HRMAGAZINE-202005-NL

VISION

RECRUITMENT

TALENT

REWARD

LEGAL

CAREER

— MEI 2020 / nr 272 / 26ste jaargang / Maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) / Afgiftekantoor: Kortrijk

‘ We willen van alle werknemers op de arbeidsmarkt een gepersonaliseerd profiel maken, zodat we hen een loopbaanperspectief kunnen geven’ Wim Adriaens, gedelegeerd bestuurder VDAB

ELK TALENT TELT STRATEGY

17 VLERICK HR DAY TH

HR PRACTITIONERS MEET HR ACADEMY Stay connected with HR topics that affect you and your organisation

SAVE THE DATE NOW: 9 JUNE 2021 GHENT WWW.VLERICK.COM/HRDAY

Edito JO COBBAUT

Het was wel schrikken: de beeldschermcamera op mijn zonverbrande neus kende geen genade. En dat rotding voorzag mijn rimpels van extra slagschaduw. Gelukkig volstonden een paar eenvoudige tips voor een wat milder beeld.

Ons team moest snel een virtueel alternatief ontwikkelen voor de rondetafelgesprekken die we brengen. In elk magazine brainstormen we met experten en hrmanagers rond een thema. Alle deelnemers vinden dat zowel zinvol als aangenaam. Corona trok daar van de ene dag op de andere een streep door.

Na de eerste vertwijfeling begon het experimenteren met videovergaderen. De ict lukt al. Professioneel is onze setting (nog) niet, maar we leren.

Al te drukke achtergronden verdwenen. Een enkel object zorgt voor wat diepte (zonder dat het een ongewenst thema wordt van gesprekken achteraf).

De camera vermijdt kikvors-, helikopter- en nog gekkere perspectieven.

De eerste virtuele rondetafel was een behoorlijk succes. De journalist modereert nu wat strakker, maar alle deelnemers begrijpen wel dat ze om beurten gemutet worden. Bovendien kan een tweede journalist tijdens het gesprek coachen via chat. Het redactieteam ziet nu al veel potentieel. We zullen met plezier terugkeren naar de live ontmoetingen met onze doelgroep. Maar na de crisis wordt het zeker een en-enverhaal. Zo houden we als vakblad een cruciale competentie op peil: een nauw contact met onze doelgroep in al zijn verscheidenheid.

En voor u? Hoe groot wordt de hap die digital zal nemen uit het oude normaal? In elk geval zullen slimme organisaties medewerkers stimuleren om dat videovergaderen onder de knie krijgen. Maar in welk kader? Thuiswerken, telewerken of telewerken van-

uit satellietkantoren. De veerkrachtige organisaties laten hun medewerkers meer dan vroeger zelf bepalen welke verplaatsing ze willen maken. En in welke formule ze het best tot hun recht komen. En voor welk type vergadering ze videovergaderen.

Voor de enen is het te druk om thuis te werken, voor de anderen te druk op het (landschaps)kantoor. Hou de opties open.

Experimenteer meer. Dat is wat alvast ook Peter Hinssen adviseert in zijn nieuwe boek ‘The Phoenix and the Unicorn’. “We moeten veel meer experimenteren met structuren, teamsamenstellingen, functies en takenpakketten. Nu wordt de innovatiestroom vaak verstikt met vaste departementen en teamleden die in vastomlijnde functies vastzitten.” (p. 32) Hij pleit ook voor een ander leiderschap en voor meer aandacht voor welzijn en voor wat medewerkers gedreven houdt. Dat veronderstelt een goede radar, maar die heeft twee antennes: een voor empathische aandacht (en buikgevoel), maar ook een data-antenne.

Tot zover het concept. En de praktijk? Marco De Gooijer kan zeker inspireren. Op p. 34 is hij de eerste om toe te geven dat het digitaliserings- en dataproject bij Barry Callebaut ‘een grote olifant’ is. Die breng je niet op één dag in de porceleinkast binnen. Dan maar in schijfjes, waarbij elke fase haar meerwaarde bewijst. Alain Molinard die bij BASF de opleidingen schoeit op digitale leest, zal het zeker herkennen. (p. 24) Het is niet zo anders dan met de coronacrisis.

Je hebt ‘catchy’ communicatie nodig in herkenbare taal (Blijf in uw kot!) en je moet dit kunnen onderbouwen met data. Elke Belg volgde dagelijks ‘de curve’. Hr in het nieuwe normaal ontwikkelt maar beter zijn eigen curves.

DE CURVE

GAAT NOOIT MEER WEG

‘Veerkrachtige organisaties laten hun medewerkers meer dan vroeger zelf bepalen welke verplaatsing ze willen maken’ mei 2020 / HRmagazine

03

Anne Vander Schueren Fluxys

G12

Werner Verlinden Fluvius

Adviesraad

Thomas Coremans Brussels Airport

Sandra Wilikens BNP Paribas Fortis

Sonia Frey The Adecco Group De G12 is de adviesraad van HRmagazine. Deze twaalf gereputeerde HR-professionals flankeren HRmagazine in zijn werking. Zij zijn de ogen en oren van het magazine in het terrein. Zij staan immers aan het stuur van het HR-beleid in grote organisaties in België. Zij zien en horen wat er leeft op de werkvloer, in de directiekamers, en algemener, inde brede HR-gemeenschap. Samen vertegenwoordigen hun respectievelijke bedrijven meer dan 60.000 arbeidsplaatsen in België uit een breed spectrum van sectoren. Zij hebben ook al zicht op een stukje van de toekomst: waar staat human ressources binnen vijf à tien jaar?

Hans Casier DEME

De G12 zal ons inspireren wanneer wij de thema’s bepalen voor HRmagazine, HRevents en het jaarlijkse HRcongres.

Ingrid Dierckx Johnson & Johnson

Erika De Vos Ontex

04 HRmagazine / mei 2020

Eddy Debrulle Ageas

Hilde Haems Ackermans & van Haaren

Jan Van Acoleyen Proximus

Koen Van Raemdonck BASF

Inhoud

08

‘ We geven veel ruimte voor initiatief en ondernemerschap, zolang het maar duidelijk bijdraagt tot de organisatiedoelstelling.’

Wim Adriaens, VDAB

Strategy

25 CORONA IS HET

06 LACHEN EN ZORGEN VOOR ELKAAR

Frederik Coussée, AZ Maria

John Meurysse, AZ Maria Middelares

Middelares Gent

08 ELK TALENT TELT Wim Adriaens, VDAB, over

Reward 34 CAFETARIAPLAN

loopbaanperspectief

KERS OP DE TAART

Dossier WAT

Ann Van Buggenhout, P&V Groep

14 TIPS, AFSPRAKEN EN AANDACHTSPUNTEN voor de heropstart van de economie

Strategy 32 GOESTING IN EEN STURENDE ROL

Strategy

Peter Hinssen over hr

20 VAN TROUW NAAR TROTS Geert Walschap (Umicore) over leiderschap 24

NIEUWE NORMAAL

als driver voor verandering

Tech 34 EENVOUD, FOCUS EN IMPACT

Operations

Marco De Gooijer

EEN CRISIS MAAKT VEEL BESPREEKBAAR Alain Molinard, learning & development manager BASF

(Barry Callebaut) over digitalisatie

Career

20 ‘Ons verhaal van duurzaamheid en zingeving werkt als een magneet op medewerkers en nieuwkomers.’

Geert Walschap, Umicore

41 WERELDWIJD OP ZOEK NAAR DE JUISTE PROFIELEN Christel Verhaert, director talentacquisition DRiV

28

‘ Onze uitvoerige communicatie lag mee aan de basis van het succes van het cafetariaplan.’

Ann Van Buggenhout, hr-manager comp & ben P&V

mei 2020 / HRmagazine

05

Strategy INSIDE

/LACHEN EN

ZORGEN VOOR ELKAAR/

Al 22 jaar. Zo lang werk ik in hetzelfde ziekenhuis. En al van kindsbeen af speel ik met duiven. Ik zorg er graag voor, met veel passie. Dienstbaarheid is belangrijk. “Hoe is het?” Dat is mijn meest gestelde vraag tijdens de werkdag. Ik wil echt weten wat er speelt bij de collega’s die ik in de gangen kruis. Wat ik dagelijks mag doen, schenkt me veel voldoening.

‘ Passie wapent je om beter om te gaan met tegenslagen en uitdagingen.’

Mijn job start niet om acht uur en eindigt niet om achttien uur. Het is een deel van mijn identiteit. Niet elk ziekenhuis zou zomaar bij mij passen.

De organisatiecultuur sluit aan bij mijn waarden. Het belangrijkste woord hier? Dat is ongetwijfeld vriendelijkheid. Onze werknemers zijn net zoals ik meestal goedlachs. Ze stoppen zich niet weg achter procedures en zeggen

steevast iedereen goeiedag.

Humor is essentieel voor mij. Net zoals altruïsme en toegankelijkheid. En een gezonde portie intuïtie. Ze vormen de ideale ingrediënten om problemen op te lossen. Maar ook om de juiste nieuwe medewerkers te selecteren. Het is cruciaal dat hun persoonlijkheid bij ons ziekenhuis past.

We hebben geen hr-directeur. Hr is hier van iedereen. Elke leidinggevende draagt verantwoordelijkheid.

Mijn grootvader bracht me de liefde voor de duivensport bij. Het zit me in de genen. Na een drukke dag een halfuur met de diertjes bezig zijn: daarna kan ik opnieuw de wereld aan. Duiven zijn altijd blij om me te zien. Ze klagen nooit. Hun welzijn draag ik een warm hart toe. Daarom meet ik me bewust niet met de duivenmelkers die de prestaties van het dier tot het uiterste drijven en er hun beroep van maken.

Net zoals de voorbije decennia in de zorgsector treedt in de duivensport een sterke professionalisering op. Het geldgewin regeert.

Internationale beroepsspelers blazen me bijna weg. Als toegewijde hrcoördinator en vader van drie sportieve zonen, heb ik daarom moeten inleveren op de tijd die ik aan mijn hobby besteed. Een compagnon neemt nu de training, de kweek en de dagelijkse zorg van de dieren op zich. Ik doe de administratie en sluit bij hem aan in het weekend.

ID

Of de combinatie van werk, gezin en hobby me stress oplevert? Helemaal niet. Ik doe het graag en spreek liever over passie. Net zoals mijn favoriete inspirator Simon Sinek. Passie wapent je om beter om te gaan met tegenslagen en pittige uitdagingen. Of het nu gaat om het coronavirus in het ziekenhuis of de vogelgriep in de duivensport: de passie stuwt je opnieuw

vooruit. ¶

John Meurysse — FUNCTIE Hr-coördinator AZ Maria Middelares

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

mei 2020 / HRmagazine

07

Strategy LOOPBAANPERSPECTIEF

Elk talent telt Wim Adriaens kwam al uit een bewogen jaar toen de coronacrisis de arbeidsmarkt overhoop haalde.

De nieuwe topman van VDAB zag zijn bevoegdheid verbreden van bemiddelaar voor werkzoekenden tot begeleider van iedereen die zijn talent wil ontwikkelen. tekst: melanie de vrieze / foto: wouter van vaerenbergh

De nieuwe functie van gedelegeerd bestuurder trok Wim Adriaens uit zijn comfortzone: van het aansturen van een kleine groep achter de schermen tot het gezicht van een organisatie met meer dan vijfduizend medewerkers. “Het voorbije jaar was niet alleen spannend, maar ook leerrijk.

Het was de bedoeling om mezelf uit te dagen, en ik denk dat dat gelukt is.”

Welke koers wilt u varen met VDAB? Wim Adriaens: “Op korte termijn veranderde er heel wat voor VDAB. Ik volgde Fons Leroy op als ceo en van de Vlaamse regering kregen we een nieuwe ruime opdracht.

De eerste maanden heb ik gebruikt om samen met mijn managementteam een positief verhaal te schrijven met een nieuwe visie: werk creëert welvaart, maar het maakt mensen ook gelukkig en geeft structuur, eigenwaarde en betrokkenheid. In functie van die nieuwe realiteit definieerden we een drieluik in ons missie. Elk talent telt: iedereen verdient een plaats op de arbeidsmarkt. Daarvoor werken we in de eerste plaats aan een loopbaanperspectief en loopbaaneigenaarschap voor elke burger. Niet alleen werkzoekenden kunnen terecht bij VDAB met een vraag over werk, maar ook werknemers die aan een carrièreswitch denken of

08 HRmagazine / mei 2020

zich vragen stellen of ze nog mee zijn met de arbeidsmarkt, dus tijdens hun hele loopbaan. Tot slot willen we elke werkgever perspectief geven op talent. De voorbije maanden – voor de coronacrisis – hoorden we vaak dat werkgevers niemand meer vonden, maar het is afhankelijk van hoe ze die arbeidsmarkt bekijken. Er zijn heel wat mensen die een job zoeken, actief willen zijn. We zien het als een deel van onze opdracht om werkgevers te leren kijken naar het beschikbare talent en proberen dat talent zichtbaar te maken door verder te kijken dan diploma’s en ervaring en ook rekening te houden met competenties, drijfveren, interesses en waarden. Samengevat willen we dat elk talent aan de slag kan, iedereen die kan en wil werken. Dat is een extra grote uitdaging omdat we momenteel te maken hebben met een van de grootste infarcten op de arbeidsmarkt van de afgelopen decennia. De context is op korte tijd enorm veranderd, maar onze ambitie blijft dezelfde.”

Wat zal de impact van de coronacrisis op de arbeidsmarkt zijn?

Wim Adriaens: “Ik vermoed dat die aanzienlijk zal zijn, maar het is een gemengd beeld. Enerzijds merken we een plotse stijging van het aantal werkzoekenden. Medewerkers die actief zijn als uitzendkracht zijn het eerste slachtoffer van een dergelijke crisis. Daarnaast zijn er veel tijdelijke werklozen, meer dan 1 miljoen. Van de bedrijven die hun activiteiten tijdelijk stopzetten, moeten we afwachten hoeveel medewerkers weer aan de slag kunnen en hoeveel in definitieve werkloosheid terecht zullen komen. Anderzijds zien we het aantal vacatures sterk dalen, tot ongeveer de helft, maar het is niet helemaal stilgevallen. In de seizoensarbeid en de landbouw neemt het aantal vacatures nog altijd toe. Ik beschouw dat als een halfvol glas. Ik hoop dat de overbruggingsmaatregelen van de diverse regeringen de meeste bedrijven drijvende houden, zodat we de komende maanden niet al te veel faillissementen krijgen. Ik zou werkgevers

Strategy LOOPBAANPERSPECTIEF

aanraden om niet te snel tot ontslag over te gaan, want de komende jaren komt er een krimp van de arbeidsbevolking waardoor we voor bepaalde profielen snel in situaties van krapte zullen terechtkomen. We moeten beseffen dat het altijd tijd, geld en moeite kost om op zoek te gaan naar iemand die bij de organisatie past. Daarom mijn oproep om twee, of liever zelfs drie keer, na te denken vooraleer mensen te ontslaan.”

Denkt u dat bedrijven misbruik hebben gemaakt van de technische werkloosheid?

Wim Adriaens: “Dat is een federale bevoegdheid, we hebben daar niet echt zicht op. Maar cijfers van eind april tonen aan dat tegen 174 van de 330.000 bedrijven die van het systeem gebruikmaken een onderzoek loopt. Dat valt goed mee. Bedrijven willen snel opstarten en doen de nodige inspanningen om dit op een veilige manier te doen.

Ik kan dit alleen maar toejuichen. Elke crisis is ook een kans voor ondernemers om het verschil te maken, door hun flexibiliteit te tonen.”

Wat zijn de prioriteiten voor hr?

Wim Adriaens: “Voor hr is het een moeilijke, maar vooral zeer boeiende periode. De basisfundamenten komen prominent naar voren: veilig werken en welzijn is een absolute prioriteit voor elke organisatie. Ook binnen VDAB begonnen we onmiddellijk na te denken over pilootopstellingen voor face-to-facecontacten, zodat we op een gefaseerde manier van start konden gaan. We volgen de veiligheid van dag tot dag op en blijven evalueren. Een ander aandachtspunt is de connectie met de vele telewerkers. De medewerkers missen de sociale contacten. Onze hr- en communicatiedienst komen met informatie-updates en creatieve voorstellen om de band met hen levendig te houden, door bijvoorbeeld online koffiemomenten te organiseren of kaartjes te versturen. Op die manier weten medewerkers dat de organisatie aan hen denkt en dat de dingen die ze thuis doen wel effect hebben. Zelf probeer ik met korte filmpjes perspectief te bieden voor de weken die komen. Ik ben aangenaam verrast over de wendbaarheid van mijn eigen organisatie. In een dag tijd maakten we de switch naar een volledig digitale werking, zonder al te veel haperingen, dankzij een paar goede beslissingen uit het verleden.”

