34 minute read
De ce viitorul muncii
În al doilea an de pandemie, fiecare organizație a încercat să se adapteze la realitatea socio-economică. Unele companii și-au lăsat angajații să lucreze în continuare numai de-acasă. Altele i-au împărțit pe grupe și i-au chemat în zile sau săptămâni diferite. Există și cazuri în care ora de venire e flexibilă sau fiecare are posibilitatea să lucreze de unde vrea, precum și companii în care munca la program s-a reluat ca înainte (cu respectarea unor măsuri de siguranță și distanțare).
VIITORUL MUNCII: CE-ȘI DORESC ANGAJAȚII?
Advertisement
Un studiu făcut public în luna mai de cercetătorii de la Universitatea Stanford arată că 55% dintre angajații americani își doresc pe viitor un mix între munca de acasă și cea de la birou. În Marea Britanie, angajatorii se așteaptă ca proporția celor care lucrează de acasă să se dubleze, de la 18% la 37%, potrivit Institutului de Excelență în Furnizarea de Personal și Dezvoltare (CIPD). În China, expertul în piața muncii Alicia Tung a preconizat că, în 10 ani, proporția între munca de la birou și cea de acasă va fi de 60%-40%.
În țara noastră, telemunca nu este prioritară pentru mai bine de jumătate dintre respondenții care au participat la un sondaj realizat de EY România: 53% afirmă că accentul trebuie să fie pus de angajatori pe flexibilitatea programului de lucru, nu pe prezența la locul de muncă sau pe telemuncă. Pe de altă parte, 30% dintre respondenți consideră că telemunca ar trebui să reprezinte jumătate din timpul lucrat, în timp ce doar 5% vor să se întoarcă la vechiul program de lucru, cu 100% prezență fizică.
În ceea ce privește opiniile referitor la prezența fizică la locul de muncă după încheierea pandemiei, 52% dintre respondenți consideră că proporția de telemuncă va crește, în timp ce 31% dintre angajați cred că vor fi prezenți la locul de muncă într-o proporție mai mare după încheierea pandemiei. Privind în perspectivă, 62% dintre respondenți consideră că pandemia va avea efecte pe termen lung asupra pieței muncii din România și va genera o scădere a locurilor de muncă. În acest context, aproape jumătate (54%) dintre respondenți nu sunt interesați de schimbarea locului de muncă.
E din ce în ce mai clar că liderii de business trebuie să se gândească (și să decidă) cum va arăta pe viitor munca în companiile pe care le conduc. De aici pornește discuția despre munca în sistem hibrid, care este o combinație între lucrul la birou și cel de la distanță.
CUM AR PUTEA ARĂTA MUNCA ÎN SISTEM HIBRID?
Sistemul hibrid de muncă înseamnă că flexibilitatea va fi dusă la un alt nivel. Pentru că angajații vor putea decide în ce interval orar să lucreze, precum și de unde, sistemul hibrid ar putea lua mai multe forme, scopul principal fiind acela de a îmbina mult mai bine viața profesională cu cea personală. În fapt, ar trebui să provoace o schimbare de mentalitate și de obiceiuri: în loc să ne aranjăm celelalte aspecte ale vieții în funcție de muncă, vom reuși (în sfârșit) să facem invers.
La modul ideal, un sistem hibrid va aduce ce e mai bun din ambele lumi: structură și socializare, respectiv independență și flexibilitate.
O idee implementată deja de unele companii este desemnarea unor anumite zile pentru prezența fizică la birou, în care să se țină ședințe și discuții, să se lucreze la proiectele comune, precum și pentru programele de induction și ➤
onboarding în cazul noilor colegi. În restul zilelor, conferințele și apelurile online țin locul întâlnirilor față în față, dar numai la nevoie. Altfel, timpul poate fi alocat pentru realizarea unei sarcini în liniște și deplină concentrare, care, la birou, din cauza numeroaselor lucruri care îți pot distrage atenția, ar dura mult mai mult. În această formă a muncii în sistem hibrid, angajații își pot împărtăși opțiunile astfel încât să se poată întâlni cu cei cu care au treabă, dar să nu suprapopuleze biroul.
Alte companii au mers mai departe și alternează o săptămână de lucrat de acasă cu o săptămână de lucrat la birou sau chiar oferă trei săptămâni de muncă de la distanță și una de la birou, în timp ce altele au îmbrățișat complet lucrul de oriunde altundeva decât la sediu.
Rămâne de văzut care va fi exact situația post-pandemie, dar sunt multe semne care arată că această tendință va deveni mai degrabă norma decât excepția, cel puțin pe termen scurt și mediu. În acest context, Institutul de Excelență în Furnizarea de Personal și Dezvoltare (CIPD) a publicat de curând un raport în care arată că multe companii vor avea în continuare un sediu fizic, dar vor folosi spații de birouri mai mici, având în vedere că nu toți angajații vor mai fi prezenți acolo în același timp.
