HRmagazine_FR_Mei_2019

VISION

RECRUITMENT

TALENT

REWARD

LEGAL

CAREER

— MAI 2019 / n° 262 / 25e année / Mensuel (pas de publication en juillet et août) / Bureau de dépot: Courtrai

«Nous devons nous orienter vers un management plus humain et développer les qualités RH de notre personnel d’encadrement.»

Fabienne De Mortier, Fédération WallonieBruxelles

STRATEGY

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02 HRmagazine / mai 2019

Edito FRANÇOIS WEERTS

LE «H» FAIT DE LA RÉSISTANCE

À la fin des années 2000, France Télécom incarnait la souffrance au travail. En 2008 et 2009, 35 salariés s’étaient donné la mort, certains même sur leur lieu de travail. Ces drames trouvaient leurs racines dans une «politique de déstabilisation», selon les mots de Me Sylvie Topaloff, avocate de la fédération syndicale SUD-PTT Orange. C’est cette politique qui est au cœur d’un procès retentissant qui s’est ouvert au début du mois de mai en France et se terminera au mois de juillet.

Incontestablement, ce procès est celui de la mise en œuvre à France Télécom d’un management toxique. Il est celui d’une direction prête à pousser ses salariés dehors, «par la porte ou par la fenêtre» (selon les mots de son patron de l’époque, obligé de se défendre devant le tribunal aujourd’hui). Il est celui d’un harcèlement moral organisé et cynique.

La Justice française traite-t-elle un dossier qui illustrerait les dérives d’un passé bien révolu? Malheureusement, on peut craindre que cela ne soit pas le cas. L’épidémie de burn-outs que connaissent les organisations publiques et privées de notre pays témoigne de la réalité persistante du phénomène. Et même d’une aggravation. Peut-on pour autant parler d’une politique délibérée de

la part des employeurs visant à briser leurs collaborateurs moins performants? On peut espérer que cela ne soit pas le cas.

Et des raisons d’espérer, il en existe fort heureusement.

Ainsi, Hans Lingier, DRH de Daikin Europe (lire page 30), assure qu’en quelques années, les questions psychosociales sont devenues des sujets que l’on peut aborder librement dans cette entreprise.

«Aujourd’hui, nous surveillons de près les collaborateurs qui risquent le surmenage. Nous parlons avec eux pour prévenir les problèmes.»

L’épuisement professionnel touche aussi le secteur public. «Comme d’habitude, ce sont les personnes les plus engagées qui en sont les premières victimes», explique Fabienne De Mortier, chargée de la GRH de la Fédération Wallonie-Bruxelles (lire page 8). Elle n’a pas hésité à se poser une question dérangeante: n’est-ce pas le mode de fonctionnement de cette administration qui génère les burn-outs? «Le problème majeur», dit-elle, «c’est c’est le manque de feed-back spontané, sincère et authentique.» Et de conclure en affirmant qu’il faut remettre une bonne dose d’humain dans la GRH. Rendre toute sa valeur au «H».

«Le procès d’un management toxique, d’un harcèlement organisé et cynique.» mai 2019 / HRmagazine

03

vous présente, en collaboration avec Attentia, Edenred, PZ et Waterfront

War for talent 20 juin 2019

Pour lutter contre le déséquilibre du marché de l’emploi, il y a des actions à mener en amont, du côté de l’enseignement et de la formation par exemple. Plusieurs stratégies peuvent être utilisées: individualisation poussée des recrutements, plans cafétérias et avantages en tous genres…

Quelles sont les meilleures techniques? En existe-t-il d’autres? Comment les mettre en œuvre?

Lors du séminaire organisé par HRmagazine, plusieurs experts RH apporteront des pistes de réflexion et présenteront des solutions pratiques pour garantir la survie de votre organisation dans la «guerre des talents».

nts Orateurs inspira Tips & tricks ...

Location: B19 Business Club, Uccle Informations: www.hrmagazine.be/events

04 HRmagazine / mai 2019

scrivez-vous!

Intéressé(e)? In

Sommaire

08

« La lourdeur administrative existe.

Mais la fonction publique bouge.»

Fabienne De Mortier, Fédération Wallonie-Bruxelles

Inside

Tech

06 WIM DE WIT, PARKER

30 EMPLOYABILITÉ

«Viser haut, échouer,

DURABLE

réussir, mais ensemble»

Quelles meilleures pratiques?

Strategy

34 PAYER À

08 UNE GRH AVEC

L'ANCIENNETÉ?

L'ACCENT SUR LE H

Ou rémunérer

Fabienne De Mortier,

aux performances?

Fédération Wallonie-Bruxelles.

36 EASY RIDER

13 STRESS

Le vélo pour garder la forme.

Les espaces

38 RECRUTEMENT

d'expression libre.

14 TABLE RONDE

Avec l'aide de cerveaux artificiels.

«Les leaders doivent montrer leur vulnérabilité»

40 DROIT & EMPLOI

Operations

La chronique des

20 BMT AEROSPACE

avocats de DLA Piper.

30 «J'utilise rarement le mot auto-gouvernance, il est trop chargé.»

Hans Lingier, Daikin Europe

Trois sites, un groupe?

24 BNP PARIBAS FORTIS

42

Career

Imaginer la banque de demain 26 TÉLÉTRAVAIL Bien-être et mobilité.

20

« Les candidats veulent entrer dans une entreprise qui a une vision à long terme.»

Thierry De Grieze, BMT Aerospace mai 2019 / HRmagazine

05

Strategy INSIDE

«Chercher la performance et poser des limites: l’un va avec l’autre»

/VISER HAUT, ÉCHOUER, RÉUSSIR, MAIS ENSEMBLE/ Je suis impressionné par l’alchimie d’une équipe de basket. On peut aller très loin avec de l’entraînement, de l’assiduité, de l’esprit d’équipe et du coaching. Parfois plus loin qu’en comptant sur un talent exceptionnel. C’est ce que fait la GRH dans l’entreprise: prévoir les bonnes rémunérations et les bons outils de performance, mais aussi vérifier ce que votre organisation fait des occasions qu’elle rate. Comment l’équipe réagit-elle quand un salarié s’en va, quand un autre est licencié?

Michael Jordan est mon idole de jeunesse. J’ai suivi de près son ascension et son déclin. Son éthique professionnelle et sa faculté de se concentrer sur les bonnes priorités m’inspirent toujours. Michael Jordan était un vrai leader: intrinsèquement le plus talentueux, et de loin! Pourtant, il appliquait un principe fondamental: on ne gagne jamais un match tout seul. Et il osait se mettre en danger. Jordan a raté dans sa carrière 26 rencontres décisives, mais sa capacité d’apprentissage et de rebond lui a apporté le succès.

Le basket me fait revivre. Les liens d’amitié sont indestructibles. Nous formons un club familial. Chacun veille sur chacun. Dans ma fonction RH aussi, j’essaie d’encourager tout le monde dans mon organisation à prendre soin des autres. J’aide les salariés à découvrir leurs limites et à les respecter. Ceci, pour qu’ils puissent développer leurs talents et enrichir leur employabilité à long terme. Comment? En permettant à nos collaborateurs de ne pas se cantonner à des tâches isolées grâce à la technique du value stream mapping.

Pour me détendre sainement, je pratique le yoga et je cours dans la nature.

Dans ces activités, ce qui compte, c’est sa propre personne. Il faut se concentrer et trouver l’équilibre. Le yin et le yang. Bien se connaître est une condition de la réussite. Raison pour laquelle la recherche de la performance est indissociablement liée à la pose de limites. Faites ce qui vous fait du bien et agissez selon vos capacités. Vous forcer mène à la blessure. Comme courir deux trail runs en une semaine ou effectuer un appui tendu trop rapidement pendant votre entraînement de yoga.

ID Wim De Wit —

Pour moi, l’authenticité est une valeur capitale. Je suis DRH, père, époux, ami et sportif tout à la fois. La responsabilité est chaque fois différente mais je n’ai pas de difficulté à passer d’un rôle à l’autre. J’aime découvrir dans un contexte nouveau des talents et veiller à ce qu’ils puissent grandir. Le best-seller L’étoffe des leaders de Stephen Covey reste un repère précieux. Il en existe une version illustrée pour les enfants que j’ai donnée à mes deux filles. texte: gert verlinden / photo: wouter van vaerenbergh

FONCTION DRH de Parker Hannifin (ingénierie industrielle) mai 2019 / HRmagazine

07

Strategy FABIENNE DE MORTIER, FÉDÉRATION WALLONIE-BRUXELLES

« Professionnaliser la GRH publique et l’humaniser» Responsable des ressources humaines de la Fédération Wallonie-Bruxelles, Fabienne De Mortier a travaillé pendant toute sa carrière dans la fonction publique. Au moment de prendre sa retraite, elle plaide pour l’introduction d’un «management humain» dans les services publics. texte: françois weerts / photos: wouter van vaerenbergh

Vous avez pris votre retraite au mois d’avril. Quelle était votre mission à la Fédération Wallonie-Bruxelles?

Fabienne De Mortier: «Après avoir travaillé pour le Forem et l’Office national de l’enfance (lire l’encadré), je suis entrée à la Fédération Wallonie-Bruxelles qui compte environ 6.600 personnes. Mon mandat était très clair.

Je devais développer le volet RH au sein de la Direction générale du personnel et de la fonction publique. Une dénomination typique des services de l’État… Ma mission était d’ajouter au volet administratif une dimension humaine pour élaborer une offre RH moderne. Ce qui comprend le télétravail, la gestion des connaissances, le développement des compétences… Avec, en point de mire, une professionnalisation de tous les processus RH.» Comment s’organise la Fédération Wallonie-Bruxelles?

Fabienne De Mortier: «Elle s’articule autour d’un siège central et de nombreuses entités décentralisées, réparties dans toute la Belgique francophone. Nous comptons six départements, l’enseignement (mais sans les professeurs), la culture, les sports, l’aide à la jeunesse, les maisons de justice et le secrétariat général avec les fonctions de support. Cette fonction centrale est importante: c’est là que se conçoivent les outils, les méthodes, les politiques, les arrêtés… En fait, les métiers qui sont présents chez

08 HRmagazine / mai 2019

« La fonction publique est aussi un incubateur d'innovations.»

mai 2019 / HRmagazine

09

Strategy FABIENNE DE MORTIER, FÉDÉRATION WALLONIE-BRUXELLES

nous sont extrêmement variés. Cela va de l’éducateur dans un centre fermé pour jeunes en difficulté au contrôleur de gestion, en passant par le responsable des subventions aux théâtres. L’enjeu est de préserver ces spécificités et d’en tenir compte quand nous développons un outil RH. Nous devons donc maintenir une part d’autonomie parce que les cultures sont très différentes dans chacun de nos services.»

COMPÉTENCES TRANSVERSALES — Une si grande variété ne nuit-elle pas à la cohésion de l’ensemble?

Fabienne De Mortier: «Cette réalité ne doit pas nous empêcher de construire une identité globale qui respecte cette diversité tout en assurant un fort sentiment d’appartenance à une même entité. Nous devons chercher une certaine transversalité. Nous essayons d’y parvenir en rédigeant un catalogue des fonctions. Ceci, pour faire comprendre que certaines d’entre elles ont des socles de compétences communs. Un exemple? Une personne qui gère des subsides a plus ou moins le même travail qu’elle s’adresse à un club de sport, une salle de théâtre, un mouvement de jeunesse… Ce n’est pas toujours facile à admettre: chacun revendique son identité propre. Mais ce métier conserve une dimension transversale. Notre intention est de le montrer sans l’imposer.»

ENVIE DE RENOUVELLEMENT — Ce service public ne souffre-t-il pas d’une certaine lourdeur bureaucratique?

Fabienne De Mortier: «Plus de 2.000 personnes travaillent dans notre bâtiment à Bruxelles. Ce qui donne d’entrée de jeu l’image d’une grosse structure. C’est vrai, cette lourdeur administrative existe. Mais ce n’est qu’une partie de la réalité. La fonction publique bouge! J’en veux un exemple. Notre centre d’expertise numérique a lancé un concours pour étudier l’utilisation de la technologie des chatbots. L’idée était de permettre aux citoyens de trouver la réponse à leurs questions en deux clics au maximum. Comment puis-je louer une tente pour le prochain camp scout?

Cette sorte d’appel à projets était ouvert à tous. 47 propositions structurées ont été rentrées! Envoyées par des personnes occupant des fonctions variées, de tous âges. Cinq d’entre elles ont été présélectionnées. Et nous mettrons en œuvre deux projets lauréats. Autrement dit, un ministère comme celui de la Fédération Wallonie-Bruxelles peut parfaitement devenir un incubateur d’innovations.»

Ce mouvement est-il ponctuel ou plus général?

Fabienne De Mortier: «L’envie de renouvellement traverse toute notre structure. Ainsi, un certain mécontentement s’est fait jour au conseil de direction qui ne voulait plus se contenter de son rôle de chambre d’entérinement pour se transformer en une force de proposition. Ses membres ont donc créé des groupes de travail sur l’absentéisme, la gestion des connaissances ou la motivation.

Avec l’objectif de rendre des recommandations concrètes dans les douze mois. Cet état d’esprit proactif se répand à tous les niveaux, notamment parmi le personnel d’encadrement. Notre intention est de stimuler la créativité et d’encourager une forme d’agilité dans notre fonctionnement. Bref, nous voulons tourner le dos à la bureaucratie!»

APPRENDRE À PARLER — Ce changement d’état d’esprit vous permet-il d’aborder des problèmes de façon plus constructive?

Fabienne De Mortier: «Oui. C’est le cas du burn-out, un phénomène qui nous touche aussi bien entendu. Et comme d’habitude, ce sont les personnes les plus engagées qui en sont les premières victimes. Nous nous sommes posé la question dérangeante: notre mode de fonctionnement ne génère-t-il pas l’épuisement professionnel? Nous avons commandité un diagnostic sur le sujet. Le problème révélé comme majeur, c’est le manque de feed-back spontané, sincère et authentique. Nous devons donc apprendre à mieux communiquer.»

Seulement à mieux communiquer?