Welke waren die beslissingen?

Wim Adriaens: “Enkele jaren geleden beslisten we om te evolueren naar een ‘digital first’-organisatie. Werkzoe-

kenden moeten vacatures zoveel mogelijk via de digitale kanalen vinden. Lukt dat niet, dan bieden we in de eerste plaats telefonische ondersteuning. Voor wie dat niet voldoende is, is er een face-to-face-aanbod. Door die structuur en processen zijn we in staat om 80 tot 90 procent van onze klanten, zowel werkgevers als werkzoekenden, te bedienen via telefonische contacten en online tools.

Daardoor is onze werking niet stilgevallen. Dat vind ik een prestatie voor een organisatie van dergelijke grootte.”

Voor het werven en rekruteren zetten jullie in eerste instantie in op interne mobiliteit. Hoe pakken jullie knelpuntfuncties aan?

Wim Adriaens: “Klopt, we geven onze medewerkers de kans om binnen de organisatie een loopbaanpad uit te stippelen. Wanneer ze een volgende stap willen zetten,

ID Wim Adriaens —

10 HRmagazine / mei 2020

FUNCTIE Gedelegeerd bestuurder VDAB

hoeven ze dit niet per se buiten VDAB te doen. We maken dat alle medewerkers zich goed voelen op hun stoel, want dat houdt hen gemotiveerd. Voor knelpuntfuncties zoals projectleider, functioneel analist of IT-ontwikkelaar, werken we sinds kort met talentencampussen. Medewerkers die die kennis en kunde niet hebben, krijgen toch de kans om zich om te scholen. Dat zijn zware investeringen, maar ze lonen wel. Op die manier kunnen we zeldzame profielen rekruteren. Levert de interne mobiliteit niets op, dan trekken we naar de externe arbeidsmarkt.

Maar daar hangen we vast aan het Vlaams personeelsstatuut (vps), dat nog heel sterk diplomagericht is. Die verplichting kent zijn beperkingen omdat we soms maar een kleine toestroom kandidaten krijgen. Dat wringt met onze kijk op talent. Ik zou graag meer evolueren naar een hire for culture and train for skills-aanpak, waarbij mensen met de juiste motivatie en waarden de kans krijgen om naar een job te dingen.”

‘ Ik zou graag meer evolueren naar een hire for culture and train for skillsaanpak, waarbij mensen met de juiste motivatie en waarden de kans krijgen om naar een job te dingen.’

Hoe zorgt u dat de bestaande medewerkers aan boord blijven?

Wim Adriaens: “Naast de interne loopbaanmogelijkheden, kunnen onze medewerkers voluit hun maatschappelijk engagement opnemen. Dat engagement dragen ze ook altijd als eerste punt naar voren wanneer ze worden gevraagd naar het aantrekkelijke van hun job. We geven veel ruimte voor initiatief en ondernemerschap, zolang het maar duidelijk bijdraagt tot de organisatiedoelstellingen. Ten slotte zetten we in op opleidingen. Onze interne opleidingsdienst, Spoor 21, biedt een brede waaier aan opleidingen waaruit ze kunnen kiezen om zich te bekwamen. In april volgden onze medewerkers 3.500 opleidingen. De onlineopleidingen nemen een enorm hoge vlucht. Daarom bekijken we wat we binnen onze opleidingen verder kunnen digitaliseren. Zo willen we nog meer medewerkers bereiken.”

Om kandidaten en vacatures zo goed mogelijk te koppelen, maakt VDAB gebruik van artificiële intelligentie. Gebeurt dat ook al binnen de organisatie?

Wim Adriaens: “Ik zou nog meer willen werken met hr-analytics om intern medewerkers meer proactief aan te spreken: waar liggen hun interesses en wat kunnen we hen bieden? Maar vooraleer we dat kunnen doen, is er nog wat werk nodig om onze interne data voldoende kwalitatief te krijgen. Dat staat op de planning voor het komende jaar.”

Wat staat er nog meer op uw verlanglijstje?

Wim Adriaens: “We tekenden een nieuw organisatiemodel uit waarin we enerzijds in de eigen dienstverlening sterker focussen op bemiddeling en inschatting van werkzoekenden en anderzijds onze samenwerking met partners versterken en uitbreiden. Dat geeft de organisatie meer mogelijkheden om de ambities, die ik in het begin vermeldde, te realiseren. Want er wordt meer van ons verwacht met minder medewerkers en middelen. Ik hoop dat we daar de vruchten van plukken in het uitdagende najaar dat op ons afkomt, met veel meer werkzoekenden dan we de afgelopen jaren hebben gekend. Daarnaast willen we van alle werknemers op de arbeidsmarkt een gepersonaliseerd profiel maken, waardoor we hen een loopbaanperspectief kunnen geven: waar bevinden ze zich op de arbeidsmarkt en wat moeten ze doen om een bepaalde richting uit te gaan? Om dat te kunnen doen, hebben we data nodig die ons inzicht bieden in wat medewerkers willen en welk loopbaanparcours ze afleggen. We verwerken vandaag al heel wat data, in alle transparantie en met respect voor de privacy voor onze klanten. Technologieën zoals artificiële intelligentie bieden veel meer mogelijkheden. Om meer data binnen te krijgen, kijken we naar onze partners. Ik wil evolueren naar een betere data-uitwisseling met hen, zodat wij ook uit hun data inzichten kunnen opdoen. Op die manier kunnen we mensen een meer gepersonaliseerd profiel geven.

Dat is een droomproject voor de komende jaren.”

U hoopt, net zoals veel andere bedrijven, dat bepaalde zaken na de coronacrisis blijven hangen.

Waarop zal u letten om niet in oude gewoontes te vervallen?

Wim Adriaens: “Bij de opstart wil iedereen terug naar de werkvloer, de collega’s zien en de bedrijfscultuur opnieuw opsnuiven. Maar het is inderdaad ook belangrijk om de goede lessen mee te nemen. Veel werkgevers zien meer mogelijkheden dan vroeger in telewerken en het gebruik van digitale tools. Ik hoop dat dat we daar blijvende gedragsveranderingen aan overhouden en niet meer allemaal samen op hetzelfde moment in de file gaan staan. We moeten medewerkers meer de kans geven om thuis te werken, want ze zijn productiever dan wanneer ze zich dagelijks anderhalf of twee uur verplaatsen. Werkgevers moeten dat vertrouwen geven. Tot nu toe waren sommigen daar terughoudend in, maar door de omstandigheden zijn ze verplicht het te doen. Velen hebben ongetwijfeld zelf kunnen ontdekken dat hun medewerkers het vertrouwen waard zijn. Daar moeten we straks bewuster mee omgaan.” ¶

mei 2020 / HRmagazine

11

KRT MENTORSCHAP HELPT WERKLOZE MIGRANTENJONGEREN AAN JOB tekst en foto: melanie de vrieze

Voor jongeren met een migratieachtergrond is het moeilijk om werk te vinden. De vzw DUO for a JOB helpt hen aan een job door de ondersteuning van een mentor. Zo vond Sagarika Kalluri werk bij Johnson & Johnson, dankzij het netwerk en de ondersteuning van haar mentor Marina Geerts.

— Jongeren met een migratieachtergrond vinden moeilijk werk, door het gebrek aan een relevant professioneel netwerk, de moeilijke erkenning van buitenlandse diploma’s en een beperkte kennis van de arbeidsmarkt en haar culturele codes. DUO for a JOB, opgericht in 2012, biedt daarom gratis mentoring aan. De mentoren zijn vijftigplussers met ervaring

kan ik dit beroep niet uitoefenen, omdat Nederlands haast je

in het bedrijfsleven of gepensioneerden.

moedertaal moet zijn wil je hier als psychologe aan de slag gaan”, legt Sagarika uit. Toen de richtingen marketing en hr

VRIJWILLIGERSWERK

geen resultaten opleverden, focusten ze op traineeships.

—

Sagarika volgde bij VDAB een beroepsinlevingsstage, een

Marina Geerts is een van die mentoren. Na een loopbaan

programma dat bedrijven aanmoedigt om een traineeship voor

van 22 jaar als hr-directeur en loopbaancoach bij Johnson &

zes maanden aan te bieden.

Johnson, werd ze freelancer. “Ik wilde vrijwilligerswerk doen, iets dat sterk aanleunde bij wie ik ben en wat ik doe. DUO for a

TOEVAL

JOB kwam op een goed moment in mijn carrière.”

—

Mentoring draait vooral om de persoonlijke ontwikkeling van

Zo kwam Sagarika terecht bij Johnson & Johnson. Haar

de mentee en het delen van ervaringen. “Een mentor doet

traineeship van zes maanden werd omgezet naar een contract

verschillende zaken”, legt Marina Geerts uit. “Veel hangt af van

als hr-specialist. “Dat ik zelf jarenlang bij J&J heb gewerkt, is

waar de mentee behoefte aan heeft. Soms is dit een breder

puur toeval”, zegt Marina Geerts. “Ik heb niet alleen mijn eigen

professioneel netwerk uitbouwen, een cv opstellen, de weg

netwerk aangesproken, maar ook dat van collega-mentoren.

op de arbeidsmarkt vinden of de taal oefenen. Een mentor kan

Sagarika kon dus evengoed in een ander bedrijf aan de slag

ook helpen bij het autonomer worden en het opkrikken van

gegaan zijn. Maar ik wist wel dat ze hier veel ervaring zou

het zelfvertrouwen van de mentee.” Na een opleiding van vier

opdoen. We hadden geluk dat Johnson & Johnson openstond

dagen en een intakegesprek werd Marina Geerts toegewezen

voor een traineeship en dergelijke initiatieven zeer sterk

aan Sagarika Kalluri. Zij kwam drie jaar geleden naar België,

ondersteunt.”

samen met haar man die hier een job had. Zelf vond Sagarika geen voltijdse job. Alleen tijdens de schoolvakanties kon ze

FEEDBACK

als vrijwilliger lessen Engels geven in scholen. In 2018 klopte

—

Sagarika aan bij DUO for a JOB.

De twee vrouwen staken veel van elkaar op. Sagarika leerde vooral het belang van toewijding en hard werken. Voor Marina

PROFESSIONEEL NETWERK

was het mentorschap een manier om in contact te blijven

—

met jongeren. “Het is boeiend om jonge talenten, die in

Beide vrouwen keken in eerste instantie naar het jobdoel van

België willen werken, te ondersteunen. Dat die jongeren hun

Sagarika: wat waren haar interesses en haar kwalificaties

weg vinden, is leuk om te zien. Een beetje zoals bij je eigen

en welke richting wilde ze uitgaan? Ze beslisten om zich

kinderen.”

te richten op internationale bedrijven, omdat Sagarika het

—

Nederlands niet machtig is. “Ik heb een master in psychologie

DUO for a JOB is operationeel in Antwerpen, Brussel, Mechelen,

en werkte in India als psychologe en leerkracht. Maar in België

Oost-Vlaanderen, Luik en Parijs. Meer info: www.duoforajob.be

12 HRmagazine / mei 2020

De juiste tools voor wie werk geeft: zet elke stap met vdab.be/werkgevers

WEKELIJKS ALLE HR HIGHLIGHTS RECHTSTREEKS IN UW MAILBOX? WIJ ZORGEN ERVOOR! MELD U VANDAAG AAN VOOR ONZE HRUPDATE.

Dossier

Waarom hr de heropstart van de economie zal leiden U heeft vast ook gemerkt dat het sentiment over de coronacrisis langzaam aan het keren is. De containerparken en tuincentra zijn al een tijdje open. ‘Geef mensen iets te doen’, zo klinkt het.

U kijkt ongetwijfeld ook met grote ogen naar die verandering. Ook werkgevers fronsen bij dit initiatief. tekst: ralf caers Want als mensen iets te doen moeten hebben, dan hebben zij zeker wel werk klaarliggen voor de één miljoen Belgen die op technische werkloosheid zijn gezet. Daarvoor hebben we de tuincentra niet nodig.

Na enkele weken in de lockdown zien we stilaan meer cijfers over de kostprijs (hoe groot de foutenmarge op die ramingen ook mag zijn) en komt economie meer naast gezondheid te staan.

In Amerika maakte een politicus zich populair met de stelling dat als alle maatregelen ook maar één mensenleven zouden redden, het al de moeite waard zou zijn geweest.

Dat is nobel en vrijgevig, maar de realiteit ligt uiteraard anders.

Denken we maar aan baby Pia, waar de overheid budgettair op de rem ging staan. En ook na deze crisis zal er in de gezondheidszorg gesnoeid moeten worden om ons economisch bestel overeind te houden.

14 HRmagazine / mei 2020

De lockdown moest ons uit elkaar halen zodat we elkaar niet zouden besmetten. Als we gezondheid helemaal alleen bovenaan hadden gezet, dan zouden we iedereen verplicht thuis hebben laten blijven, binnen en gescheiden van hun kinderen en hun partner. Want alleen een volledige isolatie is perfect veilig. U weet ook dat het zo niet gelopen is. U mag wel contact hebben met uw gezinsleden, zelfs als uw partner in de zorg werkt. Dat stelt u bloot aan een risico. U mag naar de winkel. Dat stelt u bloot aan een risico. U mag gaan wandelen, waar sporters rakelings langs u kunnen lopen. Recent onderzoek toont aan dat u ook dan aan risico’s wordt blootgesteld.

Het is belangrijk om die risico’s in lockdown vandaag te blijven erkennen. Het maakt dat we het omgekeerde, een meer vrijgegeven economie, niet demoniseren. We overleven vandaag de risico’s in

lockdown omdat we het advies van de regering goed opvolgen. We houden afstand, wassen onze handen en letten op om niet te veel aan ons gezicht te komen. Dat verkleint sterk de kans op besmetting, zelfs als er besmette mensen in onze omgeving zijn. Uit de studies die hierover gevoerd worden, blijkt dat meer dan zeven op de tien mensen beweren dat zij zich goed aan de maatregelen houden. Bovendien zijn er nog heel wat mensen aan de slag en lukt het ook hen om gezond te blijven, dankzij hun goede voorzorgen.

We gebruiken dus massaal wél ons gezond verstand, al lijken velen het omgekeerde te denken. De berichtgeving over lockdownparties en spuwende burgers, die altijd over een kleine groep van mensen gaat, wordt dan misbruikt om te suggereren dat er weinig gezond verstand in Vlaanderen is. Dat voedt opnieuw de lockdowndrang en demoniseert ook onterecht een meer vrijgegeven economie.

Het is de taak van hr om deze herstart van de economie in goede banen te leiden. Heel wat werknemers die vandaag technisch werkloos zijn en dankzij hun goede hygiëne de lockdownrisico’s makkelijk passeren, kunnen zich toch angstig voelen als ze terug naar het werk moeten. Om die angst weg

ID Ralf Caers — FUNCTIE Professor dr.

KU Leuven human resources management

Vijf tips voor plaatsen tijdsonafhankelijk werken Bij Securex werkt momenteel 95

VIJF ADVIEZEN

procent van de werknemers op

—

afstand. Occasioneel en structureel telewerken was er al ingeburgerd. De coronadreiging duwt het bedrijf naar

‘ Hr zal wel moeten blijven sensibiliseren om de aandacht gaandeweg niet te laten verslappen en mag zelfs corrigerend optreden bij afwijkend gedrag.’