CE SPUN OAMENII DE ȘTIINȚĂ DESPRE MUNCA ÎN SISTEM HIBRID
Nicholas Bloom, profesor de Economie la Universitatea Stanford, a publicat o lucrare în care face o predicție în ceea ce privește munca în sistem hibrid. El spune că, după terminarea pandemiei, cea mai bună formulă ar fi să lucrăm două zile remote și trei zile de la birou – astfel, vom reuși să îmbinăm munca colaborativă cu cea solitară, vom fi mai productivi, precum și mai puțini stresați (pentru că vom limita naveta).
Anita Williams Woolley, care studiază comportamentul oamenilor în cadrul organizațiilor, la Universitatea Carnegie Mellon din SUA, consideră că va fi util pentru companii să reducă spațiul alocat birourilor, cu o singură mențiune: în continuare va fi nevoie de camere pentru ședințe și de spațiile de networking.
Potrivit studiului Work Flexibility, Job Satisfaction, and Job Performance among Romanian Employees – Implications for Sustainable Human Resource Management, realizat de patru cercetători de la ASE București, mixul dintre munca de acasă și lucrul în biroul unei companii ar fi soluția optimă pentru creșterea performanței organizaționale, relațiilor sociale și profesionale, învățarea și dezvoltarea personală, precum și pentru creșterea nivelului general al motivației la job.
De asemenea, este esențial ca angajatorii să permită o combinație de lucru la domiciliu și în birourile companiei, precum și să lucreze în spații închiriate, într-un mediu cu mai multe relații sociale, caracterizat prin relații comunitare importante și partajare de resurse, ceea ce va duce la creșterea nivelului de satisfacție și a gradului de retenție pe termen lung, mai arată studiul citat.
MUNCA ÎN SISTEM HIBRID CHIAR E POTRIVITĂ PENTRU TOATĂ LUMEA?
Pandemia a atras atenția asupra faptului că există diferențe între cei care lucrează de acasă, în ceea ce privește unele aspecte precum accesul la Internet și viteza conexiunii, îmbinarea
responsabilităților de părinte cu cele de la job, spațiul fizic disponibil pentru muncă etc.
Altfel spus, nu prea poți compara luxul unei case cu multe camere, care le permite angajaților să lucreze liniștiți și departe de restul familiei, cu „luxul“ unei garsoniere, de exemplu. Din acest punct de vedere, angajații (cam) au parte de aceleași resurse într-o clădire de birouri.
Drept urmare, 81% dintre românii care au participat la un sondaj BestJobs publicat în februarie cred că angajatorul ar trebui să le plătească utilitățile (internet, curent electric, apă) și consumabile (apă potabilă, cafea, articole de birotică și papetărie etc.), dar și să aloce un buget suplimentar pentru a acoperi beneficiile de la birou (49%) sau să subvenționeze achiziția unui mobilier de birou adecvat și echipamente suplimentare (47%).
Când vorbim de munca în sistem hibrid, mai trebuie să ținem cont de ceva: tipul de personalitate. Cât de confortabil le va fi celor care preferă o rutină fixă să gestioneze un grad ridicat de flexibilitate?
Unii critici susțin că acest model ar putea crea un alt fel de discriminare, anume între cei care merg (mai mult) la birou și cei care lucrează (mai mult) de acasă, dacă situația nu e gestionată în așa fel încât numărul și calitatea interacțiunilor interumane să fie potrivite pentru toți cei implicați.
Echipele care lucrează parțial de la distanță ar mai putea întâmpina probleme de comunicare. De regulă, conflictele și neînțelegerile se iscă mai repede atunci când vorbești online cu cineva decât față în față. Iar acest lucru ar putea dăuna productivității și coeziunii unui grup.
AȘADAR, CUM AM PUTEA FACE MUNCA ÎN SISTEM HIBRID SĂ FIE CONSTRUCTIVĂ ȘI NU DISTRUCTIVĂ?
Marco Minervini, care studiază designul organizațiilor în cadrul școlii de business INSEAD din Singapore, spune că pot fi făcute câteva lucruri pentru ca eventualele dezavantaje ale muncii în sistem hibrid să fie reduse cât mai mult.
În primul rând, toți membrii echipei ar putea să vină la birou în aceleași zile – asta dacă spațiul le permite. Dacă nu, să se găsească o formulă care să încurajeze colaborarea și networkingul.
De asemenea, ar fi foarte util ca liderii să îi trateze pe toți la fel și să programeze întâlniri unu-la-unu, în care să aloce fiecăruia în parte un timp similar, sau să țină ședințele în sistem hibrid (online și offline) – pentru ca nimeni să nu se simtă exclus.
Comunicarea transparentă este, de asemenea, crucială și se bazează pe claritate și consistență. În acest fel, riscul izbucnirii conflictelor e mai redus.
