HR_november_2023

Meer plezier in je werk

VI SI ON RECRUI T MENT TAL ENT REWARD L EGAL CAREER N°

302

29 STE JAARGANG

R ONDE TA F E L

MOBILITEITSBUDGET OPENT NIEUWE PERSPECTIEVEN

+

S T R AT E G Y

ALLIANTIE HTAG EN HRMAGAZINE

De vrijheid om je werkdag op jouw manier in te delen.

HP Elite Dragonfly G4

OP E R AT ION S

TEKORT ARBEIDSMARKT AANVULLEN MET ASIELZOEKERS

Met de vierde generatie van de HP Dragonfly-serie kun je zelf bepalen waar en wanneer je werkt Het lichtgewicht ontwerp en de geavanceerde schermtechnologie zorgen voor de perfecte balans tussen stijl en functionaliteit.

Geniet van kristalhelder geluid en indrukwekkende videobeelden, of neem deel aan effectieve en interessante vergaderingen – waar je ook werkt. Dankzij de extreem lange accuduur en energiebesparende functies blijft deze laptop optimaal presteren, zelfs onder de meest veeleisende omstandigheden.

Wat de werkdag je ook brengt, op de HP Dragonfly G4 kun je rekenen. Hij is namelijk voorzien van een indrukwekkende 13e generatie Intel® vPro® platform en een geïntegreerde Intel Iris® Xe-videokaart.

Ontdek het hybride werken op officeofthefuture.be

met

SKU 819F1EA#UUW

Intel® vPro® platform 13,5”-IPS-beeldscherm (1920x1280 pixels) 1000-nits-beeldscherm met HP SureView 5MP-camera met HP Auto Frame Intel® Iris® Xe-videokaart 32 GB LPDDR5-6400 MHz RAM 1 TB PCIe® NVMe™ TLC SSD Gewicht vanaf 990 g

Meer informatie vind je op: officeofthefuture.be/hp-elite-dragonfly/

NOV-DEC 2023 / nr 302 / 29ste jaargang / P509168 / Tweemaandelijks magazine / Afgiftekantoor: Gent

De hybride werkomgeving is tegenwoordig niet meer weg te denken en om alles uit je werkdag te halen, heb je betrouwbare en effectieve tools nodig.

S T R AT E G Y

TERUG NAAR ONS DNA LISBETH DECNEUT IMEC

HR DESIGN - HR FUSION STYLE -

De nieuwe

100% elektrisch.

THANK YOU PARTERS

Door de recente gebeurtenissen werd duidelijk dat globalisering kansen biedt, maar dat het ook complicaties met zich meebrengt.

Toch blijven bedrijven wereldwijd hun activiteiten voortzetten en komen steeds meer mensen hier met hun talenten aankloppen.

Op zoek naar vrijheid? Volkswagen herdefinieert de prestaties van elektrische mobiliteit met de nieuwe ID.7.

Aerodynamisch ontwerp, snelle oplaadtijd, ruim interieur, panoramisch dak, intuïtieve bediening ... Kortom, een meer dan prestigieuze berline die de definitie van premium een heel andere dimensie geeft. Bovendien heeft hij een batterij van 77 kWh (netto capaciteit) waarmee hij een rijbereik tot 621 km (WLTP) kan halen.

Dit alles met een snellaadvermogen van 175 kW in gelijkstroom. In het voorjaar van 2024 zal er ook een ID.7 Pro S-versie bestelbaar zijn met een batterij van 86 kWh (netto capaciteit). Voor deze versie wordt een maximaal rijbereik van 700 km aangekondigd. Eén ding is zeker: achter het stuur van de nieuwe ID.7 zal niets u nog kunnen tegenhouden.

Op de werkplek van de 21e eeuw is het bewustzijn rond cultuur van essentieel belang voor efficiënt teamwerk en degelijk leiderschap.

De nieuwe ID.7 is nu al bestelbaar. Ontdek hem snel op volkswagen.be!

14,2 - 16,3 kWh /100 KM • 0 G /KM CO2 (WLTP) Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig.

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be.

volkswagen.be

ED I T O

JO COBBAUT

Dat het Leuvense onderzoekscentrum imec wereldwijd talent zoekt, zal weinigen verbazen. Chro Lisbeth Decneut rekent inclusie en talentschaarste dan ook tot haar belangrijke uitdagingen.

Imec, een onafhankelijk onderzoekscentrum, verricht onderzoek op wereldniveau op het domein van nano-elektronica en digitale technologie. Meer dan vijfduizend medewerkers verenigen vijfennegentig nationaliteiten onder één dak. “Als je daar op een goede manier mee omgaat, ontstaat er een soort microkosmos waar inclusie dagelijks aanwezig is”, zo getuigt Lisbeth Decneut (p. 6).

“Mensen komen naar het werk op de manier waarop ze zich het best voelen. Of dat nu met een hoofddoek, korte broek of sokken in sandalen is.

Die diversiteit weerspiegelt zich ook in de catering. Als de operatoren een barbecue organiseren, zal er geen varkensvlees zijn. Niet omdat hr dat zegt, maar omdat de medewerkers het gewoon zijn om met elkaar rekening te houden. Er ontstaan wel eens moeilijkere vraagstukken, maar de voedingsbodem voor inclusie is er.”

Voor kmo’s lijkt het minder evident om talent veel verder te zoeken dan op de lokale arbeidsmarkt, maar vele worden daar nu toch toe gedwongen. Hun productie stokt door gebrek aan geschoolde arbeidskrachten. Een aantal ervan verlicht het probleem door arbeidsmigratie (Valt het tekort op de arbeidsmarkt aan te vullen met asielzoekers?, p. 36). Zij vinden dat ons land best een voorbeeld neemt aan Duitsland. Bij ons blijft de bijzonder stroeve regelgeving een probleem.

Om misbruik te voorkomen, zijn faire spelregels belangrijk, want migranten zijn een kwetsbare doelgroep. Tegelijk is het toch zonde dat we menselijke, maatschappelijke en economische kansen laten liggen. Want er gebeuren mooie zaken.

We denken daarbij aan het dakwerkersbedrijf Tectum Group, dat een eigen University oprichtte waar zowel werkzoekenden als asielzoekers welkom zijn.

“Als ze maar gemotiveerd zijn”, zegt hr-manager Caroline Clits. “Maar de procedures zijn soms schrijnend. Dakdekker is door de VDAB erkend als een knelpuntberoep, maar niet door de Vlaamse overheid. Dat betekent dat we niet met een single permit kunnen werken.”

We denken hier ook aan de flexibiliteit die TTC Transport aan de dag legde toen een medewerker een zware diagnose kreeg (Weer werken na kanker, p. 18). Het transportbedrijf creëerde de kans voor de betrokkene om het werk gedeeltelijk te hervatten in functie van diens mogelijkheden. Ook dit verhaal illustreert dat goed werkgeverschap en een flexibele visie op talent een krachtige motor zijn voor inclusiviteit, welvaart en welzijn.

Bij het schrijven van het laatste edito als hoofdredacteur van HRmagazine bedenkt ondergetekende hoe ongelooflijk fortuinlijk hij is dat hij kan rekenen op een stabiel pensioen in een welvarende omgeving. Mondiaal gezien is dat geen evidentie. Hopelijk blijven ondernemers en werknemers in elke organisatie de ruimte vinden om economische en maatschappelijke waarde te creëren. Alleen zo behouden onze kinderen en kleinkinderen datzelfde perspectief. ¶

TALENT ZOEKEN MET EEN OPEN GEEST

‘Goed werkgeverschap en een flexibele visie op talent zijn een krachtige motor voor inclusiviteit, welvaart en welzijn’ nov-dec 2023 / HRmagazine

03

- E V E N T S

2 0 2 4 -

CFO CONFERENZ 14 - 15 / 03 (op uitnodiging)

Exclusieve tweedaagse waarin een 70-tal C-level finance profielen samen de financiële sector van morgen bespreken.

HR CONGRES

MOBILITY TOMORROW 16 / 05

Elk bedrijf staat voor een sprint naar een duurzamere toekomst. Ontdek de nieuwste trends tijdens Mobility Tomorrow.

30 - 31 / 05

Een fantastische kans voor hr-professionals om de nieuwste trends te ontdekken tijdens een tweedaags congres in het buitenland.

LEARNTECH

HRTECH 2 - 3 / 10

Waar HRtech oplossingen, innovaties en inzichten samenkomen met als doel een sprong voorwaarts te maken naar HRtech integratie.

4 / 10

Onze werknemers uitrusten met de juiste vaardigheden en kennis is cruciaal. Hier effenen we het pad voor de toekomst van onderwijs.

AI FOR FINANCE 5 / 12

Voor financiële professionals die klaar zijn om de transformatieve kracht van artificiële intelligentie en innovatieve oplossingen te verkennen.

HRDESIGN 28 - 29 / 11 (op uitnodiging)

Exclusieve tweedaagse in België voor hr-directors waarin we de nieuwste ontwikkelingen in de branche onder de loep nemen.

INHOUD

20

08

30

R O N D E TAFEL Nieuwe perspectieven door mobiliteitsbudget

VISIE

O P E R AT IO N S

Lisbeth Decneut

Met onder andere

Terug naar ons DNA

De echte betekenis van werkplekleren

32

Philippe Kahn, Arval Kristof Van den Elsen, SGS Veerle Buyens, Nationale Loterij Dries Dennequin, Fluvius Elly De Bruyn, QbD

13

36

06

S H O P PI NG

OPER AT IONS

INSIDE

EEN WARME GL O ED VOOR DEZE WINTER

Nieuwe zuurstof door arbeidsmigratie

Laure Decostere ‘De dag mindful starten’

WAT ZE G T D E WE T E N S C H A P OVER C U LT U U R B E WU S T MANAGEMENT

42 T E CH AI op de hr-afdeling

+

03 EDITO 49 COLOFON 41 LEGAL 46 IN TEAM

nov-dec 2023 / HRmagazine

05

‘ Wandelen doet me stilstaan en genieten van het moment’

S T R AT EG Y INSIDE

/ DE DAG MINDFUL STARTEN/ Ik wandel ongelofelijk graag. Afgelopen zomer deden we met het volledige gezin een hiking in de Oostenrijkse Alpen. Het Marokkaanse Atlasgebergte vinkten we ook al van onze hikinglijst af. En de eerste twee weken van oktober stapte ik de Camino Primitivo, de pelgrimsroute in het noorden van Spanje. Buiten vertoeven brengt me helemaal tot rust. Ik kan uren kijken naar de bergtoppen.

Er loopt sportief bloed door mijn aderen. Ik speelde hockey op een geavanceerd niveau bij Dragons in Brasschaat. Na mijn dertigste verjaardag drong een sportieve heroriëntatie zich op naar fietsen, skiën en wandelen.

Sport in teamverband leerde me beter omgaan met verschillende karakters, ambities en engagementen. En hoe je op een positieve manier naar die verscheidenheid blijft kijken. Zo trekken we aan hetzelfde zeel. Die les geef ik graag door aan mijn kinderen.

Tijdens de pandemie kocht ik een hond. Ons huisdier heeft zorg en beweging nodig. Dat zet me aan om langer en regelmatig te wandelen. Sowieso iedere ochtend een half uur, door weer en wind. Ik sta steevast vroeger op. Een nieuwe routine. Ik wandel het liefst alleen. Het is een mindfulle manier om de dag positief te starten. Ik ben dan helemaal bewust van mezelf en de hond.

De telefoon blijft onaangeroerd in mijn zak. Geen foto’s van de bedauwde natuur. Geen oortjes met podcasts of muziek. Wel figuurlijk stilstaan en genieten van het moment. ‘s Morgens wandel ik in het bos vlakbij huis. Weg van de hectiek en van het verkeer rond Antwerpen. Tijdens het weekend durf ik wandelingen uitstippelen van twintig tot vijfentwintig kilometer in bosrijke regio’s over het hele land.

Mooie fysieke uitdagingen met honderden hoogtemeters. Op werkdagen wandel ik graag in de buurt van het kantoor in de Antwerpse wijk ’t Eilandje.

Aan het dok rond het Museum Aan De Stroom of op de Scheldedijk loop ik tijdens de lunchpauze vaak kuierende collega’s tegen het lijf.

Wandelmeetings zijn een prettig overblijfsel van de coronaperiode, zeker voor de een-op-eengesprekken en gevoelige onderwerpen. Medewerkers tonen openheid en durven te spreken. We stappen naast elkaar en gaan zo het voortdurende oogcontact uit de weg. Ik ben meestal de initiatiefnemer om naar buiten te gaan. Op zo’n voorstel gaat mijn gesprekspartner graag in.

We wandelen en drinken een koffie in de mooie waterrijke omgeving. Door de benen te strekken, koppelen we het nuttige aan het aangename. ¶

ID Laure Decostere

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

— FUNCTIE Hr-director Remant Transport Architects

nov-dec 2023 / HRmagazine

07

S TR AT EG Y TALENT

‘ Terug naar ons DNA’ De hr-afdeling van het Leuvense onderzoekscentrum imec staat voor heel wat uitdagingen, zoals duurzaamheid, inclusie en talentschaarste. “We binden de medewerkers aan ons door hen boeiende inhoudelijke projecten te geven.

Maar we merken dat vanuit de industrie steeds meer op extrinsieke zaken wordt gefocust zoals titulatuur. Daar moeten we behoedzaam mee omgaan”, zegt chro Lisbeth Decneut. tekst: melanie de vrieze / foto’s: diego franssens

Imec ontstond in 1984 als onafhankelijk onderzoekscentrum voor micro- en later nano-elektronica, als spin-off van de KU Leuven. “Imec is uniek, want we hebben geen commercieel product”, zegt Lisbeth Decneut. “Onze strategie bestaat erin om alle R&D rond chiptechnologie te bundelen. Bij imec vind je een combinatie van wat we wel eens de ’bollebozen’ noemen en technisch-operationele profielen die het onderzoek ondersteunen. We vinden voortdurend nieuwe zaken uit. Ook in de technische en ondersteunende rollen willen we innovatief zijn. Innovatie zit bij ons dus niet in een aparte afdeling, maar is aanwezig doorheen de hele organisatie.”

Imec is de voorbije veertig jaar gegroeid. Welke uitdaging brengt dat met zich mee voor hr?

Lisbeth Decneut: “Heb je het over groei, dan kom je meteen bij het onderwerp van talentschaarste. Met z’n allen willen we mensen vinden, in bijna alle sectoren. Er moet stilaan een mirakel gebeuren om de noden aan talent nog te blijven invullen. Bij imec zetten we in op wat we workforce development noemen. Dat omvat zowel het vergroten van de groep studenten in STEM-richtingen als het opleiden van medewerkers zonder specifieke achtergrond

08 HRmagazine / nov-dec 2023

voor functies in de cleanroom via de ‘imec school’, en het bijdragen tot nieuwe opleidingen op niveau van bachelors en masters. Tot slot werken we voor individueel talent met een rode loper-aanpak. Voor zeldzame internationale profielen hebben we een programma dat in ondersteuning voorziet op maat van hen en eventueel hun gezin.”

Hoe houden jullie de werknemers bij jullie?

Lisbeth Decneut: “Imec kent gelukkig relatief weinig verloop, al is het de laatste jaren toegenomen van eerder vijf naar tien procent. Voor onze medewerkers staan de inhoudelijke projecten centraal. Al zien we daar gaandeweg meer druk op komen dan in het verleden. Waar we initieel in onze R&D nog ruimte konden laten voor werk dat dichter aanleunde bij wat wel eens Blue Sky Research genoemd werd (wetenschappelijk onderzoek in domeinen waar directe voordelen en doelen vaag of onduidelijk zijn, red.), is de balans gaandeweg gaan doorwegen naar projecten met een duidelijk doel en binnen een duidelijke opdracht.

Vanuit het oogpunt van hr willen we mee de balans bewaken tussen vrijheid van onderzoek en opbrengst. En zo komen we bij de rol van managers terecht. Managen

‘Voor individueel talent werken we met een rode loper-aanpak’ Lisbeth Decneut

ID Lisbeth Decneut — FUNCTIE Chro imec

S TR AT EG Y TALENT

in een R&D-context vraagt een specifieke aanpak, waarbij het vooral belangrijk is om een helder kader te geven waarbinnen er ruimte is voor eigen invulling. Dit jaar hebben we een task force opgericht rond creating clarity” om daar actief op in te zetten. “De directie stelt doelstellingen scherp en vertaalt die naar de teams.

Enkele goed gekozen KPI’s worden daarbij gebruikt om richting te geven, zonder te veel in detail te gaan. Die KPI’s gaan ook over cultuur. Zo hebben we binnen onze ambities inzake diversiteit en inclusie een KPI om het aantal vrouwen in ons leiderschapsteam te verhogen. Imec telt vandaag twintig procent vrouwelijke leiders, tegen 2025 willen we dat optrekken naar vijfentwintig procent. We ervaren dat die KPI duidelijkheid en focus brengt, en ons toelaat concreet te praten over wat dit betekent op procesniveau.”

INHOUDELIJKE GROEI

— Een van de manieren om werknemers te behouden, is via doorgroeimogelijkheden. Hoe pakken jullie dat aan?

Lisbeth Decneut: “Imec heeft een sterk gemotiveerde en gedreven workforce. We bieden hun projecten aan die inhoudelijk uiterst uitdagend zijn. Maar zoals ik daarnet vertelde, is de evolutie naar klantgedreven projecten met kortere deadlines daarin niet onbelangrijk.

De afgelopen jaren zien we ook meer vragen over hoe medewerkers kunnen doorgroeien. Dit staat natuurlijk

niet los van de bedrijven rondom ons, waar het belang van titels en zichtbare loopbaanstappen soms vrij groot is. Daardoor krijgen wij ook meer vragen dan vroeger rond promoties, titulatuur en zichtbare stappen in de loopbaan.

Ik worstel dan wel eens met het vraagstuk: wat betekent doorgroeien in een organisatie als imec, hoe snel moet dat gebeuren en wat betekenen de - vaak ronkende - functietitels uit de bedrijfswereld bij ons? Wij werken met een systeem van brede banden, zowel op het vlak van salaris als loopbaan. Daar blijf ik achter staan, maar vragen om tussenliggende niveaus te definiëren of om sneller bepaalde promoties te maken, zijn wel aanwezig.

Door onze snelle groei met honderden medewerkers per jaar moeten we inspelen op verwachtingen die kandidaten vanuit de bedrijfswereld meebrengen.

Intrinsiek ben ik ervan overtuigd dat onze medewerkers nog altijd hetzelfde DNA hebben en voor die inhoud gaan. Ze willen die paper in Nature, die ene conferentie bijwonen of voor een doorbraak zorgen. Dat is iets waar imec moet blijven voor kiezen. We moeten investeren in inhoudelijke groei en ontwikkeling, in blijven leren. Dat geldt overigens voor iedereen, zowel de operator als de management assistent, boekhouder of ingenieur. Ik laat medewerkers graag de vraag stellen “Heb ik ‘denktijd’ gekregen? Heb ik geleerd?” Als dat niet zo is, dan wil ik daar prioriteit aan geven. En zo komen we weer dichter bij ons DNA.”

WAT DOET IMEC? :: Imec, een onafhankelijk onderzoekscentrum met hoofdkantoor in Leuven en wereldwijde vertegenwoordiging, werd opgericht in 1984, op initiatief van de Vlaamse overheid. Imec vormt de brug tussen fundamenteel onderzoek aan universiteiten en technologische ontwikkelingen in de industrie. Het verricht onderzoek dat tot de wereldtop behoort in het domein van nanoelektronica en digitale technologie.

Het onderzoekscentrum telt meer dan vijfduizend medewerkers. Het onderzoek van imec wordt toegepast in onder meer gezondheidszorg, slimme elektronica, hernieuwbare energie en veiliger transport.

‘Duurzaamheid gaat niet alleen over woon-werkverkeer en catering, maar ook over onze impact binnen de chipsector’ Lisbeth Decneut

10 HRmagazine / nov-dec 2023

‘ Ik worstel wel eens met het vraagstuk: wat betekent doorgroeien in een organisatie als imec?’

Lisbeth Decneut

Welke rol speelt hr in de strategie van imec?

