Anul 11 Numărul 60 Q2 | Aprilie - Iunie 2019 preţ 12 lei www.hrmanageronline.ro
Cât de important a devenit
brandul de angajator
În ultimii ani toată lumea vorbește despre brandul de angajator. Majoritatea oamenilor de resurse umane, dar nu numai, consideră că brandul de angajator este important în procesele de recrutare. Ce fac companiile, însă, pentru a-și crea un brand care să atragă noi talente și să le păstreze pe cele vechi? Cât câștigă sau economisesc dacă au o imagine puternică pe piață?
EDITORIAL
BRANDUL DE ANGAJATOR SE DEFINEȘTE PRIN TALENTELE PE CARE LE MENȚINE Din discuțiile pe care le-am avut cu diverși antreprenori care se încăpățânează să construiască în România, un lucru reiese clar: bătălia se va duce nu pe clienți, ci pe oamenii din companie care să deservească acești clienți. Probabil și din cauză că nevoile umane fundamentale nu se schimbă fundamental, ci doar felul în care ele sunt împlinite. Deci, nu se schimbă „cererea”, ci felul în care faci „oferta” și mai ales cu cine o susții. Prin natura profesiei, am văzut multe organizații și am intrat în contact cu multe culturi organizaționale, fiecare declamându-și cât mai inedit brandul de angajator. Puține sunt însă cele care își respectă brandul de angajator trăindu-l autentic, cu bucuria de a aduna sub umbrela lor oameni sincer animați de un scop mai înalt decât binele personal, adică prestând o muncă remunerată. Aici oamenii se simt prețuiți pentru ceea ce sunt și pentru ceea ce ar putea deveni. Poate că cel mai apreciat brand de angajator este acela care reușește să crească oameni în interior, dar și în exterior, prin produsele și serviciile pe care le furnizează. Se vorbește din ce în ce mai mult despre talente și despre felul în care acestea amprentează brandul de angajator. Cred că în viitorul imediat acesta va fi definit de felul în care organizația reușește să identifice, să atragă și să mențină talente. Ele nu „cresc” pe toate drumurile, nu mai stau
de mult la coadă la ușa angajatorilor, ci, dimpotrivă, ajung să fie vânați. Nu e o idee bună însă să îi ții într-o colivie... Dar de la imaginea unei realități atât de sofisticate și atât de provocatoare la realitatea din teren e un decalaj uriaș. Din păcate, multe organizații acționează schizoid, cu declarații și citate motivaționale pe toate ușile și pe toți pereții, cu regulamente perfect aliniate la toate dezideratele umaniste, europene, care declamă oamenii ca fiind cea mai prețioasă resursă, dar care, în fapt, se confruntă cu imense fluctuații de personal, cu o cultură a bârfei și a discreditării înfloritoare și conflicte mocnite care izbucnesc la prima situație de criză, cu mari inadvertențe în politica de remunerare care ține oamenii în modul de supraviețuire și nu de emancipare. La nivel declarativ, avem multe puncte bifate pe hârtie, dar la nivel faptic, avem multe capete plecate și minți manageriale osificate în tipare care nu mai sunt funcționale. Românescul „zic ca ei și fac ca mine” funcționează aici de la angajat la angajator într-o reciprocă extrem de toxică.
DANIELA PALADE TEODORESCU Redactor-Șef Revista CARIERE
Ca să trecem de la o realitate dorită la una trăită e nevoie de autenticitate. Numai așa se pot construi poduri trainice care să reziste la toate crizele economice și la toate revoluțiile industriale. Brandul de angajator se trăiește sau nu există.
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
Foto: Cristina Paraschiv
SUMAR
8. CUM A FOST LA HR WORKSHOP MARATHON 2019 6. HR FOCUS
6. Cei mai doriți angajatori din România în 2019
Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa:
17. Cum capătă rezultatele sens printr-un sistem eficient de măsurare a performanței 18. HR Club, 15 ani de pasiune pentru Resursele Umane
21. LEGAL TOOLS UPDATE
redactia@hrmanageronline.ro.
22. Hărțuirea la job, noul „trend” în relațiile de muncă
Revista HR Manager este membră BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR
SALES MANAGER Adriana Gheţa
Liliana Munteanu
FINANCIAR Leni Paraschiv
REDACŢIA Str. Brezoianu Ion - actor, nr. 51, sc A, et 3, ap. 14, interfon 114C, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 web: www.hrmanageronline.ro
DIRECTOR GENERAL
Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionat din magazinele INMEDIO – RELAY, rețeaua PRESS ONE, rețeaua OCTAGON. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).