1

Tools: Zorg voor de juiste tools om thuis optimaal te functioneren:

telewerk op een massale schaal. Wat

samenwerken met collega’s,

leren we uit die praktijk?

professioneel communiceren

—

met klanten, beschikken over alle

Een centrale focusgroep bereidde de

informatie. Sensibiliseer ook over

crisis voor: wat hebben de verschillende

digitaal werken zonder papieren.

functies en de werknemers nodig

te nemen, moet hr op voorhand duidelijk communiceren welke maatregelen ze neemt die leiden tot het maximaal uitspelen van de hygiëneregels op de werkvloer. Als werknemers de aangeleerde hygiëne kunnen verderzetten op het werk, dan hoeft het risico op besmetting niet noodzakelijk te stijgen. Er lopen dan inderdaad meer mensen rond buiten onze veilige zone, maar we houden die ook buiten dankzij onze goede hygiëne. Hr zal wel moeten blijven sensibiliseren om de aandacht gaandeweg niet te laten verslappen en mag zelfs corrigerend optreden bij afwijkend gedrag. Want als we de risico’s door gewenning fout beginnen in te schatten, dan worden we slordig en stellen we ons wel aan meer risico bloot. Eén van de grootste risico’s zit in ons eigen falen. We horen tegenwoordig vaak dat het leven nooit meer hetzelfde zal zijn. Als dat betekent dat we vanaf nu veel bewuster omgaan met onze gezondheid, meer voorzorgen nemen en actief blijven opvolgen wat we doen, dan klopt die stelling helemaal. En het is nog een goede evolutie ook. ¶ — Ralf Caers is professor HRM aan de KULeuven, gastprofessor HRM aan de Ehsal Management School en de Universiteit Hasselt en zaakvoerder van de coachingpraktijk Passiemento.

om succesvol thuis te werken? Welke datacapaciteit is er nodig? “Op die vragen lag het antwoord klaar voor de

2

Afspraken: Hoe ga je om met deze situatie? Hoe maken we onze zorgen

coronastorm op kruissnelheid kwam”,

bespreekbaar? Maak hierover goede

legt talentmanager Caroline Semey uit.

afspraken en laat het team maximaal aan dat proces meewerken.

WAT DOET DE FOCUSGROEP VANDAAG?

Het voordeel: de afspraken zijn

—

op vertrouwen. Er komen vaak

• Hij zorgt voor een dagelijkse update

fantastische ideeën uit de groep.

van de geldende maatregelen.

• Hij coördineert een centraal mailadres waar alle medewerkers terechtkunnen

gedragen, want ze zijn gebaseerd

Spreek uiteraard ook af via welk kanaal de medewerkers met elkaar communiceren.

met vragen over hun werkomgeving, de combinatie van werk en gezin, technische vragen over de tools en de impact van de crisis op hun job.

3

Leer van elkaar: Securex communiceert op een vaste plaats op het intranet

• Hij organiseert een callcenter voor de

tips voor de werknemers. Dagelijks

klanten van het sociaal secretariaat.

belichten ze een ervan in de diepte.

Medewerkers uit andere afdelingen

Medewerkers reageren op elke post

springen tijdelijk bij in de kernactiviteit

met feedback en nieuwe ideeën.

van het bedrijf.

LEIDERSCHAP —

4

De ceo communiceerde intern een videoboodschap om samen deze uitdaging

In de opleiding voor leidinggevenden zit

aan te pakken. De inhoud en de toon

een module die hen de juiste mindset en

zorgen voor het vertrouwen om

competenties bijbrengt over telewerken.

problemen te durven benoemen en

De praktijk leert hen bovendien veel.

te bespreken.

Die inzichten wisselen ze uit. Securex zet een apart informatiekanaal op om leidinggevenden te ondersteunen.

“We organiseren bijvoorbeeld korte

5

Coach: Voorzie psychologische ondersteuning op

inspirerende webinars”, aldus Caroline

een laagdrempelige manier en

Semey. “Leidinggevenden moeten alert

bied online coachingsessies aan.

zijn voor de signalen die ze capteren bij

Sommige persoonlijkheden hebben

de medewerker.”

er nood aan, in een veilig kader.

mei 2020 / HRmagazine

15

Dossier

Goede ITafspraken maken goed thuiswerk Working apart together lukt niet als IT niet volgt. Het heeft geen zin je medewerkers thuis aan het werk te zetten als daar geen goede ITinfrastructuur mee gepaard gaat. tekst: patrick verhoest

Alles begint bij uw type data en het soort werk dat van thuis uit gebeurt, zo vertelt ons onafhankelijk IT-consultant Steven Blomme.

Medewerkers moeten minstens van op afstand kunnen mailen en online vergaderen.

applicaties zoals Teams.”

Geef als organisatie richtlijnen, zodat medewerkers bijvoorbeeld geen data met externen delen of sommige gevoelige zaken thuis niet afdrukken.

HET BELANG VAN DE CLOUD

— In tijden van corona kunnen bedrijven met de juiste tools heel snel aan de slag. Anders is het gesteld met organisaties die al jaren in ERPsystemen investeren. Dat zijn geen webapplicaties, waardoor de data vaak nog on premise – centraal, op eigen systemen - staat in plaats van in de cloud, weet de IT-consultant: “Dan lukt het niet met pakweg Office 365. Als iemand van de boekhouding of de aankoop thuiswerkt, moet die op de centrale systemen geraken.

Dan heb je tools zoals Citrix of

— Steven Blomme: “Staat uw data al in de cloud, dan zijn Office 365 en Google Suite perfect als thuiswerkoplossing. Het zijn gekende samenwerkingsplatformen, wat betekent dat bedrijven hun gebruikers laten inloggen en samenwerken op de data van het bedrijf via hun eigen toestel. Via een wachtwoord en al dan niet een extra authenticatietoken kunnen ze op de cloud. Medewerkers werken samen en delen in vergaderingen zelfs ideeën in

VIRTUALISERING VAN APPLICATIES

Awingo nodig, die oude systemen – we noemen die legacy apps – toegankelijk maken. Op die manier breng je oudere systemen en data naar de pc van de thuiswerker via een browser, die telewerk dan mogelijk maakt. Heel klassieke bedrijven ten slotte, help ik via VPN (Virtual Private Netwerk). Dat betekent dat wie thuiswerkt, via een versleutelde tunnel naar het netwerk moet. Dat werkt in veel gevallen, al gaat het voor veel applicaties heel traag.”

‘ Verlies zeker niet de beveiliging van alle data uit het oog.’

BEVEILIGING — Verlies zeker niet de beveiliging van alle data uit het oog. Steven Blomme: “Een moderne firewall controleert of wie inlogt de juiste pc gebruikt en of op dat toestel de juiste, up-todate-antivirussystemen draaien. Dan pas laat het systeem de gebruiker toe in een aparte zone van het netwerk. Beveilig het systeem met gebruikersnamen en wachtwoorden en verander die regelmatig. Vandaag is een multifactorauthenticatie een must. Wie op afstand bijvoorbeeld zijn mail opent, moet gebruiker, wachtwoord en token ingeven.” ¶

ID Steven Blomme —

16 HRmagazine / mei 2020

FUNCTIE IT-consultant

Bedrijven verwachten derde golf van crisis: de mentale Bijna zes op de tien bedrijven zullen bij de geleidelijke opstart van hun activiteiten meer aandacht hebben voor het fysieke én mentale welzijn van hun werknemers. 45 procent wil daarbij blijven inzetten op thuiswerk, een derde verwacht door corona ook ingrijpende maatregelen te moeten nemen. tekst: jo cobbaut

‘ Flexibiliteit in werktijden en in werkplaats, die tijdens de lockdown een reddingsboei is geweest, blijft een belangrijke overlevingsstrategie.’

Heel wat ondernemingen houden rekening met een toename van psychosociale klachten bij hun mensen, zo ziet hr-dienstverlener Acerta. De gezondheid van hun werknemers is dan ook de grootste prioriteit voor veel bedrijven bij de heropstart.

DE DERDE GOLF — Acht op de tien ondernemingen verwachten dat hun personeel extra veeleisend zal zijn op vlak van gezondheid. Meer dan de helft zal de komende weken en maanden ook meer aandacht spenderen aan het fysieke en mentale welzijn van hun personeel.

Yves Plees, director Acerta Consult, ziet de crisis in golven. “Ze begon als een gezondheidscrisis, is geëvolueerd naar een economische crisis en nu mogen we ons verwachten aan de derde golf: een mentale crisis. Er

zijn duizenden mensen gestorven en voor velen heeft het coronavirus in de erg nabije omgeving slachtoffers gemaakt. De perspectieven van mensen zijn daarmee op de helling komen te staan. Het percentage dat bovengemiddeld angstig is, wordt geschat op 15%.”

Meer aandacht voor het welzijn en de mentale weerbaarheid staat bovenaan de lijst van maatregelen die werkgevers zullen nemen.

Meer dan de helft anticipeert op stressgerelateerde problemen, zoals burn-outs en psychosociale klachten. “In China is die trend al merkbaar.”

Over de nabije toekomst zijn twee op de drie ondernemingen neutraal tot vrij positief. Slechts een derde van onze bedrijven kijkt de komende maanden somber tegemoet. Wel gaat 45% ervan uit dat de coronaepidemie zich nog tot eind 2021 zal laten voelen.

NIEUWE PRODUCTEN OF DIENSTEN — Bedrijven die een relanceplan hebben, kijken in eerste instantie naar snelle kostenbesparingen: investeringen uitstellen, prijsaanpassingen, inkoopprijzen verlagen, loonvoorwaarden heronderhandelen, personeelsbestand afbouwen...

Maar Yves Plees zag al snel ook de creativiteit naar boven komen. 47% denkt aan het ontwikkelen van nieuwe diensten of producten, 35,4% aan het stopzetten van bepaalde diensten of producten en 37,7% zoekt nieuwe verdienmodellen.

FLEXIBILITEIT EN THUISWERK ZIJN BLIJVERS — Bedrijven herbekijken ook hoe ze na de lockdown met hun medewerkers zullen samenwerken. “Flexibiliteit – bijvoorbeeld in werktijden, in werkplaats – die tijdens de lockdown een reddingsboei is geweest, blijft een belangrijke overlevingsstrategie.”

Thuiswerk wordt bijvoorbeeld een blijver. 45% van de werkgevers wil thuiswerk blijven toepassen na de lockdown.

Een op de drie zal voortaan ook meer aandacht hebben voor de vorming en ontwikkeling van zijn medewerkers.

Een op de twintig denkt er over na om medewerkers ter beschikking te stellen van andere bedrijven. ¶

mei 2020 / HRmagazine

17

Dossier

Tips voor een beter psychosociaal welzijn Thuiswerken of werken in door covid-19 sterk veranderde omstandigheden weegt heel zwaar op het psychosociaal welzijn van personeel. Hrdienstverlener Attentia geeft een aantal tips om medewerkers te ondersteunen. tekst: jo cobbaut

Volgens een Brits onderzoek van het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) stellen drie op de vijf organisaties dat de angst voor het virus bij hun werknemers een grote uitdaging is. Maar stress heeft soms meerdere oorzaken, zegt Evelien Buseyne, preventieadviseur psychosociale aspecten bij Attentia, een adviseur rond personeel en welzijn. “Angst voor besmetting, de combinatie van het werk met zorg voor de kinderen, verhoogde werkdruk en onzekerheid over de toekomst van de job.”

van thuis? Organiseer dan regelmatig een videomeeting en let op het gedrag van de deelnemers. Bijvoorbeeld wanneer iemand erg stil is, terwijl die persoon doorgaans wel een actieve inbreng heeft.

Ga een persoonlijk gesprek aan met een medewerker die tekenen van stress vertoont. Benoem in de eerste plaats de signalen die de aanleiding van het gesprek zijn en maak duidelijk dat je bezorgd bent. Ga er niet te snel vanuit dat je het probleem kent en luister actief naar de medewerker. Stel zoveel mogelijk open vragen.

VINGER AAN DE POLS HOUDEN

HOE MAAK JE STRESS DRAAGLIJKER?

— Buseyne adviseert leidinggevenden om nauwlettend op te volgen of iedereen zich goed in z’n vel voelt. Wees altijd alert op gedragswijzigingen. Werkt iedereen

18 HRmagazine / mei 2020

— Stress wordt voor een groot deel ook veroorzaakt door de interpretatie die we aan een stresserende situatie geven.

Het is zelfs mogelijk om veerkrachtiger

te worden door in te zetten op factoren die ons energie geven, zo stelt Attentia.

• Ga samen met jouw medewerkers op zoek naar oplossingen voor problemen. Je mag die oplossingen natuurlijk zelf aanreiken, maar het is altijd beter als een medewerker zelf een oplossing bedenkt. Ga op z’n minst na of hij/zij zich wel in het voorstel kan vinden.

• Stimuleer de verbondenheid tussen medewerkers, want we zitten uiteindelijk allemaal in hetzelfde schuitje. Maak bijvoorbeeld een WhatsApp-groep met de collega’s waarin iedereen een foto van z’n tijdelijke werkplek post.

• Organiseer regelmatig videomeetings met het team. Veel medewerkers missen sociaal contact en routine tijdens hun werkdag.

Zeker als je vroeger wekelijks een fysieke vergadering organiseerde, dan loont het om die routine nu met een videocall te behouden. Of bouw nieuwe routines in die meer structuur in een werkdag brengen.

• Geef positieve feedback en focus op successen. Stimuleer medewerkers door in te zetten op hun individuele talenten. Daag hen uit om zelf te reflecteren over hoe we het beste uit de situatie kunnen halen. Wat

doen andere bedrijven in tijden van corona?

• Raad medewerkers aan om de inname van nieuws en informatie te doseren. We hoeven niet de hele dag door berichten over corona te volgen.

Het is beter om ons te beperken tot een tweetal vaste momenten waarop we het nieuws checken.

• Als de aanwezigheid van kinderen een storende factor is, moeten medewerkers een grens tussen werk en privé instellen. Bijvoorbeeld door een fietslampje aan de deur van de werkruimte te hangen, zodat de kinderen weten dat ze niet mogen storen. Of door met behulp van een planning een duidelijk onderscheid te maken tussen de tijd die samen of apart wordt doorgebracht.

Hou eens een ‘Hoe is het met je?’

-momentje De hr-ploeg van Bart Lambrechts werkt al twee weken voltijds van thuis. Dat vergt een speciale vorm van communicatie, weet de people director van Carglass.

— Telewerk bestaat al vijf jaar bij Carglass. Maar sinds vorige week werkt het hele hoofdkantoor van thuis en dat is wel ongezien. Omdat het nu om permanent thuiswerk gaat, wil Bart Lambrechts sociaal contact houden:

‘ Bouw nieuwe routines in die meer structuur in een werkdag brengen.’

TOYOTA BELGIUM & LUXEMBURG

“Zelf werk ik met wat we noemen

— Toyota Belgium & Luxembourg werkte in op stressfactoren door vanaf begin maart alle veiligheidsen hygiënevoorschriften op de werkplek te installeren. “Onze medewerkers wisten dat we, zelfs als ze naar het werk komen, extra voorzorgsmaatregelen hadden genomen om onze werkplek veilig te houden. We moedigen onze medewerkers aan om ook bij deze inspanning te helpen en manieren te vinden om de gezondheid en veiligheid verder te verbeteren. Elke bijdrage van onze medewerkers wordt gewaardeerd en we willen hun welzijn waarborgen.

Vanaf de start van covid-19 legden we de focus op de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van onze medewerkers”, getuigen Jelske Janssens, hr- & HSE-FAC directeur, en Michael Roosen, managing directeur bij Toyota. ¶ — Bron: Attentia

‘hoe is het met je?’-momenten. Die

onze medewerkers denken dat ze nu

gebeuren via Skype zodat we elkaar

dag en nacht beschikbaar moeten zijn.

met zijn allen zien. We gaan na hoe het

Medewerkers hebben zo al de neiging

met iedereen gaat en waar de collega’s

meer en langer te werken als ze dat

tegenaan botsen. Af en toe vertellen

van thuis uit doen. Ze moeten de zaken

we ook wel eens een mop, al is het

goed afbakenen, want langer werken is

hoofddoel contact te houden. We

een valkuil als je thuis werkt.”

mogen niet vergeten dat het contact van op het werk al enkele weken is

LEIDERSCHAP

weggevallen. Niet iedereen heeft

—

evenveel andere sociale contacten die

Tot voor kort merkte de people

dat goed maken. Sommige mensen

director dat veel chefs hun

leven alleen, zodat ze na de werkuren

medewerkers rondom zich wilden

opnieuw alleen zijn en geen contacten

hebben. Ondertussen werken

meer hebben.”

alle ondersteunende afdelingen thuis. “Leiders moeten vertrouwen

TE VEEL WERKEN IS DE VALKUIL

hebben dat hun medewerkers wel

—

medewerkers hebben het goed voor

Bart Lambrechts stelt vast dat

met de organisatie. Op hen moet je

collega’s vaak voor de hoofdzetel

focussen. Wie er de kantjes wil af

kiezen omdat ze werk en privé strikt

lopen, heeft daar thuiswerk niet voor

van elkaar willen scheiden. Voor hen

nodig. Vertrouwen geven en contact

is het nu extra moeilijk, want de twee

houden is dus de boodschap. Daarom

lopen gewoon dooreen. “We geven

skype ik ook elke dag minstens één

richtlijnen omdat we niet willen dat

keer met mijn direct reports.”

degelijk werken. 95 procent van de

mei 2020 / HRmagazine

19

Strategy DUURZAAMHEID

Van trouw naar trots dankzij leiderschap Het beursgenoteerde Umicore transformeerde de afgelopen jaren tot een wereldleider in materiaaltechnologie. Hr-directeur Geert Walschap werkt in die innovatieve context aan leiderschap, talent en een modern loonbeleid.

