FDmagazine_Mei_2019

FD

VISION

PRACTICE

CAREER

MANAGEMENT

—

MEI 2019 / nr 135 / 14de jaargang / Maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) / Afgiftekantoor: Kortrijk

Doorgroeien naar break-even S T R AT EGIE

EWOUD WELTEN CFO BIOCARTIS

WE LOVE TO SIMPLIFY THE LIFE OF FINANCIAL PROFESSIONALS

Financial Performance Management for making the complex simple We want to make your working life easier – with Financial Performance Management software built by Finance Professionals for Finance Professionals.

Our software for financial consolidation, planning, controlling, and reporting helps you expedite your close processes while gaining a clear and holistic view of your finance data.

It is simple to use, and allows for independence from IT and external consultants. Make your reporting life easier, with a better experience and better data, for smarter decisions.

Would you like to know more? +32 468 12 10 89

info@seefo.be

JO COBBAUT EDITO

De droom en de feiten

D

e financiële afdeling zorgt voor de feiten die de droom levend houden. En voor de vooruitblik. Dat is de niet geringe ambitie van een aantal van onze gesprekspartners in dit magazine.

Al zal de financiële afdeling daar alleen in slagen in de mate dat ze in dialoog gaat. ING bijvoorbeeld organiseert dit jaar voor tweeduizend medewerkers opleidingen over data, artificiële intelligentie en machineleren (p. 26). De bank zet de technologie massaal in voor een permanente dialoog met de klant. De virtuele assistent wordt de orkestleider van alle digitale conversatie met de klant. Dat er ook een toepassing is voor kredietwaardigheidsanalyse, is veelbelovend, maar in deze context niet eens het belangrijkste. Nog doorslaggevender voor de rol van de financiële afdeling wordt de vraag of ze inspeelt op de data die deze dialoog oplevert en de businessinzichten die daar mogelijk uit voortvloeien.

De financiële teams van Biocartis en Facilicom zijn daar alvast ook mee bezig. Een flink stuk van het verhaal van CFO Ewoud Welten van Biocartis (p. 6) gaat over de dialoog met de operationele afdelingen. Budgetten opstellen gebeurt in overleg over de verwachtingen en vereisten. Finance heeft als taak bepaalde aannames in vraag te stellen.

“Maar als bijvoorbeeld de productiemanager zegt dat de installatie van een nieuwe lijn een bepaalde periode in beslag neemt, dan volgen we daarin.

Vertrouwen in elkaars competentie is cruciaal voor een efficiënte en gezonde samenwerking.”

Het moet van twee kanten komen. Ewoud Welten investeert dan ook flink in trainingen over financiële rapportering, forecasts, budgetten etc. voor de operationele afdelingen. Projectleiders moeten een minimale financiële basiskennis bezitten om een goed budget en betrouwbare forecast op te stellen.

Dat past in een algemene cultuurverandering in het bedrijf. “Het gaat vandaag niet meer om de droom alleen, het gaat nu om de feiten. De financiële afdeling helpt om die feiten inzichtelijk te maken en intern te communiceren, zodat iedereen goed gefundeerde beslissingen kan nemen.”

Ook voor Fabrizio Santoro bij Facilicom staat dit bovenaan de agenda (p. 38). Voor hem moet businesscontrol voorspellen en de toekomst beïnvloeden. “In deze functie gaat het er vooral over hoe we rapporteren met impact om het resultaat te bewaken. Hoe kunnen we een partner zijn van de operationele afdelingen? Het vergt wat tijd om die bocht te maken. Ik heb gewerkt aan bewustwording: frequent overleg georganiseerd, een businessplan opgesteld, laten zien hoe ik dat in andere bedrijven deed ... Een van de aanbevelingen voor mijn medewerkers luidt: kom uit je spreadsheet! Een mail met een bestand vol cijfers heeft weinig impact. Vertel het verhaal achter de cijfers.”

Via een beter databeheer komt er in organisaties een schat aan potentiële informatie beschikbaar die inspireert tot dromen, vooruitblikken en toetsen aan de feiten. Paradoxaal genoeg zal dat maar gebeuren in de mate dat de intermenselijke dialoog evengoed aan kwaliteit wint. Dromen doe je samen.

“Een van de aanbevelingen voor mijn medewerkers luidt: kom uit je spreadsheet” mei 2019 / FDmagazine

03

FDmagazine presenteert, in samenwerking met JooS Consulting, Waterfront, Monizze en Basware

Digital Finance 20 juni 2019

Van alle afdelingen in een bedrijf krijgt finance wellicht het meest te kampen met de digitalisering. De elektronische factuur staat intussen voor een heuse doorbraak. Gecentraliseerde softwarepakketten zorgen voor een strak beheer van de financiĂŤle processen. De laatste manuele handelingen ondergaan een robotisering en verlopen daarna grotendeels automatisch. Hoe realiseren bedrijven die ommezwaai in de praktijk? En hoe gaan ze om met de medewerkers die dit alles moeten realiseren? Dat komt u te weten op het evenement Digital Finance.

Inspirerende Inspirationele sprekers sprekers Tips tricks Tips &&tricks Netwerkdrink Netwerkdrink

Schrijf je nu in

Salons van Edel, Wilrijk

Meer info: fdmagazine.be/events

INHD S T R AT EG Y

06 Biocartis wil doorgroeien naar break-even

Gesprek met Ewoud Welten, CFO van Biocartis

R O N D ETA F EL

12 Laat medewerkers zelf kiezen wat ze waardevol vinden

Rondetafel over flexibel verlonen

COLUMN

18 Islamfinanciering:

marginaal fenomeen?

Buitensporig risico is verboden

O P ER AT I O N S

20 Alle bedrijven vatbaar voor bedrijfsfraude

Ook CFO’s moeten alert zijn

FDCAMPUS

23 Finance Day leeft bij Gentse studenten

Organisator is Capitant Gent

F U S I ES EN O VER N A M ES

24 De verkoper krijgt sneller zijn geld

Verzekering tegen overnamerisico’s komt naar België

TECH

26 De machine presteert beter dan de mens

Financiële processen worden intelligent

DUUR Z A A M ONDE R NE M E N

28 Investeerder voor het goede doel Iwas: afval is grondstof

C OL UM N

29 Fiscale consolidatie

op weg naar groot succes?

De eerste spelregels zijn gekend

FLEET

30 Fietsen zal enkel maar toenemen Flex Income Plan bij Europabank

C OL UM N

32 Geld lenen kost ook geld Hou je klantenportefeuille gedisciplineerd

I NT E A M

36 Meer communiceren, trainen en coachen

Q&A met CFO Luc Verstuyft van Besix Infra en Van den Berg

EERSTE 100

38 Kom uit je spreadsheet Fabrizio Santoro aan de slag bij Facilicom Group Belgium

KRT

33 M ET O N D ER M EER : C A R R I È R E S W I T C HE S E N C I J F E R

mei 2019 / FDmagazine

05

TUgram 06

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

S T R AT EG Y BIOCARTIS

EWOUD WELTEN CFO BIOCARTIS NV

“Mijn primaire taak?

Zorgen voor voldoende geld voor onze ambities” BIOCARTIS WIL DOORGROEIEN NAAR BREAK-EVEN

Biocartis is een Belgische fabrikant van diagnosetoepassingen voor kankers. Pathologen en oncologen kunnen met een Idylla-minilab weefsel of bloed analyseren en krijgen op enkele uren tijd uitsluitsel over het type kanker van de patiënt. Dat stelt hen in staat om sneller met de juiste therapie te starten. In de klassieke analyses duurt het gewoonlijk tien dagen tot zelfs weken vooraleer die cruciale informatie bekend is.

TEKST

PETER OOMS BEELD

JAN LOCUS

Wat is de strategie van Biocartis op lange termijn en hoe ondersteunt u als CFO het bedrijf bij het behalen van die doelstellingen?

EWOUD WELTEN: Biocartis wil zijn vooruitstrevende diagnosetechnologie Idylla zo snel en zo veel mogelijk verspreiden over de hele wereld. Making personalized medicine an everyday reality is ons motto en die zin vat onze ambitie goed samen. Op dit ogenblik werken we samen met sommige van de grootste en meest vooraanstaande ziekenhuizen ter wereld, zoals het Memorial Sloan Kettering Cancer Center in New York. De dokters daar hebben nu al de meest gesofisticeerde apparatuur, maar kiezen toch voor ons toestel en onze diagnostische kits. Daarnaast stellen we ook een dokter in bijvoorbeeld Brazilië of Noord-Afrika in staat om met Idylla diezelfde di-

agnoses uit te voeren. De tijdwinst, gecombineerd met een hoge performantie, is essentieel voor patiënten met kwaadaardige tumoren. Door de duur van de klassieke analyses beginnen artsen vaak al met een behandeling nog voor ze de definitieve diagnose kennen. Dat doen ze in de hoop de verspreiding van de ziekte te stoppen. Met onze test krijgt die dokter al na twee uur een betrouwbaar resultaat tegen een lage kost, zodat het mogelijk is een beter geïnformeerde beslissing te nemen.

Werkt die test voor alle types kanker?

EWOUD WELTEN: We commercialiseren nu moleculaire diagnosekits voor darm-, long- en huidkanker.

Dat zijn vaak voorkomende types kanker, waardoor we op dit moment toch al een groot aantal mensen

mei 2019 / FDmagazine

07

S TR AT EGY BIOCARTIS

ID-KIT

kunnen helpen. Ons doel is uiteraard om het menu van Idylla-testen verder uit te breiden. Zo is de ontwikkeling van een diagnosekit voor borstkanker met een partner vergevorderd. Het is goed om te begrijpen dat onze diagnoses vaak gelinkt zijn aan besluitvorming voor bestaande medicamenten. Zo hebben we onlangs een overeenkomst gesloten met Bristol-Myers Squibb omdat hun immuuntherapie mikt op patiënten met darmkanker die een specifiek genetisch profiel hebben waarvoor wij met Idylla kunnen testen. Gelijkaardige overeenkomsten hebben we nu met een aantal andere farmabedrijven, wat een enorme validatie is voor ons platform.