Felicia Luca
Roxana Abrașu, Susan Fowler, Corina Ghiațău, Irina-Andreea Manole, Raluca Radu, Mădălina Teodorescu, Ioana Toma, Diana Șerban
REDACTOR ȘEF REVISTA CARIERE
EVENIMENTE
Daniela Palade Teodorescu
Laura Gheboianu
FOTO
PUBLICITATE
Pixabay, Unsplash
Doina Coşoi
ART DIRECTOR
DIRECTOR PUBLICITATE
Silvia Furnea, Ocean2000 srl
Anne-Marie Slav
4
Monica Neumorni EDITOR-COORDONATOR Eugenia Mihalcea EDITOR
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
COLABORATORI
DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Cititorii se pot abona pe site-ul revistacariere.ro/abonamente la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@ abonamente-presa.ro, prin Curier Press la office@curierpress. ro. Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.
SUMAR
43. HR Q&A
44. HRs voice: „Menținerea și consolidarea parteneriatului cu businessul este un element cheie pe agenda HR” 46. Diversitatea generațiilor la locul de muncă
59. HR COMMUNITY
60. Un pas în viitor prin puterea Personalizării în HR 64. Ce face HR-ul unei companii de curierat? 66. Agile Performance Management: Focusul este ca fiecare să își poată atinge potențialul
69. ENGLISH SECTION
70. English Section: What if you are a cynic
73. HR BOOK(ED):
73. Generația de care se teme toată lumea
24.CÂT DE IMPORTANT A DEVENIT BRANDUL DE ANGAJATOR
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
5
HR FOCUS
Cei mai doriți angajatori în 2019 Continental, Oracle, Microsoft ocupă primele trei poziții în topul Cei mai doriți angajatori – studiu derulat în perioada martie-mai a acestui an de către Catalyst Solutions. Numărul foarte mare de opțiuni de carieră existente în piață a dus la extinderea listei de posibili angajatori pentru un potențial candidat. Acest lucru a determinat și o modificare a metodologiei studiului Cei mai doriți angajatori, la această ediție evaluând top 5 companii pentru care respondenții și-ar dori să lucreze. Pe baza răspunsurilor la această întrebare a fost alcătuit Top 30 Cei mai doriți angajatori de către candidații din România. „Anul acesta, Continental ocupă primul loc în topul preferințelor respondenților. Dimensiunea organizației, alături de distribuția geografică și diversitatea de roluri pe care un potențial candidat
6
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
o poate găsi într-o astfel de organizație sunt câteva din lucrurile care au contribuit la numărul mare de nominalizări pentru cel mai dorit angajator. Sectorul IT&C rămâne cel mai bine reprezentat în top 10, 70% din companiile aflate în primele 10 locuri activând în acest sector. Companiile din domeniul bancar au înregistrat o creștere semnificativă în numărul de mențiuni. Unul din factorii care au contribuit la acest lucru este reprezentat de proiectele de digitalizare lansate de către acestea cu scopul de automatizare a proceselor, realizarea de plăți contactless, utilizarea de roboți pentru interacțiunea cu clienții sau lansarea de noi platforme digitale pentru clienți. Acest lucru duce la o revitalizare a unei industrii percepute ca fiind destul de tradițională”, spune Alexandra Stancu, Employer Branding Consultancy Coordinator – Catalyst Solutions.
HR FOCUS
CE ÎI FACE CEI MAI DORIȚI Atractivitatea pachetului salarial rămâne factorul asociat cel mai des cu plasarea unei companii în topul Cei mai doriți angajatori. Astfel, asocierea brandului de angajator cu noțiunea de „companie care oferă pachete salariale atractive” contribuie destul de mult la cât de atractiv este un angajator pe piața de forței de muncă. A fi jucător de top în domeniul în care compania operează este al doilea factor ca frecvență în asociere cu Cei mai doriți angajatori. De cele mai multe ori vine la pachet fie cu dimensiunea organizației și succesul pe piață, cifra de afaceri generată, fie cu produsele și serviciile oferite. Al treilea factor face referire la companiile care dețin sisteme interne prin care se asigură că le oferă candidaților mediul în care să crească în permanență, pentru că, de cele mai multe ori, o provocare ne scoate din monotonie și ne oferă ocazia să punem o „cărămidă la construcția” expertizei noastre. Brandul de angajator este foarte important pentru procesul de recrutare, iar factorii de mai sus sunt importanți pentru poziționarea companiei în piață și deschiderea candidaților către noi oportunități profesionale venite din partea reprezentaților companiei.