“Ons verhaal van duurzaamheid en zingeving werkt als een magneet op medewerkers en nieuwkomers.” tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

Umicore is een wereldspeler in materialen voor clean mobility en recyclage van edelmetalen en katalysatoren. Het technologiebedrijf speelt daarmee in op drie maatschappelijke trends: de elektrificatie van het wagenpark, de strengere emissienormen en de schaarste aan grondstoffen. Die activiteiten vertalen zich in de hr-visie. Die inspireert, verbindt, geeft richting, maakt medewerkers trots en creëert zingeving.

Hoe gaat hr om met de huidige gezondheidscrisis?

Geert Walschap: “We investeerden veel in interne communicatie: een specifieke infopagina op intranet voor alle medewerkers, concrete tips voor leidinggevenden over verbinden met je team, richtlijnen over telewerk, persoonlijke beschermingsmiddelen en een veilige en hygiënische werkomgeving. Daarnaast verdelen we mondmaskers voor alle personeelsleden. Medewerkers appreciëren dat hun leidinggevenden toezien op de fysieke afstand en waar nodig corrigeren. Zo houden we de aandacht scherp. We herbekijken de afspraken over telewerk, dat zeker een blijver is. Uit deze crisis groeit een sterker bewustzijn over de context waarin we werken.”

Umicore heeft hoogtechnologische fabrieken. Hoe houdt de menselijke factor zich er staande?

Geert Walschap: “Dat doen we op drie terreinen. Eén: we zijn een partner en denken mee met de businessunits. We zijn nieuwsgierig, betrokken en spelen in op hun reële behoeften. Twee: onze basisdienstverlening zoals payroll en administratie verloopt efficiënt en correct. Dat hoort zo. Drie: we zijn constant bezig met de hamvraag: wat motiveert medewerkers? Wat zijn drivers voor engagement? Leiderschap speelt een cruciale rol.

We ontwikkelden samen met de business een uniek leiderschapsmodel als houvast (zie kader).

20 HRmagazine / mei 2020

Strategy DUURZAAMHEID

DE HR-CIJFERS VAN UMICORE Umicore telt briljante technische medewerkers in de rangen. Hun expertise bracht hen soms op een leidinggevende functie. Daarom is het geen verrassing dat leidinggevenden nood hebben aan een concrete invulling van dat leiderschapsmodel. Ze leren de concepten via opleidingen in de praktijk gebruiken. Umicore biedt hen een kompas aan hoe ze het beste in medewerkers naar boven halen. Ze doorlopen een traject van vijftien maanden met verschillende modules. We zorgen tussentijds voor begeleiding via de hr-coaches op het terrein en plannen intervisies. Leuk neveneffect: die creëren verbinding en kruisbestuiving over de verschillende teams heen.”

:: 3.247 medewerkers in België.

10.725 wereldwijd.

• 50 hr-medewerkers in België.

• 3 hr-expertisecenters: Employee

En de vakbonden zitten mee aan tafel?

Geert Walschap: “De relatie met de syndicale partners is goed en volwassen. Er heerst vertrouwen. Dat heeft te maken met de dagelijkse aanwezigheid en toegankelijkheid van hr in de lokale sites. En met de ervaring langs vakbondszijde. Wij werken correct en transparant. Zo dikken we elke dag dat vertrouwen aan.”

Relations, Talent, Compensation &

Hoe sterk staat Umicore de komende jaren in de competitie om 3 schaars talent? site hr-teams: 1 manager met een Geert Walschap: “We ontwikkelteam van hr-coaches in elke site. den een wervende employer brand en • zijn prominent aanwezig op jobbeurIn 2020 behaalde Umicore voor zen om met kandidaten in contact te de vijftiende keer op rij het Top treden. Er is een intense samenwerEmployer-certificaat.

Wat is het effect op de medewerker? king met scholen en universiteiten.

Geert Walschap: “Medewerkers zijn Hr organiseert, maar we mobiliseren niet alleen louter trouw aan Umicore, medewerkers uit de fabriek om op ze zijn ontzettend fier op ons verhaal. De duurzaamheids- een authentieke manier ons verhaal naar buiten te brengedachte zit hier in ieders DNA. Ze weten zich te iden- gen. tificeren met onze purpose en met de transitie die we de De inspanningen op het vlak van employer branding afgelopen jaren doormaakten. Het personeelsverloop ligt werpen hun vruchten af. Ieder jaar kijk ik reikhalzend ontzettend laag. In België kennen we ongeveer twee pro- uit naar de resultaten van de Randstad Employer Brand cent vrijwillige vertrekkers per jaar.

Award. De uitdaging blijft om als b2b-speler onze beIn economisch uitdagende tijden durven we het bo- kendheid als werkgever te vergroten. vendien aan om te investeren in een grootschalig project Een belangrijke differentiator in de strijd om talent om de loon- en arbeidsvoorwaarden van arbeiders en blijven de aantrekkelijke loon- en arbeidsvoorwaarden. bedienden te harmoniseren, vereenvoudigen en moder- Bij hun werkgeverskeuze kennen nieuwe medewerniseren. Dat gebeurt in overleg met de vakbonden. Van kers nog altijd veel gewicht toe aan dat element. Op de oudsher bestaan er verschillen in het loonbeleid tussen de sites in Hoboken, Olen en Brussel, en tussen arbeiders en ENGAGE: HET LEIDERSCHAPSMODEL VAN UMICORE bedienden. De oorzaak ligt bij het historische sociale over:: leg op lokale siteniveau.

In cocreatie met de leidinggevenden uit de businessunits ontwikkelde hr in 2018 dit model Vanaf 2021 werken we deze verschillen gestaag weg. als houvast en hefboom voor leiderschapsontwikkeling. Zo wil het bedrijf tot een cultuur Het nieuwe loonbeleid steunt in de toekomst op drie pijvan medewerkersengagement komen en sterkere resultaten neerzetten. De architecten lers: en aantrekkelijke basisverloning, afgestemd op de van het model deden aan zelfreflectie: wat waren ‘beslissende momenten’ in mijn eigen Belgische arbeidsmarkt als referentiekader, een variabel loopbaanverhaal, waar was ik in de juiste flow en wat waren de onderliggende drivers? Op die loonelement (reward for performance) en de introductie manier kwamen ze tot zes hefbomen, die samen het letterwoord ENGAGE vormen. van een cafetariaplan, afgestemd op de behoeften en de levensfase van de medewerker. Hij kan brutoloon ruilen Aan elk van deze hefbomen zijn telkens een voor andere voordelen. Sinds een paar jaar bieden we al set van bijbehorende gedragsindicatoren leasefietsen aan. Dat is een gigantisch succes, zeker in de verbonden, bijvoorbeeld ‘loslaten en filegevoelige regio van onze site in Hoboken.”

Benefits & Payroll.

•

delegeren’ wanneer het gaat over vertrouwen.

22 HRmagazine / mei 2020

Geert Walschap: “50 hr-medewerkers is een omvangrijk team. We besteden payroll en personeelsadministratie bewust niet uit. Automatisering en digitalisering introduceren we stapsgewijs op een natuurlijke manier.

Een goede dienstverlening voor de medewerker vind ik ontzettend belangrijk. Er is een lage drempel om met vragen naar hr te stappen.

De hr-coaches zijn dagelijks op de werkvloer en ondersteunen de eerstelijnleidinggevende op het vlak van peoplemanagement. Ook tijdens de huidige crisis zijn ze beurtelings aanwezig in de site, met respect voor de fysieke afstand. Ik kies voor een geïntegreerd hr, dicht bij de business.

Umicore is een hoogtechnologisch bedrijf, maar tegelijk ook een heel menselijke organisatie.”

‘ We spelen het duurzaamheidsverhaal met succes uit in onze employer brand.’

tweede plaats spelen we het duurzaamheidsverhaal met succes uit. Kandidaten die veel belang hechten aan corporate social responsability - en dat is een groeiende groep - kiezen snel voor ons. Tot slot werken medewerkers graag voor Umicore omdat het een Belgisch bedrijf is, met hoofdzetel in Brussel. ”

van minstens 45 jaar te behouden of te verhogen). Umicore biedt samen met een externe partner loopbaanbegeleiding aan. Met de uitkomst van een loopbaanbegeleidingstraject vullen we soms een reële behoefte aan talent in. En voor medewerkers die het moeilijk krijgen, proberen we een aangepaste functie te vinden.

Vorig jaar telde Umicore gemiddeld meer dan vijf dagen opleiding per werknemer. Daar hoort ook training on the job bij. Medewerkers maken daarnaast gebruik van educatief verlof om persoonlijke competenties te ontwikkelen, los van hun job.

Ik wil de keerzijde van het lage personeelsverloop nuanceren. Umicore wierf de afgelopen drie jaar zo’n negenhonderd mensen aan in België. De demografische samenstelling van onze werknemerspopulatie kleurt bovendien relatief grijs. De komende tien jaar bereikt maar liefst bijna 25 procent van de medewerkers de pensioengerechtigde leeftijd. Conclusie: er is zeker en vast voldoende plaats voor vernieuwing en frisse ideeën van collega’s.”

In welke mate is interne personeelsmobiliteit een oplossing voor de in te vullen vacatures?

Geert Walschap: “Het voordeel van de omvangrijke businessunits binnen deze organisatie zijn de potentiële verschuivingen van medewerkers tussen die bedrijfseenheden. Zeker op het niveau van de kaderleden zie je de mobiliteit over de regionale sites heen.

We organiseren tweejaarlijks een talent review: waar sta je in je loopbaan, wat zijn je ambities, hoe kan Umicore je daarbij helpen? In een dialoog zoeken we antwoorden en oplossingen op die vragen. Zo ontstaat ook internationale personeelsmobiliteit.”

In hoeverre is er plaats voor diversiteit bij de nieuwkomers?

Geert Walschap: “Onze site in Hoboken is een mooi voorbeeld. De groep nieuwkomers is een afspiegeling van de omgeving waarin we operationeel actief zijn. We kijken bij rekrutering naar basiswaarden, los van etniciteit of nationaliteit. Waarden zorgen voor consistentie en draagvlak. Al geef ik toe dat het inspanning vergt.

Onder impuls van de sitedirecteur in Hoboken hebben we na de migratiegolf vluchtelingen aangesproken en een aantal van hen aangeworven. Zo spelen we onze sociale rol als bedrijf. De identiteit die we naar buiten brengen, is authentiek.

In het management groeit het evenwicht gestaag tussen mannen en vrouwen. De volgende uitdaging is om ook meer collega’s uit Azië in dit organisatiesegment binnen te loodsen naast de grote groep Europeanen. We definiëren daarvoor interne objectieven. De finale doelstelling is evenwel een sterke diversity of thought.”

Ontstaat bij een laag personeelsverloop niet het risico op een gebrek aan vernieuwing en medewerkers die in een gouden kooi zitten?

Geert Walschap: “We houden medewerkers scherp door voldoende te investeren in opleiding. Zo houden we hen ook inzetbaar op lange termijn. Samen met de vakbonden denken we na over de invulling van cao 104 (een werkgelegenheidsplan om het aantal werknemers

Leidt diversiteit zo tot een innovatieve cultuur?

Geert Walschap: “Dat klopt. Diversiteit leidt tot creativiteit en nieuwe inzichten. Bij Umicore leeft een cultuur van openheid voor ideeën, op alle niveaus, ook bij onze arbeiders. Zij doen bijvoorbeeld zelf voorstellen tot een verbetering van hun werkpost. We beseffen het onvoldoende: cultuur is niet tastbaar, maar ongelofelijk waardevol.” ¶

mei 2020 / HRmagazine

23

Operations OPLEIDINGEN

Een crisis maakt veel bespreekbaar Een crisis berokkent schade, maar maakt ook dingen bespreekbaar. Alain Molinard ziet hoe technologie bij BASF versneld wordt ingezet, ook voor opleidingen. Met dank aan de technologie, maar nog veel meer aan een bedrijfscultuur die snel schakelen en experimenteren aanmoedigt. En de crisis? Die geeft het laatste duwtje. tekst: jo cobbaut

Als learning & development manager op de site van BASF in Antwerpen (een slordige 3.600 medewerkers) organiseert Alain Molinard een respectabele trainingsactiviteit.

Er is niet alleen een luik ‘centrale opleidingen’ met ruim vijfhonderd thema’s, gaande van softskills tot technische thema’s. Voor het luik werkplekleren zorgt zijn dienst alleen voor het concept. Het vijftigtal productiebedrijven op de site organiseert de opleidingen zelf en registreert die via een specifieke tool, bijvoorbeeld voor de sociale balans.

PLATFORMKENNIS EN DIDACTISCHE KENNIS — Veel ervan is al jaren geleden online gegaan. Alain Molinard: “Zo losten we veel planningsproblemen op voor medewerkers die in shifts

werken. We gebruiken het platform Flowsparks van UNI-Learning.

Hun meerwaarde zit in die specifieke combinatie van platformkennis en didactische elementen. Eenvoudige e-learnings kunnen we zelf editen, maar er zijn er nogal wat die op maat geconcipieerd moeten worden.

Hun trajectmedewerkers zetten in een projectmatige aanpak de complexere modules op. Ik denk nu aan het vergunningenpakket dat iedereen moet doorlopen die bij ons op de site actief wil zijn. Wij leveren content, UNI-Learning analyseert de leernoden en zet daarrond een project op voor de specifieke doelgroep, hun noden en hun bereikbaarheid. Dat is vrij complex. Wij hebben soms meer contractoren op de site dan eigen medewerkers. Ook die moeten de e-learning registreerbaar en naspeurbaar volgen.”

AGILE — “Gelukkig hadden we dat in orde toen de coronacrisis uitbrak en de overheid restricties oplegde aan onze ploegen en er plots veel meer van thuis moest worden gewerkt”, voegt Alain Molinard eraan toe.

“Dat betekent dat ons platform meer dan ooit van buitenuit moet worden benaderd met bescherming van gegevens. De problematiek van

ID Alain Molinard —

24 HRmagazine / mei 2020

FUNCTIE Learning & development manager BASF Antwerpen

‘ Cruciaal is onze cultuur, waarin agile werken een belangrijke waarde is. Medewerkers moeten ‘empowered’ zijn om dingen te mogen testen, om mee te denken.’

firewalls, authenticatieprotocols, badges en de toestellen die gebruikt mogen worden, is niet eenvoudig.

Een derde van de drieduizend medewerkers werkt momenteel van thuis uit. Een aantal beschikt alleen over een privétoestel. Meestal is dat een pc, maar dat kan evengoed een laptop, een tablet of een smartphone zijn. UNI- Learning creëerde een procedure om een account aan te maken op Flowsparks.”

Een en ander vergt creativiteit en flexibiliteit om samen te werken met uiteenlopende partijen. Alain Molinard: “Cruciaal is onze cultuur, waarin agile werken een belangrijke waarde is. Medewerkers moeten ‘empowered’ zijn om dingen te mogen testen, om mee te denken.

Dit soort crisissen bewijst het belang van een cultuur op basis van onze waarden creativiteit, openheid, verantwoordelijkheid en ondernemerschap (covo).”

Molinard: “In die wereld wordt digitale geletterdheid belangrijk.

We hebben ook daar een projectpad opgezet om iedereen te leren werken met tools. Maar corona versnelde de noodzaak om van thuis uit documenten te raadplegen en calls te doen. Zo zijn MS Teams en Cisco Webex de afgelopen weken standaardapplicaties geworden, ook bij medewerkers die het daarvoor nog niet kenden. De noodzaak is er nu. In deze crisisperiode stellen medewerkers zich niet meer de vraag waarom ze dit of dat moeten leren.

Ze voelen het minder aan als een opgelegde taak en zien de toegevoegde waarde. Niet onbelangrijk daarbij was peer coaching.”