Lisbeth Decneut: “Het succes van imec is gebaseerd op drie pijlers. Een eerste is het talent. Imec heeft een team van meer dan vijfduizend knappe koppen uit meer dan vijfennegentig landen. Talent is de specialisatie van hr. In die zin is het niet overdreven om te zeggen dat hr imec mee grootgemaakt heeft, net zoals de ingenieurs dat de voorbije veertig jaar gedaan hebben. Een tweede pijler is de infrastructuur. Imec heeft cleanrooms voor onderzoek naar computerchips die twee generaties voorlopen op de huidige standaard. Een laatste pijler is het ecosysteem van meer dan zeshonderd globale partners uit de academische en de bedrijfswereld.”

Hoe heeft u die hr-afdeling uitgebouwd?

Lisbeth Decneut: “Ik was de 375e medewerker, nu telt imec ruim 5.500 medewerkers. Toen ik hier startte, deed iemand de payroll, een tweede persoon de personeelsadministratie en was er een recruiter. Het eerste wat we geprofessionaliseerd hebben, was de rekrutering.

Dat noemen we nu talent acquisition. We vulden niet alleen de vacatures in voor de managers, maar keken ook wat nodig was om de teams te doen draaien. Het was een soort businesspartnership avant la lettre.

Een belangrijke pijler die we uitgebouwd hebben, is onze compensation & benefits-strategie. Imec heeft als R&D-organisatie geen aandeelhouders en dus ook geen aandelen of andere langetermijnincentives. Onze comp&ben-strategie is gericht op wat het verschil maakt voor specifieke doelgroepen. Wat brengt iemand naar imec en hoe spelen we daarop in?

In die zin zijn we ook al langer aan de slag rond het samenstellen van individuele pakketten. Sinds 2007 hebben we ons geconcentreerd op het service delivery model. We hebben onze organisatie ook verder uitgebouwd rond endto-endteams die vanuit de employee experience werken. Een belangrijke rol is weggelegd voor digitalisering. Die ondersteunt het transactionele, maar ook de medewerkerservaring, van bij de eerste kennismaking als kandidaat tot de eventuele exit.”

Wat zijn uw prioriteiten als hr-manager?

Lisbeth Decneut: “Het goed organiseren van werk is momenteel een prioriteit. De basics zijn belangrijk in een sterk groeiende organisatie als de onze. De rol van de manager en hr in duo is hierbij cruciaal. We helpen de managers om de imec-cultuur te begrijpen en daarin hun rol op te nemen. Dat kan soms gaan over het integreren van concepten als growing mindset en psychologische veiligheid, maar ook over het vermijden van praktijken als micromanagement. We hebben de uitdaging om onze organisatie uit te bouwen op een manier die past bij de maatschappelijke uitdagingen en bij wat een internationale medewerkerspopulatie verwacht.

Ook internationaal moeten we het werk kunnen blijven organiseren op een efficiënte, heldere en gezonde manier.

We baseren ons daarbij op expertise en evidencebased modellen, maar we moeten er wel voor zorgen dat we de uitdagingen van managers blijven begrijpen en hun taal

nov-dec 2023 / HRmagazine

11

S TR AT EG Y TALENT

blijven spreken. Op organisatieniveau is het belangrijk om beslagen te zijn in verandermanagement. We zien dat op dat vlak de rol van hr erg gewaardeerd wordt.”

Imec heeft inderdaad een diverse medewerkerspopulatie.

Was dat al van in het begin een aandachtspunt?

Lisbeth Decneut: “Toch wel. Imec werkt met vijfennegentig nationaliteiten onder één dak. Als je daar op een goede manier mee omgaat, ontstaat er een soort microkosmos waar inclusie dagelijks aanwezig is. Mensen komen naar het werk op de manier waarop ze zich het best voelen.

Of dat nu met een hoofddoek, korte broek of sokken in sandalen is. Die diversiteit weerspiegelt zich ook in de catering. Als de operatoren een barbecue organiseren, zal er geen varkensvlees zijn. Niet omdat hr dat zegt, maar omdat de medewerkers het gewoon zijn om met elkaar rekening te houden.

Er ontstaan wel eens moeilijkere vraagstukken, maar de voedingsbodem voor inclusie is er. Voor bedrijven die nu een inhaalbeweging moeten maken, is het moeilijker dan wanneer je het hebt laten groeien als een evidentie.

Zaken die we jarenlang impliciet deden, maken we nu explicieter.”

MOBILITEITSPLAN

— Duurzaamheid is ook een belangrijk thema. In welke domeinen werken jullie daaraan?

Lisbeth Decneut: “Een belangrijke hefboom voor duurzaamheid, die bij hr ligt, is in de eerste plaats het woon-werkverkeer. Ons mobiliteitsplan is een mooi voorbeeld van innovatie. We kopiëren niet iets dat al bestaat, maar zoeken uit wat op maat van deze organisatie echt succesvol kan zijn en werken met de middelen die we hebben. Veertig procent van onze medewerkers verplaatst zich doorheen het jaar met de fiets. Door ons beleid zet een vijfde van de medewerkers die recht heeft op een bedrijfswagen die aan de kant om op een duurzamere manier te pendelen. Het merendeel daarvan wordt vervangen door de fiets, een ander deel kiest voor openbaar vervoer.

Wie de auto niet neemt, krijgt een brutovergoeding, maar die is lager dan het wagenbudget omdat het voor imec kostenneutraal moet zijn. De medewerkers offeren daar wel degelijk iets voor op. We stappen nu ook over op het mobiliteitsbudget. Hiermee willen we het percentage van medewerkers die niet voor de auto kiezen of een kleinere, groenere wagen willen, nog laten groeien. Voor de grote groep die geen recht heeft op een salariswagen introduceerden we de salarisfiets. Zij moeten amper nog loon inruilen om een fiets te leasen. Vaak gaat het om bakfietsen waarmee de medewerkers de kinderen wegbrengen, ophalen of

12 HRmagazine / nov-dec 2023

‘Mensen komen naar het werk op de manier waarop ze zich het best voelen’ Lisbeth Decneut

naar een hobby voeren, of elektrisch ondersteunde fietsen om langere afstanden te overbruggen. Daar willen we het verschil maken. Op het vlak van het openbaar vervoer zorgen we voor het voor- en natraject door de NMBS-parking terug te betalen en de blue bikes – nu nog mechanisch, binnenkort ook elektrisch - mee op te nemen.”

Jullie hebben ook stappen gezet op het vlak van catering.

Lisbeth Decneut: “We werkten onder meer rond afval, gerecycleerde verpakkingen, gezonde tussendoortjes in de verkoopmachines of fruit op de werkvloer. De moeilijkheid is dat hier veel duurzaamheidsdoelstellingen samenkomen. In de toekomst willen we beter bekijken waarop we eerst de focus leggen – daar waar we het meeste impact kunnen genereren, bijvoorbeeld in de hoeveelheid plantaardige versus dierlijke eiwitten.”

Voor imec gaat duurzaamheid verder dan alleen woonwerkverkeer of catering.

Lisbeth Decneut: “Duurzaamheid gaat ook over onze impact binnen de chipsector, met nóg belangrijkere duurzaamheidsaspecten, maar waar de hefboom niet binnen hr ligt. Die verdieping van onze ambities speelt al enkele jaren, maar wordt nu versneld. We zien binnen de sector al veel bereidheid om te investeren in werkelijk duurzamere technologie, bijvoorbeeld energiezuinigere chips. Tot slot vermeld ik graag onze strategie inzake smart workplace, waarbij we overgestapt zijn naar activity based working. Die heeft ons toegelaten om onze campus efficiënter in te zetten en te vermijden dat we uitbreiden met gebouwen die niet optimaal gebruikt worden.” ¶

/SHOPPI NG/

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze 5 items bezorgen je een warme gloed deze winter. samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Kies voor warmte én duurzaamheid met deze trendy loafers in een knus teddy-jasje – Freedom Moses KUSH - € 49,95 via Torfs.be 2. Een flat white of latte met plantaardige melk? Swipe, selecteer en geniet! Sage Barista Touch Impress - € 1.299,90 via sageappliances.be 3. Het iconische gemberdrankje in een fles ontwerpen door Diane van Furstenberg. Gimber x Diane von Furstenberg (700ml) - € 28,95 via gimber.com 4. Maak het thuis extra gezellig met de geur van olijfbloesem, en waan je meteen in een olijfgaard - Oil & Vinegar € 8,95 (180g) via oilvinegar.be 5. De Sleep & Wake-up Light helpt je te ontspannen, goed te slapen én uitgerust wakker te worden met behulp van zonlicht - € 269,99 via Philips.be

nov-dec 2023 / HRmagazine

13

PA R T NER C O N T E N T FLEET

De vernieuwde Audi Q4 e-tron

Vooruitstrevender dan ooit Meer rijbereik, meer efficiëntie, meer emoties: de vernieuwde Audi Q4 e-tron familie legt de lat alweer hoger. Zo zijn beide modellen uitgerust met een nieuwe elektromotor, een verbeterde batterij die tot 562 km autonomie biedt, en een completere standaarduitrusting voor een extra aantrekkelijke prijs. Maak kennis met een nieuwe aanwinst voor uw vloot.

Met een ingrijpende update, die zich voornamelijk onderhuids afspeelt, is de Audi Q4 e-tron klaar om verder te schrijven aan zijn elektrische succesverhaal. Meer nog dan andere elektrische Audi modellen heeft de Audi Q4 e-tron bijgedragen aan de snelle groei van het aantal leveringen in de eerste helft van 2023.

Het vernieuwde model biedt niet alleen een geoptimaliseerd aandrijfconcept en een hoger laadvermogen, maar breidt ook het gamma rijhulpsystemen uit.

NIEUWE AANDRIJVING: EFFICIËNTER EN KRACHTIGER — Voortaan worden de Audi Q4 e-tron modellen uitgerust met een nieuwe elektrische aandrijving met extra vermogen. Zo beschikt bijvoorbeeld de Audi Q4 45 e-tron vanaf nu over een elektromotor van 286 pk, een toename met 82 pk in vergelijking met het vorige model. Een geoptimaliseerd thermisch beheer verhoogt de efficiëntie, waardoor de wagens kunnen uitpakken met een groter rijbereik. Zo haalt de Audi Q4 Sportback 45 e-tron voortaan een rijbereik tot 562 kilometer (WLTP).

COMPLETERE UITRUSTING EN RIJHULPSYSTEMEN — Bij de Audi Q4 e-tron modellen behoort de Audi MMI-navigatie voortaan tot de standaarduitrusting, evenals verwarmde voorzetels en lane departure warning met emergency assist en fatigue assist. Bovendien krijgen beide modellen een eigen akoestische identiteit die varieert naargelang belasting en snelheid, om de verkeersveiligheid te verhogen.

14 HRmagazine / nov-dec 2023

Als optie biedt de Audi Q4 e-tron familie voor het eerst ondersteuning voor rijstrookwissels, in combinatie met adaptive cruise assist, voor snelheden vanaf 90 km/u. Het nieuwe systeem gebruikt witte pijlen in het instrumentenbord en het headupdisplay met augmented reality om de bestuurder te melden of hij veilig van rijstrook kan veranderen. Wanneer de bestuurder vervolgens de richtingaanwijzer activeert, ondersteunt het systeem de bestuurder actief bij het sturen, dankzij gegevens van de radarsensoren achteraan. Een ander optioneel systeem is de adaptieve snelheidsregelaar, die de afstand tot voorliggers regelt door te versnellen en te vertragen.

— 15,6 - 19,4 kWh/100 KM • 0G CO₂/KM (WLTP) Contacteer uw Audi verdeler voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig.

NIEUWE PERSONALISATIEMOGELIJKHEDEN — Met de nieuwe Competition afwerking geeft u de Audi Q4 e-tron een extra atletische uitstraling. Zo kunt u uw wagen voorzien van enkele expressieve accenten zoals Pebble Grey, Glacier White metaalkleur of Mythos Black metaalkleur voor de carrosserie, wielkastverbreders en deurlijsten in contrasterend Mythos Black metaalkleur, 21-duimsvelgen met vijf W-spaken in mat brons, verdonkerde ledmatrixkoplampen en verdonkerde ledachterlichten. De bronskleurige Audi ringen voegen een sportieve ‘finishing touch’ toe.

Een groter rijbereik tot 562 kilometer (WLTP).

ONTDEK DE VERNIEUWDE AUDI Q4 E-TRON Neem contact op met Audi fleet op audi.be.

nov-dec 2023 / HRmagazine

15

OPER AT IO N S

COMPETENTIEMANAGEMENT

Hr gebaseerd op competenties tekst: christoph lo giudice / foto: bnp paribas fortis

Bij BNP Paribas Fortis wil Sandra Wilikens niet langer terugvallen op functies of diploma’s. De hr-directeur gebruikt daarvoor het online instrument About Me. “Bijna zeven op de tien werknemers zeggen dat ze langer bij hun bedrijf zouden blijven, mochten ze intern gemakkelijker van baan kunnen veranderen. Dit is waar competentiegericht management tot zijn recht komt", zo stelt Sandra Wilikens vast.

INTERNE LINKEDIN

— Met die gedachte in het achterhoofd ontwikkelde de bank About me, een online tool die je kunt omschrijven als een interne LinkedIn. “We hebben al onze functies geanalyseerd op basis van de vaardigheden die nodig zijn om ze uit te oefenen. Het resultaat is een uitgebreide vaardighedencatalogus. Op basis hiervan kan iedereen in About Me aangeven over welke vaardigheden hij of zij beschikt en die op elk moment aanpassen.”

SUBJECTIVITEIT EN VOOROORDELEN

— Maar hoe weten we dat die verklaring realistisch is en vrij van onbewuste vooroordelen? Sommigen hebben de neiging om zichzelf als competent te beoordelen zodra ze een vaardigheid voor pakweg zestig procent beheersen, terwijl anderen het gevoel hebben dat ze een vaardigheid honderd procent moeten beheersen voor ze dat durven te verklaren? Sandra Wilikens: “Onze managers zijn getraind om de aanpak te ondersteunen. Ze beoordelen hun medewerkers twee keer per jaar. Maar er is ruimte voor verbetering. Ten eerste via suggesties door collega's. Als ik in een vergadering met een collega zie dat ze projectmanagementvaardigheden heeft en goed argumenteert, kan ik in About Me deze vaardigheden voorstellen.”

Ten tweede kan een kunstmatig intelligentiesysteem de carrières en cv's van werknemers screenen, evenals de projecten waaraan ze hebben gewerkt. “Vervolgens zou de tool de vaardigheden voorstellen aan de betrokkene die het resultaat zijn van deze screening en die in de tool moeten worden vermeld.”

CULTUUROMSLAG

— Het belangrijkste effect moet een echte cultuuromslag zijn, zo stelt ze. “Stel dat ik in mijn team een leidinggevende heb die intelligent en analytisch is, goed kan onderhandelen, een sterke overtuiging heeft en echt businessgericht is. Als er een functie vrijkomt in het netwerk, zullen we waarschijnlijk niet aan hem denken. Maar op basis van zijn vaardigheden komt hij wel in aanmerking. In ieder geval moet hij de kans krijgen om te solliciteren. In de huidige organisatiecultuur zijn we te snel geneigd om te stoppen bij het feit dat medewerkers niet de nodige ervaring hebben.”

Sandra Wilikens

MOBILITEIT

— Met de tool kunnen werknemers ook aangeven of ze openstaan voor mobiliteit. "Op basis van de vacatures ontvangen ze advertenties die overeenkomen met 80 procent van hun vaardigheden. Met About me kunnen we ook voor een bepaalde populatie - bijvoorbeeld private bankers - de opgegeven vaardigheden analyseren. We vergelijken die met de vaardigheden die in de toekomst echt nodig zijn. Afhankelijk van de vastgestelde hiaten is het vervolgens mogelijk om de relevante leerobjecten te pushen om ze te dichten."

HORIZONTEN OPENEN

— Voor Sandra Wilikens is de belangrijkste verdienste van deze aanpak dat hij horizonten opent. Het motto is ‘One Job, Different Careers’. "Als je bij BNP Paribas Fortis werkt, hoef je het bedrijf niet te verlaten om andere jobs te doen. We hebben intern veel mogelijkheden, omdat onze functies zo gevarieerd zijn. Daarom is About me een ontwikkelingsfacilitator die de inzetbaarheid van onze medewerkers in stand houdt. Dankzij competentiegericht management kunnen we uitgaan van vaardigheden als de basis voor promotie binnen het bedrijf.”

“We zijn gestart met een proefproject in het callcenter, waarbij we vijf mensen zonder kwalificaties hebben aangeworven op basis van een screening van hun vaardigheden, waaronder hun soft skills. En het doet wonderen: ze zijn gemotiveerd, loyaler en een van hen is al teamleider geworden.” ¶

deze tekst verscheen eerder in Htag

16 HRmagazine / nov-dec 2023

‘Met About me kunnen we voor een bepaalde populatie de opgegeven vaardigheden analyseren’

ID Sandra Wilikens — FUNCTIE hr-directeur BNP Paribas Fortis

RALF CAERS COLUMN

Welzijn? Prima, maar hr is geen therapeut RALF CAERS IS PROFESSOR HRM AAN DE KULEUVEN, GASTPROFESSOR HRM AAN DE EHSAL MANAGEMENT SCHOOL EN DE UNIVERSITÉ SAINT LOUIS EN ZAAKVOERDER VAN DE COACHINGPRAKTIJK PASSIEMENTO

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

I

n ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij naar wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: welzijn op het werk en de employee experience.

Nogal wat nieuws op de site van HRmagazine gaat over de employee experience. In een artikel lees ik hoe een gemotiveerde hr-expert een functioneringsgesprek plant om te weten hoe het écht met de werknemer gaat.

Ik herinner mij een BBC-programma uit de jaren 90 waar men de ceo’s van twee bedrijven tijdelijk omwisselde. In een van die afleveringen duwde de ene ceo vanaf de eerste dag zijn eigen visie door, terwijl de andere pas iets voorstelde nadat hij met alle werknemers gesproken had. Resultaat: de tweede ceo kreeg tijdens het programma meer gedaan dan de eerste. Omdat hij kon inspelen op wat de medewerkers echt wilden. En ook omdat hij geen voorstellen deed die al eens uitgeprobeerd en vruchteloos waren gebleken. Jouw eigen mensen leren kennen, is dus zeker een goed idee.

Maar hr is geen therapeut. Als het bijvoorbeeld scheef zit op het thuisfront, voelt de werknemer zich misschien ook niet top op het werk. Tegen een therapeut is de werknemer mogelijk heel open en kunnen ze er samen aan werken. Maar aangezien de hr-expert niet over de privésituatie gaat, blijft dat gesprek steken op een blokkerende “ça va”.

Hr is ook geen advocaat. Een advocaat komt aan jouw kant staan en kan je het best verdedigen als hij de volledige waarheid kent. Openheid is dan de sleutel naar de best mogelijke uitkomst. Maar bij de advocaat is de cliënt al gesnapt. Bij de hr-expert is hij dat misschien nog niet en kan geslotenheid tot een betere uitkomst leiden. Door bijvoorbeeld te verzwijgen dat je overwerkt bent, zal de goedbedoelende hr-expert geen hand opsteken als je het volgende grote project krijgt toegewezen. We zijn hr dan dankbaar voor de vriendelijkheid, maar het

antwoord blijft ‘ça va’. En het overwerkt zijn ook.

De realiteit is dat werknemers pas op een proactieve manier hun werkproblemen aankaarten als hr aan minstens vier elementen voldoet. Ten eerste is het belangrijk om duidelijke structuren te bouwen waarin vertrouwenspersonen opereren. Hoe steviger de structuren, hoe veiliger werknemers zich voelen om de structuren te gebruiken. Deze structuren worden vaak ook sterker doorheen de tijd, omdat percepties van robuustheid, veiligheid en professionalisme veelal herhaaldelijk bewijs van goed functioneren behoeven.

Ten tweede is het belangrijk dat de werknemers het gevoel hebben dat ze aan het stuur blijven zitten. Dat ze kunnen aangeven wat hen zou dienen en een onwenselijke oplossing zonder gevolgen kunnen weigeren.

Ten derde, dat ze informatie mogen achterhouden die buiten de reikwijdte van hr valt. Dat ze bijvoorbeeld kunnen zeggen dat ze glijdende uren nodig hebben om de thuissituatie aan te kunnen, zonder te moeten zeggen wat die situatie is. En tot slot, dat de hr-expert voldoende hard en soft skills heeft om echt het verschil te maken. Hard skills omdat je de organisatie door en door moet kennen om oplossingen voor problemen te bedenken. Soft skills omdat een zin of een gebaar zoveel sterker wordt als je de juiste woorden gebruikt of warmte, empathie of authenticiteit uitstraalt. Een goede hr-expert zegt misschien geen duizend woorden, maar wel één uit de duizend.