Die aandelen hebben we kunnen plaatsen bij onze bestaande aanSTRUCTUUR VAN DE deelhouders, maar ook bij een FINANCIËLE AFDELING aantal nieuwe investeerders. Dat • we dat konden realiseren in een ACCOUNTING uitdagende kapitaalmarkt geeft 7 volgens mij het vertrouwen weer BUSINESSCONTROLLING van investeerders in Biocartis.

4 De relatie met de investeerders is • van cruciaal belang voor Biocartis.

INVESTOR RELATIONS Herman Verrelst, onze CEO, en ik2 zelf besteden daar veel tijd aan. Zo • organiseren we regelmatig roadLEGAL shows om die financiële partijen 6 te ontmoeten. Daarnaast lopen er • dialogen met analisten bij de banTOTAAL ken die researchrapporten over 19 ons publiceren. Intussen volgen (waarvan sinds kort 2 zeven financiële instellingen ons in de VS) op.

Investor relations (IR) is dus niet Wat zijn op dit ogenblik de priorialleen mijn werk. Gezien de fase teiten van het bedrijf? waarin wij ons bevinden, is het logisch dat invesEWOUD WELTEN: Biocartis wil snel bijkomende diagteerders expliciet vragen om de CEO van het bedrijf nosesets aanbieden en daarvoor blijven we inves- te ontmoeten en te ondervragen. Daarbij krijgen teren in onderzoek en ontwikkeling. Daarnaast is we allebei veel ondersteuning van het tweekoppige het belangrijk dat de minilabs bij zo veel mogelijk IR-team dat instaat voor communicatiemateriaal, klanten over de hele wereld worden geplaatst, om persberichten, enzovoort. We zijn een snelgroeiend de verdere groei van testvolume te ondersteunen. bedrijf en we besteden heel wat taken uit, maar dit We denken dat de productie van de diagnosekits is te belangrijk. Dit moeten we zelf doen. daardoor op korte termijn snel zal stijgen. Al die ontwikkelingen vergen belangrijke investeringen De grootste financiële afdelingen in uw bedrijf van het bedrijf. Mijn belangrijkste taak is uiteinde- zijn accounting en controlling. Waar besteedt u de lijk ervoor zorgen dat er voldoende geld is om onze meeste aandacht aan? ambitieuze plannen te realiseren. Zo hebben we EWOUD WELTEN: Wij zijn een relatief klein bedrijf, onlangs nog nieuw kapitaal opgehaald via een uit- maar toch werken we al meer dan tien jaar, voorgifte van nieuwe aandelen. Aanvankelijk mikten we namelijk gedreven door onze beursnotering, in een op 45 miljoen euro, maar door de grote vraag heb- boekhouding volgens de IFRS-regels. Door de comben we dat kunnen optrekken naar 55 miljoen euro. plexiteit van onze business is dat niet altijd even eenvoudig, mede door de snelgroeiende en nieuwe regelgeving, zoals onlangs IFRS 16 en IFRS 15. Een voorbeeld is de manier waarop wij onze instrumenten plaatsten bij klanten. Vaak verkopen we die niet, maar gaat het om een soort verhuur waarbij de klant ons betaalt voor de testen. In die ene testprijs zit dan impliciet een vergoeding voor de test, het instrument, het onderhoud, de herstelling, enzovoort; een interessante boekhoudkundige opsplitsing. Voor onze grote samenwerkingscontracten met partners maken wij vaak IFRS accounting position papers om onze beslissing te documenteren en uit

“ Biocartis kan verder groeien, zonder dat we van ERP moeten wisselen: een hele opluchting”

TUgram 08

1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

“ Vertrouwen in elkaars competentie is cruciaal voor een gezonde samenwerking”

te leggen aan de auditor. Zo zitten we nog vóór de audits op dezelfde golflengte. In verband met onze snelle groei loopt er nu ook een strategische oefening om de interne controle verder te versterken.

METEN IS WETEN

Ook het uitbreiden van onze managementrapportering heeft een hoge prioriteit.

Wij zijn een jong bedrijf dat snel groeit en nog steeds een grote cash burn heeft (vorig jaar ongeveer vijftig miljoen euro). Biocartis maakt nog geen winst. Het is daarom onze plicht dat we het geld dat we ophalen goed beheren en op de juiste manier besteden. Op dit ogenblik hebben we vier businesscontrollers in dienst die zich richten op verkoop, onderzoek & ontwikkeling en productie.

Voor de salescontrolling houden we allerhande parameters in het oog, zoals evolutie van de markt, prijzen, kortingen, adoptiegraad, enzovoort. Productie heeft heel andere objectieven. We hebben net een nieuwe automatische productielijn geïnstalleerd in onze gebouwen in Mechelen. Daarmee wordt het mogelijk ongeveer vijf keer meer diagnosekits te produceren dan op de vorige lijn.

Voor ons zakelijk model is het belangrijk dat we de productiekost per eenheid aanzienlijk laten dalen en daarom volgen we ook steeds meer productiegegevens op. Het beheer van werkkapitaal wordt een heel belangrijke factor.

EWOUD WELTEN:

Onze aanpak is om als financieel departement heel nauw samen te werken met de afdelingen zelf. Voor de businesscontrolling in de R&D-afdeling bijvoorbeeld werken we samen met de verantwoordelijken daar. Voor elk project is er een projectleider van die afdeling die ook instaat voor de financiële resultaten van zijn of haar project.

Elk project heeft een eigen budget met nauwe opvolging van de actuele cijfers vanuit het controllingteam. Dat geldt ook voor controlling ten aanzien van de verkoop. Samen kijken we hoe we de prestaties kunnen verbeteren en waar mogelijk het behalen van de resultaten versnellen.

Het werkt ook omgekeerd. Wanneer wij budgetten opstellen, gaan wij ook te rade bij de afdelingen om te weten wat de verwachtingen en vereisten zijn. Het is uiteraard onze taak om bepaalde aannames in vraag te stellen. Maar als bijvoorbeeld de productiemanager zegt dat de installatie van een nieuwe lijn een bepaalde periode in beslag neemt, dan volgen we daarin, omdat het buiten ons expertisegebied ligt. Vertrouwen in elkaars competentie is cruciaal voor een efficiënte en gezonde samenwerking.

Hebben de leidinggevenden in de operationele afdelingen genoeg financiële kennis om die taken op zich te nemen?

EWOUD WELTEN: Daar werken we aan. Ik heb nog deze week opleiding gegeven in de Biocartis School.

We organiseren hier regelmatig trainingen om het niveau op allerlei thema’s nog op te krikken. De focus van mijn team ligt op financiële rapportering, forecasts en budgetten en de processen daarachter. Niet iedereen in de operationele afdelingen zit daarop te wachten, maar het is noodzakelijk voor bijvoorbeeld de projectleiders om hierover gedegen kennis te bezitten. Een goed budget en betrouwbare forecast vergt een minimale financiële basiskennis, een investering daarin is dus iets wat we graag doen. Daarnaast past het in een algemene

mei 2019 / FDmagazine

09

S TR AT EGY BIOCARTIS

ID-KIT

cultuurverandering in het bedrijf.

Het gaat vandaag niet meer om de droom alleen, het gaat nu om de feiten. De financiële afdeling helpt om die feiten inzichtelijk te maken en intern te communiceren, zodat iedereen goed gefundeerde beslissingen kan nemen.

in de meest moderne technologie. Dat hebben we altijd al “DE ONTWIKKELING VAN gedaan en het heeft ons geen EEN DIAGNOSEKIT windeieren gelegd. Al snel na de VOOR BORSTKANKER start hebben we bijvoorbeeld IS VERGEVORDERD” Microsoft AX als ERP-systeem • geïnstalleerd. Toen vonden veOMZET 2018 len dat dit niet geschikt was voor 28,7 miljoen euro onze beperkte schaal. Intussen Biocartis werkt ook nauw samen • hebben we veel plezier van die met externe partijen. Hoe verWINST beslissing. Biocartis kan gewoon loopt dat?

- 48 miljoen euro verder groeien, zonder dat we EWOUD WELTEN: Het gaat vaak • van ERP moeten wisselen: een om strategische samenwerkingsMARKTKAPITALISATIE hele opluchting. Op dezelfde verbanden rond onderzoek en 661 miljoen euro manier beslissen we nu ook om verkoop met farmaceutische • de nieuwste consolidatiesoftbedrijven of partners die hun PERSONEEL ware te installeren en een tool unieke testen willen toevoegen 450 om de leasecontracten fatsoenaan ons platform. Daarnaast lijk te beheren volgens IFRS 16. gaat het veelal om commerciële We beschouwen dat als een incontracten, zoals een exclusieve distributieover- vestering die zich met de tijd terugverdient. Het eenkomst voor Japan of China, waar we recent achterliggende idee is altijd om de bijkomende een joint-venture hebben opgezet samen met volumegroei in de eerste plaats op te vangen met een lokale partner. In alle gevallen draait het de informaticasystemen en slechts gedeeltelijk om afspraken over de financiële parameters van door bijkomend medewerkers aan te werven. een deal waar het financiële departement nauw Voor de controllingfunctie mikken we op een bij betrokken is. We streven ernaar om voor elk tool waarmee de financiële afdeling de meest nieuw type van afspraak meteen een goed kader actuele cijfers kan voorbereiden om deze daarna op te zetten, zodat we de grote lijnen voor een beschikbaar te maken in een onlineportal waarop volgende deal gewoon kunnen overnemen. De de verantwoordelijken van alle afdelingen kuneerste blauwdrukken kosten tijd en energie. We nen inloggen. Automatisatie is niet alleen gericht zijn nog een jong bedrijf en we moeten heel wat op finance. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor een zaken voor de eerste keer doen. nieuw performance management-systeem op de personeelsafdeling. Om 450 medewerkers op te Hoe reageer je als organisatie op een snelle groei? volgen, kom je er niet meer met een rekenblad Is meer personeel aanwerven de beste oplossing? alleen.