GEPERSONALISEERD AANBOD EN AI — De volgende grote stap voor Alain Molinard wordt een rijker kwalitatief aanbod. “We verkennen de markt

versneld. Zo gaan we in zee met Good Habitz, die online modules biedt voor softskills en ict, omgaan met stress, presentatietechnieken, leiderschapsvaardigheden en talen. Ook de e- en auditboekjes van Bookboon en het aanbod van LinkedIn zijn interessant. VDAB heeft formidabele instructievideo’s rond techniek en magazijnbeheer.”

Dat brengt Alain Molinard dichter bij het doel voor het postcoronatijdperk: een gepersonaliseerd opleidingsaanbod voor elke medewerker. Alain Molinard: “Daar zal AI een rol spelen.

Dat learningexperienceplatform zal uiteenlopende databanken koppelen, zoals een hr-databank van functies, de jaarlijkse ontwikkelingsgesprekken, aan te werven profielen en competenties en uiteraard het interne én het externe opleidingsaanbod. Dat zijn bouwstenen voor een gepersonaliseerd ontwikkelingsaanbod.” ¶

VIRTUELE EN VERRIJKTE REALITEIT :: BASF test ook de mogelijkheden van virtuele en verrijkte realiteit. Er loopt al een half jaar een VR-opleiding voor nieuwe medewerkers. Alain Molinard: “We leren hen vooral onveilige toestanden herkennen. We filmden herkenbare werkomgevingen in 360 graden. De cursist krijgt een VR-bril in een lokaal en collega’s kunnen meevolgen en interageren met de cursist en situaties bespreken.”

Alain test ook augmented reality, maar daar zijn de randvoorwaarden complexer.

Zo is een feilloze draadloze connectie niet evident in kooi van Faraday-achtige omgevingen. De AR-bril moet ook explosievrij zijn volgens veiligheidsnormen van de chemie. Alain Molinard: “We bekijken zaken pragmatisch. De eerste VRbrillen waren niet draadloos, dus moesten we naar wifi. Maar onze corporate wifi werkt met wachtwoorden. Inmiddels ontwikkelden we samen met de leverancier

INDUSTRIE 4.0

Soulmade de mogelijkheid om het apparaat te definiëren als een autonome

— BASF ziet de wereld digitaliseren en opschuiven richting industrie 4.0, getypeerd door veel geconnecteerde toestellen die data uitwisselen. Alain

hotspot zoals je dat met een smartphone kunt. Zo kunnen we buiten het BASFnetwerk toch draadloos een applicatie gebruiken op BASF-pc’s. De perfecte illustratie van flexibel denken binnen de veiligheid rond pakweg dataprotectie.”

Ook hier werken de crisis en cultuur samen om er beter uit te komen. (JC)

mei 2020 / HRmagazine

25

Operations HR ALS STRATEGIE

Corona is het nieuwe normaal In de zorgsector is het alle hens aan dek.

“Dat zal nog even duren”, zegt Frederik Coussée, “want corona wordt het nieuwe normaal.” Dat geldt volgens hem ook voor het hr-departement in zijn ziekenhuis. tekst: patrick verhoest Frederik Coussée is directeur van het financieel, administratief en hr-departement in het Gentse AZ Maria Middelares. Hij zag de werking van het ziekenhuis en zijn hr-team helemaal verstoord worden door de coronapandemie. “Alles staat op zijn kop. De gevolgen voor de vele professionelen die hun brood verdienen in onze instelling zijn groot. Enerzijds geven verpleegkundigen en artsen het beste van zichzelf om coronapatiënten te helpen en te redden. Anderzijds is er het verbod van de overheid om reguliere activiteiten te plannen en dat begint ook te spelen.”

Vanuit hr-perspectief moest Coussée meteen de normale werking overboord gooien. Hij zag hoe het

26 HRmagazine / mei 2020

ziekenhuis zich heruitvond op het vlak van procedures, processen en aanpak. “Bepaalde zones zijn overbevraagd en dus moesten we capaciteit voorzien om aan die noden een antwoord te bieden.

We verdubbelden teams op de spoedafdeling en op intensieve zorg. Daarvoor stelden we groepen samen en gaven we collega’s extra opleiding.”

ANTICIPEREN — Hr ondersteunde het verpleegkundig departement om zorgkundigen uit allerlei afdelingen te herplaatsen naar de meest kritieke zones van het ziekenhuis.

Medewerkers moesten snel de nodige skills en vaardigheden

verwerven om zorg te bieden.

Frederik Coussée: “Vanuit onze hr-positie faciliteerden we het verpleegkundig departement om gespecialiseerde verpleegkundigen in ijltempo om te scholen zodat ze dag en nacht coronapatiënten kunnen verzorgen.

Dat waren vaak twee totaal verschillende werelden en niet zelden was daar overtuigingskracht voor nodig. Medewerkers waren bezorgd en kwamen met vragen naar hun leidinggevende, de zorgmanagers of naar ons. Tegelijk moesten we anticiperen op het risico dat onze eigen medewerkers zouden uitvallen wegens ziekte of overbelasting. We overlegden ook met de lijn welk type van opleiding we konden aanbieden. Vaak waren dat e-learnings. Tegelijk moesten we voor het andere personeel – en in het bijzonder zij die zonder werk vielen –zorgen. Sommigen werden tijdelijk werkloos”

HR-TEAM — De uitrol van het corona-actieplan had zijn gevolgen voor het hr-team zelf. Hr-medewerkers werken zoveel mogelijk thuis. Hoewel dat in het verleden minder het geval was, werden glijdende werkuren en telewerk volop ingevoerd, weet de hr-directeur.

“Een tweetal uitvoerende hrcollega’s werden tijdelijk werkloos.

Op Werving & Selectie zien we kandidaten via Teams of Skype.

Omgekeerd krijgen we veel vragen om personeelsbewegingen in het ziekenhuis te monitoren.

Medewerkers nemen extra verlof, zijn tijdelijk werkloos of muteren van de ene afdeling naar de andere.

Die mutaties en processen moeten

ID Frederik Coussée — FUNCTIE Directeur financieel, administratief en hrdepartement AZ Maria Middelares

SUPERGEMOTIVEERDE MEDEWERKERS :: Frederik Coussée nuanceert de vele verhalen over besparingen in de zorgsector.

Netto is het budget voor de zorgsector de voorbije jaren altijd verhoogd, stelt hij.

“We werken in ons land met minder medewerkers per bed dan in het noorden van Europa, maar we hebben - gelukkig maar in deze tijden - meer bedden dan elders. Ziekenhuizen werken steeds meer samen om voldoende expertise en ondersteuning te hebben. Dat borgt de toegankelijkheid en vermijdt dat

we goed opvolgen zodat we geen fouten maken tijdens deze hectische periode.”

iedereen alles wil doen, met hoge druk op de medewerkers als gevolg. Die context mogen we niet uit het oog verliezen wanneer er in tijden van covid-19 soms sloganeske oneliners over de ziekenhuissector worden gelanceerd. Onze medewerkers zijn zeer veerkrachtig en plichtsbewust, al hebben ze vaak schrik

‘ Dankzij de tomeloze inzet en de motivatie van al onze medewerkers en artsen maken we hier het verschil’

PSYCHOLOGISCH WELZIJN

om zelf ziek te worden. De intrinsieke attitude bij medewerkers in de zorg is dat

— Covid-19 leidt tot zware zorgtrajecten. Niet zelden liggen patiënten tot drie weken op intensieve zorg. Sommige patiënten overlijden. Dat heeft zijn gevolgen voor het psychologisch welzijn van de zorgverstrekkers. Frederik Coussée: “We hebben voor de medewerkers die het lastig hebben een intern psychosociaal team dat constant ter beschikking staat voor de collega’s die het moeilijk hebben.

Voor wie even wil ventileren of het hart luchten, is er een samenwerking met Liantis, dat bijkomende psychologische ondersteuning biedt.

Ook fysiek is het werk belastend, denk aan het gebruik van maskers

ze zeer enthousiast zijn over het werk dat hen na aan het hart ligt. Ze zijn zeer gemotiveerd. Ik merk ook veel solidariteit in deze zeer drukke tijden.”

en speciale kledij. Het team kwam er mede op initiatief van hr. We hebben het concept in de steigers gezet en uitgerold. De ploeg bestaat ook uit eigen psychologen en collega’s uit de sociale dienst, die nu even de eigen patiënten vervangen door collega’s.

Ze stappen daarvoor zelf naar de zorgverstrekkers die in de frontlijn werken.”

NIEUWE NORMAAL — Dat corona het nieuwe normaal wordt, staat dus vast voor de hr-

verantwoordelijke van het Gentse ziekenhuis. Experten voorspellen dat het virus de werking van de zorginstellingen nog een tijdje zal beheersen. “Nog meerdere maanden zullen we iedereen die het ziekenhuis binnenkomt eerst moeten testen op besmetting.

Ook binnen hr zal de social distancing, net zoals het gebruik van mondmaskers, de regel blijven. Ondertussen is het wel hartverwarmend om te zien dat mensen die de zorg verlieten, zich spontaan bij ons aanbieden om als vrijwilliger terug te komen.

Dat waarderen we ten zeerste.

Het is te vroeg om te zien of de huidige situatie nu zal leiden tot een grotere aantrekkelijkheid van de sector (zie kader). Het blijft in elk geval een attractieve sector met grote werkzekerheid. Ik merk overigens in mijn eigen omgeving een enorme gedrevenheid. Dankzij de tomeloze inzet en de motivatie van ons personeel in de breedste zin, maken we hier het verschil.

En ik wil van de gelegenheid gebruikmaken om iedereen te bedanken. In tijden waarin hygiëne van het allergrootste belang is, denk ik aan wie moet schoonmaken in de corona-afdeling. Hun werk is nu nog belangrijker dan anders.

De medewerkers van het facilitair departement verdienen allen een dikke pluim voor hun bijdrage.

Teamwerk slaat er ons door.” ¶

mei 2020 / HRmagazine

27

Reward CAFETARIAPLAN

Cafetariaplan kers op de taart van vernieuwend loonbeleid P&V Groep rolde een nieuw cafetariaplan uit. Het innovatieve plan illustreert het verloningsbeleid van de groep. tekst: patrick verhoest

P&V kreeg de Corporate HR Award in de categorie Employee Engagement voor haar nieuwe cafetariaplan. Volgens de jury past het in het ‘innovatieve en inspirerende verloningsbeleid’ van de P&V Groep. Het cafetariaplan kreeg in de eerste plaats lof toegezwaaid omdat het continu openstaat. Dat betekent dat werknemers op elk moment van het jaar opties kunnen aankruisen. Daardoor krijgen zij een grotere flexibiliteit en meer ownership over hun verloning. Ook de cocreatieve aanpak valt op. Het plan is het resultaat van een project over de departementen heen. Een

28 HRmagazine / mei 2020

nauwe samenwerking tussen comp & ben, juristen, corporate tax, boekhouding, de aankoopdienst en communicatie leidde tot het nieuwe product. Tot slot valt ook de speciale communicatieaanpak van P&V op.

uniform pakket. We wilden niets afnemen, maar omzetten in andere voordelen en het cafetariaplan leek ons daartoe het gepaste vehikel.

Alle voordelen werden omgezet in historische premies die in het cafetariaplan worden gestort.”

HARMONISATIE — Het team van Ann Van Buggenhout, hr-manager compensation & benefits, is de stuwende factor achter het nieuwe cafetariaplan. Van Buggenhout noemt het plan de kers op de taart van het geharmoniseerde werkkader. “In 2018 tekenden we met de vakbonden een nieuwe cao uit. Die was bedoeld om de historische situatie – gegroeid door de vele overnames – weg te werken.

Toen we aan de harmonisatieoefening Horizon 2020 begonnen, hadden we acht gesloten groepen met eigen voorwaarden, premies en een aparte groepsverzekering.

We besloten niet te raken aan de groepsverzekering, maar zoveel mogelijk statuutgebonden voorwaarden te harmoniseren in een

VERNIEUWINGSTRAJECT — Het cafetariaplan paste eveneens binnen een traject van vernieuwing bij P&V. Niet alleen werd de zetel helemaal aangepast aan het nieuwe werken, ook telewerk werd geïntroduceerd. Tegelijk werd een kostenbesparende oefening opgezet, waarbij een aantal vrijwilligers konden intekenen op een voordelige vertrekregeling.

Ann Van Buggenhout: “Na efficiënte werkprocessen en klantentevredenheid staan leiderschap en cultuur bovenaan de hr-agenda. We luisterden naar ons personeel om de waarden van het bedrijf vast te leggen. Vandaag krijgen onze medewerkers voor het eerst deze waarden in hun

‘ Onze uitvoerige communicatie lag mee aan de basis van het succes van het cafetariaplan’

premie van 350 euro voor bedienden bij. Tot slot is er een aparte premie voor wie een goede evaluatiescore gekregen heeft, maar geblokkeerd is in zijn salarisevolutie. Voor kaderleden en commerciëlen vormt de variabele verloning de voornaamste funding.

UITGAVEN

objectieven. Dat geldt voor het seniormanagement en voor alle managers, die in hun individuele objectieven een verwijzing vinden naar de cultuur van P&V. Onze leiders moeten de nieuwe cultuur ondersteunen en de nadruk leggen op interne mobiliteit, wat een van onze antwoorden is op de schaarste op de arbeidsmarkt. Het is tegen deze achtergrond dat we het cafetariaplan ontwikkelden.”

INKOMSTEN

ID Ann Van Buggenhout

— Het cafetariaplan – in beginsel een Unbox-product - verschijnt aan de medewerker als een soort lopende rekening, waarop inkomsten (fundings) en uitgaven (spendings) worden vermeld, evenals het openstaande saldo. Tot de inkomsten behoort een in twee keer gestorte eindejaarspremie. Daar komen de historische premies bij die gelinkt zijn aan oude statuten. Vijf overgedragen maar niet opgenomen extralegale vakantiedagen vervoegen het budget. Daar komt een speciale

— Daartegenover staan de mogelijke keuzes tot uitgaven. Ann Van Buggenhout: “De eerste optie betreft de warrants. Die kunnen het hele jaar worden gekozen. Vier keer per jaar vindt er effectief een emissie plaats. Het systeem berekent onmiddellijk de mogelijkheid tot omzetting, warrants zijn beperkt tot twintig procent van het totale jaarlijkse salaris. Daarnaast is er een cashpremie, die de medewerkers op elk moment kunnen aanvragen.

De uitbetaling gebeurt op vier verschillende tijdstippen, gespreid over het jaar.” De derde categorie spendings heet Digital en slaat op alles wat IT-materiaal betreft.

Een catalogus met mogelijkheden verschijnt op het scherm. De gebruiker hoeft alleen maar aan te klikken. Levenslang leren is het vierde aspect: “Ons talentteam maakt jaarlijks een selectie uit het uitgebreide aanbod via dONUS, waaruit elke medewerker een keuze kan maken. Met het beschikbare budget kan de medewerker ook op elk moment maximum vijf extra vakantiedagen per jaar kopen.”

MOBILITEIT — De laatste categorie van de uitgaven betreft mobiliteit. Volgens Van Buggenhout weerspiegelt de autokeuze de aandacht van P&V voor

duurzame mobiliteit: “We bieden vandaag alleen benzinewagens aan, naast hybride of elektrische.

In het kader van een groene en duurzame wagenpolitiek mikken we op een maximum aantal hybride en elektrische wagens in ons volledige wagenpark.” Wat het fietsaanbod betreft, werkt P&V samen met Ctec.

Ook daar wordt meteen een lijst van mogelijke handelaars getoond en kan de werknemer simuleren welk budget hij beschikbaar heeft voor het kiezen van een fiets bij zijn fietshandelaar.

COMMUNICATIE — De afdeling van Van Buggenhout zette zwaar in op de communicatie over het cafetariaplan. Voor de lancering legden ze gadgets op de tafels in de kantines van Brussel en Antwerpen. Er kwamen menukaarten met het menu van het cafetariaplan. Op elke verdieping verwezen de schermen naar het aankomende plan. Van Buggenhout: “Mijn afdeling organiseerde nadien infosessies per taal en per categorie medewerkers, gevolgd door een soort marktplaats. Daar stonden standjes per type voordeel. Er waren fietsstandjes, demo’s van de wagenconfigurator van Alphabet en animatiefilmpjes over autoen fietsleasing. Mijn team stond paraat om alle voordelen nader toe te lichten. Er waren roll-ups, die elk een spending toelichtten.