We wensen iedereen een fijne employee experience. En moge iedereen die het wil meer horen dan de obligate “ça va”. Zowel bij het stellen van de vraag, als het beantwoorden ervan. ¶

‘De werknemers moeten het gevoel hebben dat ze aan het stuur blijven zitten’ nov-dec 2023 / HRmagazine

17

OPER AT IO N S RENTREE

— Jef Bauwens en Nick Vanassche

Weer werken na kanker tekst: jo cobbaut

Eind februari 2021 zakte de grond weg onder de voeten van Nick Vanassche (50). Hij kreeg te horen dat hij een hersentumor had. Het gezin was al behoorlijk getroffen, want zijn echtgenote vecht al ruim vijftien jaar tegen de vreselijke ziekte. “Ik was tot dan zo’n beetje de sterke man in huis”, glimlacht Nick Vanassche.

gepieker. Zou hij nog kunnen werken na kanker, en zou hij nog bij zijn werkgever welkom zijn?

Jef Bauwens, medezaakvoerder van TTC Transport: “Toen we het nieuws vernamen van Nick sloeg dat wel even in, temeer ook omdat we de gezinssituatie kennen.”

Eens de eerste schokgolf verdwenen was, kwamen de vragen. Zou hij voldoende herstellen voor een werkhervatting na kanker?

Nick Vanassche was een tweetal jaar aan de slag als planner bij TTC Transport, gespecialiseerd in wegvervoer in de Benelux. “We hebben intern opvang gezocht en daarna op zoek gegaan naar een extra planner. Ook al omdat het voor ons koffiedik kijken was of Nick weer zou werken na zijn kankerdiagnose”, aldus Jef Bauwens.

REVALIDATIE

COMMUNICATIE

Terug aan de slag gaan bij je werkgever na kanker is niet evident, noch voor werknemer noch voor werkgever. Het overkwam Nick Vanassche. Hij liet zich begeleiden door een Rentree-coach bij zijn progressieve werkhervatting na kanker. “Het stond voor ons buiten kijf dat Nick weer zou werken na kanker”, zegt zijn werkgever.

— Enkele dagen na de diagnose ging hij onder het mes.

“Toen ik na de operatie wakker werd en mijn ledematen kon bewegen, was ik erg opgelucht. Ik had schrik dat ik deels verlamd kon zijn.” Tot de chirurg binnenkwam, en de initiële opluchting plaats moest ruimen voor de harde realiteit. ‘Alles moet nu nog beginnen’, klonk de feitelijke mededeling. ‘Alles’ bleek in dit geval een revalidatie die anderhalf jaar zou duren. Nick Vanassche: “Ik moest leren babbelen en lopen. Dat had ik niet verwacht en de impact was enorm.” Onderhuids sluimerde ook het voortdurende

18 HRmagazine / nov-dec 2023

— Licht je de collega’s in het bedrijf in, wanneer hun collega wegvalt door kanker? Jef Bauwens: “We hebben uiteraard intern gecommuniceerd dat hij voor lange tijd afwezig zou zijn, door ziekte. Je moet schakelen en de taken die hij deed herorganiseren. Maar ik vond het niet onze taak om de precieze oorzaak mee te delen, dat behoort tot zijn privacy.”

Ook de onderlinge communicatie was belangrijk, zo bleek. “Ik had maandelijks wel even contact met mijn werk”, zegt Nick Vanassche. “Ze zeiden daarbij telkens

‘Op regelmatige tijdstippen stuurden we berichtjes, niet opdringerig, maar voldoende om te laten weten dat we bekommerd waren’ Jef Bauwens

dat ik mij geen zorgen moest maken. Dat deed deugd, maar echt gerust was ik er toch niet op.”

“Op regelmatige tijdstippen stuurden we berichtjes of telefoneerden we om te polsen naar de situatie”, zegt Jef Bauwens. “Niet opdringerig, maar voldoende om te laten weten dat we bekommerd waren.”

WERKHERVATTING NA KANKER

— In september 2022 ging Nick Vanassche terug aan de slag, eerst aan 20 procent (8 uur), in december aan 30 procent (12 uur) en sinds april van dit jaar halftijds (19 uur). “Ik word vlug vermoeid en heb soms last om mijn concentratie erbij te houden”, getuigt Nick. “Mijn kortetermijngeheugen is een ramp en soms heb ik last van evenwichtsstoornissen. Ik kan me er nu nog niet bij neerleggen dat mijn werkhervatting na kanker niet voltijds zal zijn.”

Voor zijn werkgever is het deeltijdse aspect geen probleem. “Zodra duidelijk was dat het kon, hebben we gekeken naar de mogelijkheden”, zegt Jef Bauwens. “Als hij meer uren wil en kan werken is dat goed. Als het blijft bij de vijftig procent zoals nu, is dat ook prima.”

TAKEN HERSCHIKKEN

— Een aantal taken die buiten de hectiek van de dag staan, leek voor het bedrijf een mogelijkheid. “We hebben een job gecreëerd, maar wel een waar we nood aan hadden.

Het zijn allemaal taken waar niet meteen een tijdsdruk op staat. En telkens in overleg met Nick.” Naast dat aangepaste takenpakket, waren er nog vraagstukken. “We hebben geen afzonderlijke bureaus en we wilden hem ook niet afzonderen, dat leek ons niet bevorderlijk voor hem, noch leuk. Ook al weten we dat hij soms wat moeite heeft met concentreren, maar een hoofdtelefoon om zich een beetje af te sluiten helpt, terwijl hij toch fysiek aanwezig is bij zijn collega’s.”

RENTREE

ROADMAP :: Op Iknowhowvlaanderen vind je een interessante roadmap voor werknemers, zorgverleners, maar ook voor werkgevers (met per stap en fase verschillende tips).

— Rentree is een project dat focust op vragen en onzekerheden rond werkhervatting na kanker. Het biedt gratis ondersteuning bij werkhervatting of een zoektocht naar een nieuwe, passende job. Hierbij wordt de werkgever en het omringend netwerk van de betrokken persoon actief betrokken. Nick Vanassche heeft een beroep gedaan op de dienstverlening bij zijn progressieve werkhervatting. “Het was mijn ergotherapeut die me voorstelde om met Rentree in zee te gaan. Ik heb toen een mailtje gestuurd en vrijwel onmiddellijk gegevens ontvangen van de persoon die jobcoach was bij mij in de regio. Ik heb daar veel aan gehad.” ¶

TIPS VOOR LEIDINGGEVENDEN :: Werknemers zijn bij werkhervatting na een kankerdiagnose vaak supergemotiveerd en beter stressbestendig. Ze hebben al andere watertjes doorzwommen en kunnen beter relativeren.

Tips voor leidinggevenden met teamleden die een kankerdiagnose kregen: → Communiceer en hou contact vanaf dag één. Vraag aan de werknemer hoe en wanneer hij contact wil en met wie. Het moet een open en transparante communicatie zijn met wederzijds respect. Schakel eventueel een (externe) coach in. Er bestaan gespecialiseerde aanbieders. → Bespreek de verdeling van de taken en wie wat zal opvangen. Stel de werknemer daarin ook gerust. → Laat weten dat je aan je werknemer denkt. Stuur een bloemetje of een kaartje. Soms mag de leidinggevende ook gewoon zeggen dat hij/zij niet weet wat zeggen.

Dit is soms beter dan niets te laten weten of verkeerde dingen te zeggen. Zo is het bijvoorbeeld ook beter om te vragen: ‘hoe gaat het vandaag?’, want ‘hoe gaat het?’ kan een lastige vraag zijn voor een zieke. → Vraag aan de werknemer wat er gecommuniceerd mag worden en aan wie. Stel eventueel een vertrouwenspersoon aan die de communicatie overneemt. Dit kan een goede collega zijn, iemand van hr, een coach, … → Als iemand ziek is, is de persoon vaak wat gevoeliger en onzeker. Goed bedoelde organisatorische wijzigingen kunnen verkeerd overkomen. Het is belangrijk om daarover goed te communiceren, de afwezige werknemer erbij te betrekken en uit te leggen waarom bepaalde veranderingen worden doorgevoerd. → Een laatste tip, maar zeker geen onbelangrijke, vergeet ook de collega’s niet te informeren. Zij moeten vaak inspringen tijdens de afwezigheid en bij werkhervatting na een kankerdiagnose. Zij moeten weten welke impact behandelingen kunnen hebben op het functioneren van hun collega. Collega’s denken vaak dat als een collega terugkomt alles achter de rug is, maar dit is helaas niet altijd het geval en dit kan leiden tot misverstanden en frustraties.

Wil je je zieke werknemer ondersteunen bij zijn werkhervatting na een kankerdiagnose met een gratis externe en neutrale coach, dan vind je meer info op rentree.eu

nov-dec 2023 / HRmagazine

19

R ON D ETA F EL MOBILITEIT

MOBILITEITSBUDGET OPENT NIEUWE PERSPECTIEVEN Hr-directeuren en fleetmanagers hebben vol goede moed de elektrificatie van de salariswagens opgestart, maar zien zich nu geconfronteerd met een enorme complexiteit voor het opladen. De invoering van het mobiliteitsbudget lijkt nieuwe perspectieven te openen. tekst: gert verlinden / foto’s: wouter van vaerenbergh

20 HRmagazine / nov-dec 2023

— Van links naar rechts Veerle Buyens, insurance & fleetmanager Nationale Loterij Dries Dennequin, fleetmanager Fluvius Kristof Van den Elsen, head of hr en bestuurder SGS Philippe Kahn, senior mobility expert Arval Elly De Bruyn, medezaakvoerder en chro QbD

Elly De Bruyn: “Als QbD zijn we ambitieus en baanbrekend in ons werk als consultant voor de industrie van de life sciences. Ook als werkgever willen we een pionier zijn. Nieuwe zaken zoals het mobiliteitsbudget proberen we snel uit. Sinds een jaar hebben we ons oude cafetariaplan achter ons gelaten en zijn we in het mobiliteitsbudget gestapt.

Daarmee maken we echt het verschil. We geven onze medewerkers nu flexibiliteit en autonomie met een individuele aanpak binnen een afgebakend kader. Daarnaast hebben we zo een weg gevonden om onze strategische doelstelling te realiseren om de ecologische voetafdruk te verkleinen. Als consultantskantoor heb je niet zo veel manieren om dat te doen: je moet vooral gebouwen en wagens aanpakken. Door onze ingrepen trekken we ook nieuw talent aan waarvoor die thematiek belangrijk is. Tegelijk zien we dat de medewerkers een groter engagement vertonen en tevredener zijn.”

Philippe Kahn: “Binnen Arval is sinds 2 mei ook het federaal mobiliteitsbudget in voege. We weten dat we daarmee een beperkt publiek bereiken. Dat komt omdat ons kantoor gelegen is in een bedrijvenzone waar alleen De Lijn kan zorgen voor openbaar vervoer. Maar we denken

dat een aantal getalenteerde jongeren dit belangrijk vinden en hen willen we ook aantrekken.

In het algemeen stel ik vast dat in het mobiliteitsbudget de optie rond huisvestingskosten het meest gekozen is bij medewerkers van onze klanten. Dat is een op de twee.

Een derde kiest voor een fiets. De andere opties worden beperkt gekozen. Er is wel ook een stijgende interesse voor deelwagens.”

Veerle Buyens: “De Nationale Loterij werkt aan de invoering van het mobiliteitsbudget en zoekt naar een partner die een app aanbiedt om dit te beheren. We hebben wel al zo’n dertig collega's die een downgrade van hun wagenbudget deden om een kleinere wagen te combineren met openbaar vervoer.”

Kristof Van den Elsen: “Het mobiliteitsbudget gebruiken we met SGS niet omdat onze kantoren (onder andere in de haven van Antwerpen) niet goed zijn aangesloten op het openbaar vervoer.”

Dries Dennequin: “Fluvius is ook begonnen met het mobiliteitsbudget op vraag van de jongere medewerkers en met het oog op de aanwerving van nieuwe mensen. Maar we willen ook andere kaderleden de kans geven om in nieuwe mobiliteitsoplossingen in te stappen.”

nov-dec 2023 / HRmagazine

21

R ON D ETA F EL MOBILITEIT

VOLLEDIG ELEKTRISCH —

Philippe Kahn: “De elektrificatie van ons eigen wagenpark hebben we binnen Arval al een aantal jaren ingezet. Sinds september van vorig jaar is elke nieuwe bestelling verplicht een full electric. Geen hybrides meer.

Tot 30 juni hebben klanten nog veel bedrijfswagens op brandstof besteld. Maar sinds 1 juli is iedereen dus - indirect - verplicht om elektrisch te rijden. Dat maakt dat je nu ook een nieuw type chauffeur zal krijgen. Tot die tijd waren de gebruikers van elektrische wagens enthousiast. Ze stapten in uit eigen overtuiging. Vaak konden die ook makkelijk opladen thuis en ze genoten van wat meer luxe, het lagere voordeel van alle aard, enzovoort. Maar nu komen ook de anderen ermee in aanraking. Vaak zijn het mensen die in de stad wonen en niet over een eigen laadpaal beschikken. Deze mensen rekenen erop dat ze op het werk of op publieke plaatsen kunnen laden, maar dat is niet gegarandeerd. Er is dus veel sensibilisering nodig.”

Elly De Bruyn: “Wij bieden sinds 1 juli 2023 alleen nog elektrische bedrijfswagens aan. We geloven niet in de tussenoplossing met hybride bedrijfswagens omdat die een vals beeld van duurzaamheid geven. De communicatie zijn we al lang geleden begonnen, bijvoorbeeld door de nadruk te leggen op de total cost of ownership (TCO).”

Veerle Buyens: “De Nationale Loterij onderschrijft de CSR-richtlijn en wil tegen 2030 de CO2-uitstoot, waar we zelf verantwoordelijk voor zijn, laten dalen met 50 procent.

Onze belangrijkste maatregel om dit te doen, is onze vloot te elektrificeren. Onze doelstelling is om onze CO2-uitstoot serieus te laten dalen met concrete wetenschappelijk onderbouwde doelstellingen, de zogenaamde science based targets.

Sinds twee jaar werken we met TCO-budgetten. Op die manier hebben we onze medewerkers erop kunnen wijzen dat ze met een elektrische wagen meer keuzemogelijkheden hebben voor de wagen omdat er minder naar taksen en bijdragen gaat. Dat maakt dat al een stuk van de overstap is gebeurd. Bij de start hadden we een voorwaarde: je moest thuis kunnen opladen. Intussen, na de verandering in de fiscaliteit, hebben we dat wel opengetrokken: ook mensen zonder laadpaal thuis kunnen een elektrische wagen nemen.

Laden op kantoor blijft een optie, maar is niet makkelijk door onze locatie midden in Brussel. We hebben weinig parkeerruimte en daarom zijn we afhankelijk van publieke parkings met laadstations. Zo zijn er intussen wel een aantal, maar het levert wel een situatie op van first come, first serve. Vanaf 1 januari 2024 zullen we iedereen verplichten om elektrisch te rijden. Het zal voor sommige collega's niet eenvoudig zijn.

22 HRmagazine / nov-dec 2023

‘ Ik pleit ervoor om bedrijfswagens af te bouwen en naar een puur mobiliteitsbudget te evolueren’ Kristof Van den Elsen, SGS

Een specifiek aandachtspunt zijn de wagens die de winkels bevoorraden in heel het land. We doen dat met zogenaamde ludospacepersonenauto’s met een groot laadvolume. We zullen deze winter een test doen met elektrische voertuigen van het type VW Caddy of Citroën Berlingo om te kijken of het bereik van de elektrische variant groot genoeg is.”`

SCOPE 1: DE EIGEN UITSTOOT VAN CO2 —

Kristof Van den Elsen: “Wij maken deel uit van de internationale groep SGS die al tien jaar in de Dow Jones Sustainability Index staat en dus heel ambitieus is op het vlak van duurzaamheid. Onze gebouwen zijn nu al CO2-neutraal. Daarnaast blijft er een groot potentieel in de brandstof die je verbruikt in de voertuigen van het bedrijf én de wagens die deel uitmaken van het salarispakket.

Daar voeren we nu al een uitgebreide rapportering over met de hoeveelheid brandstof, de CO2-uitstoot daarvan, enzovoort. Ons topmanagement heeft ook een langetermijnincentive gekoppeld aan die CO2-reductie. Tegen 2025 willen we 40 procent minder CO2 uitstoten binnen Scope 1 (de eigen uitstoot van het bedrijf).

Medewerkers kunnen in principe nog altijd brandstofwagens kiezen. Maar sinds 1 juli is de CO2-bijdrage die deel uitmaakt van het wagenbudget, vermeerderd met

‘Laden op kantoor is een optie, maar niet gemakkelijk door onze locatie midden in Brussel’ Veerle Buyens, Nationale Loterij

‘ In het mobiliteitsbudget kiest de helft voor de optie rond huisvestingskosten’ Philippe Kahn, Arval

factor 2,5. Dat wil zeggen dat wagens met een klassieke verbrandingsmotor buiten het budget vallen. Iedereen stapt dus over naar hybride en EV. Die hybrides zijn zeker nodig voor onze inspecteurs die 250 tot 300 kilometer per dag moeten rijden. Maar in de toekomst moeten dat ook allemaal full electrics worden.

Daarbij stoten we nu al op problemen. Medewerkers met een groot gezin hebben wel weinig keuze op vlak van EV. Daarnaast is het budget geëxplodeerd. Zodanig zelfs dat we de laadpalen uit het budget hebben gehaald. De auto’s zijn ook een stuk duurder, zodat mensen ontevreden zijn wanneer ze niet meer dezelfde luxe hebben als vroeger, zelfs niet met TCO -berekening. Sommigen verhogen dan de eigen bijdrage om toch een betere auto te hebben. Dat is geplafonneerd tot 10 procent van het budget. Heel wat mensen leggen dus 150 tot 200 euro per maand op om de wagen van hun keuze te krijgen.”

Veerle Buyens: “Dat fenomeen zie je bij ons ook, maar dat verloopt dan wel nog via het cafetariaplan. Via dat plan kunnen werknemers een upgrade doen om een wagen uit een hogere categorie te kiezen. Ook hebben we laadpalen uit het budget gehaald, maar die kunnen medewerkers mogelijk in de toekomst ook via het cafetariaplan nemen.”

Dries Dennequin: “Ook bij Fluvius wordt het geheel van Scope 1 sterk bepaald door de brandstoffen voor de dienstvoertuigen en salariswagens, en het energieverbruik van onze gebouwen. Daar moeten we de CO2-reductie realiseren.”

Kristof Van den Elsen: “Dat is wel belangrijk. Als we de salariswagens afschaffen en de medewerkers kopen hun eigen brandstofwagen, dan verschuift die CO2-uitstoot naar Scope 3 (indirecte uitstoot via klanten, leveranciers en de rest van de supplychain). Dat zou ons niet helpen.”

TAL VAN DREMPELS —

Dries Dennequin: “De impact is groot voor de medewerkers. Er zijn tal van drempels te overwinnen, zoals het comfort van de wagen, de actieradius en de laadinfra thuis, op het werk en publiek. Daarom hebben we ook wat meer budget gekregen van de raad van bestuur. De believers zijn al lang overgestapt, maar nu volgen ook de andere kaderleden. Ik heb in mijn team twee medewerkers die naast het operationeel beheer veel tijd besteden aan de begeleiding van de medewerkers die de overstap naar EV maken. Zoals de problemen voor medewerkers die willen laden aan een huurwoning of bij hun appartement. Dit zijn nieuwe uitdagingen.

De laadinfrastructuur is een zaak apart. Fluvius is van plan om zeshonderd laadpalen bij te bouwen op onze parkings van onze twaalf sites. Maar we mikken op het

volledige spectrum: thuis, op het werk en onderweg (ook in het buitenland, ook met fast chargers) opladen, maar wel in die volgorde. We zien dat thuisladen niet altijd mogelijk is. Daarom voorzien we in voertuigen met een actieradius van minstens 400 kilometer, dit om de bezorgdheid over de actieradius weg te nemen.”

Maar dat wil zeggen dat je in grotere auto’s moet voorzien?

