Anul12 n Numărul 65 n Q3 Iulie - Septembrie 2020 n preț 20 lei n www.hrmanageronline.ro
THE CHALLENGE OF DIGITAL
ENGAGEMENT Anul 2020 a fost plin de provocări interesante. Dar poate că, mai mult ca oricând, ni s-a reconfirmat nevoia UMANULUI din RESURSE UMANE. Empatia şi colaborarea au fost lucruri fără de care implicarea şi motivarea oamenilor nu ar fi fost posibilă. Aşadar, ce lecții valoroase învățăm din toate acestea? Şi ce păstrăm pe viitor?
HR EDITORIAL
Legătura dintre empatie și engagement „Oamenilor nu le pasă de cât de multe știi, până nu află cât de mult îți pasă“, spunea Theodore Roosevelt. De cât de mult ne pasă și de cum arătăm că ne pasă depinde inclusiv depășirea cu succes a provocărilor cu care ne confruntăm astăzi în legătură cu protejarea și performanța angajaților, modul de lucru, retenția și engagementul. Cheia este empatia, la care se ajunge prin conexiune umană autentică, cu atât mai semnificativă astăzi cu cât tehnologia o face mai greu de realizat. Iar empatia începe de la ascultare. Este vital să-i ascultăm pe oameni și să creăm un spațiu în care oamenii să se poată asculta între ei.
E cel mai important lucru pe care îl putem face pentru a ne înțelege unii pe alții și a performa împreună. Chiar dacă competența inspiră respect, empatia este cea care inspiră încredere. Iar prin încredere se ajunge la implicare și loializare. Dincolo de puterea exemplului personal, oamenii de HR ar trebui să încurajeze acest comportament inclusiv în rândul managerilor și al conducerii companiei.
CONSTANTIN PESCARU
Editor coordonator
Așadar, ce ai făcut azi ca să le arăți celorlalți că îți pasă? Iar când toate acestea vor lua sfârșit, cum ai vrea să arate compania în care lucrezi? Dar lumea? ■ Revista HR Manager este membră
REDACŢIA Str. Brezoianu Ion - actor, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, interfon 114 C, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 web: www.hrmanageronline.ro Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate achiziţionat din magazinele rețelei PRESS ONE (din aeroportul Henry Coandă). Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).
DIRECTOR GENERAL MONICA NEUMORNI EDITOR COORDONATOR CONSTANTIN PESCARU FOTO Pixabay ART DIRECTOR ANCA DAMIAN BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR LILIANA MUNTEANU COLABORATORI LUIZA MÜLLER, OANA CIOBANU, CRINA ILIE, RICHARD DE GRAAF, GABRIELA DINU, TEODORA GOGU, MIHAI STANCA, DORIN BODEA,
BOGDAN BELCIU, IULIA BUCIUMAN, ANDREEA BUTUCESCU, VALENTIN GHIȚĂ
EVENIMENTE LAURA MANCIU ANDRA ZIKOV PUBLICITATE DOINA COSOI SALES MANAGER ADRIANA GHEŢA LOREDANA C|RLAN DIRECTOR FINANCIAR CĂTĂLINA ȘEFER DIRECTOR EXECUTIV DORIN VALERIU COZMA
Cititorii se pot abona pe site-ul revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la abonamente@arca.ro, prin Arca Press la office@arcapress.ro. Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
3
SUMAR
HR Focus 5. Știri
42. Echipa Kaufland România,
HR VOICE 10. Angajamentul oamenilor în
ADVERTORIAL 44. Robotic Process Automation,
construită ca o familie timp de 15 ani
mediul de lucru actual – provocări și modalități de susținere 12. Despre avantaje și provocări în telemuncă și strategia de HR 14. Viitorul HR-ului a venit mai devreme 16. „Colaborarea autentică se remarcă în cele mai provocatoare situații”
LEGAL 19. 2.500 de lei pentru telesalariați, un beneficiu „în limita stocului disponibil”
SPECIAL 36. „Antrenorul” care dezvoltă potențialul colegilor săi 38. Cultura Self-Service-ului în HR: beneficii și riscuri 40. Cum s-au adaptat politicile de HR în pandemie 4
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
de la testare și implementare la ROI
HR ADVISOR 48. Trei greșeli ale organizațiilor actuale 52. Ce ne spun angajații despre viitorul muncii la distanță? 54. Dimensiunea profundă a onboarding-ului online
Q&A 57. Cultura organizațională și
23.
COVER STORY
CUM PĂSTRĂM ENGAGEMENTUL ANGAJAȚILOR ÎN PANDEMIE
integrarea noilor angajați în 2020
TRANSFORMATIONAL HR 69. Implicat în muncă, adică mulțumit? Nu!