Nu în ultimul rând, angajații ar trebui să primească, atunci când lucrează de acasă, sarcini pe care să le poată rezolva singuri, astfel încât să poată lucra cât mai în liniște de acasă. MUNCA ÎN SISTEM HIBRID ÎN ROMÂNIA
Pentru a vedea care e percepția asupra muncii hibride în țara noastră, am stat de vorbă cu câțiva directori de HR despre avantajele acestui sistem de lucru și despre cum pot fi reduse dezavantajele la minimum.
LAURA DIMA
HR Manager ALEF Distribution RO
În primul rând, toți cei care am putut să lucrăm de acasă suntem foarte norocoși și sper să înțeleagă cât mai multă lume acest lucru. Dincolo de provocările venite din schimbări, într-o piață a muncii oricum instabilă, foarte afectată de pandemie, faptul că de pe-o zi pe alta am putut lucra de acasă și să ne continuăm activitatea este după părerea mea un lucru extrem de valoros.
În mod evident, această schimbare a accelerat transformarea digitală și ne-a „forțat“ să găsim modalități de comunicare eficiente atât cu angajații, cât și cu partenerii și a determinat angajatorii să devină mai flexibili și axați mai mult pe partea calitativă decât cantitativă.
Cred că sunt două aspecte aici, ambele legate de sănătate.
Noi, oamenii, suntem și mereu vom fi animale sociale. Indiferent de cât este de comod lucratul de acasă din anumite puncte de vedere, nevoia de socializare face parte din ADN-ul nostru și, mai ales după o perioada atât de îndelungată, este crucială pentru sănătatea psihică.
Studiile efectuate în ultimul an arată cât de mult ne afectează psihic lipsa de interacțiune față în față cu semenii noștri. Avem nevoie de a socializa, de a râde, de a cânta „La mulți ani!“, de a lua prânzul împreună și, oricât de accesibilă este comunicarea în ziua de astăzi, nu va putea niciodată înlocui aceste lucruri.
De aceea, viitorul îl văd că pe un mix între munca de acasă și munca într-un colectiv. Și să nu uităm că deși muncă de acasă are avantajele ei (confortul, lipsa traficului) pentru cei care au copii, a fost cel puțin o provocare. ➤
Laura Dima
Iar faptul că lucrăm de acasă și „câștigăm“ timpul petrecut în drumul spre birou, pierdem noțiunea timpului petrecut în fața laptopului, ceea ce sporește burnoutul, care avea deja un efect îngrijorător chiar și înainte de pandemie.
Al doilea aspect este cel al sănătății fizice. Ne trezim că stăm cu orele pe scaun fără să ne fi ridicat, iar spațiul de muncă de acasă nu e de departe cel mai ergonomic, ceea ce duce la probleme grave ale coloanei, ochilor, picioarelor.
Cu siguranță, modelul hibrid se va instala pe viitor. Însă, cred că va fi un „mélange“ de muncă de acasă cu muncă în spații de coworking și mai puțin la birou. Iar spațiile de coworking, cel mai probabil, vor lua amploare în cartierele rezidențiale, astfel încât să nu petreci mult timp în trafic sau în mijloacele de transport în comun, să ai totuși un loc unde să mergi să lucrezi, altul decât acasă și unde să interacționezi cu alți oameni.
Deocamdată am decis să lucrăm prin rotație de la birou, 2-3 zile pe săptămână. Motivul a fost acela că nu avem spațiu suficient să venim cu toții și să păstrăm distanța de 2 metri între noi. Și am considerat esențial ca angajații să se simtă în siguranță. CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII HIBRID? DAR AVANTAJELE?
Agilitatea, adaptabilitatea și transformarea digitală le văd deopotrivă ca provocări și avantaje.
O companie cu oameni agili, capabili să ia decizii rapide și să acționeze anticipând pe cât posibil schimbările este o companie care va avea numai de câștigat.
Cel mai probabil, nu ne vom întoarce la cum era înainte de pandemie, iar noua normalitate în continuă schimbare presupune noi reguli. Adaptabilitatea este și va fi, după părerea mea, cea mai mare calitate a omului. Și ceea ce a demonstrat ultimul an este că trebuie să ne adaptăm pentru a supraviețui.
Transformarea digitală este crucială când totul s-a mutat în online, dar este și o provocare financiară pentru companiile mici care trebuie să investească atât în infrastructură, cât și în formarea angajaților.
Pentru angajați a devenit extrem de important să aibă flexibilitatea locului de muncă, dar și a programului. Încep încetîncet să dispară programul 9.00-18.00 și micromanagementul, cărora le ia locul responsabilizarea.
Această flexibilitate era cerută încă de la interviu de către candidați, deci nu ar trebui să ne surprindă. Făcea parte din beneficiile pe care le căutau și de care țineau cont în momentul în care cântăreau o schimbare în carieră.
Va dau un singur exemplu. Atâta timp cât băncile au program 9.00-17.00, luni-vineri, lipsa de flexibilitate a
programului de lucru pur și simplu te împiedică să-ți rezolvi niște necesități.