Dries Dennequin: “Fluvius biedt ook voor de starter het juiste budget voor een elektrisch voertuig met voldoende actieradius. Anders zou het niet gelukt zijn om die omslag te maken. We hebben alle drempels voor elektrisch rijden weggewerkt. Vroeger mochten medewerkers ook tanken in het buitenland, dat hebben we behouden. We willen niet dat medewerkers nog een tweede laadpas nodig hebben voor het buitenland.”

Elly De Bruyn: “Ook bij QbD doen we er alles aan om te communiceren over de voordelen van elektrische auto’s. We publiceren verhalen van medewerkers die voor het eerst op vakantie gaan met hun elektrische wagen en geen problemen ondervinden met het laden. Er is wel een mentaliteitswijziging nodig, maar de uitkomst is echt positief.”

LAADPROBLEMATIEK —

Dries Dennequin: “In de wagens heb ik veel vertrouwen in. Maar het laden … Je ziet dat de markt zich nog aan het ontwikkelen is. Het is een innovatieve markt waar vele nieuwe spelers hun rol nog aan het zoeken zijn.

Kristof Van den Elsen: “Ik stel vast dat wij met SGS alvast niet kunnen wat Fluvius wel kan. Zeshonderd laadpalen is bij ons onmogelijk. We hebben net nog laadpunten toegevoegd. Daarvoor moesten we de elektriciteitscabine aanpassen. Nu horen we dat die maximaal gebruikmaakt van de netaansluiting. Verder uitbreiden is niet meer mogelijk.

Dat is toch een probleem voor collega’s die ook thuis niet kunnen opladen. Als ik kijk naar mijn eigen situatie dan zijn er vier oplaadpunten in een straal van vijfhonderd meter rond mijn huis. Die zijn altijd bezet. Je ziet dan fenomenen met mensen die ’s avonds bij de Lidl gaan opladen en met de plooifiets heen en weer rijden.”

Elly De Bruyn: “De overheid schiet hier toch te kort.

De veranderingen die ze nu doorvoert, zijn goed en nodig.

Daar staan we ook achter. Maar op het vlak van die laadinfrastructuur laat ze grote steken vallen. Als ik van ons kantoor in Antwerpen naar dat van Gosselies rijd dan moet ik goed uitkijken. Want de keuze aan laadpunten is niet groot.”

Dries Dennequin: “Je hebt gelijk over het tekort aan laadinfrastructuur in België. Maar in Vlaanderen lukt het nog vrij goed. De uitdaging zit in Brussel en Wallonië.”

nov-dec 2023 / HRmagazine

23

R ON D ETA F EL MOBILITEIT

AFREKENEN —

Philippe Kahn: “Een kopzorg bij de invoering van de elektrische bedrijfswagens is op dit ogenblik de afrekening van de laadkosten thuis. Door de invoering van het capaciteitstarief is dat een heikele materie die ook volledig bepaald wordt door de individuele omstandigheden van elke werknemer. De regeling die de fiscus nu oplegt, is ook complex om in de praktijk te brengen. Voor de sociale zekerheid is het Creg-tarief prima, maar voor de fiscus moet het individueel afgerekend worden. Dat komt nog bovenop een resem andere complicaties. Wat als bij een koppel de beide partners een elektrische bedrijfswagen krijgen. Moeten ze dan ook twee laadpalen hebben? Van twee verschillende aanbieders?”

Kristof Van den Elsen: “En wat als iemand verhuist?

Wat gebeurt er dan met de laadpaal? Al die bedenkingen maken van het overhandigen van de sleutels van een elektrische bedrijfswagen een complexe toestand. Vroeger was dat een heugelijk moment. Als werknemer was je meteen gerust voor vier jaar rijplezier. Nu is dat het begin van veel uitdagingen.”

Dries Dennequin: “Het resultaat van die grote onzekerheid over de terugbetaling van laadkosten, is dat medewerkers vermijden om thuis op te laden en liever wachten tot op kantoor. Dat leidt dan weer tot problemen op het vlak van laadetiquette.”

Philippe Kahn: “Dat zien we ook bij Arval. We hebben wel honderd laadpalen op kantoor, maar toch hebben medewerkers die niet anders kunnen dan op kantoor laden niet altijd een plaats omdat ook mensen met een laadpaal thuis liever op kantoor opladen.”

Veerle Buyens: “We moedigen net aan om zoveel mogelijk thuis op te laden en om minder km af te leggen en het verbruik te laten dalen door ecologisch te rijden. Je kunt het vergelijken met een cap op de brandstof, maar het is wel een incentive en geen beperking. Dat is gebaseerd op de echte kosten die verbonden zijn aan de verschillende manieren van laden.”

Dries Dennequin: “Voor al die zaken heb je wel een goede partner nodig die de gegevens van de laadpasjes correct kan analyseren.”

Veerle Buyens: “Bij ons is het ook veel manueel werk om het thuisladen en het publiek laden samen te brengen.”

Zijn medewerkers nu tevredener na al die ingrepen?

Elly De Bruyn: “Ja, dat is zeker zo. Die elektrische voertuigen zijn mooie wagens, dus dat zit goed. Toch hebben de individuele werknemers elk een eigen visie op de bedrijfswagen. Sommige vonden de wagens vroeger wel beter. De jongere generatie bij ons is nu tevreden dat ze niet meer verplicht een wagen moeten nemen. Er zijn een aan-

24 HRmagazine / nov-dec 2023

tal ecologisch bewuste medewerkers die geen wagen willen.

Vroeger legden we dat op want ze moeten de klant bezoeken en die is niet altijd bereikbaar met het openbaar vervoer.

Die aanpassing leidt wel tot een positievere beleving. Dat mobiliteitsbudget maakt echt iets los, bijvoorbeeld om de hypotheek ermee af te betalen. Je geeft hen een stuk meer koopkracht, zonder dat de loonkosten verhogen.”

Dries Dennequin: “Ik denk dat het nog wat vroeg is om dat te beoordelen. We zien nu ook jongeren die het mobiliteitsbudget verkiezen. Maar wat zullen ze doen als ze een gezin stichten? Ik denk dat er dan een aantal weer een bedrijfswagen zullen kiezen. Die wagen zal hoe dan ook belangrijk blijven.”

Veerle Buyens: “Bij ons is dat tweeledig. Medewerkers met een EV die thuis kunnen laden, zijn tevreden.

Maar voor wie dat niet kan, is dat een stuk minder. Ik verwacht wel dat we voor hen een oplossing kunnen bieden met het federale mobiliteitsbudget. We moeten het nog wat afwachten, maar ik denk dat we een positieve boodschap kunnen brengen.”

Kristof Van den Elsen: “Ik begin me toch de vraag te stellen of wij als werkgever wel alleen die auto’s moeten aanbieden aan de medewerkers. Door de grote complexiteit is dat echt een heksenwerk geworden. Ik pleit ervoor om bedrijfswagens af te bouwen en naar een puur mobiliteitsbudget te evolueren. De geplande fiscale maatregelen voor 2030 zullen de kosten ook doen oplopen. Is het niet beter het budget te voorzien en de praktische beslissingen over te laten aan de medewerker zelf?”

Dries Dennequin: “Maar voor een particulier is zo’n elektrische auto nog altijd vrij duur. Als we de mobiliteit willen vergroenen, dan lukt dat niet zonder de salariswagens aan te pakken.”

Kristof Van den Elsen: “Onderschat niet wat het met zich meebrengt voor het bedrijf. Dat kost ons een half miljoen per jaar.”

Philippe Kahn: “Ik zie dat het mobiliteitsbudget extra flexibiliteit biedt die tot een oplossing kan leiden, bijvoorbeeld bij koppels die de helft van de tijd thuiswerken. Dan heb je niet altijd twee wagens nodig.” ¶

‘We maken echt het verschil met het mobiliteitsbudget’ Elly De Bruyn, QbD

‘De believers zijn al lang overgestapt, maar nu volgen de anderen’ Dries Dennequin, Fluvius

Global hiring and working in Belgium

Afspraak maken?

Profile Sourcing TOSS zoekt, screent en selecteert gekwalificeerde profielen op basis van de competenties die jouw bedrijf nodig heeft. Door onze goede relaties met universiteiten, hunters en onze jarenlange ervaring, hebben we een immens internationaal netwerk aan hooggeschoolde developers (JAVA, Cloud engineers, Network & cyber security engineers, Full stack Developers) die we kunnen activeren.

Scan de QR code

Zonder complexe administratie TOSS ontzorgt bedrijven van alle complexe administratie, waardoor deze internationale kandidaten snel operationeel kunnen. Het administratieve werk (salarisadministratie, verzekeringen, legale documenten, immigration zaken, etc...) worden door TOSS geregeld.

Volledige integratie-ondersteuning TOSS biedt middels TOSS coaches de expats volledige integratie ondersteuning waardoor deze zich 100% kan richten op de opdracht voor jouw bedrijf: Van het zoeken van een huis of een school voor de kinderen, tot het helpen bij administratie, het leren van de taal, het leasen van een auto, het aanschaffen van een fiets of de inrichting van de nieuwe woning.

@tossinbelgium

TOSS staat voor The One Shop Stop: We helpen jouw bedrijf bij het zoeken van professionals uit de hele wereld en begeleiden hen door het hele proces van wonen en werken in België.

sales.belgium@toss-group.com

+32(0)15 79 65 25

www.tossinbelgium.com

K RT H R (AF TER) WORK

(Niet zo) blij met de baas Een (kleine) meerderheid (55 procent) van de Belgen is tevreden met de leidinggevende.

Nederlanders zijn tevredener, Fransen minder over het leiderschap van hun baas. Opvallend: de tevredenheid met de leidinggevende is hoger bij wie mag thuiswerken.

thuis werkt, valt de tevredenheidsscore terug.

Katleen Jacobs, businessunit manager legal consultancy van SD Worx, weet hoe dat komt.

Vertrouwen ervaren van het leiderschap, evenals flexibiliteit en autonomie in de job, bepaalt mee hoe tevreden je bent op het werk. “Het is niet alleen een individuele kwestie: goede afspraken helpen daarbij en als bedrijf kun je een charter of beleid opstellen met een duidelijk kader. Wie vijf dagen van thuis werkt, bijvoorbeeld door de afstand, ervaart mogelijk minder tevredenheid, minder verbinding met collega’s of leidinggevende. Deze resultaten duiden ook op de rol van het leiderschap en de momenten samen op de werkvloer.”

— Dat blijkt uit de jaarlijkse bevraging van SD Worx bij 16.011 werknemers in 10 Europese landen, waaronder 1.000 werkende Belgen.

NEDERLANDERS TEVREDENER OVER LEIDERSCHAP DAN BELGEN — Met 55% tevreden Belgen scoren we in lijn met het Europese gemiddelde (53%) en bijvoorbeeld werknemers in het Verenigd Koninkrijk (55%). In een aantal landen is de tevredenheid hoger, zoals in Nederland, Ierland, Finland (63%), Noorwegen (62%), Zweden en Zwitserland (60%), maar ook Denemarken (59%). In Italië (42%), Frankrijk (43%) en Duitsland (50%) zijn er minder werknemers tevreden met de leidinggevende.

-

EEN OP DE DRIE BELGEN WERKT IN 2023 MINIMUM ÉÉN DAG VAN THUIS UIT — In vergelijking met andere Europese landen kent België meer thuiswerk en minder extremen. Er zijn minder mensen die nooit van thuis uit werken (64% tegenover 69%) en ook minder mensen die meer dan vier dagen per week van thuis uit werken (3% in plaats van 6%).

In vergelijking met vorig jaar zijn er meer mensen die één of twee dagen per week thuiswerken en minder mensen die dat vijf dagen per week doen.

“Het blijft zoeken naar een ideaal evenwicht, wat zal verschillen per bedrijf en individu”, zegt Katleen Jacobs. “De leidinggevende is een centrale spilfiguur, die de medewerker begeleidt on the job, maar ook vrijheid en autonomie gunt. Het is daarbij belangrijk dat ook de leidinggevende voldoende ondersteuning krijgt: minstens vier op de tien Belgen gelooft dat een opleiding leiderschapstraining daarbij kan helpen.”¶

TELEWERKERS TEVREDENER OVER LEIDERSCHAP — Als we de cijfers van België onder de loep nemen, dan neemt de tevredenheid toe voor wie minimum een dag in de week mag thuiswerken. Meer zelfs, de tevredenheid over de leidinggevende is het hoogst bij wie twee tot vier dagen van thuis mag werken.

Maar liefst zeven op de tien werknemers die twee tot vier dagen thuiswerkt, zegt tevreden te zijn over zijn manager. Bij wie meer dan vier dagen per week van

Piu di Piu Muzikaal aangelegd én fan van iconische cocktails? Deze nieuwste hot spot biedt je alles wat je nodig hebt. Leer cocktails maken tijdens een workshop en zing daarna de longen uit je lijf in een stijlvolle – én soundproof - karaokekamer.

Donkersteeg 1, 9000 Gent piudipiu.com

IK BEN TEVREDEN OVER MIJN LEIDINGGEVENDE (%) bron: SD Worx Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

80

63

60

63

55

53

58

55

44 38 28

23

20

44

42

40

20

16

32

32

28

20

38

37

32

26

28 22

19

16

14

-

60

53

50

30

Marigold

63

62

60

28 22

20

20

26 22

20

19

16

19

22

20

19

28

16

26 HRmagazine / nov-dec 2023

Kroatië

Denemarken

Finland

Noorwegen

Zweden

Polen

Spanje

Italië

Zwitserland

Oostenrijk

Ierland

UK

Frankrijk

Duitsland

Nederland

België

TOTAAL

5

0

35

Het filmische decor, karameltinten en warme, huiselijke sfeer doen je instant het winterse tafereel vergeten dat zich buiten afspeelt. Door de goedgevulde menukaart en heerlijke cocktails kun je makkelijk een avondje blijven hangen in deze stijlvolle cocon.

Vrijdagmarkt 18, 2000 Antwerpen marigold.bar

/NMG/

Nieuwe hoofdredacteur voor HRmagazine Gert Verlinden, hr-manager van Belfius Asset Management en journalist bij HRmagazine, wordt vanaf 1 januari 2024 de nieuwe hoofdredacteur van dit blad.

Hij volgt Jo Cobbaut op, die met pensioen gaat. “We behouden onze sterke punten, maar we blijven met HRmagazine verrassen en vernieuwen”, zegt de kersverse hoofdredacteur.

Jo Cobbaut kijkt met veel plezier terug naar zijn jaren bij HRmagazine, vele jaren als journalist, later als hoofdredacteur. “Ik ben altijd geboeid geweest door verhalen. Ik heb ze altijd graag gelezen en de pers bood me de kans om ze ook te schrijven. Tijdens het zoeken naar mijn thema’s, ontmoette ik een mensensoort die ik totaal niet kende vanuit mijn milieu, namelijk ondernemers.

Zij mobiliseren mensen en doen daarvoor een beroep op wat indertijd nog een personeelsdirecteur heette.”

“HRmagazine introduceerde de hr-manager in Vlaanderen, maar ook zij worstelen met de erfzonde: de mens als ‘resource’ die moet renderen, eerder dan groeien. De chief people officers van vandaag zoeken naar een beter antwoord, maar bedrijven zijn nog niet altijd mee, ondanks het discours over mensgerichtheid. Ook structuren zijn soms stroef. Ik heb een grenzeloos respect voor de ondernemers en de hr-managers die in dit magazine getuigen over hoe ze asielzoekers inschakelen en daarbij worstelen met zinloze regelgeving.

Mijn pensioen brengt me nu denktijd voor andere verhalen, maar dat is er een dat ik zeker zal blijven volgen.”

VOETEN OP DE GROND

— Voortaan zal Gert Verlinden, die de voorbije jaren werkte als hr-manager bij Belfius Asset Management, zijn rol vertolken. Hij heeft een speciale band met HRmagazine. “Ik leerde het tijdschrift kennen in mijn laatste jaar master economie met optie hr. Dat eerste nummer heb ik altijd bewaard. HR-

— Van links naar rechts Jo Cobbaut, huidig hoofdredacteur HRmagazine, Evelyne Ferange Managing director NMG, Gert Verlinden, nieuwe hoofdredacteur HRmagazine

magazine was altijd een vaste waarde in mijn professionele leven als hr-consultant, businesspartner en manager-specialist.” Sinds 2019 schrijft Gert Verlinden voor het magazine. Hij voelt een gezonde spanning voor de rol die hij straks zal opnemen. “Ik verlaat een metier waar ik twintig jaar actief in was en ga vanaf 1 januari aan de zijlijn staan. De combinatie van journalistiek, coördinatie, samenwerking, strategie en planning past wel bij mij.”

BLIJVEN VERNIEUWEN

— Gert Verlinden wil nog verder de sterktes van HRmagazine uitspelen. “Mijn overstap zal geen big bang inhouden. HRmagazine staat zoals vroeger voor vernieuwing en originaliteit. Wat wel verandert, is de samenwerking met gastcolumnisten, mensen uit de praktijk die een goede pen hebben, kritisch zijn en met geloofwaardigheid over hun vak vertellen. Ook het multichannelverhaal willen we nog verder uitwerken, door print, video en audio nog meer te integreren.”

Kritisch naar het vak kijken, blijft ook een aandachtspunt. Zijn ervaring in hr ziet Gert Verlinden als een groot voordeel. “Ik ken het beroep door en door. Ik ga niet gedwee mee in de nieuwste trends of hypes, maar hou de twee voeten op de grond. Uiteraard schrijven we over wat er beweegt in hrland, maar we blijven dat op een kritische manier doen.”

KRUISBESTUIVING

— Hij ziet ook nog een grotere kruisbestuiving met FDmagazine. “Dat maakt ons ook uniek op de Belgische markt.

We bereiken zowel de hr-gemeenschap als de financiële gemeenschap. Hr en finance zijn geen twee naast elkaar liggende eilanden en hebben soms meer overlap dan gedacht. Diverse thema’s zijn relevant voor beide communities.

Die synergie zullen we nog meer uitspelen.” ¶

nov-dec 2023 / HRmagazine

27

XTRA

De kracht van ‘Pracht van een Werkkracht’ — Pracht van een Werkkracht. De campagne is je waarschijnlijk niet ontgaan.

Of individueel maatwerk dat ze promoot, ook effectief loont? Giovanni Vandenborre en Patricia Vroman delen hun ervaring in een gesprek.

HRmagazine capteerde de krachtlijnen.

De Vlaamse overheid zet sterk in op individueel maatwerk. Wat wil ze daarmee bereiken?

Patricia Vroman: Individueel maatwerk is een systeem van premies dat we ter beschikking stellen aan zowel werkgevers als zelfstandigen.

Om zo de tewerkstellingskansen van mensen met een arbeidsbeperking te vergroten. Zo kunnen werkgevers beroep doen op loonpremies waarmee ze de eventuele extra kosten voor het aanwerven of tewerkstellen van een werknemer met een beperking kunnen betalen.

Voor begeleiding kun je beroep doen op een begeleidingspremie, als VDAB vaststelt dat daar effectief nood aan is.

‘Zorg ervoor dat werknemers zich niet geremd voelen om over hun arbeidsbeperking te praten’

arbeidsmogelijkheden er voor Ivan waren.

Bleek dat een opleiding tot technisch tekenaar een oplossing bood. Sinds 2008 is Ivan effectief in die rol actief.

Maar ook voor zelfstandigen met een arbeidsbeperking zijn er financiële middelen om hen te ondersteunen. De campagne wil vooral tonen dat mensen met een arbeidsbeperking een meerwaarde voor een bedrijf of organisatie kunnen zijn.

In welke mate was jullie bedrijf voorbereid om iemand met een arbeidsbeperking tewerk te stellen?

Giovanni Vandenborre: In 2007 waren onze kantoren helemaal niet uitgerust om rolstoelgebruikers op een comfortabele manier toegang te geven. Zo was er geen gehandicaptentoilet, geen evacuatieplan en te weinig ruimte voor mensen met een rolstoel.

Ondertussen hebben we de kennis en ervaring die we de voorbije jaren opdeden, gebruikt om onze nieuwe gebouwen zo toegankelijk mogelijk te maken. We hebben nu onder meer een comfortabele, ruime lift, een aangepast evacuatieplan, aangepaste toiletten en rolstoelvriendelijke toegangspunten.