Nadien investeerden we in vraagen antwoordsessies, waarbij we samen met de medewerkers in de tool doken om een antwoord op hun vraag te geven. Deze uitvoerige communicatie lag mee aan de basis van het succes van het cafetariaplan.” ¶

— FUNCTIE Hr-manager comp & ben P&V

mei 2020 / HRmagazine

29

Strategy LEIDERSCHAP

Focus op zingeving in leiderschap Wilt u in uw bedrijf een sterker engagement van medewerkers, een hogere motivatie, een toename van de creativiteit en innovatie?

“Investeer dan in leiderschap dat geïnspireerd is op uw purpose”, adviseert professor Wayne Visser. Wees gewaarschuwd: u zet het risico van een clash tussen de verschillende generaties op de werkvloer op scherp. tekst: gert verlinden

Wat is uw purpose? Zingeving definiëren, is vaak een hoogstpersoonlijke zaak. Is het aan bedrijven om te interveniëren op zo’n persoonlijk terrein? Professor Visser: “Leiderschap gaat over het samenbrengen van medewerkers achter een gemeenschappelijke missie, achter een hoger doel dat verder gaat dan winst en financiële kerncijfers.”

Stakeholders zoals consumenten en belangenorganisaties dagen bedrijven steeds meer uit op het vlak van duurzaamheid. Gevolg: onder die druk updaten bedrijven hun manifesto, hun bestaansreden.

Er ontstaat een sterke focus op zingeving. Purposeful leadership is het logische antwoord op die maatschappelijke claim naar duurzaamheid.

MANIFESTO — Door te investeren in purposegedreven leiderschap, betrek je medewerkers op een dieper niveau. Het is de kunst om een gemeenschappelijke doelstelling te creëren waar medewerkers spontaan instappen. Waarom? Omdat ze voelen dat ze zo mee een positief verschil maken.

30 HRmagazine / mei 2020

LOKAAL VERSUS GLOBAAL — Hoe doe je dat, een gemeenschappelijk doel creëren in een globale context? Hoe identificeren Belgische werknemers zich met de missie van een multinational? Professor Visser: “Als bedrijf ga je connecteren met een wereldwijde uitdaging zoals

klimaatverandering of mobiliteit.

Vervolgens ga je op zoek naar een lokale manier om medewerkers tot actie aan te zetten. Zelfs kleine acties betekenen een stimulans voor je zingeving. Ze motiveren echt.

Zo resoneren bedrijfswaarden met persoonlijke waarden.”

Voor hr is de evolutie naar een purposegedreven leiderschap een oefening in authenticiteit. “Wees daar serieus over”, benadrukt professor Visser. “Je moet tonen dat het je menens is.” Bedrijven zetten vandaag bijvoorbeeld in op diversiteit, maar maken die doelstelling nog onvoldoende waar in de praktijk. Ze focussen op gelijke kansen voor mannen en vrouwen, en toch bestaat de loonkloof nog altijd.

Een purposegedreven organisatie start daarom bij de juiste accenten in het rekruteringsproces. “Kijk naar de karakteristieken en competenties die kenmerkend zijn voor duurzaam leiderschap.” (zie kader).

Medewerkers uit de zogenoemde generatie Z en de millennials schatten die eigenschappen bijzonder hoog in bij hun leidinggevenden. Onderzoek toont aan dat duurzaam leiderschap een positief effect heeft op de werving en de retentie van talent en op de reputatie van uw werkgeversmerk.”

‘ Purposegedreven leidershap is het logische antwoord op de maatschappelijke claim naar duurzaamheid.’

ID Professor Wayne Visser — FUNCTIE Professor in sustainable leadership Antwerp Management School

Duurzaam en purposegedreven leiderschap: 10 eigenschappen en competenties

GENERATIECLASH — Als hr-directeur is het niet alleen zaak om het nieuwe leiderschap in het bedrijf binnen te loodsen, maar ook om medewerkers te overtuigen dat het topmanagement het meent en het toont. “Beoordeel leiderschap en duurzaamheidsobjectieven daarom bij de periodieke feedbackgesprekken en bij de jaarlijkse bonusbepaling.”

In een turbulente VUCA-wereld is de neiging om veiligheidshalve te grijpen naar een sterke en charismatische leider voelbaar aanwezig. Zeker bij de oudere generatie van medewerkers die hun sociale verworvenheden bedreigd zien. Professor Visser erkent het spanningsveld ten opzichte van purposegedreven leiderschap, maar tegelijk is hij optimistisch: “Je kunt de toekomst niet negeren.”

Zowel de huidige als de toekomstige leiders zijn akkoord dat hun organisatie niet

TWEE TIPS

1

6

2

7 8

Intrinsieke motivatie Investeren in deze vorm van leiderschap komt van binnenuit omdat het u van nature voldoening schenkt.

Morele moed: durft u duurzame beslissingen nemen, ook wanneer de wind tegenstaat?

3

Betrouwbaarheid: vinden medewerkers dat u het vertrouwen waard bent om voor hen te blijven werken?

bedrijf. Elk bedrijf creëert unieke waarde en onderneemt juiste dingen die zinvolheid in zich dragen. Kristalliseer waar uw bedrijf voor staat in de samenleving.

• Uw bedrijf wordt een drijvende kracht in de maatschappij door een

Uw kennis over duurzaamheid staat op een hoog niveau.

Open communicatie propageren, waarbij medewerkers hun stem durven laten horen zonder risico op repercussies.

4

9

5

10

Creatieve mindset: een manier om situaties te benaderen vanuit een verschillend perspectief en die leidt naar baanbrekende oplossingen.

Emotionele intelligentie: eigen emoties en die van anderen herkennen en zo tot juiste beoordelingen komen.

alleen economische, maar ook duurzaamheidsdoelstellingen moet opstellen. Maar er is een groot verschil in hun perceptie van de resultaten van die objectieven: de huidige generatie leiders is grosso modo tevreden, terwijl de jongere veel hogere verwachtingen heeft.

:: • Schrijf en vertel een aanstekelijk verhaal over de purpose van uw

Visionaire betrokkenheid: een scherpe visie op de toekomst.

Hoe moet uw organisatie eruitzien om zinvol te zijn?

JUISTE CONTEXT — Wil je als organisatie relevant blijven, dan kun je die opwaartse druk vanuit medewerkers en

Businessbewustzijn: creëer een feitelijk onderbouwd burning platform voor deze vorm van leiderschap.

Holistische visie: de samenhang zien tussen economische en maatschappelijke systemen en de verschillende spelers op het terrein.

maatschappij niet meer negeren.

Kunnen managers purposegedreven leiderschap bij zichzelf ontwikkelen?

“Hr moet daarvoor de juiste context creëren.”

Leiders plaatsen zichzelf alvast in ontwikkelingsmodus door te werken aan drie competenties: zelfbewustzijn en het vermogen om te reflecteren, positief kijken naar diversiteit en culturele verscheidenheid in de teams, en tot slot de voeling met de brede duurzaamheidsbeweging. ¶

goede mix op het vlak van purposegedreven leiderschap. Wayne Visser spreekt over vier types leiders: experten, facilitatoren, katalysatoren en activisten. mei 2020 / HRmagazine

31

Strategy HR ALS DRIVER VOOR VERANDERING

Goesting om een sturende rol op te nemen Net zoals een feniks uit zijn as herrijst, kunnen bedrijven zich door innovatie heruitvinden. Hr kan hierbij een cruciale rol spelen, zo vertelt Peter Hinssen, oprichter Nexxworks, auteur en keynotespreker, in zijn nieuwste boek ‘The Phoenix and the Unicorn’. tekst: melanie de vrieze / foto: rob clayton

Traditionele bedrijven hoeven niet per se dinosaurussen te zijn.

Door te innoveren, kunnen ze als een feniks herrijzen en relevant blijven in de snel veranderende maatschappij. “Een feniks bewaart continu een open geest”, legt Peter Hinssen uit. “Het is een bedrijf dat niet alleen focust op de bestaande business, maar evenzeer blijft investeren in nieuwe mogelijkheden en het bedenken en schalen van innovaties.”

Hinssen hanteert hiervoor het zandlopermodel. Aan de bovenkant van het model bevindt zich de radar voor alles wat nieuw en interessant is: nieuwe technologieën, ideeën, modellen en concepten. Daarnaast

zijn er ook experimenten met ingrediënten die tot verandering kunnen leiden.

INNOVEREN EN UITVOEREN — “De onderkant van het model focust op productie en output: het opschalen van concepten, ideeën en projecten en het efficiënt realiseren van activiteiten”, zegt Hinssen.

De twee helften van de zandloper vereisen andere vaardigheden en een andere mentaliteit, cultuur en leiderschap. Voor de bovenste helft van de zandloper zijn medewerkers nodig die zich goed voelen als ze dingen doen die ze nooit hebben gedaan (Don’t know what they’re

doing, DKWTD) en innoveren.

Voor de onderkant zijn vooral uitvoerders nodig (Know what they’re doing, KWTD) “Om als bedrijf relevant te blijven, moet je veel meer investeren in de bovenste helft van de zandloper. Die medewerkers zijn nu ondervertegenwoordigd bij traditionele bedrijven, zij werken eerder bij een start-up. Daar moet een natuurlijke correctie komen.”

HR DRIVER VOOR VERANDERING — De voorbije tien jaar waren bedrijven vooral gefocust op de buitenwereld, de klant. En dat

ID Peter Hinssen —

32 HRmagazine / mei 2020

FUNCTIE Oprichter Nexxworks, auteur en keynotespreker

‘ We moeten meer experimenteren met structuren, teamsamenstellingen, functies en takenpakketten.’

hebben ze goed gedaan. Maar de komende tien jaar zal de aandacht naar binnen moeten gaan, naar de medewerker. “Daar zie je dag en nacht verschil. In veel gevallen is hr vooral bezig met de onderkant van het zandlopermodel, namelijk het operationele en de basisnoden op de meest efficiënte manier vervullen. Nochtans is er nood aan een meer sturende rol.”Daar is hr nu nog niet aan toe, ziet Peter Hinssen. Een belangrijke reden is het instrumentarium van de hr-afdeling. “Hr werkt nog met tools uit de twintigste eeuw. Het belonen van medewerkers en het meten van hun output dateren nog van het industriële tijdperk. Hr moet veel meer met data werken.

Andere skills en competenties zijn dus noodzakelijk. Daarnaast moeten ze op een andere manier omgaan met thuiswerk. Dit is nu wel in een versnelling terechtgekomen door covid-19.” Ten slotte moet ook de rol van hr wijzigen, weg van het puur transactionele. “Dat zagen we ook gebeuren bij de financiële afdeling. Vroeger was dit de saaie boekhoudafdeling, intussen is de afdeling het kloppende hart van het strategische denken.”

Hr zal dus cruciaal zijn bij het veranderen van de bedrijfscultuur.

Maar dan moet het calimerogevoel wel verdwijnen. Hr-managers klagen al langer dan vandaag dat

ze geen zitje aan de directietafel hebben. “Hetzelfde zagen we enkele jaren geleden bij IT. Maar eenmaal ze in de drivers seat zaten, wisten ze niet wat ze moesten doen. Hr moet ook de ‘goesting’ hebben om die sturende rol op te nemen en zich afvragen hoeveel tijd, budget en medewerkers ze willen spenderen aan de bovenkant en de onderkant van het zandlopermodel.”

De coronacrisis is volgens Peter Hinssen een grote wake-upcall.

“Elk bedrijf beseft dat de war for talent nog zal intensifiëren. Iedereen jaagt op dezelfde medewerkers.

Bedrijven hebben wendbare en veerkrachtige medewerkers nodig.

Hen motiveren om het beste van zichzelf te geven, daar hebben we meer dan ooit hr voor nodig. Nu is het moment aangebroken. Never waste a good crisis.”

een netwerkorganisatie. “Dat experiment is mislukt, maar om te zeggen dat het niet werkt, is te kort door de bocht. Zappos is te snel van hiërarchie naar netwerk geëvolueerd. In feite moet je hybride werken: snel en wendbaar, maar hiërarchisch wanneer je controle wil uitoefenen. Daar ligt opnieuw een mooie sturende rol voor hr.” Een voorbeeld in ons land is de IT-afdeling van KBC. Het bedrijf maakte de digitale omslag en vond een evenwicht tussen nieuwe medewerkers integreren en de bestaande werknemers meekrijgen in de nieuwe organisatie. “Afhankelijk van de uitdagingen kiezen ze ofwel voor een hiërarchische of een netwerkorganisatie. Maar je moet dit veel ruimer toepassen dan de ITafdeling. Als hr dit niet oppikt, zal de business het wel doen.”

STRUCTUUR ESSENTIEEL — Veel vernieuwende ideeën en experimenten komen niet verder dan de innovatieafdeling van een bedrijf. Ze worden niet in bestaande activiteiten geïntegreerd omdat er geen goede doorstroming is. Hoe een bedrijf zich structureert, is daarom essentieel. “We moeten veel meer experimenteren met structuren, teamsamenstellingen, functies en takenpakketten”, legt Peter Hinssen uit. “Nu wordt de innovatiestroom vaak verstikt met vaste departementen en teamleden die in vastomlijnde functies vastzitten.”

Een van de bekendste experimenten met structuren is die van de Amerikaanse online schoenenen kledingwinkel Zappos.

Het bedrijf liet de hiërarchie vallen en evolueerde naar

ROL ONDERWIJS — De twee helften van de zandloper vereisen naast andere vaardigheden en een andere cultuur ook ander leiderschap. “Het is moeilijk om dergelijke veranderingen in te voeren met medewerkers die het twintig, dertig jaar op een traditionele manier hebben gedaan.” Ook op onderwijsvlak is er nog heel wat werk aan de winkel. “MBA’s zijn traditionele opleidingen die zich richten naar de onderkant van het zandlopermodel en duidelijk van de twintigste eeuw dateren De toekomst zal niet meer VUCA zijn, maar BANI (Brittle, Anxious, Non-linear en Incomprehensible). Voorlopig is er geen enkele opleiding die de toekomstige leidinggevenden daarop voorbereidt.” ¶

mei 2020 / HRmagazine

33

Tech HR-DIGITALISERING

Hr-excellentie: Eenvoud, focus en impact Marco De Gooijer vergelijkt zijn wereldwijde operational hr- & digitalizationproject met een olifant. Hoe begin je aan zo’n gigantische opdracht? “Ik hak de olifant in plakjes. Slice the elephant.” Het is zijn beproefde succesrecept om het project te leiden. tekst: gert verlinden

ID Marco De Gooijer — FUNCTIE Hr-director Belgium, Netherlands, Nordics Barry Callebaut Groep

“Operational hr & digitalization: simple, focused & impactful.”

Onder die noemer kiest Barry Callebaut voor eenvoudige en efficiënte processen, systemen en intelligente tools die steunen op robuuste data, automatisch draaien en de medewerker aan het stuur zetten.

Waarom? Er is nood aan een investering in nieuwe hrinitiatieven en technologieën, terwijl de kosten verminderen dankzij digitalisering. Denk aan artificiële intelligentie en platformen in de cloud. Op die manier moderniseren ze de rol van hr. Er vindt een verschuiving plaats van hr- naar customer centric employee services. Dat vraagt digitale operationele excellentie.

Het beoogde resultaat?

Productiviteitswinst, net

zoals een toename van het werknemersengagement, een lager absenteïsme, een hogere retentie en organisatorische wendbaarheid.

“Maar het is vooral de bedoeling te tonen dat het werkt. De rest komt vanzelf”, poneert De Gooijer.

‘ Elke stap moet werken en elke euro telt.’

GEEN EINDDATUM — Het project kent in de praktijk geen einddatum. Omdat werken aan operationele hr-excellentie een continu proces is. Daar plaats je vanzelfsprekend de medewerker centraal. “Een maximaal gedigitaliseerd hr-proces, dat ziet er prachtig uit. Zoals een olifant”, vergelijkt De Gooijer. “Maar een

BARRY CALLEBAUT :: Met een jaaromzet van ongeveer 6,5 miljard euro in 2018/2019 is de in Zürich gevestigde Barry Callebaut Groep een internationale toonaangevende fabrikant van hoogwaardige chocolade- en cacaoproducten. De Groep telt ongeveer 60 productievestigingen wereldwijd en heeft een divers personeelsbestand van meer dan 12.500 medewerkers.

De Barry Callebaut Groep levert aan de hele voedingsindustrie.

De twee wereldmerken zijn Callebaut® en Cacao Barry®. De Groep zet zich in om tegen 2025 van duurzame chocolade de norm te maken, om de toekomstige cacaobevoorrading te garanderen en de levensomstandigheden van de boeren te

34 HRmagazine / mei 2020

verbeteren. Ook de hr-missie focust op duurzame groei.