ON THE MOVE BEATRICE VANA preia rolul de Learning and Development Lead în cadrul Adecco Learning and Development România. Cu o experiență de peste 17 ani în dezvoltare organizațională, training și consultanță, Beatrice a fost implicată în diferite proiecte de dezvoltare a angajaților, de la diagnoză și schimbarea culturii organizaționale la definirea și modelarea sistemelor de management al performanței. Consideră că succesul unei organizații depinde de nivelul de activare a abilităților angajaților și de calitatea și consecvența proceselor implementate pentru dezvoltare. Prin alăturarea sa va continua dezvoltarea noii divizii de Learning and Development, din ce în ce mai prezentă pe piața de training și consultanță din România, cu scopul de a contribui la succesul sustenabil al partenerilor Adecco.
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
7
HR FOCUS
Cum a fost la HR WORKSHOP MARATHON 2019 de Felicia Luca Învățarea continuă ne deschide calea către viitor dacă știm ce să învățăm și dacă știm să învățăm împreună. Pentru că unde-s doi puterea crește, dar nu numai prin înmulțire, ci mai ales prin împărtășire. Astfel, Revista HR Manager a organizat și în acest an o serie de workshopuri în cadrul cărora profesioniștii de HR au învățat, au interacționat, au explorat, și-au pus întrebări și au găsit soluții împreună pentru provocările legate de cea mai importantă resursă a unei companii: oamenii.
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
HR FOCUS
IULIANA STAN, MANAGING PARTNER, HUMAN SYNERGISTICS
CE VĂ VINE ÎN MINTE ATUNCI CÂND VĂ GÂNDIȚI LA ÎNCREDERE?
Dimineața a început cu un exercițiu despre încredere. La workshopul Cultura de Organizaţie susținut de Iuliana Stan, Managing Partner, Human Synergistics, participanții au fost invitați să scrie ce le vine în minte atunci când se gândesc la încredere. Comparându-și notițele, ei au constatat că ne raportăm diferit la o idee și că este important să comunicăm bine pentru a putea obține rezultate împreună. De aceea este foarte important ca fiecare om dintr-o organizație să știe ce are de făcut și mai ales de ce. Potrivit Iulianei Stan, organizațiile se împart în trei mari categorii: • Constructive: organizațiile care încurajează atingerea scopului prin dezvoltarea oamenilor. Aceasta promovează colaborarea și sinergia; • Agresive/Defensive: organizațiile în care oamenii își văd propriile interese în detrimentul interesului organizației. Acest stil provoacă stres și fluctuații în performanță; • Pasive/Defensive: organizațiile în care oamenii se subordonează organizației. Aici, creativitatea și inițiativa sunt sufocate. În cadrul workshopului, participanții au învățat ce pot face pentru ca în organizația lor să predomine partea constructivă.
„Scopul workshopului a fost să aducem în concret și în operațional mulțimea de concepte aparent utopice pe care le folosim în organizații. Se vorbește despre încredere, despre atitudine constructivă, despre motivație, despre importanța culturii de organizație, despre cultura ideală de lucru. Dar când ar trebui să spună, concret, ce este de făcut, oamenii din organizații întâmpină dificultăți. În maraton am reușit să punem aproape toate aceste concepte la treabă și le-am operaționalizat la nivel de activități și de acțiuni. Constructivismul nu este un cuvânt la care lumea se aliniază cu ușurință și în mod implicit, ci este un proces de durată, care presupune respectarea unui plan de implementare și multă disciplină. Motivația oamenilor este un efect pe care cultura de organizație îl produce, nu este un scop în sine; cultura de organizație care generează motivația este scopul în sine atunci când ne preocupă mai binele oamenilor și organizațiilor noastre. Mai mult, poate cel mai important lucru pe care l-am discutat a fost faptul că toate organizațiile noastre, fără nicio excepție, au intenții foarte bune, obiective absolut rezonabile sau cel puțin explicabile, dar ceea ce face diferența este modalitatea de a le pune în practică. Modul în care ne punem în practică intențiile sau obiectivele este efectul direct al culturii de organizație, mai exact al dimensiunii constructive pe care fiecare dintre organizații o are. Cu cât organizațiile vor aloca mai multă atenție
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
S
HR FOCUS
dezvoltării dimensiunii culturii constructive, cu atât mai mari sunt șansele și ca intențiile să fie puse în practică așa cum sunt gândite, de fapt, la nivel de intenție, dar și ca obiectivele să fie realizate în proporție apropiată de 100%. Constructivismul este o cale de acțiune, nu o descriere contemplativă a unei stări de fapt. Acesta este singurul mecanism pe care organizațiile și-l pot dezvolta atât pentru a-și atinge potențialul, cât și pentru a-și pune în practică intențiile și pentru a-și realiza integral obiectivele”, declară Iuliana Stan. HR-UL POATE SĂ CREEZE VALOARE
În cadrul workshopului HR Transformation (Organizational Design&Development), Roxana Mocanu, Chief Game-Changer Noosfera (ITOL& CIPD HR Enterprise), a vorbit despre cum se poate transforma funcțiunea de Human Resources pentru a răspunde provocărilor din mediul de business și din zona de inovație tehnologică. Încetinirea procesului de globalizare determină transformarea obiectivelor de business. Astfel, funcțiunea de HR are un rol transformațional în organizație, în ceea ce privește schimbarea culturii organizaționale, elaborarea strategiei și asigurarea sustenabilității. Dincolo de livrarea de produse și procese care să-și merite banii (valoare pentru bani), HR poate să adauge valoare și, mai ales, să creeze valoare.