EWOUD WELTEN: Het moet inderdaad intelligenter worden aangepakt, het toevoegen van mensen Hoe gaat Biocartis om met de concurrentie? alleen is niet genoeg. We werken nog voortdu- EWOUD WELTEN: Ons zakelijk model steunt helerend aan meer standaardisering, meer automa- maal op het verhogen van het volume. We willen tisering en we implementeren ook betere tools. dat onze diagnosekits heel snel over de hele weOnze IT-systemen moeten mee kunnen groeien. reld verspreid geraken. Dat moet kunnen, dankzij Daarom beslissen we meestal om te investeren de snelle, kwalitatieve diagnose aan een beperkte kost. In zo’n model is het belangrijk erover te waken dat de productiekost volledig onder controle is. De nieuwe automatische lijn is nu in opstart en ik zal de prestaties van heel nabij opvolgen. De aanloopkosten moeten zo snel mogelijk naar beneden. De stijgende volumes verstevigen ook onze onderhandelingspositie ten opzichte van leveranciers. Ook daar moeten we slagen kunnen maken.

BIOCARTIS NV

“ De aanloopkosten moeten zo snel mogelijk naar beneden”

TUgram 10

1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

VERLIES BEHEREN

“Tijdens de opstartfase heeft Biocartis intussen een fiscaal verlies van ongeveer driehonderd miljoen euro geaccumuleerd. Het is heel belangrijk dat we die fiscale verliezen goed beheren omdat we daarmee de komende jaren – wanneer we wel winstgevend zijn – nog jarenlang geen belastingen hoeven te betalen. Dit beheer gaat gepaard met de juiste organisatorische en operationele structuur.

We hebben veel goede bedrijfsjuristen in dienst, toch doen we nog vaak een beroep op externe kantoren om zaken te checken of toegang te krijgen tot bepaalde expertise. Op dit vlak willen we niet hobbyen”, zegt Ewoud Welten.

Het zijn de stijgende volumes die onze positie op lange termijn moeten verstevigen. Wij hebben een groot aantal goedgekeurde tests in de markt en dat geeft ons straks enkele jaren voorsprong op de concurrentie. Nu moeten we het aantal geïnstalleerde minilabs opdrijven om onze positie te versterken, do the land grab. Dit alles vraagt altijd zijn tijd. Maar die tijd speelt straks in ons voordeel wanneer de concurrenten een concurrerend platform op de markt willen brengen.

TOEKOMST

De analisten focussen op elementen als het aantal verkochte minilabs om de vooruitgang van uw strategische plannen te beoordelen. In het verleden werd ook openlijk gespeculeerd over breakeven. Hoe staat het daarmee?

EWOUD WELTEN: Ik doe niet aan openlijke speculatie.

Iedereen weet dat we in onze strategische doelstellingen snel een winstgevend bedrijf willen zijn. Wie

onze vooruitgang analyseert, kan zelf prognoses maken, ik ga daar nu geen precieze datum op zetten.

Samen met de evolutie in onze resultaten, zullen in de toekomst ook onze financieringsmogelijkheden veranderen. Wellicht past daarin een notering aan een Amerikaanse beurs. Daarmee zouden we toegang krijgen tot grote Amerikaanse investeerders die niet actief kunnen zijn in Europa. Het nadeel daarvan is dat we er dan een pak verplichtingen op het vlak van rapportering en compliance bij krijgen.

Daarvoor moeten we het goede moment afwachten en er zeker niet te snel mee beginnen.

Ook het type financiering zal veranderen. Dankzij onze beursnotering kunnen we regelmatig nieuw kapitaal ophalen. In onze laatste ronde konden we onze doelstelling zelfs optrekken van 45 naar 55 miljoen euro, dankzij de grote belangstelling. Dat kapitaal heeft gezorgd voor onze snelle groei. Naarmate we een meer mature organisatie worden, zullen we verder moeten kijken dan financiering middels de uitgifte van aandelen. We willen op termijn een kostenefficiëntere mix in onze financiering. nvdr: Bij de afsluiting van dit nummer meldt Biocartis dat het converteerbare obligaties lanceert waarmee het 125 miljoen euro wil ophalen.

mei 2019 / FDmagazine

11

OPER AT ION S

RONDETAFEL FLEXIBEL VERLONEN

“ Laat medewerkers zelf kiezen wat ze waardevol vinden”

FLEXIBEL LOON FOCUST BEST OP MEDEWERKERS, NIET OP FISCALITEIT Het succes van nieuwe salarisvormen met veel flexibiliteit voor de medewerkers heeft een grote impact op de financiële afdeling. Die moet niet alleen een grote verscheidenheid aan transacties verwerken, maar er ook voor zorgen dat het bedrijf geen fouten maakt tegen fiscale en juridische regels.

TUgram 12

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

TEKST

PETER OOMS BEELD

WOUTER VAN VAERENBERGH

Flexibel verlonen is een heel actueel thema na de discussies over de aanpak van de bedrijfswagen in het kader van de verkiezingsprogramma’s. Voor bedrijven is het echt belangrijk. Aan de ene kant willen we een aantrekkelijk loonpakket kunnen aanbieden aan de medewerkers. Daarnaast willen bedrijven optimaal inspelen op de veranderende verwachtingen van de jongere generaties. Die zijn meer geïnteresseerd in bijvoorbeeld fietsvergoedingen, gsm’s, tablets, meer vakantie, meer evenwicht tussen werk en privé.

ANNICK DE COCK: Laat mensen zelf kiezen wat ze het waardevolst vinden. De fiets is nu helemaal top in veel bedrijven. In ons eigen bedrijf (SD Worx) groeit dat pijlsnel, veel sneller dan in andere bedrijven.

Onze ligging in een filegevoelige buurt in Antwerpen speelt daarin zeker mee.

KRIS DE SCHUTTER: Bedrijven moeten dit correct aanpakken en rekening houden met een resem aspecten, zowel qua vennootschaps- als persoonsbelasting, btw, RSZ, contractrecht en arbeidsrecht. Het is essentieel dat de financiële afdeling van bij het begin betrokken is om het eindresultaat goed te bewaken.

KARL ABELSHAUSEN:

(vlnr) Annick De Cock, nieuwe manager voor flexibel verlonen, SD Worx Karl Abelshausen, verantwoordelijke fiscaliteit, Telenet Kris De Schutter, vennoot arbeidsrecht en flexibel verlonen, Loyens & Loeff

GROENE KEUZES OF LIEVER MEER NETTOLOON? KARL ABELSHAUSEN: Nieuwe maatregelen zoals cash for cars of het mobiliteitsbudget laten werknemers toe om effectief te kiezen om hun nettoloon te vergroten, door hun bedrijfswagen af te staan. Als ze dan voor eigen rekening een tweedehandswagen nemen die meer vervuilend is, dan levert dat een negatief effect op voor het milieu en het klimaat.

Zo missen die keuzes de groene doelstelling van die maatregel.

ANNICK DE COCK: In dat kader zou bijvoorbeeld een regeling als cars for cash nuttig kunnen zijn. Werknemers die nu geen recht hebben op een bedrijfswagen, zouden dan de kans krijgen om tegen een vergoeding wél over een nieuwe auto te beschikken.

Deze discussie wijst op het gebrek aan visie van de regering. De klimaatspijbelaars hebben eerder duidelijk aangetoond dat de overheid geen coherent beleid voert om de klimaatdoelstellingen te halen.

KRIS DE SCHUTTER: Wat de bedrijfswagens betreft, zijn er twee categorieën medewerkers: zij die er een hebben – de haves - en zij die er geen hebben –

mei 2019 / FDmagazine

13

OPER AT ION S

RONDETAFEL FLEXIBEL VERLONEN

NIEUW MOBILITEITSBUDGET de havenots. De discussie en de nieuwe voorstellen gaan alleen over de haves. Het mobiliteitsbudget bijvoorbeeld is alleen voor hen bedoeld. Het is de bedoeling hen niets af te pakken, maar sommigen zullen nu in staat zijn om het voordeel dat ze al hebben nog te vergroten en meer netto over te houden.

Dat is hoe dan ook niet mogelijk voor de havenots. Je kan ethische vragen stellen over het verschil in behandeling tussen die twee categorieën.

KARL ABELSHAUSEN: Ik heb ook een bedrijfswagen en die vertegenwoordigt een stuk van mijn loon. Dat kan je niet zomaar afpakken.

ANNICK DE COCK: Uit onze analyses blijkt dat een werknemer die zelf die wagen zou moeten kopen en bekostigen, daarvoor gemiddeld zeshonderd euro per maand zou betalen. In sommige gevallen is dat dus veel meer. Het gaat inderdaad om veel geld.

KRIS DE SCHUTTER: Alternatieve formules zoals cash for cars kosten dan weer meer aan de bedrijven. Dat zal hoe dan ook een rem zetten op de invoering ervan.

Je hebt in een bedrijf ook andere aspecten die meespelen: het personeelsbeheer kan veel verder gaan om medewerkers aan zich te binden en te motiveren. In dat kader mikken de werkgevers toch op een kostenneutraliteit.

ANNICK DE COCK: Ja, en ik denk dat de grote voordelen van een klassieke bedrijfswagen ook een effect zullen hebben op de nieuwe, jonge medewerkers. Ze mogen nog zo gewend zijn om zich met het openbaar vervoer of per fiets te verplaatsen, we hebben er nog geen zicht op hoe ze reageren wanneer ze zelf een bedrijfswagen aangeboden krijgen. Ik geloof daarom meer in een ruimere toepassing van flexibel verlonen. De nieuwe generatie zal dan misschien veel praktischer gaan nadenken over welke types vervoermiddelen ze kiezen in functie van een specifieke verplaatsing. Het zit erin dat medewerkers straks zowel een wagen, een bedrijfsfiets als een treinabonnement zullen hebben.

