca o unitate decizională şi strategică importantă la nivel de business. Desigur, există şi riscuri de utilizare a inteligenţei artificiale atunci când se lucrează cu oamenii. Putem deveni mai insensibili şi chiar ne putem pierde componenta umană. Evaluarea oamenilor prin intermediul algoritmilor este o modalitate de eficientizare a proceselor, dar nu trebuie să uităm să păstrăm contactul uman, deoarece acesta este cel mai important „bun” dintr-o organizaţie. Inteligenţa artificială are, în acelaşi timp, şi capacitatea de a facilita relaţiile, în special în

NR 51 / IUNIE 2 017

PERFORMANCE

companiile cu un număr mare de angajaţi. Cu toate acestea, fără o doză de control şi fără anumite constrângeri, acest lucru poate distruge şi transforma aceste relaţii, ceea ce poate duce, în final, la o organizaţie care funcţionează pe baza eficienţei, dar care uită valorile sale umane – lucru pe care resursele umane nu ar trebui să îl permită. Cât e intuiţie, cât e chimie şi cât e analiză la rece a competenţelor în procesul de recrutare? Ştim că nu există o analiză comportamentală tehnică absolut infailibilă, iar acelaşi lucru este valabil şi pentru analiza obiectivă a competenţelor unui candidat, într-un proces de selecţie. Ceea ce este important pentru mine este conştiinţa de sine. Cu toţii suntem influenţaţi de propriile experienţe şi, dacă nu suntem conştienţi şi nu depunem eforturi mari pentru a identifica acest lucru, posibilitatea de a lua o decizie proastă într-un proces de selecţie este mai mare. Să te cunoşti bine pe tine, dar şi dinamica şi profilul echipei tale: acesta e singurul lucru cu adevărat important în procesul de selecţie. Trebuie să cunoşti zonele în care tu şi echipa ta nu sunteţi buni şi în care altcineva, complet diferit de voi, poate aduce valoare. Acest lucru poate îmbunătăţi semnificativ performanţa echipei tale. A avea un mediu favorabil şi a accepta caracteristicile individuale ale persoanelor: asta creează echipe performante. Spuneaţi (într-un material publicat în Revista Cariere) că aţi dezvoltat un program pentru tinerii Millennials care au potenţial pentru funcţii de managagement. De ce credeţi că nu vedem mai multe asemenea programe în piaţă? Chiar dacă sună nemaipomenit, adevărul este că acesta nu este un exerciţiu uşor. Trebuie să investeşti mult timp şi multe resurse pentru a pregăti o academie internă în care oamenii să fie instruiţi să conducă proiecte reale, în afara domeniului lor de expertiză. Este riscant, necesită mult timp şi presupune ca aceşti oameni să fie scoşi din posturile lor pentru a fi dezvoltaţi. Trebuie să ai o infrastructură corectă şi o mentalitate adecvată pentru a face ca acest lucru să funcţioneze. După părerea mea, acesta este un succes numai dacă prioritatea companiei este să dezvolte la maximum potenţialul fiecărui angajat şi să investească în cei ce pot ajunge viitori lideri în organizaţii. Cum se împacă autonomia cu procedurile în cazul unei companii internaţionale?

NR 51 / IUNIE 2 017

Corporaţiile mari, precum Philip Morris International, nu pot funcţiona propice fără a avea proceduri. Într-un fel, aceste proceduri garantează şi autonomia. Acestea oferă libertatea de a şti care sunt aşteptările şi, în acest fel, se pot planifica şi organiza autonom activităţile din cadrul companiei, mai degrabă decât să se aştepte ca şeful direct să spună ce trebuie făcut în continuare sau, dacă se iniţiază un proiect, nu va fi nevoie să fie refăcut totul doar pentru că nu a existat sincronizare cu perspectiva managementului. Dacă unele aspecte sunt peste nivelul de competenţă a angajatului, acesta poate fi proactiv şi poate iniţia procesul pentru a i se accepta ideile. Când sunt îmbinate procedurile cu o abordare de îmbunătăţire continuă, autonomia şi procedurile vor merge mână în mână. În acelaşi timp, dacă se exagerează cu procedurile, va fi diminuată capacitatea oamenilor de a-şi folosi abilităţile şi capacităţile fundamentale şi, de asemenea, creativitatea lor va avea de suferit. Aşadar, sfatul meu ar fi acesta: înainte de a lua în considerare iniţierea unei alte proceduri, să fie luat în considerare impactul pe care îl poate avea asupra creativităţii din organizaţie sau asupra echipei. Deşi structura poate crea coerenţă în acţiunile angajaţilor, aceasta poate diminua, totodată, dorinţa unui angajat de a gândi proactiv şi creativ. În schimb, ar trebui să implicăm angajaţii în formularea ghidurilor şi să creăm un mediu în care procedurile sunt dinamice, nu statice. Rezultatul va fi un mediu creativ şi un moral ridicat al echipei. Trecând şi în zona de business efectiv, cum arată strategia dumneavoastră de HR pe termen scurt/ mediu? Întreb de termen scurt/mediu pentru că realitatea în care trăim sabotează ideea de plan pe termen lung... Noi transformăm industria tutunului şi vieţile consumatorilor prin produsele cu tutun încălzit, care au potenţial de reducere a riscurilor asociate fumatului, iar în calitate de specialist în resurse umane, eu, împreună cu echipa mea, vrem să facem posibilă această transformare prin: • Construirea unei mentalităţi axate pe consumatori, pe lideri îndrăzneţi şi pe noi modalităţi de lucru care să asigure cadrul ideal pentru o transformare permanentă. • Construirea unei organizaţii aflată în permanenţă în proces de învăţare, care să permită colegilor noştri şi companiei să fie „ahead of the curve”. • Creşterea procentului de retenţie, dar şi inspirarea diverselor talente prin faptul că suntem pe deplin orientaţi către oameni.

PERFORMANCE

• În cele din urmă, dorim să transformăm modul în care lucrăm prin stimularea fluidităţii organizaţionale şi prin oferirea de soluţii de HR care permit o experienţă interesantă a angajaţilor (mai multă agilitate, o mai bună colaborare şi spirit antreprenorial). Cât de departe credeţi că va ajunge lupta dintre companii la nivel de pachete salariale? Dinamica crescută a forţei de muncă exercită presiuni asupra pachetelor salariale, companiile simt nevoia de a-şi adapta bugetele şi politicile salariale pentru a atrage angajaţii de care au nevoie şi pentru a-şi îndeplini obiectivele de afaceri. Cu o rată foarte scăzută a şomajului în oraşele mari, în special în Bucureşti, şi o tendinţa economică în creştere, ne aflăm pe o piaţă în care „războiul” pentru talente va continua să se intensifice. În acest context, dar şi în contextul în care vedem noi companii multinaţionale care intră pe piaţa din România şi tot mai multe investiţii, mă aştept ca tendinţa să fie în continuare aceea de a exista o presiune pentru a creşte salariile. Dar nu este vorba doar de aspectele financiare. Pe măsură ce piaţa forţei de muncă devine din ce în ce mai dinamică şi mai competitivă, numărul angajatorilor care oferă diferite tipuri de beneficii va creşte, mai ales prin prisma faptului că generaţiile noi apreciază foarte mult flexibilitatea la job şi iau în calcul, de exemplu, diverse beneficii (programe de well-being, un program de lucru flexibil, camere de relaxare sau de joacă) atunci când decid dacă să rămână într-o companie sau să aleagă un alt drum. Care sunt predicţiile Dumneavoastră pentru piaţa muncii din România, cum credeţi că va evolua în următorii ani? După părerea mea, perspectivele de angajare pe piaţa din România vor continua să crească în următorii ani, iar un loc aparte îl va avea forţa de muncă specializată. Acest lucru va determina o competiţie puternică între companii, care vor concura activ pentru a atrage talent specializat (nu numai la nivel naţional, ci şi la nivel european, din cauza faptului că tot mai mulţi specialişti aleg să lucreze în afara României). Opinia mea este că angajatul român are capabilităţi foarte bune, care încep să fie recunoscute la nivel internaţional. În acelaşi timp, cred că sistemul educaţional din România are potenţialul de a se îmbunătăţi şi de a oferi o pregătire adecvată.

Compania dumneavoastră a fost desemnată, chiar în acest an, Global Top Employer. Spuneaţi într-un interviu că această distincţie presupune o evaluare riguroasă a practicilor de HR, de la modul în care e făcută recrutarea, la oportunităţile de dezvoltare care le sunt oferite angajaţilor. Ce provocări şi/sau responsabilităţi aduce cu sine acest titlu? Desigur, această onoare vine cu o mai mare responsabilitate. Va trebui să continuăm să ne provocăm pentru a ne îmbunătăţi şi susţine bunele practici pe care le avem şi, totodată, să continuăm să inovăm şi să conducem piaţa. Sunt benefice etichetele generaţionale HR-ului, îi fac vreun bine? Este important să ne segmentăm angajaţii în timp ce segmentăm consumatorii. Să îi punem în centrul a ceea ce facem. Trebuie să le analizăm nevoile şi să le construim profilul în aşa fel încât să le putem oferi cea mai bună experienţă de angajator pe care o pot găsi în piaţă. Aceste etichete ne ajută să facem acest lucru. În acelaşi timp, aceste etichete ne pot conduce la concluzii şi prejudecăţi care ar putea să nu fie adevărate şi trebuie să fim conştienţi de acest lucru, care este la fel de important. Deci, un plan de dezvoltare individual este ceea ce propunem fiecărui angajat. Aceştia ar trebui să fie stăpâni pe propria dezvoltare. De aceea, de exemplu, în programul nostru dedicat celor din generaţia Millennials nu am pus niciun fel de vârstă. Pur şi simplu am spus: toţi cei care simt că fac parte din această generaţie pot aplica pentru acest program. Care a fost cel mai cel mai interesant candidat cu care aţi stat faţă în faţă? Sau candidatul care v-a plăcut cel mai mult. Această întrebare este simplă. Echipa mea actuală de resurse umane din România, care este şi cea mai bună de pe piaţă. Cum arată cel mai bun CV pe care l-aţi ţinut în mână până acum? Simplu, concis, care arată ce cunoştinţe are candidatul despre compania la care aplică, dar prezintă, de asemenea, şi partea sa personală. Dacă eşti creativ în modul în care prezinţi toate aceste lucruri, poţi captiva atenţia unui specialist în HR şi îl poţi face curios, ceea ce, în final, îl determină să vrea să te cunoască la interviu.

NR 51 / IUNIE 2 017

PERFORMANCE

Directorul regional de HR al Google: „Cel mai bun antidot pentru frică e educaţia. Fiecare lider trebuie să le arate respect angajaţilor” De Constantin PESCARU Odată ce-l întâlneşti pe Frank Kohl-Boas, vei realiza că nu este doar directorul de HR al Google pentru Europa de NordVest, Centrală şi de Est, ci şi o persoană care ar putea să-ţi schimbe modul în care percepi lucrurile, atât în ceea ce priveşte felul în care ar trebui să arate un mediu de lucru sănătos, cât şi în viaţa de zi cu zi. În cadrul întâlnirii am dezbătut subiecte precum: respectul reciproc dintre angajator şi angajat, cum arată un candidat potrivit pentru Google, importanţa competenţelor digitale într-o lume dominată de tehnologie, dar şi despre cât de important este să vrei să-ţi depăşeşti limitele. Ne-am întâlnit la sediul Google din Bucureşti, care este o versiune în miniatură a ceea ce vezi prin pozele cu birourile de-afară ale gigantului IT. Aranjarea e făcută în aşa fel încât spaţiul de relaxare (cu masă de ping-pong) continuă – de la sine – cu cel în care angajaţii mănâncă împreună, iar birourile combină ideal ideea de openspace cu intimitatea. Frank Kohl-Boas mă întâmpină cu o strângere caldă de mână şi cu un zâmbet prietenos, aşa că mă relaxez total. După o scurtă trecere în revistă a temelor pe care vreau să le abordez, apăs butonul REC. LECŢII DE LEADERSHIP ÎNTR-O FABRICĂ DE CÂRNAŢI Frank Kohl-Boas ne-a povestit că şi-a început cariera într-o fabrică de cârnaţi din Germania, ţara lui natală, unde a învăţat o lecţie importantă legată de leadership, ce ar trebui să însemne munca pentru fiecare dintre noi şi cât de important e respectul reciproc dintre angajat şi angajator. „Acolo existau şi oameni care nu aveau studii, dar erau foarte muncitori. Şi erau foarte mândri de ceea ce făceau

NR 51 / IUNIE 2 017

în fiecare zi, de ceea ce realizau, de produsul final. Nu cred că se gândeau la câţi bani câştigă pe oră, ci era vorba de respectul pe care îl aveau pentru munca depusă”, ne-a povestit directorul regional de HR al Google. El încearcă să transmită mai departe aceste concluzii deghizate în lecţii de viaţă şi le cere angajatorilor să arate mai mult respect fiecărui individ care face parte din compania respectivă. Şi, dacă aceştia vor face aşa, atunci vor fi răsplătiţi şi vor primi înapoi loialitate din partea subalternilor. „Sarcina oricărui lider al fiecărei organizaţii este să construiască siguranţa psihologică care să îi permită încrederii să se instaleze”, a subliniat Frank Kohl-Boas, adoptând tonul unui om trecut prin viaţă, dar care reuşeşte să-şi menţină aprinsă vâlvătaia din ochi. Pot părea doar vorbe goale, dar nu e nici pe departe aşa. Cu toate că nu gesticulează mai fervent ca până acum, ceva îmi spune că omul care stă în faţa mea – şi care are o experienţă vastă – are aceste valori impregnate în ADN. Respiră leadership, cu alte cuvinte. Îi povestesc că, din păcate, aspectele punctate de el nu se regăsesc în toate companiile româneşti. Poate că din cauza ideologiei comuniste, încă adânc

înfiptă în unii dintre noi, poate din alte motive. Şi îndrăznesc să îl întreb ce crede despre mantra „trebuie să faci ceea ce îţi place” şi dacă nu cumva totul se rezumă, până la urmă, doar la bani. „Da, e adevărat că există un contract între angajator şi angajat şi că fiecare se duce la job, în esenţă, ca să câştige bani pentru traiul zilnic. Dar trebuie să ne punem de acord asupra faptului că e vorba, în fapt, de un contract special. E mai mult decât un schimb de tip bani contra muncă depusă. E vorba de a-ţi aduce întreaga fiinţă la job: să îţi doreşti să munceşti pentru o anumită companie, iar angajatorul să aibă încredere în tine ca angajat. Şi am văzut, din păcate, mulţi angajatori care nu arată respect faţă de angajaţii lor. Încrederea trebuie clădită în fiecare zi. Odată ce e câştigată, angajatul se va da peste cap pentru tine. E vorba de mai mult decât de bani, iar să primeşti respect – asta e ceea ce îţi provoacă senzaţia de împlinire. Nu mai contează dacă eşti un inginer care proiectează rachete spaţiale sau persoana care face curăţenie, fiecare merită să aibă parte de acelaşi respect. Însă, odată ce distrugi încrederea, poţi distruge, în fapt, mai mult de-atât”, susţine Frank, cu un patos molipsitor. TURMĂ VERSUS INDIVID Am decis să schimbăm puţin macazul şi să adoptăm un subiect cu iz occidental: stereotipurile legate de tineri, de această generaţie a „Millennialilor”. Mă întreb şi îl întreb pe interlocutorul meu cum vede el - dar şi Google, ca entitate - această categorisire, aceste etichete care ne sunt puse, sub o formă sau alta. Recunosc că mă aşteptam la un răspuns general. Însă Frank mi-a prezentat o perspectivă personală, care coincide cu valorile Google. El mărturiseşte că nu crede în ideea de „turmă”, cum am spune noi, pe