In de campagne ‘Pracht van een Werkkracht’ komen er 6 duo’s (werkgever en werknemer met een arbeidsbeperking of zelfstandige met een arbeidsbeperking en klant) aan het woord. Wat dreef jullie om als Vuylsteke Eiffage deel te nemen aan de campagne?

Giovanni Vandenborre: De expertise die we de voorbije jaren verzameld hebben omtrent werken met mensen met een arbeidsbeperking, willen we graag delen. In 2007 werd Ivan, een van onze werfleiders met meer dan 17 jaar dienst, slachtoffer van een ongeluk. Het leidde tot de amputatie van z’n twee benen.

In samenspraak met VDAB en de revalidatiedienst van UZ Gent zijn we gaan kijken welke

Er zijn ook mensen die een niet-zichtbare beperking hebben. In welke mate wordt er ook voor hen ondersteuning voorzien?

Patricia Vroman: Klopt. Lotte die ook deelneemt aan de campagne, heeft een auditieve beperking. Dat merk je pas als je met haar in gesprek gaat. Ook bij mensen met een psychische kwetsbaarheid, is het niet altijd evident om erachter te komen op welke drempels zij stoten.

Daarom is het zo belangrijk om met mensen een open gesprek aan te gaan. Zodat ze zich niet geremd voelen om over hun arbeidsbeperking te praten. Van daaruit kun je dan gaan kijken met welke specifieke ondersteuning of aanpassing op de werkvloer zij gebaat zijn.

28 HRmagazine / nov-dec 2023

Patricia Vroman

Statistieken vertellen ons dat 17% van de werkzoekenden een arbeidsbeperking hebben.

Dat is behoorlijk veel.

Patricia Vroman: Dat cijfer is correct. En dan hebben we het enkel over de mensen die als werkzoekenden bij VDAB ingeschreven zijn. Er zijn ook mensen die een tegemoetkoming van de federale overheidsdienst krijgen en officieel niet verplicht zijn om te gaan werken. In die groep bevinden zich allicht mensen die het misschien wel zouden overwegen om aan de slag te gaan, mochten ze zich bewust zijn dat er ook voor hen mogelijkheden zijn.

— Patricia Vroman, Beleidsmedewerker Vlaamse overheid WSE – Tewerkstelling kwetsbare groepen en Giovanni Vandenborre, Gedelegeerd Bestuurder Vuylsteke Eiffage

Waarop wil de campagne vooral het accent leggen?

Patricia Vroman: We willen vooral het idee promoten dat een beperking je niet hoeft te beletten om te gaan werken. En naar werkgevers toe is de boodschap: vergeet ook niet dat er premies zijn waarop je beroep kunt doen. Die kunnen je helpen om dingen uit te proberen, kosten te compenseren, … En dat het bovendien helemaal niet zo moeilijk is om die aan te vragen.

Welke tips kun jij meegeven aan werkgevers?

Giovanni Vandenborre: De verhalen van de zes duo’s van de campagne spreken boekdelen.

Het zijn echte eye-openers. Ze doorbreken heel wat stereotiepen. Sterk aan de campagne vind ik dat ze je uitnodigt om in termen van oplossingen in plaats van beperkingen te denken. De praktische problemen waarmee je geconfronteerd kunt worden wanneer je iemand met een beperking aanwerft, zijn in heel wat gevallen oplosbaar. Laten we niet vergeten dat we als

werkgever niet alleen een economische, maar ook maatschappelijke rol te vervullen hebben.

Patrica Vroman: Werk is voor de meeste mensen een belangrijk onderdeel van hun leven. Waarom zou dat voor mensen met een beperking anders zijn?

Wat is de kernboodschap van de campagne naar werknemers toe?

Patrica Vroman: Zet de stap naar VDAB. Zij zijn goed geplaatst om te bepalen of je een loonof begeleidingspremie nodig hebt. Ze kunnen je ook helpen met te kijken welke ondersteuning je nodig hebt in functie van je werkcontext. Dat is bovendien nuttige informatie voor het gesprek met je toekomstige werkgever.

Hoe loopt de campagne?

Patricia Vroman: Het is nog een beetje vroeg om conclusies te trekken. Via sociale media vingen we wel al een heel aantal positieve reacties op. Nu zal het erop aan komen dat de boodschap bij de werkgevers blijft hangen. Zodat ze op het moment dat iemand met een beperking solliciteert of iemand na ziekte wil re-integreren, de link maken met de premies en de ondersteuning die daarvoor bestaan.

‘Denk in termen van oplossingen in plaats van beperkingen’ Giovanni Vandenborre

Giovanni Vandenborre: Ik stel vast dat de campagne zowel via de traditionele als sociale media veel weerklank krijgt. Dat elk duo een ander accent legt, is sterk. Net zoals de boodschap dat werken vreugde in je leven kan brengen.

Een beperking hoeft dat niet in de weg te staan.

Trouwens, hebben we niet allemaal op de een of andere manier een berperking?

nov-dec 2023 / HRmagazine

29

OPER AT IO N S OPLEIDING

Van buzzword naar de échte betekenis van werkplekleren tekst: sofie willox / foto: pexels: ketut subiyanto

Werkplekleren lijkt wel de new kid in town bij leerdepartementen. Nochtans wordt deze leervorm al decennia toegepast. Wat maakt deze aanpak vaak succesvoller dan klassieke opleidingen?

Onlangs gaf ik een webinar via Zoom. Vijftien minuten voor de start merkte ik dat ik mijn speaker notes niet op het scherm zag. Omdat het de eerste keer was dat ik het webinar gaf, had ik die speaker notes écht nodig om mijn verhaal correct te brengen. Het zweet brak me uit, want de klok tikte onverbiddelijk door. Mijn deelnemers konden elk moment op het scherm verschijnen. Op dat moment heb je geen tijd om een formele opleiding Zoom te volgen. Ik heb nu een probleem dat opgelost moet worden.

De FAQ-pagina van Zoom heeft me op dat moment gered met een gericht antwoord gered. Weg stress. Dit is een voorbeeld van leren tijdens het uitvoeren van je werk. Het is een van de meest effectieve, en ook onderschatte, manier om effectief te leren. Werkplekleren, leren tijdens of in het werk, workflow learning, learning in the flow of work … ze zijn allen synoniemen voor hetzelfde concept: leren terwijl je je werk aan het uitoefenen bent.

Hoewel werkplekleren al lang bestaat, merk ik dat er de afgelopen jaren altijd ruchtbaarheid aan wordt gegeven.

Ik had op het ATD-congres in San Diego een gesprek met de Amerikaanse Conrad Gottfredson. Hij is chief learning strategist bij Apply Synergies en samen met zijn zakenpartner Bob Mosher al 35 jaar actief in dit domein. Beide heren zijn bij leerexperten dé referentie voor werkplekleren.

LEREN ZONDER HET WERK TE ONDERBREKEN

— Er wordt vandaag veel buzz gemaakt over werkplekleren.

Dan gebeurt het wel eens dat er misverstanden opduiken.

30 HRmagazine / nov-dec 2023

“Een vaak voorkomende denkfout van hr-afdelingen is dat ze ervan uitgaan dat werkplekleren gelijkstaat met het stopzetten van je werkactiviteit om daarna iets te leren via bijvoorbeeld microlearning of op een leerplatform”, zegt Conrad Gottfredson. “Maar werkplekleren is het proces waarbij medewerkers leren terwijl ze werken. In plaats van het werk te onderbreken voor een training, wordt leren geïntegreerd in de dagelijkse taken en verantwoordelijkheden. Als je op dat moment tegen een probleem aanloopt, helpt een digitale coach, een FAQ-pagina of een handleiding je weer op weg. Dit wordt bij leerexperten ook performance support genoemd: gerichte ondersteuning die het leren ondersteunt tijdens het uitoefenen van je werkzaamheden.”

Deze manier van leren biedt heel wat voordelen. Zo is er efficiëntie en tijdswinst. Door het leren te integreren in de dagelijkse werkzaamheden, kunnen medewerkers nieuwe vaardigheden en kennis opdoen zonder dat ze hun reguliere taken onderbreken. Daarnaast is de kennis meteen direct toepasbaar, wat betekent dat medewerkers er de relevantie van inzien. Tot slot zijn medewerkers vaak meer gemotiveerd om te leren als ze ervaren dat leren een directie positieve impact heeft op het goed uitoefenen van hun opdracht.

HET EINDE VAN FORMELE OPLEIDINGEN?

— Als werkplekleren zoveel voordelen biedt, zouden we klassieke opleidingen dan niet gewoon beter afschaffen? Het antwoord is neen. In sommige situaties is het slimmer in formele opleidingen te blijven voorzien. “Als je je het niet kan permitteren om fouten te maken, raad ik aan om kennis en vaardigheden te ontwikkelen in een veilige formele leersetting”, zegt Conrad Gottfredsson. “Ik start altijd een

‘In plaats van het werk te onderbreken voor een training, wordt leren geïntegreerd in dagelijkse taken en verantwoordelijk­ heden’

ID Conrad Gottfredson — FUNCTIE Chief Learning Strategist, Apply Synergies

critical impact of failure-analyse. We bekijken wanneer het al dan niet verantwoord is om potentieel fouten te maken tijdens het werk. In die gevallen waar we het ons niet kunnen permitteren, is het slimmer aan het leren te gaan in een klassieke, veilige setting. In alle andere gevallen is leren tijdens het werk aangeraden. Op deze manier ontstaat een blend tussen werkplekleren voor zaken waar de impact van uitschuivers niet groot is en formele opleidingen waarbij performance support wordt meegegeven ter ondersteuning van het uitoefenen van de activiteiten eens we terug op de werkplek zijn.”

Conrad benadruk dat on-the-jobondersteuning cruciaal is voor de leertransfer na de formele opleiding. “Als de verworven competenties tijdens een opleiding niet worden toegepast en herhaald in de werkcontext, zijn ze gedoemd het daglicht nooit te zien. Dat maakt ook dat performance support en toepassen van het geleerde het succes bepalen.”

‘ Als de competenties verworven tijdens een opleiding niet worden toegepast en herhaald in de werkcontext, zijn ze gedoemd het daglicht nooit te zien’

WERKPLEKLEREN BIJ LEIDERSCHAPSONTWIKKELING?

— Performance support helpt medewerkers bij het oplossen van problemen tijdens het uitoefenen van het werk. Hiertoe worden taken grondig geanalyseerd. Elke stap in het uitoefenen van een taak wordt beschreven om in de nodige ondersteuning te voorzien. Voor uitvoerende of technische taken, zoals het creëren van een Excel-tabel of het aanzetten van een machine, zijn de stappen zichtbaar en makkelijk in kaart te brengen. Maar voor ‘denkwerk’ is dat andere koek. Ik vroeg aan onze expert op welke manier hij leiderschap integreert in werklplekleren.

“Dat is een goede vraag. Ongeveer 70 procent van werkplekleren ondersteunt het ontwikkelen van soft sills.

In feite is leiderschap tonen niet meer of minder het uitvoeren van taken waarbij, naast procedures, ook mentale beslissingen worden genomen. Om taakondersteuning te voorzien voor leiders, lijsten we de competenties, gewenst gedrag en bedrijfswaarden op. Zo zal een leider bijvoorbeeld regelmatig gesprekken met medewerkers moeten voeren. Voor deze specifieke context maken we dan de vertaling van de bedrijfswaarden naar gewenst gedrag.

Door het zo concreet mogelijk te maken, kunnen we justin-time ondersteuning aanbieden die de leider vlak voor zo’n gesprek ter hand kan nemen.”

MEER DAN EEN TREND

Conclusie: werkplekleren is meer dan een trend. Het is een krachtige leerstrategie die niet alleen een motivatieboost geeft aan de lerende die zijn probleem in geen tijd oplost, maar tegelijk ook erg effectief en efficient is. ¶ • Meer informatie op www.applysynergies.com ¶

nov-dec 2023 / HRmagazine

31

/ WAT ZEGT DE W ETENSCHAP?/

CULTUURBEWUST MANAGEMENT

— “Waarom zegt hij niet gewoon wat hij bedoelt? Ik moet altijd tussen de lijnen lezen en raden wat er echt omgaat in zijn hoofd! Jullie Belgen zijn zo een moeilijk volkje!”

Ik lachte wat schaapachtig, maar kon niet direct iets zinnigs antwoorden. Een paar dagen later zat ik op de trein met die moeilijke Belgische collega van haar. En ja hoor, hij begon over haar. “Ze is zo diréct, het is bijna niet te geloven. Ze bedoelt het goed hoor, maar ze behandelt me alsof ik achterlijk ben. Ze herhaalt alles minstens drie keer en dan stuurt ze mij achteraf ook nog een mail “om te bevestigen!” Pfoe, zo samenwerken met Nederlanders; niet min!” Ik moest opnieuw lachen, maar ditmaal begon er ergens in mijn achterhoofd een belletje te rinkelen. Het had iets te maken met “de lucht lezen”…

Kathleen Vangronsvelt — FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School

DE EXPERT AAN HET WOORD

REFERENTIES Hall E.T. (1976) Beyond Culture. New York: Anchor Books/Doubleday.

— Meyer E. (2014). The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. New York: Public Affairs.

— Meyer, E. (2014). Navigating the cultural minefield. Harvard Business Review, 92, 119–123.

— Kittler, M. G., Rygl, D., and Mackinnon, A. (2011). Special Review Article: Beyond culture or beyond control?

Reviewing the use of Hall’s high-/low-context concept.

International Journal of Cross Cultural Management, 11(1): 63-82.

32 HRmagazine / nov-dec 2023

Wat zegt de wetenschap?

Dat de cultuur waarin mensen opgroeien, hen allerlei onbewuste overtuigingen en voorkeuren meegeeft, waaronder de manier van communiceren. Edward T. Hall was de eerste die de communicatiestijl van culturen op een continuüm plaatste, met aan het ene uiterste ‘lage context-culturen’ (1) en aan het andere ‘hoge context-culturen’ (2).

In een lage context-cultuur heb je weinig inzicht in de context nodig om het gezegde te begrijpen.

Mensen die hier opgroeiden, stellen duidelijkheid voorop. Je hoeft niet te zoeken naar achtergrond, lichaamstaal, dubbele boodschappen om hun woorden te begrijpen. Herhaling van die woorden maakt de zaken nog duidelijker en afspraken schriftelijk vastleggen, maakt alles nog eenduidiger.

In de Verenigde Staten (zeer uitgesproken lage context) leren schoolkinderen bijvoorbeeld hoe ze een boodschap moeten overbrengen via de drietrapsregel: 1) zeg wat je zal vertellen, 2) vertel het, 3) vat samen wat je verteld hebt. (Niet zo verwonderlijk als je een paar honderd jaar teruggaat in de tijd: nieuwkomers in de VS kwamen vanuit alle delen van de wereld - uit veel verschillende contexten dus - en moesten een manier vinden om samen te leven, zonder gedeelde geschiedenis)

In een hoge context-cultuur heb je net veel context nodig om iemands woorden te begrijpen. Mensen die hier opgroeiden, stellen nuance en de (harmonieuze) relatie tussen de sprekers voorop. Door aandachtig op lichaamstaal te letten, op zoek te gaan naar wat er tussen de lijnen wordt gezegd en de achtergrond van de spreker mee in gedachten te nemen, weet je al veel, zonder dat de spreker het expliciet moet zeggen. Herhaling van het gezegde is dan ook niet nodig (tijdverlies) en afspraken schriftelijk vastleggen, is een teken van wantrouwen.

In Japan (3) (zeer uitgesproken hoge context) leren ze van kinds af aan “de lucht te lezen”. Door zeer aandachtig te luisteren en te kijken wanneer iemand spreekt, kun je vatten wat hij of zij echt (4) bedoelt.

Ook al zijn de woorden zelf zeer beperkt. (Ook niet zo verwonderlijk: door eeuwen op een eiland samen te leven, delen Japanners heel wat gemeenschappelijke geschiedenis. Waarom veel woorden gebruiken als de interactie tussen twee aandachtige gesprekspartners zoveel rijker kan zijn?)

Na Japan staan ook de meeste Aziatische culturen aan de hoge-context-kant van het continuüm, gevolgd door landen met Romaanse talen (“sous-entendu” in het Frans! “sobrentendido” in het Spaans!). Aan de andere kant van het continuüm vinden we landen met Angelsaksische talen (en Nederland!). (voor meer landen, zie betalende tools – Erin Meyer).

Wat betekent dit voor hr-professionals en leidinggevenden?

Natuurlijk spelen verschillen tussen personen ook een rol: het kan best dat je Indonesische collega veel directer is dan je Australische.

Maar als algemene leidraad, enkele tips: - Wanneer je samenwerkt met iemand uit een cultuur met meer hoge context-communicatie dan de jouwe, is het belangrijk om meer te luisteren, minder te spreken en om verduidelijking te vragen. Dat laatste kan best, zolang je de persoon niet in de hoek duwt met bijvoorbeeld een ja/nee-vraag. Dus niet “Ga je nu meewerken aan het project of niet?”, maar bijvoorbeeld wel “Hoe moeilijk zou het voor je zijn om dit project erbij te nemen?”

- Wees je er ook van bewust dat herhaling en schriftelijke bevestiging wenkbrauwen kan doen fronsen. Als je het toch niet kan laten, benoem dan jouw voorkeur met een beetje zelfspot: “Is het oké als ik nog een mailtje stuur met wat we net hebben afgesproken?

Ik weet het, ik ben een duidelijkheidsjunkie hé, maar dan voel ik me veel beter.”

- Wanneer je samenwerkt met iemand uit een cultuur met meer lage contextcommunicatie dan de jouwe, is het belangrijk om duidelijk, specifiek en transparant te zijn. Start bijvoorbeeld met het doel van je gesprek en eindig met een samenvatting van de belangrijkste punten (al dan niet via e-mail).

- Vraag gerust om te herhalen als iets niet honderd procent duidelijk is en probeer zelf niet tussen de lijnen te lezen wat de persoon al dan niet bedoelde. De kans is groot dat er niets tussen de lijnen was. En als het hele directe je niet goed afgaat, vraag dan of de ander – die directer is dan jij – de afspraken nog even samenvat.

- Wanneer je ten slotte samenwerkt in een multicultureel team, met mensen uit hoge en mensen uit lage context-culturen, dan zit er niets anders op dan lage context-communicatieafspraken te maken. Expliciteer wel duidelijk waarom jullie in het team voor deze communicatievorm gaan. Niet omdat het de betere is (hij is veel minder rijk), maar wel omdat het – over alle teamleden heen - de makkelijkste is om aan te leren.

Bijvoorbeeld: “we hebben andere onbewuste assumpties en delen niet dezelfde context, dus duidelijke afspraken, herhaling en schriftelijke bevestiging helpen om misverstanden tussen ons te vermijden.” ¶

REFERENTIES 1: Kittler et al., 2011: Essential for the understanding of Hall’s concept and the construct of context is a clear definition of the two key terms ‘highcontext culture’ (HC) and ‘low-context culture’ (LC).

According to Hall (1976: 101) ‘HC transactions feature preprogrammed information that is in the receiver and in the setting, with only minimal information in the transmitted message. LC transactions are the reverse’; i.e. in LC communication most of the information is vested in the explicit code.

As context use varies across cultures, any transaction transferring meaning can be characterized somewhere on a continuum from HC to LC. The ratio of the two elements information and context can vary depending on culture.

— 2: Bij de eerste primeert ‘informatie’ boven ‘context’, bij de tweede net andersom.

— 3: Enkele jaren geleden werd “kuuki yomenai” aan het woordenboek toegevoegd: “iemand die de lucht niet kan lezen.”

— 4: Dat is belangrijk, want het direct uitspreken wanneer je het oneens bent of je ongemakkelijk voelt, zou de harmonie en de relatie kunnen schaden.

nov-dec 2023 / HRmagazine

33

K RT 4/10 Steeds meer bedrijven zien hun medewerkers graag weer voltijds op de werkvloer. Tegelijk wil vier op de tien Belgen liever meer thuiswerken. Dat blijkt uit een bevraging bij duizend werkende Belgen in opdracht van consultant BDO. meer op hrmagazine.be

QUOTE Sandrien Boogaard, hr-director bij GoodHabitz —

“Persoonlijke ontwikkeling is de sleutel tot het bevorderen van een dynamische bedrijfscultuur en het vergroten van de tevredenheid op het werk. Deze cijfers weerspiegelen wat ik zie in mijn rol als hr-professional.