Depinde de câtă autonomie li se acorda angajaților și înainte. Iar autonomia este strâns legată de încredere, și încrederea, de rezultate. Pentru companiile digitalizate, cu o infrastructură deja pusă la punct prin care puteau accesa în orice moment activitatea și rezultatele angajaților, nu a fost o așa mare provocare. Acestea cu siguranță lucrau și dinainte de pandemie în acest mod hibrid. Însă, pentru companiile care considerau că angajații trebuie să vină zi de zi la birou pentru a demonstra că lucrează, a fost o provocare de încredere și o schimbare majoră de mentalitate, să înțeleagă că trebuie să se uite mai mult la rezultate și mai puțin la câte ore au petrecut angajații în fața laptopului. Reducerea costurilor cu chiria spațiului de birouri și a utilităților a contat de asemenea în această schimbare.
CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?
Companiile trebuie să înțeleagă că, într-un timp plin de provocări și schimbări, oamenii sunt cel mai mare atu. Să dezvolte lideri, să încurajeze comunicarea transparență și asumarea deciziilor, să susțină învățarea continuă, să înțeleagă că greșelile sunt premise atâta timp cât vin din intenția de a crește și a face bine – aceste aspecte ar trebui să fie în radarul conducătorilor de companii în ceea ce privește oamenii, pentru a putea face față provocărilor care ne așteaptă.
MANUELA SON
HR Director VWR – Avantor
Anul 2020, deși un an diferit și neașteptat, a fost considerat „the great revealer“, deoarece ne-a făcut să regândim anumite situații și să ne schimbăm perspectiva asupra modului uzual de lucru. Chiar și organizațiile mai conservatoare au fost nevoite să accelereze procesele de IT și să implementeze lucrul de acasă. Realist vorbind, pandemia a ➤
fost acceleratorul digitizării, nu CIO-ul, CTO-ul sau CEO-ul!
Avantajul la noi în companie a constat în faptul că această politică era implementată de ceva vreme și testată cu succes în perioada sărbătorilor, pentru un număr mai mare de zile. Am lucrat mult pe partea de business continuity plans și au fost testate mai multe scenarii de lucru. Evident că în sfera teoretică nu poți fi niciodată la fel de pregătit ca într-un exercițiu practic, așa cum a fost această pandemie, în care „viața a bătut filmul corporatist și documentațiile perfecte“!
Oricâte scenarii am fi testat, migrarea la munca de acasă a presupus eforturi suplimentare din partea tuturor, pentru a asigura o comunicare eficientă și pentru a menține productivitatea. Vorbim despre o lecție de leadership, curaj și asumare – asumarea de a lua decizii, de a risca și apoi de a învăța pe baza lor.
Lucrul de acasă a însemnat o întrepătrundere a planurilor care inițial erau separate sau mai bine delimitate. Și când spun asta mă refer la familie, sfera personală și sfera profesională. Faptul că școlile au fost închise, iar angajații au mutat biroul acasă a dus la amestecarea acestora, apărând nevoia de a seta niște granițe mai clare. Aici am încercat să venim în întâmpinarea colegilor cu diferite traininguri și comunicări, pentru a îi ajuta să conștientizeze anumite tehnici care să faciliteze munca de acasă.
Nu am căutat să găsim rețete miraculoase, ci doar niște tehnici valide, utile, inclusiv metode de gestionare a anxietății și stresului. Per total, cred că a fost despre adaptare, învățare, testarea limitelor și găsirea de soluții practice, în special la nivel de individ. Pe de altă parte, cred că este valabil proverbul „ai grijă ce-ți dorești…“.
Angajatul a descoperit că visul său de a lucra doar de acasă presupune complexități la care nu se aștepta și pe care nu le anticipase. A fost o lecție rapidă pentru toți, în care ne-am izbit de precedente la care nu aveam manuale pregătite.
Practica a demonstrat că se poate și altfel, iar ce ne-a adus aici nu ne va duce neapărat mai departe! De aceea va trebui să venim cu o abordare adaptată contextului actual, cu opt in din partea angajaților, în funcție de specificul joburilor. Un spațiu de muncă diferit ca organizare, care va răspunde nevoii de socializare și comunicare între echipe. O importantă transformare a avut loc în ceea ce privește încrederea reciprocă.
În acest moment, decizia este de a ne întoarce la birou, prin respectarea alegerii personale a angajaților, sediul permițând spațierea și asigurarea tuturor condițiilor de igienă necesare. Desigur, această revenire este strâns legată de contextul epidemiologic actual. Din sondajele făcute, am observat că există un mix al atitudinii angajaților vizavi de întoarcerea la birou – persoane care își doresc revenirea foarte mult și care consideră că lucrează mai eficient în birou, persoane care doresc un model hibrid, ba chiar și persoane pentru care revenirea în birou nu reprezintă o opțiune.