PERFORMANCE

româneşte. Pe scurt, un individ poate aduce valoare adăugată companiei, indiferent de vârstă, dacă are câteva lucruri-cheie: mentalitatea potrivită, dorinţa de a-şi depăşi limitele şi o sete avidă de cunoaştere şi dezvoltare, atât personală, cât şi profesională. „Media de vârstă a angajaţilor noştri e mai mică decât în cazul altor companii, dar vârsta în sine nu e un criteriu pentru noi, nu cred în grupuri anume. Pentru mine - cât şi pentru Google - nu contează ce vârstă ai, ci mentalitatea pe care o ai. Poţi găsi candidaţi potriviţi în orice „grup”, fie că e vorba de Millennials, generaţia Z sau Baby Boomers, dacă aceştia sunt avizi de a-şi depăşi limitele, dacă afişează o dorinţă de învăţare şi o curiozitate de a încerca lucruri noi”, punctează Frank. A FI SAU A NU FI „GOOGLER” Şi, dacă tot a venit vorba, am vrut să aflu şi cum arată un candidat potrivit pentru Google, respectiv la ce aspecte se uită un recrutor al companiei atunci când intervievează pe cineva. „Primul lucru de care ţinem cont la un candidat este să se potrivească în cultura noastră organizaţională. Vrem să aflăm ce te face pe tine să vibrezi şi de ce crezi că eşti potrivit pentru companie. Le cerem oamenilor să ne spună ce probleme vor să rezolve, cum pot sorta informaţiile relevante şi dezvolta scenarii în baza lor şi ce fac ca să îndepărteze tot ce e irelevant, ca să ajungă la fapte şi date pe care să îşi bazeze deciziile. Doar dacă eşti capabil să faci asta vei putea să preiei un task, să faci un proiect care să găsească o soluţie la o problemă şi să iei decizii”, explică directorul general de HR al Google. În fapt, cultura organizaţională a companiei este un organism viu, care trebuie să crească şi să se dezvolte cu fiecare membru nou. „Echipele şi companiile de succes reuşesc să creeze o cultură în care nu contează grupul căruia îi aparţii, ci modul în care formează un mediu de lucru dominat de diversitate şi care adună laolaltă minţi şi perspective diferite. În fapt, nu contează dacă eşti extrovertit sau introvertit, ori dacă studiezi chimia, fizica, matematica, ingineria

sau limbile străine. Acest lucru este o cerere şi un task în sine, iar ceea ce face Google să fie Google este faptul că nu spunem niciodată că aceasta e cultura noastră organizaţională şi că ea trebuie conservată. Dacă am fi gândit aşa, am fi ajuns o piesă de muzeu. În schimb, noi cerem fiecărui angajat să dezvolte cultura noastră organizaţională, să contribuie la extinderea ei. Tocmai de aceea recrutarea e procesul nostru cel mai important.”, adaugă franc directorul regional de HR al Google. CEL MAI BUN REMEDIU PENTRU FRICĂ ESTE EDUCAŢIA Google e mult mai mult decât primul lucru pe care îl accesezi atunci când vrei să cauţi o informaţie. Intenţia gigantului IT este să contribuie la dezvoltarea societăţii. „Noi vrem să fim mereu mai mult decât o companie. Faptul că îi educăm pe alţii în competenţe digitale - le arătăm cum să îşi dezvolte abilităţile digitale, ne ocupăm şi de programare, IT, dar le arătăm şi cum funcţionează marketingul într-o eră în care internetul îţi deschide oportunităţi la nivel global - e important pentru noi. Şi nu mă refer neapărat la noi ca şi companie, ci ca şi contribuitori ai societăţii. Cred că e clar pentru toată lumea că digitalizarea nu va dispărea. Chiar dacă Google nu va mai exista mâine, să spunem, digitalizarea va fi tot aici. Tu, eu, cititorii voştri, cu toţii suntem martori ai vitezei cu care evoluează lucrurile. Cred că e pentru prima oară în istoria omenirii când progresia nu e liniară, ci exponenţială. Iar această viteză poate fi înspăimântătoare.”, mărturiseşte Frank. Deci care ar fi soluţia? Ce trebuie să facem pentru ca dezvoltarea accelerată a tehnologiilor să nu ne prindă nepregătiţi? Ei bine, răspunsul e simplu: educaţia. Trebuie să învăţăm să facem tehnologia să lucreze în favoarea noastră. „Dacă nu ne educăm, atunci frica va fi principalul sentiment pe care îl vom avea atunci când vom da nas în nas cu evoluţia tehnologică, iar frica nu e un element bun pentru a construi viitorul, nici pentru tine ca individ, nici pentru societate, ca întreg.”, punctează Frank. Unul dintre proiectele prin care Google vrea să contribuie la educaţia în

competenţe digitale este ,,Atelierul Digital”. Lansat în primăvara lui 2016, proiectul le oferă tinerilor pregătire în domeniul marketingului digital şi în dezvoltarea afacerii cu ajutorul internetului. Procesul de învăţare a Atelierului Digital are 3 etape: cursurile offline, parcurgerea cursurilor de pe platforma online şi susţinerea certificării în digital marketing, recunoscută de Google şi IAB Europe. ,,O SĂ CITESC INTERVIUL CU AJUTORUL GOOGLE TRANSLATE” Încheiem conversaţia într-un ton pozitiv şi îmi spune că i-ar plăcea să citească materialul pe care îl voi scrie, dar va fi în limba română. Încerc să îmi cer scuze şi să găsesc repede o soluţie în mintea mea, dar Frank mă surprinde şi adaugă: „De fapt, aş putea să-l introduc în Google Translate”. Râdem şi stabilim că ăsta va fi planul. Aşa că, dragă Frank, sper că îţi place cum a ieşit. ***Acest material a fost preluat de pe site-ul revistei Cariere (www.cariereonline.ro)

CONSTANTIN PESCARU, redactor Revista CARIERE Pasiunea pentru cuvinte m-a aruncat în braţele jurnalismului imediat după terminarea facultăţii. De 5 ani de când lucrez în presă încerc (şi îmi place să cred că şi reuşesc) să descopăr oameni fascinanţi, cu poveşti fascinante, pe care să le aduc în atenţia cititorilor. Motto-urile mele sunt: „Orice întamplare poate reprezenta o lecţie pentru dezvoltarea ta ulterioară” şi „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face”.

NR 51 / IUNIE 2 017

PERFORMANCE

X vs Y vs Z, workplace edition: de ce utilizarea etichetelor generaţionale este contraproductivă în HR ÎN ULTIMII ANI A LUAT AMPLOARE APETITUL PUBLICULUI PENTRU SUBLINIEREA DIFERENŢELOR DINTRE GENERAŢII. ACEASTĂ TENDINŢĂ ESTE VIZIBILĂ ŞI ÎN HR, ÎN POLITICILE DE BENEFICII, ÎN DECIZIILE DE RECRUTARE, ÎN DESIGNUL SPAŢIULUI DE LUCRU ŞI CHIAR ÎN MUNCA PROPRIU-ZISĂ. TOATE ACESTE INIŢIATIVE URMĂRESC SĂ CREASCĂ SATISFACŢIA PROFESIONALĂ, IMPLICAREA ŞI, INDIRECT, RETENŢIA ŞI PERFORMANŢA ANGAJAŢILOR. PÂNĂ AICI, TOATE BUNE... de Andrei ION Ce trebuie să ştim înainte de a urma această cale?

Diversitatea este o constantă Diferenţele individuale se referă la acele funcţii sau caracteristici mentale care îi fac pe oameni să funcţioneze sau să se comporte diferit (cum ar fi inteligenţa generală, extraversia sau reglarea emoţiilor). Majoritatea acestor diferenţe individuale sunt determinate, în proporţii diferite, de interacţiunea dintre gene şi mediu. În esenţă, diferenţele sunt cauzate de predispoziţii, respectiv de experienţe care variază de la un individ la altul. Astfel, surprinzător, caracteristicile individuale (inteligenţă, personalitate, interese vocaţionale, motivaţie etc.) chiar diferă de la o persoană la alta. În cazul tuturor generaţiilor de până acum, dar şi în cazul celor din viitorul previzibil, dacă vorbim de aceste caracteristici, diversitatea oamenilor rămâne constantă. În cazul generaţiei Millennials, ca în cazul oricărei alte generaţii, vom avea persoane extravertite şi persoane introvertite, oameni care sunt motivaţi de reuşită şi oameni care sunt mai puţin interesaţi de succes. Din acest motiv, utilizarea unor stereotipuri sau clişee despre generaţii va avea

NR 51 / IUNIE 2 017

efecte adverse, cauzate de ignorarea diversităţii.

Diferenţele individuale nu sunt constante Foarte puţine dintre aceste diferenţe individuale sunt stabile pe durate mari de timp. Ştiinţa psihologică a confirmat aşa-numita ,,ipoteză a maturizării”, evidenţiind modul în care o multitudine

de diferenţe individuale variază pe durata vieţii unei persoane. Aceste schimbări sunt cauzate fie de procesul natural de îmbătrânire, fie de factori sociali (mediul de lucru, stadiile de viaţă). Printre trăsăturile care diferă semnificativ pe întreg parcursul vieţii se numără: inteligenţa, agreabilitatea, conştiinciozitatea şi preferinţele motivaţionale.

PERFORMANCE

Comportamentul şi atitudinile persoanelor sunt (şi) situaţionale Oamenii nu simt, nu trăiesc şi nu acţionează într-un vid situaţional. Situaţiile şi contextele pot acţiona fie ca activator sau ca supresor al comportamentului. Astfel, situaţiile moderează expresia diferitelor trăsături. Cultura organizaţiei sau stilul de leadership sunt doar câteva exemple de moderatori importanţi ai exprimării trăsăturilor. Astfel, trăsăturile psihologice ale persoanelor nu diferă doar la de la o etapă de viaţă la alta, ci şi de la un context la altul. Teoria activării trăsăturilor (,,trait activation theory”) sau teoria puterii situaţionale la locul de muncă („situational strength in the workplace”) sunt doar câteva modele psihologice valide care fac predicţii coerente despre modul în care oamenii exprimă diferit trăsăturile sau caracteristicile psihologice în funcţie de context.

Analizăm oamenii în loc să analizăm mediile Nici fundamentul nostru genetic şi nici experienţele-cheie de viaţă nu s-au schimbat radical în ultimele decade. Dar contextul în care oamenii învaţă sau performează este unul diferit (pentru că reflectă progresul ştiinţific şi tehnologic). Propensiunea de a analiza şi de a pune oamenii în ,,cutiuţe” pare a fi irezistibilă. E mai simplu şi (doar aparent) mai eficient să considerăm că toţi angajaţii „millennials” sunt narcisişti sau neatenţi, decât să diferenţiem la nivelul mediilor în care oamenii performează sau la nivelul tehnologiilor şi al efectului lor asupra comportamentului şi atitudinilor acestora. Întâlnim de foarte multe ori articole în care ni se dau reţete şi în care generaţiile sunt descrise ca având diverse atribute şi mult mai rar articole care ilustrează efectul pe care accesul continuu la reţelele de socializare îl are asupra motivaţiei, implicării sau asupra formării identităţii echipelor.

Corelaţia nu presupune cauzalitatea Majoritatea studiilor despre Millennials, în special în România, implică o comparare a răspunsurilor date de aceştia cu cele date de alte generaţii. Faptul că răspunsurile acestora diferă într-o oarecare măsură nu înseamnă că aceste diferenţe sunt cauzate de apartenenţa la generaţii diferite. Aceste diferenţe pot fi cauzate de o multitudine de variabile posibil confundate (intrarea în stadii de viaţă la vârste diferite, debutul diferit al proceselor de maturizare etc.).

Atracţie – Selecţie – Uzură (,,Attraction – Selection – Attrition”) Acest model, celebru în psihologia ştiinţifică, face predicţii coerente cu privire la modul în care oamenii aleg sau părăsesc roluri şi organizaţii. Teoria lui Schneider a demonstrat faptul că, atunci când percep similaritate între sine şi angajaţii unei organizaţii (personalitate, motivaţii, interese, atitudini), oamenii devin atraşi de respectivele organizaţii (atracţie). Organizaţiile, la rândul lor, tind să păstreze (selecţie) acei angajaţi care prezintă un grad ridicat de similaritate (la nivelul competenţelor, capacităţilor sau atitudinilor) cu majoritatea angajaţilor lor. În timp, acele persoane care au un nivel ridicat de potrivire cu mediul (incluzând angajaţii unei organizaţii) vor tinde să părăsească organizaţia (uzură). Astfel, angajaţii Millennials ai companiei X pot fi, în realitate, foarte diferiţi de angajaţii Millennials ai companiei A (ca să nu zicem Y), chiar dacă aparţin aceleiaşi generaţii. Fără a investiga care sunt caracteristicile mentale şi trăsăturile propriilor angajaţi, şansele ca extrapolarea unor atribute să fie corectă sunt la fel de mari ca la 6 din 49, adică 1 din 13983816.

Diverse

La rubrica „Diverse” am inclus o serie de aspecte mai puţin studiate, precum: a. Cum influenţează stereotipurile generaţionale şi „clişeele” despre generaţii atitudinile şi interacţiunile dintre oameni la locul de muncă; b. Care sunt efectele negative asociate cu medii de lucru sau politici bazate pe presupusa similaritate a oamenilor (adică pe lipsa diversităţii); c. Cât de bine înţelegem efectul altor factori asupra comportamentelor şi atitudinilor la locul de muncă (stadiile de viaţă, procesele de maturizare biologică şi socială sau caracteristici ale locului de muncă/ale organizaţiei); d. Cum putem înţelege mai bine caracteristicile forţei de muncă din propria organizaţie”; e. Care sunt stereotipiile şi clişeele despre Millennials.

ANDREI ION este lector în cadrul Departamentului de Psihologie al Universităţii din Bucureşti. Interesele sale ştiinţifice gravitează în jurul selecţiei personalului şi predicţiei performanţei. Lucrările ştiinţifice publicate, precum şi teza de doctorat, susţinută tot în cadrul Universităţii din Bucureşti, au fost centrate pe domeniile menţionate anterior. Este membru al Comitetului International Affairs din cadrul Society for Industrial and Organizational Psychology. Pe lângă activitatea academică, Andrei Ion este Managing Director al companiei 42 Organizational Assessment, reprezentantul exclusiv al grupului CEB-SHL în România, Serbia şi Bulgaria.

NR 51 / IUNIE 2 017

Rubricã recomandatã de

Ilustraþie realizatã de Dan Perjovschi

LEGAL TOOLS UPDATE

40-41

40 Progrese în eficientizarea comunicării actelor de dreptul muncii către salariaţi

NR 51 / IUNIE 2 017

LEGAL TOOLS UPDATE

Progrese în eficientizarea comunicării actelor de dreptul muncii către salariaţi ÎN ORICE DOMENIU CARE IMPLICĂ GESTIONAREA RESURSELOR UMANE, COMUNICAREA ESTE UN ELEMENT FOARTE IMPORTANT PENTRU A ASIGURA DERULAREA EFICIENTĂ ŞI CORESPUNZĂTOARE A ACTIVITĂŢII. ÎN RAPORTURILE DE MUNCĂ EXISTENTE ÎNTRE ANGAJATOR SI SALARIAŢI, ASPECTELE CARE ŢIN DE COMUNICARE SE MATERIALIZEAZĂ CONSTANT, FIE CĂ NE REFERIM LA TRASAREA SARCINILOR ŞI A RESPONSABILITĂŢILOR DE ÎNDEPLINIT SAU LA PREZENTAREA REGULILOR DE URMAT, FIE CĂ AVEM ÎN VEDERE IMPLEMENTAREA UNOR MODIFICĂRI, SUSPENDĂRI SAU CHIAR ÎNCETĂRI ALE RESPECTIVELOR RAPORTURI DE MUNCĂ. de Ionuţ STANCU În aceste condiţii, nevoile practice impun identificarea unor mijloace şi canale de comunicare eficiente şi rapide. Faţă de aceste considerente, un mijloc tot mai uzitat de către angajatori este corespondenţa electronică. Astfel, multe dintre ariile de business curente implică folosirea corespondenţei electronice de către salariaţi în desfăşurarea activităţii. Întrucât acest aspect facilitează comunicarea, pe lângă elementele care ţin de fondul activităţii desfăşurate, tot mai mulţi angajatori transmit prin intermediul e-mail-ului şi documente care ţin de raportul de muncă pe care îl au cu salariaţii respectivi. De exemplu, s-a renunţat tot mai mult la comunicarea regulamentului intern sau a altor politici aplicabile sub semnătură de primire, recurgându-se, în schimb, la transmiterea acestora prin e-mail. Este important ca salariaţii să ia la cunoştinţă aceste documente care conţin regulile aplicabile ce trebuie respectate, astfel că, în cazul unei sancţionări disciplinare, se pune în discuţie şi acest element. Instanţele au devenit din ce în ce mai receptive, acceptând dovada comunicării prin mijloace electronice a regulamentului şi politicilor interne. O astfel de flexibilizare în sensul comunicării prin corespondenţa electronică s-a constatat şi în privinţa altor tipuri de documente, precum adrese de răspuns la diferite sesizări ale salariaţilor (pe care aceştia le transmit de cele mai multe ori ei înşişi prin e-mail) sau decizii de delegare ori chiar convocări la întâlniri de cercetare disciplinară prealabilă. Se pune, însă, întrebarea dacă această flexibilizare poate merge şi mai departe, respectiv către actele care au (poate) cel mai mare impact asupra raportului de muncă, respectiv decizii de sancţionare disciplinară, decizii de suspendare ori de încetare a

NR 51 / IUNIE 2 017

contractului individual de muncă. Fireşte că, într-o primă fază, se va avea în vedere comunicarea acestor decizii personal către salariat, sub semnătura acestuia de primire. Ce se întâmplă, însă, dacă această opţiune nu poate fi implementată pentru că, de exemplu, salariatul refuză să semneze pentru primire? Alternativele clasice ale transmiterii prin intermediul serviciilor poştale /de curierat ori cu executorul judecătoresc pot antrena dificultăţi practice. De exemplu, domiciliul salariatului respectiv se poate situa într-o altă localitate decât sediul angajatorului, chiar la o distanţă considerabilă, motiv pentru care astfel de modalităţi de comunicare ar putea implica efectuarea comunicării efective la câteva zile după momentul în care aceasta era programată. Mai mult decât atât, în cazul în care demersul respectiv are loc în contextul unei acţiuni ample, care implică de fapt comunicarea concomitentă a unor decizii către numeroşi salariaţi (precum situaţia unei concedieri colective), astfel de impedimente pot deveni cu adevărat majore. Ca atare, un canal de comunicare eficient şi rapid este nu numai recomandabil, dar cu adevărat necesar din perspectivă practică, motiv pentru care se impune ca viziunea juridică a instanţelor să ia în calcul aceste considerente. Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie a venit în întâmpinarea acestor situaţii printr-o hotărâre recentă, menită să clarifice aspectele privind comunicarea prin poştă electronică a deciziei de concediere. Astfel, în interpretarea şi aplicarea textelor legale incidente, instanţa supremă a stabilit că decizia de concediere emisă conform legii poate fi comunicată salariatului în mod valabil prin poşta electronică, în condiţiile în care salariatul a comunicat angajatorului aceste date de contact şi există o uzanţă a acestei forme de comunicare între părţi, fără a fi necesară confirmarea expresă de către salariat a primirii