Fabienne De Mortier: «Je pense qu’en réalité, nous devons nous orienter vers un management plus humain et développer la fonction RH du personnel d’encadrement. Comment faire concrètement? Nous nous sommes dit que l’exemple devait venir d’en haut pour percoler à travers toute l’organisation. Nous avons donc lancé un programme de formation destiné aux fonction-

PLAIDOYER POUR UN «MANAGEMENT HUMAIN» :: Fabienne De Mortier a participé à l’enquête menée par le professeur Laurent Taskin, spécialiste RH de l’UCLouvain, sur les enjeux liés à la transformation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public. En réponse aux défis que doivent relever les administrations, Laurent Taskin estime «qu’il faut quitter le modèle traditionnel de la GRH pour s’engager dans la voie du management humain, davantage en

10 HRmagazine / mai 2019

phase avec les valeurs et les missions des secteurs publics».

« L'envie de renouvellement traverse toute notre structure.»

«JE SUIS ENTRÉE EN GRH PAR LA PETITE PORTE» :: Fabienne De Mortier est enseignante de formation et possède un diplôme complémentaire en psychopédagogie. «En fait, je suis entrée dans les ressources humaines par une voie détournée», se souvient-elle. «Je me suis occupée de formation de demandeurs d’emploi qui avaient été exclus du parcours scolaire normal. Et pendant une quinzaine d’années, j’ai travaillé à l’Onem puis au Forem dans le secteur des formations professionnelles. Je suis ensuite devenue responsable du développement des compétences du personnel du Forem.»

Mais entre-temps, sous la pression de l’ouverture du marché du placement au secteur privé, cet organisme s’est modifié en profondeur. Plus de 1.500 personnes ont été touchées directement par cette réforme. «Les métiers ont changé, les conseillers ne se limitaient plus à gérer les offres», continue Fabienne De Mortier. «Ils devaient devenir des professionnels de l’accueil et de l’accompagnement des demandeurs d’emploi. J’ai participé étroitement à ce vaste chantier de réallocation des ressources humaines. Un chantier pour lequel nous avons bénéficié de l’encadrement de chercheurs de l’ULB et de l’ULG. Finalement, sur les 1.500 personnes concernées, seules 40 ont quitté le navire.

Cet exercice m’a permis d’élargir considérablement mes compétences en GRH.»

« Nous devons apprendre à éviter le réflexe du parapluie, c’est-àdire à prendre nos responsabilités.»

C’est ensuite qu’elle est entrée à l’Office de la naissance et de l’enfance qui cherchait une DRH. Là, elle a découvert tout le champ de la GRH, de la gestion des salaires jusqu’aux recrutements. «J’ai acquis une vision panoramique de cette discipline. Pendant mon passage dans cette institution, nous avons décroché le label Investors in People qui certifie la qualité de la gestion des ressources humaines. Nous étions la première organisation publique francophone à nous lancer ce défi. Ce label est intéressant parce qu’il mobilise toute l’organisation, pas uniquement le département RH. J’ai eu la grande satisfaction d’apprendre que ce label avait été renouvelé après mon départ.

Autrement dit, ce résultat était bien le fruit d’un effort collectif, pas celui d’une DRH seule.»

Fabienne De Mortier ajoute qu’elle n’a jamais été statutaire, sauf dans sa fonction à la Fédération Wallonie-Bruxelles qui l’imposait. «J’ai toujours privilégié la mobilité dans ma carrière. Dans le service public, mais sans être fonctionnaire.»

naires généraux (ils sont une soixantaine) pour qu’ils introduisent cette qualité d’humanité dans leur management. Ce trajet les encourage à réaliser un travail sur eux-mêmes pour identifier leurs peurs, leurs craintes, leurs vérités. Pour apprendre aussi à éviter le réflexe du parapluie, c’est-à-dire pour oser prendre leurs propres responsabilités.»

Vous parliez du personnel d’encadrement. Quel est son rôle dans cette perspective?

Fabienne De Mortier: «Nous misons beaucoup sur ces collaborateurs, c’est-à-dire tous ceux qui ont la responsabilité d’une équipe indépendamment de sa taille. Cela représente environ 700 personnes. Deux fois par an, nous les réunissons pour un moment d’échange. Ils font remonter des informations mais, plus important encore, ils émettent des propositions. Le dialogue est le pivot de ces réunions.»

LE CHANGEMENT EST EN MARCHE

ID Fabienne De Mortier — FONCTION Responsable du Service général de la gestion des ressources humaines de la Fédération WallonieBruxelles. À la retraite depuis le 1er mai.

— La différence entre les statutaires et les contractuels est-elle toujours d’actualité?

Fabienne De Mortier: «C’est un autre chantier qui montre notre volonté de changement, d’assouplir nos structures de fonctionnement. La différence entre les statutaires et les contractuels est réelle, y compris du point de vue financier. Nous voulons faire bouger les choses et nous avons reçu une oreille attentive de la part de notre ministre, André Flahaut. L’uniformisation des carrières est donc en marche, ce qui nous permettra de mettre fin à toute discrimination. Ce sera lent et progressif, bien sûr.

Les effets ne se feront pas sentir immédiatement mais le socle de la réglementation est validé.»

Qu’en est-il de la numérisation, notamment en GRH? Fabienne De Mortier: «En 2012, la fonction informatique de la Fédération a été externalisée. Il fallait professionnaliser nos technologies de l’information et pouvoir attirer des experts payés aux conditions du marché. Qui ne sont pas celles des travailleurs normaux de notre administration!

Aujourd’hui, parce que nous voulons rapprocher l’informatique de nos métiers, nous avons ressenti le besoin de recruter en interne des interlocuteurs capables de dialoguer avec ces experts externalisés. L’idée est de faire le lien entre nos métiers et l’informatique en comptant sur des professionnels qui connaissent et l’une et les autres. Nous avons donc engagé une série de responsables du changement organisationnel.

Ils interviennent dans les grands départements, y compris la GRH, pour accompagner des projets de transformation numérique d’ampleur. Ils doivent implémenter les systèmes et paramétrer les informations. Dans cette perspective, l’un des grands chantiers du département RH est de mettre en œuvre un système d’information pour les ressources humaines.

Mais c’est un projet d’envergure, qui nécessite tout un travail de préparation en amont.»

Quel regard portez-vous sur cette dernière expérience professionnelle?

Fabienne De Mortier: «J’ai terminé ma carrière dans une grande sérénité: la vieille structure bureaucratique s’est mise en mouvement. Le “ministère” est devenu une organisation innovante et créative où le partage des responsabilités est assumé. Bien sûr, deux mondes continuent à coexister, un plus ancien et un plus neuf. Pour la GRH, tout l’enjeu est de concilier les deux et surtout, de ne pas délaisser le premier.

Les plus anciens sont détenteurs de l’histoire de l’institution, d’une expertise précieuse et de compétences nourries par l’expérience. L’idéal est d’allier les deux générations.»

mai 2019 / HRmagazine

11

BRF STRATEGY

ROBOTS: COMMENT VA-T-ON

TRAVAILLER ENSEMBLE? Une nouvelle révolution va prochainement faire son apparition dans le monde du travail en Belgique, la cobotique. Il s’agit plus précisément de la création de nouveaux types d’emplois,

GIG ECONOMY: LA DIFFICILE QUESTION DU STATUT

mettant l’accent sur une collaboration homme-machine

Selon une étude réalisée par le bureau d’avocats PwC, notre

plus efficace. C’est ce qui ressort d’une étude menée par le

législation sociale n’est pas adaptée à la gig economy. Ce marché

bureau de recrutement Michael Page sur les technologies, les

du travail très populaire, en pleine expansion, regroupe tous

tendances et les orientations qui définiront l’environnement de

les petits contrats à court terme ainsi que le travail en free-

travail de demain.

lance. Cette inadaptation est problématique: en témoignent les

La présence de robots automatisés sur le lieu de travail est de

nombreuses protestations et poursuites judiciaires entamées

plus en plus importante, en Belgique comme dans le reste du

dans notre pays à l’encontre d’entreprises comme Uber et

monde. «Il y aura toujours une méfiance, voire une peur du

Takeaway.com qui sont les figures de proue de cette «nouvelle»

changement, et les gens auront peur de perdre leur emploi alors

économie.

qu’il va simplement évoluer», assure Grégory Renardy, directeur exécutif de Michael Page Belgique. «Dans trente ans, la majorité

SALARIÉS? INDÉPENDANTS?

des jobs auront disparu et d’autres se seront créés.».

— La grande incertitude qui plane autour des travailleurs actifs

ACCOMPAGNER LES TRAVAILLEURS

au sein de cette branche de l’économie est l’une des principales

—

raisons de cette controverse. Cette incertitude concerne avant

L’apparition de la cobotique et l’autonomisation plus

tout le droit du travail et les garanties sociales. Ces travailleurs

importante des robots nécessitent une adaptation

doivent-ils être considérés comme indépendants ou plutôt

importante de la part des travailleurs. «Il y a une vraie prime

comme travailleurs classiques ? Aucun de ces statuts ne leur

au changement pour ceux qui s’adapteront plus vite que les

correspond véritablement.

autres. La plus grande qualité du travailleur d’aujourd’hui et

Pour faire le bilan, PwC Legal a analysé la situation actuelle dans

de demain, c’est la capacité à se réinventer», déclare Grégory

dix pays européens, dont la Belgique. Comme la Belgique, la

Renardy.

plupart des pays font la distinction entre le statut de travailleur

Mais les travailleurs estiment ne pas être suffisamment bien

salarié et celui d’indépendant. La principale différence réside dans

accompagnés dans ce processus de réinvention. De plus, les

l’autorité qu’exercerait la plateforme sur le travailleur. Soulignons

entreprises proposent peu de formations à leurs employés.

toutefois que, dans trois pays (Italie, Espagne et Royaume-Uni),

Du coup, les salariés sont forcés d’être proactifs. «Ils doivent

il existe un troisième statut qui allie une sorte de protection

progresser et s’informer par eux-mêmes. C’est la raison pour

sociale à une plus grande flexibilité. Mais ces pays sont, eux aussi,

laquelle les supports tels que les blogs ou les sites spécialisés

confrontés à différents problèmes.

ainsi que le réseautage gagnent en importance», estime

12 HRmagazine / mai 2019

Grégory Renardy. «Ces évolutions réclament de la part des

SÉCURITÉ JURIDIQUE ET TRANSPARENCE

travailleurs des aptitudes entrepreneuriales, qu’une majorité

—

n’a pas malheureusement. Cette réinvention des compétences

«Nous devons oser repenser profondément le cadre du droit du

devrait être davantage prise en charge par les entreprises, voire

travail afin de trouver un bon équilibre entre la protection sociale

par l’État. La Belgique est un peu en retard par rapport aux

et les besoins de l’économie actuelle», assure Pascale Moreau,

autres pays européens.»

Partner, PwC Legal. «La sécurité juridique, la transparence et la

—

flexibilité doivent être les piliers d’un nouveau droit du travail.

Ce�e étude a été menée en collaboration avec Foresight Factory,

L’exercice consistera à définir un cadre légal adéquat, sans

agence spécialisée dans l’analyse des tendances à venir.

compliquer davantage inutilement notre droit du travail.»

Strategy DÉSTRESSER

Parlez, parlez, il en restera toujours quelque chose Votre entreprise est à l’étroit et vous envisagez de récupérer le coin cuisine pour en faire un bureau? Mauvaise idée!

C’est en tout cas la conclusion à laquelle on arrive en lisant le mémoire de Coralie Waeyenbergh. Les «espaces d’expression» qu’elle décrit jouent en effet un rôle essentiel dans l’instauration d’un milieu de travail collectif sain et vivable. texte:françois weerts (avec madeleine dembour)

ID Coralie Waeyenbergh — FONCTION Chargée de Communication au Conseil économique et social de la Région de Bruxelles-Capitale

Au printemps, l’Association belge de la communication interne (ABCi) a décerné le Prix de la Recherche en communication interne destiné aux étudiants, l’AwardTFE. C’est Coralie Waeyenbergh qui a reçu ce prix pour son mémoire consacré aux espaces d’expression en milieu hospitalier.

Pour les besoins de ce travail, Coralie Waeyenbergh a pris ses quartiers pendant plusieurs semaines dans le coin cuisine d’un hôpital. Pourquoi la cuisine? «C’est le meilleur endroit du service pour observer les interactions, les dialogues, les comportements et les réactions du personnel», dit-elle. «Les échanges qui se déroulent au sein de ces espaces poursuivent des objectifs de détente, d’extériorisation et de coordination, indispensables à la vie quotidienne du personnel infirmier.

Plus encore, ils structurent et organisent le travail, participent à la création de sens commun accordé au

travail, permettent la reconnaissance et la validation de la souffrance et mènent à l’élaboration collective de solutions.»

RECONNAISSANCE — Comme le souligne Coralie Waeyenbergh, la reconnaissance du travail fourni est fondamentale. «Les plaintes de manque de reconnaissance se retrouvent effectivement dans beaucoup de cas de burn-out», écrit-elle dans son mémoire. «Or, pour l’organisation actuelle du travail, exprimer sa reconnaissance envers le travail d’autrui n’est pas facilement envisageable car peu utile et, surtout, coûteux en termes de temps. L’expression libre et spontanée, qui prend le temps de soigner les relations avec autrui et de considérer ses émotions, qu’elle se produise entre collègues ou entre niveaux de hiérarchie, peine à s’imposer dans ce système.»

En fait, dans notre économie rationalisée, la communication est approchée de manière instrumentale.

«Elle devient une simple transmission d’informations censée servir les objectifs de l’organisation, et rien d’autre. Quant à la parole en milieu de travail, elle est considérée comme une perturbation, un frein potentiel à la productivité.»

PRISE DE PAROLE — En parallèle, Coralie Waeyenbergh relève qu’apparaît malgré tout une

reconnaissance de la fonction sociale du langage et de ses bienfaits sur la qualité de vie au travail des employés d’abord, sur l’activité économique de l’organisation ensuite. «J’ai pu remarquer que le coin cuisine forme, pour les membres du personnel infirmier, une sorte de refuge dans lequel ils se rassemblent dès que possible», continue-t-elle. «Cet espace est le leur, ils l’entretiennent collectivement et l’ont investi pour l’abri qu’il constitue vis-à-vis des médecins, des familles des patients, des patients et de leurs pathologies souvent lourdes.»

«Les espaces d’expression ne constituent cependant pas une solution miracle, car le problème est bien plus vaste et complexe», conclut la lauréate. «Néanmoins, à la lumière de cette recherche, j’estime que ces espaces restent indispensables si l’on veut instaurer un milieu de travail collectif sain et vivable, où la parole et l’écoute d’autrui sont considérées à leur juste valeur, ce qui est à la base du bien-être au travail et de la prévention des risques psychosociaux.»