Unul dintre cele mai versatile instrumente de HR, GC Index®, identifică înclinația naturală a omului pentru îndeplinirea unui rol specific în cadrul echipei și măsoară impactul pe care fiecare din cele cinci profiluri umane îl are asupra îndeplinirii obiectivelor organizației. Cele 5 profiluri existente într-o organizație sunt: The Game-Changer (are viziunea), The Strategist (elaborează planul), The Implementer (pune planul în aplicare), The Polisher (îmbunătățește rezultatul până la excelență), The Play Maker (obține cele mai bune idei de la toți ceilalți, punându-l în valoare pe fiecare membru al echipei). Diversitatea asigură performanța sustenabilă. Util ar fi ca în organizație să fie reprezentate toate cele 5 profiluri, pentru a fi asigurată complementaritatea necesară. În concluzie, chiar dacă nu toți avem profil de Game-Changeri, fiecare dintre noi poate avea o contribuție la schimbarea jocului. PRINCIPALELE GREȘELI PE CARE OAMENII LE FAC ÎN NEGOCIERE
În „Decalogul negocierii”, workshop susținut de Sabin Gîlceavă, fondator și consilier în negociere la Leverage, cei prezenți au aflat care sunt cele mai importante reguli de care e bine să ții cont într-o negociere. Chiar dacă nu suntem tot timpul conștienți de acest lucru, majoritatea situațiilor cotidiene sunt
ROXANA MOCANU, CHIEF GAME-CHANGER NOOSFERA (ITOL& CIPD HR ENTERPRISE)
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
HR FOCUS
SABIN GÎLCEAVĂ, FONDATOR ȘI CONSILIER ÎN NEGOCIERE LA LEVERAGE
negocieri. Și chiar dacă ne dorim întotdeauna să fim câștigători, e important să știm că într-o negociere trebuie să ții cont și de nevoile celuilalt. „Negocierea de succes este atunci când îmbini cei trei piloni ai negocierii: puterea, persuasiunea și tocmeala. Fiecare dintre aceștia presupune anumite abilități. Nu neapărat abilitatea de a împărți la doi sau de a face o adunare și o scădere mă face pe mine convingător, ci poate modalitatea de a pune problema. La fel cum în relațiile de business puterea nu e neapărat în mâinile uneia dintre părți. Depinde de cum mă pregătesc pentru asta. Puterea vine din interesul pe care-l am sau din alternativele pe care le am. (…) Negociatorii abili se pregătesc și planifică cu grijă așa încât să știe ce îi costă dacă vând acel ceva (bun sau serviciu) și ce ar trebui să obțină din acel schimb”, spune Sabin Gîlceavă, fondator și consilier în negociere la Leverage. Una dintre principalele greșeli pe care le fac oamenii în negociere este că încearcă să-l convingă pe celălalt pornind de la propria logică, fără să încerce să înțeleagă și ce dorește celălalt. „Studiile făcute de Wharton University spun că aproximativ 80% din interacțiunile zilnice dintre oameni ajung, într-un fel sau altul, să fie o negociere. Că ne dăm seama sau nu, în fiecare zi suntem puși în situații în care avem ceva de împărțit cu ceilalți. Mai exact, suntem puși în situații în care ceilalți evaluează rezultatele pe care le obțin împreună cu noi, dar și relația, încrederea pe care o au în noi – cu alte cuvinte, percepția lor de win-win asupra interacțiunii pe care au avut-o cu noi.