LEGAL TOOLS UPDATE

acestei corespondenţe. Decizia de concediere emisă cu respectarea cerinţelor de formă impuse de Codul Muncii poate fi comunicată astfel în format PDF accesibil electronic, nefiind necesar ca aceasta să respecte şi cerinţele specifice referitoare la înscrisul în formă electronică. În ceea ce priveşte raţionamentul instanţei, aceasta a pornit de la faptul că, deşi varianta în care decizia de concediere se comunică personal către salariat (sub semnătură de primire) este cea care oferă maximă garanţie a posibilităţii de a proba faptul comunicării şi conţinutul înscrisului comunicat, aceasta nu poate fi considerată ca singura variantă procedurală de comunicare. În continuare, instanţa a punctat faptul că, atât la încheierea contractului individual de muncă, precum şi pe parcursul derulării raporturilor de muncă, salariatul are obligaţia de a informa angajatorul cu privire la datele sale de identificare (precum adresa de e-mail) în vederea bunei desfăşurări a raporturilor de muncă. Aşadar, cât timp salariatul a pus la dispoziţia angajatorului o adresă electronică în vederea comunicării actelor care emană de la acesta şi sunt obligatorii a fi aduse la cunoştinţa salariatului, comunicarea deciziei de concediere în această modalitate este valabilă (în condiţiile unei dezvoltări accelerate a tehnologiei, a evoluţiei raporturilor de muncă ce se pot desfăşura la distanţă prin intermediul internetului, se apreciază că se poate realiza o comunicare între angajator şi salariat prin intermediul poştei electronice). Ca o paranteză, este adevărat că instanţa pare a avea în vedere o adresă electronică personală furnizată de către salariat, însă, pentru identitate de raţiune apreciem că ar trebui să fie primită şi comunicarea pe adresa electronică alocată de angajator salariatului (mai ales că în această situaţie uzanţa acestei forme de comunicare între părţi este evidentă), câtă vreme pentru salariat este accesibilă adresa respectivă.

Instanţa a subliniat, totodată, faptul că mijloacele informatice de comunicare asigură posibilitatea dovedirii împrejurării că salariatul a primit decizia de concediere, precum şi a datei exacte a primirii. Comunicarea prin poştă electronică a deciziei poate fi chiar mai transparentă decât comunicarea prin scrisoare recomandată cu confirmare de primire (în cazul căreia, strict prin menţiunile inserate pe acest document, nu se poate dovedi întocmai care anume înscris a fost expediat în această manieră), întrucât la rubrica ,,subiect” din e-mail-ul transmis se poate menţiona ,,comunicare decizie de concediere”. Astfel, utilizarea acestei metode de comunicare asigură dovezi mai puternice decât în cazul mijloacelor tradiţionale. Prin urmare, prin această hotărâre, instanţa supremă a confirmat faptul că deciziile de concediere pot fi comunicate salariaţilor prin intermediul e-mail-ului, sub rezerva îndeplinirii cerinţelor de mai sus. Deşi hotărârea se raportează la decizia de concediere (actul care produce efecte de o importanţă sporită, punând capăt relaţiei contractuale), este firesc ca, pentru identitate de raţiune şi din aceleaşi considerente, comunicarea prin e-mail să poată viza în mod corespunzător şi orice alte acte de dreptul muncii (precum cele menţionate mai sus, inclusiv decizii de sancţionare disciplinară sau decizii de suspendare). În cele din urmă, cerinţele legale trebuie să se raporteze la realităţile economico-sociale, iar interpretarea lor nu poate ignora provocările practice pe care le-ar impune lipsa de flexibilizare în materia comunicării actelor. Formalismul excesiv şi lipsit de utilitate nu ar trebui să îşi aibă locul nici în acest domeniu, motiv pentru care acceptarea comunicării actelor de dreptul muncii către salariaţi prin intermediul corespondenţei electronice nu este decât o dovadă normală a maturităţii sistemului nostru de drept prin raportare la dezvoltările tehnice, progrese care încep să fie reflectate şi de practica instanţelor de judecată.

Ionuţ Stancu asistă şi reprezintă clienţii în probleme specifice care decurg din relaţii individuale şi colective de muncă. El este licenţiat al Facultăţii de Drept a Universităţii Bucureşti şi are un master în Dreptul Muncii, Relaţii de Muncă şi Industriale de la aceeaşi facultate. Este membru al Baroului Bucureşti. Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România, oferind soluţii juridice şi fiscale integrate companiilor care îşi desfăşoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 150 de avocaţi, consultanţi fiscali şi consilieri în proprietate intelectuală, având birouri la Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca, Braşov şi Craiova.

IONUŢ STANCU Asociat în practica de Dreptul muncii, NNDKP

NR 51 / IUNIE 2 017

GHID MBA

2017 Analiza pieţei. Şcoli şi programe de business din România şi străinătate. Testimoniale. Profesori. Salarizare. Beneficii pe piaţa muncii Din 11 aprilie, la punctele de presa din reteaua LAGARDERE TRAVEL RETAIL si Avec MM. Gratuit pentru abonatii revistelor CARIERE si HR Manager. Ghidul poate fi comandat si la e-mail: abonamente@cariereonline.ro sau la telefon: 0372 957 247, 0728 901 905. 42

NR 51 / IUNIE 2 017

TRAINING & DEVELOPMENT

44-48

En garde! 7 soluţii

Cum poate

simple pentru criza

trainingul să

de leadership din

îţi reinventeze

România

compania, brandul şi chiar cariera

NR 51 / IUNIE 2 017

TRAINING & DEVELOPMENT

En garde! 7 soluţii simple pentru criza de leadership din România ÎN ULTIMA VREME AUZIM VORBINDU-SE TOT MAI DES DESPRE CRIZA DE LEADERSHIP CARE AFECTEAZĂ ROMÂNIA. AVEM MANAGERI BUNI, DAR NE LIPSESC LIDERII, LIPSESC OAMENII CARE SĂ ASIGURE O CONDUCERE PERFORMANTĂ ŞI O VIZIUNE. CUM PUTEM DESCOPERI NOII LIDERI? ŞI, MAI ALES, CUM LE PUTEM DEZVOLTA ABILITĂŢILE? CĂTĂLIN CHIRILESCU, TRAINING EXPERT ŞI MANAGING PARTNER ATTITUDE TRAINING, ARE RĂSPUNSUL: PRIN SCRIMĂ. de Radu POPA Cum arată portretul liderului modern, team leader sau team player? Dacă ar fi să gândim în procente, cum ar arăta raportul team leader - team player? Liderul modern e atât team leader, cât şi team player. Eu aş spune 50%-50%. E ca în scrimă, unde chiar dacă tu ai gândit acţiunea într-un anumit fel la început, pentru că în faţa ta este o minte umană care (de cele mai multe ori) este imprevizibilă, este necesar să ai capacitatea de readaptare, repoziţionare şi regândire imediată a acţiunii pentru a obţine punctul pe tabela de marcaj. Ce calităţi trebuie să aibă un lider modern, în condiţiile în care ştim cu toţii că nu există un şablon universal valabil sau validat statistic? Eu cred că un lider e definit de viziunea sa de ansamblu. Fără această viziune de ansamblu, resursele umane nu pot fi folosite eficient în atingerea unui scop, rămân nişte forţe oarbe şi atât. Dv. ce credeţi? Dacă îmi permiteţi, voi răspunde la această întrebare tot printr-o analogie cu sportul. De exemplu, scrima. Fără această imagine de ansamblu, acţiunile tale vor fi executate fără luciditate şi convingere, iar şansele de a câştiga meciul vor fi mici. Ar mai rămâne doar norocul, dar câte meciuri poţi câştiga din noroc? În plus, ai nevoie de (1.) adaptabilitate imediată şi de o deschidere către schimbare. Dacă nu îţi adaptezi mişcările la ceea ce se întâmplă în timp real în meci şi dacă nu schimbi

NR 51 / IUNIE 2 017

permanent acţiunile, adversarul te va puncta. Fără adaptabilitate şi schimbare, ai pierdut meciul. Îţi trebuie, evident, şi (2.) tehnică. În scrimă ai nevoie de persuasiune. Îi faci o fentă într-o parte adversarului şi îl punctezi în cealaltă. Dacă aducem această abilitate în zona de leadership, atunci un lider ar trebui să ştie cum să-şi convingă echipa să atingă un obiectiv sau cum să-i persuadeze pe cei din jur pentru a obţine rezultatul dorit. Vorbim, de asemenea, şi de (3.) energie şi atitudine pozitivă, mai ales atunci când eşti condus şi trebuie să recuperezi puncte. Fără mindset-ul ,,nu te da bătut niciodată” este destul de dificil să faci asta. Un alt aspect important este (4.) congruenţa. În scrimă, congruenţa înseamnă că acţiunea trebuie să fie aliniată la nivel mental şi fizic, adică trebuie să fii decis. Dacă există cea mai mică ezitare, mai mult ca sigur nu vei obţine punctul. De asemenea, (5.) vei fi înfrânt dacă oscilezi prea mult în luarea deciziilor, aceasta este reţeta înfrângerii în scrimă. Scrima mai înseamnă şi (6.) respect pentru că, invariabil, la începutul şi finalul luptei îţi vei saluta adversarul şi îi vei strânge mâna. Nu în ultimul rând, vorbim despre (7.) asumarea responsabilităţii. Scrima te învaţă că eşti unicul responsabil pentru decizia pe care ai luat-o. Nu poţi da vina pe aparat sau pe arbitru pentru că există metode moderne care nu lasă spaţiu de interpretări. Care e distanţa pe care trebuie să o păstrezi între a fi un team leader şi a

fi un team player? (pentru a nu cădea într-una dintre cele două extreme) În sport ai nevoie să joci bine atât faza de atac, cât şi faza de apărare. Ele se completează reciproc. Sigur că îţi va plăcea mai mult una dintre ele, însă ambele se dezvoltă. Cred că un team leader trebuie să înveţe când să fie un team player, iar un team player când să devină un team leader. Un lider care este team leader fără să fie team player n-ar fi altceva decât un dictator, iar un team player care e doar team leader nu ar fi altceva decât un simplu executant fără iniţiativă. Ce ar trebui să facă un lider responsabil pentru a înlătura rezistenţa la schimbare pe care o manifestă (în majoritatea cazurilor) angajaţii din cadrul organizaţiei pe care o conduce? Ce strategii poate să adopte/aplice? Trebuie, în primul rând, să le ofere încredere oamenilor din echipă. Să fie inspiraţional, să ştie să motiveze, să se ţină de cuvânt. Oamenii vor să aibă siguranţa că se pot baza pe el. Apoi trebuie să fie transparent. Sesizez o lipsă acută de transparenţă în cazul liderilor din România. Rezistenţa la schimbare este o consecinţă. E normal să existe o teamă atunci când ieşi din zona de confort, dar cred că oricine este dispus să se schimbe dacă are lângă el un lider transparent. Americanii spun: ,,Leaders are born, not bred”. Care e adevărul, e doar un clişeu sau există şi date statistice care să confirme acest lucru?

TRAINING & DEVELOPMENT

La fel cum public speaking-ul se învaţă, şi leadershipul poate fi predat. În cursurile de public speaking, participanţii sunt învăţaţi cum să aplice tehnici şi tactici pentru diverse faze ale discursului. Le exersează până devin automatisme şi astfel devin speakeri foarte, foarte buni. Sigur, exista o mică diferenţă între un speaker foarte bun şi unul excepţional. Cel excepţional are acel ,,ceva” nativ. Cazul leadershipului este similar. Vorbim de abilităţi prelucrate şi exersate, deci - odată cu perfecţionarea acestora - putem deveni lideri foarte buni. Există, totuşi, o diferenţă între liderii foarte buni şi cei excepţionali: acel ,,ceva” care îi determină pe oameni să îi urmeze. Ca să păstrăm regula Pareto, îmi permit să spun că 80% dintre lideri sunt ,,lucraţi”, iar 20% sunt înnăscuţi. În ultima vreme auzim vorbindu-se tot mai des despre criza de leadership care afectează atât România, cât şi Europa. Lipsesc oamenii care să asigure o conducere performantă şi o viziune. Cum credeţi că putem stimula apariţia de lideri în diverse domenii pentru ca – prin intermediul lor – să atingem mai uşor dezideratul unei dezvoltări sustenabile a societăţii în care trăim? După cum spuneam mai devreme, trebuie să îi sprijinim în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor concrete. De asemenea, trebuie să le oferim contexte în care să le practice. Şi, evident, trebuie să îi susţinem, să fim lângă ei în toată această călătorie. Întrebarea îmi aduce aminte de ceea ce spunea Regele Mihai în discursul său din 2011: ,,Nu văd România de astăzi ca pe o moştenire de la părinţii noştri, ci ca pe o ţară pe care am luat-o cu împrumut de la copiii noştri.” În România ne aflăm în punctul în care necesitatea acută este de a dezvolta abilităţi de leadership. Chiar dacă - de vreo 15 ani încoace - subiectul ,,leadership” este un clişeu prin mai toate conferinţele de pe piaţă, încă mai avem multe de învăţat. Avem manageri buni, dar ne cam lipsesc liderii. De

exemplu, noi încă vrem să părem altceva decât ceea ce suntem, iar această caracteristică nu cred că face parte din reţeta unui adevărat lider. Alt exemplu este transparenţa. În opinia mea, transparenţa face parte din fundaţia leadershipului. Ne e frică, de exemplu, să spunem ,,nu” atunci când e cazul sau să ne recunoaştem greşelile în faţa propriei echipe. Cu toate astea, se vede evoluţia, suntem pe drumul cel bun. Generaţiile care vin din urmă ne obligă să adăugăm managementului bun şi un leadership valoros. Ne obligă să fim transparenţi, să fim congruenţi, autentici şi deschişi. De ce? Pentru că ei ştiu să spună ,,nu”. Ei pleacă imediat de lângă noi dacă nu le convine ceva. Şi aşa este normal să fie. Cred că mai ales acest aspect defineşte un început de lider bun. Trebuie să ştie ce vrea. Pentru că asta înseamnă ieşirea din codependenţă şi câştigarea independenţei, care constituie cel mai important pas către interdependenţă. Leadershipul înseamnă, în faza iniţială, independenţă şi apoi interdependenţă. Am vazut că oferiţi nişte traininguri foarte interesante, care au la bază scrima. Care e legătura dintre scrimă şi leadership, cum te ajută acest training să fii un angajat şi un lider mai bun? În scrima de performanţă exersezi leadershipul în fiecare meci de antrenament sau de competiţie. Planşa de scrimă (suprafaţa de luptă a celor doi sportivi) m-a învăţat că un lider este precum un pictor de mare calibru. Acesta manifestă o combinaţie a două aspecte: viziune şi abilităţi. Degeaba eşti un mare vizionar dacă nu dispui de abilităţile potrivite. La fel, degeaba ai abilităţi dacă îţi lipseşte perspectiva. În timpul trainingului, participanţii se echipează cu mască, bluză protectoare, sabie, mănuşă şi deprind, in doar câteva ore, mişcările de bază ale acestui sport nobil. Trec apoi la meciuri pe aparate şi cu echipament electric, exact ca la campionatele mondiale şi europene. Se pot organiza şi mini-

concursuri care simulează concursurile reale. Pe lângă faptul că este experienţial şi distractiv, participanţii îşi pot da seama foarte repede care sunt calităţile/ abilităţile pe care le dezvoltă scrima, iar acestea ţin de zona de leadership şi „accountability”, de zona de echipe performante sau de zona de influenţă, vânzări, negociere. După aceea are loc „debriefing”-ul (conform cu obiectivele prestabilite ale trainingului). Reluând răspunsul unei întrebări de mai sus, scrima te ajută să devii un lider mai bun pentru că te face să conştientizezi nevoia unor calităţi precum: adaptabilitate imediată, deschidere către schimbare, persuasiune, energie şi atitudine pozitivă, congruenţă, luare rapidă a deciziilor, respectul pentru interlocutor, asumarea responsabilităţii şi imaginea de ansamblu.

CĂTĂLIN CHIRILESCU, Training Expert şi Managing Partner Attitude Training Trainer şi speaker, Cătălin a lucrat cu peste 50 de companii multinaţionale şi antreprenoriale, contribuind activ la creşterea şi evoluţia personalului. Crede cu tărie că învăţarea nu se opreşte niciodată şi că vocaţia sa este să-i sprijine pe ceilalţi în dezvoltarea personală şi profesională. Cu o experienţă de peste 10 ani în zona de training, Cătălin este expert în livrarea de programe de învăţare experienţială cu un puternic caracter dinamic şi interactiv.