VIER EIGENSCHAPPEN VAN EEN SUCCESVOL HR-DIGITALISERINGSPROJECT ::

1 olifant is gigantisch. Daarom hak ik hem in plakjes. Dat beperkt de kostprijs, houdt het overzichtelijk en de interne klanten van hr zien resultaat.”

GEEN HR OM HR — De eenvoudige, gefocuste en impactvolle aanpak kenmerkt Barry Callebaut. Het draait om hr-processen slim en efficiënt inrichten. Het bedrijf plaatst de klant en de medewerker centraal.

En de hr-afdeling veegt voor eigen deur: geen hr om hr, wel nieuwe tools die de werknemers het digitale leven gemakkelijk maken. Voorbeeld? Alle medewerkers toegang verschaffen tot de digitale rekruteringstool van op elk toestel. Maar ook learning & development officers die zelf opleidingsmateriaal zoals e-learnings produceren en ter beschikking stellen van de verschillende opleidingstrajecten.

Medewerker centraal: een slim systeem zet de medewerker als gebruiker centraal.

TOEKOMSTPREDIKERS

“Het draait om het management van

— De ambitie is hoog, maar bijna geen enkel hr-proces is vandaag 100 procent digitaal. Er blijft altijd ergens manueel werk vereist.

“Daarom stellen we prioriteiten.

Die olifant neerzetten in één keer lukt toch niet.” De Gooijer wijst ook op het veranderingsproces: de shift van oude naar nieuwe gedachten vraagt tijd. Je hebt toekomstpredikers, maar daartegenover staan de critici.

Barry Callebaut zet in op de transformatie van de hr-functie van de toekomst. “Ik geloof er zelf enorm in”, stelt De Gooijer.

“Maar elke stap moet werken en elke eurocent telt. Daarom de gefragmenteerde aanpak.”

employee moments.” Dat geldt voor alle werknemers, los van hun functie.

2

Datakwaliteit: alle interfaces voor de gebruikers moeten stabiel functioneel

functioneren. Dat vergt een zeer hoge mate van zuivere hr-data.

3

Slim en efficiënt: met één druk op de knop beschik je als manager over de nodige

hr-data, de bijbehorende analyse én de onderbouwde voorspellingen.

4

Een fantastische user experience: maak je tools zo gebruiksvriendelijk dat

de werknemers er echt fier op zijn.

Zo doe je aan employee marketing. Je medewerkers maken je werkgeversmerk.

HR OF IT — Beschouw je zo’n corporate digitaliseringsoefening nu als een IT- of een hr-project? De Gooijer kiest voluit voor het laatste. “Omdat we de operationele excellentie van hr ook meenemen in de scope. Hr staat niet aan de zijlijn.”

Barry Callebaut wil ver gaan. Het doel is om gestandaardiseerde werkwijzen op globaal niveau vast te leggen. Toch moet je die ambitie lokaal inkleuren. Denk maar aan competenties: die verschillen tussen de wereldwijde regio’s. Net

TIPS VAN MARCO DE GOOIJER :: 1. Zorg voor een gedeelde visie, zelfs op internationaal vlak: over het digitale model, de definitie, de strategie en de draagwijdte.

2. Ken je business: wat willen de

zoals een payroll op nationaal vlak draait. Het devies is: vertrek vanuit een globaal design, respecteer lokale eigenheden.

HUMANE WERKPLEK — Marco De Gooijer vreest niet dat doorgedreven digitale hr-processen de werkplek minder menselijk maken. “Je kunt niet onder de technologie uit. Ze haalt ons in.

De tools die we in de toekomst gebruiken om te communiceren, zullen de menselijke interactie juist makkelijker maken.”

De systemen die hr zal gebruiken, krijgen een hoog voorspellend en zelflerend karakter. “Uiteraard als de kwaliteit van de data die je erin stopt hoog is. Dat gebeurt door manuele interventies te beperken en maximaal voor automatische dataverwerking te kiezen.” ¶

gebruikers van je hr-systemen horen? “Pick your battles & slice the benefits of changes”. mei 2020 / HRmagazine

35

Operations VLERICK

VLERICK

De sleutel tot duurzame samenwerking Strategieën om samenwerking te stimuleren, zijn niet altijd succesvol.

Een van de problemen is dat samenwerking vaak te eng wordt gezien als een soort bedrijfswaarde die gecultiveerd moet worden, en niet als een vaardigheid die u kan aanleren.

— Dr. Emmy Defever, senior research associate, Vlerick Business School, Centre for Excellence in Strategic Talent Management —

Te vaak gelooft men dat een open kantooromgeving of een reeks waarden de samenwerking zal bevorderen. En hoewel hiermee vooruitgang geboekt kan worden, schieten dergelijke strategieën vaak tekort. Waarom? Samenwerking vereist een reeks vaardigheden en gedragingen die leidinggevenden en werknemers vaak niet aangeleerd krijgen.

Onderzoek van professor Francesca Gino (Harvard Business School) heeft aangetoond dat duurzame samenwerking in een breed scala van industrieën wordt gekenmerkt door een aantal gemeenschappelijke attitudes, namelijk: algemeen respect voor de bijdrage van collega’s, openheid om te experimenteren met ideeën van anderen en bewustzijn over hoe eigen acties het werk van collega’s en de algemene missie kunnen beïnvloeden. Helaas vertonen medewerkers vaak een tegenovergestelde mentaliteit, waarbij ze anderen wantrouwen en ze geobsedeerd zijn door de eigen status. Professor Gino identificeerde zes vaardigheden waarin zowel leidinggevenden als werknemers worden getraind om goed samen te werken, van elkaar te leren en de psychologische barrières te overwinnen die samenwerking in de weg staan: 1. Leer medewerkers luisteren, niet praten. Medewerkers denken veel na over hoe ze de juiste indruk kunnen maken: hoe ze hun argumenten formuleren in discussies met leidinggevenden, hun punten overbrengen in vergaderingen, hun rapporten staven of anderen sturen om te doen wat ze willen. Dit is begrijpelijk, door het competitieve karakter van onze werkplek-

36 HRmagazine / mei 2020

ken, maar het heeft een kostprijs. We luisteren onvoldoende omdat we ons zorgen maken over onze eigen prestaties, ervan overtuigd zijn dat onze ideeën beter zijn dan die van anderen of beide. Als gevolg hiervan raken we in conflict en missen we kansen om de discussie vooruit te helpen. Als we echt actief luisteren, verdwijnen ego’s, waardoor iedereen de ruimte krijgt om de situatie en elkaar beter te begrijpen en zich op de missie te concentreren.

2. Train medewerkers om empathie te oefenen. Openstaan voor ​​ de opvattingen van iemand waarmee we het niet eens zijn, is sowieso geen gemakkelijke taak.

Maar wanneer we de situatie benaderen met de wil om verschillen te begrijpen, komen we tot een beter resultaat. In succesvolle samenwerkingen gaat elke persoon ervan uit dat alle andere betrokkenen - ongeacht achtergrond of titel - intelligent, zorgzaam en betrokken zijn. Een dergelijke mentaliteit maakt dat we willen begrijpen waarom anderen een verschillende visie hebben, waardoor ze constructieve gesprekken voeren. Oordeel maakt plaats voor nieuwsgierigheid en medewerkers gaan inzien dat andere perspectieven even waardevol zijn als die van hen.

3. M aak medewerkers comfortabeler met feedback.

Goede samenwerking houdt in dat feedback op een goede manier wordt gegeven en ontvangen en gebeurt vanuit een positie van invloed eerder dan vanuit autoriteit. Bij sommige organisaties, zoals Pixar, trainen ze werknemers om de volgende drie stelregels voor

feedback te volgen: 1) wees direct in hoe je een persoon aanspreekt en wat je zegt, 2) identificeer het specifieke gedrag dat wel of niet heeft gewerkt, en 3) beschrijf de impact van het gedrag op jezelf en anderen. Dit voorkomt dat de feedback van medewerkers te algemeen blijft. Bovendien is het goed dat leidinggevenden verder bouwen op ideeën door te reageren met “Ja, en…” in plaats van “Ja, maar…”.

4. Leer medewerkers om te leiden én te volgen. Heel wat managementliteratuur focust op wat het betekent om een goede leidinggevende te zijn.

Veel minder aandacht gaat naar wat het betekent om te volgen, hoewel dit ook een belangrijke vaardigheid is. Medewerkers die het best kunnen samenwerken, namelijk diegene die gekend staan voor het toevoegen van waarde aan interacties en het vinden van oplossingen waarbij iedereen gebaat is, zijn bedreven in zowel het leiden als volgen.

Ze schakelen soepel over tussen de twee waar nodig.

Dit houdt in dat ze de controle kunnen overlaten aan anderen, wat velen onder ons moeilijk vinden. Om deze controle te leren loslaten, is het belangrijk dat ze bewust zijn van zichzelf en leren om te delegeren.

5. Spreek duidelijk en vermijd abstractie. In elke samenwerking zijn er momenten voor een open discussie over ideeën en momenten waarop iemand knopen moet doorhakken en keuzes moet maken over hoe het verder moet. Psychologisch onderzoek toont aan dat wanneer we communiceren met anderen, we vaak te indirect en te abstract zijn. Onze woorden zouden meer gewicht hebben indien we concreter zijn en specifieke voorbeelden geven over wat we willen bereiken. Onze uitspraken zouden ook meer als waarheidsgetrouw worden beoordeeld.

6. Train medewerkers in een win-winmentaliteit. Om maximale betrokkenheid te verkrijgen en positieve resultaten te bereiken in samenwerkingsprojecten, is het belangrijk te begrijpen wat elke partij hoopt te bereiken met de samenwerking. Transparantie creëert vertrouwen. Het stelt ons in staat ons te concentreren op wat voordelig is voor alle partijen, zodat iedereen bin-

nen de samenwerking aan de winnende hand is. Door het praten (om je eigen zorgen en behoeften te uiten) voldoende te balanceren met het stellen van vragen (om het standpunt van de ander te begrijpen), kun je oplossingen bedenken die veel meer waarde creëren. Met een winwinmentaliteit kunnen medewerkers opportuniteiten in verschillen vinden.

CONCLUSIE —

Omdat de zes technieken met elkaar verbonden zijn, is het ideaal wanneer werknemers ze allemaal aangeleerd krijgen en ze regelmatig gebruiken. Het is moeilijk om win-wininteracties te hebben als je het grootste deel van de tijd zelf aan het praten bent. Daarnaast is het ook moeilijk te leren over de interesses van anderen als je interacties niet met empathie benadert. Gesprekken kunnen niet productief zijn als je alleen maar luistert en jouw mening niet geeft, een evenwicht is hierbij vereist.

De technieken creëren ook een positieve dynamiek: teamleden die deze technieken oefenen, voelen zich meer gerespecteerd en tonen op hun beurt meer respect naar anderen. En respect, zo blijkt uit het onderzoek, stimuleert enthousiasme, bevordert de openheid voor het delen van informatie en motiveert medewerkers om samenwerking te omarmen. Maar deze dynamiek moet in gang worden gezet door leidinggevenden.

Leidinggevenden die gefrustreerd zijn door een gebrek aan samenwerking kunnen beginnen met zichzelf een eenvoudige vraag te stellen: wat hebben ze vandaag gedaan om samenwerking aan te moedigen? Alleen door regelmatig stil te staan bij eigen fouten, actief en ondersteunend te luisteren naar de ideeën van medewerkers en de opvattingen en het gedrag van anderen op een respectvolle manier te bespreken, kunnen ze duurzame samenwerking aanmoedigen. Door medewerkers te trainen om de zes technieken te gebruiken, kunnen leidinggevenden creatief en productief teamwerk stimuleren. ¶ —

Bron: Cracking the Code of Sustained Collaboration, Francesca Gino, Harvard Business Review, December 2019

mei 2020 / HRmagazine

37

Career STUDENT OP SLEEPTOUW

/STUDENT

OP SLEEPTOUW/

Op zoek naar meer psychisch welzijn Drie studenten van de Thomas More Hogeschool Antwerpen werkten aan een project dat inzet op meer veerkracht bij de medewerkers van Groep Hasselt. Ze gebruikten de zelfdeterminatietheorie om na te gaan waar de organisatie het algemeen psychisch welzijn – en zo ook de veerkracht – bij medewerkers kan verhogen. tekst: patrick verhoest

Lente Wouters, Bernd Vande Kerkhof en Selima Serbijeva studeren Toegepaste Psychologie, met als afstudeerrichting de optie Toegepaste Arbeids- en Organisatiepsychologie.

Voor hun project gingen ze op intakegesprek bij de hrverantwoordelijke van Groep Hasselt.

Dat is de gefuseerde organisatie, bestaande uit de voormalige ‘Stad Hasselt’ en het Hasseltse OCMW. Uit het overleg bleek dat de organisatie al sterk inzet op veerkracht en daarvoor al heel wat activiteiten in het leven riep. Toch kon nog aan het psychologisch welzijn van de mensen worden gesleuteld. Selima Serbijeva: “We besloten op wetenschappelijk onderbouwde wijze te onderzoeken hoe het welzijn nog verbeterd kon worden.

We namen ons voor het gegeven indirect aan te pakken, namelijk via de zelfdeterminatietheorie.”

Diverse afdelingen werden bevraagd naar autonomie, betrokkenheid en competenties. Selima Serbijeva: “We kregen heel veel medewerking en dus aardig wat antwoorden. We lieten ook een wenslijst invullen waarbij we de werknemers vroegen naar drie zaken waarop de organisatie moest focussen.

Daaruit bleken heel wat specifieke behoeften van de werknemers. We hebben hun antwoorden verwerkt in ons advies.”

ZELFDETERMINATIE

ADVIES

— De zelfdeterminatietheorie stelt dat mensen drie basisbehoeften hebben, namelijk autonomie, betrokkenheid en competentie (ABC-behoeften).

Autonomie staat voor de behoefte om zelf te beslissen hoe wordt gewerkt. Onder betrokkenheid valt het verlangen om zich verbonden te voelen met collega’s en werkgever.

Het aspect competentie houdt in dat werknemers ergens goed in willen zijn, hun talent willen gebruiken. Door in te zetten op die drie aspecten kan een organisatie het psychologisch welzijn van medewerkers verbeteren.

— De studenten stelden de organisatie voor om doorheen het jaar op veerkracht in te zetten. Voortgaande op het ABC-model deden ze een aantal concrete suggesties. Selima Serbijeva: “We stelden een maandelijkse complimentjesdag voor, wat slaat op de competenties. Op vlak van betrokkenheid suggereerden we enkele activiteiten op afdelingsniveau, zoals sportwedstrijden waarbij de afdelingen tegen elkaar uitkomen. Wat autonomie betreft, stelden we voor de werknemers zelf te laten kiezen wat ze deden op het vlak van sociale activiteit binnen de organisatie. We hadden vernomen dat medewerkers nood hadden aan informele contacten buiten de werkcontext en deden enkele concrete voorstellen die in het verleden een succes waren, zoals een quiz.” ¶

WENSLIJST — Op basis van bovengenoemde theorie gingen de studenten praten met de medewerkers van Groep Hasselt.

‘ Door in te zetten op autonomie, betrokkenheid en competenties kan een organisatie het psychologisch welzijn van medewerkers verbeteren.’

Selima Serbijeva

ID Selima Serbijeva —

38 HRmagazine / mei 2020

FUNCTIE Student/stagiair hr Brussels Airport Company

KRT Belg werkt graag en hard

IS EEN UITGAVE VAN NMG Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

Het blijft een torenhoog cliché: de Belg

LANGER WILLEN WERKEN

werkt graag en hard. Dat blijkt uit het

—

jaarlijkse onderzoek van SD Worx. Acht op

Gemiddeld genomen, zou de meerderheid

de tien Belgen geven aan hard werken fijn

(53%) graag tussen 60 en 65 jaar op pensioen

te vinden.

gaan. Een kwart (25%) wil na zijn 65ste nog

—

actief zijn. In die groep kleurt bijna 90% (86%)

In deze moeilijke tijden wil hr-dienstverlener SD

‘groen’: bijna iedereen vindt het vandaag fijn

Worx wijzen op sterke punten van ons land. Uit

om hard te werken.

zijn jaarlijks onderzoek bij een representatieve

“Deze attitude van graag hard werken, kan

steekproef van 2.500 Belgische werknemers

bovendien helpen om effectief langer aan

weet SD Worx dat bijna alle Belgen aangeven

het werk te blijven. De laatste 10 jaar is de

graag hard te werken. “Acht op de tien (83%)

gemiddelde ‘gewenste pensioenleeftijd’

geeft aan akkoord te gaan met de stelling

gestegen tot 60 jaar.