“Het mobiliteitsbudget is bedoeld als incentive voor wie zijn verplaatsingsgedrag wil verduurzamen” ANNICK DE COCK

TUgram 14

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

KRIS DE SCHUTTER: De wetgever gaat uit van drie pijlers: een bedrijfs-

wagen, openbaar vervoer en een uitbetaling van een restbedrag in cash. Die cash opent de mogelijkheid voor werknemers om hun budget zodanig in te richten dat ze netto meer overhouden. Het luik met het openbaar vervoer is dan weer heel breed en laat heel veel toe, als het maar niet het vliegtuig is.

ANNICK DE COCK: Het kan gaan over abonnementen of treintickets voor zakenreizen. Het gaat zo ver dat werknemers die treintickets ook kunnen kiezen voor hun vakantietrips. Op die manier wordt het mobiliteitsbudget weer echt een stuk van het loon dat je kan gebruiken voor privé-uitgaven.

ADMINISTRATIE KRIS DE SCHUTTER: In de praktijk zullen heel wat verschillende zaken verwerkt moeten worden en dat leidt tot bijkomende inspanningen van bedrijven; dat loont, maar het is een investering.

ANNICK DE COCK: Die beheersbaarheid is wel degelijk belangrijk. Als dat lukt, kan je als werkgever straks profiteren van een oplossing die medewerkers tevredener maakt. Misschien geven ze het bedrijf ook een duurzamer imago.

KRIS DE SCHUTTER: Het mobiliteitsbudget blijft voorlopig heel erg gebonden aan een ingewikkelde optelling en berekening van de verschillende voordelen. Het is een echte apothekersrekening.

Het nadeel daarvan is dat de fiscus bij rekenfouten de hele regeling kan verwerpen.

Rond de tafel klinken enerzijds positieve geluiden over de mogelijkheden van het mobiliteitsbudget, maar sommige bepalingen kunnen het succes ervan toch in de weg staan?

ANNICK DE COCK: Ik denk niet dat die zaken de invoering van het mobiliteitsbudget zullen tegenhouden, maar het is inderdaad nog even afwachten hoe werknemers met zo’n budget zullen omgaan en welk resultaat dat uiteindelijk zal opleveren. Het kan volgens mij niet de bedoeling zijn dat mensen in de eerste plaats kiezen voor cash en zo geld in handen krijgen dat een stuk minder belast wordt dan de rest van hun loon.

In eerste instantie is dit budget immers bedoeld als incentive voor wie zijn verplaatsingsgedrag wil verduurzamen.

KRIS DE SCHUTTER: Het grote nadeel bij de twee systemen is dat er nog veel onzekerheid bestaat.

Grote bedrijven met veel bedrijfswagens zullen geen exotische regeling uitwerken die achteraf misschien onwettelijk blijkt. Dat zou ook een risico zijn voor de werknemers. Bij een berekeningsfout zijn de mogelijke fiscale gevolgen voor hen aanzienlijk. Dat alleen al zal veel bedrijven tegenhouden.

KARL ABELSHAUSEN: Ik ben zelf een grote voorstander van die flexibiliteit, maar het is ook zaak om het aantrekkelijk genoeg te maken om werknemers over de streep te trekken. Het mobiliteitsbudget, maar ook flex benefits in het algemeen, brengen heel wat administratie met zich mee. Mijn collega’s getuigen inderdaad over heel complexe berekeningen, die maand na maand opvolging moeten krijgen. Dat maakt de werklast een stuk zwaarder.

En wie doet dat uiteindelijk, HR of de boekhouding?

KARL ABELSHAUSEN: Bij ons is dat HR in samenwerking met de boekhouding. Er zijn enerzijds heel goede HR-tools die deze materie kunnen beheren.

Ik heb de indruk dat het voor hen al heel goed mogelijk is om alles goed in kaart te brengen, zodat ze de loonbrieven correct kunnen opstellen. Daarachter komt nog een stuk boekhouding en fiscaliteit.

Denk maar aan provisies, btw-correcties, verworpen uitgaven ...

KRIS DE SCHUTTER: Het komt erop neer dat veel variaties in flexibel verlonen ook leiden tot extra complexiteit, ook bij de financiële afdeling op het vlak van boekhouding, thesaurie en fiscaliteit. Als bedrijf is het daarom absoluut noodzakelijk om bij de uitwerking van die systemen de financiële verantwoordelijken meteen van bij de start en gedurende het hele traject te betrekken. De impact op de vennootschapsbelasting en de boekhoudkundige verwerking is erg groot.

“ Het regeringsbeleid maakt het voor een bedrijf heel moeilijk om een consistente policy uit te werken” KARL ABELSHAUSEN

KLEIN BEGINNEN ANNICK DE COCK: Om die reden kiezen veel bedrijven om klein te beginnen en enkel te starten met bijvoorbeeld een drietal mogelijkheden. Op die manier kan je makkelijker garanderen dat er geen losse eindjes zijn. Het heeft ook een wervend effect op de werknemers. Er is een overzichtelijk aanbod van mogelijkheden en in de periode daarna kan de werkgever telkens een nieuwe, bijkomende keuze aanbieden. Het bedrijf kan dan ook heel duidelijk maken wat het zijn medewerkers allemaal aanbiedt, zodat zij dat niet te vanzelfsprekend gaan vinden.

We hebben daarover net een studie afgerond en vastgesteld dat werknemers het meest kiezen voor extra vakantie in het kader van hun flexibele verloning. Opvallend is dat werkgevers deze optie aanbieden, zonder dat zij of hun werknemers daar een groot fiscaal voordeel bij krijgen. Dat is ook een teken dat de waarde van een maatregel op een heel ander vlak kan liggen. Meer tijd is heel belangrijk voor veel medewerkers.

KARL ABELSHAUSEN: Als bedrijf moet je goed de doelstelling van het flex benefit plan voor ogen houden en tegemoetkomen aan de noden van de werknemers. Geld zal daar maar een stukje van innemen.

“Our mission is to simplify processes for group reporting and planning professionals”

Software | Academy | Advisory Lenniksebaan 451, 1070 Anderlecht www.sigmaconso.com

België - Frankrijk - Luxemburg - Italië - Nederland - Portugal - Spanje - Singapore - Maleisië - Indonesië

OPER AT ION S

RONDETAFEL FLEXIBEL VERLONEN

ANNICK DE COCK: Het

succes van het bedrijfsfietsenverhaal mag je ook niet beperken tot fiscaliteit. Mensen kiezen hiervoor omdat ze het leuk vinden om elke dag een stukje te fietsen. Een belastingvoordeel of een leasefiets is een bijkomend voordeel.

KRIS DE SCHUTTER: Een van de doelstellingen van het bedrijf is om mensen aan zich te binden. Of mee te zorgen dat medewerkers niet ziek worden en een gezonde levensstijl aanhouden. Het moet kaderen in een brede personeelspolitiek.

“ Het is essentieel dat de financiële afdeling snel bij het flexibel verloningssysteem betrokken is” KRIS DE SCHUTTER

POLITIEK KRIS DE SCHUTTER: De aftrekbaarheid van de salariswa-

gens is na de invoering van de nieuwe vennootschapsbelasting sterk afgenomen. Het resultaat komt neer op een vestzak-broekzakoperatie. We zien een terugverdieneffect van die salariswagens, dankzij meeropbrengsten van de beperkte aftrekbaarheid, de accijnzen op brandstoffen en andere zaken. Dat zal het voor de volgende regering hoe dan ook moeilijk maken om de salariswagen af te schaffen of het voordeel te beperken. De vorige regeringen hebben geen consistent beleid gevoerd. Elektrische wagens werden bijvoorbeeld eerst wel ondersteund, maar intussen niet meer.

Karl Abelshausen: Dat heeft echt een pervers effect voor bedrijven. Eerst worden ze aangemoedigd om zoveel mogelijk elektrische wagens in hun policy op te nemen en van zodra ze dat doen, wordt het fiscaal voordeel weer afgeschaft. Dan zit je ermee. Het zijn erg dure voertuigen en dan moet je de volle pot betalen zonder tegemoetkoming. Op die manier is het als

TUgram 16

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

bedrijf wel heel moeilijk om een consistente policy uit te werken. Het stimuleert ons echt niet om voortaan snel een policy aan te passen, omdat we weten dat de tegemoetkomingen ook snel weer kunnen verdwijnen.

ANNICK DE COCK: Telkens een aanpassing in de fiscaliteit aan de orde is, springen die salariswagens in het oog. Ik sluit mij aan bij Kris: de regering heeft er zelf te veel voordeel bij om het systeem zomaar af te schaffen. Ik verwacht zeker geen big bang. Tegelijk bestaat de mogelijkheid dat bedrijfswagens geleidelijk minder voordelig worden gemaakt, bijvoorbeeld door te voorzien in een extra belastbaar voordeel op een tankkaart of door het aantal privékilometers te beperken.

KRIS DE SCHUTTER: Dat heeft dan weer een effect op de vennootschapsbelasting. Daar zal een nieuwe regering niet aarzelen om in te grijpen. Als het om het voordeel van de werknemer gaat, verwacht ik niet dat politieke partijen het zullen aandurven om kiezers hun tankkaart af te pakken.

PARTNER CONTENT

SATRIUN

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT Casper van Leeuwen, Executive Partner van Satriun legt uit hoe zijn bedrijf klanten op de financiële afdeling ondersteunt bij hun rapporterings- en consolidatiebehoeften.

Wat doet Satriun?