Uneori, realizăm acest lucru și încercăm să influențăm rezultatele sau încrederea pe care dorim să o construim. Alteori, nici nu ne dăm seama că tocmai am ratat ocazia de a obține alte rezultate; pur și simplu, ne acomodăm unui status quo. În cadrul sesiunii de la HR Marathon am trecut în revistă zece sfaturi practice pe care participanții le pot pune în practică pentru a obține mai ușor acorduri în negocierile zilnice. De multe ori, atunci când intrăm într-o negociere, scopul nostru este să-l convingem pe celălalt de justețea propriului nostru punct de vedere. Dar ratăm să privim lucrurile și din perspectiva celeilalte părți. Ori, logica nu este neapărat persuasivă, iar negocierea nu este doar despre matematică și despre a împărți la doi. Până la urmă, o negociere de succes presupune atingerea rezultatelor dorite, menținând, în același timp, o relație excelentă cu cealaltă parte. Astfel, negociatorii de succes nu se grăbesc să ajungă la negociere. Ei mai întâi vând și abia apoi ajung să negocieze – doar dacă mai este nevoie. Când vorbesc despre vânzare, mă refer la a înțelege cu adevărat nevoile și de a le răspunde acestora, înainte de a ajunge să ai ceva de împărțit cu cealaltă parte. Pentru asta, negociatorii abili se pregătesc și planifică cu grijă, nu se bazează pe «vedem noi ce ne propun, iar în funcție de asta stabilim și noi cum răspundem». O bună pregătire și planificare îl ajută pe negociatorul abil să vadă nu doar banii care îi intră în buzunar, ci și să înțeleagă costul concesiilor pe care le face, pentru că important nu este doar câți
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
HR FOCUS
DIANA VOICU, SENIOR LEARNING ARCHITECT, MMM CONSULTING INT’L
bani îi intră în buzunar, ci cu câți bani rămâne la sfârșitul negocierii. O bună pregătire și planificare îl ajută pe negociatorul abil să propună schimburi avantajoase, nu doar să cedeze anumite aspecte care i se par neimportante. Concesiile pe care le face doar pentru că sunt ușor de făcut l-ar putea pune pe negociator în situația de a pierde orice pârghie pe care o poate avea în negociere. Din acest motiv, negociatorii abili păstrează în permanență în suspensie toate aspectele de negociat, până când se ajunge la un acord pe care toate părțile implicate îl percep ca fiind profitabil și implementabil. Pentru că, până la urmă, decât un acord prost, obținut cu orice preț, mai bine niciunul”, declară Sabin Gîlceavă - Consilier în Negociere, Leverage. CUM AR FI MUNCA NOASTRĂ DACĂ AM AVEA LIDERI INTELIGENȚI EMOȚIONAL?
Diana Voicu, Senior Learning Architect, MMM CONSULTING INT’L, și-a numit prezentarea „Rațiune și simțire”. A fost o incursiune în ipotezele invizibile care fundamentează procesul de luare a deciziilor, motivația și optimismul. Sesiunea Dianei a constat în exerciții practice legate de cercuri vicioase și virtuoase și de modul în care se poate schimba cel puțin un lucru – fie la nivel de gând, sentiment sau comportament, astfel încât fiecare să genereze schimbări pozitive în viața profesională sau personală. Diana le-a oferit participanților și un sfat important
NR 60 | Q2 | APRILIE - IUNIE 2019
despre cum pot să transforme un cerc vicios într-unul virtuos, la locul de muncă: „Lucrați ca oamenii să își aducă recunoaștere unii altora – acest lucru nu dă greș niciodată!” „Când te hotărăști să devii lider, pornești pe un drum care se consolidează cu foarte multă cunoaștere și dezvoltare personală. Trebuie să fii conștient și onest cu privire la cele mai puțin vizibile resorturi ale acțiunilor și motivațiilor tale. Pentru că în leadership nu te poți ascunde, gândurile, emoțiile, motivațiile și valorile tale se răsfrâng în ceea ce creezi împrejur, de la climatul de lucru și până la acțiunile echipei. La MMM Consulting ținem mult la ideea de #smartleader, o combinație strălucită de rațiune și simțire pe care o obținem când ne dezvoltăm capabilitățile emoționale. Este ceea ce propunem organizațiilor care își doresc să-și încurajeze și să-și sprijine liderii să se dezvolte. În cadrul HR Workshop-Maratonului de anul acesta, mi-am dorit să împărtășesc câte ceva din experiența noastră de a crea #smartleadership, dar și o lecție personală pe care am învățat-o cândva, pe potecile propriei cariere. E o lecție despre legăturile dintre gânduri, sentimente și acțiuni. Cred că s-ar putea rezuma astfel: Multe dintre gândurile noastre se generează automat, în ciuda impresiei noastre că suntem în totalitate ființe raționale. Gândurile generează emoții care se transmit instantaneu în jurul nostru. Chiar dacă, de cele mai multe ori, grăbiți fiind să ne spunem