Pe termen lung, doar lucrul de acasă nu este fezabil, deoarece, ca ființe sociale, avem nevoie de interacțiunea umană și de energia pe care aceasta o aduce. Încrederea între colegi, angajat și manager, angajat și companie e ceva ce se construiește între ședințe, la întâlniri, în discuții legate de job. Oricât de ingenioase ar fi tool-urile online, fără încredere, angajații își vor pierde motivația, iar atracția la nivel de companie va crește. Avantajele, așa cum am menționat mai sus, constau în flexibilitate, crearea unui echilibru și deschidere, oportunități care nu țin de localizarea geografică.
Flexibilitatea este extrem de importantă pentru angajați, iar posibilitatea de a lucra de oriunde a deschis noi orizonturi și opțiuni. Desigur, aici intervin maturitatea și conștiinciozitatea angajatului de a-și desfășura activitatea la standardele cerute. Companiile care nu vor aborda un model hibrid – cu opțiunea de lucru din alt oraș sau altă țară – vor fi cu siguranță mai puțin competitive în piața muncii.
Acestă întrebare merită tratată pe planul încrederii, al costurilor și al particularității muncii. Pe planul încrederii, așa cum menționam și anterior, exercițiul n-a fost unul ușor. Dar s-a câștigat o mare luptă pentru profilul angajatului român, care a primit un vot de încredere, urmând să demonstreze că îl poate păstra pe termen lung. Conform datelor actuale, am observat o creștere a productivității, prin valorificarea timpului necesar deplasării, dar și al altor factori. Pe planul costurilor, companiile fiind prinse în contracte de real-estate, nu pot fructifica imediat avantajele, dar pe termen mediu și lung, se va ajunge la redimensionarea și optimizarea costurilor și se vor elibera fonduri ce pot fi reinvestite în alte beneficii. La tipul muncii, depinde foarte mult de natura activității companiilor și deschiderea lor spre schimbare.
CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?
Modelul hibrid necesită o investiție de energie mult mai mare, atât din partea angajaților, cât și a managerilor, dar și skilluri diferite, dezvoltarea unei percepții mai fine.Cred cu tărie că situația actuală a accelerat schimbarea spre un alt stil de leadership, spre manifestarea unei griji mai mari față de angajat ca om și pentru contextul familial și personal. A dus la o reevaluare a ceea ce e mai important, la găsirea unui echilibru și a dezvăluit un leadership autentic bazat pe valori și umanitate, în care ne-am dat seama că e normal să fim vulnerabili și să ne purtăm de grijă unii altora.
ALESSANDRA BILLIA
HR Director Enel România
Vă răspund la întrebare cu o alta: „Cui îi e dor de birou?“. Mie, una, îmi este! Cred că multora dintre noi ne-a fost greu să ne adaptăm transformărilor din ultimul an. Dintr-odată, totul a avut loc într-un singur spațiu, pe o perioadă necunoscută de timp. Fără acea comunitate, camaraderie, fără acele „serendipitous encounters“ cu care eram obișnuiți și de care ne e dor. Modul în care lucrăm, birourile noastre și relațiile dintre colegi, adică tot ceea ce știam și eram obișnuiți să facem, se schimbă. Pandemia ne-a forțat să înfruntăm viitorul mai curând decât ne-am fi așteptat, însă, în același timp, a scos la iveală nebănuite resurse și calități.Abilitatea de a rămâne conectați, chiar dacă de la distanță, a fost crucială.
Experiența de acum ne-a învățat noi metode de a lucra bine, eficient, utilizând fericirea și satisfacția colegilor noștri ca unitate de măsură. Ne îndreptăm spre un mod de lucru ce este tot mai incluziv, mai performant și, peste toate acestea, mai atent la nevoile fiecăruia dintre noi.
Unul care implică o schimbare totală de leadership: controlul trebuie orientat spre încrederea în ceea ce angajații pot realiza. Este singurul mod care ne va permite să continuăm să lucrăm în viitor, deoarece vom avea un sistem hibrid, cu angajați în birouri și acasă sau în huburi, iar liderii vor trebui să le ofere încredere că știu ce au de făcut și de a acționa în consecință.
Personal, am înțeles rapid că trebuie să fiu riguroasă cu programul meu, având în vedere că granițele dintre birou și spațiul personal au devenit mult mai fluide. Am câștigat flexibilitate în programul de lucru și șansa de a reactiva pasiunile pe care le plasasem pe o listă de așteptare cu o ➤
dată nedeterminată. De asemenea, am câștigat încrederea că ne putem face treaba în afara unui cadru prestabilit. Pandemia ne-a zguduit obiceiurile și, fără îndoială, este un punct de cotitură în modul în care ne raportăm la muncă.
Experiența ultimului an ne-a provocat să venim cu noi soluții care să ne permită să rămânem aproape de angajați, să le oferim în continuare condițiile, confortul necesare pentru a putea performa. Această transformare a reprezentat o ocazie unică de a reinventa modul în care ne desfășurăm activitatea profesională, de a păstra cele mai bune părți din mersul la birou și de a ne elibera de cele ineficiente, consumatoare de timp și energie. Oamenii au început să facă noi alegeri despre cum doresc să trăiască și să își creeze noi așteptări despre flexibilitate, condiții de muncă și despre echilibrul între viața personală și viața profesională.