CVL: Satriun is een dienstverlener die bedrijven bijstaat bij hun Corporate Performance Management (CPM) projecten. Onze gesprekspartners zijn gewoonlijk de financieel verantwoordelijken in de hoofdkantoren van multinationale ondernemingen. Zij hebben vaak de uitdaging om uit de bestaande financiële systemen goede groepsrapporten en forecasts te distilleren. Bovendien loopt het consolidatieproces nogal eens moeizaam. De basis van die moeilijkheden ligt in de veelheid van grootboeksystemen en processen waarmee zo’n grote organisatie werkt. Wij helpen hen dan om met behulp van bestaande softwaretoepassingen – vaak Tagetik – een grote efficiëntieverbetering te realiseren. In onze aanpak leggen we de nadruk op de verbetering van de processen en veel minder op een doorgedreven technologische integratie.

Vanwaar die nadruk op de verbetering van de financiële processen zelf en minder op techniek?

CVL: Dat komt omdat onze klanten dat zo vragen. We werken het beste samen met financieel directeurs met goede IT-competenties. Zij hebben al te vaak meegemaakt dat de implementatie van een nieuwe software volledig draaide om de techniek en minder om de financiële inrichting. Maar zo koop je als het ware een Ferrari, terwijl je maar zachtjes aan kunt rijden omdat er

nog steeds veel handmatig werk bij komt kijken. Om een consolidatieproject of een nieuwe groepsrapportage vlot te laten verlopen, is het vaak beter om bij het boeken van alle transacties net iets meer relevante informatie toe te voegen. Dat is bijvoorbeeld nodig om intercompany boekingen, wisselkoersverschillen of cash flow statements op te vangen. Op die manier kunnen de processen die voortbouwen op die eerste boeking vaak veel vlotter verlopen. Die kennis hebben informatici niet, maar wel onze consultants die in de eerste plaats een financiële achtergrond hebben. In dergelijke gevallen is het niet nodig om nog bijkomende technische ingrepen te doen. IT-ers zijn al gauw geneigd om de integratie tussen de systemen te bevorderen, maar wij kunnen vaak op eenvoudigere - en goedkopere - manieren hetzelfde doel bereiken. Wij mikken dan ook op een verregaande standaardisering van de rapporterings- en consolidatieprocessen gebaseerd op een uniform en gestandaardiseerd datamodel.

Hoe gaat u dan te werk?

CVL: Wanneer we binnenkomen kijken we eerst naar het bestaande datamodel. We willen snel weten of alle benodigde parameters in het systeem zitten om te kunnen voldoen aan de vereisten van een goede consolidatie, management accounting of externe rapportering. Vanuit onze ervaring weten we welke tekortkomingen in de ERPsystemen kunnen leiden tot moeilijkheden achteraf. Door het datamodel aan te passen, kunnen we de gegevens van bij het begin capteren. Zo kan dat ene datamodel dienen voor alle andere processen rond rapportering en consolidatie.

En heeft u daarbij een voorkeur voor cloudtechnologie?

Of liever on premise?

CVL: Wij hanteren vooral Tagetik om een goede CPM-oplossing te verkrijgen. Niet alleen die softwareleverancier, maar ook steeds meer gebruikers zijn vragende partij om de toepassing in de cloud te laten draaien.

Op die manier zijn onze klanten verlost van het ingewikkelde beheer van een gesofisticeerde applicatie. Toch kunnen ze genieten van regelmatige updates en nieuwe functionaliteiten zonder dat ze zelf de kennis in huis moeten hebben.

Alleen in grotere organisaties kiest men nog wel eens voor een oplossing on premise, meestal vanuit een stringenter en meer intern gericht IT-beleid.

april mei 2019 / FDmagazine

17

RUDY AERNOUDT COLUMN

Islamfinanciering: marginaal fenomeen?

W

ie het woord islam hoort, associeert dit wellicht zelden met een manier van financiering die ertoe leidt dat het islambanksysteem een duurzaam model is. Hoe zit de vork precies aan de steel?

De Koran laat handel toe. Mohammed was immers een kamelenhandelaar in Medina. De islamitische godsdienst laat zich dan ook positief uit over handel.

Dat verklaart waarom vandaag veel Arabische landen de handel, onder meer de handel in petroleum, nog steeds hoog in het vaandel dragen. Iets kopen en zo vlug mogelijk verkopen met een grote marge: het is meer dan toegelaten. Deze houding staat in contrast met de christelijke leer, waar handel niet de meest nobele activiteit is. Jezus was een timmerman en de zoon van een timmerman. Handel en geldgewin zijn te vermijden activiteiten.

RUDY AERNOUDT IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION

MEER COLUMNS OP

INTRESTVERBOD De grote economische en financiële uitdaging van de islam is dat geld niet beschouwd wordt als een handelswaar. Geld mag dan ook geen bron van inkomsten zijn. Wie geld uitleent, mag dat niet terugvragen met een marge erbovenop. Intrest is niet compatibel met de gelijkheid van financiële partners. Dit intrestverbod – de zogenaamde riba – maakte de ontwikkeling van de islambankactiviteiten zeer moeilijk. De ontwikkeling van het banksysteem gebeurt met inachtneming van het intrestverbod. Er wordt steeds gezocht naar oplossingen om bankactiviteiten mogelijk te maken in conformiteit met dit verbod. Het is overigens niet het enige verbod dat geldt binnen de islamfinanciering.

Buitensporig risico nemen (gharar) en gokken (maysir) zijn niet toegelaten. Vanzelfsprekend komt de industrie die te maken heeft met verboden activiteiten, zoals varkensvlees, pornografie of wapenproductie niet in aanmerking voor financiering.

TUgram WWW.FDMAGAZINE.BE

18

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

HALAL EN HARAM Toegelaten financiering of halalfinanciering dient dus conform te zijn met de riba-, gharar- en maysir-principes. Wat niet toegelaten is, heet haram.

Maar hoe bouw je op die basis een financieringssysteem? De westerse banken zijn gebaseerd op het model van de intrestmarge. Eenvoudig gezegd: de kredietrente die banken toekennen aan hun depositohouders is lager dan de debetrente die zij aanrekenen aan hun kredietnemers. Met de marge betalen ze hun werkingskosten. Islamfinanciering moet dus steunen op een ander businessmodel. Grosso modo zijn er twee principes die het mogelijk maken om een financieel systeem uit te bouwen in volle respect met de Koran: de mark-up- en de partnerschapsbenadering.

MARK-UP Het feit dat klassieke hypothecaire leningen haram zijn, maakt dat proportioneel weinig moslimgezinnen in België een woning bezitten. De meeste huren hun woning. Naar schatting bezit dertig procent van de moslimgezinnen die leven in België een woning, tegenover tachtig procent van de niet-moslimgezinnen.

“ Onder meer omdat buitensporig risico verboden is, is het systemisch bankrisico lager dan bij de westerse banken”

“De ontwikkeling van het banksysteem gebeurt met inachtneming van het intrestverbod” Nochtans heeft de islamwereld een systeem opgebouwd dat de fi nanciering van een woning halal maakt. Dat verloopt als volgt: als klant heb je je zinnen op een woning gezet. Dan ga je naar de bank en niet jij, maar de bank koopt die woning voor jou.

De bank verkoopt op haar beurt die woning aan jou tegen een hogere prijs. Een voorbeeld: de bank koopt een woning voor 250.000 euro (prijs die de klant onderhandelde met de verkoper) en verkoopt die aan haar klant voor 300.000 euro. De klant betaalt dit bedrag intrestloos terug aan de bank. Op die manier wordt de riba gerespecteerd.

Het probleem van deze benadering is dat er in principe twee maal registratierechten moeten worden betaald. In het Verenigd Koninkrijk werd een speciale reglementering ingevoerd om die dubbele registratierechten te vermijden.

PARTNERSCHAP Wie geld belegt bij een islambank, kan dat alleen als hij of zij aanvaardt dat de belegging intrestloos is. Wie toch opbrengst wil op de belegde fondsen, moet verzaken aan de kapitaalgarantie. Concreet betekent dit dat de fondsen worden geïnvesteerd in projecten – vanzelfsprekend halalprojecten – waarbij belegger en investeerder delen in de winsten, maar ook in de verliezen.

Dit systeem zorgt ervoor dat de opbrengst voor de investeerder afhankelijk is van het succes van het project. Door dit principe van profit and loss sharing (PLS) zijn de interesses en objectieven van beide partijen gelijklopend. De levensvatbaarheid van het project en het beperkte risico zijn daarom belangrijker dan de kredietwaardigheid van de projectmanager. Trouwens: fi nanciële transacties met buitensporige risico’s zijn in tegenspraak met het principe van gharar. Niet te verwonderen dat

heel wat vastgoedprojecten op die manier worden gefi nancierd. Het olympisch dorp in Londen en het grootwarenhuis Harrods bijvoorbeeld vonden op die manier de nodige fondsen.

FACTS EN FIGURES De totale islambeleggingen in Europa groeien gestaag en worden geschat op 3,2 triljoen dollar.

Voor de lezers die zich verliezen in de nulletjes: het gaat om ongeveer tien maal het bruto binnenlands product van België. Het leeuwenaandeel, 63 procent om precies te zijn, gaat naar het islamfi nancieringsvriendelijke Verenigd Koninkrijk. Samen met Ierland en Luxemburg tekent het VK voor meer dan 95 procent van alle islamfi nancieringen in Europa. In België blijft het fenomeen vooralsnog marginaal, met drie kleine islamitische banken (Attijariwafa, Chaabi en Habib) die er actief zijn.