NR 51 / IUNIE 2 017

TRAINING & DEVELOPMENT

Cum poate trainingul să îţi reinventeze compania, brandul şi chiar cariera „TRAIN PEOPLE WELL ENOUGH SO THEY CAN LEAVE, TREAT THEM WELL ENOUGH SO THEY DON’T WANT TO… IF YOU LOOK AFTER YOUR STAFF, THEY’LL LOOK AFTER YOUR CUSTOMERS”, SPUNE RICHARD BRANSON, FONDATORUL VIRGIN GROUP. de Madi RĂDULESCU Mă plimb prin Braşov. Mâine şi poimâine susţin un training care sper să schimbe compania, cariera şi, de ce nu, viaţa managerilor cu care urmează să mă întâlnesc. Este un training pe care îl livrez cu plăcere de mulţi ani, care antrenează abilităţi-cheie şi care le permite să devină mentori mai buni pentru oamenii lor. Reflectez la tema acestui articol într-un moment trist pentru industria de training din România: Cătălin Ionescu, fostul preşedinte al uneia dintre companiile cu cea mai bogată tradiţie în domeniul educaţiei business din România, tocmai ne-a părăsit. A fost un om care a contribuit mult la felul în care trainingul a schimbat companiile, brandul şi carierele a mii de manageri români în ultimii 25 de ani. Impactul pe care trainingul îl are asupra vieţilor profesionale ale managerilor (şi nu numai) continuă să fie major. Eu aş privi trainingul din mai multe perspective: l din perspectiva etapei de carieră a celui angrenat în programul de dezvoltare; l din perspectiva nivelului de dezvoltare a companiei; l din perspectiva scopului; l din perspectiva rezultatului final (rezultatul aşteptat în urma programului de training). CUM REINVENTĂM, AŞADAR, COMPANIA, BRANDUL ŞI CARIERA PRIN TRAINING? Înainte de a căuta răspunsuri pentru această

NR 51 / IUNIE 2 017

întrebare, trebuie să adăugăm o notă importantă: rolul trainerului s-a transformat foarte mult, s-a reinventat. În zilele noastre contează pregătirea pe care acesta o are, experienţa, dar cel mai mult contează, poate, capacitatea lui de a crea o platformă de dialog real, de a creşte impactul şi eficienţa pe care participanţii sunt capabili să le atingă în scurtul interval de timp dedicat trainingului. Contează, de asemenea, şi felul în care trainerul îşi foloseşte experienţa de viaţă, precum şi capacitatea lui de a câştiga încrederea participanţilor, de a deschide canale de comunicare, de a fi mai degrabă un facilitator şi coach înainte de a-şi asuma rolul de persoană care asigură transferul de cunoştinţe. EDUCAŢIA MANAGERIALĂ, FUNDAMENTUL MANAGEMENTULUI PROFESIONIST Perioada în care toţi managerii îşi doreau să facă un program de MBA a trecut. Evident, perioada de criză a avut un impact major asupra deciziei companiilor de a investi zeci de mii de euro în pregătirea unui manager. Dar lucrurile revin la normal, oferta de MBA redevine extrem de variată, prin urmare merită să te întrebi din nou: ,,Cum îţi transformă şi cum te reinventează educaţia managerială de tip executiv sau MBA?” La această întrebare îţi pot răspunde miile de manageri care au ales să sacrifice multe seri, sfârşituri de săptămână şi vacanţe pentru a învaţa cărţi întregi, care să le permită, apoi, să aplice toate conceptele întâlnite acolo în propria firmă sau în activitatea propriului departament.

TRAINING & DEVELOPMENT

Sigur, într-o lume în care totul se derulează mult mai rapid, tot mai puţini manageri sunt dispuşi să investească doi sau trei ani de pregătire pentru a obţine un MBA. Din propria mea experienţă de reinventare a carierei, pot spune că un MBA de calitate face toţi banii şi merită întreg efortul. Este, în primul rând, o experienţă de viaţă, de transformare, de testare a limitelor, de lucru sub presiune şi testează capacitatea de a lucra în echipă cu oameni pe care, cel mai adesea, nu i-ai întâlnit niciodată. Educaţia managerială generalistă, prin intermediul căreia poţi beneficia de o pregătire din toate perspectivele afacerii - de la strategie, cultură, leadership, la elemente de marketing sau de management financiar – transformă, cu siguranţă, cariera oricărui manager, oferindu-i şansa extraordinară de a fi capabil să înţeleagă toate perspectivele de business, dar şi posibilitatea de a lucra şi de a se mişca pe orizontală în companie, netezind (ulterior) drumul către vârful organizaţiei. TRAININGUL DE ABILITĂŢI: CÂT DE MULT PUTEM SCURTA INTERACŢIUNEA FAŢĂ ÎN FAŢĂ? Chiar dacă nu este vorba de un MBA, orice program de pregătire la nivel executiv (de educaţie managerială formală) va crea o capabilitate distinctivă destul de greu de egalat, mai ales în contextul actual, în care universităţile de prestigiu oferă posibilitatea de a studia online, în programe modulare sau la distanţă. Valoarea extraordinară a programelor de dezvoltare managerială este dată şi de networking-ul extraordinar la care sunt expuşi managerii participanţi, de provocările pe care le aduce cu sine un grup de învăţare, de cele mai multe ori internaţional, dar şi de întâlnirile transformaţionale cu speakeri de renume. Marea provocare a programelor de training de astăzi ţine de timpul pe care managerii sunt dispuşi să-l petreacă în sala de curs. Cursurile de trei zile au dispărut aproape în totalitate, iar cele de două zile suferă din cauza presiunii de a deveni cursuri care să se încheie la ora 20:30 sau cursuri care să dureze doar o zi. Se aşteaptă, desigur, aceeaşi eficienţă, dar e puţin probabil ca oamenii cu care lucrezi să fie dispuşi să citească sau să pregătească ceva înainte. Provocarea de a genera un impact mai puternic, de a păstra lucrurile simple

şi pragmatice aduce - totuşi - avantajul de a putea profesionaliza mai repede piaţa de training. Revenind la participanţi… se impune să adăugăm o notă de atenţionare: în lipsa unor metode eficiente de acumulare a informaţiilor, de integrare a acestora în practica de zi cu zi, de reflecţie asupra bunelor practici, ,,trainingul intrat la apă” nu poate face mare lucru.

« Marea provocare a programelor de training de astăzi ţine de timpul pe care managerii sunt dispuşi să-l petreacă în sala de curs. Cursurile de trei zile au dispărut aproape în totalitate, iar cele de două zile suferă din cauza presiunii de a deveni cursuri care să se încheie la ora 20:30. » Pentru a reinventa o companie, o viaţă profesională, o carieră, trainingul de abilităţi are nevoie de câteva trăsături esenţiale: l Să fie foarte bine personalizat, adaptat realităţilor companiei şi capabil să răspundă nevoilor fiecărui individ prezent în sala de training; l Sala de training să fie (cu adevărat) un spaţiu de dialog, un spaţiu în care oamenii îşi pot permite să aibă opinii contrare, să nu ştie, să aibă idei (nu neapărat aplicabile), să combată, să contrazică, să provoace, să se gândească cum vor aplica noua perspectivă şi cum îşi vor întări noua abilitate pentru a deveni profesionşti desăvârşiţi, transformaţi, reinventaţi; l Trainerul să fie (cu adevărat) un partener care nu judecă, ci aduce perspective noi şi actualizate într-un domeniu îngust, care trebuie format şi antrenat rapid. De asemenea, trainerul trebuie să ştie să utilizeze la maximum resursele puţine de timp şi energie pe care le are la dispoziţie. l Dialogul profesional sănătos care poate avea loc în sala de training este o experienţă de transformare personală şi de creştere profesională extraordinară, de care nu ar trebui lipsită nicio persoană care contribuie la bunăstarea unei companii şi cu atât mai mult un manager.

NR 51 / IUNIE 2 017

TRAINING & DEVELOPMENT

În mod ideal, un program de training transformaţional, ale cărui rezultate pot fi măsurate pragmatic, în business, este unul modular. Livrat pe parcursul mai multor luni sau poate chiar pe parcursul unui an, un program de antrenare a abilităţilor de conducere abordează atât perspective legate de oameni, psihologia muncii, leadership, încredere, dar şi perspective legate de managementul performanţei, strategie şi dezvoltare pe termen lung.

« Workshopurile şi coachingul de grup pot crea acel ,,Aha!” colectiv care poate, de multe ori, să conducă echipa, compania şi participanţii într-o etapă superioară. » Aici se impune încă o notă de atenţionare: pentru a fi cu adevărat transformaţional şi a ajuta la reinventarea profesională a echipelor, participarea la training este o chestiune obligatorie pentru orice manager care doreşte să obţină maximum din investiţia de timp, energie şi bani pe care o face. În plus, prezenţa întregii echipe la un astfel de program, în frunte cu managerul acesteia, transformă nu numai participanţii, ci, în final, compania. WORKSHOPURILE, PLATFORMA DE TRANSFORMARE A COMPANIEI O formă mai puţin structurată de instruire - dar care are un impact mult mai puternic decât trainingul tradiţional - e organizarea de (sau participarea la) workshopuri dedicate soluţionării unor probleme reale din companie. Aceasta poate fi modalitatea cea mai eficientă de reinventare a companiei. De cele mai multe ori, workshopurile deschid canale de comunicare între manageri şi alţi membri ai companiei şi - nu rareori – acestea capătă un caracter de coaching de echipă sau de grup. Toate aceste lucruri duc la dezvoltarea viziunii pe termen lung şi la obţinerea angajamentului pentru implementarea unei strategii, iar asta înseamnă, practic, pregătirea echipei şi a companiei pentru următoarea etapă – reinventarea acesteia şi reinventarea brandului. În astfel de workshopuri se pot observa şi evalua contribuţia şi ideile participanţilor, pot fi remarcate talente, pot fi generate proiecte

NR 51 / IUNIE 2 017

care pot, într-adevăr, să schimbe viaţa şi cariera unora dintre participanţi. Nu mai e nevoie, cred, să menţionăm aici şi satisfacţia extraordinară pe care o au cei care îşi văd ideile exprimate, discutate, luate în considerare. Este nevoie, în acest caz, de un facilitator şi nu de un trainer în sensul clasic al cuvântului. Rezultatul garantat se naşte (în primul rând) din conştientizarea unor diverse problematici, din conştientizarea modului de lucru, a relaţiilor şi modalităţilor de reacţie a oamenilor. Workshopurile şi coachingul de grup pot crea acel ,,Aha!” colectiv care poate, de multe ori, să conducă echipa, compania şi participanţii într-o etapă superioară, aspiraţională, surprinzătoare şi neaşteptată. În concluzie, orice formă de dezvoltare managerială care apare sub titlul generic de ,,training” într-o lume care începe să se bazeze aproape exclusiv pe capacitatea noastră de a filtra, de a prelucra şi utiliza informaţia rapid şi cu discernământ, poate face diferenţa între succes şi un loc codaş în clasamentele din industria în care activăm.

MADI RĂDULESCU, MBA, ACC Managing Partner MMM Consulting Cu peste 20 de ani de experienţă în training, consultanţă şi cu proiecte derulate în 11 pieţe, la nivelul cel mai înalt din organizaţie (top şi middle management), Madi Rădulescu este Managing Partner al MMM Consulting şi Master Trainer pentru Modelul De Încredere Persona Global. Printre rolurile sale se numără şi cele de International OD Consultant, Business Developer, Consultant HR, Trainer în management strategic, managementul performanţei, managementul schimbării şi executive coaching.

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

50-56

Dezavantajele neaşteptate ale gândirii pozitive

Pregătire „totală” pentru angajare

Employee Engagement. Altfel decât ,,merge şi-aşa!”

NR 51 / IUNIE 2 017

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Dezavantajele neaşteptate ale gândirii pozitive DE MULTE ORI, CÂND AVEM PROBLEME ÎN VIAŢA PROFESIONALĂ SAU ÎN CEA PERSONALĂ, OAMENII DIN JURUL NOSTRU NE SPUN CĂ AR FI BINE SĂ FIM POZITIVI. CE AR PUTEA FI RĂU ÎN A-ŢI MENŢINE SPERANŢA SAU ÎN A GÂNDI POZITIV? de Doru DIMA DE CE NU VĂ PUTEŢI AŞTEPTA CA OAMENII SĂ ÎŞI SCHIMBE ATITUDINEA DE LA O ZI LA ALTA Experţii în coaching, psihoterapeuţii şi experţii în pozitivism , în general, spun adesea că schimbarea atitudinii ne poate ajuta să ne rezolvăm majoritatea problemelor. De exemplu, dacă aţi fost concediat sau părăsit de partenerul dumneavoastră, prima sarcină este să faceţi ceva care să vă înveselească (sport, shopping, să gătiţi pentru prietenii apropiaţi, să ieşiţi la o masă cu amicii etc.), să vedeţi partea plină a paharului şi să începeţi să găsiţi (din nou) fericirea. Evenimentele curente sau contextul economic problematic vă stresează? Nu aveţi nevoie decât de puţin optimism pentru a vedea din nou luminiţa de la capătul tunelului. Dacă nu reuşiţi singur, vorbiţi cu cel mai fericit prieten al vostru, care vă va contamina, cât de cât, cu veselia lui. Pe de altă parte, dacă eşuaţi în aplicarea gândirii pozitive, riscaţi să vă transformaţi micile neplăceri în mari drame. Sau cel puţin aşa ne spune înţelepciunea populară. În realitate, însă, gândirea pozitivă nu este numai per ansamblu mai puţin benefică decât am crede, iar gândirea negativă ar putea să nu fie pe deplin rea. Nu puţine cercetări (vezi Martin Seligman - cu celebra PERMA sau Paul Zack - cu deja cunoscuta teorie a oxitocinei) subliniază cât de sănătos şi benefic este optimismul din punct de vedere social. Cu toate acestea, în ciuda varietăţii de cercetări, ne rămân câteva motive bune pentru a nu avea încredere în puterile nelimitate ale pozitivismului. Iată câteva dintre acestea: AŞTEPTĂRILE NEREALISTE AU ADESEA DOUĂ TĂIŞURI Dacă v-aţi încălcat deja promisiunile făcute de Anul Nou, nu sunteţi singurul. Cercetătorii au estimat că aproximativ una din patru promisiuni e

NR 51 / IUNIE 2 017

abandonată încă din prima săptămână, iar până la 90% din încercările de dezvoltare personală sfârşesc cu un eşec. Acest lucru nu se datorează lipsei de speranţă sau lipsei de încredere în sine, ci mai degrabă unui optimism excesiv. Cu cât obiectivele dumneavoastră sunt mai ambiţioase, cu atât veţi fi mai încrezător în realizarea lor şi veţi aştepta să beneficiaţi de pe urma acestui lucru şi, în final, veţi avea şanse mai mici de a reuşi. Şi aceasta ar putea fi o tehnică prin care să vă atingeţi obiectivele mai mici, dar neatingerea unui obiectiv măreţ va fi, cu siguranţă, echivalentă cu căderea de pe calul care aleargă în plină viteză. Pe de altă parte, persoanele care sunt mai pesimiste atunci când vine vorba de îndeplinirea obiectivelor vor avea şanse mai mari de a reuşi, nu în ultimul rând pentru că neîncrederea în sine îi determină să lucreze mai asiduu pentru a-şi atinge scopul. Când vreţi cu adevărat ceva, este mai bine să vă gândiţi că nu veţi obţine acel lucru decât să presupuneţi că veţi reuşi (valabil atât pentru sport, cât şi în viaţa personală sau profesională). NU POŢI DEVENI OPTIMIST PESTE NOAPTE Tindem să privim motivaţia ca pe ceva maleabil, dar acest lucru ar putea însemna doar că ne facem iluzii. În mare măsură, nivelul nostru de voinţă depinde de personalitatea şi de valorile noastre de bază. Tocmai din acest motiv doi oameni vor reacţiona foarte diferit la aceeaşi experienţă, chiar şi în cazuri extreme. După cum sugerează studiile realizate pe populaţii reprezentative demografic, oamenii fericiţi tind să rămână calmi şi rezistenţi chiar şi când li se întâmplă lucruri îngrozitoare, în timp ce oamenii mai negativişti nu se pot bucura de evenimentele fericite ale vieţii decât pentru perioade scurte de timp. Mai mult, caracteristicile de personalitate care fac ca o persoană să aibă o dispoziţie în general veselă, iar altă persoană să