ENGLISH SECTION 73. The Power of Debriefing
Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă și exprimă-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
FOCUS
WORK FROM HOME: Aproape 75% dintre companii spun că productivitatea angajaților a rămas constantă sau a crescut Productivitatea angajaților a crescut de la implementarea muncii de acasă, arată circa 30% dintre companiile respondente ale Raportului HR Barometru, derulat în perioada 17-12 octombrie 2020 pe baza informaţiilor furnizate de 41 de companii. Studiul realizat de PwC România în luna octombrie mai arată că 44% dintre organizații susțin că productivitatea a rămas constantă. Dintre respondenții care au menționat creșterea productivității, 76% spun că principalul factor care contribuie la această evoluție este majorarea timpului alocat muncii datorită lucrului de la distanță. Doar 7% dintre respondenți au menționat o scădere a productivității. Dintre aceștia, cei mai mulți consideră că principalele cauze sunt adaptarea limitată a modului de lucru la „noua normalitate“, starea de spirit negativă și lipsa instrumentelor de muncă la distanță. Totodată, trei sferturi dintre companiile respondente cred că implicarea angajaților a rămas constantă, însă tot mai multe organizații sunt îngrijorate de evoluția stării de spirit a acestora pe măsură ce situația sanitară evoluează negativ, iar izolarea aferentă continuă pe o perioadă mai lungă.
MUNCA DE ACASĂ, NOUA NORMALITATE La nivelul pieței, 20% din com-panii au implementat munca la distanță pentru toți angajații, iar 80% au implementat munca la distanță doar pentru anumite categorii de angajați. Nu există nicio companie în eșantionul de participanți care să nu fi implementat munca de la distanță. Aproape jumătate (49%) dintre angajatori au implementat munca la distanță obligatoriu, în ture de una sau două săptămâni, 29% pe bază de opțiune individuală, iar 22% alte opțiuni (permanent sau munca la distanță în ture de 2-3 zile/ săptămână).
DIGITALIZAREA ȘI PREGĂTIREA ANGAJAȚILOR, ACCELERATE DE PANDEMIE Două treimi dintre companiile respondente consideră că au accelerat digitalizarea realizând în avans obiectivele planificate pentru tot anul sau unele proiecte neprevăzute. Un procent similar (68%) arată că nevoia de digitalizare s-a resimțit cel mai mult în departamentul de Re-surse Umane, urmat de cel financiar, arată 63% dintre respondenți, IT (56%), operațiuni (54%) și vânzări (46%). Optimizarea proceselor interne reprezintă prima prioritate pentru 80% dintre companiile participante. În ceea ce privește pregătirea angajaților, 38% dintre companii spun că angajații dețin un nivel ridicat al competenței digitale, 36% un nivel mediu și 26% scăzut. NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
5
FOCUS
Menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților, principala provocare din HR în 2020 Conform studiului „Tendințe și provocări în HR 2020“, 64% dintre companii spun că cea mai importantă provocare strategică de la nivelul funcției de HR din acest an a fost menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților, în condițiile în care munca la distanță a devenit „noul normal“ în numeroase industrii. Anul 2020 a pus echipele de HR la încercare prin presiunea puternică pe care a creat-o în plan administrativ, în comunicarea cu echipa, în implementarea măsurilor de siguranță sanitară etc. Principalele arii din HR pe care respondenții le consideră ca fiind cele mai afectate de impactul schimbărilor aduse de pandemie în 2020 sunt: Recrutarea (32%), Implicarea Angajaților (28%) și zona de Compensații & Beneficii (27%), la egalitate cu Digitalizarea (27%) care a accelerat. Rezultatele studiului realizat de Valoria în parteneriat cu BusinessMark și Undelucram.ro arată că a crescut de la 13%, în 2018, la 17%, în 2020, procentul companiilor care au funcția de HR orientată strategic pe creșterea brandului de angajator, pe experiența angajaților, care se ocupă de planurile de succesiune în top management și este puternic conectată la mediul de business. Mai mult, procentul companiilor în care funcția de HR folosește tehnologia pentru a colecta și analiza toate informațiile care să îi permită să propună predictiv cea mai bună poziționare a companiei din punct de vedere HR pentru următorii 2-3 ani a crescut de a 5%, în 2018, la 11%, în 2020. O altă veste bună este creșterea procentului companiilor în care funcția de HR este orientată pe îndeplinirea cerințelor legislative legate de personalul companiei, dar și pe atragerea, retenția, trainingul și motivarea angajaților, de la 19%, în 2018, la 28%, în 2020, în același timp în care procentul companiilor care au funcția de HR orientată doar pe îndeplinirea cerințelor legislative legate de personalul companiei (angajare, salarizare, ITM, protecția muncii etc.) scade de la 63%, în 2018, la 44% în 2020.