— Les espaces d’expression en milieu hospitalier et leur impact sur la prévention des risques psychosociaux chez le personnel infirmier - Le cas du Centre Hospitalier Medixi. Mémoire de Coralie Waeyenbergh. Son travail a été réalisé sous la direction du professeur François Lambotte de l’UCLouvain, École de communication (COMU).

mai 2019 / HRmagazine

13

Strategy TABLE RONDE

« LES LEADERS DOIVENT MONTRER LEUR

VULNÉRABILITÉ» D’abord centrés sur l’organisation et le contrôle, les leaders voudraient devenir aujourd’hui une source d’inspiration pour leur entourage. Mais au lieu de chercher à appliquer un style de leadership spécifique, les dirigeants doivent surtout montrer leur vulnérabilité. C’est en tout cas l’opinion des participants à notre table ronde. texte: melanie de vrieze / photos: wouter van vaerenbergh

14 HRmagazine / mai 2019

« Un dirigeant doit pouvoir admettre qu’il ne sait pas ou qu’il s’est trompé.»

Sabine Schellens, Aquafin

— de gauche à droite Jeremy Van Leekwyck, Peter Tuybens, Kenne D’hoker, Ann Magnus, Ingrid Arys en Sabine Schellens

Selon Sabine Schellens (Aquafin), un changement majeur est en cours. «Auparavant, les dirigeants aspiraient avant tout à contrôler et à commander. Aujourd’hui, on assiste à une évolution vers la responsabilisation, la confiance, le renforcement des liens avec les équipes. Dans une entreprise ordinaire, opérer ce changement est la bonne décision. Je reste cependant convaincue de l’importance du contrôle lorsqu’une crise éclate. En cas d’incendie, il faut activer la pyramide de contrôle pour prendre des décisions et ne pas donner trop de poids à la démocratie.»

Kenne D’hoker (Lidl) croit fermement en la nécessité de poser des limites. «Il est important de définir un cadre. Vous devez fixer des règles, sinon, vous allez droit à l’échec.»

Inge Arys (Hudson): «Certaines organisations prennent les mesures appropriées dans le domaine du leadership partagé, notamment en prévoyant les processus adéquats et en désignant des groupes de projets.

Elles peuvent alors évoluer vers les principes de l’autogouvernance des équipes. D’autres optent pour un compromis qui respecte la culture informelle de collaboration et de leadership.»

Ann Magnus (Magnus Business Gifts): «Quel que soit le choix que vous fassiez, il faut y préparer vos équipes. Lorsque vos collaborateurs ont passé toute leur carrière dans un environnement sous contrôle, s’ils se retrouvent soudainement dans un environnement informel, ils risquent d’être déstabilisés. Il est donc indispensable de déterminer ce qui est réalisable en fonction des personnalités présentes dans vos équipes.»

Selon Jeremy Van Leekwyck (CrossKnowledge), certains secteurs sont susceptibles de s’orienter plus rapidement dans la direction d’un nouveau leadership. «D’autres sont encore à la traîne mais beaucoup évoluent dans cette voie à leur propre rythme.»

ÉQUIPES AUTO-GOUVERNÉES — CrossKnowledge applique une approche basée sur l’auto-gouvernance. «Nos salariés sont dispersés à l’échelle internationale», explique Jeremy Van Leekwyck. «Nos managers jouent un rôle de coach et de conseiller. L’organisation concrète incombe aux collaborateurs.»

mai 2019 / HRmagazine

15

Strategy TABLE RONDE

Peter Tuybens (Acerta) préfère parler d’auto-organisation. «On attend de plus en plus d’un dirigeant qu’il explique le pourquoi et le quoi, tout en laissant de côté le comment. Celui qui n’y parvient pas est voué à disparaître.

Je parle parfois d’évolution vers le chef à la demande. Vous n’expliquez pas dans les moindres détails à vos collaborateurs comment effectuer leurs tâches? Vous voulez qu’ils prennent toutes leurs responsabilités? Alors, vous évoluez vers cette idée de leader à la demande. Le dirigeant est présent lorsque c’est nécessaire, par exemple en cas de crise. De quoi avez-vous besoin pour réussir et faciliter votre travail? Cette question, les dirigeants la posent trop rarement de manière spontanée. Bien sûr, certains salariés aiment subir un contrôle plus étroit. C’est au dirigeant de s’y adapter de manière optimale.»

Inge Arys: «Nous devons en effet en tenir compte: tout le monde ne souhaite pas disposer du même degré d’autonomie. À cet égard, il importe d’avoir un débat ouvert et un accord clair sur les attentes des uns et des autres.»

Koen Dierckx (Kluwer): «Je dois constater que souvent, les équipes autogérées échouent. Vous avez toujours besoin de quelqu’un qui puisse voir la situation dans son ensemble. Se priver d’un dirigeant, c’est comme avoir un

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bateau sans gouvernail. Le responsable donne des directives et veille à ce que les objectifs convenus soient atteints.

Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec un problème de mandat. Comment les collaborateurs autogérés prennent-ils des décisions qui soient toujours en accord avec les piliers stratégiques de leur organisation?»

Ann Magnus: «Lorsque des candidats posent leur candidature, je les interroge systématiquement sur leur expérience avec leurs précédents patrons et sur ce qu’ils réclamaient d’eux. L’intégrité arrive toujours en première position. Lorsque je leur réponds que j’attends la même chose de leur part, ils me regardent bizarrement. Dans le passé, leur honnêteté a rarement été payante. Par exemple, ils doivent pouvoir me dire ouvertement qu’ils croulent sous le travail. En tant que dirigeant, vous devez être de bonne foi afin d’établir une relation de confiance.»

OIES SAUVAGES — Les dirigeants devraient donc prendre ce virage. Mais comment faire dans les grandes entreprises où il n’est pas toujours facile d’introduire un changement? Kenne D’hoker: «Lidl compte 9.000 employés et l’organisation

« On attend de plus en plus d’un dirigeant qu’il explique le pourquoi et le quoi, tout en laissant de côté le comment.»

Peter Tuybens, Acerta Consult

Sabine Schellens: «Afin d’implémenter des changements, nous utilisons la formule des oies sauvages. Dans des groupes de travail composés de spécialistes, nous invitons souvent quelqu’un n’ayant aucune affinité avec le sujet. Ce collaborateur peut poser des questions stupides et exprimer des idées étranges. Parfois, les spécialistes sont trop réticents à le faire, car ils connaissent bien le processus. Grâce à ces oies sauvages, vous créez une autre dynamique qui fonctionne. Elle rompt avec la méthode de travail hiérarchique classique.»

EMPATHIE —

« Outre les compétences de leadership pures, l’esprit d’entreprise est essentiel.»

Kenne D’hoker, Lidl

est gérée de façon centralisée depuis son siège situé en Allemagne. De nombreux dirigeants veulent être libres d’apporter leurs touches personnelles dans leur gestion.

Ils opèrent ces changements mais il leur arrive de retomber dans le schéma du commandement et du contrôle. On n’abandonne pas facilement une vieille habitude. Vous devez investir consciemment de l’énergie dans ce désapprentissage. Chez Lidl, nous procédons à ce changement, notamment à travers le High 5 Leadership, notre propre modèle de leadership, grâce auquel nous rendons concrète notre nouvelle manière de diriger aux yeux de toute l’organisation.»

Sabine Schellens: «Mettre en mouvement un pétrolier n’est pas une tâche aisée. Autour, vous devez avoir des vedettes qui vous permettront de naviguer plus agilement que votre navire amiral afin d’amorcer ce changement.

Cela, vous le soulignez grâce à une communication sur les bons exemples et sur ce que vous avez appris. Ensuite, vous vous concentrez sur ce qui évolue déjà.»

Peter Tuybens: «On me pose régulièrement cette question. Commencez petit. Avec un peu de chance, vos progrès feront tache d’huile. Si les collaborateurs ressentent plus d’enthousiasme au travail, cette tendance s’accentuera.»

Concernant les qualités d’un dirigeant, les participants à la table ronde tombent assez rapidement d’accord. «L’empathie est essentielle», déclare Koen Dierckx. «Qu’est-ce qui influence le comportement des salariés, à quoi se rattache leur motivation? J’ose affirmer que les compétences douces d’autrefois sont devenues les nouvelles compétences dures. Des dirigeants solides stimulent le partage des connaissances. En outre, ils sont des créateurs de sens qui passionnent et lient constamment les membres de leur équipe.»

Kenne D’hoker: «Outre les compétences de leadership pures, l’esprit d’entreprise est également important.

Si vous occupez une position de dirigeant, établissez un diagnostic continu: quelles sont la mission, la vision et la stratégie de votre organisation? Comment chacun peut-il apporter sa pierre à l’édifice? Comment vous positionnez-vous par rapport à vos stakeholders? Quelles sont les tendances dans votre secteur et dans le reste du monde?

Vous ne pouvez et ne devriez pas vous cantonner à votre domaine. Il faut faire tomber les silos. Un département ou une filiale n’est pas une île en soi.» Peter Tuybens est entièrement d’accord. «Vous devez oser regarder en dehors des murs et susciter la curiosité dans tous les sens.

Souvent, on constate que les dirigeants ne veulent pas perdre les bons collaborateurs de leur équipe. Dans ce cas, ils ne pensent pas à l’intérêt de l’organisation, mais à leur propre bien-être, car cela leur permet d’obtenir de meilleurs résultats. Un autre phénomène est la tendance à se focaliser sur ce que les collaborateurs ne font pas suffisamment. Acceptons, en particulier dans le contexte de pénurie actuelle, que chacun ait ses faiblesses. Vous n’avez pas nécessairement besoin de travailler sur cette carence.

Faites confiance. Ce qui demande du temps.»

Sabine Schellens: «En tant que dirigeant, il importe également que vous admettiez que vous ne savez pas faire

— de gauche à droite Peter Tuybens, Kenne D’hoker en Koen Dierckx

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Strategy TABLE RONDE

quelque chose ou que vous avez fait fausse route. Si vous n’y parvenez pas, n’attendez pas de vos collaborateurs qu’ils y arrivent.»

Peter Tuybens a l’impression qu’on se montre de plus en plus tolérant à cet égard. «Il y a dix ans d’ici, le fait qu’un cadre demande de l’aide à sa direction était encore considéré comme un signe de faiblesse. Cette évolution est probablement due à la nouvelle génération, qui réclame plus de transparence. En réalité, en avouant sa vulnérabilité, un manager met moins de pression sur ses collaborateurs et construit une relation de confiance.»

«Tout commence par la connaissance de soi», estime Koen Dierckx. «En tant que dirigeant, vous devez oser vous regarder en face. J’invite les cadres à se montrer plus résilients. Ne pas l’être est propre à notre culture. Oser la curiosité et le questionnement: ce sont deux éléments cruciaux qui contribuent directement à l’émergence d’une pensée créative et innovante dans l’équipe et au-dehors.»

Jeremy Van Leekwyck: «On peut apprendre certaines choses mais il est essentiel de modifier aussi la structure.

Si le leadership continue à s’exercer du haut vers le bas sans que les salariés se l’approprient, on n’arrivera pas à grand-chose. Ils n’oseront pas se montrer critiques envers leur dirigeant. Il importe donc que les organisations réfléchissent à la manière dont elles peuvent développer le leadership chez leurs travailleurs, et ce, à tous les niveaux de l’organisation. Elles les prépareront au changement organisationnel et à la prochaine étape de leur carrière, elles amélioreront leurs performances et les outilleront pour qu’ils résolvent eux-mêmes les problèmes de leadership direct.»

ARTISTE DE CIRQUE — Koen Dierckx: «Un dirigeant authentique affiche sa vulnérabilité et tolère les erreurs. Cela contribue positivement à développer l’envie de progresser dans l’équipe.

Je ne considère plus qu’un dirigeant doive impérativement porter une casquette d’expert technique. En tant que coach spécialisé en casting, il attribue aux membres de son équipe les bons rôles afin d’atteindre l’objectif ensemble.

Je compare un bon dirigeant à un artiste de cirque talentueux. Il ne suffit pas de jongler avec deux balles. Vous devez être capable d’en garder au moins dix en l’air.»

Sabine Schellens: «Et ces dix balles ne sont qu’un instantané. Simultanément, dans le contexte actuel en rapide évolution, un lion s’approche des dirigeants et fait trembler le sol sous leurs pieds. Un dirigeant ne doit pas viser à

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contrôler lui-même ces dix balles. Il doit former une solide équipe pour parvenir à anticiper ensemble un contexte en constante évolution.»

Inge Arys: «Je suis tout à fait d’accord. Toutefois, se laisser contredire ou admettre ses erreurs ne suffit pas. S’il y a une idée, elle doit être concrétisée. Du point de vue du leadership, vous devez savoir quoi en faire.»

Si nous connaissons précisément les qualités indispensables aux dirigeants, il reste encore beaucoup de pain sur la planche. Les participants à notre table ronde voient plusieurs raisons pour lesquelles un bon leadership n’est pas encore établi dans chaque organisation. Ann Magnus: «La peur du changement est un facteur de blocage. Vous pouvez calculer votre saut, mais parfois il faut tout simplement se jeter à l’eau. Comme les enfants, les dirigeants expérimentent et apprennent de leurs erreurs.»

Inge Arys: «La voie de la moindre résistance et du protectionnisme est souvent considérée comme un facteur de blocage. On a le droit de commettre des erreurs. Aux États-Unis, les échecs sont plus facilement acceptés. En Belgique, on se retrouve parfois sur une liste noire.»

Peter Tuybens: «Le problème est de garder les collaborateurs qui ont du potentiel. Trois à quatre années sont nécessaires avant de maîtriser les emplois les plus complexes. C’est toujours une bonne idée que le département des ressources humaines demande à ceux qui sont en poste depuis trois ou quatre ans ce qu’ils pensent, ce qu’ils préfèrent faire, ce qui leur donne de l’énergie ou leur en coûte.

C’est ainsi que se déroule ce processus. Pas avec la peur ou l’obligation de changer, mais en stimulant la curiosité.

Après trois ans, les employés risquent de devenir passifs ou de se sentir trop à l’aise. Il faut leur donner l’occasion d’en discuter, d’autant plus que le marché du travail est bloqué. Tôt ou tard, vous devez savoir ce que vous avez en réserve pour pourvoir les rôles et les postes.»

Jeremy Van Leekwyck: «Beaucoup d’employés font l’autruche lorsqu’il s’agit de penser à l’avenir. De cette façon, vous pouvez en effet encourager une attitude plus positive. Est-ce que j’aime faire mon travail ou est-ce que je le fais bien?»