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

fie mai predispusă la tristeţe, sunt, în mare parte, genetice, astfel încât nu putem să ne aşteptăm ca oamenii să îşi schimbe atitudinea la comandă, instantaneu. Totuşi, aceasta nu este neapărat o veste proastă. Cu cât mai bine înţelegem acest lucru, cu atât ne vom simţi mai puţin vinovaţi pentru că nu reuşim să valorificăm puterea gândirii pozitive pentru a ne schimba starea de spirit oricând vrem. În schimb, modul în care ne simţim de obicei este doar o parte din felul în care suntem, ceea ce înseamnă că avem de câştigat dacă acceptăm acest lucru, în loc să încercăm să ne opunem firii noastre şi să devenim altcineva. PESIMISMUL REALIST BATE OPTIMISMUL ILUZORIU Pe termen lung, cel puţin, o viziune ancorată în realitate este, probabil, preferabilă. Deşi poate fi liniştitor să interpretăm neşansa într-o lumină pozitivă (cum spunea Oscar Wilde, „Cu toţii suntem în şanţ, dar unii dintre noi privesc către stele.”), ne vom adapta mai uşor dacă vom ţine piept realităţii şi dacă o vom accepta, indiferent cât de dureroasă este aceasta. Oamenii sunt deja puternic predispuşi să ignore selectiv faptele şi datele neplăcute. Suntem înclinaţi, din punct de vedere psihologic, să sacrificăm căutarea adevărului pentru a ne simţi mulţumiţi de noi înşine. Aşa că, dacă avem în vedere toate ştirile false şi modul în care era digitală perturbă realitatea, vom constata că nu suntem atât de interesaţi de realitate pe cât aţi crede. Ca să verificaţi acest lucru pe voi înşivă, mergeţi la o conferinţă în care toţi speackerii vă spun lucrurile pe care doreaţi să le auziţi. Dacă va veni cineva cu o abordare complet nouă, o abordare care să vă scoată din zona de confort, o să gasiţi zeci de argumente pentru a vă întoarce la propriile convingeri. De ce? Aşa e mai simplu să ne validăm propria stare de bine. Cum facem să ne găsim propriul echilibru în ceea ce priveşte starea noastră generală de bine? Simplu, hai să vedem unde ne aflăm din perspectiva gândirii pozitive, a stresului, vitalităţii şi energiei, rezilienţei, curiozităţii şi autocunoaşterii, conectării cu ceilalţi sau, într-un singur cuvânt, din perspectiva Well-Being-ului. Cu cât ştim mai multe despre noi, cu atât avem şansa de a ne ,,autoregla” comportamentul pentru ca viaţa noastră să fie în acord cu ceea ce ne dorim şi cu ceea ce

putem să facem. Echilibrul viaţă privată – viaţă profesională reprezintă chintesenţa unei existenţe sănătoase, fără de care ne îmbolnăvim de ceea ce putem numi ,,scenarită”. E o boală cu care deja trăim şi care ne influenţează, fiecăruia dintre noi, propria realitate. Cu cât predispoziţia noastră spre catastrofă este mai ridicată, cu atât boala are terenul propice pentru a ne distruge pozitivismul şi gândirea pozitivă. În final, aţi prefera să fiţi mai fericit, dar deconectat de realitate, sau supărat, dar în contact cu realitatea? Chiar dacă aceasta poate fi mai degrabă o chestiune filosofică, (în general) ignoranţa înseamnă fericire doar pentru puţin timp. Mai devreme sau mai târziu, realitatea o va prinde din urmă. Dintr-o perspectivă de ansamblu, un anumit grad de insatisfacţie este esenţial pentru a stimula progresul şi pentru a face civilizaţia să avanseze. Doar atunci când suntem nefericiţi sau supăraţi pe felul în care merg lucrurile simţim imboldul de a acţiona şi de a genera o schimbare. Complacerea este inamicul progresului, iar fericirea este doar o manifestare extremă a acestui lucru. Fără a insista prea mult asupra acestui aspect, abilitatea speciei noastre de a suferi este un declic esenţial pentru schimbare. Dusă la extrem, gândirea pozitivă riscă să inhibe schimbarea şi - oricum - dă greş în general.

DR. PSIH. DORU DIMA Este CEO Great People Inside România şi CPO International. Doctor în psihologia muncii şi organizaţională, a lucrat cu peste 5.000 de organizaţii în 20 de ani de activitate. De asemenea, este fondator al Dima Consulting Group şi Great People Inside.

NR 51 / IUNIE 2 017

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Pregătire „totală” pentru angajare PREGĂTIREA PENTRU UN INTERVIU DE ANGAJARE PRESUPUNE MULT MAI MULT DECÂT TIPĂRIREA UNUI CV IMPECABIL ŞI O VIZITĂ ÎN PREALABIL LA COAFOR. CUVINTELE PE CARE LE ROSTIM ÎN TIMPUL DISCUŢIEI CU RECRUTORUL, ATITUDINEA NOASTRĂ, ENERGIA PE CARE O TRANSMITEM INTERLOCUTORULUI ŞI HAINELE ALESE SUNT ALTE CÂTEVA CANALE PRIN CARE DĂM INFORMAŢII DESPRE NOI.

Cu ajutorul Internetului, am primit, de-a lungul timpului, sute de sfaturi utile în ceea ce priveşte pregătirea pentru interviul de angajare. Cum să ne scriem CV-ul, cum să ne prezentăm, cât de tare să strângem mâna interlocutorului, cât de larg să fie zâmbetul, cât de mult să vorbim la întâlnire, când să punem întrebări şi lista poate continua. Efectul acestor articole diferă de la un „pacient” la altul. Unora le inspiră frică. Pe alţii îi transformă (după lungi repetiţii în faţa oglinzii) în nişte actori aparent relaxaţi, dar care în interior sunt, însă, încă debusolaţi. Există, fireşte, şi o categorie care ştie să selecteze esenţa din astfel de articole şi să aplice fix „doza” necesară, rămânând, totuşi, autentici. Consider că vina nu este a candidaţilor (care îşi doresc cu adevărat să obţină acel job pentru care merg la întâlnire şi ajung, astfel, să se conformeze şi

NR 51 / IUNIE 2 017

să înveţe replici, reacţii la întrebări sau gesturi studiate), ci a acelor angajatori/recrutori care au dezvoltat „tipare” după care recrutează. Cine nu merge pe tipar şi depăşeşte marcajul făcut este tăiat cu foarfeca de pe listă. Aşa cum spuneam la începutul materialului, comunicăm prin diverse „canale”. Nu este de ajuns să deschidem gura şi să rostim cuvinte, ci să înţelegem, să fim şi să trăim precum un TOT. Doar aşa vom putea atinge ţelul dorit. Mai exact, dacă noi comunicăm un anumit mesaj, însă atitudinea noastră trimite interlocutorul în altă direcţie, iar ţinuta inspiră o cu totul altă stare, este posibil să stârnim confuzie. PUTEREA CUVINTELOR Am fost întotdeauna fascinată de puterea cuvintelor şi de modul în care (uneori) fiecare

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

înţelege doar ce vrea din ele. Am fost şi mai fascinată de modul în care comunicarea nu funcţionează de multe ori între oameni şi de modul în care ceea ce spune o persoană este

descriptive şi foarte specifice. Cu cât e mai specific şi la obiect, cu atât e mai convingător. A fi sincer, de asemenea, convinge. Poţi fi cel mai bun actor şi poţi să joci acel rol de candidat ideal adaptat la orice mediu şi context, însă, presupunând că intervievatorul nu sesizează incongruenţa, pe termen lung balonul umflat la interviu se va dezumfla. Nu vei putea juca acel rol la nesfârşit.”, spune Anca Petrescu. „HAINE-SCUT“ PENTRU INTERVIU

perceput de interlocutor altfel. Anca Petrescu, Coach, NLP Master Practitioner, psihoterapeut neurolingvist în supervizare şi Manager al DARE Academy mi-a explicat mai multe pe această temă. Întrucât partea financiară ne stimulează doar pentru o anumită perioadă de timp, „motoarele” care ţin în viaţă pasiunea pentru un anumit job fiind mediul, valorile, locul şi conţinutul jobului, Anca încurajează cadidaţii să fie - de la început - sinceri şi să renunţe la „lecţiile de actorie”. „La interviu, ca în multe alte lucruri în viaţă, este vorba despre contact uman şi despre a fi pe aceeaşi lungime de undă în comunicare, fie că acceptăm sau nu acest lucru. Aşadar, gândeşte-te că ai în faţă nu o companie care te evaluează, ci un om. Un om care are, vrând-nevrând, percepţii subiective şi care pot fi distorsionate. Prin urmare, ce poţi face astfel încât să creezi o percepţie favorabilă ţie? Şi nu vorbim doar de prima impresie, desigur. Prima impresie se naşte în aproximativ 15 secunde de la primul contact vizual şi este, de obicei, stabilă. Dacă ai un discurs pregătit anterior, răspunsuri pre-setate sau poezioare care nu se potrivesc stilului tău natural, aceste lucruri se vor simţi rapid pentru că vei consuma energie pentru a-ţi aminti discursul sau poezioara şi nu vei putea să te concentrezi pe contactul uman. Asta inseamnă să observi cum vorbeşte intervievatorul tău, ce cuvinte foloseşte şi din ce spectru: sunt mai degrabă vizuale? („Hai să vedem ce ai făcut la locul de muncă din compania X?”, „Ce impresie ai despre...?”) Sunt mai degrabă auditive? („Am auzit că...”, „Sună bine...”) Sau sunt mai degrabă kinestezice? (,,Cum te-ai simţit în acel rol?”, „Ce ai făcut, mai concret?”). Majoritatea oamenilor (peste 70%) sunt vizuali, deci vor aprecia răspunsuri care conţin cuvinte din gama vizuală, cu imagini

Gabi Urdă, consultant de imagine şi stilist personal, aduce în discuţie aşa-numitul „management al primei impresii” şi prima interacţiune cu o persoană. În doar şapte secunde îl ,,decodificăm” vizual pe celălalt şi decidem dacă şi câtă atenţie (şi timp) îi acordăm. Aviz, aşadar, amatorilor care se pregătesc cu discursuri lungi şi elaborate. Înainte de toate, aş vrea să amintesc faptul că suntem unici şi că nu există reţete-minune care se potrivesc ca turnate pe fiecare corp şi în fiecare situaţie. Ţinând cont de acest lucru, Gabi Urdă recomandă adaptarea stilului vestimentar la stilul nostru de viaţă. De exemplu, bărbaţilor le recomandă să aibă minim o cămaşa în garderobă şi o pereche de pantaloni smart business, chinos sau pantaloni din stofă ori o pereche de jeans clasici indigo, însoţiţi de o pereche de pantofi mai eleganţi din piele şi un sacou. Femeile sunt încurajate să mizeze pe o rochie sau pe o fustă, cămaşă şi sacou. Vorbim aici de o rochie din stofă fină, cu talia marcată, accesorizată discret, cu un machiaj îngrijit, manichiură clasică şi pantofi cu toc nu foarte înalt. „În ceea ce priveşte interviurile de angajare, aş face doar o recomandare general valabilă şi extrem de utilă, aceea de a purta „haine-scut”, aşa cum le numesc eu, adică haine în care să te simţi ,,securizat”. Asta înseamnă să te simţi confortabil în pielea ta, să îmbraci haine pe care să le mai fi purtat într-un context serios cel puţin o dată înainte (să nu pari costumat/ă, ci familiar/ă cu outfit-ul), haine care să te facă să te

NR 51 / IUNIE 2 017

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

simţi aşa cum vrei să arăţi: de încredere, gata de acţiune, cu atenţie la detalii şi creativ, un om care emană siguranţă şi, nu în ultimul rând, haine care avantajează, cu o croială potrivită, ajustate pe corpul tău, într-o paletă neutră cromatic, bleumarin fiind o opţiune foarte potrivită. Miza exclusivă pe ambalaj, pe haine, este o carte necâştigătoare din start. Consider că un fin observator al oamenilor – cel care va intervieva – va sesiza diferenţa dintre formă şi fond şi, mai ales, îşi va acorda timp să completeze imaginea cu limbajul corpului, cu discursul verbal şi cu faptele din CV.”, spune Gabi Urdă. MESAJUL TRANSMIS DE HAINE Am fost curioasă să aflu dacă există anumite piese vestimentare şi cum putem combina hainele în aşa fel încât să transmitem interlocutorului nostru sentimentul de putere, de exemplu. „Impregnăm hainele cu o anumită atitudine şi acest lucru se vede mult la anumite persoane mai mici de înălţime, care par înalte, pur şi simplu, precum şi la unele persoane care au o înălţime medie sau peste medie şi care dau impresia că vor să se ascundă, să se micşoreze. Hainele pot transmite anumite mesaje şi acestea sunt deja reglaje subtile ale capitolului imagine: stofă de calitate, cu ţinută, o croială impecabilă a sacoului, reverele, umerii structuraţi, pielăria de bună calitate, îngrijită transmit siguranţă, încredere, profesionalism. Negrul, de pildă, sau o ţinută cu un procent mare de negru poate denota rigiditate, inflexibilitate, teamă, conservatorism excesiv. De asemenea, hainele care vin prea strâmt, o curea care strangulează, mânecile prea lungi, pantofii neîngrijiţi, prea mult parfum, prea mult machiaj sunt purtătoare de mesaje negative. Cămăşile albe sau bluzele albe la femei sau albastru deschis sunt o soluţie salvatoare întotdeauna, aducând lumină pe faţă şi contribuind la un aspect proaspăt, gata de acţiune, relaxat, îngrijit. Croielile clasice sunt cele mai sigure în cazul unui interviu, însă trebuie să aibă o notă actuală, să fie cambrate sau să urmărească avantajos linia corpului, să aibă un detaliu de design (nasturi, cusături etc.) într-o culoare neutră: bleumarin sau nuanţe de albastru, gri, bej (sau în combinaţii cu nuanţe nu foarte saturate de mov, burgundy, verde, cărămiziu, roz)”. Nu în ultimul rând, Gabi Urdă subliniază faptul că o persoană echilibrată, care are grijă de toate aspectele vieţii sale, va acorda atenţie şi imaginii sale, care e, de fapt, o

NR 51 / IUNIE 2 017

reflexie a interiorului în exterior. „Dacă ajungem să ne sabotăm cariera pentru că ne îmbrăcăm prea casual pentru postul pe care ni-l dorim sau prea provocator, haina nu este decât un ultim simptom al unui dezechilibru interior, o nevoie pe care nu am acoperit-o şi care a ajuns să ne impregneze şi vestimentaţia, dar şi limbajul nonverbal, conversaţia, relaţionarea”. REALITATEA RECRUTORULUI Cum se văd, însă, lucrurile de pe cealaltă parte a mesei? Care sunt acele aspecte care influenţează un recrutor să aleagă un anumit candidat? După mai mulţi ani de activitate în

domeniul recrutării, Floriana Enescu, Managing Partner Qualia Executive Search şi membru Friisberg & Partners International, a ajuns la concluzia că succesul unui interviu este asigurat de mai multe aspecte, fiecare componentă influenţând întregul. „Este evident că, în funcţie de poziţia pentru care recrutăm, accentul cade pe anumite aspecte, dar - în general - felul în care un candidat acordă importanţă fiecărei

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Indiferent că este vorba despre un interviu sau de o interacţiune între mai multe persoane, haina nu îl face pe om, dar îl poate ajuta să capteze atenţia interlocutorului. Aşa cum am aflat pe parcursul articolului, „chimia” dintre oameni se instalează (sau nu) în decurs de câteva secunde, iar dacă este bazată pe sinceritate, poate evolua într-o relaţie angajatangajator de durată.

Foto: Leonardo Roman

etape poate influenţa decisiv întregul proces de recrutare. Primul aspect este CV-ul, cartea de vizită a candidaţilor. De asemenea, scrisoarea de intenţie ne poate oferi informaţii importante. De exemplu, o scrisoare de intenţie lungă, cu multe detalii, îmi indică o persoană cu o slabă capacitate de analiză şi sinteză. Un alt aspect, neglijat de multe ori de către candidaţi, este felul în care răspund la telefon în momentul contactării. O voce irascibilă sau nepoliticoasă ar trebui să ne tragă mai multe semnale de alarmă cu privire la caracterul interlocutorului. Ţinuta vestimentară oferă, de asemenea, multe indicii despre personalitatea candidatului. Dacă un Brand Manager, de exemplu, vine la interviu îmbrăcat în haine colorate, accesorizat, ne arată că e o persoană creativă, deschisă la nou, comunicativă. Dacă un Director de Vânzări vine îmbrăcat în felul acesta, ne vom forma o altă impresie (excepţie făcând domeniile creative). Felul în care îşi prezintă activitatea ne poate spune dacă este o persoană axată pe rezultate, dacă lucrează mai bine individual sau în echipă, dacă are o gândire structurată etc. De asemenea, în cadrul interviului urmăresc atitudinea (nu numai atitudinea faţă de job, cât şi atitudinea faţă de colegi, de manager, de companie etc.). La fel de importantă este, evident, experienţa. Cu cât poziţia este mai specializată, cu atât experienţa în domeniu, pe o poziţie similară, este mai importantă. De exemplu, nu putem recruta un Sales Director cu 100 de oameni în subordine de pe o poziţie de agent de vânzări. În tot acest proces există, cu siguranţă, un procent de subiectivism, însă, în mod normal, cu cât recrutorul este mai experimentat, cu atat gradul de subiectivism este mai mic.”, concluzionează Floriana Enescu.