Pentru a veni în întâmpinarea colegilor noștri cu cele mai bune soluții, care să țină cont de aceste transformări la care suntem expuși, am realizat la nivel de grup un sondaj disponibil pentru toți angajații, pentru a construi împreună cadrul în care vom lucra în viitor. Cu siguranță, lucrurile vor fi diferite și este important ca vocea tuturor să fie auzită. Iar acest sondaj a reprezentat invitația noastră la conversații sănătoase despre cum va arăta viitorul nostru în Enel. Suntem în etapa în care analizăm toate datele pentru a găsi modalitatea cea mai potrivită de lucru.
Perspectivele sunt diferite de la angajator la angajat. Pentru companie, provocările majore țin de stimularea oamenilor pentru a rămâne implicați și, în același timp, într-o stare de bine, menținerea unei culturi organizaționale, integrarea noilor angajați…
Pentru angajați, cred că lipsa echipei e de departe cel mai mare of. Energia creată de echipă, momentele plăcute cu colegii la cafeaua de dimineață, poveștile din timpul mesei de prânz sunt cele de care le este cel mai dor. În plus, munca de acasă creează și dificultăți în separarea timpului de muncă de cel personal. Dispare granița spațiului profesional și apar probleme în a gestiona timpul dedicat companiei și pe cel dedicat familiei.
Sunt însă și avantaje. Gândiți-vă numai la câte ore din viață ați câștigat prin faptul că nu ați mai stat în trafic. Sau în fața dulapului întrebându-vă: „Cu ce mă îmbrac azi?“.
Cred că, în ultimele 12 luni, au fost decisive flexibilizarea locului de muncă, a programului, trasării responsabilităților individuale sau colective. Sunt schimbări fundamentale atât în viziunea organizației, cât și în cea a angajatului, cu un transfer de leadership important înspre cel din urmă.
Politica de „smart working“ nu e nouă pentru Grupul Enel: și înainte de pandemie, anagajații puteau opta pentru a lucra remote două zile pe săptămână, cu acordul șefului de departament. Încă de atunci consideram că beneficiile mici sunt cele care aduc satisfacții.
Un program de lucru flexibil, posibilitatea de a se bucura de confortul propriei locuințe și de a evita ore de vârf în trafic sau timpul de așteptare a unui mijloc de transport în comun completează starea de bine a angajaților. Acestea nu reprezintă beneficii doar pentru angajați, ci și pentru organizație: rigiditatea îndepărtează talentele, demotivează oamenii.
În perioada pandemiei, „smart working“ a devenit un parcurs normal, extins pe tot parcursul săptămânii.
Uitându-ne la propria experiență, putem spune că ne-a fost ușor să le oferim angajaților flexibilitatea de care au nevoie. Și asta tocmai datorită faptului politica de „smart working“ exista în Grupul Enel dinainte de pandemie, astfel că trecerea a fost destul de ușoară.
CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT? Aș concluziona așa: viața merge înainte și depinde de noi cum o creionăm. Trăim vremuri fără precedent, nu avem repere concrete sau rețete testate dinainte pentru a ști cum să reacționăm cel mai bine. Ceea ce ne determină să fim vizionari, să creăm un nou climat de muncă care să păstreze identitatea/cultura organizației și, în același timp, să vină
cu noi unelte și un concept care să valorifice la maximum talentul fiecărui angajat. Această distanțare socială chiar cred că a reușit să ne apropie mai mult, pe angajator de angajat, pe manager de subordonat, pe coleg de ceilalți.
Am învățat că și printr-un simplu apel telefonic ne putem face simțită prezența și disponibilitatea față de colegi, ascultându-i și sprijinindu-i pentru ca fiecare dintre ei, în propriul domeniu, să devină mai bun. E, de altfel, provocarea organizației pe viitor. Un viitor ce se va baza pe lideri care vor ști să asculte, să descopere talentul fiecăruia și să-l alimenteze. Iar, mai presus de orice, care își asumă responsabilitatea de a continua, de a depăși obstacolele.
ANDREEA ADĂMUȚ
HR Director Visma Software România
Perioada de pandemie a demonstrat tuturor că se poate, iar „nouă normalitate“ a devenit doar normalitate, se pierde deja elementul de noutate. Unii angajatori erau deja pregătiți și aveau practici destul de permisive, iar alții au fost nevoiți să se adapteze rapid și, în plus, să regândească și politicile pentru viitor. Mai mult decât atât, companiile au învățat să aibă încredere în angajații lor, să se intereseze și să contribuie la îmbunătățirea confortului acestora, mai mult decât o făceau înainte.
Din perspectiva angajatului, mai importantă decât lucratul de acasă a devenit flexibilitatea oferită de angajator sub diferite forme.