Kenne D’hoker partage cet avis. «L’employabilité durable est la clé et la formation à long terme joue un rôle crucial à cet égard. Quelqu’un qui n’ose pas se remettre en question, le leader héroïque d’antan, est un oiseau pour le chat.» Koen Dierckx: «Je dis parfois aux organisations: miser sur un leadership de qualité a plus d’impact sur les résultats de l’entreprise qu’élaborer une mesure à court terme pour économiser sur les coûts de main-d’œuvre.»

«Nos managers sont à la fois coachs et conseillers.

L’organisation concrète incombe aux collaborateurs.»

Jeremy Van Leekwyck, CrossKnowledge

«La peur du changement est un facteur de blocage.

Vous pouvez calculer votre saut, mais parfois il faut tout simplement se jeter à l’eau.»

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Operations BMT AEROSPACE

Trois sites, trois cultures…

Et un seul groupe?

Il y a près de deux ans, Thierry De Grieze est entré chez BMT Aerospace au poste de directeur des ressources humaines. Cette entreprise familiale belge est spécialisée dans la production d’éléments pour le secteur aérospatial. Elle possède des sites à Oostkamp, aux États-Unis et en Roumanie. Des sites dont Thierry De Grieze veut harmoniser le fonctionnement. texte: dirk van thuyne / photos: jan locus

Comment êtes-vous arrivé chez BMT Aerospace?

Thierry De Grieze: «Je suis psychologue des organisations et ma première expérience professionnelle s’est déroulée chez De Witte & Morel, Hudson aujourd’hui. Jeune responsable RH, je suis entré ensuite chez Cebeo, un grossiste en matériel électrique et électrotechnique. Je voulais me frotter à un environnement industriel, raison pour laquelle je me suis orienté vers Beaulieu International Group. Puis j’ai eu envie de faire mes preuves dans une entreprise internationale.

J’ai choisi IGW à Oostkamp, un

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fabricant de boîtes de vitesse, qui a repris très vite un concurrent, la société VCST. J’ai préparé l’intégration puis on m’a proposé de devenir DRH d’une société sœur de ce groupe, BMT Aerospace.

L’entreprise avait trois filiales qui opéraient de façon très indépendante. L’objectif était d’organiser leur collaboration en créant une nouvelle couche de management que nous avons appelée l’équipe du leadership.»

N’était-ce pas alourdir la structure?

Thierry De Grieze: «Elle reste simple et flexible, avec des lignes

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Operations BMT AEROSPACE

TOUT CE QU’IL FAUT SAVOIR SUR BMT AEROSPACE :: BMT est un groupe intégré verticalement qui occupe plus de 5.500 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 600 millions d’euros. Ses

de communication courtes. Nous utilisons par exemple WhatsApp pour nous contacter rapidement.

C’est indispensable dans un marché qui évolue en permanence. Nous ne sommes pas un supertanker mais une flotte de vedettes rapides et flexibles, capables de prendre initiatives. Toujours en concertation avec l’équipe de direction, bien sûr.»

BMT Aerospace possède des filiales à Oostkamp, en Roumanie et aux États-Unis. Comment se déroulent les synergies?

Thierry De Grieze: «Avec près de 300 personnes, le site de Roumanie est le plus grand. Aux États-Unis, nous employons 207 personnes et 117 à Oostkamp.

Chaque site a sa spécialisation. Les trois filiales opèrent de façon assez indépendante les unes des autres. À Oostkamp, nous fabriquons surtout des mécanismes d’engrenages pour les parties avant et arrière d’ailes d’avion. Nos collègues américains s’occupent d’engrenages et de pièces mécaniques pour les moteurs et les transmissions d’avions et d’hélicoptères. Ils sont aussi les seuls dans le groupe à travailler dans le marché de l’aéronautique militaire. Grâce à la création de l’équipe de leadership, nous voulons harmoniser le fonctionnement de ces trois entités.

Nous étudions par exemple les meilleures pratiques dans les trois pays pour standardiser les procédures.»

FIDÉLISER ET TROUVER DES TALENTS — Ces développements auront-ils un impact sur le site d’Oostkamp?

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Thierry De Grieze: «Je sais qu’il y a une certaine inquiétude.

Harmoniser le fonctionnement de nos filiales peut avoir une influence sur l’endroit où nous fabriquons tel ou tel produit. Il faudra peutêtre redessiner notre organisation.

Notre site d’Oostkamp reste un pilier important. Sur le plan technologique, notre installation belge est au plus haut niveau. Ce que démontre le Factory of the Future Award que nous avons reçu récemment. Nous continuons à investir dans l’innovation. Notre parc de machines a été construit sur mesure et est à la pointe de la technologie. Mais la composante humaine reste cruciale.»

Les techniciens compétents sont très demandés dans le marché du travail. Comment réussissez-vous à les fidéliser?

Thierry De Grieze: «BMT Aerospace est une entreprise belge qui opère dans le secteur international de l’aéronautique, ce qui est évidemment un atout. Nous faisons très attention au planning des successions. Nous avons lancé récemment un programme interne qui répertorie les talents de tous nos collaborateurs. Nous misons beaucoup sur les formations pour les accompagner dans leur développement et leur permettre de se perfectionner. Ce qui est intéressant pour les deux parties.

Les salariés obtiennent une plus grande variation dans leur travail grâce aux nouvelles compétences qu’ils acquièrent et leur valeur sur le marché augmente. De notre côté, nous pouvons compter sur des travailleurs plus polyvalents et plus flexibles. Cet exercice réclame cependant une approche

racines remontent à 1882, année de naissance des Usines et Fonderies de Baume & Marpent. Un peu plus tard, l’entreprise a été cotée à la Bourse de Bruxelles. En 1981, elle fut rachetée par Seynaeve Metal Holding et par une société d’investissement flamande. C’est alors qu’elle fut rebaptisée pour devenir BMT. Seynaeve Metal Holding était aussi l’actionnaire de référence d’Omco, un fabricant de moules pour l’industrie du verre à Aalter. Une fusion a été réalisée en 1984 entre BMT et Omco. Cette opération a donné le signal du départ à de nombreux rachats. Parmi eux, le plus important fut sans doute celui du fabricant d’engrenages et de boîtes de vitesses Watteeuw (Oostkamp).

En 2004, la famille Seynaeve a retiré BMT de la Bourse. Il s’en est suivi une restructuration: les activités aéronautiques ont été regroupées dans une division séparée, l’actuelle BMT Aerospace.

Aujourd’hui, le groupe repose sur deux piliers: le verre et les transmissions. BMT Aerospace fait partie de cette deuxième activité.

personnalisée. Il faut être capable de s’apercevoir que quelqu’un ne se sent pas bien dans le travail en équipe mais pourrait se révéler un mentor exceptionnel.»

Est-il difficile de recruter de nouveaux collaborateurs?

Thierry De Grieze: «En Roumanie, aux États-Unis et en Belgique, nous opérons dans une région où le taux de chômage est inférieur à 4%. Nous rencontrons donc partout les mêmes difficultés.

Comme nous travaillons dans un secteur B2B, nous sommes peu connus par le grand public. Nous avons tout de même quelques atouts. Le secteur est innovant et attractif. Je constate que les candidats accordent toujours plus d’importance au fait de s’engager dans une entreprise qui possède une vision à long terme. Ici, à Oostkamp, certaines personnes travaillent depuis très longtemps pour nous. Dans nos deux autres filiales, notre taux de rétention est supérieur à la moyenne du marché et nous en sommes très fiers.»

« Le cadre légal coince les travailleurs dans un carcan: ils sont fonctionnaires, salariés ou indépendants.

Point.»

« Les candidats veulent travailler pour une entreprise qui a une vision à long terme.»

ID Thierry De Grieze

ÉVALUATION OU FONCTIONNEMENT? — Comment évaluez-vous vos salariés? Le faites-vous toujours d’une manière standardisée?

Thierry De Grieze: «Ce n’est pas le cas aujourd’hui. Chaque site a sa politique. Je n’aime d’ailleurs pas le terme d’entretien d’évaluation, parce qu’il sous-entend l’idée d’un dialogue à sens unique. Je préfère parler d’entretiens de fonctionnement. J’attends des managers locaux qu’ils rencontrent au moins une fois par an chacun de leurs salariés. Lors de cette conversation, les deux parties doivent pouvoir exprimer leurs attentes.»

Quels canaux de recrutement utilisez-vous?

Thierry De Grieze: «Nous coopérons avec les institutions d’enseignement de la région en proposant notamment des stages.

Nous participons avec plaisir

au Company Tour d’Agoria. Les étudiants peuvent venir découvrir l’envers du décor dans notre usine. Randstad Young Talents est une initiative équivalente.

Mais le canal le plus puissant, en termes de qualité et de quantité, reste le réseau personnel de nos collaborateurs. Ils sont les meilleurs ambassadeurs de notre entreprise.»

Quelles sont les priorités de votre politique des ressources humaines?

Thierry De Grieze: «Je parle volontiers des 3 C: capacity, clarity et capability. Ces dernières années, nous avons connu une forte croissance et nous avons beaucoup investi dans la capacité. Il s’agit d’attirer de nouveaux collaborateurs mais en même temps, de vérifier que chacun sait ce que l’on attend de lui. Par clarté, je pense à la transparence du management. Nos politiques et nos rémunérations respectent-elles la législation? Notre GRH s’appuie aussi de plus en plus sur les données. Nous prenons nos décisions sur la base de chiffres, de KPI. La capabilité concerne la mesure et le contrôle de prestations.

La question cruciale et de savoir si nous employons nos talents de la bonne manière.»

RELATIONS SOCIALES — Avez-vous une politique par rapport aux médias sociaux?

Thierry De Grieze: «Pas vraiment.

Nous surveillons au cas par cas ce qui est publié sur nous. Je pense par exemple à Glassdoor, un site qui évalue les employeurs, comme Tripadvisor le fait pour les restaurants et les hôtels. Les salariés peuvent y faire part de leur

expérience dans leur entreprise.

Ce qui est parfois frustrant. Nous adoptons une communication ouverte et transparente avec tous nos collaborateurs, pas seulement avec les partenaires syndicaux, mais aussi avec tous nos salariés qui ne sont pas membres d’un syndicat.»

Comment se passent les relations sociales dans les différentes filiales?

Thierry De Grieze: «Aux ÉtatsUnis, il n’y a pas de représentation syndicale et en Roumanie nous avons un organe de concertation maison. En Belgique bien sûr, la concertation sociale est organisée très strictement.»

Pensez-vous que la concertation sociale telle qu’elle se déroule aujourd’hui en Belgique est encore d’actualité?

Thierry De Grieze: «Notre cadre légal est fort complexe. N’oublions pas que toutes les parties ont intérêt à travailler ensemble pour assurer le succès de l’entreprise. Nous ne voulons pas nous engager dans la voie d’une opposition frontale.

Quant au législateur, peut-être ne devrait pas imposer de tout retranscrire dans une CCT pour laisser plus de marge de manœuvre à la concertation locale. Je regrette encore que le cadre légal laisse peu de flexibilité aux travailleurs qui sont coincés dans un carcan: ils sont soit fonctionnaires, salariés ou indépendants. Cela freine la mobilité dans le marché du travail.

Un travailleur plus âgé aura la tentation de préférer la sécurité et le confort d’un statut qu’il connaît bien. Certains talents sont perdus de cette manière.»

— FONCTION DRH de BMT Aerospace

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Operations LA GRH, ACTRICE DU CHANGEMENT

La banque de demain s’imagine ensemble Ceux qui ont suivi les informations ces derniers mois peuvent avoir une idée de ce qui attend Sandra Wilikens, la nouvelle Chief HR-officer de BNP Paribas Fortis nommée à l’automne dernier. Des défis qu’elle s’apprête à relever avec beaucoup d’enthousiasme. texte: patrick verhoest

Chaque année, Sandra Wilikens écrivait dans son évaluation qu’elle avait envie de devenir secrétaire générale de BNP Paribas Fortis.

Après des années de pérégrinations dans plusieurs départements opérationnels de la banque, Max Jadot lui a confié cette fonction qu’elle attendait tant et l’a fait entrer dans le comité de direction.

Quand Bert Van Rompaey lui a proposé de prendre sa succession au poste de DRH, elle n’a pas hésité une seconde.

«Cette mission ne s’annonce pas comme une promenade de santé

24 HRmagazine / mai 2019

mais je connais bien la banque grâce à mon ancienne fonction de secrétaire générale», explique Sandra Wilikens. «De plus, je peux compter sur une solide équipe RH.»

CHANGEMENT — «Grâce à mon expérience opérationnelle, je voudrais donner une autre impulsion à la GRH», explique Sandra Wilikens. «Dans le passé, notre département n’était pas assez visible. Pourtant, des choses impressionnantes ont été réalisées, pensez au plan cafétéria. Mais ces

résultats n’ont pas été suffisamment vendus dans l’entreprise. Cette touche de marketing, c’est la première chose que je veux ajouter à notre GRH.» Le deuxième chantier de Sandra Wilikens concerne les soft skills. «Je ne suis pas seulement rationnelle, j’ai aussi une dimension émotionnelle.

Et je m’intéresse beaucoup à l’intelligence collective. Je travaille étroitement avec mes équipes et j’écoute ce qui se passe sur le terrain.

C’est ce que nous avons fait pour mettre au point la nouvelle stratégie de la banque. Avant que le comité de direction ne conçoive le plan quinquennal de notre banque, nous avons réuni les réactions de plus de mille salariés. Leur feed-back a été intégré dans nos nouvelles valeurs stratégiques. Depuis le mois d’avril, nous communiquons beaucoup sur les raisons qui nous font lever tous les jours pour aller travailler chez BNP Paribas Fortis. Nos nouvelles valeurs doivent devenir comme une deuxième peau.»

FEED-BACK POSITIF

«Ma mission ne s’annonce pas comme une promenade de santé mais je suis épaulée par une équipe solide.»

ID Sandra Wilikens —

ORGANISATION RH — Le département de Sandra Wilikens est constitué de trois piliers principaux: social & reward, front office et service center.

«L’interaction doit être la plus grande possible. J’ai fi xé des KPI transversaux pour pousser mon organisation à collaborer plus étroitement. Je souhaite que mes collaborateurs s’entraident plus activement. Leur employabilité doit augmenter pour éviter qu’ils ne restent dans leur coin. La formation et le développement sont ici essentiels. Nous prévoyons cinq jours de formation par équivalent temps plein, ce qui est une bonne moyenne. La mobilité interne est en tête de nos priorités.»

ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION — La GRH a été très tôt impliquée dans la transformation du front office de la banque. «Nos RH Business Partners

sont associés à chaque grand métier», assure la Chief HR Officer. «Ils font partie de l’équipe de management.

Ce qui leur permet de réfléchir dès le début avec les métiers, de voir comment les choses évoluent et quel rôle la GRH doit jouer dans ce contexte.»

Le département de Sandra Wilikens organise l’accompagnement du personnel dans le processus. «Nous les formons si nécessaire pour qu’ils puissent prendre en charge de nouvelles tâches dans la banque. La GRH est donc impliquée dès le début de la réorganisation. Nous vivons une époque difficile qui réclame une communication soignée. Nous y travaillons dans tous les domaines.

Nous avons ainsi développé une application pour permettre à chacun de connaître sa rémunération dans les moindres détails. Chaque aspect est expliqué, les jours de congé, l’assurance groupe, l’intervention de la banque dans les prêts hypothécaires… Je vais d’ailleurs organiser un road-show sur le sujet.»

— Au cours des trois premiers mois dans sa nouvelle fonction, Sandra Wilikens a beaucoup écouté ses collaborateurs. Elle croit dans la valeur du feed-back. «Je ne ménage pas mes efforts pour installer cette culture. Il faut appliquer un feed-back positif et constructif mais oser aussi dire les choses. Je veux m’investir dans cette culture parce qu’elle permet de motiver les individus qui ont alors toutes les possibilités de se développer. À l’avenir, j’aimerais donner plus d’envie et de passion à mes collaborateurs dans tout ce qu’ils font. Nous allons redessiner ensemble la banque de demain, c’est un défi énorme.»

La banque de demain s’articulera essentiellement sur une employabilité transversale, insiste Sandra Wilikens. «Nous devons participer étroitement au changement de la culture de l’entreprise. Le déploiement du plan stratégique 2025 et l’implémentation de nos nouvelles valeurs seront le fi l rouge de tout ce qu’entreprendra notre département. Autre tâche importante dans les mois qui viennent: l’accompagnement des talents en interne ou en externe.

Accompagner des collègues vers de nouveaux défi s dans la banque ou en dehors est une mission fondamentale pour la GRH. Nous avons déjà connu quelques succès en la matière mais nous ne transformerons pas chaque guichetier en infi rmier. Loin de là!»

FONCTION Chief HR Officer de BNP Paribas Fortis mai 2019 / HRmagazine

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Operations MOBILITÉ ET BIEN-ÊTRE

Une culture du télétravail faite maison Nos décideurs essaient avec angoisse de résoudre le problème de la mobilité pour alléger le cauchemar des trajets entre le domicile et le bureau. Le télétravail pourrait-il offrir une solution? Les entreprises doivent-elles massivement l’adopter? Trois DRH, Philip D’Hollander, Natalie Delmotte et Kris Hapers, répondent en pointant trois préoccupations: le leadership, la culture de l’entreprise et la satisfaction des clients. texte: gert verlinden

Pour aborder le télétravail, Securex s’appuie sur des facteurs de motivation comme l’autonomie, la confiance et la flexibilité réciproques.

Des facteurs qui sont intégrés dans son programme de leadership. «Nous avons besoin de people managers dans une entreprise constituée essentiellement d’experts», explique Natalie Delmo�e, responsable des ressources humaines de cette société.

«En réalité, le succès du télétravail dépend de la maturité du leadership.»

De leur côté, les Mutualités chrétiennes travaillent sur une transformation de leur organisation

26 HRmagazine / mai 2019

pour développer l’agilité. «Nous voulons responsabiliser nos équipes et nos collaborateurs. Nous leur confions des responsabilités et nous leur demandons qu’ils les assument. Ce principe s’applique aussi à ceux qui travaillent à distance», explique Kris Hapers, DRH de la mutuelle. «Notre modèle s’accompagne d’objectifs et d’accords clairs. Cela dit, il est indispensable de former les managers pour qu’ils sachent comment s’y prendre avec leurs télétravailleurs.

Mais nous ne leur fournissons pas de baguette magique. La clé du succès du télétravail reste dans leurs mains.»

Chez Securex, les cadres prennent part aux intervisions. Ils partagent leurs idées et leurs expériences. Au début, les discussions se limitaient aux sujets les plus positifs. Mais progressivement, les problèmes et les échecs ont été abordés, ce qui a augmenté la confiance dans le processus. Securex essaie d’organiser ces séances de peer coaching sans intervention du département RH.

FORMEZ VOS ÉQUIPES — «Nous immergeons nos cadres dans un programme qui leur permet d’apprendre à développer la

«La productivité et l’engagement des télétravailleurs sont plus élevés. Les clients en bénéficient directement.»

Philip D’Hollander, Ahlers

5 CONSEILS POUR DÉPLOYER LE TÉLÉTRAVAIL À GRANDE ÉCHELLE ::

1

Préservez un environnement de travail agréable au bureau. C’est là que les collègues se rencontrent, c’est là que se tiennent les réunions. Respectez le choix des salariés qui ont envie de toujours travailler au bureau.

2

Alignez la vision des membres du management. Le travail dégagé des contraintes de lieur et de temps doit être ancré dans la culture de l’entreprise. Il faut éviter les débats entre les départements.

3

Continuez à sensibiliser. Le télétravail est un processus qui s’adapte aux changements qui se produisent dans l’organisation. Ce qui demande des mises à jour régulières des conventions.

4

Investissez dans la technologie. Assurez-vous que vos

5

Préparez soigneusement vos salariés. Le travail à

solutions de téléphonie mobile puissent répondre de façon efficace aux besoins de vos télétravailleurs.

domicile casse certaines habitudes et ébranle plusieurs certitudes. Il demande un autre leadership et impose de nouvelles attentes aux salariés. Accompagnez-les tout au long d’un programme de préparation pour affronter ce nouvel environnement.

«Il est indispensable de former les managers pour qu’ils sachent comment gérer leurs télétravailleurs.»

Kris Hapers, Mutualités chrétiennes

confiance et à déléguer», explique Philip D’Hollander, DRH d’Ahlers, société spécialisée dans la logistique.

«Les salariés reçoivent eux aussi les informations nécessaires et sont mis avertis de ce que l’on attend d’eux.

Depuis que le télétravail existe, nous les sensibilisons patiemment pour qu’ils adoptent les meilleures pratiques.»

Securex et les Mutualités chrétiennes proposent une offre formelle de développement aux salariés. Kris Hapers: «Ce programme concerne des compétences comme la capacité de travailler ensemble, la planification et l’organisation. Mais il aborde aussi des notions comme la connaissance de soi, la personnalité et l’attitude.»

Comme le souligne Natalie Delmo�e, les salariés de Securex ont la possibilité de suivre une formation sur le feed-back. «Nous voulons ainsi renforcer une culture centrée sur la collaboration, au bureau comme à la maison», préciset-elle.

L’EXPÉRIENCE DES CLIENTS — Que pensent les clients d’un bureau à moitié plein? Apprécient-ils d’être servis à distance? «Chez Ahlers, l’impact est nul», assure Philip D’Hollander. «La technologie nous aide beaucoup. Un centre d’appel intervient pour transmettre les coups de téléphone aux collaborateurs qui sont indiqués comme présents, quel que soit le lieu où ils travaillent.

Skype for Business tourne en continu chez chacun. Nous connaissons ainsi le statut et la localisation de tout le monde. Par ailleurs, il faut constater que la productivité et l’engagement des télétravailleurs sont plus élevés.

Les clients en profitent directement.»

Les conseillers en clientèle de Securex peuvent travailler chez eux, grâce notamment à des solutions téléphoniques modernes. Mais les agences physiques doivent rester accessibles aux clients. Les conseillers en clientèle doivent donc s’entendre entre eux. «Ce qui vaut aussi pour les fonctions de soutien administratif», dit Natalie Delmo�e. «Nos conseillers en clientèle compte sur eux pour résoudre des questions complexes.

Ni les clients internes ni les clients

mai 2019 / HRmagazine

27

Operations MOBILITÉ ET BIEN-ÊTRE

externes ne peuvent souffrir du télétravail.»

Selon Natalie Delmo�e, c’est le client qui déterminera l’évolution du télétravail. «En fonction de ses besoins, nous mettrons en place le télétravail 3.0. Avec peut-être la possibilité d’être servi en dehors des heures de bureau.»

COHÉSION — Chez Securex, le télétravail est devenu un phénomène banal.

Chaque responsable y est confronté. «C’est vrai, certains se plaignent de ne plus parvenir à réunir tous leurs collaborateurs à la fois», témoigne Natalie Delmo�e.

«Préserver la cohésion des équipes est un vrai défi.»

Kris Hapers: «Malgré l’usage fréquent de Skype for Business, il est essentiel de se réunir autour d’une table. Pour se mettre d’accord, il faut se regarder dans

les yeux et se dire les choses. Nous consacrons d’ailleurs des journées spéciales aux réunions, elles sont très populaires. Nous encourageons l’autonomie mais nous faisons attention à maintenir un lien.»

«Nous organisons le lundi une réunion d’équipe obligatoire pour commencer la semaine», explique Philip D’Hollander. «Pour le reste, la consigne est de rester accessible grâce à la technologie. Si votre statut est trop longtemps sur absent, soyez sûr que le contrôle social fera son travail.»

Natalie Delmo�e tient à apporter une nuance: «Vous avez besoin parfois de temps pour vous concentrer, sans nécessairement vous connecter. Cela peut se faire au bureau, dans une bulle spéciale, ou à la maison. Il faut en discuter avec son supérieur et préciser des objectifs, par exemple le volume de dossiers traités.»

UN ATOUT POUR LE RECRUTEMENT — Le télétravail est-il un atout pour attirer des collaborateurs de talent et pour les conserver dans l’entreprise? Philip D’Hollander en est convaincu, du moins dans les régions où la mobilité représente un vrai problème. «Là, le télétravail et les horaires flexibles sont devenus de véritables facteurs de santé publique.

Les candidats mettent d’ailleurs ouvertement sur la table leurs exigences en la matière. Exactement comme ils souhaitent obtenir une rémunération moderne, compétitive et adaptée à leurs besoins.»

Pour Natalie Delmo�e, lors des entretiens d’embauche, le télétravail a sa place dans la discussion mais n’est pas un objectif en soi. «Nous insistons sur les défis que représente la fonction et sur les résultats souhaités.»

28 HRmagazine / mai 2019

UNE CHARTE OU NON? :: Une charte du télétravail est une base de départ juridiquement indispensable. Mais elle est insuffisante pour tenir compte de tout ce qui peut se passer dans un environnement en perpétuelle évolution. Chez Ahlers, elle décrit un cadre conventionnel général et ne compte pas plus d’une page. Les Mutualités chrétiennes misent plutôt sur l’approche individuelle. Ce qui demande un dialogue adulte: chacun doit se sentir à l’aise dans cette communication qui doit être transparente. Nathalie Delmotte: «Gérer les temps de travail avec flexibilité et adopter une charte qui autorise des exceptions de bon sens est assez facile quand il s’agit d’experts qui opèrent de façon autonome. Dans des équipes interdépendantes, il faut au contraire avoir des accords stricts. Créez une charte qui corresponde à votre stratégie, à votre culture et à vos objectifs.»

Philip D’Hollander ne pense qu’il serait bénéfique de prévoir une obligation du télétravail. Certains collègues risquent de fi nir pas s’isoler. «D’autres ne parviennent pas à s’imposer des limites. Ils sont alors extrêmement productifs mais au prix de longue journée de travail chez eux.»

Nathalie Delmotte est tout à fait d’accord. «Nous devons protéger certaines personnes contre ellesmêmes. Le travail demande une certaine structure et les interactions sont indispensables pour parvenir au résultat espéré.

Chez nous non plus, le travail à domicile n’est pas destiné à tout le monde.»

Conséquence? Dans aucune de ces trois organisations, le télétravail n’est un droit. Il reste une prérogative de l’employeur.

Mais comme le constate Natalie Delmotte, les salariés développent rapidement de nouvelles habitudes et osent revendiquer leur jour de télétravail. «Ce qui souligne à nouveau l’importance d’un leadership adulte pour gérer ce phénomène.»

«Ni les clients internes ni les clients externes ne peuvent souffrir du télétravail.»

Natalie Delmotte, Securex

BRF TECH

Santé au travail: allez plus loin que la loi!

LE CINÉMA S’EMPARE DU CANCER DU SEIN The Best of Dorien B. sera projeté le 6 septembre prochain en avant-première. À la réalisation, on retrouve Anke Blondé. Il s’agit d’une tragicomédie flamande sur fond de cancer du sein.

Pink Ribbon, l’organisation nationale de lutte contre le cancer du sein, est partenaire du film. The Best of Dorien B. aborde notamment le thème de la reprise du travail après un cancer du sein.

La population active belge att ache beaucoup d’importance

The Best of Dorien B. raconte l’histoire de Dorien, une

à un environnement de travail sain et sécurisé. Une enquête

vétérinaire de 37 ans, campée par Kim Snauwaert. À première

menée par iVox pour le compte d’Attentia en témoigne.

vue, Dorien a tout pour être heureuse: un mari aimant, deux

Conclusion encourageante: la grande majorité des mille

adorables enfants et un cabinet vétérinaire prospère. Mais

personnes interrogées a le sentiment de travailler dans un

quand Dorien découvre qu’elle a un cancer du sein, elle ne

environnement de travail sain et sécurisé. Toutefois, une

peut en parler à personne. Ses parents décident de divorcer

petite minorité seulement déclare que leur employeur prend

et son mari se rapproche d’une collègue. Personne ne semble

suffisamment de mesures pour préserver la santé physique

avoir de temps ni d’attention à lui consacrer. Les personnages

(24,6%) et la santé mentale (21,8%) de ses salariés. Des

principaux sont joués par Kim Snauwaert, une petite nouvelle,

chiffres peu satisfaisants.

et Jelle De Beule dans le rôle du mari adultère.