Progressieve bedrijven moeten het intrinsieke verband tussen het gehele welzijn van hun werknemers en hun werkgeluk erkennen. Het is essentieel dat managers worden opgeleid om dit verband effectief aan te pakken en te ondersteunen, want dit bevordert een positieve en stimulerende werkomgeving.”

34 HRmagazine / nov-dec 2023

Hr dicht bij de business houden LOOPBAAN

Lien Meuleman heeft een nieuwe job bij Barco. Haar hoofdopdracht is haar hr-ervaring met de businessunits aanwenden om de meer strategische en conceptuele toer op te gaan als global hr-director.

—

— Voluit heet de functie van Lien Meuleman global hr-director talent, leadership & organizational development (TLO). Ze leidt een van de twee centers of excellence bij Barco, dat de ambitie heeft TLO dichter bij de business te brengen. Als global hrbusinesspartner stond ze al zes jaar dicht bij die businessunits, waardoor ze zowel health care, immersive experience als de cinema-activiteiten van dichtbij kent.

“Toen mijn voorganger wegging, viel de keuze zowat organisch op mij na verschillende verkennende gesprekken. Voor mij is dit een kans om mijn kennis van de business om te zetten in een strategische aanpak binnen het center of excellence TLO.”

STRATEGIE —

Lien Meuleman was het gewoon om vanuit de snelheid van de business te reageren, snel beslissingen te nemen en in te gaan op operationele situaties.

Vandaag betekent haar rol meer strategisch en conceptueel meedenken met de ceo’s en chro. “We moeten de langetermijndoelstellingen halen.

Hiervoor is het cruciaal de strategische doelstellingen van hr af te stemmen op de ambities van Barco en de business te ondersteunen met innovatieve, efficiënte en slimme hr-oplossingen.”

‘ We willen dat de collega’s zich geconnecteerd voelen, gewaardeerd en gerespecteerd’ Lien Meuleman

Toen Lien Meuleman in haar tweede kandidatuur vertaler-tolk kennismaakte met het vak psychologie, wist ze meteen dat hr haar zou liggen. Ze studeerde eerst af alvorens ze – terwijl ze al werkte – ook een diploma als klinisch psycholoog behaalde. Haar zoektocht om de opgedane skills en vaardigheden om te zetten in de praktijk, leidde haar naar het hr-team bij Coca-Cola.

“Dat was een echte coup de foudre. De ideale combinatie van snel vooruitgaan en de focus op de medewerkers lag me uitstekend. Ik wil altijd de businessuitdagingen halen, maar laten overeenstemmen met het welzijn van het belangrijkste wat een bedrijf heeft: de medewerkers.”

Bij Barco ligt de nadruk op inclusie en diversiteit. “Met hun rugzak aan kennis en ervaring willen we dat de collega’s zich geconnecteerd voelen, gewaardeerd en gerespecteerd. Dat is belangrijk voor iedereen, waar je ook vandaan komt en waarin je ook gelooft. Onderschat daarbij de rol niet van de manager: die activeert het welzijn en het engagement van de teams.” ¶

KRT HR BOEKEN De Gouden Tip van Ownership

Ontdek hoe het delen van info, waarden en winst je bedrijf performant maakt Thomas Van Eeckhout

Hoe kan een bedrijf performanter worden door informatie te delen en door nadrukkelijker samen waarden te beleven? Bij Easi, een IT-bedrijf met bijna vijfhonderd medewerkers, weten ze hoe dat moet.

Co-ceo en partner Thomas Van Eeckhout schreef er een leesbaar boek over.

Het hoofdingrediënt is dus ownership.

Medewerkers die denken en handelen alsof ze in hun eigen bedrijf werken. Bij Easi nemen ze dat eigenaarschap letterlijk.

Meer dan 150 op de 500 medewerkers zijn inmiddels medeaandeelhouder.

Een aantal tips: → Het gaat niet alleen om financiële participatie maar ook om psychologisch eigenaarschap. Dat uit zich in de sterke nadruk op waarden, ook bij sollicitaties en promoties. → Zeer specifiek is de explicitering van het eigenaarschap in alles wat men doet. Er is een formalisatiedocument met een duidelijke omschrijving van de rollen, principes zijn helder uitgeschreven.

Er is een waardentest met concrete voorbeelden. → De rol van de waarden is ook expliciet ingebouwd in het personeelsbeleid en de cultuur van het bedrijf → Easi zweert bij transparantie, ook rond beloningsystemen. Er wordt gewerkt met variabele verloning zodat mensen gemotiveerd worden om de extra mijl te gaan.

LannooCampus, € 34,99

80%

1-2-3 MINUTEN MET PEGGY DE PRINS

werknemers kampt met een of andere vorm van jobonzekerheid, in de eerste plaats over de evolutie van hun financiële situatie en hun loon. meer op hrmagazine.be

Professor Peggy De Prins schreef een boek over ‘The Dark Side van HR’.

1. Vanwaar die omineuze titel?

Het concept loon verbreedt —

“De indexatie heeft alles op scherp gezet en doet bedrijven zoeken naar alternatieve systemen om hun medewerkers te belonen: van minder frequente, maar significantere opslagen over variabele beloningsplannen tot, en vooral, non-financial benefits”, zegt Bert De Greve, partner Talent Management bij Hudson. “Anno 2023 wordt daar de war for talent gewonnen of verloren. Denk maar aan het aantal thuiswerkdagen en de omkadering ervan, andere vormen van mobiliteit en kantoorruimte aangepast aan de nieuwe noden van werknemers.

Het niet-financiële omvat ook alles rond mentaal welzijn en gezondheid, erkenning en loopbaanontwikkeling.

Al die zaken beschouwen we nu als een brede vorm van loon. Ze wegen vandaag veel zwaarder door in de weegschaal.”

Peggy De Prins: Hr stort zich dikwijls eenzijdig positief in veranderprojecten die niet zelden mis lopen. Het vak zou aan geloofwaardigheid en strategische impact winnen mochten we ook eens de donkere kanten onder ogen zien. De dark sides zijn dus de valkuilen en risico’s die samenhangen met klassieke of nieuwe (beleids) praktijken.

2. Dat ‘donkere’ slaat ook op wat verzwegen wordt?

Peggy De Prins: Een van de aanleidingen voor het boek was het fenomeen employee silence. Uit mijn onderzoek bleek hoe wijdverspreid dat is én dat die stilte dikwijls hr-gerelateerde thema’s betreft. Nogal wat werknemers voelen zich opgesloten in hun gouden kooi, of vrezen in stilte niet meer mee te kunnen, te weinig kansen te krijgen ... Maar die zorgen blijven onuitgesproken. Hr is goed geplaatst om dergelijke aspecten op de radar te krijgen..

3. U verwijt hr, maar ook de vakpers, te veel blind

enthousiasme voor hypes en nieuwigheden?

Peggy De Prins: Hr gaat al te snel voorbij aan wat ik in het boek ‘hr classic’ noem en opteert nogal voluntaristisch voor ‘hr trending’. Een voorbeeld is de attitude ten opzichte van de basis van de arbeidsrelatie, het psychologisch contract. In de ‘hr classic’-benadering gaan we uit van levenslange trouw, in de ‘hr trending’filosofie gaat het over een wederzijdse fit die tijdelijk kan zijn. Ik pleit niet voor een van beide, wél voor een dialoog met alle stakeholders over de dark side van zowel ‘hr classic’ als ‘hr trending’. Hr-innovaties geven dus geen oplossingen voor alle problemen uit het verleden, ze creëren er ook nieuwe. ¶

nov-dec 2023 / HRmagazine

35

OPER AT IO N S ARBEIDSMIGRATIE

Valt het tekort op de arbeidsmarkt aan te vullen met asielzoekers? tekst: lieven desmet / beeld: tom vanlaere

Tal van bedrijven ondervinden productiehinder door een gebrek aan geschoolde arbeidskrachten. De lijst met knelpuntvacatures groeit zienderogen. Kan arbeidsmigratie zorgen voor het nodige shot zuurstof?

Met soepelere regels voor arbeidsmigranten wil Duitsland zijn arbeidsmarkt draaiende houden. Een nieuwe migratiewet, de ‘Fachkräfteeinwanderungsgesetz’, moet het mensen van buiten de Europese Unie makkelijker maken om in Duitsland te komen werken. Een verstandige keuze, die in ons land beter navolging zou krijgen, klinkt het unisono bij drie Belgische bedrijven die ook ervaring hebben met arbeidsmigratie. De hoogste drempel is de bijzonder stroeve regelgeving. Om misbruik te voorkomen zijn faire spelregels belangrijk, want het is een kwetsbare doelgroep.

Tegelijk zou het zonde zijn om menselijke, maatschappelijke en economische kansen te laten dwarsbomen door slechte regelgeving.

Om het personeelstekort aan te pakken, richtte het dakwerkersbedrijf Tectum Group een eigen University op. Werkzoekenden en asielzoekers worden er opgeleid tot dakwerker. “Eender wie kan aansluiten, als ze maar gemotiveerd zijn”, zegt Caroline Clits, hr-manager. Met zowat 25 verschillende nationaliteiten heeft Tectum Group veel ervaring met arbeidsmigratie. “We hebben een 150tal dakwerkers in dienst, verspreid over de verschillende

36 HRmagazine / nov-dec 2023

vestigingen in ons land”, zegt Clits. “De instroom uit het onderwijs is al langer opgedroogd, waardoor we zelf voor een oplossing hebben gezorgd.” Die bestond erin dat het bedrijf een samenwerking opzette met de VDAB en met de instelling voor volwassenenonderwijs PCVO in Limburg.

“De opleiding bij de VDAB is kosteloos omdat dakdekker een knelpuntberoep is. Bij PCVO is er wel een kostprijs, maar niet voor de werknemer”, aldus Caroline Clits. “We zoeken profielen met de juiste motivatie voor het dakwerkersvak en brengen hen dan vervolgens de technische kennis helemaal zelf bij.”

OPLEIDINGEN DOVEN UIT

— Uit een rapport van de Sociaaleconomische Raad van Vlaanderen (SERV) blijkt dat gespecialiseerde bouwopleidingen uitdoven. Zo zouden er nog amper 25 leerlingen de richting dakdekker of dakwerker volgen, over heel Vlaanderen. Tectum Group is als dakwerkersbedrijf actief in België, Nederland en Polen. Als aannemer van dak- en gevelwerken telt het familiebedrijf meer dan vijfhonderd werknemers en zijn er dagelijks zo’n zeventig teams op verscheidene werven te vinden. Dakwerkers in opleiding worden de eerste zes weken betaald door de Vlaamse arbeidsbemiddelaar VDAB en krijgen daarna doorgaans een vast contract bij Tectum.

‘We proberen de nieuwe medewerker bij een ploegbaas te zetten die de taal van de medewerker spreekt’ Caroline Clits

‘De strenge regels staan aanwervingen in de weg’ Mathieu Vander Paelt

nov-dec 2023 / HRmagazine

37

OPER AT IO N S ARBEIDSMIGRATIE

“Na de opleiding lopen de medewerkers twee weken stage, waarbij ze gekoppeld worden aan een ervaren werknemer”, zegt Caroline Clits.

Ook bij Maes Recycling Group countert hr-directeur Joep Loop het personeelstekort met asielzoekers.

Dat loopt goed, al is de procedureslag een heuse kiezel in de schoen.

Het Duitse voorbeeld noemt Joep Loop “verstandig”. De corebusiness van Maes, uit Tessenderlo, is het verzamelen, ophalen en recycleren van zowat 650.000 ton afval per jaar.

Ze zijn naar verluidt marktleider voor bouw- en sloopafval in België.

De groep telt zo’n 350 werknemers, waarvan zowat de helft buitenlandse roots heeft. “We zijn dus wel gewend om met verschillende culturen om te gaan”, glimlacht Joep Loop.

Het werk is zwaar en vuil, iets waar veel Belgen de neus voor ophalen, dus doet Maes sinds zowat anderhalf jaar een beroep op asielzoekers.

“Personeel vinden voor functies als vrachtwagenchauffeur, kraanmachinist en afvalsorteerder is niet makkelijk, zegt Joep Loop. Met de inzet van asielzoekers kan het bedrijf de blinde vlekken invullen. “En het werkt erg goed. Deze mensen zijn stipt en loyaal.”

De sector van het wegvervoer doet eveneens beroep op buitenlandse arbeidskrachten om de schrijnende tekorten op te vangen. “Truckchauffeur is officieel een knelpuntberoep, maar de regelgeving in ons land is hopeloos verdeeld”, zegt Mathieu Vander Paelt van Mattheeuws Transport. “Onze overheid is hypocriet”, verzucht de zaakvoerder. “Omdat het een knelpuntberoep is, kunnen we mensen van buiten de EU tewerkstellen. Tegelijk wordt de procedure voor vakbekwaamheid dusdanig verscherpt dat het in de praktijk onmogelijk wordt om die chauffeurs te kunnen aanwerven. Een buitenlandse chauffeur moet eerst een veiligheidsopleiding volgen, en een vakbekwaamheidsproef afleggen. Probleem is dat dit enkel kan in onze landstaal. Dus Nederlands, Frans of Duits. En daar loopt het mis, want de meesten kunnen zich wel uit de slag helpen met Engels, maar het examen mag niet in het Engels. Ook een tolk die de landstaal van de werknemer kent, mag niet meer ingeschakeld worden. Het gevolg is dat de meesten struikelen over dat examen. En we hen bijgevolg niet kunnen aanwerven.”

38 HRmagazine / nov-dec 2023

SINGLE PERMIT

— In 2022 werden in ons land 13.839 aanvragen ingediend voor arbeidsmigranten, tegenover 6.592 in 2021 en 4.231 in 2019, blijkt uit cijfers van het kabinet van Nicole De Moor (CD&V), Staatssecretaris voor Asiel en Migratie.

Vorig jaar waren er ook meer dan 10.000 aanvragen tot de verlenging van een gecombineerde verblijfs- en arbeidsvergunning. Iemand van buiten de EU kan enkel in ons land komen werken in een knelpuntberoep met een zogeheten gecombineerde vergunning, beter gekend als de single permit. Dat is de combinatie van een arbeidstoelating, verblijfsvergunning en een visum. Het is de werkgever die dat moet aanvragen voor de werknemer.

De vergunning is één jaar geldig, maar kan vernieuwd worden. “Daar is geen probleem mee”, zegt Mathieu Vander Paelt.

Tectum telt onder zijn werknemers ook mensen uit asielcentra. “Maar de procedures zijn soms schrijnend”, getuigt Caroline Clits. “Dakdekker is door de VDAB erkend als een knelpuntberoep, maar niet door de Vlaamse overheid. Dat betekent dat we niet met een single permit kunnen werken.” En dat heeft gevolgen, zo blijkt. “Voor een persoon die uit Kosovo komt, zijn we nu al bijna een

jaar bezig om zijn vergunning te vernieuwen. Het is een heuse lijdensweg. Pas na tussenkomst van het kabinet is er een voorlopige vergunning verleend, maar bij de dienst vreemdelingenzaken ligt het dossier al maanden stof te vergaren. Dat is schrijnend. Als je dan kijkt naar Duitsland, die zijn wetgeving aangepast heeft, net om arbeidsmigratie vlotter te maken. We zouden beter dat voorbeeld volgen.”

De asielzoekers zijn erg gemotiveerd, zegt Joep Loop.

“Ze ontvangen een marktconform loon. Het pijnpunt is de evolutie van hun verblijfsvergunning. We hebben vluchtelingen die al meer dan een jaar bij ons werken, maar nog altijd geen uitzicht hebben op een oplossing voor hun dossier. We hebben ook al mensen gehad die na amper een maand moesten terugkeren naar hun land van herkomst, of werden overgeplaatst naar een ander asielcentrum in een andere provincie.” Joep Loop zucht: “Die hele procedure moet toch veel eenvoudiger kunnen.”

Maes Recycling Group werkt samen met het Limburgse hr-bureau Itzu, dat zowel de contacten legt met Fedasil, de federale instelling die verantwoordelijk is voor de opvang van asielzoekers, als de complexe administratie opvolgt. Vandaag werken bij het bedrijf ruim vijftig vluchtelingen. “Ze komen onder meer uit Afghanistan, Albanië en Iran”, aldus Joep Loop. “Naast de motivatie is kennis van de Engelse taal wel belangrijk. Zowel spreken als begrijpen, want communicatie met collega’s is cruciaal.” En ook de achtergrond van asielzoekers is belangrijk. “Mensen die radicale geloofsovertuigingen hebben, of weinig respect hebben voor bijvoorbeeld vrouwelijke leidinggevenden kunnen we niet aanwerven.”

TAALBARRIÈRE

— 'Werken is een belangrijke factor voor integratie’, luidt het officiële standpunt bij Nicole De Moor. Want net door te werken kunnen asielzoekers belangrijke ervaring opdoen, hebben ze een inkomen en een nuttige dagbesteding.

‘ De asielzoekers zijn erg gemotiveerd. Het pijnpunt is de evolutie van hun verblijfsvergunning’ Joep Loop

Bij Containers Maes werken ze met zowat veertig verschillende nationaliteiten. “We kiezen wel voor een goede mix, zodat er geen overhand is van een bevolkingsgroep. Maar het is wel degelijk de bedoeling om die mensen aan te werven en hen een toekomst te bieden. Na hun interimperiode krijgen ze een contract van onbepaalde duur, bij een gunstige evaluatie”, zegt Joep Loop. Ook moeten de mensen een opleidingstraject volgen, waarin de veiligheid centraal staat. “Dat is noodzakelijk, want je merkt dat ze uit een heel andere cultuur komen, waar dergelijke zaken totaal anders benaderd worden. Maar wie bijvoorbeeld aan een transportband staat moet voorzichtig zijn. We hebben al eens een ongeval gehad.” De asielzoekers worden onder meer ingezet bij de verwerking van sloopafval. Dat gebeurt deels met kranen, maar restfracties moeten met de hand gesorteerd worden.

Caroline Clits: “Om de taalbarrière te overbruggen, proberen we bijvoorbeeld vluchtelingen die zeer beperkt Nederlands, Frans of Engels spreken te informeren aan de hand van visuele middelen. Daarnaast proberen we indien mogelijk de nieuwe medewerker bij een ploegbaas te zetten die de taal van de medewerker spreekt. Omwille van veiligheidsredenen, wordt wel een minimum aan Engels verwacht.”

Voor Joep Loop is het duidelijk een meerwaarde, zowel voor het bedrijf, de maatschappij als de asielzoeker zelf.

“In Vlaanderen staan een massa vacatures open, onze arbeidsmarkt kreunt onder het tekort aan personeel. Zo kan het toch niet verder.”

Mathieu Vander Paelt: “Terwijl de mensen graag zouden werken en de werkgevers smeken om personeel. De overheid wil de Oekraïners die gevlucht zijn helpen en wij hebben de jobs. Maar de strenge regels staan aanwervingen in de weg. Ik heb nu een firma opgericht in Duitsland, daar begrijpen ze de noodzaak wel.” De beroepsvereniging Transport en Logistiek Vlaanderen waarschuwde eerder al dat de huidige wetgeving ertoe zou leiden dat nuttige arbeidsmigratie verloren zou gaan aan landen zoals Duitsland.

Mathieu Vander Paelt kijkt ook naar arbeidsmigranten voor enkele openstaande vacatures van mekanieker.

Daar hoeft een examen van vakbekwaamheid niet, en speelt de taalbarrière niet of nauwelijks. Het tekort aan mekaniekers is ook een doorn in het oog van Mathieu Vander Paelt. “Door de switch naar elektrificatie van ons wagenpark zijn er geen leerlingen meer die de opleiding volgen van mekanieker voor dieselvoertuigen. Maar de komende tien jaar zullen nog tal van dieselvrachtwagens rondrijden, want zo’n wagenpark is niet meteen gewisseld.” ¶

nov-dec 2023 / HRmagazine

39

OPER AT IO N S HOOGSENSITIVITEIT

‘Creëer een psychologisch veilige werkomgeving’ tekst: melanie de vrieze / foto: zinedine browaeys

Hoogsensitieven hebben een verhoogd risico om een burn-out te krijgen. Dat ondervond Tommy Browaeys aan den lijve. Hij pleit voor een psychologisch veilige werkomgeving, waar werknemers respect hebben voor elkaar.