Omdat de meeste transacties asset-based zijn, interbancaire leningen onmogelijk en buitensporig risico verboden is, zou je kunnen stellen dat het systemisch bankrisico lager is dan bij de westerse banken. De volgende – reeds door velen voorspelde – crisis zal deze stelling moeten bevestigen of ontkennen.

mei 2019 / FDmagazine

19

OPER AT ION S FRAUDE

“ Alle bedrijven vatbaar voor bedrijfsfraude” OOK CFO’S MOETEN ALERT ZIJN Bedrijfsfraude is actueler dan ooit, hoewel concrete gevallen zelden in de pers komen. Op een inspiratiesessie van Graydon Belgium kwam een recente enquête van BDO over bedrijfsfraude aan bod. We gingen hierover te rade bij twee CFO’s. Als telkens tot vijf procent van de globale jaaromzet verloren gaat aan fraude, moeten we in actie schieten.

TEKST

PHILIP VERHAEGHE

Stephane Goddé, senior manager Forensic & Litigation Support bij BDO, leidt in: “Vanuit BDO organiseerden we in 2018 een anonieme bevraging om inzicht te verwerven in de werkelijke impact van fraude in het Belgische bedrijfsleven. 245 kleine en grotere bedrijven uit 33 sectoren namen hieraan deel.” Alle bedrijven kunnen het slachtoffer worden van fraude. “Bij kleinere bedrijven zijn de controlemogelijkheden beperkter, maar is er ook minder te rapen. Bij de grote zijn er veel fraudebestrijdingsmiddelen in stelling gebracht, maar zijn er wel meer opportuniteiten.”

FRAUDEVORMEN

Sonia Toussaint: “Een gedragscode is een bijzonder efficiënt instrument om interne fraude te reduceren.”

TUgram 20

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

Liefst driekwart van de bedrijven (77 procent) kreeg de voorbije vijf jaar te maken met interne of externe fraude of een poging daartoe, al dan niet met schade. Stephane Goddé: “De vervalsing van facturen is de meest voorkomende methode: vijftien procent van de respondenten betaalde de voorbije vijf jaar minstens één valse factuur en zeven procent heeft het voorbije jaar minstens één valse factuur betaald. De effectieve cijfers kun-

nen veel hoger zijn, aangezien dit vaak niet aan het licht komt. Naast deze klassieke, maar simpele succesmethode zijn ook volgende technieken in omloop: verduistering van activa (diefstal, persoonlijke inning van tegoeden of vorderingen met een verminderde waarde), identiteitsdiefstal, vervalsing van financiële staten, parallelle transactieschema’s en natuurlijk cybercriminaliteit.”

VERLIESKOSTEN

Gedupeerde ondernemers zijn niet geneigd om hun spijtig wedervaren bekend te maken: het uit fraude volgend reputatie- en omzetverlies overtreft al snel de kosten om het probleem zelf discreet op te lossen. In de BDO-bevraging bedraagt het gemiddelde verlies per fraudegeval 150.000 euro. Deze verliezen bevatten niet de indirecte kosten, zoals bedrijfsonderbrekingen of imagoschade. 71 procent van de geleden verliezen was kleiner dan 100.000 euro, terwijl 21 procent betrekking had op fraude van meer dan 100.000 euro. In twee procent van de gevallen werd voor meer dan één miljoen euro gefraudeerd.

PREVENTIE

Samen met Sonia Toussaint, de CFO van BDO, maken we een illustratieve opsomming van aangewezen preventiemaatregelen tegen interne en externe fraude: • een systematische dubbele betrokkenheid bij factuurbetalingen (bijvoorbeeld: de ene medewerker zet klaar, de andere tekent) • datamonitoring naar onregelmatigheden in de boekhouding • de strikte beperking van IT-toegangsrechten volgens het need to know-principe • opleidingen over fraudepreventie en cybersecurity voor alle medewerkers • gesimuleerde phishingmailcampagnes om medewerkers fraudebewuster te maken • gedisciplineerde toepassing van een interne gedragscode • een uitgeschreven fraudepolicy te-

OVERZICHT SCHADEGEVALLEN

In de meeste gevallen is de fi nanciële schade relatief beperkt. Bij alle opgetekende verzekeringsdossiers bij Vanbreda Risk & Benefits bleef het schadebedrag in negentig procent van de gevallen zelfs onder de twintigduizend euro. Maar zowel het aantal geslaagde aanvallen als de fi nanciële opbrengsten stijgen jaar na jaar. Zo heeft Vanbreda Risk & Benefits in 2018 ook schadegevallen genoteerd van enkele honderdduizenden euro’s en zelfs van meer dan een miljoen euro.

Koen Dierckx geeft een overzicht van het aandeel van de verschillende schadegevallen:

gen interne fraude

• een duidelijke, maar anonieme klok-

kenluidersregeling

• een regelmatige IT-penetratietest

op de website en de login-mogelijkheden • een consequent paswoordenbeleid en Multi-Factor Authentication (MFA) • een betrokken en goed samengesteld auditcomité • een actieve en fraudebewuste interne-auditafdeling • een gespecialiseerde externe fraudeaudit op de (financiële) processen • af en toe een verrassingsaudit, bijvoorbeeld in de kasregisters • een duidelijke tone at the top, waarbij het management zelf ook alle regels naleeft • meer sociale controle • collectieve bespreking van casussen met ethische dilemma’s

“Het eigen personeel pleegt 37 procent van de gerapporteerde fraude” • grondige exitgesprekken met onte-

vreden medewerkers

• rotatie van werkplekken en verant-

woordelijkheden Sonia Toussaint legt enkele topics verder uit: “Zeker groeibedrijven staan er te weinig bij stil dat niet iedereen altijd overal aan moet kunnen. Dit geldt niet alleen voor de netwerkdrives op de fileserver, maar vooral ook voor de ERP-applicaties.”

Zij vervolgt: “Een gedragscode dient niet alleen om de missie, cul-

54%

RANSOMWARE (cryptolockers) ●

10%

VIRUS (schadelijke software, bijvoorbeeld via phishingmails) ●

9%

CYBERHACKING (blokkering van de publieke website van voornamelijk kmo’s) ●

6%

CYBERDIEFSTAL ●

6%

TELEFOONHACKING ●

15%

ALLE ANDERE (netwerkonderbreking, phishing, cyberaanval, datalekken)

mei 2019 / FDmagazine

21

OPER AT ION S FRAUDE

tuur en bedrijfswaarden duidelijk te maken. We weten dat het een bijzonder efficiënt instrument is om interne fraude te reduceren. Je moet namelijk eerst interne regels hebben vooraleer je mag verwachten dat ze nageleefd worden en voor je ze door interne audit kunt laten verifiëren. Het gaat zowel om soft controls van het algemeen gedrag, als om hard controls van de effectieve naleving van de regels.”

EFFICIËNTIE EN BUDGET

Sonia Toussaint betwijfelt of alle controles volledig waterdicht en doeltreffend zijn. “Zelfs bedrijven die systematisch een dubbele goedkeuring eisen, hebben al eens valse facturen betaald. Slechts 24 procent van de respondenten verklaart een specifiek budget te hebben voor fraudebestrijding. Dat dekt voornamelijk het loon van de interne auditeurs, de penetratietests van de IT-omgeving en de investeringen in IT-beveiliging. Dit specifieke budget vormt dus een aanvulling op de goedkeurings-, controle- en reviewprocedures.“

WIE PLEEGT DE FRAUDE?

Te weinig mensen beseffen dat de meeste frauderisico’s zich vooral binnen het bedrijf zelf bevinden: het eigen personeel pleegt 37 procent van de gerapporteerde fraude.

Als je de externe cybercriminaliteit

“ Slechts 24 procent van de respondenten heeft een specifiek budget voor fraudebestrijding”

TUgram 22

1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

niet meerekent, wordt dit bijna de helft. Daar wringt het schoentje: de interne risico’s worden te vaak over het hoofd gezien. Ook personen die dicht bij de onderneming staan, zoals vertegenwoordigers, onderaannemers, klanten of leveranciers durven al eens een graantje meepikken.

SCHADE DOOR CYBERCRIME

Door de toenemende digitalisering van de bedrijfsvoering zal cybercrime de overige fraudetypes in de nabije toekomst zeker achter zich laten. Volgens het ‘Official 2019 Annual Cybercrime Report’ van Cybersecurity Ventures, een van de vele trendrapporten op de markt, zal de globale kostprijs van cybercrime tussen 2015 en 2021 verdubbelen. Dat plaatst de cyberdreiging nu al aan de top van het risicoprioriteitenlijstje.

Honderd procent veiligheid lijkt intussen een onbereikbaar ideaal. Het is niet langer de vraag of uw bedrijf wordt getroffen door cybercriminaliteit, maar eerder wanneer en hoe vaak.

Een alerte bedrijfscultuur en een effectieve middelenallocatie om dat risico aan te pakken, zijn een must voor elke bedrijfsleiding.

CRYPTOLOCKER

In zijn hoedanigheid van CFO bij Vanbreda Risk & Benefits heeft Koen Dierckx een goed overzicht op de schadepraktijk inzake cybercrime. “Uit de geregistreerde schadegevallen leren we dat ransomware of de cryptolocker het vaakst voorkomt. Middels een cryptolocker versleutelen cybercriminelen het computersysteem. Ze bemachtigen data en maken deze onbereikbaar en onbeschikbaar. Bovendien dreigen ze er soms mee deze publiek te maken, tenzij het slachtoffer losgeld betaalt met bitcoins. Onze firewalls houden intussen het overgrote deel van de aanvallen tegen, zonder dat

we daar nog stil bij staan. Dat is allemaal het werk van robots, langs beide kanten. Maar het aantal van die aanvallen en inbraakpogingen is echt duizelingwekkend hoog!” Hij vervolgt: “De hackers viseren altijd de zwakste schakel en dat is nu de medewerker, zeker als de systemen zelf al robuust zijn. Hou daar rekening mee.”