Diverses obligations légales ont été édictées en matière de

La thématique du film parlera sans doute à de nombreux

prévention et de protection. «Pour assurer la bonne santé

spectateurs. En effet, 10.500 nouveaux cancers du sein sont

d’une entreprise, il est nécessaire de donner la priorité au

diagnostiqués chaque année en Belgique. Tout le monde

salarié et à son bien-être. En allant au-delà des obligations

connaît une personne touchée: une sœur, une amie, une

légales», souligne Lieve Mets, directrice de la maîtrise des

collègue… Le film aborde notamment la problématique du

risques d’Attentia.

cancer du sein au travail. Un thème sur lequel Pink Ribbon

En matière de santé mentale, les actions se concentrent

tente d’attirer l’attention depuis longtemps avec le projet Pink

souvent, en première instance, sur la prévention du stress.

Monday.

Mais une entreprise peut en faire davantage. «Le télétravail

«La mauvaise nouvelle est difficile à accepter et le fait d’être

et le travail flexible peuvent contribuer à instaurer un

indépendant complique encore les choses», explique Brigitte

bon équilibre entre travail et vie privée. On voit aussi

Boonen, directrice exécutive de Pink Ribbon. «Dans le cadre

apparaître une tendance à l’accompagnement individuel des

de notre projet Pink Monday, nous avons étudié le problème

collaborateurs lorsqu’ils rencontrent certaines difficultés, au

et nous avons conçu des guides électroniques destinés à

travail ou dans leur sphère privée. Ils peuvent alors obtenir

soutenir les personnes touchées dans leur vie professionnelle.

une aide psychologique.»

Ces guides tentent d’aider toutes les personnes concernées

Cette préoccupation est nourrie également par la pénurie de

à faciliter la reprise du travail. Il en existe donc pour les

talents dans le marché du travail. «Dans ces circonstances, il

indépendants, mais aussi pour les conjoints, la famille, les

est très important pour les salariés de ressentir du bien-être

collègues, les travailleurs et les employeurs.»

dans leur environnement de travail. Et de demeurer motivés et impliqués à long terme», conclut Lieve Mets.

www.pinkmonday.be

mai 2019 / HRmagazine

29

Tech ÉCHANGE D’EXPÉRIENCES

Employabilité durable: quelles meilleures pratiques?

Nous allons devoir travailler plus longtemps, cela semble évident. Mais le travail que devront accomplir les plus âgés devra rester supportable et il faudra prévoir un encadrement particulier. Dans ce contexte, il est utile que les entreprises échangent leurs meilleures pratiques en matière d’employabilité durable. Tendances majeures? On semble s’orienter vers un leadership qui privilégie le coaching et vers une plus grande autonomie au travail. texte: matthieu vansteenkiste / photos: jan locus

Un livre blanc est posé devant nos interlocuteurs, «L’employabilité durable», présenté récemment par Agoria. Il regorge d’exemples et d’outils qui peuvent rendre le travail plus supportable pour les salariés à long terme. Un terme qui semble devoir être continuellement repoussé.

«Comme la démographie a changé, on demande aux Belges de travailler plus longtemps. Il faut donc envisager les choses d’une manière différente», assure Robrecht Janssens, expert en organisation du travail d’Agoria. «C’est l’objectif de ce livre blanc. En concertation avec plusieurs entreprises, nous avons examiné la manière dont les organisations et les travailleurs

30 HRmagazine / mai 2019

peuvent œuvrer ensemble pour prolonger les carrières dans de bonnes conditions. En rassemblant des exemples d’approches et en proposant des instruments concrets, nous avons voulu être une source d’inspiration pour les entreprises.»

HTMS, une société malinoise spécialisée dans les joints métalliques, connaît une forte croissance et se préoccupe beaucoup du sujet. «Comment préparer nos salariés à cette croissance? Comment nous assurer qu’ils se sentent bien chez nous?

Ce sont quelques-uns des sujets qui sous-tendent notre réflexion», explique Sophie Deckers, responsable des ressources humaines et de l’administration

de cette entreprise. «Nous avons organisé un séminaire sur les organisations du travail les plus innovantes et nous avons retenu l’idée des équipes auto-gouvernées.

Nous avons alors reconsidéré notre flux de production dans cette optique. Nous avons défini trois équipes et nous les avons laissé s’organiser elles-mêmes.»

QUAND UN CHEF D'ÉQUIPE DISPARAÎT — Auto-gouvernance. Le mot est lâché. Un mot qui hante nos autres interlocuteurs. Rf-Technologies donne à ses travailleurs plus de confiance grâce à ce concept. C’est ce qu’affirme son responsable de la production, Nico Meuleneire.

ID Brenda Spaenhoven — FONCTION HR Business Partner de Dejond

Hans Lingier — FONCTION Department Manager HR Development de Daikin Europe

Sophie Deckers — FONCTION Responsable des ressources humaines et de l’administration de HTMS

de gauche à droite Brenda Spaenhoven, Hilde Verbeeck, Robrecht Janssens, Nico Meuleneire, Sophie Deckers, Ruud Ilegems & Hans Lingier

« En réfléchissant à la classification des fonctions avec notre personnel, nous avons pu concevoir des outils d’évaluation qui sont soutenus par tous nos salariés.»

Brenda Spaenhoven, Dejond

Nico Meuleneire — FONCTION Responsable de la production de RfTechnologies

Ruud Ilegems — FONCTION Directeur de la production et de l’ingénierie de HTMS

Robrecht Janssens

«Quand l’un de nos chefs d’équipe a quitté l’entreprise, nous avons découvert que nos salariés avaient suffisamment d’expérience pour pouvoir organiser le travail euxmêmes», dit-il. «Nous n’avons pas remplacé ce contremaître et nous avons décidé de voir comment les choses allaient évoluer. Deux ans plus tard, nos activités se sont largement étendues. De nouveaux collègues sont arrivés en renfort.

Désormais, nous progressons pas à pas dans la direction d’une autogouvernance plus affirmée. Nous avons des réunions hebdomadaires avec tout le groupe. Chaque équipe a son tableau quelle complète elle-même en mentionnant les améliorations possibles, les problèmes techniques, les petites choses qui doivent être signalées...

Même si tout n’est pas parfait, nous avons réussi à améliorer nettement la communication entre les équipiers.

Les anciens sont devenus les parrains des nouveaux. Et nous les laissons travailler en double plus longtemps.

Les parrains sont également impliqués dans l’évaluation de leur filleul. Cela demande beaucoup d’efforts et d’énergie. Mais dans un contexte d’automatisation croissante, il est important que nous transférions le plus de connaissances possible avant de perdre des collaborateurs.»

UN MOT TROP CHARGÉ — L’auto-gouvernance n’a rien d’évident. «Je n’utilise d’ailleurs pas ce mot quand je m’adresse au management ou aux syndicats», assure Hans Lingier, department manager HR-development de Daikin Europe. «Ce mot est trop chargé. Nous avons testé le principe il y a quelques années, en suivant les règles de l’art, avec des rôles-modèles et tout ce qui s’ensuit. Nous avons échoué. Nous avons appris qu’il ne suffit pas demander aux uns et aux autres de s’auto-gouverner. Nous préférons aujourd’hui une autre approche: nous investissons dans les connaissances et les compétences, sans obligation. Nos opérateurs de la production ont très peu de formation initiale. Nous leur proposons aujourd’hui des cours pour leur enseigner les méthodes Kaizen, la sécurité ou la qualité, selon leur envie. Nous semons et nous attendons de voir ce que nous allons récolter.»

Une récolte qui est loin d’être décevante. «Nous demandons à ceux qui ont suivi la formation Kaizen d’examiner attentivement leur ligne et de signaler les points d’amélioration possible. Ce n’est pas une obligation. Aucun

rôle formel n’est associé à cette analyse. Celui qui le souhaite peut alors être déchargé de ses tâches opérationnelles et bénéficie du soutien d’un technicien pour mettre ses idées en pratique. C’est une approche bottom-up qui donne d’excellents résultats. C’est en tout cas notre expérience. En laissant des salariés assumer spontanément certaines tâches, vous favorisez aussi la concertation au sein de l’équipe, et donc, vous pratiquez en définitive une forme d’autogouvernance.»

LA VERTU DE LA LIBERTÉ — Robrecht Janssens est tout à fait d’accord. «Par définition, il n’est pas possible d’imposer l’autogouvernance. Chaque organisation en crée sa propre version et il est important qu’elle soit acceptée unanimement, y compris par les cadres et la direction. L’autogouvernance repose sur la volonté et sur la capacité, mais aussi sur la liberté et c’est cette dernière qui est essentielle. Même si cela ne va pas de soi au départ, les salariés doivent avoir le sentiment qu’ils peuvent essayer. Ils doivent en avoir envie et se sentir suffisamment libres pour prendre des décisions.

Vous constaterez alors que chaque

— FONCTION Expert en organisation du travail d’Agoria

mai 2019 / HRmagazine

31

Tech ÉCHANGE D’EXPÉRIENCES

équipe trouve une voie originale.

Ce qui est dû aux connaissances, aux formations et aux compétences acquises par l’équipe elle-même.

Mais ce qui compte aussi, c’est de connaître les aptitudes de ses équipiers et de savoir ce qu’ils font exactement.»

La direction de l’entreprise et les autres managers doivent laisser la marge de manœuvre nécessaire. Or, on assiste souvent à un choc culturel. «Pour moi, le changement a été énorme», assure Nico Meuleneire. «Je ne devais plus diriger en permanence. Ce qui m’a permis ne m’occuper d’autres choses. Je me rends compte aussi que je n’avais pas une vision très pratique des tâches que les opérateurs devaient accomplir.

Aujourd’hui, je constate qu’ils les effectuent dans un ordre différent de ce qui était prévu. Et c’est beaucoup mieux! Peut-on parler de perte de contrôle? Oui, vous devez l’accepter progressivement.

Mais en définitive, il y a toujours beaucoup de communication et je reste capable de suivre l’évolution de l’usine.»

Ruud Ilegems, directeur de la production et de l’ingénierie de HTMS, a dû, lui aussi, s’adapter.

«Au début, les équipes avaient encore l’idée qu’elle devait trouver un nouveau chef. Mais cela ne fonctionne pas ainsi. En fait, chacun doit prendre ses responsabilités.

En obtenant des résultats.

Auparavant, quand nous donnions à la production une commande qui venait de rentrer, nous ne pouvions pas garantir à quelle vitesse elle pourrait être traitée. Aujourd’hui, nous le pouvons parce que les équipes s’entendent entre elles.

Chacune d’entre elles a désigné un

32 HRmagazine / mai 2019

LE LIVRE BLANC D’AGORIA :: La pénurie de talents, une population active qui vieillit et une quatrième révolution technologique: ce sont quelques-uns des problèmes que le marché du travail doit résoudre. Une grande question traverse cette problématique. Comment les salariés pourront-ils continuer à travailler jusqu’à l’âge de la retraite? Avec son Livre blanc sur l’employabilité durable, Agoria veut nourrir la réflexion des uns et des autres. Cet ouvrage contient des cas concrets, des analyses théoriques, des exemples de politique et des outils pratiques. Il aborde aussi le cadre législatif et la dimension sociale du sujet.

responsable du planning. Mais pour parvenir à ce résultat, il a fallu faire beaucoup de coaching. En fonction du volume de travail, il y a même des équipes qui échangent entre elles les opérateurs pour que le flux puisse être maintenu.»

Dans ce contexte, le leadership doit être moins directif et s’appuyer davantage sur le coaching. La société Dejond (Wilrijk) avance dans cette direction. «Nous menons un changement culturel qui doit nous conduire vers plus de participation», explique Brenda Spaenhoven, HR Business Partner de cette entreprise.

«Nous y allons prudemment mais nous avons déjà élaboré une classification des fonctions en faisant appel à notre personnel. Qu’estce qui fait de quelqu’un un bon opérateur? Pourquoi le travail d’un tel ne lui convient pas? En faisant ensemble cet exercice de réflexion, nous avons pu concevoir un manuel et des outils d’évaluation qui sont soutenus par tous nos salariés. Cette transparence et rassurante.»

ET LES RISQUES DE BURN-OUT? — Qu’en est-il de l’autre face de la médaille, le burn-out, le stress…?

Daikin a sa propre méthode. «Nous sommes passés à l’action quand la

loi sur les risques psychosociaux est entrée en vigueur il y a sept ans», se souvient Hans Lingier.

«Le nombre de maladies de longue durée augmentait sans cesse. Des conférences internes sur le burnout nous ont ouvert les yeux. Dans la foulée, nous avons d’ailleurs constaté que les entretiens avec le médecin du travail ou la personne de confiance se sont multipliés.

Des salariés qui étaient à la limite de l’effondrement ont alors tiré la sonnette d’alarme. Ce qui nous a permis de réagir tout juste à temps.

Nous avons alors organisé des séminaires. Chaque département avait sa problématique et a travaillé sur les thèmes qui lui étaient propres. En quelques années, les questions psychosociales sont donc devenues des sujets que l’on pouvait aborder librement. Aujourd’hui, nous surveillons de près les collaborateurs qui risquent le surmenage. Nous parlons avec eux pour éviter les problèmes.»

Voici donc une ébauche de ce qui devra être fait à l’avenir à une plus large échelle si nous voulons tous atteindre l’âge de la retraite dans de bonnes conditions. Ce n’est qu’en échangeant des idées, en testant des solutions et en partageant les réussites que l’on parviendra à avancer.

« Quand l’un de nos chefs d’équipe a quitté l’entreprise, nous avons découvert que nos salariés avaient suffisamment d’expérience pour pouvoir organiser le travail euxmêmes.»

Nico Meuleneire, Rf-Technologies

« Je n’utilise pas le mot autogouvernance quand je m’adresse au management ou aux syndicats.

Ce terme est trop chargé.»

Hans Lingier, Daikin Europe

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Tech AUGMENTATIONS AUTOMATIQUES

Payer à l’ancienneté ou rémunérer à la performance?

Augmenter le salaire des travailleurs uniquement parce qu’ils viennent de passer une année de plus dans l’entreprise? Ce système n’a plus les faveurs des employeurs. Trois DRH formulent des solutions alternatives. texte: patrick verhoest

Marc Huygelen, Country HR Manager d’Eastman, pense que les systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté sont restés en vigueur principalement à cause des CCT et des négociations avec les syndicats. «Mais en augmentant collectivement les salaires, on neutralise tous les effets potentiels sur la motivation», affi rme-til. «Le fait que vous travailliez bien ou non n’a aucun impact.

Mais plus important encore, le coût des travailleurs plus âgés augmente progressivement et, en cas de réorganisation, ce sont eux qui, automatiquement, seront les premiers visés. Un phénomène qui se heurte de plein fouet à la logique selon laquelle nous devons travailler plus longtemps.»