MIRUNA ROMAN, redactor colaborator Licenţiată a Facultăţii de Comunicare şi Jurnalism din cadrul Universităţii Hyperion din Bucureşti, Miruna s-a specializat ulterior în domeniul resurselor umane, lucrând atât ca jurnalist, cât şi ca PR şi specialist în vânzare de servicii de recrutare şi consultanţă dedicate companiilor. În calitate de redactor-şef al revistei HR Manager, ea a fost premiată de comunitatea de HR şi Business-Edu cu distincţia „Jurnalistul de HR al anului 2010”.

NR 51 / IUNIE 2 017

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Employee Engagement. Altfel decât ,,merge şi-aşa!” ÎN ANII ’80 ÎŞI FĂCEA APARIŢIA ÎN STATELE UNITE UN NOU CONCEPT: ,,EMPLOYEE ENGAGEMENT”. DE-A LUNGUL TIMPULUI, ACEST CONCEPT A CĂPĂTAT DEFINIŢII CARE MAI DE CARE MAI SOFISTICATE, IAR COMPANIILE CARE AU REUŞIT SĂ-L INTEGREZE ÎN PRACTICILE LOR DE ZI CU ZI AU ÎNCEPUT SĂ VADĂ RAPID REZULTATELE. DIN PĂCATE, NUMĂRUL ACESTORA ESTE DEPARTE DE A FI SEMNIFICATIV ŞI, ÎN CONSECINŢĂ, PROCENTUL ANGAJAŢILOR „ENGAGED” ESTE (ÎNCĂ) MIC. de Ilinca DOBRE Între timp, coordonatele s-au mai schimbat: în ultimii ani, companiile s-au confruntat cu un mediu economic vulnerabil şi, mai mult ca niciodată, au devenit foarte interesate de felul în care pot creşte „employee engagement”-ul, devenit un fel de „Sfântul Graal” al talent management-ului, fără de care profitul pe termen lung al companiei are de suferit. Potrivit unui studiu Gallup, pierderile companiilor din Marea Britanie cu angajaţi „unengaged” este de circa 64,8 miliarde de dolari pe an (cifră estimată în raport cu lipsa de productivitate), iar în Japonia este de 232 miliarde de dolari pe an, în condiţiile în care doar 9% dintre angajaţi sunt „engaged”. Studiile mai arată că employee engagement-ul poate fi amplificat de programe de well-being / Work-Life-Balance şi că este vital atunci când vine vorba de retenţia angajaţilor. În acest context, mi-am adus aminte de proiectul ,,Share a skill”, derulat de Hewlett Packard Enterprise (HPE), de care am auzit prima dată la Gala Work-Life Balance, organizată de Dynamic HR. Mi s-a părut interesant şi am vrut să aflu mai multe despre el. ,,Share a skill” a fost prezentat drept un program în cadrul căruia angajaţii companiei au putut să înveţe, timp de două luni, diverse lucruri de la colegii lor. ,,Cei 250 de participanţi din cadrul acestui proiect au beneficiat de experienţa colegilor atât în domeniul artistic, cât şi în cel profesional, iar pe parcursul a două luni au dobândit cunoştinţe şi aptitudini noi în domenii precum dans, canto, cântat la chitară sau tobe, public speaking, IT, realizarea de bijuterii şi produse handmade, folk şi chiar şi balet. Am avut un buget minim şi am adus împreună colegi din diferite departamente ale companiei, îmbunătăţind, astfel, colaborarea şi echilibrul între viaţa lor personală şi cea profesională.”, spune Ecaterina Ion, Center

NR 51 / IUNIE 2 017

Leader Hewlett Packard Enterprise România. Mai precis, cei 15 traineri voluntari, pasionaţi de aceste domenii, şi-au rupt din timp pentru a-şi împărtăşi experienţa, talentele şi pasiunile cu colegii, contribuind, astfel, într-un mod creativ, la dezvoltarea personală a colegilor. Rezultatele evaluării au arătat că ,,Share a skill” a dus la o mai bună colaborare între departamentele interne, a crescut employee engagement-ul, dar şi starea de bine din companie. Gianina Nicoleta Toma, pe atunci HR Director URS Engineers & Constructors România, spunea, în 2013, că, la un moment dat, a auzit un manager spunând: „Am de coordonat foarte mulţi oameni. Crezi că am timp să investesc în fiecare? Trăim timpuri dificile. Trebuie să ne concentrăm pe cum să ne facem businessul astfel încât să câştigăm bani cu care să-i plătim şi nu să ne pierdem timpul cu lucruri inutile.” Întrebarea e, însă, următoarea: cum ne concentrăm pe business dacă pierdem talentele din organizaţie? Trebuie să înţelegem un lucru: angajaţii fericiţi nu vor aduce instant acel profit pe care-l căutăm, dar, cu siguranţă, angajaţii nefericiţi, a căror minte este la cum să-şi dea demisia mai repede, nu vor aduce profit nici acum, nici mai târziu. Prin urmare, trebuie să analizăm mediul de lucru şi să găsim soluţii pe termen lung şi, mai ales, profitabile.

CEO’S VOICE

58-62

58 Mihai Boldijar, Managing Director Bosch: „Conectivitatea, IoT şi A.I. vor avea un rol determinant în «the future way of working»”

NR 51 / IUNIE 2 017

CEO’S VOICE

Mihai Boldijar, Managing Director Bosch: „Conectivitatea, IoT şi A.I. vor avea un rol determinant în «the future way of working»” AM STAT DE VORBĂ CU MIHAI BOLDIJAR, MANAGING DIRECTOR BOSCH, DESPRE MODELUL ,,WORK 4.0.”, DESPRE CUM NOILE TEHNOLOGII VOR SCHIMBA FELUL ÎN CARE MUNCIM, DAR ŞI DESPRE MODUL ÎN CARE PUTEM FOLOSI ,,THE RIGHT WEAPONS IN CHANGING TIMES” PENTRU A DEVENI ,,EMPLOYER OF CHOICE”. GRUPUL BOSCH ARE APROXIMATIV 390.000 DE ANGAJAŢI ÎN ÎNTREAGA LUME, PESTE 4.800 DINTRE ACEŞTIA DESFĂŞURÂNDU-ŞI ACTIVITATEA ÎN ROMÂNIA.

De Gabriela BĂDICA V-aţi alăturat Grupului Bosch în 1995 şi aţi condus, printre altele, şi operaţiunile generale şi dezvoltarea strategică a diviziei Automotive Aftermarket în Asia de Sud-Est. De asemenea, aţi coordonat – în calitate de director – operaţiunile diviziei din Vietnam. Cum e piaţa muncii acolo (comparativ cu piaţa muncii din ţara noastră)? Cum muncesc angajaţii lor (comparativ cu angajaţii noştri)? Piaţa muncii trebuie privită şi analizată atât local, cât şi din perspectivă regională. Cele zece ţări din regiunea ASEAN - pentru care am fost responsabil - formează un ansamblu extrem de divers din punct de vedere istoric, politic, cultural, religios. Ţările din regiunea Europei Centrale şi de Sud-Est sunt, de asemenea, foarte diferite, lucru care trebuie înţeles şi avut în vedere de către companiile care îşi desfăşoară activitatea la nivel regional. Perspectiva regională este importantă în analiza pieţei muncii prin prisma posibilităţilor de relocare a personalului, prin prisma posibilităţilor şi şanselor de dezvoltare pe care acestea le oferă. În toată această diversitate am observat că există, totuşi, similitudini între cele două regiuni - şi aici mă refer în special la atitudinea pozitivă, la angajamentul, ambiţia de a confirma şi de a performa, în special în rândul anagajaţilor tineri, dar şi un fel de nerăbdare de a face paşi rapizi în carieră sau de a încerca cât mai multe tipuri de joburi. De aici şi preocuparea permanentă în ceea ce priveşte fluctuaţia personalului şi modalităţile de retenţie.

NR 51 / IUNIE 2 017

Sunteţi absolvent al Institutului Politehnic din Bucureşti, Facultatea de Tehnologie a Construcţiilor de Maşini, iar înainte de a va alătura Grupului Bosch aţi activat în producţie şi inginerie tehnologică. Ce v-aţi fi dorit să ştiţi înainte de a porni în aventura Bosch? Dacă v-aţi putea întoarce în timp şi v-aţi putea întâlni cu Mihai Boldijar de atunci, ce i-aţi spune? Consider că un sfat bun şi util, venit la momentul oportun din partea cuiva cu experienţă, care să te îndrume şi să-ţi ofere o orientare, este cel mai bun lucru, mai ales atunci când eşti la început de carieră. Existenţa (sau, dimpotrivă, absenţa) unui - să-l numim mentor personal - poate face o diferenţă enormă, îţi poate schimba, practic, viaţa întrun fel sau altul. Desigur că un sfat bun este oricând binevenit şi trebuie luat în considerare - asta este ce l-aş sfătui pe Mihai Boldijar de atunci. I-aş mai spune că întotdeauna există şanse şi riscuri, că există variante şi

CEO’S VOICE

consecinţe pentru tot ceea ce faci şi întreprinzi. Iar când porneşti într-o asemenea aventură trebuie să ai un obiectiv personal, o viziune proprie a ceea ce doreşti să devii şi să-ţi urmezi acest ţel cu constanţă şi demnitate. La conferinţa anuală a Grupului Bosch spuneaţi: ,,Când ai o companie cu o reputaţie bună, când oferi un mediu de muncă inspiraţional şi condiţii bune de lucru pentru angajaţi, te detaşezi lejer de companiile concurente, poţi atrage mai uşor candidaţi valoroşi. Companiile din România ar trebui să facă mult mai mult pe partea de selecţie, integrare şi reţinere a personalului.” Cum reuşeşte Bosch să atragă şi să reţină candidaţii valoroşi, care e politica de HR? Integrarea şi retenţia personalului au trecut deja în prim-planul atenţiei anagajatorilor. Foarte importantă este atenţia care se acordă integrării, atât a angajaţilor cu experienţă, cât şi a celor care sunt la primul loc de muncă pentru că, de fapt, din acest moment, angajatul realizează dacă este în locul pe care şi l-a dorit. O importanţă mare o are atmosfera de lucru, transparenţa, comunicarea pe toate treptele ierarhice, corectitudinea şi asumarea sarcinilor, în fapt, întregile valori care sunt prezente într-o companie trebuie şi întâlnite, simţite zi de zi. Stilul de leadership este, de asemenea, important atunci când vine vorba de retenţia personalului. Motivarea, susţinerea, informarea,

încrederea, feedback-ul constructiv şi recunoaşterea realizărilor sunt elemente care nu trebuie să lipsească. Stilul de conducere deschis, bazat pe dialog şi motivarea individuală sau de grup, stimularea inovaţiei şi prezentării soluţiilor proprii din partea angajaţilor oferă sentimentul valorii individuale. În aceeaşi conferinţă vorbeaţi despre modelul „work 4.0.” Ce presupune acest model? Suntem cu toţii de acord că soluţiile de Industrie 4.0 vor fi implementate din ce în ce mai mult în fabrici. În calitate de furnizor de top şi utilizator al Industriei 4.0, Grupul Bosch investeşte şi în producţia conectată în România: operăm deja 150 de proiecte de Industrie 4.0 în fabricile proprii. În România, unităţile de producţie de la Blaj şi Jucu deja utilizează tehnologie de ultimă oră în procesul de producţie. Există, însă, un factor care nu trebuie neglijat: oamenii ar trebui să fie întotdeauna în centrul atenţiei. Oricare ar fi avantajele economice, este important pentru noi să vedem în angajaţii noştri nişte actoricheie în procesul de producţie conectată. Astfel, degrevarea de munca de rutină şi acordarea de mai mult timp pentru sarcini creative sunt factorii cruciali de succes pentru Industria 4.0. Ne dorim ca oamenii şi maşinile să colaboreze în echipe inteligente. Pentru noi, Industria 4.0 este mai mult decât tehnologie, este interconectată în mod strâns cu Work 4.0. Acest nou model de lucru creează tranziţia de

NR 51 / IUNIE 2 017

CEO’S VOICE

la locul de muncă. În plus, conectivitatea oferă şi şansa unor noi moduri de vizualizare şi de operare la locul de muncă, cum ar fi ochelarii conectaţi, prin care specialistul aflat la distanţă poate oferi asistenţă colegilor lui din fabrică, accesând imagini din producţie în timp real. De câţiva ani încoace vorbim tot mai des despre despre IoT (Internet of Things) şi A.I. (Artificial Intelligence). Cum credeţi că vor schimba felul în care trăim şi felul în care muncim? Schimbarea va fi rapidă şi radicală şi trebuie pregătită cât mai curând şi cât mai temeinic cu putinţă. Se schimbă nu numai modul în care muncim, dar şi modul în care ne educăm, comunicăm, interacţionăm, acţionăm, interpretăm. Şi, din acest motiv, contribuţia activă şi iniţiativa personală sunt determinante, pentru simplul motiv că un lider nu poate şti sau face faţă la complexitatea extraordinară cu care avem şi vom avea de a face în viitorul apropiat.

la execuţia pasivă la contribuţia activă a fiecărui angajat, de la a aştepta comenzi la iniţiativa proprie. Angajaţii trebuie să îşi poată dezvolta creativitatea, în special când vine vorba de o activitate legată de proiectare. Dacă le este lăsată libertatea de a se desfăşura, sunt ajutaţi

NR 51 / IUNIE 2 017

Piaţa forţei de muncă se află în cel mai complex impas pe care l-a traversat în ultimele decenii, 72% dintre angajatori spun că întâmpină greutăţi atunci când vine vorba de recrutare, ponderea fiind dublă faţă de media europeană. Cum stau lucrurile în cazul Dv.? După cum spuneam, recrutarea este doar un prim pas, iar departamentele de resurse umane şi-au schimbat funcţiunea (sau, dacă nu au făcut-o, vor fi nevoite să o facă) - din furnizor de servicii (în special recrutare şi payroll), în business partner. Asta înseamnă că atenţia este mutată către integrare, dezvoltare, susţinere în carieră, coaching personal şi profesional, stabilirea modalităţilor şi formelor de training etc. Deci, iată că evoluţia pieţei muncii face ca rolurile să se modifice. Pentru companii este, de asemenea, o provocare. Pentru că trebuie să se reinventeze. Revenind la experienţa din Asia şi, după cum am spus în mai multe rânduri, trebuie să ne concentrăm pe a face piaţa muncii, dar şi condiţiile de primire a permisului de şedere şi muncă din România, cât mai atrăgătoare şi cât mai competitive şi trebuie să facem acest lucru pentru a atrage talente de peste hotare. Să nu uităm că una din cele mai importante şi avansate ţări din Asia de Sud-Est şi-a datorat - în mare măsură - dezvoltarea experţilor străini, dornici să muncească şi să trăiască acolo.

CEO’S VOICE

Cum se împacă autonomia cu procedurile în cazul unei companii internaţionale? Depinde de cât de mult este dispusă compania să acorde autonomie angajaţilor. O companie internaţională este guvernată de reguli şi regulamente interne, de proceduri şi standarde. Este absolut firesc şi necesar, dar asta nu înseamnă inflexibilitate sau rigiditate. Care credeţi că sunt principalele impedimente în mediul de afaceri din ţară noastră? Este o întrebare al cărei răspuns îl cunoaştem de mult. Din păcate lipsesc soluţiile: impredictibilitatea fiscală şi legală, inconsistenţa abordării şi soluţionării problemelor, infrastuctura - doar ca să le numesc pe primele trei. Cum îl transformi pe un angajat bun într-un angajat excelent? Cel mai importat ingredient aici este dorinţa şi ambiţia angajatului. Vorbeam mai devreme despre obiectivul propriu pe care trebuie să-l aibă fiecare. Dacă acesta corespunde cu cerinţele şi necesităţile angajatorului, la reţetă mai trebuie adăugat un program corect şi coerent de dezvoltare şi avem un succes garantat. Vorbim tot mai des despre inovaţie şi, dacă ne uităm în jur, vedem cum – la nivel de forţă de muncă/personal – unele companii inovează prin strategii originale de reducere a costurilor, în timp ce altele inovează prin simpla agresivitate de care dau dovadă atunci când se luptă cu competitorii pentru talente. Care e „your weapon of choice”? E vorba, mai degrabă, de ,,using the right weapons in changing times” şi de a deveni ,,employer of choice”, decizia finală fiind, desigur, a candidatului. Există, evident, şi exemple de ,,agresivitate” în recrutare, dar acest lucru se explică prin faptul că în partea de vest a ţării (faţă de regiunile nord-est sau sud, care sunt mult mai sărace în investiţii) există o concentrare extrem de ridicată de companii atât româneşti, cât şi străine. Acest dezechilibru este generat de lipsa infrastructurii de care aminteam anterior. Până la urmă, însă, suntem - dacă privim partea plină - într-o situaţie extrem de favorabilă, cât timp indicele de ocupare a forţei de muncă este la un maxim istoric. Şi aici revenim deja asupra temei creării unui climat atractiv pentru oricine doreşte să muncească în România.