PROVOCĂRI STRATEGICE ALE FUNCȚIEI DE HR În anul 2020, principalele trei provocări strategice cu care s-au confruntat companiile din România la nivelul funcției de HR sunt: menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților (scor de importanță: 8,91 din 10), retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite (8,77) și
6
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la schimbările din piață (7,58). Un aspect remarcabil este faptul că primele trei locuri din topul importanței sunt aceleași cu cele din topul nivelului de pregătire, chiar dacă ordinea lor este ușor diferită: managementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la schimbările din piață (8,42), menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților (8,18), retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite (7,84). Acesta este un element care arată o bună aliniere între strategie și tactici.
DESPRE STUDIU Studiul sondează percepțiile directorilor executivi din top managementul companiilor și ale directorilor de HR cu privire la provocările strategice care stau în fața funcției de HR în anul 2020. Chestionarul, la care s-au primit 247 de răspunsuri, a fost aplicat în perioada 6.10.2020–13.11.2020. Raportul prezintă analiza cumulativă a rezultatelor ediției 2020, dar și datele comparative ale răspunsurilor directorilor generali și ale celor de HR.
FOCUS
Munca la distanță poate deveni o alternativă la programele de relocare în alt oraș sau în altă țară Munca la distanță poate deveni alternativa programelor de mobilitate internațională (cum ar fi relocarea în alt oraș sau în altă țară) în cazul pozițiilor care o permit, poate genera economii de costuri pentru companii și poate debloca noi surse de talente, potrivit sondajului „Remote work policies – Why leading companies are opting in“, realizat de PwC la nivel global. Tipurile de mobilitate a angajaților care nu necesită o mutare formală în alt oraș sau țară erau în creștere exponențială și înainte de COVID-19, iar pandemia doar a accelerat această tendință, forțând angajații din întreaga lume să lucreze de la distanță. În ultimele luni, munca la distanță la scară globală s-a dovedit realizabilă și în condițiile menținerii unor restricții precum cele de călătorie și poate deveni, în multe cazuri, alternativa programelor de mobilitate globală, precizează Irina Nistor, Director Global Mobility PwC România. „Deși vor exista mulți angajați care vor dori să profite de un astfel de aranjament, domeniul său de aplicare poate fi limitat la acele roluri care pot fi îndeplinite cu succes fără prezența într-un birou al companiei sau care nu necesită reglementări
speciale, licențe sau considerații de proprietate intelectuală. În plus, vor exista probabil angajați, cum ar fi cei noi, tineri, care nu vor dori să folosească munca la distanță și să caute în schimb o experiență personală. În același timp, programele de mobilitate globală au fost multă vreme motorul companiilor multinaționale de a găsi talentele potrivite pentru locațiile potrivite. Și dacă, înainte de pandemie, lupta pentru talente era acerbă, acum se va înteți pe fondul muncii de la distanță. Organizațiile atrăgeau angajați talentați pe măsură ce aceștia căutau experiențe de angajare diferite și noi. În contextul în care munca la distanță elimină tot mai multe bariere, companiile vor putea angaja persoane la care anterior nu ar fi avut acces“, punctează Irina Nistor. ➤
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
7
FOCUS
ACORDURILE DE LUCRU LA DISTANȚĂ POT ADUCE BENEFICII ATÂT PENTRU COMPANII, CÂT ȘI PENTRU ANGAJAȚI Ca urmare, costurile imobiliare ale companiilor pot fi reduse semnificativ, iar angajații pot beneficia de o flexibilitate mai mare și un timp de navetă mai mic. Sănătatea și siguranța angajaților au fost în fruntea listei motivelor pentru care o companie dorește o astfel de politică, urmată de îmbunătățirea experienței angajaților și de atragerea și păstrarea talentelor-cheie. „Companiile care implementează politici de lucru la distanță pot defini ce înseamnă «la distanță», adaptându-le la nevoile și afacerile lor specifice. De exemplu, companiile ar trebui să clarifice criterii specifice, inclusiv durata (munca la distanță redusă semnificativ este temporară și/ sau permanentă), precum și locația. Criteriile ar trebui să includă, de asemenea, roluri și responsabilități, adică specificarea celor
8
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
care se vor încadra eficient în parametrii de lucru la distanță. De asemenea, angajatorii care permit munca într-o altă țară pot constata că angajații optează să lucreze din locații exotice. Vedem cum unele țări, precum Barbados, Bermuda, Estonia, Georgia, și-au relaxat cerințele de imigrație în 2021 pentru a încuraja persoanele să lucreze acolo în încercarea de a reduce impactul financiar al declinului turismului. Și alte țări ar putea urma în curând exemplul“, spune Irina Nistor. Potrivit studiului PwC, în rândul a peste 300 de companii la nivel global, 28% dintre respondenți permit lucrul la distanță în altă țară (internațional), 24% permit lucrul la distanță în aceeași țară (inclusiv în toată țara), iar 46% permit lucrul la distanță fără mișcări transfrontaliere.