EXPÉRIENCE — Brecht Decroos, CHRO d’Acerta, assure que cette réflexion est confi rmée par des études scientifiques. Il en ressort qu’il n’y a pas de relation entre la longueur de la carrière et la qualité des prestations. Il n’y a pas non plus de lien garanti entre l’ancienneté et la valeur ajoutée. «Du coup, à partir de 45 ans, plus personne ne cherche à changer de poste parce que l’on est devenu trop cher. Ce qui est en contradiction avec la nouvelle vision des carrières: il faudrait bouger régulièrement pour éviter de s’encroûter dans sa fonction.

Seul le changement vous permet de rester affûté.»

Bart Lambrechts, people director

de Carglass, estime aussi que celui qui reste longtemps en place ne devrait plus compter sur des augmentations à répétition, à moins que sa fonction ne se soit enrichie. «Je crois que l’expérience vous permet d’améliorer vos compétences. Mais jusqu’à un certain point. La différence entre une expérience de dix et de quinze ans est imperceptible.»

Mais tous les employeurs ne réclament pas la fi n du système de l’ancienneté. «Acerta a déjà réalisé plusieurs enquêtes sur le sujet», explique Brecht Decroos.

«Dans le secteur privé, 70% des organisations souhaitent sa disparition. Mais dans le nonmarchand et dans le secteur public, l’histoire est très différente. Je peux le comprendre. Les barèmes apportent une certaine facilité.» Ce qui n’empêche pas Brecht Decroos d’y voir de nombreux effets pervers.

«Je pense que les augmentations à l’ancienneté sont dépassées.»

VALEUR AJOUTÉE — Mais comment faire alors? Marc Huygelen plaide pour un salaire de base que l’on ferait augmenter

ID Marc Huygelen —

34 HRmagazine / mai 2019

FONCTION Country HR-manager d’Eastman

«Un employeur a tout intérêt à rendre la plus objective possible la rémunération liée aux prestations.»

ID Bart Lambrechts — FONCTION People Director de Carglass

«Il n’y a pas de rapport établi entre l’ancienneté et la valeur ajoutée.»

en se basant sur l’amélioration des compétences puis que l’on stabiliserait. «On peut associer cette formule à l’une ou l’autre forme de bonus.» De son côté, Brecht Decroos veut offrir des perspectives de carrière dans l’organisation mais aussi en dehors.

«Cela n’a de sens de conserver des salariés que tant qu’ils font la différence et qu’ils apportent une réelle valeur ajoutée. En corollaire, je pense qu’il ne faut conserver un salarié que si vous pouvez lui proposer une carrière et des perspectives.»

Bart Lambrecht relativise l’importance de la rémunération comme facteur de motivation.

«Le salaire est une base et les travailleurs doivent avoir le sentiment qu’ils sont récompensés de façon correcte. Pour quelques euros de plus, les salariés ne vont pas nécessairement accepter de repousser leurs limites. Je crois beaucoup plus à la qualité de l’environnement et aux possibilités de formation.» Mais il pense lui aussi qu’il faudrait plafonner le salaire dans une fonction donnée à partir d’un certain moment. «On peut alors utiliser des primes. Ou augmenter la couverture d’une assurance pension, prévoir une formation supplémentaire… Tout est préférable en réalité à une augmentation salariale annuelle illimitée pour chacun.»

BONUS EN FONCTION DES PRESTATIONS

ID Brecht Decroos

— Une autre possibilité consiste à prévoir un bonus en fonction des performances. Mais les syndicats font de la résistance. Dans une récente réaction, Diane Pardon

(CSC) affi rme que la rémunération liée aux prestations conduit à une insécurité et à des frustrations dans les entreprises. Pour les salariés, ce système est trop subjectif. Marc Huygelen comprend cette réaction: «Les systèmes d’évaluation peuvent être dangereux si vous les utilisez improprement. Les salariés ont besoin de se sentir traités équitablement. Le salaire doit être proportionnel à leurs prestations et à celles des autres.

Si l’on atteint ces deux objectifs, un cadre d’évaluation rigide n’est plus nécessaire. D’ailleurs, d’après mon expérience, il est difficile de tout traduire en chiffres. Estce que j’ai atteint 71% de mon objectif ou 73,5%? Et si l’on y associe une rémunération, le sentiment d’injustice n’est plus très loin. Je crois plutôt dans l’évaluation continue pour étayer la rémunération aux prestations.»

MÉFIANCE — Brecht Decroos admet que les syndicats soient intrinsèquement méfiants à l’égard des systèmes d’évaluation. «Bien sûr, il est plus facile de donner la même chose à chacun. En attribuant à un individu un score inférieur à son collègue, vous prenez un risque parce que le système peut toujours être faussé. D’autre part, je crois que les collaborateurs qui reçoivent des bonus en bénéficient à juste titre si leur octroi est objectivé par l’utilisation de KPI sérieux. Dans les niveaux supérieurs, où les bonus sont plus élevés, on constate qu’il existe une objectivité suffisante. Certains montants sont d’ailleurs alloués par le conseil d’administration. Il faut avoir l’audace d’être transparent.»

OBJECTIVITÉ — Bart Lambrechts est convaincu qu’un employeur a tout intérêt à rémunérer selon les prestations en le faisant de la façon la plus objective possible. «Des sondages auprès de nos employés de Carglass nous apprennent qu’ils ne trouvent pas que le système de l’ancienneté soit très équitable. Aucune différence n’est faite entre celui qui travaille bien et son collègue moins assidu, entre celui qui progresse vite et celui qui fait du sur-place. Les travailleurs estiment qu’il n’est pas juste que tout le monde reçoive une augmentation moyenne. Ils préfèrent une approche individuelle. Mais cela n’est pas facile. Une étude américaine montre que 60% des personnes interrogées ont l’impression de faire partie des 10% qui travaillent le mieux. Cela en dit assez. Celui qui veut individualiser la rémunération doit encadrer sa démarche très sérieusement et donner un feedback régulier à ses collaborateurs.

Tendez-leur un miroir réaliste, parce que donner à chacun la même chose provoque des frustrations parmi ceux qui sont les plus performants.

Veillez donc à installer un système de suivi et donnez un feed-back régulier pour que chacun ait une vision réaliste de ses prestations.»

— FONCTION CHRO d’Acerta mai 2019 / HRmagazine

35

Tech MOBILITÉ ALTERNATIVE

/EASY RIDER/ Il y a deux ans, Europabank a introduit le Flex Income Plan de SD Worx, qui comprend notamment des vélos en leasing. Aujourd’hui, une cinquantaine de vélos sont utilisés par les salariés de l’entreprise. Thomas De Meyer, DRH de la banque, est convaincu que ce nombre ne fera qu’augmenter. texte: patrick verhoest photo: wouter van vaerenbergh

Le vélo pour aller travailler.

Et entretenir sa forme Thomas De Meyer a remplacé récemment sa voiture (âgée de vingt ans!) pour se tourner vers un modèle plus respectueux de l’environnement. Il la laisse cependant souvent au garage.

«Dans le domaine de la mobilité, je me suis toujours laissé guider par le bon sens», dit-il. «Je choisis systématiquement le mode de déplacement le plus déstressant.

Quand j’habitais à Gand près la gare Saint-Pierre, je me rendais à notre siège central en tram ou à vélo. Je vis actuellement à Lochristi et je prends d’abord la voiture pour rejoindre le tram. Mais j’ai pris la résolution de parcourir à vélo les dix kilomètres qui me séparent de l’arrêt. Mes collègues sont de plus en plus nombreux à faire la même chose. Pourtant, certaines personnes de mon entourage acceptent de passer, matin et soir, une heure et demie dans les embouteillages… Dans quel état arrivent-ils au travail?»

aucun bâtiment adéquat. Nous sommes donc restés dans notre siège actuel en le modernisant de fond en comble. Il faut dire que notre situation est parfaite d’un point de vue socio-économique.»

NOUVELLE POLITIQUE SALARIALE — Dans le cadre d’une toute nouvelle politique salariale, la banque a introduit un Flex Income Plan en collaboration avec SD Worx. «Le principe est simple: nous fixons un budget qui permet à chaque salarié de choisir les avantages qui lui conviennent», précise Thomas De Meyer. «Quand un employeur verse une prime brute à un travailleur, il doit payer aujourd’hui une cotisation patronale de 27%. Et tous comptes faits, le travailleur ne reçoit que le tiers de la somme totale. Grâce au plan flexible, le

TRAJETS COMBINÉS RACINES GANTOISES

::

— Europabank accorde beaucoup d’importance à la mobilité et à la sécurité de ses salariés. Quand le nouveau plan de mobilité de la ville de Gand a été annoncé, la banque a envisagé de déménager. «Nous ne voulions pas quitter Gand mais nous cherchions un autre emplacement, par exemple près de la gare Saint-Pierre», précise Thomas De Meyer. «Nous n’avons trouvé

Le DRH d’Europabank, Thomas De Meyer, constate que de plus en plus de membres du personnel choisissent des moyens de transport multimodaux, de la voiture au vélo en passant par le train. Il faut dire qu’entrer dans le centre de Gand en voiture devient de plus en plus difficile.

«La sécurité de nos collaborateurs est centrale», assure Thomas De Meyer. «Nous distribuons des gilets jaunes et nous les sensibilisons à la conduite défensive. Nous mettons une flotte de voitures limitée à la disposition de notre personnel. Elles sont essentiellement réservées à ceux qui ont besoin d’une automobile pour accomplir leur travail. Ils circulent dans des véhicules modernes et respectueux de l’environnement, hybrides éventuellement. Ils peuvent choisir leur voiture en fonction de leur budget, ce qui leur laisse beaucoup de possibilités.»

36 HRmagazine / mai 2019

« Nos collaborateurs associent parfois trois modes de transport pour se déplacer.»

ID Thomas De Meyer

salarié peut utiliser la totalité du montant octroyé par son employeur. Le budget est constitué par la moitié du treizième mois, les primes sectorielles et les bonus.

Nos collaborateurs ont le choix entre une quinzaine d’avantages parmi lesquels le remboursement de leur plan de pension individuel et de leur assurance santé personnelle, des allocations familiales supplémentaires et des jours de congé. Nous proposons aussi des avantages dans le domaine de la mobilité, comme des vélos en leasing et des voitures de société. Malgré l’offre de voitures de société, nous constatons une légère augmentation des vélos ces dernières années. Certains salariés utilisent même trois modes de locomotion pour se déplacer (lire l’encadré).»

LOCATION DE VÉLO — Le vélo ne connaît pas encore un succès foudroyant. «Logique, de nombreux collègues possèdent déjà une bicyclette», précise Thomas De Meyer. «Ou alors, ils ont besoin de temps avant de se familiariser avec cet avantage. Je pense que dans les prochaines années, nous atteindrons sans problème les 35 vélos. Son coût dans le plan semble à première vue élevé mais après une explication détaillée, on comprend vite l’intérêt financier de cet avantage. Les vélos en leasing sont très intéressants pour les déplacements entre le domicile et le travail. Il est facile de franchir une distance de 30 km avec un vélo électrique. De plus, le cycliste reçoit un coup de pouce financier grâce à une indemnité de 22 centimes pas kilomètre et par jour. Sans oublier

que cet exercice est excellent pour la santé.» Le plan permet encore de financer un vestiaire ou une place de parking à la gare.

RÉNOVATION SUR MESURE — La rénovation du siège central tiendra compte des besoins des cyclistes. «Le projet prévoit des douches et des sanitaires.

Et nous offrirons à nos sportifs des sessions de yoga et de sport.

Notre conseiller interne en prévention organise de nombreuses activités, comme des promenades, des tournois de tennis et nous participons aux Ten Miles d’Anvers.

Nous sommes une banque de niche pour qui les salariés comptent beaucoup. Une banque familiale, avec des lignes courtes et une approche personnalisée.»

— FONCTION DRH d’Europabank

mai 2019 / HRmagazine

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Tech HRRH CONGRES MILAN

L’intelligence artificielle gagne du cerveau Les systèmes d’intelligence artificielle deviennent plus malins. La start-up Radix a amélioré un premier produit qui fait la correspondance entre les profils et les CV. Cette nouvelle application analyse aussi les données non structurées et en retire des informations utiles sur le candidat potentiel. texte: peter ooms

Radix est une toute jeune société, fondée en 2017. Elle compte déjà quinze salariés, possède un produit fonctionnel et déborde de projets dans plusieurs domaines. «Pour nous, l’intelligence artificielle doit permettre à nos clients d’augmenter leurs performances ou de créer de nouvelles sources de revenus», explique Davio Larnout, cofondateur de Radix. Il est venu parler de ces avancées lors du HRRH Congres à Milan.

CV ET OFFRES D’EMPLOI — Radix vient de réaliser un projet pour le VDAB. La société a réussi à développer un système qui associe automatiquement une bibliothèque de CV et des offres d’emploi publiées.

Une réconciliation qui fait précisément partie des missions essentielles de l’organisme flamand de placement. Le programme utilisé jusqu’alors n’avait pas de capacité d’auto-apprentissage et respectait strictement des règles préétablies. Ainsi, dans le cas d’une

offre d’emploi pour un chauffeur, n’étaient sélectionnés que les candidats qui avaient mentionné dans leur CV qu’ils possédaient le permis de conduire requis. Avec la nouvelle application, le système poursuit l’analyse même si les candidats n’ont pas indiqué de façon structurée qu’ils ont le permis. La machine peut alors déterrer des informations complémentaires intéressantes. En s’appuyant sur ce premier projet, Radix a développé Talent API, une application utile pour les services publics de placement mais aussi pour les entreprises qui veulent répertorier les compétences de leurs salariés actuels et futurs.

POUR LES DEMANDEURS D’EMPLOI AUSSI — «L’objectif de Talent API est aussi d’aider les demandeurs d’emploi», continue Davio Larnout. «Pour eux, il n’est pas toujours facile d’identifier les jobs qui leur correspondent le

mieux et de découvrir les meilleures opportunités, surtout dans un monde qui change aussi vite.»

Pour le cofondateur de Radix, ce logiciel représente un plus pour les recruteurs. «Le marché du travail souffre d’une pénurie de candidats.

Ces derniers ont donc pris la main.