Și lucratul de acasă, ca multe altele, trebuie învățat și adaptat după stilul de viață al fiecăruia. Acum încă se impune oarecum să lucrăm de acasă cât se poate de mult, dar am observat că există așteptarea din partea angajaților de a continua cu o abordare flexibilă și după ce se va încheia perioada pandemică. Cu alte cuvinte, ne dorim cu toții ca în continuare să avem opțiuni.
Un alt aspect important, pe care oamenii pun acum mai mult accent decât o făceau în trecut, este calitatea vieții. Acum, mai mult ca oricând, devenim atenți la orele de lucru și la cele de odihnă, la timpul petrecut cu familia, la condiția fizică și, în general, la sănătate.
Lucratul de acasă nu va mai fi considerat un beneficiu, însă această flexibilitate extinsă a angajatorului, grija față de starea de bine a angajatului, indiferent că el este acasă sau la office, va atrage crearea de beneficii noi și originale.
Cu siguranță, se va ajunge la un model hibrid, în care biroul nu va fi un spațiu de lucru, ci un spațiu de colaborare, socializare și întărire a relațiilor umane în mediul profesional. Cred că, la un moment dat, atunci când lumea se va simți cât de cât în siguranță, vom vedea un fenomen natural de reîntoarcere în office, dar va fi preponderent pentru aspectele pe care le menționăm mai sus.
Vor fi „câștigători“ angajatorii care vor investi în calitatea momentelor petrecute de către angajații lor în office.
În primul rând, dorim ca angajații Visma să fie în siguranță și apoi să se simtă confortabil la locul de muncă. Avem colegi care ne-au transmis că ei vor dori să lucreze doar de la birou și, la polul opus, sunt cei care vor alege în cea mai mare parte a timpului să lucreze de acasă. Am decis ca, pe termen lung, să continuăm să fim flexibili și să ne adaptăm dorințelor colegilor, ținând cont bineînțeles și de nevoile de business. Am luat hotărârea aceasta ținând cont că activitatea s-a desfășurat fără probleme în toată această perioadă.
În Visma punem mare accent pe echilibru între viața personală și cea profesională, iar cultura scandinavă, pe care noi o simțim și în Visma România, se potrivește cu această abordare.
Aș vedea provocări pentru noii angajați sau pentru cei juniori. Într-un context hibrid, crearea și consolidarea unor ➤
relații profesionale și personale cu echipa existentă sunt mai dificile. Iar angajatorii vor fi nevoiți să ia măsuri speciale pentru a facilita aceste conexiuni într-un model hibrid.
De asemenea, experiența angajatului poate avea de suferit, în contextul în care simțul de apartenență și de integrare într-o echipă nu mai poate fi consolidat la fel de bine în mediul de lucru, alături de colegi.
De partea cealaltă, există clar și avantaje. Indiferent de domeniu, am fost forțați să digitalizam și să lucrăm mai eficient. Din perspectiva angajatului, mă gândesc la o oarecare încetinire a ritmului de viață. De exemplu, poate un mic-dejun în familie nu era posibil într-o zi de luni înainte de martie 2020 pentru că timpul acela se petrecea în trafic.
Din punctul meu de vedere, flexibilitatea este cea mai importantă, pentru că asta dovedește încrederea pe care compania o are față de angajați, dar și grija față de aspectele personale ale vieții lor și pentru echilibrul între profesie și viață personală.
Există diferențe între industrii și diferențe de cultură organizațională pe care nimeni nu le poate contesta. După această perioadă, așteptarea angajaților este să aibă parte de mai multă flexibilitate. Pentru angajatori, asta se poate traduce în diferite feluri: o politică lejeră de telemuncă, program flexibil, înțelegere mai mare față de părinți, beneficii flexibile. Cred că este important ca organizațiile să înțeleagă cu ce ar rezona propriii angajați. Personal, îmi doresc și aștept niște schimbări în legislație care să ne permită să aliniem unele beneficii cu alte state europene.
IRINA SIMINENCO
Corporate Affairs Manager Nestlé Romania
Nestlé, lider mondial în industria alimentară, și-a luat angajamentul de a îmbunătăți calitatea vieții consumatorilor în fiecare zi, în întreaga lume, oferindu-le o varietate de produse, ca parte a unui stil de viață sănătos.
Nestlé are în centrul tuturor acțiunilor și proiectelor sale respectul: respect pentru noi înșine, respect pentru ceilalți, respect pentru diversitate și respect pentru viitor.
Având în minte aceste valori, ne-am concentrat toate eforturile și acțiunile încă de la debutul pandemiei pentru adaptarea politicii de telemuncă și flexibilitate în muncă în direcția protejării sănătății colegilor noștri, a familiilor și a comunităților în care activăm. Toți colegii au avut la dispoziție instrumentele necesare pentru a facilita lucrul de la domiciliu. Folosind platforma online „Deskovery“, angajații Nestlé pot selecta în prealabil un loc la birou, fără a depăși numărul maxim admis impus de normele de protecție și siguranță.