IEDEREEN ALERT MAKEN

Koen Dierckx raadt aan training te geven aan alle medewerkers. “Bij ons ligt het grote risico bij de betalingen. Als je altijd de afgesproken procedures toepast – en dus onthoudt dat je CEO of CFO je nooit via mail zal en mag vragen om een dringende betaling te verrichten – wordt CEO-fraude al een pak moeilijker.” Iedereen moet weten waar hij of zij aan toe is. “Vorig jaar hebben we niet alleen op de financiële afdeling, maar voor heel het bedrijf een verplichte e-learning over information security georganiseerd. Thema’s als ‘hoe herken je phishingmails’ en ‘hoe herken je vreemde acties of vragen’ maakten iedereen alert.”

Kortom: maak fraude bespreekbaar en laat het geen taboe zijn. Geef aan wat er mis kan gaan en ga voor meer responsabilisering.

FDcampus

Finance Day leeft bij Gentse studenten CAPITANT GENT Op 3 april vond de Capitant Finance Day plaats in de Vlerick Business School in Gent. Organisator Capitant Gent belicht op zo’n dag vier thema’s die tot de kern van de financiële wereld behoren.

SAMENSTELLING:

PETER OOMS

Honderd studenten hadden zich ingeschreven voor minstens één sessie. Het ging vooral om studenten uit de economische richtingen, met eveneens een grote delegatie uit de departementen burgerlijkingenieurswetenschappen en rechten.

Azad Yildirim president Capitant Gent, student rechten

Alisa Baes verantwoordelijk voor Career, Capitant Gent, student TEW

BREED PROGRAMMA

Als eerste bracht advocatenkantoor Tuerlinckx de thematiek van het witwassen te berde. Een schot in de roos gezien de grote media-aandacht na de audit door de Nationale Bank waarbij Bank Degroof Petercam in nauwe schoentjes kwam. Vervolgens kwam sustainable investment aan bod. “Hiervoor hadden we erg veel inschrijvingen. Dat is het beste bewijs dat de thematiek erg leeft onder de studentengemeenschap”, zegt Azad Yildirim. Na de middag startten de sessies met mergers & acquisitions. “Dat is een onderwerp dat we ook op onze eerste Finance Day vorig jaar al hadden.

Omdat de interesse toen zo groot was, hebben we het

nu nog eens aangekaart”, zegt Alisa Baes.

De Finance Day werd afgesloten met een lezing door professor Rudy Aernoudt van de Universiteit Gent over islamitisch bankieren (zie ook p. 18 in dit nummer). Alisa Baes: “In deze sessie was de interactie met het publiek het grootst. De spreker paste de inhoud van zijn presentatie aan in functie van de vragen vanuit het publiek.”

BRUG NAAR FINANCIËLE MARKTEN

Met de Finance Day focust Capitant op zijn belangrijkste doelstelling: een brug vormen tussen de studenten en de financiële markten. Niet voor niets hanteert de studentenvereniging de slogan: the student’s gateway to financial markets. Op andere evenementen gaat het soms over brede maatschappelijke evoluties, die belicht worden vanuit een financiële invalshoek. “Zo hebben we onlangs een avond georganiseerd over big data”, zegt Azad Yildirim.

ONDERLINGE CONTACTEN

Capitant Gent organiseerde onlangs zijn tweede Finance Day.

De Finance Day is een blijver in de kalender van Capitant. Azad Yildirim: “In Gent was het intussen de tweede editie. Ook de afdelingen van Antwerpen en Leuven organiseren al dergelijke Finance Days. Uit de onderlinge contacten tussen die afdelingen leren we veel. Zo was het thema van het islamitisch bankieren eerder al aan bod gekomen in Brussel. De kans is erg groot dat we van de Finance Day in de nabije toekomst een nationaal evenement maken, samen met de verschillende afdelingen.”

“De kans is erg groot dat we van de Finance Day een nationaal evenement maken”

S TR AT EGY

FUSIES EN OVERNAMES

“ De verkoper krijgt sneller zijn geld” VERZEKERING TEGEN OVERNAMERISICO’S

In Nederland, het VK en Duitsland gebruiken steeds meer partijen een warranty & indemnityverzekering als smeermiddel tijdens de onderhandelingen bij overnames. Nu komt dit instrument ook naar België.

De partijen gebruiken de warranty & indemnity-verzekering (W&I) om ongekende risico’s in te dekken, zoals aanpassingen van de jaarrekeningen, milieuproblemen, fiscale schulden of rechtszaken. In klassieke deals komen de partijen overeen dat een stuk van de verkoopprijs pas later betaald zal worden of geblokkeerd blijft op een rekening (escrow) bij de bank of de notaris. Met een polis neemt de verzekeringsmaatschappij dat risico op zich en kan de verkoper meteen over een veel groter deel van het geld beschikken. Een klassieke escrow gaat al gauw over tien procent of meer van de overnameprijs. De verzekering kost gewoonlijk tien keer minder. Herman Kerremans, chief development officer van JLT Belgibo: “Om die reden is de verzekering heel populair bij private-equityfondsen.

TEKST

PETER OOMS

Herman Kerremans: “Het is steevast de vastgoedsector die de grootste gebruiker is van de W&I-polis.”

TUgram 24

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

Die moeten contractueel elk fonds op een bepaalde datum afsluiten en dus alle activa hebben verkocht.

Dergelijke investeerders willen niet wachten op geld dat misschien nog geblokkeerd blijft na de afsluitdatum.

Dankzij de verzekering kunnen zij een clean exit realiseren. Steeds meer verkopende partijen volgen intussen dezelfde redenering. Het valt op dat de gespecialiseerde advocatenkantoren het instrument steeds beter kennen.”

BELGIË LOOPT ACHTEROP

België loopt hoe dan ook niet voorop in deze trend. “Ondertussen worden in Nederland al zeven van de tien transacties ondersteund met een W&I-polis. In het VK, Scandinavië en Duitsland is het bijna standaard. Het is steevast de vastgoedsector die de grootste gebruiker is van dit product”, zegt Herman Kerremans. Hij wijst erop dat steeds meer kopers de polis afsluiten in plaats van de verkoper.

“Dat heeft er enerzijds mee te maken dat de verkoper in een betere positie zit: er is veel meer vraag dan aanbod.

Het is een klassieke verkopersmarkt.

Anderzijds heeft dat ook specifieke voordelen. De koper is altijd beducht dat de verkoper niet te goeder trouw

UNDERWRITING AGENTS

Naast makelaars zijn ook underwriting agents actief op de markt van de W&I-verzekeringen. Zij werken onafhankelijk van een verzekeringsmaatschappij, maar stellen wel in hun naam een aangepaste polis samen voor een specifieke transactie. Herman van Aerts van Castel Transact Benelux, een afdeling van een Britse specialist op dit vlak: “Het product wint snel aan bekendheid bij bedrijven én bij zakenadvocaten die overnames en fusies begeleiden. In België hebben we intussen ook een aantal polissen verkocht. In die context zien we een heel snelle ontwikkeling. Onlangs hebben we in België ook een zogenaamde synthetic deal gesloten, waarbij we de koper extra garanties bieden. Die zijn gebaseerd op specifieke analyses van de boeken waardoor de verzekeringsmaatschappij gerustgesteld is over de onderliggende waarde van de koop. In dat laatste geval hebben wij de due diligence niet zelf uitgevoerd, maar gevraagd aan het team van de koper om specifieke onderzoeken uit te voeren.”

is. Er blijft altijd een kans dat die hem – bewust of onbewust – belazert. Een verkoper kan zichzelf niet verzekeren tegen zijn eigen gesjoemel, maar de koper kan zich wel indekken tegen fraude van de verkoper”, vervolgt Herman Kerremans.

Op een seminarie georganiseerd door JBL Belgibo en advocatenkantoor CMS werd ook geopperd dat de verzekering kan dienen als een smeermiddel voor de overnametransactie. “De aanwezigheid van een derde partij die de warranties & indemnities op een objectieve manier analyseert, helpt dan om eventuele emoties uit de onderhandeling te halen. Op die manier kan het inderdaad werken als een deal facilitator. Maar vergis je niet: onze analyse is hoe dan ook heel gedetailleerd en de polis reflecteert dat ook .”

“In het VK, Scandinavië en Duitsland is deze verzekering bijna standaard”

ELKE POLIS OP MAAT

JBL Belgibo (thans behorende tot de Marsh & McLennan-groep) is een makelaar die de warranty & indemnity-verzekering meer wil gaan commercialiseren op de Belgische markt. “Wij selecteren de beste verzekeringsmaatschappij voor elke M&A-deal. Daarbij stemmen we de polis volledig af op de voorwaarden in dat contract. Aangezien de geselecteerde verzekeraar ook een eigen analyse uitvoert van de beschikbare informatie of zogenaamde duediligencerapporten, neemt het afsluiten van de polis een aantal dagen in beslag. Daar moeten de partijen rekening mee houden”, zegt Herman Kerremans.

Naarmate de populariteit van de verzekering groeit, daalt de prijs.

Naar verluidt zouden de huidige polissen tot een derde minder kosten dan vijf jaar geleden. “Een polis kost ongeveer 1 à 1,5 procent van de verzekerde limiet. Voor de aanbieders is het belangrijk dat die limiet hoog genoeg ligt. Wij rekenen op transacties van minstens vijftig miljoen euro, al hoor je in de markt nu ook over polissen voor deals van tien à twintig miljoen euro.”

mei 2019 / FDmagazine

25

TE C H

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

“ De machine presteert sneller en beter dan de mens” FINANCIËLE PROCESSEN WORDEN INTELLIGENT

ING organiseert dit jaar nog voor tweeduizend medewerkers wereldwijd opleidingen om hen op weg te zetten beter met artificiële intelligentie (AI) om te gaan. In de zogenaamde ING Analytics Academy zullen ook heel wat medewerkers in België en Nederland hun kennis bijspijkeren op het vlak van data, AI en machineleren. Het wijst op een massale inzet van de nieuwe technologie door de bank.

TEKST

PETER OOMS

Pieter Goderis: “De chatbot is in sommige landen het belangrijkste kanaal geworden.”