HR Voice 10. ANGAJAMENTUL OAMENILOR ÎN MEDIUL DE LUCRU ACTUAL – PROVOCĂRI ȘI MODALITĂȚI DE SUSȚINERE 12. DESPRE AVANTAJE ȘI PROVOCĂRI ÎN TELEMUNCĂ ȘI STRATEGIA DE HR 14. VIITORUL HR-ULUI A VENIT MAI DEVREME 16. „COLABORAREA AUTENTICĂ SE REMARCĂ ÎN CELE MAI PROVOCATOARE SITUAȚII
HR VOICE
Angajamentul oamenilor în mediul de lucru actual – provocări și modalități de susținere Satisfacția angajaților a fost dintotdeauna o prioritate pentru organizațiile cărora le pasă de oameni și care pun mereu în centrul preocupărilor lor starea de bine a acestora. de LUIZA MÜLLER
C
red cu tărie că un lider adevărat nu trebuie să piardă niciodată din vedere componenta umană care aduce valoare businessului și, mai ales, să nu neglijeze particularitățile angajaților. Într-o organizație mare, ca a noastră, în care fiecare are rol individual, dar și în echipă, ne asigurăm permanent că bunăstarea personală e o constantă; ea este cea care face lucrurile să se miște, până la urmă. Revenind la cum am făcut noi lucrurile, înainte de pandemie, capitolul engagement părea ceva simplu de parcurs: angajarea noilor colegi se făcea față în față, ne întâlneam în spații de lucru colaborative pentru a co-crea în proiecte transversale, inovam și ne bucuram de reușite cu strângeri de mână și zâmbete. Când COVID-19 ne-a luat prin surprindere, am fost forțați să ne adaptăm rapid și să ne repliem peste noapte, pentru a asigura sănătatea și siguranța tuturor colegilor noștri.
10
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
Pentru mine, comunicarea a reprezentat cheia în descoperirea de noi oportunități de spații de lucru online, de colaborare, inovare, dar și de socializare, precum și de menținere a sentimentului de apartenență la un grup de oameni care împărtășesc un set de valori comune și găsesc scop în munca lor. De la aplicații pentru întâlniri de echipă sau unu-la-unu, status pe proiecte sau pur și simplu de celebrare a succesului ori a unei zile de naștere, până la programe de wellbeing digital în zona de sprijin specializat psihoemoțional 24/7, yoga, nutriție sănătoasă, timp liber pentru părinți sau team-buildinguri online dedicate celor mici – toate acestea ne-au dovedit că angajamentul oamenilor nu este altceva decât un dialog deschis între aceștia și organizație. În mod particular pentru organizația noastră, am ascultat cu atenție nevoile exprimate de colegi în sondajele Pulse recurente lansate în
HR VOICE
companie de la începutul pandemiei și până acum și am răspuns cu soluții adaptate pe nevoile lor. Ne-au ajutat foarte mult în gestionarea situației aceste răspunsuri primite și am reușit să conturăm, prin intermediul lor, un plan intern de acțiune care a fost adaptat pe parcurs, în funcție de cum au evoluat lucrurile în extern. Pentru noi, cultura nu sălășluiește în interiorul unei clădiri de birouri. Ea e compusă dintr-o comunitate de oameni frumoși, pentru care merită să ne dăm peste cap zi de zi pentru a le oferi condițiile necesare de a atinge performanța dorită, fie că vorbim de asigurarea unui echilibru între viața personală și cea profesională, program flexibil, muncă de oriunde sau în format hibrid, fie că alegem să îi învestim pe colegii noștri cu autonomie, respect și încredere în acțiunile și deciziile de business pe care le iau. Închei cu o încurajare, care sper să fie, în această perioadă, un îndemn pentru toți colegii mei, dar și pentru colegii din industrie: vremurile sunt complicate și foarte diferite de ceea ce știam, dar fiecare dintre noi își poate găsi motivația interioară de a merge mai departe. Eu, spre exemplu, sunt recunoscătoare pentru că trăiesc, pentru că sunt sănătoasă, pentru că e pace și pentru o mulțime de alte lucruri bune din viața mea. Pentru că toate mă motivează să depășesc momentele grele, încerc să le transmit și colegilor din echipa mea și din companie acest optimism și să-i fac să-și găsească resortul intern pentru a trece peste orice greutăți. Doar așa putem să rezistăm provocărilor și să le fructificăm. ■