Les employeurs doivent répondre rapidement aux candidats qui leur semblent les plus appropriés. Mieux: quand ils contactent les bons renforts potentiels, ils doivent leur proposer une offre sur mesure. Le système aide les recruteurs à trouver les oiseaux rares qui correspondent à 100% à leur fonction vacante. Mais il est aussi d’un précieux secours pour l’analyse des deuxièmes choix. L’intelligence artificielle pourra indiquer les points où l’accord est parfait et ceux qui nécessiteront une formation et un coaching supplémentaires.»

« Le système ne se limite pas aux profils qui correspondent à 100%. Il étudie aussi les deuxièmes choix.»

«DEEP LEARNING» — Le système est basé sur le deep learning. Cette technologie a besoin de beaucoup plus de données. Il faut aussi attendre plus longtemps avant d’obtenir des résultats utilisables. Mais quand cela fonctionne, les avantages sont bien plus intéressants. Par ailleurs, il faut tenir compte du niveau de fiabilité qui est demandé. Dans certains cas, 70 % suffisent. Dans d’autres, la certitude doit être totale.

ID Davio Larnout —

38 HRmagazine / mai 2019

FONCTION Cofondateur de Radix

BRF HRRH CONGRES MILAN

« N’ayez pas peur de la peur du changement» Dans les soins de santé aussi, les changements bouleversent toute l’organisation, de la base au sommet. Comment un groupe hospitalier comme les Cliniques de l’Europe s’y prend-il? C’est ce qu’est venu expliquer son DRH, Arnaud Kamp, lors du récent congrès de HRmagazine à Milan.

— Les Cliniques de l’Europe, ce sont deux hôpitaux (Sainte-

ID Arnaud Kamp — FONCTION DRH des Cliniques de l'Europe

Élisabeth et Saint-Michel), deux centres médicaux en Brabant

nouveau directeur de la stratégie et de la transformation a

wallon et en Brabant flamand, 2.130 collaborateurs, 700

néanmoins dû être appointé. De plus, quatre outils ont été

lits… Ce groupe hospitalier doit faire face à de nombreux

mis en place.

changements. «Il y a d’abord des projets qui nous sont

«Nous avons d’abord des cellules de vigilance qui

propres», explique son DRH, Arnaud Kamp. «Ainsi, voulons

réunissent pendant une demi-heure une fois par semaine

développer la transversalité de nos activités, et plus

des médecins, des infirmiers et des managers. L’idée est

particulièrement rationaliser les opérations de nos deux

d’aborder un problème concret et de tenter de le résoudre

hôpitaux. Concrètement, cela signifie que nous allons

rapidement pour obtenir des quick wins.»

fusionner plusieurs services médicaux. Les uns seront basés à

S’y ajoutent des groupes de travaux pratiques qui associent

Sainte-Élisabeth, les autres à Saint-Michel.» Ce changement

la direction et les délégués syndicaux. «Nous présentons

est d’envergure puisqu’il implique des modifications

des projets de changement et nous voyons comment ils

d’habitudes, des transferts, etc.

sont reçus par la base pour les adapter éventuellement.»

Les Cliniques de l’Europe ont d’autres plans en perspective: la

Troisième instrument: les intervisions managériales. Trois

poursuite de l’effort de numérisation et la mise en conformité

ou quatre fois par an, une problématique est discutée en

avec certaines normes internationales. «Ce n’est pas toujours

profondeur par une dizaine de managers, le département

facile pour le personnel. Pour nous, la priorité, c’est d’être

RH restant en retrait pour conseiller et recadrer les

au chevet du patient, pas de s’occuper d’informatique. Mais,

solutions proposées.

comme tout le monde le sait, on ne peut en faire l’économie.»

«Enfin, nous avons mis au point le Passeport du potentiel

Ce n’est pas tout: il faut encore compter avec le gouvernement

humain. Nous organisons des séances avec un coach

fédéral qui impose certaines transformations fondamentales

externe pour aider les membres du personnel à mieux

du mode de fonctionnement des hôpitaux, qu’il s’agisse de la

comprendre les changements et leurs motivations.»

mise en réseau des institutions, de la forfaitairisation des soins ou de l’instauration de nouveaux barèmes. «Ceci, alors que

TOUT LE MONDE EST CONCERNÉ

notre environnement ne cesse de se complexifier. Législation,

—

financement, pénurie de talents, burn-outs: les défis sont

Conclusion d’Arnaud Kamp? «Nous avons tous peur du

innombrables…»

changement. Et souvent, il y a une histoire qui se cache derrière cette peur. Le tout est alors de la connaître et de

QUATRE OUTILS

la comprendre. Mais une chose est sûre: le changement

—

concerne absolument tout le monde. Du médecin à l’infirmière

De son propre aveu, le groupe hospitalier gère ces

et jusqu’au personnel qui se charge de la propreté dans nos

nombreux changements de façon assez classique. Un

installations.»

mai 2019 / HRmagazine

39

Legal DLA PIPER

DR OI T & EMPLO I

Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail.

Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à redaction@hrmagazine.be

ÉLECTIONS SOCIALES 2020

Des intérimaires invités à voter dans les entreprises utilisatrices?

— Frédérique Gillet — La chambre des représentants (Doc. 54 3546/006) a adopté le 28 mars 2019 la proposition de loi relative aux élections sociales 2020. À la date de la rédaction du présent article (au début du mois d’avril 2019), cette proposition de loi doit encore être publiée au Moniteur belge pour entrer en vigueur.

Dans notre contribution de mars, nous nous référions déjà à certains changements attendus. D’abord, la période de référence applicable pour le calcul du seuil des 50 travailleurs (pour le comité pour la prévention et la protection au travail) ou des 100 travailleurs (pour le conseil d’entreprise) (cette période courant du 1er octobre 2018 au 30 septembre 2019). Ensuite, le déplacement au deuxième trimestre 2019 de la période de référence applicable pour le comptage des travailleurs intérimaires. Concernant l’obligation de tenue d’une annexe au registre général du travail pour les travailleurs intérimaires, la proposition de loi prévoit une dérogation à cette obligation. Cette dérogation trouvera à s’appliquer si le conseil d’entreprise constate, unanimement, que le seuil de 100 travailleurs a été dépassé. Le conseil d’entreprise dispose d’un délai de 30 jours suivant l’entrée en vigueur de la loi pour procéder à ce constat.

DROIT DE VOTE SOUS CONDITIONS

travailleurs intérimaires qui remplissent certaines conditions, de venir voter au sein de l’entreprise utilisatrice.

En effet, à partir des prochaines élections, les travailleurs intérimaires qui travaillent depuis au moins trois mois dans l’entreprise utilisatrice pourront y voter et venir élire les délégués du personnel au sein de conseil d’entreprise et du comité pour la prévention et la protection au travail.

Seuls les travailleurs intérimaires remplissant cumulativement les conditions d’ancienneté sont concernés.

• L es intérimaires sont occupés dans l’entreprise utilisatrice au cours d’un période de référence débutant le 1er août 2019 et se terminant le jour X (ou Y-90) depuis au moins trois mois ininterrompus ou, en cas de périodes d’occupation interrompues, durant au moins 65 jours de travail au total, en cas de période d’occupations interrompues durant au moins 65 jours de travail au total.

• I ls doivent aussi être occupés chez l’utilisateur pendant au moins 26 jours de travail au total au cours d’une période de référence débutant le jour X (Y – 90) et se terminant le jour Y – 13.

Les travailleurs intérimaires étant amenés à voter, la proposition de loi les assimile aux travailleurs de l’entreprise pour l’application de diverses dispositions (notamment pour la confection des listes d’électeurs, pour la composition des collèges électoraux, concernant les réclamations et recours judiciaires pouvant être introduits contre l’affiche effectué en X ainsi que contre les listes des candidats) ainsi que pour dispositions relatives aux opérations de vote.

— La proposition de loi confirme les modifications annoncées dans notre numéro du mois de mars. Elle prévoit d’autres modifications à la loi du 4 décembre 2017 relative aux élections sociales. Parmi celles-ci, le droit pour les

HRmagazine / novembre mai 2019 2016 40 RHmagazine

— À partir de 2020, les travailleurs intérimaires remplissant certaines conditions pourront être amenés à voter dans l’entreprise utilisatrice.

ID Frédérique Gillet — FONCTION Avocate du droit du travail Frédérique.Gillet@ dlapiper.com

SÉCURITÉ SOCIALE

La déclaration Limosa pour les indépendants désormais limitée à des secteurs à risque spécifiques — Pierre Dion —

ID Pierre Dion — FONCTION Avocat du droit du travail Pierre.Dion@dlapiper. com

Avant le 1er janvier 2019, tout indépendant étranger habituellement actif à l’étranger et se rendant temporairement en Belgique pour une mission était soumis à l’obligation générale de déclarer préalablement ses activités à la sécurité sociale belge par le biais de la déclaration dite Limosa. La loi prévoyait toutefois plusieurs exemptions à cette obligation générale, en fonction des motifs et de la durée du séjour en Belgique.

En 2012, la Cour de justice de l’Union européenne statua que cette obligation générale pour les indépendants constituait une entrave trop importante au principe de droit européen de la libre circulation des services.

L’obligation de déclaration fut modifiée deux fois, en 2013 et en 2014, mais la Commission européenne jugea ces modifications insuffisantes.

Pour répondre aux exigences, l’obligation de déclaration générale pour les indépendants a été convertie le 1er janvier 2019 en une obligation de déclaration pour des «secteurs à risque» spécifiques, à savoir les activités de construction, de nettoyage et de traitement de la viande.

Belgique, où aura lieu la réparation ou la maintenance.

• I l s’agit de professionnels qui ne séjournent pas plus de 5 jours par mois en Belgique.

• I l s’agit d’administrateurs et de mandataires de sociétés, qui ne séjournent pas plus de 5 jours par mois en Belgique pour assister à des comités et des assemblées générales.

• I ls séjournent en Belgique pour assister à des congrès scientifiques.

• I ls se rendent en Belgique pour assister à d’autres réunions en comité restreint (par exemple réunions stratégiques, négociations de contrats avec un client, entretiens d’évaluation…). Pour autant que, sur une base annuelle, leur présence en Belgique à ces réunions ne dépasse pas les 60 jours, et que chaque réunion ne dure pas plus de 20 jours consécutifs.

— Depuis le 1er janvier 2019, l’obligation de déclaration Limosa pour les indépendants ne s’applique en principe qu’aux personnes actives dans le secteur de la construction, du traitement de la viande et du nettoyage. Cette déclaration n’est donc plus nécessaire pour les autres indépendants.

Depuis le 1er janvier 2019, l’obligation de déclaration générale Limosa ne vaut donc plus que pour les indépendants étrangers actifs dans ces secteurs à risque.

Pour eux, rien ne change: ils sont toujours obligés de soumettre une déclaration préalable à la sécurité sociale belge, sauf s’ils peuvent se prévaloir de l’un des motifs d’exemption suivants.

• Uniquement pour les activités des secteurs de la viande et du nettoyage: ils sont envoyés en Belgique dans le cadre d’une obligation de livraison de biens pour l’assemblage initial et/ou la première installation d’un bien qu’ils livrent eux-mêmes, pour autant que cet assemblage ou cette installation soit nécessaire à la mise en service du bien livré et pour autant que la mission concernée en Belgique ne dure pas plus de huit jours.

• I ls se rendent en Belgique pour maximum 5 jours par mois afin d’y effectuer des travaux de maintenance et de réparation urgents à des machines ou des appareils qui ont été livrés par eux à une entreprise établie en

novembre mai 2016 2019 / RHmagazine HRmagazine

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Career EST PUBLIÉ PAR NMG Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tél.: 052-20 18 81 — Fax: 052-20 22 70 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

Adinda Bisschop

Véronique De Schrijver

HUMAN RESOURCES

HR ADVISOR

MANAGER DE AE

CHEZ INEOS

—

—

Adinda Bisschop a été nommée Human Resources

Véronique De Schrijver est devenue HR Advisor

Manager de AE (Architects for Business & ICT). Elle a

d’INEOS. Elle exerçait auparavant un rôle

travaillé précédemment au poste de HR Business Partner

équivalent chez Gunvor Petroleum Anvers.

dans le groupe VINCI.

Tom Verstraeten

Mirabel Hoys

DIRECTOR HR

HR BUSINESS PARTNER

CONSULTANCY D’ATTENTIA

DE REALDOLMEN

—

—

Mirabel Hoys a été nommée Director HR Consultancy

À la suite de la fusion de Gfi Belgium et de Realdolmen,

d’Attentia. Dans cette même société, elle a occupé

Tom Verstraeten est entré dans l’équipe de Realdolmen

les fonctions de Business Unit Manager Sourcing &

au poste de HR Business Partner. Il accompagne 600

Outsourcing.

salariés et 10 managers.

Sylvie Poissonnier

TALENT MANAGER DU GROUPE AERTSSEN

— Sylvie Poissonnier est devenue Talent Manager du Groupe Aertssen. Elle a occupé la fonction de HR Business Partner du Groupe CWSboco et de Recruitment Manager d’ISS Facility Services Belgium & Luxembourg.

42 HRmagazine / mai 2019

— RÉDACTEUR EN CHEF François Weerts ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO Madeleine Dembour, Pierre Dion, Melanie De Vrieze, Frédérique Gillet, Peter Ooms, Matthieu Vansteenkiste, Dirk Van Thuyne, Patrick Verhoest, Gert Verlinden, François Weerts.

PHOTOGRAPHIE Jan Locus, Wouter Van Vaerenbergh Wouter Van Vaerenbergh CONCEPTION GRAPHIQUE Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be MISE EN PAGE Jeroen Los IMPRESSION L.capitan www.lcapitan.be — ABONNEMENTS info@hrmagazine.be HRmagazine est disponible exclusivement sur abonnement. Le tarif de l’abonnement annuel à HRmagazine est fixé à 235 € (hors TVA de 6%) pour 10 numéros par an. Pas de publication en juillet ni en août.

Prix Europe hors Belgique: 289 € (hors TVA de 6%). Votre abonnement prendra cours dès le versement du montant mentionné sur le compte 3631376242-46 de NMG, avec la mention «Abonnement annuel, HRmagazine».

— ÉDITEUR NMG ÉDITEUR RESPONSABLE NMG – Galileilaan 18, 2845 Niel — BUREAU DE DÉPÔT Courtrai — COPYRIGHT © L’utilisation de tout contenu est soumise à un accord écrit préalable. La rédaction et les éditeurs ne pourront en aucun cas être tenus responsables du contenu des textes et messages publicitaires.

ISNN 1781-4456

Quelques souvenirs de Milan

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mai 2019 / HRmagazine

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