Pentru a păstra interacțiunea cu colegii, echipele au periodic planificate activități virtuale atât formale (legate de proiecte, planificare și strategie de business), cât și informale (de exemplu: Cafeaua de dimineață, Cafea cu un manager de top, Sesiuni scurte de teambuilding la finalul săptămânii de lucru). Soluțiile tehnologice de la Microsoft Teams și Microsoft Whiteboard ne-au ușurat interacțunile în această perioadă.
Pentru a avea un model de raportare, lunar organizăm întâlnirea virtuală „All hands on deck“, unde fiecare echipă își prezintă rezultatele de business, proiectele de succes, noii angajați și actualizări ale programelor interne.
Am pus la punct un sistem prin care în permanență solicităm și primim feedback de la angajați și manageri referitor la provocările noii realități (de exemplu: Work from Home Survey in COVID Time, Nestle & I Survey).
De asemenea, am profitat de această situație de pandemie pentru a ne renova biroul. Noul concept de birou se bazează pe o organizare mai dinamică ce încurajează colaborarea, creativitatea și răspunde nevoii de adaptare la un mediu în continuă schimbare, de la o zi la alta. Avem birouri ergonomice, care se pot regla și angajații pot lucra stând jos sau în picioare. Avem locuri de întâlniri pentru două persoane sau pentru mai multe, săli de conferință sau locuri unde poți vorbi liniștit la telefon fără a deranja colegii.
Pentru a preîntâmpina situațiile dificile, am organizat traininguri pe tema „Stres și reziliență“, prin care angajații Nestlé au putut descoperi modalități de a face față situațiilor cu care se pot confrunta în aceste vremuri. Am organizat sesiuni în direct sau înregistrate cu teme precum: Nutriție pentru creșterea imunității, Exerciții fizice pentru dimineață, Viața alături de animalele de companie, Gătitul cu copiii, Sănătate mintală.
Pentru a evita ca unii colegi să se simtă singuri, în pachetul de servicii medicale oferite angajaților le avem incluse și pe cele de consiliere psihologică. În cadrul unei sesiuni, în mod anonim, angajații pot discuta cu un profesionist dificultățile emoționale cu care se confruntă. De asemenea, lucrăm la platforma „Minds up“, prin care angajații pot apela la specialiști în domeniul psihologiei pentru a-și înțelege, exprima și gestiona emoțiile în această perioadă atât de tensionată.
În mod sigur, oamenii s-au adaptat și au găsit avantaje în a lucra de acasă, așa că majoritatea angajatorilor vor trece la acest model în viitor, chiar și după terminarea pandemiei. De asemenea, și înainte de pandemie erau companii care le permiteau angajaților să lucreze de acasă o dată sau de două ori pe lună, lucru care era foarte apreciat de angajați. Majoritatea companiilor se gândesc deja la un mod în care să îmbine lucrul de la birou cu lucrul de acasă, pentru a-și păstra angajații.
La Nestlé am mers mereu pe abordarea de tip „monitorizare și adaptare“. Totodată, am cerut și inputul angajaților. Pentru noi, în viitor ar putea fi un scenariu 3-2-2, în care angajații pot opta să lucreze trei zile la birou, două de acasă și restul fiind zile libere. În continuare vom pune accentul pe flexibilitate, pe nevoile individuale și pe specificul fiecărui departament. CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII HIBRID? DAR AVANTAJELE?
O provocare a noului model de muncă hibrid a fost integrarea noilor angajați. Dar ne-am adaptat, ajungând la un tip hibrid, unde interacționăm față în față, dar și online cu noii colegi. Leszek Wacirz, directorul companiei Nestlé, face cunoștință cu noii angajați încă din prima zi de muncă. Pe o platformă online, angajații noi pot accesa atât trainingurile dedicate pentru perioada de integrare, cât și pe cele specifice departamentului din care fac parte. Printre avantajele lucrului de acasă am putea menționa faptul că productivitatea oamenilor nu a scăzut lucrând de acasă, colegii au petrecut mai mult timp în familie, precum și faptul că pierdem o oră sau două în trafic, sau mergând de la o întâlnire la alta.
Pentru colegii noștri a fost foarte importantă această flexibilitate, pentru că le-a dat posibilitatea de a petrece mai mult timp de calitate cu familia, cu copiii sau descoperind pasiuni noi, de la sport, gătit și până la pictură și muzică.
Noi, la Nestlé, ne-am bazat pe trei valori importante în această perioadă atipică: reziliență, adaptabilitate și agilitate.
Așa că am accelerat adoptarea noilor tehnologii de comunicare virtuală, pregătind programe de instruire rapidă pentru utilizatori. Toți colegii au la dispoziție laptopuri, tablete care răspund nevoilor din perioada actuală. Cultura organizațională Nestlé este bazată pe colaborare și respect, valori care au contribuit la adoptarea rapidă a soluțiilor, fără a avea impact negativ în activitatea noastră zilnică. ■