LUIZA MÜLLER, HR DIRECTOR ORANGE ROMÂNIA
„NOI, LA ORANGE, NE ASIGURĂM PERMANENT CĂ BUNĂSTAREA PERSONALĂ A ANGAJAȚILOR E O CONSTANTĂ.” NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
11
HR VOICE
Despre avantaje și provocări în telemuncă și strategia de HR Am fost întrebată frecvent în ultimele luni, de către manageri și specialiști din industrii diferite, dacă strategia de Resurse Umane mai poate fi gândită pe termen lung sau măcar pe termen mediu, având în vedere că suntem într-o perioadă atipică, în care dinamica schimbărilor este una foarte mare, iar previziunile ar trebui să includă o multitudine de scenarii, fiecare dintre ele cu un răspuns cât mai adecvat la variabilele posibile. de OANA CIOBANU
S
tephen Bungay scria într-un articol publicat în Harvard Business Review, intitulat „5 Myths About Strategy“, că strategia nu trebuie gândită ca un „angajament“ pe termen lung, pentru că acest lucru te împiedică să vezi sau să răspunzi nevoilor reale pe care le are compania. De fapt, când vorbim de strategie nu vorbim de termene (lung, mediu sau scurt), ci vorbim despre elementele esențiale ale felului în care funcționează businessul: despre sursele de creare a valorii, factorii determinanți ai costurilor de livrare, despre bazele competiției. Autorul mai adăuga, ca o concluzie revelatoare, că strategia nu este despre ce vom face în viitor, ci despre ceea ce vom face acum pentru a modela viitorul în avantajul nostru. Ori, într-un context incert ca acela în care ne aflăm, se pune următoarea întrebare: ce ar trebui să facă acum companiile, din punct de vedere al Resurselor Umane, astfel încât, atât pe perioada pandemiei, cât și ulterior, să-și mențină performanța și să o crească?
12
NR. 65 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2020
Răspunsul nu este unul singur, ci atinge arii diferite din zona HR, de la atragerea și păstrarea angajaților performanți, la dezvoltarea competențelor adaptate situației și până la dezvoltarea și menținerea engagementului și chiar încurajarea unei culturi organizaționale noi. Cu toate acestea însă, există un „fir roșu“ care poate ghida acțiunile noastre, și anume acela de a fi atenți și a lua în calcul atât aspectele negative aduse de schimbările din pandemie, cât și aspectele pozitive. Astfel, este bine să vedem ce se pierde și ar trebui să lucrăm pentru a păstra sau a transforma, cât și ceea ce se întâmplă mai bine sau e ceva nou și bun și ar trebui să facem în așa fel încât să menținem și să optimizăm. Mă voi opri asupra telemuncii. Ne amintim că începutul pandemiei a atras odată cu izolarea și adoptarea, de către multe companii, a telemuncii pentru posturile pentru care a fost/este posibil. Excluzând efectele izolării impuse de starea de urgență și de măsurile de distanțare fizică,
pentru majoritatea companiilor care au implementat telemunca nu a părut că aceasta ar fi dezavantajoasă, ba mai mult, s-a constatat menținerea sau chiar creșterea performanței angajaților, un randament mai bun pe sarcinile care presupun concentrarea atenției (lucrul cu cifre, redactarea documentelor, realizarea analizelor de business, dezvoltarea aplicațiilor software etc.). Tot un element pozitiv l-a constituit și feedbackul unui procent important al angajaților care s-au bucurat de posibilitatea de a fi mai mult timp în preajma copiilor sau de a-i putea supraveghea pe perioada restricțiilor impuse frecventării școlii sau grădiniței. Și orientarea către noi canale de comunicare, preponderent online, a adus cu ea starea de bine dată de învățarea și experimentarea a ceva nou și diferit și care părea să rezolve în totalitate sau foarte mult din problema distanțării fizice. Angajații au apreciat și economiile pe care le-au făcut, măsurate fie în bani (nu au mai cheltuit pe transport, nu au mai investit la fel de mult în haine