Care sunt predicţiile Dv. pentru piaţa muncii, în condiţiile în care contextul economic actual reflectă o contracţie a fluxului investiţiilor străine directe către România? Consider că piaţa muncii din România se îndreaptă către maturitate, atât în ceea ce priveşte modalităţile de recrutare, numărul şi calitatea firmelor de selecţie şi recrutare de personal, nivelul serviciilor de training, dar şi în ceea ce priveşte modul în care candidaţii aleg viitorii angajatori. Trebuie, însă, acordată (neapărat) o mai mare atenţie consilierii tinerilor. Consilierea trebuie să vizeze potenţialul şi posibilităţile pe care le pot avea pe piaţa muncii din România, trebuie să înceapă chiar de la nivelul şcolii generale şi - mai ales - să le fie acordată tinerilor în anii terminali de liceu. Ştiu că ţineţi foarte mult la programele de CSR şi că Bosch se implică activ pe zona de responsabilitate socială. Care sunt cele mai interesante proiecte/campanii pe care le derulaţi? La nivel global, Bosch se concentrează pe protejarea climei prin eficienţă energetică, producţie durabilă şi conservarea resurselor. De asemenea, suntem implicaţi în comunităţile locale, în special în domeniul educaţiei în rândul copiilor şi tinerilor defavorizaţi. În România, susţinem mai multe organizaţii caritabile în activităţile lor sustenabile pentru oameni nevoiaşi, comunităţi locale şi mediu. Prin campania de responsabilitate socială „Donează un zâmbet”, aflată deja la al treilea an, am încurajat angajaţii să se implice şi ei în proiecte sociale. Noi am susţinut aceste cauze prin donaţii. Consider că aceste acţiuni de responsabilitate socială, în care implicăm activ angajaţii, pot

NR 51 / IUNIE 2 017

CEO’S VOICE

inginerie de la Cluj se află, în prezent, în mijlocul unor discuţii avansate cu Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca pentru a iniţia şi sprijini un program de masterat cu un curriculum înnoit, etape practice şi susţinere financiară nonobligatorie pentru studenţii pasionaţi. Încercăm, de asemenea, să oferim sprijin financiar şi mentorat tinerilor talentaţi, prin proiecte educaţionale precum ,,Kids în Tech” (unde copii din 250 de cluburi IT din regiuni mai puţin dezvoltate ale ţării primesc acces la tehnologie digitală) sau ,,BattleLab Robotica” (Sumo Robotic), cea mai mare competiţie de roboţi autonomi realizaţi prin propriile puteri.

reprezenta un puternic factor motivaţional pentru aceştia. În plus, compania noastră se implică în activităţi care susţin relaţia dintre educaţie şi mediul de afaceri, lucru esenţial, din punctul meu de vedere. Începând cu 2013, suntem parteneri de încredere al şcolilor locale în cadrul proiectului de sistem educaţional dual. În prezent, aproximativ 120 de elevi din licee şi şcoli profesionale se pregătesc pentru cariere de tehnicieni în fabricile noastre din Blaj şi Jucu. Ei beneficiază nu doar de mentorat din partea specialiştilor noştri, dar şi de echipament de înaltă performanţă pentru activităţile practice. Suntem activi şi în domeniul educaţiei universitare din România. Centrul de

NR 51 / IUNIE 2 017

Mie îmi place foarte mult zona de science/ tech/futurism/innovation, prin urmare nu pot să nu vă rog să ne transformăm timp de 15 secunde în Arthur Clarke sau Isaac Asimov şi să ne imaginăm cum va arăta viitorul. Cum credeţi că vom munci peste 40 de ani? Dar peste 80 de ani? Cum credeţi că va arata „the future of work” şi „the future workplace”? Conectivitatea, internetul lucrurilor şi inteligenţa artificială vor avea un rol determinant în ,,the future way of working”. Asistenţii personali robotizaţi, autovehicule care se conduc singure, maşini care iau decizii şi se auto-diagnostichează vor fi de ordinul normalului. Îmi place, însă, să cred că, arta, cel puţin, va rămâne în mâinile umane. Doresc să citesc o carte, o poezie, să ascult o melodie sau să vizionez un spectacol, o operă realizată de oameni, nu de roboţi. Cu toate astea, nici acest lucru nu poate fi exclus!

ENGLISH SECTION

64-72

Whoâ€™s Winning The War For Talent?

The Importance Of Employer Branding In The Recruitment Process

How Machine Learning Is Transforming The War For Talent

Recruitment In 2017: How To Stay One Step Ahead Of The Competition

NR 51 / IUNIE 2 017

ENGLISH SECTION

Who’s Winning The War For Talent? UNTIL ARTIFICIAL INTELLIGENCE MAKES SOME PARADIGM SHIFT TOWARDS BEING ABLE TO SELF-LEARN AND SELF-REPLICATE (2040), THE BEST WE GOT ON THE PLANET IS OLD-FASHIONED TALENT AND HUMAN CAPITAL. By Michael SPENCER Let’s just put it frankly: the average software developer in Silicon Valley is 28 years old. Or, as Facebook CEO Mark Zuckerberg famously said back in 2007, at Stanford: „Young people are just smarter.” So the war for talent is real. Countries who want to be progressive destinations for Millennials and Generation Z need to think, plan and implement around it and learn how to: l Produce Talent; l Attract Talent; l Retain Talented young people. While there’s something special about countries like Singapore, Luxembourg and Switzerland for having high GTCIs (global talent competitiveness index scores), the global war for talent has just begun for the transhumanist age. WHAT’S A COUNTRY TO DO? 1. Openness: being open to trade, investment, immigration, new ideas, globalization while leveraging HR means is helpful to a country’s GTCI. 2. Talent growth: developing and attracting talent are equally important. Talented young people can help your economy become more fiscally stable. Developing ties with countries that will scale (like Canada is with China for instance) is an ideal strategy. Example: for China, sending their elites abroad to study is also great for the ROI they bring when they return. 3. Employability Matching: countries must match actual needs of the economy in real-time with immigration meanwhile considering if an immigrant is at high-risk for unemployment. On the flip side, high skilled workers, talent must also consider the right-fit with the environment. Meeting the needs of the actual national economy and planning for its future in target industries must be a key consideration. 4. Startup & Entrepreneurship education: as traditional kinds of education are less useful and viable in the gig and innovation economy, developing

NR 51 / IUNIE 2 017

startup hubs and an entrepreneurship network are key for both developing and attracting talent. Vocational skills in the future must be agile, allowing youth to pivot and keep learning as we enter the next phase of the information economy. This is already the reality many millennials live in, as entrepreneurs, freelancers and life-hacking their way to seeking multiple streams of income. Alternatively, career hopping for educational reasons and ultimately seeking the right cultural fit is the new trend. SO WHO IS WINNING THE WAR FOR TALENT? While all countries want to future proof their talent pipelines, not all countries are created equally yet. There’s still a great divide. The „desirable” destinations, quite unsurprisingly, result in a high GTCI score for high-income countries that typically top the list of global economies. In 2017, this is still skewed to western nations. In some ways the war for talent has never been stronger or more pressing, with millions of young people unemployed (e.g. see youth unemployment stats in Europe) or not even possessing the skills to flourish (e.g. see skills gap in the U.S.) in our rapidly shifting economies. INNOVATION FUELS MIGRATION On any given day, millions of workers cross national borders in search of better conditions and new challenges, while the best talent are hand-picked by the top companies (and countries) with policies in place to attract and retain them. With corporate entities increasingly having a multinational presence, someone who grew up in California might as easily work in Singapore, while someone who grew up in Shanghai might transfer to Toronto. RACE FOR TALENT BEFORE AUTOMATION ECONOMY ARRIVES As technology development moves forward unabashedly and the potential of many workers

ENGLISH SECTION

losing their jobs via automation, smarter machinelearning & software, driverless cars and advanced robots arrives, the talent debate will increase in importance. TOP COUNTRIES WINNING THE WAR FOR TALENT According to the Wall Street Journal, 4 countries dominate the war for talent currently in 2017. The U.S., U.K, Canada, Australia. IMPORTANTLY: New World Bank research shows women outnumber men for the first time in the global army of highly skilled migrant workers. WELCOME TO THE ERA OF CYBERHACKING AND TALENT THEFT According to a New World Bank research, there is a serious brain-drain of talent from developing countries to the developed world. In an age where we openly acknowledge cyberhacking of corporate assets as normal (though certainly not desirable), we don’t talk about the war for talent enough. The unfair global distribution of talent is not new, but it is important and increasingly skewed with resources that the best and brightest bring substantially. While it’s hard to estimate the ROI of the top 1% of talent, it is considerable to the top companies in the world like Google, Amazon, Facebook and Apple. EQUALITY MATTERS TO MILLENNIALS Migration of skilled workers scales economic inequality between countries even further, making the landscape of global talent mobility an issue of rising importance. In western countries as well, the rising wealth-gap and lack of affordability in many urban centers is a major issue for Millennials. With a harsher world economy, economic inequality has become a major concern for young people. The new data on global talent points to the challenges of the brain drain for non-Englishspeaking and developing countries. Highly skilled immigrants boost innovation and productivity, since more bright minds are pursuing innovative work. MILLENNIAL GLOBAL CITIZENS The high-skilled members of the youth of this or the next generation appear less tied to any particular country or national identity, but instead are pragmatic opportunists with connections that

are global in nature. The number of highly skilled female immigrants in the OECD rose 150% to 14.4 million between 1990 and 2010. The future does not belong to any particular country that is a „super-power” in the archaic sense, but to those companies best able to innovate, pivot, attract and leverage talent. MILLENNIAL WOMEN AS THE BRIDGE TO THE FUTURE If I happen to be a skilled millennial woman in place where gender inequalities and labor market challenges are harsher, who would I be not to move to places where these factors are more favorable? In this sense, the development of talent for the future, losing highly educated open-minded young women is possibly losing the greatest talent you possess. For its the mothers who have the most impact on the development of things like: children, level of civility in society, fertility rates etc... Talented high-skilled immigrants fuel innovation 75% of the total OECD highly skilled workforce in 2010 lived in the four main Anglo-Saxon countries. In the last third of the 20th century, for instance, immigrants won 31% of all Nobel prizes—of whom more than half of these were at U.S. institutions. So what do you think about the war for talent? Are Millennials more global citizens than patriots?

MICHAEL SPENCER is a prolific writer, futurist and tech news columnist. He likes to write about innovative projects and social entrepreneurs who care about making a difference. Current interests include (but are not limited to): HR, IoT, FinTech, Blockchain, Asian and APAC digital, disruption, the on-demand economy, the gig-economy and inbound lead generation.

NR 51 / IUNIE 2 017

ENGLISH SECTION

The Importance Of Employer Branding In The Recruitment Process IT’S NATURAL TO WANT THE BEST. THE BEST PARTNER, THE BEST JOB, THE BEST WORKPLACE. BUT TO LAND THE BEST, YOU’RE GOING TO HAVE TO CHOOSE CAREFULLY – AND THIS IS ESPECIALLY TRUE IN RECRUITMENT. WHILE YOU’RE VETTING POSSIBLE RECRUITS, THEY’RE VETTING YOU. WHILE YOU’RE SEEKING TO IDENTIFY THEIR STRENGTHS AND WEAKNESSES, THEY’RE TRYING TO ASCERTAIN WHETHER YOUR COMPANY WOULD BE A GOOD FIT FOR THEM. By Simon WRIGHT According to a recent survey, almost 60% of employers indicated that employer branding formed a key part of their overall HR strategy. Attracting and retaining the right talent is essential for organisations to grow. Of course, recognising this is one thing – making it happen is quite another. So how do the best candidates find you – or rather, how do you find them? THE IMPORTANCE OF A STRONG EMPLOYER BRAND A strong brand successfully connects an organisation’s values and HR policies to its corporate brand. It is the image a company seeks to project as a potential employer. Think John Lewis with their emotive Christmas ads. Think Red Bull with their extreme sports ethos. Mastering the art of employer branding can translate into a workplace that is attractive to individuals who share the same values. As a result, these companies are considered coveted places to work and are much more likely to attract the right candidates. This is true of global giants such as Apple, Google and Intel, as well as smaller companies like BrewDog and Innocent. It’s about more than being perceived as hip incidentally. Sure, the fussball table, beer fridge and complimentary crèche are a nice touch, but great brands offer more than mere freebies. Fun or cool? Intelligent or inspirational? How would you describe the values that define your workplace?

NR 51 / IUNIE 2 017

HOW TO MAKE YOUR BRAND STAND OUT 1. Candidates = Customers If our experience as recruiters has taught us anything, it’s that the brands people want to work for and those focused on delivering the best possible “candidate experience” throughout their recruitment processes are one and the same. Candidates who feel valued may be more likely to share their positive experiences with peers and across online and social media channels (Facebook, Glassdoor and Payscale in particular) which, in turn, serves to strengthen the employer brand. The quality of this experience, whether the candidate is offered the role or not, will shape their opinion of an employer and could determine whether or not they would recommend or revisit opportunities with them again in the future. Building great relationships and creating a positive professional impression will enhance your employer profile and assist with succession planning and growth strategies. In other

words, candidates will think you’re the bomb. 2. Don’t underestimate the power of social Having opened new channels of engagement between candidates and employers, social media is a critical channel in any employer’s recruitment strategy. Revolutionising the way in which we search and apply for jobs and assess our future employers and managers, this immediate, and occasionally ruthless platform allows employer brands to be amplified or discredited in an instant. In the past, companies’ claims would rarely get publicly contested. Social media has ripped up the rule book, allowing current and prospective employees to voice their views and painting a more realistic picture of the workplace. When the company shines, the resultant feedback generates more goodwill than any marketing campaign ever could. When it doesn’t, well, Google “how to commit brand suicide on Twitter” for tales that will give you sleepless nights. Social media is a critical channel

ENGLISH SECTION

in any employer’s recruitment strategy. LinkedIn remains recruiters’ preferred social channel for finding, contacting and keeping track of candidates (94%), while Facebook (65%) and Twitter (55%) are used by businesses to showcase the employer brand. Platforms such as YouTube, Pinterest and Instagram are gaining popularity with employers, who use them to engage with candidates. Video, in particular, is an increasingly popular medium for communicating companies’ organisational culture and the main things they value in prospective employees. 3. Responsible companies stand out from the crowd Corporate social responsibility covers a wide range of concerns, from an organisation’s environmental impact to the social-political ramifications of its conduct, its involvement in charitable causes and relationships with the wider

community. The general consensus, as it stands, is that millennials are typically more sensitive to environmental and social concerns than previous generations. As a case in point, several major brands were recently taken to task over their adverts appearing on controversial political website Breitbart.com. Angry consumers threatened to boycott the brands until they remedied the situation. This illustrates the need for employers to tread carefully, being mindful of how they’re perceived both online and offline. 4. Your best brand ambassadors are those closest to home When employees are happy, they become the greatest ambassadors a company could wish for. Nurture your referral network, incentivise and use the talent you already have to help shape your employer brand. Employees

help create the culture within your organisation. Working on strategies to involve them in growing your employer brand and talent attraction will only add to the sense of belonging and investment for all.

SIMON WRIGHT Is a Director at Ellis Mack Recruitment. He is matching the cultural fit of the client’s business with the aspirations and motivations of the candidates by focusing on more than just skill set and experience.

NR 51 / IUNIE 2 017

ENGLISH SECTION

How Machine Learning Is Transforming The War For Talent THREE YEARS AGO I HAD WRITTEN AN ARTICLE ABOUT HOW BIG DATA WAS TRANSFORMING THE RECRUITMENT PROCESS. IT WENT TRENDING ON SOCIAL MEDIA AND FOR GOOD REASON! MACHINE LEARNING WAS JUST GETTING STARTED AND FIRMS WERE SETTING UP THEIR DATA AND DIGITAL TRANSFORMATION PLANS AND PROGRAMS. SO DOES THAT MEAN THE HUNT FOR BIG DATA TALENT IS OVER?

Photo 1 By Tarry SINGH While Big Data has entered mainstream and no one is talking about Big Data anymore, it is Machine Learning that has taken hold of all companies and suddenly not being data savvy and data informed is not a good thing at all. Companies – both enterprises as well as startups - are undergoing an unprecedented change. Next generation leaders are data-drunk and customer-obsessed, and are going to launch products/services into a market

NR 51 / IUNIE 2 017

that we’ve never heard of or seen before. The race is on and we have truly entered a winner-take-all ecosystem which is extremely hostile: hunting for CDOs (Chief Data Officers) alone will not help; you will need a team of machine learning experts who are super spawned into your organization like bots themselves. But where is all that talent gone? I talk to managers, CEOs and established firms regularly and their single most burning question is: how and where do

I find machine learning talent? But before we get into scouting these clever awkward geeks, let’s get to know the ML ecosystem first. SO WHAT IS ML AND HOW IS IT TRANSFORMING THE INDUSTRY? Every single decision you make today without using your internal and external (competition, alternate etc.) data is a step closer to extinction. Enterprises cannot afford to fly blind and CEOs know it! Markets and VCs sensed it long ago.