Hoogsensitieve personen hebben heel wat troeven: ze zijn loyaal, nauwgezet, gedreven en empathisch. Ze zijn mensgericht, kiezen voor verbinding in teams en doen er veel aan om de harmonie in stand te houden. Die eigenschappen hebben wel een schaduwkant. “Hoogsensitieve personen worden wel eens de kanaries in de koolmijn genoemd. Ze zijn zo sterk gericht op de buitenwereld dat dit ten koste van zichzelf kan gaan wanneer ze geen grenzen stellen”, zegt Tommy Browaeys, uitgever bij Trends Business Information. “Ze willen alles zo goed mogelijk doen, en in dat perfectionisme schuilt zeker een valkuil.”

Tommy Browaeys weet waarover hij spreekt. Hij verzeilde in 2015 in een burn-out. Het was toen pas dat hij de term hoogsensitiviteit leerde kennen. “Ik was een introvert en praatte weinig over mijn emoties, zeker niet wat me dwarszat. Ik luisterde niet naar mijn lichaam en ging tegen beter weten in te lang door.”

VOORBIJ EIGEN PERCEPTIE

— Toen hij terugkwam op de werkvloer, was hij open tegenover zijn collega’s. “Ik ventileer meer mijn emoties en verlang dat ook van anderen. Ik stop geen energie meer in het proberen te veranderen van iemands perceptie over hoe ik in elkaar zit. Mijn authentieke ademruimte is me te kostbaar.”

Hij houdt daarom een pleidooi om voorbij de eigen perceptie te kijken en niet te veel voor iemand anders in te

40 HRmagazine / nov-dec 2023

vullen. “Anders kunnen je gedachten een eigen leven gaan leiden. Toets je perceptie af en toon begrip, ook al ben je het niet eens met elkaar of verschil je van persoonlijkheid of wensen.”

Bedrijven kunnen daarbij helpen door een transparante bedrijfscultuur te installeren. “Bied een psychologisch veilige werkomgeving aan, waar iedereen zichzelf kan zijn.

Voor mij is dat inclusie, waar iedereen openstaat voor de andere zijn visie en perceptie van de realiteit. Daarover open kunnen communiceren, is de enige weg naar begrip, respect en samenwerking.”

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

— Tommy Browaeys merkt dat er steeds meer aandacht en begrip is voor hoogsensitieve personen op de werkvloer.

Hij waarschuwt wel om werknemers niet te veel te reduceren tot labels. “Anders kan er een negatieve connotatie ontstaan bij iemand die zich hoogsensitief noemt. Als er geen psychologische veiligheid is voor andere thema’s op de werkvloer, bijvoorbeeld mentale kwetsbaarheid, dan zal dat ook niet zo voor hoogsensitiviteit zijn”, zegt hij.

Ook werknemers hebben trouwens een verantwoordelijkheid. Ze vragen zich best af of ze voldoende zichzelf kunnen zijn. “Hoe ver maak je compromissen met jezelf om aan de slag te blijven in een organisatie? Het is een rekening die iedereen voor zichzelf kan maken, niet alleen hoogsensitieve mensen. De werkgever creëert een bepaalde sfeer en gaat voor een missie, visie en strategie. Maar als werknemer kun je dat ook doen. Noteer voor jezelf wat jij belangrijk vindt. Wat zijn jouw waarden en normen? Hoe ga je die realiseren? En is dit een match met jouw team, job en werkgever? Die gedeelde verantwoordelijkheid rond mentale gezondheid ligt bij alle partijen.” ¶

‘Hoe ver maak je compromissen met jezelf om aan de slag te blijven in een organisatie?’

L EG A L

DLA PIPER

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving.

U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

De wetgeving over de niet-belaste relance-uren — Frederic Brasseur —

ID Frederic Brasseur — FUNCTIE Advocaat DLA Piper UK LLP

www.dlapiper.com/ en/belgium/

Tijdens de covidcrisis werd in de zorgsector de mogelijkheid ingevoerd om werknemers op fiscaalvriendelijke wijze overuren te laten presteren. In het kader van de onderhandelingen over het interprofessioneel akkoord voor de jaren 2023-2024, hadden de sociale partners de regering verzocht om deze mogelijkheid tijdelijk opnieuw in te voeren. Dit is uiteindelijk gebeurd door enerzijds de wet van 31 juli 2023 tot uitvoering van het afsprakenkader in het kader van de interprofessionele onderhandelingen voor de periode 2023-2024, gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad van 5 september 2023, en het Koninklijk Besluit van 30 augustus 2023 tot wijziging van de bijlage III van het KB/WIB 92 op het stuk van de vermindering voor overwerk, gepubliceerd op 6 september.

—

De wetgeving voorziet in 3 kredieten, namelijk 120 overuren die in de periode tussen 1 juli 2023 en 31 december 2023 gepresteerd kunnen worden, 120 overuren voor 2024 en 120 overuren voor 2025. Het is niet mogelijk om het eventuele niet-gebruikte saldo voor 2023 over te dragen naar 2024. Het betreft een krediet per werknemer. Een werknemer die in de eerste helft van 2024 het krediet van 120 uren zou hebben opgebruikt en van werkgever zou veranderen, zal in 2024 bij de nieuwe werknemer geen gebruik kunnen maken van het stelsel van relance-uren.

Net zoals bij vrijwillige overuren, vereist het stelsel van relance-overuren dat de werknemer schriftelijk akkoord gaat met het presteren van relance-overuren.

In deze overeenkomst moet uitdrukkelijk voorzien worden dat het zal gaan om overuren met het specifieke statuut van relance-overuren. Het akkoord is maximum zes maanden geldig, maar is wel hernieuwbaar.

Het stelsel van de relance-overuren laat toe om tot 11 uur per dag en 50 uur per week te werken. De gemiddelde arbeidsduur gemeten over een periode van 4 maanden, mag echter niet hoger zijn dan 48 uur. Dit zal geen probleem vormen, want in de veronderstelling dat per week 10 uur extra wordt gewerkt (48 in plaats van 38), zal het

krediet van 120 uren na 12 weken al opgebruikt zijn.

• De relance-overuren moeten niet gecompenseerd worden en worden niet meegerekend voor de naleving van de gemiddelde arbeidsduur.

• Het gebruikelijke overloon (50 procent en 100 procent voor overuren op een zondag of wettelijke feestdag) is niet verschuldigd voor relance-overuren.

• De relance-overuren zijn niet onderworpen aan inkomstenbelasting. Hoewel het bruto-uurloon voor een relance-overuur hetzelfde is als het gewone uurloon, zal het nettobedrag dat de werknemer ontvangt voor het presteren van een relance-overuur dus veel hoger zijn dan het nettoloon voor een gewoon werkuur.

• Vanuit het standpunt van de werkgever is een relance-overuur veel goedkoper dan een normaal overuur, omdat geen sociale zekerheidsbijdragen en geen overurentoeslag moet worden betaald.

• Het loon voor een relance-overuur mag wel niet hoger zijn dan het gewone loon. Het is dus niet mogelijk om van het stelsel gebruik te maken om de werknemer een artificieel hoog loon te betalen voor het presteren van (niet-belaste) relance-overuren.

Onder de huidige wetgeving is het stelsel van relance-overuren een tijdelijk stelsel dat afloopt op 31 december 2025. Het valt af te wachten of het stelsel eventueel niet zal worden verlengd.

nov-dec 2023 / HRmagazine

41

TE C H

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

AI op de hr-afdeling De voordelen van het gebruik van ChatGPT zijn intussen zo groot geworden dat veel hr-afdelingen zich voorbereiden op een invoering van de tool op grote schaal. We vroegen enkele hrverantwoordelijken en experten naar hun eigen ervaringen. tekst: peter ooms / beeld: tom vanlaere

42 HRmagazine / nov-dec 2023

‘Wie dit niet omarmt, zet zichzelf buitenspel’ Lieven Van Nieuwenhuyze

WIE IS WIE? :: → Inna Landman, senior vicepresident Talent Acquisition, People Experience & Insights van techbedrijf Workday → Sofie Willox, consultant, projectleider, journalist en blogger over learning & development → Lieven Van Nieuwenhuyze, chief digital officer van uitzendgroep House of HR → Evi De Smet, talent & learning manager Agilitas Group

Gebruikt u ChatGPT of andere AI-tools op het werk?

Inna Landman: “In mijn werk experimenteer ik met ChatGPT. Voor mij komt die tool het best tot zijn recht als een generator van ideeën. Wanneer ik een presentatie moet geven, bereid ik me voor en zet mijn ideeën op een rijtje. Dan vraag ik aan ChatGPT om ook een voorstel te doen. Zo weet ik meteen of ik geen belangrijke zaken over het hoofd heb gezien. Vroeger sprak ik met mijn collega’s over de inhoud, maar nu heb ik een bijkomende bron van inspiratie die extra ideeën kan leveren.”

“Tijdens een sessie voor het hr-departement toonde een expert hoe hij met bestaande AI-tools op enkele minuten een paper van dertig pagina’s kon samenvatten in vijf punten, met daarbij een videofilmpje en een volledige presentatie. Ook op dat vlak mogen we nog grote dingen verwachten.”

Sofie Willox: “Als je AI analytische opdrachten geeft, krijgt de hr-medewerker meer tijd voor complexe taken en zaken die een zachtere aanpak vereisen. AI kan bijvoorbeeld de antwoorden op de frequently asked questions (FAQ) maken voor de personeelsdienst of de chatbots die medewerkers helpen met hun personeelsadministratie. Dat zijn taken met weinig brein. Maar ChatGPT kan meer, bijvoorbeeld de personeelsevaluaties analyseren. Het gaat in sommige organisaties om duizenden formulieren. Dan is het echt wel handig als de computer dit voor zijn rekening kan nemen. De computer neemt dan de analytische taken over van de medewerkers. Zeker in een L&D-omgeving (learning & development) is dat niet slecht.”

“Ikzelf en mijn collega-trainers experimenteren volop om AI een cursus of opleidingsvideo te laten genereren.

De computer maakt het trainingsmateriaal. Aan de hand van uitgeschreven teksten, laat je dan een video genereren, inclusief visueel materiaal en ingesproken stem. Dat versnelt de productie van cursussen enorm. We besparen hier niet alleen veel tijd mee, maar ook geld. Toegegeven:

‘ Medewerkers mogen geen vertrouwelijke bedrijfsinformatie opladen in ChatGPT’ Evi De Smet

je ziet duidelijk het verschil met het lesmateriaal dat een mens heeft gemaakt, maar het brengt de boodschap net zo goed over. Bovendien is ChatGPT erg goed in het capteren van een specifieke aanpak in functie van het doelpubliek.

Daarnaast weet ik uit ervaring: garbage in, garbage out.

Het basismateriaal moet echt goed voorbereid zijn”, zegt Sofie Willox.

Ze is ook actief in onlinegroepen voor trainers. Daar stromen nu dagelijks tientallen berichten binnen van personen die rapporteren over hun experimenten met ChatGPT en tips geven. “Het leeft echt in deze gemeenschap.

Ook op vakcongressen spreekt iedereen erover. Tegelijk stel ik vast dat niemand het echt helemaal begrijpt. Er is dus ook heel wat activiteit van consultants en aanbieders van seminars”, zegt Sofie Willox.

Lieven Van Nieuwenhuyze: “House of HR heeft intussen een inleidende training van drie uur uitgewerkt voor alle eigen medewerkers. Het is de bedoeling om de collega’s te doordringen van het belang van deze technologie. Eens dat is gebeurd, krijgen ze meer gerichte opleidingen voor hun functie: finance, marketing, hr, enzovoort. Zo staan onze medewerkers en uitzendkrachten sterker voor deze omwenteling, die een groot effect zal hebben op de wereld van het werk. Jobs zullen verdwijnen, andere ontstaan, nog andere sterk veranderen. Dankzij deze AI-training zullen het niet onze medewerkers zijn die hun job verliezen.”

“ChatGPT 4 – de nieuwste versie – is echt ongelooflijk. Er is veel mogelijk als je al die plug-ins gebruikt.

nov-dec 2023 / HRmagazine

43

TE C H

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

Pdf’s van tientallen pagina’s kun je snel samenvatten en via de chat ondervragen. Twee rekenbladen in verschillende formaten, kun je toch vergelijken. In een tabel met veel data detecteert ChatGPT de afwijkingen en duidt de oorzaak ervan aan. Voor rekruteerders is de tool een hulp bij het voorbereiden van moeilijke interviews voor specifieke functies, het schrijven van vacatures, het uitschrijven en analyseren van video-interviews door OpenAI’s Whisper en ChatGPT te combineren, enzovoort.”

Evi De Smet: “Ik zie op mijn afdeling heel wat collega’s die experimenteren met tools zoals ChatGPT en ik doe enthousiast mee. Ik zie het als een belangrijke inspiratiebron die ons kan helpen om de inhoud of de vorm van opleidingen en oefeningen nog te verbeteren. Ook bij het maken van teksten zie ik al een concrete ondersteuning door ChatGPT. In huis hebben we intussen twee trainers die ons bijstaan, ook om de gevoeligheden rond privacy goed te beheren. Die structuur helpt ons ook het enthousiasme te capteren van sommige medewerkers die snel verder willen gaan en intussen ook al volop experimenteren met andere tools”.

Zijn er geen gevaren verbonden aan het gebruik van ChatGPT? Inna Landman: “Ik weet dat ik alle inhoud moet blijven controleren, want je kunt de inhoud nooit echt vertrouwen.”

Sofie Willox: “De regels rond ethiek en privacy liggen nog niet vast. Dat is een belangrijk punt in het hr-departement. We moeten zorgvuldig omgaan met personeelsgegevens. Lesmateriaal is daar minder onderhevig aan, maar evaluaties verdienen wel alle vertrouwelijkheid.”

Lieven Van Nieuwenhuyze: “Je moet opletten met de privacy en vertrouwelijkheid. Binnen House of HR hebben we een enterpriseversie van ChatGPT geïnstalleerd op onze eigen Azure-cloud. Microsoft zorgt ervoor dat de toepassing geen data verspreidt naar andere instanties. De data blijven dus binnen het bedrijf. Ook het moederbedrijf van ChatGPT – OpenAI – kan onze opdrachten niet gebruiken. Op die manier is het voor al onze medewerkers mogelijk ermee aan de slag te gaan op een manier die ook GDPR-compliant is.”

Evi De Smet: “Vanuit de organisatie worden wel een aantal beperkingen opgelegd die te maken hebben met de vertrouwelijkheid van gegevens. Medewerkers mogen bijvoorbeeld geen vertrouwelijke bedrijfsinformatie opladen in ChatGPT. De aanpak sluit nauw aan bij die rond GDPR.” Hoe zal AI verder evolueren?

Lieven Van Nieuwenhuyze: “Ik ben ervan overtuigd dat iedereen zal moeten werken met AI. Niet alleen white collars, maar ook arbeiders. Wie dit niet omarmt, zet zichzelf buitenspel. Een metser die zich heeft opgewerkt tot ploegbaas moet af en toe ook een verslag schrijven, bijvoorbeeld over een arbeidsongeval. ChatGPT is net daar heel goed in, terwijl arbeiders er vaak een broertje aan dood hebben. Dan is het een perfect hulpmiddel. De belangrijkste uitdaging is voor universiteiten en hogescholen. Zij moeten de studenten voorbereiden op de doorbraak van deze technologie. Het verbruik ervan verbieden, is volgens mij een grote fout. Gelukkig zijn er een aantal faculteiten die hun studenten net aanmoedigen om hier meer gebruik van te maken.”

CHATGPT IN FINANCE :: → “In mijn huidige keynotepresentaties toon ik hoe je in real time, op basis van transactionele data, een resultatenrekening genereert met ChatGPT”, zegt Kristof Stouthuysen, hoofd van het Centre for Financial Leadership & Digital Transformation van Vlerick. “Ik laat ook zien hoe je op een aantal seconden een cashflowrapport of omzetvoorspelling maakt. Het is eveneens mogelijk de resultaten te benchmarken met de concurrentie op basis van publieke data. Generatieve AI kan dus wel degelijk een belangrijk voordeel opleveren voor een financiële afdeling. Met het oog daarop is het belangrijk om de kracht van het model – dat getraind is op veel bestaande data – te combineren met de gegevens van het bedrijf zelf. Wij gebruiken hiervoor ChatGPT in combinatie met een aantal plug-ins.”

44 HRmagazine / nov-dec 2023

→ “We voeren tests uit en delen onze ervaringen over de mogelijkheden van ChatGPT (Open AI, Google Bard, Microsoft Bing). We ontdekken hoe we er meerwaarde in vinden voor onze dagelijkse activiteiten”, zegt Frankie Flecijn, global head of Etex Business Services. De medewerkers van de financiële afdelingen van Etex beginnen de potentiële meerwaarde van generatieve AI te ontdekken.

Voorlopig gebeurt dat eerder met individuele tests dan op een gestructureerde manier. “We verbazen elkaar met wat we ontdekken over ChatGPT. De toepassingen zijn erg veelbelovend. Toch zullen ze pas degelijk bijdragen wanneer we ze op grotere schaal, binnen de richtlijnen van onze corporate policy, kunnen uitrollen met een versie die afgestemd is op professioneel gebruik.”

‘Geef AI taken die weinig breinkracht vergen’ Sofie Willox

Zijn er jobs in gevaar?

Lieven Van Nieuwenhuyze: “Ja. In de eerste plaats die van vertalers en tolken. De machine kan dit intussen zo goed, dat wij helemaal niets meer laten vertalen door mensen. Ik stel ook vast dat er tools zijn voor het samenstellen van contracten. Dat zal een grote impact hebben op de medewerkers die advocaten ondersteunen. Die zullen zich snel moeten omscholen of ze maken zichzelf overbodig. British Telecom heeft tienduizend personen ontslagen in de afdeling customer care. De AI-tool kan dit intussen net zo goed als de medewerkers. Ik denk dat we gemengde teams zullen overhouden: leidinggeven met daaronder enkele mensen en veel robots. We evolueren naar een digital shift: een ploeg van robots die een aantal taken helemaal overneemt.”

‘ ChatGPT is voor mij een content thought partner’ Inna Landman, Workday

Er is meer dan ChatGPT alleen. Gebruikt u ook andere AI-tools?

Inna Landman: “Professioneel gebruiken we in het hr-departement onze eigen software voor alle toepassingen. Daarin zitten al meer dan tien jaar ook zelfontwikkelde tools op basis van machine learning en artificiële intelligentie. Die toepassingen zijn ook getraind op de data uit ons cloudplatform. Dat houdt in: onze eigen personeelsdata én de gegevens van bedrijven die hun toestemming geven om die te gebruiken in een trainingsomgeving. Daarmee hebben we nu toepassingen van analytics gebouwd. Die geven niet alleen de hr-collega’s, maar alle medewerkers van het bedrijf de kans zelf na te gaan hoe hun situatie is. Welke promotiekansen hebben ze? Welke training kan nuttig zijn? Op die manier staan de personeelsleden centraal in onze hr-strategie”, concludeert Inna Landman.

Evi De Smet: “We staan op het punt om een eerste toepassing te lanceren in samenwerking met Traicie. Het gaat om een talent-acquisitionoplossing die ons zal helpen om het manuele werk rond vacatures en sollicitaties te automatiseren. Denk aan het analyseren van cv’s, het schrijven van functiebeschrijvingen, het vergelijken van profielen uit de databank, enzovoort. Het is een eerste stap in een bredere toepassing van artificiële intelligentie binnen onze organisatie. Daarbij kijken we vooral ook naar mogelijke partners die ons daarbij kunnen helpen. We mogen er niet op rekenen dat we zelf alle kennis in huis hebben om hier snel vooruitgang te boeken.” ¶

nov-dec 2023 / HRmagazine

45

C A R EER IN TEAM

IN TEAM

Het team van Auralie Blauwbloeme, hr-directeur België & Nederland Barry Callebaut tekst: patrick verhoest foto: jan locus

46 HRmagazine / nov-dec 2023

Welk bedrijf is Barry Callebaut?

“Barry Callebaut is de grootste chocolade- en cacaoproducent ter wereld. Het bedrijf is het gevolg van de fusie tussen het Franse Cacao Barry en de Belgische onderneming Callebaut en stelt meer dan 13.000 mensen tewerk in ruim 40 landen. In ons land telt Barry Callebaut 1.850 medewerkers, verspreid over 5 locaties: Halle, Heule, Malle, Lokeren en Wieze.”

Hoe ziet het hr-team van Barry Callebaut er uit?