‘ik vind het fijn om hard te werken,” zo stelt Lorenzo Andolfi, HR Advisor bij SD Worx.

GEWENSTE PENSIOENLEEFTIJD

Vrouwen en mannen scoren beiden hoog op

—

deze performantie-indicator. Vrouwen scoren lichtjes hoger, maar niet significant verschillend.

1,3%

Er zijn ook geen grote verschillen naar leeftijd.

voor zijn 50ste

Ook voltijds of deeltijds maakt geen verschil.

Bedienden scoren wel iets hoger dan arbeiders. Ook leidinggevenden scoren

4%

hoger. Hoe hoger het diploma, hoe vaker

tussen 50 en 54

medewerkers aangeven graag hard te werken.

Wie meer verdient, antwoordt vaker dat ie graag hard werkt.

17%

tussen 55 en 59

ENGAGEMENT — “Jobinhoud, erkenning en groeimogelijkheden

53%

correleren sterk met de voorkeur om

tussen 60 en 64

hard te werken: wie autonomie en verantwoordelijkheid ervaart in zijn job, erkenning krijgt en groeimogelijkheden

25%

ziet, zal graag hard werken en vice versa.

na 65

Deze factoren hebben een sterke impact op engagement”, analyseert Lorenzo Andolfi.

Ander voordeel op basis van het onderzoek

VERWACHTE PENSIOENLEEFTIJD

van SD Worx: “Wie hoog scoort op de voorkeur

—

om hard te werken, is minder geneigd om

De ‘verwachte pensioenleeftijd’ is een

uit te kijken naar een andere werkgever.

meer realistische inschatting en ligt hoger

Terwijl ze wel overtuigd zijn dat het eerder

(gemiddeld op 65 jaar). Bij de jongeren (min

gemakkelijk is om een andere job te vinden op

30-jarigen) valt op dat zij deze vandaag al op

de arbeidsmarkt.”

67 inschatten.

— HOOFDREDACTEUR Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN Wouter Van Vaerenbergh, Jan Locus en Jeroen Los BLADCONCEPT Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Jeroen Los DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be — ADVERTENTIES Leen Anthuenis +32 485 13 59 48 leen@hrmagazine.be — MEMBERSHIPS memberships@hrmagazine.be HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 10 nummers per jaar (geen publicatie in juli en augustus).

Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

— VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG - Galileilaan 18, 2845 Niel — AFGIFTEKANTOOR Kortrijk — COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord.

Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

mei 2020 / HRmagazine

39

Legal DLA PIPER

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving.

U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

—

van de arbeidsrechtbank de data vastlegt. Het praktische nut van deze mogelijkheid is wel beperkt, aangezien zelfs een kort geding enkele maanden kan duren.

Eens een akkoord werd bereikt, kan dit niet meer eenzijdig worden gewijzigd. Een werknemer kan niet eenzijdig beslissen om zijn of haar vakantie te verplaatsen naar later op het jaar.

Hierbij moet wel opgemerkt worden dat als een werknemer ziek wordt voorafgaand aan de voorziene vakantiedatum, de vakantiedagen uitgesteld worden tot wanneer de werknemer opnieuw arbeidsgeschikt is. Een werkgever die weigert in te stemmen met het uitstellen van een goedgekeurde vakantie, loopt het risico geconfronteerd te worden met een werknemer die inroept arbeidsongeschikt te worden vlak voor de oorspronkelijk voorziene vakantieperiode.

Als de periode van arbeidsongeschiktheid duurt tot na het einde van de voorziene vakantieperiode, moet een nieuw akkoord afgesloten worden voor het opnemen van de geannuleerde vakantiedagen.

Dagen wettelijke vakantie moeten ten laatste op 31 december van het betrokken jaar opgenomen worden. Indien het onmogelijk blijkt te zijn om alle dagen wettelijke vakantie op te nemen (bijvoorbeeld door ziekte), voorziet de Belgische vakantiewetgeving dat de niet opgenomen dagen in december moeten uitbetaald worden. De Europese wetgeving voorziet dat vakantiedagen enkel kunnen vervangen worden door een betaling bij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Op dit punt is de Belgische vakantiewetgeving niet langer in lijn met het Europees recht.

Om dit probleem te vermijden, is het voor een werkgever aanbevolen om de werknemers tijdig schriftelijk te herinneren aan het feit dat zowel onder het Belgisch als het Europees recht de basisregel vereist dat vakantiedagen tijdens het betrokken jaar worden opgenomen.

Indien dit omwille van een gegronde reden niet mogelijk zou zijn (bijvoorbeeld een werknemer die in september ziek valt en pas het jaar nadien het werk kan hervatten), kan desgevallend de werknemer de keuze laten tussen ofwel het resterende saldo opnemen tijdens het eerste gedeelte van het volgende jaar, ofwel het resterende saldo laten uitbetalen in december. ¶

De wetgeving voorziet niet uitdrukkelijk wat er moet gebeuren als een werknemer en een werkgever het niet eens kunnen worden over wanneer vakantiedagen opgenomen moeten worden. Een werknemer kan een kort geding aanspannen met het verzoek dat de voorzitter

— Een werknemer kan enkel met het akkoord van de werkgever een goedgekeurde vakantieaanvraag wijzigen.

Kan een werknemer goedgekeurde vakantieaanvragen wijzigen?

WE T & WERK

— Frederic Brasseur —

ID Frederic Brasseur — FUNCTIE Advocaat DLA Piper UK LLP

Velen hebben al lang op voorhand hun zomervakantie vastgelegd en dreigen nu geconfronteerd te worden met ofwel een wettelijk verbod om te reizen naar de betrokken bestemming, of minstens een aanbeveling om vermijdbare reizen ook effectief te vermijden. De vraag stelt zich of de werknemer in dat geval zijn vakantieaanvraag kan annuleren en pas later de vakantiedagen waar hij recht op heeft opnemen?

— Het antwoord hierop hangt af hoe de vakantiedagen juist werden vastgelegd. Op de eerste plaats kunnen vakantiedagen worden vastgelegd op het niveau van het paritair comité, wat heel uitzonderlijk is. In heel wat ondernemingen worden vakantiedagen op collectieve basis vastgelegd, hetzij door een beslissing van de ondernemingsraad, hetzij een akkoord met de vakbondsafvaardiging.

Voor dergelijke collectieve vakantiedagen is het akkoord van de individuele werknemer niet vereist.

Een dergelijke beslissing van de ondernemingsraad of een akkoord met de vakbondsafvaardiging kan wel nog worden gewijzigd in de loop van het jaar door een nieuwe beslissing van de ondernemingsraad of door een nieuw akkoord met de vakbondsafvaardiging.

Bij gebrek aan een collectief akkoord worden de vakantiedagen vastgesteld op basis van een individueel akkoord tussen werknemer en werkgever. Een werknemer kan niet eenzijdig beslissen om op een bepaalde dag vakantie te nemen, en omgekeerd kan de werkgever niet opleggen dat een werknemer tijdens een bepaalde dag verplicht vakantie opneemt.

KORT GEDING

www.dlapiper.com/ en/belgium/

40 HRmagazine / mei 2020

Career DE EERSTE 100

/DE

EERSTE 1OO/

Wereldwijd op zoek naar de juiste profielen

‘ Mijn team uitbouwen en vacaturen tijdig invullen, zijn mijn hoofdopdrachten.’

ID Christel Verhaert — FUNCTIE Director talentacquisition EMEA DRiV Incorporated

Honderd dagen geleden wisselde Christel Verhaert de Belgische multinational Agfa HealthCare in voor wereldspeler DRiV. Vandaag is haar verantwoordelijkheid als director talentacquisition al uitgebreid naar de hele Tenneco Group. tekst: patrick verhoest

optimaliseren, bijvoorbeeld op het vlak van reactiesnelheid of diversiteit Het zijn belangrijke basisgegevens om tot KPI’s te komen. Dat was allemaal niet voorhanden op globaal niveau. We moeten leren om gegevens bij te houden en gepast met data om te gaan.”

WERELDSPELER

INTERNE COMMUNICATIE

— DRiV is wereldwijd producent en leverancier van auto-onderdelen, zoals remmen en schokdempers. Het is een onderdeel van Tenneco, dat 78.000 medewerkers telt. Christel Verhaert ging zelf op zoek naar een nieuwe uitdaging om haar horizonten te verbreden. Het gesprek met de Amerikaanse global director van DRiV overtuigde haar meteen. “Ik besloot de opdracht aan te nemen en werd director talentacquisition voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Mijn hoofdopdrachten bestaan uit het uitbouwen van mijn team en het tijdig invullen van vacatures.

Het merk bekend maken, is ook een van mijn opdrachten. Processen en systemen worden gestroomlijnd. Mijn team zoekt en werft de beste profielen aan die in de bedrijfscultuur passen.

Vroeger was er geen centraal model en werkten we voor aanwervingen met externe partners.”

— Tijdens haar eerste maanden werkte Christel Verhaert vooral aan de interne communicatie. Ze reisde daarvoor onder andere naar Polen, Tsjechië, Roemenië en Engeland, waar een deel van de medewerkers van haar team gelokaliseerd zijn. “Mijn medewerkers leerden begrijpen hoe je vanop afstand de juiste werknemers aan boord hijst en welke de noden zijn. Ik wilde ter plaatse de visie van het bedrijf duidelijk maken. Daarnaast wou ik aantonen hoe we onze zichtbaarheid konden verhogen.

Daarom heb ik gewerkt aan mijn eigen communicatie en aan die van het merk. We zetten een rapporteringssysteem op om de verschillende stappen in het proces te meten. Op die manier weten we op elk moment hoeveel personen we interviewden en hoeveel we er aanwierven. Zo kunnen we

ATYPISCHE HR-PROFESSIONAL — Christel Verhaert is een atypische hr-professional. Pas in 2011 startte ze als headhunter bij executivesearchkantoor RB Selection. Daarvoor was ze ondernemer en managing director van een talenschool, waar ze in het begin van haar carrière nog les had gegeven. Na haar overstap naar RB, werkte ze als rekruteringsmanager bij C&A en Agfa Healthcare. Vandaag gaan de zaken snel. Ze kreeg recent de vraag om ook voor het andere bedrijfsonderdeel van Tenneco de selectie en aanwerving van talent op zich te nemen. “De opdracht hier is de interne rekrutering en mobiliteit stimuleren, alsook de gepaste profielen aantrekken. Daarvoor moeten we vertellen wie we zijn en kandidaten overtuigen om voor ons te kiezen.” ¶

mei 2020 / HRmagazine

41

KRT Perceptie van fairness crucialer dan ooit Binnenkort krijgen nogal wat medewerkers slecht nieuws. Dat hoeft je relatie als leidinggevende met je medewerker niet te kelderen, zolang je fair handelt.

beslissingen worden genomen en bespreek openlijk de

die subjectieve perceptie positief beïnvloeden.

inspanningen om te garanderen dat de procedures fair zijn.

Medewerkers zullen de beslissingen van hun leidinggevende de komende weken scherp analyseren. Hoe hard worden ze getroffen?

4

Geef inspraak Vraag medewerkers om input over belangrijke zaken. Zelfs als beslissingen

langer duren, zullen werknemers zich meer betrokken

Waarom zij? Wie blijft gespaard?

voelen als ze inspraak hebben gehad. Dat betekent niet

Welke uitleg krijgen ze

dat je beslissingen aan anderen moet overlaten. Het

daarbij? Die wordt cruciaal

betekent alleen dat ze erbij betrokken moeten worden.

om de perceptie van fairheid op peil te houden. Alleen zo blijven medewerkers betrokken, gemotiveerd en creatief, waarschuwt David Patient, professor leiderschap, mensen en organisaties aan Vlerick Business School.

David Patient onderzoekt niet zozeer loon of objectieve

5

Geef uitleg Gedetailleerd en tijdig uitleg geven is een cruciaal aspect. Organisaties moeten

ook communiceren met de medewerkers over faire beslissingen en procedures, en hen met respect behandelen in moeilijke tijden. Laat hen niet in het ongewisse over wat er zal of zou kunnen gebeuren en waarom.

werkomstandigheden, maar mechanismen die bepalen of werknemers zich fair behandeld voelen.

FAIRHEID ALS SLEUTEL

Die perceptie is een hele krachtige voorspeller van

—

de houding van werknemers, vooral als reactie op

Dat klinkt misschien allemaal eenvoudig, maar

negatieve gebeurtenissen. Fairheid leert medewerkers

helaas is het niet de gewone gang van zaken.

impliciet dat het in de toekomst beter wordt, ze een

“Uit de meeste onderzoeken die ik heb gedaan in

gewaardeerd lid van een team zijn, de managers

veranderingscontexten en andere moeilijke situaties

integer zijn, ze zich veilig kunnen voelen en dat ze meer

blijkt dat medewerkers de beslissingen vaak niet als

kunnen geven dan van hen wordt verwacht, want de

rechtvaardig beschouwen”, zegt David Patient. “Ze

organisatie zal hetzelfde voor hen doen.

vinden de procedures en besluitvorming inconsequent

Hoewel die perceptie subjectief is, kunnen we toch letten

en niet transparant. Ze voelen zich vaak niet betrokken

op bepaalde zaken die blijk geven van fairheid.

bij beslissingen die hen aangaan.”

1

Manage verwachtingen

Nochtans is fair beslissen geen extra opdracht om

Het belangrijkste is niet wat medewerkers

tijdelijke harde maatregelen te verzachten. “Ze zijn

krijgen, maar waarmee ze het vergelijken.

altijd cruciaal voor je relatie met de medewerkers die

Weet wat medewerkers verwachten, stuur de

je bedrijf draaiende houden, zelfs in moeilijke tijden.

vergelijkingen die ze maken en beloof niet meer dan

Fairheid is de sleutel tot hun motivatie en engagement”,

wat je kunt waarmaken.

weet David Patient.

2

Zorg voor faire procedures

—

Werk hard om werknemers te tonen dat de

Bron: David Patient, Het buitengewoon belang van

procedures open en ethisch verantwoord

fairheid in moeilijke tijden. David is professor leiderschap,

zijn en consequent worden toegepast.

42 HRmagazine / mei 2020

om gepercipieerde fairheid. Laat zien hoe

Leiders die letten op een paar basisprincipes kunnen

—

‘ Fairheid leert medewerkers impliciet dat het in de toekomst beter wordt.’

3

Waak over de perceptie Het gaat niet alleen om feitelijke, maar ook

mensen en organisaties aan Vlerick Business School.

WE FOCUS ON INTERIM MANAGEMENT. WATERFRONT.

UW INTERIM MANAGEMENT PARTNER Uw interim management partner kiest u – terecht – zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een betrouwbare en nauwkeurige partner. Dan zit u goed bij Waterfront. Onze getalenteerde interim managers staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project? Ook prima – dat bespreken we graag samen.

DE PERFECTE MATCH Dankzij de expertise uit voorgaande projecten beschikken onze managers over een schat aan ervaring als het op interim management aankomt. Ook bouwen we bij Waterfront al sinds 2012 aan een klantenportfolio om u tegen te zeggen. We gaan er prat op telkens de meest geschikte interim manager te vinden voor elke klant zijn specifieke behoeftes.

INTERIM MANAGEMENT l Finance l HR l Supply chain CONTACT l T 003234491854 l E info@waterfront.be l www.waterfront.be

WE FOCUS ON HR. PZ. ONZE FOCUS Payroll, recruiting, training & development - alle hr processen die met uw medewerkers te maken hebben, zeg maar. Daar blinken PZ professionals in uit, van administratie tot leer- en groeitrajecten. Zodat u zich volop kunt focussen op de business.

DE PERFECT MATCH PZ professionals brengen het overgrote deel van hun tijd door bij u op kantoor. Meer nog, het lijkt alsof ze er altijd al geweest zijn. Want onze professionals matchen met uw bedrijfscultuur en maken zich uw processen meteen eigen.

UW HR PARTNER Uw HR consulting partner kiest u – terecht – zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een nauwkeurige en betrouwbare partner.

Dan zit u goed bij PZ. Onze getalenteerde HR professionals staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project?

Ook prima – dat bespreken we graag samen met u.

ONSITE l Payroll & admin l Recruiting & talent management l Training & development CONTACT l T 003232935304 l E info@pz.be l www.pz.be