ENGLISH SECTION

Take a look at the vendor landscape (Photo 1): it has grown exponentially and there is a ton of information that has flooded the Internet. BEFORE YOU GET SCARED OF THE POSSIBILITIES, IT IS CRITICAL THAT WE GET A GOOD UNDERSTANDING OF MACHINE LEARNING There are various ways to look at ML but the most important thing to understand is that it isn’t an exact science, hence the learning part. There are lots of number of methods you can deploy, such as vision, speech recognition, robotics, spam filters etc.. To make it simple and understandable, I’d like to introduce two perspectives to look at which have helped me understand and learn ML efficiently. The first perspective is the way to understand the folks who indulge in ML and the second perspective is my own understanding of getting hands-on while being very mindful of the constraints that the first perspective brings, as you ignore the affinity of the ML tribes. Perspective 1: Understanding types of ML Tribes The Five Tribes (as described by Pedro Domingos – you really should read his book “The Master Algorithm”). What this basically means is that there are five sorts (I’m sure there are more) of folks who push the understanding and application of Machine Learning from their viewpoint. IN HIS WORDS: ,,Symbolists view learning as the inverse of deduction and take ideas from philosophy, psychology and logic. Connectionists reverse engineer the brain and are inspired by neuroscience and physics. Evolutionaries simulate evolution on the computer and draw on genetics and evolutionary biology. Bayesians believe learning is a form of probabilistic inference and have their roots in statistics. Analogizers learn by extrapolating from similarity judgments and are influenced by psychology and mathematical optimization. Driven by

the goal of building learning machines, we’ll tour a good chunk of the intellectual history of the last hundred years and see it in a new light.” This illustration helps me a lot when I (need to) go deeper into ML discussions with my teams and BU stakeholders.

Perspective 2 : Understanding types of ML I see 4 types of Machine Learning that are currently being exploited, namely: l Learning Association l Supervised Learning (Regression, Classification) l Unsupervised Learning l Reinforcement Learning

This basically means differentiating between low-risk and high-risk with discriminant: IF income > θ1 AND savings > θ2 , THEN low-risk ELSE high-risk.

In NLP/NLG, the classification types such as binary, multiclass and structured predictions. But I digress and let’s keep that for another article. REGRESSION Simple example: the price of a car, for instance. x: car attributes, y: price with function y= g (x | θ ) and g ( ) model, θ parameters.

ASSOCIATION LEARNING You can look at association learning with, let’s say, the most common example in retail, called “Basket Analysis”. Simple example: P (Y | X ) probability that somebody who buys X also buys Y - where X and Y are products/services. Example: P ( nuts | beer ) = 0.7 SUPERVISED LEARNING Stuff to predict future scenarios, extracting knowledge, outlier detection (churners, fraud, other anomalous behaviour etc.) It has two sub-types: classification and regression.

UNSUPERVISED LEARNING Used for finding regularities in data, no mapping to outputs and clustering (grouping stuff together based on variables and “if they fire together, they wire together”).

CLASSIFICATION Simple example: credit scoring.

Simple examples: Segmentation / CRM stuff, Image compression, NLP etc.

NR 51 / IUNIE 2 017

ENGLISH SECTION

REINFORCEMENT LEARNING Learning a trait or policy has no supervised output, but a reward somewhere in the future. Simple examples: game playing, robot in a maze, NLP (basically dialogue systems) and more such applications. To sum it all in yet another infographic...

there are loads of good scientists who are looking for a leadership that can help them shape their careers. They often ask: „So how should I build my data driven organization from scratch?” So this is all nice and great, but where is the talent and how to get these folks on board? Let’s take a look at the hiring challenge. WHAT YOU NEED TO KNOW BEFORE HIRING MACHINE LEARNING EXPERTS I’d be lying if I told you that scouting and retaining ML and specifically Data Analytics talent is easy. The last 5 years or so I’ve been working deep into the analytics space and have worked with and hired some really brilliant people. If you thought IT folks were nerdy, I’ve got a surprise for you: ML world is super nerdier! Nerdier enough to create a Deep Learning pattern periodic elements table. While there is good (not great) supply of talent, most organizations are looking for best-of-breed that are business minded data scientists, as one exec told me. I told her that they are there, but the great and best-of-breed are currently employed by Cloudera, Hortonworks, Google, Amazon, Facebook, just to name a few leaders in this game and

NR 51 / IUNIE 2 017

HOW TO BUILD A DATA DRIVEN ORGANIZATION FOR SUSTAINED SUCCESS Organizations and recruitment firms are looking for Chief Data Officers only to obfuscate the challenge by creating archetypes and thereby further confusing CEOs and board members of who they ought to hire. A Head of Data or Chief Data Officers are extremely crucial for an organization that wants to shed its old skin and be part of the revolution. He/She is a charismatic tech leader who knows a lot of things in breadth (commercial, financial, legal, management, ecosystem and markets) and enough things in depth (patterns, methods, platforms). The Chief Data is the datification guru who can provide the Gandalf-like fatherly leadership to his data team and He/She needs to be a critical part of the organizational transformation as much as the data/digital transformation. I am not going to detail out about a data transformation, org-transformation, tech and business unit transformation, as it is a huge undertaking and requires a separate discussion.

Here’s a high-level view of how a truly transformed organization – like how most cool internet startups (ought to) look like (in the above photo). CONCLUSION Machine Learning will have a deep impact on industries and market ecosystems in the coming years and we can conclude that it certainly is transforming the hunt for talent as well. Good luck hunting!

TARRY SINGH Is a business developer, thought-leader, value investor, entrepreneur and SME with deep industry knowledge in virtualization, cloud computing, social, big data analytics, machine learning, artificial intelligence and IoT. Internationally acknowledged speaker, author, and startup coach.

ENGLISH SECTION

Recruitment In 2017: How To Stay One Step Ahead Of The Competition 2016 WAS A GOOD YEAR FOR THOSE SEEKING NEW EMPLOYMENT OPPORTUNITIES. THE BUSINESS LANDSCAPE IMPROVED, EMPLOYMENT ROSE, SALARIES WERE UP AND MARKETING BUDGETS INCREASED. 77% FELT THEIR PERSONAL FINANCIAL SITUATION WAS GOOD AND 71% FELT SECURE IN THEIR EMPLOYMENT. (SOURCE: THE CONSUMER MOOD MONITOR AND ALTERNATIVES/MII 2016 SALARY SURVEY). By Adrian CLARKE 2016 – A YEAR OF GROWTH ENDING IN UNCERTAINTY The demand for good marketing, digital and customer focused talent continued to increase, with an openness to both full-time and flexible talent. But who would have anticipated the Brexit decision or the election of Trump just a few months later? We, like many businesses, experienced the direct impact of Brexit and the election of Trump, with a number of led strategic projects and talent plans cancelled or put on hold. We also saw confidence in trading conditions for the year ahead decrease versus the previous year from 54% vs 69% (Source: Alternatives/MII 2016 Salary Survey) and that was pre-Trump’s election. So the year ended in what can best be described as “fragile optimism”. TRANSFORMATIONAL NATURE OF THE DIGITAL ECONOMY The biggest macro trend has been the continued growth of the digital economy and the transformational nature of this for business. In particular, businessmen are feeling the increased and direct influence of the customer on their businesses and brands. No longer are they in control – the customer is. It’s forcing - or encouraging - them to be truly customer led. As a result, we have seen demand increase for those who can lead or help execute along this customer focused, transformational journey.

Demand in 2016 was high in general for those with data and insight expertise and for experienced digital strategists, communications and UX/UI specialists both for contractors and full-time staff. As service business such as banks developed increasingly personalised, segment led offerings were briefed on a higher number of product manager and proposition development roles. And demand remained high, as always, particularly at mid to senior level. GROWTH ACROSS ALL SECTORS In terms of sectors, all sectors showed an uplift vs. the previous years. Retail was particularly buoyant and especially pre-Brexit. Financial services continued to invest significantly in customercentric talent and agencies and professional services increased their teams once again. FMCG continued to come under retail pressure and the FDI tech sector continued its upward trajectory and continued to attract the

lion’s share of top mobile, millennial talent, fond of global brands, highspeed pace of work and nice offices. SO WHAT’S IN STORE FOR 2017? The double whammy of Brexit and Trump has resulted in uncertainty for 2017. But despite the uncertainty, some things remain constant. CONTINUED BATTLE FOR TOP TALENT With unemployment decreasing from 8.9% last January to 7.3% today and continuing to decline, there will be a continued battle for top talent. The following skill sets will be most in demand: l Digital strategy, digital communications and e-commerce; l Customer experience – from strategy to execution (for those with strong stakeholder influencing skills); l Insights and data analytics and, indeed, those who can take both to the broader organisation to influence strategy and propositions;

NR 51 / IUNIE 2 017

ENGLISH SECTION

attracting and retaining it.

l Product and proposition development; l Innovation – in product, services and new

business models;

l Strategic planning; l Good brand and marketing management at

mid-to-senior level will continue to be in demand, as will those with languages and experience in marketing and selling to international markets.

CONTINUED GROWTH OF THE GIG ECONOMY AND FLEXIBLE WAYS OF WORKING, DRIVEN BY CANDIDATES, NOT CLIENTS Because of the shortage of skills, those with in-demand skills will be able to pick and choose their opportunities and - increasingly - the way they choose to work. The market has developed a lot and today the rise of the gig economy is unstoppable. It’s being driven by digital natives who can work remotely but also by a generation of millennials who are choosing to work on a project by project basis, leaving time to allow for other interests. However, it’s also being driven by talented mid-tosenior level talent, who are seeking more flexibility. According to recent studies, the factor most likely to motivate both females and males, the third most important one, is flexible hours and/or the ability the work remotely. Uncertainty in the economy may result in businesses choosing a more flexible route to talent. DEVELOPMENT OF A MORE PEOPLE-CENTRIC BUSINESS CULTURE, TO ATTRACT THE BEST One clear emerging trend, driven by digital and by the demands of millennials in particular, is that of a more people-oriented, more human workplace, rather than the traditional command and control model. Better office surroundings, more focus on outputs than inputs, less divide between work and non-work time, and ultimately the nurturing of a more grown-up and trusting relationship. Those with the strongest people cultures will be those who will win in the war for top talent - both in

NR 51 / IUNIE 2 017

WILL 2017 BE THE YEAR OF GENDER BALANCE AND DIVERSITY? As an antidote to the increasingly nationalist discourse happening in the US and Europe, I would love 2017, the second half of 2017, to be the time period where gender balance and diversity - both drivers of business results and successful innovation - are welcomed and accommodated. On the upside, there is more gender balance in some sectors than ever before, with females occupying 47% of all director-level roles (according to an Alternatives/MII Marketing & Digital Survey). However, the 17% gap in salary at this level, for likefor-like roles, needs to be addressed. I would also like that the second half of 2017 to be a time period of diversity - of culture, background and age. Yes, great talent continues to exist over the age of 50! And it comes in many forms, from many sources. So we need to embrace diversity, as part of our people-centric ethos, to win the global war for talent.

ADRIAN CLARKE The phrase „create a culture of candor” (from Jack Welch) describes much about my approach to people and business. Having worked in Ireland, the UK and Middle East as a Data Analytics Talent Manager and Headhunter, I have spent the best part of the last number of years building a robust career consulting in recruitment, search and selection in technical sectors (wind, renewable energy, power, oil and gas, safety, engineering), as well as in a secondary capacity in online learning (safety, soft skills, digital and business training). My areas of interest are HR disruption, re-engineering, marketing, data analytics, digital, big data and machine learning.

HR BOOK(ED)

„Întreabă-te DE CE”: intersecţia dintre business, inspiraţie, comunicare şi neuroştiinţă (Simon Sinek) de Ştefania ANTONE Oare pe ce ne bazăm când răspundem la întrebarea: ,,De ce ai ales să te căsătoreşti cu el/ea?” Oare de ce au stat oamenii la coadă ore întregi la lansarea iPhone-ului, deşi - dacă ar fi aşteptat o săptămână - l-ar fi găsit cu uşurinţă? Oare de ce există acei clienţi dispuşi să cumpere de la tine orice le oferi, doar pentru că vine de la tine? Simon Sinek lansează o ipoteză provocatoare, şi anume că marile succese de piaţă, de business sau de leadership ţin, de fapt, de capacitatea cuiva de a răspunde la întrebarea ,,DE CE?”. DE CE facem ceea ce facem, nu ,,ce” facem (aria de expertiză), nu ,,cum facem” (canale de distribuţie, pricing, tactici), ci DE CE (motivul pentru care facem ceea ce facem, valorile care ne mână în luptă, schimbarea pe care vrem să o creăm în lume). ,,DE CE”-ul este cel care creează încredere şi loialitate pentru oamenii (angajaţii, clienţii, partenerii) care ne urmează atunci când cumpără „DE CE”-ul nostru. Pasionat declarat de gadgeturi, Sinek descrie pe parcursul cărţii momentele poveştii Apple, de exemplu cum a revoluţionat modul în care ascultăm muzică şi cum a schimbat cultura: dintr-una de colectare a albumelor, într-una de colectare a melodiilor, lansând iPod-ul şi oferind clienţilor ,,1.000 de melodii într-un singur buzunar”. Pare

că au inovat ,,CE”-ul, nu-i aşa? Adică modalitatea digitală de colectare a melodiilor. Cu toate acestea, puţini ştiu că player-ul a fost - de fapt inventat de Creative Technologies Ltd., o companie cunoscută pentru crearea tehnologiei audio Sound Blaster, cu ajutorul căreia am putut asculta muzică pe PC-urile de acasă, o inovaţie lansată cu doi ani înainte de iPod. Însă diferenţa a fost că Apple ne-au arătat nu ,,CE” este produsul lor, ci ,,DE CE” avem cu toţii nevoie de el, de ce viaţa noastră va fi mai liberă, mai fericită, mai împlinită cu iPod. Explicaţia şi mai provocatoare pe care o lansează Sinek de la început este că puterea lui ,,DE CE” nu ţine de comunicare, ci de biologie.

Întreabă-te DE CE Editura: Amaltea

NR 51 / IUNIE 2 017

HR BOOK(ED)

dacă îi place munca pe care o face, a spus: ,,E o treaba foarte plictisitoare. Îmi bate soarele în cap cât e ziua de lungă. Pietrele sunt foarte grele şi simt că mi se frânge spatele tot ridicând la ele zi de zi. Nici măcar nu sunt sigur că o să se încheie construcţia asta cât oi trăi eu. Dar e un loc e muncă, până la urmă îmi asigură traiul...”

Neocortexul, partea ,,nouă” a creierului, este partea care răspunde la întrebarea ,,CE?” sau ,,CUM?”, ajutându-ne să procesăm cantităţi enorme de informaţie şi să luăm decizii raţionale, bazate pe analiza dovezilor. Din păcate, însă, (sau din fericire?) atunci când încercăm să luăm decizii doar cu partea raţională a creierului, sfârşim, invariabil, prin a gândi în mod excesiv. Deciziile noastre, comportamentul nostru, sunt influenţate într-o mult mai mare măsură de o parte mai veche a creierului, sistemul limbic, care ne face să avem încredere sau nu în crezul/motivaţia/principiile unei persoane sau ale unui business. De aici vin deciziile instinctuale, acele decizii despre care eşti pur şi simplu convins că sunt corecte. Dacă o companie sau un lider nu reuşeşte să transmită un ,,DE CE” clar, un ,,DE CE” care să ne inspire, noi vom fi obligaţi să luăm decizii bazându-ne exclusiv pe dovezi empirice, vom avea nevoie de timp şi ne vom simţi nesiguri şi stresaţi, pentru că e foarte posibil

NR 51 / IUNIE 2 017

ca dovezile să nu fie nicicând suficiente. Pe scurt, cam asta înseamnă autenticitatea în viaţă şi în business. Un ,,DE CE” clar pe care ceilalţi îl aud şi îl ,,cumpără” de la tine. Şi asta, ne spune mai spre final Sinek, este şi marea capcană a succesului: odată ce ai învăţat foarte bine ce ştii să faci, care este zona ta de expertiză, e uşor să uiţi de ce ai vrut să faci asta de la bun început, să îţi pierzi inspiraţia, sentimentul unei misiuni, al unui ,,DE CE”. Şi să nu mai transmiţi nimic. Cartea e o combinaţie antrenantă de studii de caz foarte diverse şi bine documentate (Apple, desigur, însă şi Southwest Airlines, Tivo, Ferrari vs Honda, blu-ray), dar şi de poveşti minunate, aşa că va las cu celebra poveste a catedralei, repovestită de Simon Sinek: Au fost odată doi meşteri zidari care lucrau într-o zi pe un şantier. Primul dintre ei, fiind întrebat

Pe de altă parte, al doilea zidar a răspuns: ,,Îmi place la nebunie ceea ce fac. Construiesc o catedrală. E adevărat, lucrez la ea de când mă ştiu şi este la fel de adevărat că, uneori, munca asta poate fi plictisitoare. Mă bate soarele în cap cât e ziua de lungă. Pietrele sunt grele şi simt că mi se frânge spatele tot ridicând la ele zi de zi. Nici măcar nu sunt sigur că o să se încheie construcţia asta cât oi trăi eu. Dar construiesc o catedrală.” ,,CE”-ul celor doi zidari este acelaşi, numai ,,DE CE”-ul lor e diferit. Şi face toată diferenţa. Tu care zidar eşti? Îţi ştii ,,DE CE”-ul?

ŞTEFANIA ANTONE, Managing Partner Learning Architect

Wyser is the international company within Gi Group in charge of searching for and selecting specialized middle and senior management.