“Mijn team in België telt zeventien medewerkers. Ten eerste is er het talent acquisition team, dat focust op rekrutering en selectie. Employer branding en talentmanagement staan ook op hun agenda, kortom het zoeken naar de juiste persoon op de juiste plaats. Het team hr-operations is verantwoordelijk voor de payroll, het contractmanagement, de operationele fiets- en bedrijfswagenlease, verzekeringen en advies over sociale wetgeving. Ze beantwoorden onder andere vragen rond tijdskrediet en pensioen. De hr-businesspartners en hr-officers zijn het eerste gezicht van hr. Ze zijn het aanspreekpunt voor zowel de medewerkers als het management. Zij gaan met de hr-collega’s in gesprek om oplossingen te bespreken en te adviseren. De hr-officers werken in duo met de hr-businesspartner. De hr-businesspartner ondersteunt het management en vormt hun sparringpartner bij de strategische projecten. Hij of zij gaat mee naar businessmeetings, stemt het hr-beleid af op de noden van de business en ondersteunt de sociale delegaties en ondernemingsraad.”

Waar is hr prioritair mee bezig vandaag?

“We bieden een volledige hrcyclus, te beginnen bij de aanvraag van de business. We zetten het merk in de markt en leiden het aantrekken van de juiste profielen in goede banen. Dat betekent het begeleiden van de rekrutering tot aan het contract. We onboarden nieuwelingen en staan hen bij tot ze het bedrijf verlaten. Het gehele spectrum staat dus op onze agenda, inclusief het zorgen voor interne mobiliteit bij wie een andere rol wil opnemen. De tools die ons daarbij begeleiden, ontwikkelen we niet zelf. Die worden vanuit ons hoofdkantoor aangeleverd.”

“Prioritair is onder andere het aantrekken en begeleiden van talent. We bestuderen vandaag de resultaten van een recente engagement survey en koppelen er acties aan. Ook

ons wellbeingprogramma, toepasselijk WellBean genoemd, houdt ons bezig, evenals de talentmanagementprocessen. Een belangrijke pijler is diversiteit en inclusie. Door in te zetten op een programma rond inclusiviteit zal onze diversiteit erop vooruitgaan.

Tot slot werken we aan hrefficiëntie. We analyseren onze processen en onze rapportering.

We gaan na wat we zeker moeten blijven doen, en waar we nog kunnen verbeteren. We bekijken onze cao’s en kijken of we kunnen vereenvoudigen. Over de vijf sites heen zoeken we ook naar standaardisatie.”

“Wat projecten betreft, komt het nieuw te implementeren gradingsysteem in het vizier.

We bereiden al de sociale verkiezingen en het nieuwe fiscaal jaar voor. We zullen ook onze arbeidsreglementen herbekijken.”

— Auralie Blauwbloeme (links op de foto) en haar team

Hoe kijken andere afdelingen naar hr?

“We zijn een strategische partner.

We zitten mee aan tafel om te adviseren en kijken dan wat dat betekent voor de collega’s.

Als dienst zijn we gemakkelijk bereikbaar. Binnen onze context helpen we de medewerkers zo goed mogelijk. Onze service is transparant en open. We zijn ook altijd benieuwd om te horen wat er nog beter kan. Omdat ons team wat wissels had en we nog bouwen, hebben we de tevredenheid een tijdje niet bevraagd. Ondertussen polsen we geregeld – bijvoorbeeld bij onze syndicale partners – en luisteren we met plezier naar wat beter kan.”

Hoe houdt u uw eigen team betrokken?

“Alles heeft te maken met communicatie. Ik geef aan wat leeft en wat belangrijk is.

Ik benoem wat goed is en wat

anders kan. De moeilijkheden van elke dag bespreken we om de betrokkenheid te verhogen. We overlopen de rollen en hun impact.

We gaan samen na welke onze rol is, wat mensen het team en de organisatie bijbrengen en welke resultaten we behalen. Als we iets realiseren, nemen we de tijd om dat succes te vieren.”

“Binnen het team hebben we elke week meetings. Dan kijken we wat we realiseerden en wat we nog willen bereiken. We onderzoeken waar we hulp nodig hebben, wat er goed loopt, wat we willen delen en hoe we elkaar kunnen helpen. We geven iedereen de mogelijkheid om in projecten buiten de eigen verantwoordelijkheid te stappen. Zo kunnen medewerkers meekijken naar andere expertises.

Dit verhoogt de betrokkenheid en maakt dat ze naar de bredere context van de dienst en bedrijf kijken.”

Hoe ziet u de toekomst van hr, in het algemeen en bij Barry Callebaut?

“We evolueren naar een hrafdeling, die steeds meer een strategische speler wordt. De aanpak zal daarbij meer en meer data driven zijn. Ook wij moeten nog diepgaander met datamodellen aan de slag, om met concrete en objectieve gegevens te kunnen uitpakken. Dat moet ons toelaten een faciliterende rol op te nemen. Door de data-aanpak zal tijd vrijkomen vanuit processen die nu tijdrovend, administratief en arbeidsintensief zijn. Met behulp van onder andere chatbots moeten we evolueren naar een selfservicesysteem. Daarbij kunnen mogelijk een aantal processen – ik denk aan de loonadministratie – extern gaan.

Ook dat zal ruimte brengen voor taken die meer waarde genereren.”

“Als ik dit verder vertaal naar Barry Callebaut, kijk ik uit naar een aantal zaken die ik zeker nog wil realiseren met het team. We moeten de omslag maken van buikgevoel naar concrete beslissingen, gebaseerd op objectieve data. Daarvoor moeten we ook binnen onze hr-afdeling de juiste profielen binnenhalen. Niet iedereen kan data analyseren en tot correcte beslissingen komen. We hebben dus een mix nodig van diverse profielen. Door de complexiteit van het bedrijf is het noodzakelijk de kennis die we nu in huis hebben te standaardiseren en in eenvoudige processen te gieten.

Die uitdaging gaan we aan met ons hr-team. Een team waarin elk individu sterke bijdrages levert.

Iedereen wil vooruit en werkt met bijzonder veel energie.” ¶

nov-dec 2023 / HRmagazine

47

C A R EER 55-PLUSSER

‘Lang geleden dat ik nog een hr-directeur sprak …’ tekst: patrick verhoest

Peter Philippaerts ging recent aan de slag als teamleader bij de Gemeente Wemmel. Hij legde een onverwacht moeizame weg af om een nieuwe job te krijgen.

Aan ervaring ontbreekt het Peter Philippaerts niet. Hij was algemeen directeur distributie bij Belfius en maakte als coo deel uit van de directiecomités van Ordina Belgium, het Brugmann Ziekenhuis en AXA Bank België. Met de overname van AXA door Crelan stopte zijn verhaal er. De op dat moment 57-jarige Peter Philippaerts wilde met veel ‘goesting’ terug aan de slag op een lager niveau. En daar begon de ervaring die hij graag met de hr-wereld wil delen.

WAAR HET STROEF LIEP …

— Hij praatte met 55-plussers die hetzelfde was overkomen op zoek naar een nieuwe job. Toen bleek verrassend dat veel mensen die ooit een directiefunctie hadden en moesten wijken, hun toevlucht zochten in een opdracht als zelfstandig interimmanager of consultant. Een weg die hij uiteindelijk zelf insloeg. “Deze mensen dragen zeker hun steentje bij aan de economie en zijn capabel, maar werken bijna allemaal via tijdelijke projectopdrachten. Anderen geven als zij-instromer les. Meestal met plezier, maar toch vroeg ik me af waarom deze mensen niet gewoon aan een job bij een bedrijf raken.”

De feedback die Peter Philippaerts zelf kreeg – als hij al eens een selectie van cv’s overleefde - was: overgekwalificeerd, te weinig ervaring in een nieuwe sector of te oud om nog lang ingezet te worden. “Ik kreeg enkele keren letterlijk te horen dat ik te duur was of dat iemand van mijn leeftijd door de nakende pensioenleeftijd geen langetermijnvisie meer kan hebben.”

48 HRmagazine / nov-dec 2023

PROCES

— Peter Philippaerts stelde vast dat heel wat bedrijven taken uitbesteden of zwaar snijden in de kosten, ook voor hun rekruteringsafdeling. Het proces komt in handen van een derde partij die meer kennis heeft en meer volume aankan, maar zelf ook winstgevend moet zijn. “Het resultaat is dat deze bedrijven vooral mikken op mensen met ervaring in de sector, die snel inzetbaar zijn en een hoog rendement hebben. Zo kom je als 55-plusser natuurlijk moeilijk door een sollicitatieprocedure. ”

AANPAK ZOALS BIJ DE HIGH POTENTIALS

— Daarom ging Peter Philippaerts solliciteren in de openbare sector. Hij wilde iets terugdoen voor de maatschappij. Uiteindelijk vond hij een nieuwe job in Wemmel. De oplossing ligt voor wat hem overkwam in een andere hr-aanpak. “Bij diverse comités waar ik werkte, hadden we programma’s voor jongeren met hoog potentieel. Ik stel voor dat bedrijven hetzelfde doen voor 55-plussers. Bedrijven maken daar al werk van, ik zag het recent nog bij Securex. Heel wat van mijn leeftijdgenoten moeten links en rechts interimopdrachten uitvoeren. Terwijl een goed voorbereid programma ertoe leidt dat je de juiste medewerkers binnenhaalt omwille van hun competenties, hun ervaring, hun leiderschap en om wat ze geleerd hebben. Maar de rekruteringssystemen, en niet de mensen, houden ons tegen om ook maar in de buurt van een hr-afdeling te komen. Daarom raad ik hr-leiders aan na te gaan welke meerwaarde ervaren medewerkers in hun organisatie kunnen brengen.”

‘Ik kreeg enkele keren te horen dat ik te duur was’ Peter Philippaerts

KRT I N M E M O R IA M

1-2-3 MINUTEN MET GEERT VOLDERS

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

Patrick Verhoest

In november bereikte ons het ontstellende nieuws van het onverwachte en plotse overlijden van Patrick Verhoest. De minzame collega en vriend schreef al vele jaren inspirerende artikels voor dit magazine.

Tijdens zijn carrière in de bankwereld toonde hij zich een bekwame manager met een enorm plichtsbewustzijn, maar tegelijk ook een mensgerichte leidinggevende. Velen die met hem samenwerkten, denken daaraan dankbaar terug. Het was geen evidente prestatie tijdens de turbulente transformaties die de sector doormaakte.

Het is een ingesteldheid die hij meenam tijdens de vele inspirerende gesprekken die hij had voor HRmagazine, FDmagazine en Ondernemen (ETION).

Filosofen zeggen soms dat wij maar mens worden door de blik van een ander mens. Wie Patrick gekend heeft, ondervond hoe waar dat kan zijn met een fijne mens als hij in de buurt. We zullen hem missen.

Langs deze weg betuigen we ook onze deelneming aan zijn echtgenote Gina, zijn kinderen Sara en Bert en zijn kleinkinderen.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Klassieke carrièrepaden bestaan bijna niet meer.

Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Het beheer van loopbaantransities moet daar beter op inspelen.

Right Management, de specialist in outplacement binnen ManpowerGroup, antwoordt met een vernieuwd aanbod.

Geert Volders geeft toelichting bij de 24/7 digitale PowerSuite™Next platform.

1. Welke mogelijkheden biedt het platform?

Geert Volders: “Kandidaten kunnen hun loopbaantransitie flexibeler en meer op individuele manier aanvatten. Het platform biedt onder meer tools voor zelfbeoordeling voor loopbaaninteresses en content waarmee ze nieuwe carrièrepaden kunnen ontdekken.

Daarnaast vinden ze meer dan 7.500 online cursussen.”

2. Ligt de sterkte van outplacement niet in de

begeleiding?

Geert Volders: “We combineren de expertise van onze career coaches met de mogelijkheden die datamanagement, digitalisering en artificiële intelligentie bieden. De rol van coaching door onze experts vermindert zeker niet. Volgens internationale studies draagt de coaching voor 95 procent bij aan het succes van een carrièremove.”

3. Hoe succesvol is outplacement in het algemeen?

Geert Volders: “Volgens Federgon maakten vorig jaar 10.683 mensen gebruik van outplacement. 82 procent stapte in na individueel ontslag, 18 procent na collectief ontslag. De trajecten na individueel ontslag zijn voor 78% succesvol. Hier gaat het ook om een begeleiding van +/- 60 uur. Van de trajecten na collectieve ontslagen slaagt maar 57%. Hier gaat het om een wettelijk gereglementeerd programma van maar drie maanden, voor minder dan 45-jarigen, of zes maanden voor wie ouder is dan 45. Mensen met lange anciënniteit nemen liever meer tijd om te oriënteren.” ¶

— HOOFDREDACTEUR Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox, Lieven Desmet en Peter Ooms.

FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN Wouter Van Vaerenbergh, Diego Franssens Jan Locus, Peter Willems en Tom Vanlaere BLADCONCEPT Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be — ADVERTENTIES Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be — MEMBERSHIPS Contacteer Murielle Cosyns via memberships@hrmagazine.be.

HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

— VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG. Galileilaan 18, 2845 Niel — AFGIFTEKANTOOR Gent — COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord.

Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

/NMG/

Htag en HRmagazine stappen in strategische alliantie Htag (by Références) en HRmagazine (NMG) hebben besloten om een strategische alliantie aan te gaan om de hr-gemeenschap nog beter van dienst te zijn.

Het idee achter deze samenwerking is eenvoudig: “Alleen gaan we sneller. Samen gaan we verder.” Vanuit dat standpunt hebben Htag, opgericht by Références in mei 2022 en nu al toonaangevend in Franstalig België, en HRmagazine, de marktleider in Vlaanderen, ervoor gekozen om hun krachten te bundelen. Hun gemeenschappelijke ambitie is om hr-directors en hun teams nog beter te ondersteunen in hun uitdagingen.

Christophe Lo Giudice, hoofdredacteur van Htag, benadrukt dat ze altijd hebben geprobeerd hun horizon te verbreden, onder andere door unieke partnerschappen aan te gaan met Franstalige hr-media zoals het tijdschrift van ANDRH in Frankrijk, HR Today in Zwitserland en de Revue RH van de Orde van erkende hr-adviseurs in Québec. Het was dus logisch om de Htag-gemeenschap ook te verbinden met inspirerende initiatieven en ervaringen uit het noorden van het land. Het delen van inspirerende content van HRmagazine was dan ook een logisch gevolg.

Evelyne Ferange, managing director van Nieuwe Media Groep, benadrukt dat hoewel HRmagazine (Nieuwe Media Groep) en Htag (by Références) twee aparte initiatieven met hun eigen merken blijven, ze gelooft in de toegevoegde waarde van het verruimen van hun horizon en het samenbrengen en delen van Franstalige en Nederlandstalige perspectieven op bepaalde

50 HRmagazine / nov-dec 2023

tekst: christophe lo giudice — foto: murielle cosyns

‘Alleen gaan we sneller. Samen gaan we verder’ Evelyne Ferange, managing director van Nieuwe Media Groep en Christophe Lo Giudice, hoofdredacteur van Htag

onderwerpen en momenten.

Hun teams kijken ernaar uit om samen te werken aan redactionele en commerciële synergieën. Ze zijn ervan overtuigd dat het beste nog moet komen.

Samen streven ze ernaar om de informatie die ze aanbieden aan de hr-gemeenschap te verrijken en te verdiepen. Tegelijk willen ze hun communicatieformats diversifiëren. Ze willen elkaar inspireren om voortdurend hun programma's, waaronder conferenties, masterclasses, seminars, rondetafelgesprekken, lunches en inspiratie-avonden, te vernieuwen. Bovendien willen ze hun partnerschappen met universiteiten, hogescholen, beroepsverenigingen voor hr-professionals en alle initiatieven die relevant zijn voor de hr-gemeenschap versterken. Tot slot streven ze ernaar om hun partners een nationale dekking te bieden.

Nieuwe Media Groep is een gemeenschap die wordt gedreven door en voor gepassioneerde hr- en financiële professionals. Opgericht in 1995, is HRmagazine nu veel meer dan alleen een tijdschrift. Hun motto is "verbinden en inspireren", en ze doen dit door middel van interviews, rondetafelgesprekken, podcasts en evenementen zoals het HRtech, Mobility Tomorrow en HRcongres.

Htag (by Références) is de gemeenschap van onafhankelijke, inspirerende en inclusieve hr-verantwoordelijken in Franstalig België. Hun visie is om een gemeenschapsruimte te creëren waar leden nieuwe wegen kunnen verkennen om vooruitgang te boeken in een voortdurend veranderende wereld. ¶

HR DESIGN - HR FUSION STYLE -

De nieuwe

100% elektrisch.

THANK YOU PARTERS

Door de recente gebeurtenissen werd duidelijk dat globalisering kansen biedt, maar dat het ook complicaties met zich meebrengt.

Toch blijven bedrijven wereldwijd hun activiteiten voortzetten en komen steeds meer mensen hier met hun talenten aankloppen.

Op zoek naar vrijheid? Volkswagen herdefinieert de prestaties van elektrische mobiliteit met de nieuwe ID.7.

Aerodynamisch ontwerp, snelle oplaadtijd, ruim interieur, panoramisch dak, intuïtieve bediening ... Kortom, een meer dan prestigieuze berline die de definitie van premium een heel andere dimensie geeft. Bovendien heeft hij een batterij van 77 kWh (netto capaciteit) waarmee hij een rijbereik tot 621 km (WLTP) kan halen.

Dit alles met een snellaadvermogen van 175 kW in gelijkstroom. In het voorjaar van 2024 zal er ook een ID.7 Pro S-versie bestelbaar zijn met een batterij van 86 kWh (netto capaciteit). Voor deze versie wordt een maximaal rijbereik van 700 km aangekondigd. Eén ding is zeker: achter het stuur van de nieuwe ID.7 zal niets u nog kunnen tegenhouden.

Op de werkplek van de 21e eeuw is het bewustzijn rond cultuur van essentieel belang voor efficiënt teamwerk en degelijk leiderschap.

De nieuwe ID.7 is nu al bestelbaar. Ontdek hem snel op volkswagen.be!

14,2 - 16,3 kWh /100 KM • 0 G /KM CO2 (WLTP) Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig.

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be.

volkswagen.be

Meer plezier in je werk

VI SI ON RECRUI T MENT TAL ENT REWARD L EGAL CAREER N°

302

29 STE JAARGANG

R ONDE TA F E L

MOBILITEITSBUDGET OPENT NIEUWE PERSPECTIEVEN

+

S T R AT E G Y

ALLIANTIE HTAG EN HRMAGAZINE

De vrijheid om je werkdag op jouw manier in te delen.

HP Elite Dragonfly G4

OP E R AT ION S

TEKORT ARBEIDSMARKT AANVULLEN MET ASIELZOEKERS

Met de vierde generatie van de HP Dragonfly-serie kun je zelf bepalen waar en wanneer je werkt Het lichtgewicht ontwerp en de geavanceerde schermtechnologie zorgen voor de perfecte balans tussen stijl en functionaliteit.

Geniet van kristalhelder geluid en indrukwekkende videobeelden, of neem deel aan effectieve en interessante vergaderingen – waar je ook werkt. Dankzij de extreem lange accuduur en energiebesparende functies blijft deze laptop optimaal presteren, zelfs onder de meest veeleisende omstandigheden.

Wat de werkdag je ook brengt, op de HP Dragonfly G4 kun je rekenen. Hij is namelijk voorzien van een indrukwekkende 13e generatie Intel® vPro® platform en een geïntegreerde Intel Iris® Xe-videokaart.

Ontdek het hybride werken op officeofthefuture.be

met

SKU 819F1EA#UUW

Intel® vPro® platform 13,5”-IPS-beeldscherm (1920x1280 pixels) 1000-nits-beeldscherm met HP SureView 5MP-camera met HP Auto Frame Intel® Iris® Xe-videokaart 32 GB LPDDR5-6400 MHz RAM 1 TB PCIe® NVMe™ TLC SSD Gewicht vanaf 990 g

Meer informatie vind je op: officeofthefuture.be/hp-elite-dragonfly/

NOV-DEC 2023 / nr 302 / 29ste jaargang / P509168 / Tweemaandelijks magazine / Afgiftekantoor: Gent

De hybride werkomgeving is tegenwoordig niet meer weg te denken en om alles uit je werkdag te halen, heb je betrouwbare en effectieve tools nodig.

S T R AT E G Y

TERUG NAAR ONS DNA LISBETH DECNEUT IMEC