ING heeft AI en machineleren al in tientallen processen ingepast. Zo zet ING – net als heel wat andere banken – stevig in op de interactie met consumenten via tekst en spraak.

Voor die spraaktechnologie maakt het bedrijf gebruik van de bestaande systemen, zoals Alexa van Amazon, Siri van Apple of Google Assistant. Pieter Goderis, global lead customer dialogue analytics, is verantwoordelijk voor de introductie van de technologie. “Ons team kan in een testomgeving al perfect een resem bankzaken afwerken waarbij de volledige interactie verloopt via de stem. We spelen daarbij vooral in op de dagelijks terugkerende bankzaken van de klant. Daarom voeren we analyses uit van de stand van de rekeningen en beleggingen.

TUgram 26

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

Als er een tekort dreigt op de ene rekening door bijvoorbeeld een toekomstige huurbetaling, kunnen we proactief voorstellen om bij te storten vanuit de spaarrekening.

Uit ervaring weten we intussen dat klanten een aantal transacties liever niet uitvoeren alleen op basis van een stemcommando. Voor een betaling bijvoorbeeld willen ze visueel controleren of alles klopt.”

ING gebruikt die stemtechnologie intussen al in sommige landen, maar niet in België. “Wij zorgen dat onze systemen naadloos samenwerken met de stemherkenning van de technologieleverancier. In België is dat Google. Om die reden wachten we op de introductie van het Belgische taalmodel van Google om dit uit te rollen.”

NATUURLIJKE TAAL

Wereldwijd heeft ING intussen tientallen medewerkers in deze afdeling, die zich volledig focust op het verwerken van natuurlijke taal (NLP of natural language processing). Het gaat niet alleen om spraak, maar ook om e-mails, brieven, chatberichten en zelfs over handgeschreven documenten. Pieter Goderis: “Een heel belangrijke functie van die analyse is om klanten die ons contacteren veel sneller te verbinden met de juiste medewerker. In Nederland bijvoorbeeld sluizen we op die manier jaarlijks al miljoenen telefoonoproepen rechtstreeks naar de juiste medewerker door. In België doen we hetzelfde bij e-mailverkeer, want het snel sorteren van de inkomende berichten is cruciaal voor een efficiënte afhan-

deling van de vraag van de klant.

De machine kan dat nu al sneller en beter dan de mens. We werken aan een virtuele assistent als orkestleider van alle digitale conversaties tussen de bank en de klanten. Die treedt op als het centrale contactpunt voor al onze virtuele assistenten in e-mail, telefonie en chat. Met één onderliggend platform moeten we dezelfde functies kunnen aanbieden in alle landen.”

Wanneer documenten moeten worden uitgewisseld, zoals een kopie van de identiteitskaart of een belastingaangifte, kan een assistent in een chatomgeving al snel controleren of het om de juiste aangifte gaat. Indien niet, volgt er meteen reactie. Intussen is de chatbot in sommige landen het belangrijkste kanaal geworden.

“We profileren ons inderdaad steeds meer als een ‘conversationele bank’.”

in de eerste plaats om het effectief beschikbaar maken van databronnen en een correcte analyse via slimmere algoritmes. Dit is een kernproces van de bank. Alle verbeteringen in performantie of efficiëntie zijn hier van cruciaal belang.”

In hoeverre is die analyse van het kredietrisico bij de bank vergelijkbaar met dat van andere bedrijven?

In commerciële organisaties zijn ook kredietmanagers aan de slag die de kredietwaardigheid van de klanten bewaken aan de hand van de eigen gegevens over de facturen en het betalingsgedrag, vaak aangevuld met informatie van leveranciers van handelsinformatie. Pieter Goderis: “In principe doen de bank en het bedrijf dezelfde fundamentele dingen. Ik denk wel dat banken veel meer databronnen hanteren en daardoor een veel complexere analyse uitvoeren.

Het verschil ligt vooral in de schaal.”

KREDIETANALYSE EN AI

De bank mikt op een achttal domeinen waar het artificiële intelligentie wil inzetten. “Uit onze analyses blijkt dat de kredietwaardigheidsanalyse voor ons het meest beloftevolle proces is om efficiëntieverbeteringen te verkrijgen. Het gaat

FRAUDEPREVENTIE

Omdat banken beschikken over zeer grote hoeveelheden data zijn ze goed geplaatst om voordeel te halen uit machineleren. Het algoritme leert zelf patronen te herkennen in de data van een testomgeving. Als dat

eenmaal op punt staat, kan het algoritme ook met de echte gegevens aan de slag. “Dat proces staat of valt met de aanwezigheid van grote hoeveelheden kwalitatieve data. Wij hebben die als groep wel, maar we mogen ze niet altijd samenbrengen over de verschillende landen heen wegens beperkingen van GDPR of de lokale bankregulator. In onze ontwikkelingsomgeving waken we heel sterk over het correcte gebruik van de data, waarbij gegevens bijvoorbeeld eerst volledig anoniem gemaakt zijn.

Eens we dan een algoritme hebben klaargemaakt, kan het in de landenorganisatie ingezet worden op de lokale gegevens. In België heeft ING drie miljoen klanten, in Nederland acht miljoen”, zegt Pieter Goderis.

De genoemde beperkingen zijn bijvoorbeeld een handicap voor het inzetten van machineleren voor fraudepreventie. In verhouding met het totale aantal transacties zijn er namelijk heel weinig frauduleuze verrichtingen.

“Het is dan moeilijk om de klassieke analyses voor machineleren uit te voeren, want die leren uit voorbeelden uit het verleden. Daarom werken we in dat domein meer met zogenaamde unsupervised technieken voor machineleren. Die hebben een andere aanpak en focussen meer op echte anomalieën in de data”, besluit Pieter Goderis.

“ We werken aan een virtuele assistent als orkestleider van alle digitale conversaties tussen de bank en de klanten” mei 2019 / FDmagazine

27

S TR AT EGY

DUURZAAM ONDERNEMEN

Investeerder voor het goede doel AFVAL IS GRONDSTOF

Met Iwas wil Dries Moens een platform realiseren waarmee lokale ondernemers in India en ZuidoostAzië afvalproducten upcyclen tot mooie gebruiksartikelen. De financiële return staat niet op de eerste plaats, maar de projecten moeten wel de brug maken tussen economische leefbaarheid én duurzaamheid.

Weggegooide frisdrankflessen worden geüpcycled tot kaarsenhouders.

TEKST

PETER OOMS

Het idee ontstond toen financieel ondernemer Dries Moens in India, via een aantal vrienden en businesspartners, in contact kwam met twee lokale, creatieve ondernemers. Hun bedrijf Meso Design maakt glazen uit weggegooide bierflessen en verkocht die onder de naam Bôtl. Het volume van de Bôtl-producten was echter te laag en de prijs te hoog. Daardoor stond het koppel op het punt om zijn activiteiten te stoppen.

KOSTEN DOEN DALEN

Dries Moens besliste samen met de lokale partners Maurice Britto en Dale Menezes om te investeren in het Indische bedrijf. “Zolang er geen volume is, is de prijs te hoog: die cyclus zie je vaak bij artisanale producten”, zegt Dries Moens. “Om het project economisch rendabel te maken, moet het proces omge-

TUgram 28

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

vormd worden tot een industriële omgeving. Intussen hebben we geïnvesteerd in een aantal machines en groeide de werkplaats uit tot een kleine fabriek. We zien inderdaad dat de kost daalt naarmate de volumes stijgen. Op die manier vinden de glazen, kaarsenhouders en geurkaarsen makkelijker afzet.

Consumenten zijn gevoelig voor de combinatie van een mooi design en een duurzaam verhaal. Iwas wil honderdduizend flessen per jaar uit het milieu halen. Iwas staat voor ‘ik was (afval)’. Maar nu dus niet meer: afval is grondstof.”

CONCEPT BEWAKEN

“Wij investeren in het bedrijf tot het rendabel is en op eigen kracht verder kan. Naast de aankoop van de machines zorgen we voor werkkapitaal om de opstartperiode te overbruggen. Tegelijk hebben we

ambitieuze plannen om het distributieplatform Iwas ook te gebruiken voor geüpcyclede producten uit autobanden en andere materialen.

Op die manier kunnen we activiteiten ontwikkelen in verschillende sectoren en verschillende landen”, zegt Dries Moens. Hij investeert slechts minimaal in deze bedrijven, zodat zij zelf moeten zorgen voor een correcte winstgevendheid. “Ik bewaak wel het concept. Er zijn nu al aanvragen van grote merken om glazen te maken op basis van nieuwe flessen. Dat kan natuurlijk niet.” Naast Iwas investeert Dries Moens in andere, klassiekere sectoren zoals vastgoed, waar hij wel winstgevendheid nastreeft. “Op dat vlak had ik ervaring genoeg in mijn periode bij holdingmaatschappij Lessius. Nu werk ik voor mezelf en ik wilde graag ook een duurzaam project uitvoeren.”

MARTIN VAN WUNNIK COLUMN

Fiscale consolidatie op weg naar groot succes?

D

e kogel is door de kerk. De eerste spelregels voor de aangekondigde fiscale consolidatie zijn gekend. Tot nu toe zijn er geen fiscale implicaties verbonden aan het publiceren van geconsolideerde jaarcijfers. De fiscale optimalisatie van een groep gebeurt door het onderling verschuiven van kosten en opbrengsten tussen de verbonden ondernemingen, met gebruik van managementfees, royalty’s, overeenkomsten voor intercompany-transferprijzen, al dan niet bevestigd door een taksruling.

Vanaf aanslagjaar 2020 kan een groep nu kiezen om de jaarresultaten van sommige van haar verbonden ondernemingen direct fiscaal met elkaar te compenseren, via het principe van de ‘groepsbijdragen’. De fiscale administratie zet de toegangsbarrière echter redelijk hoog. Samenvattend zijn enkel participaties toegelaten die ten minste gedurende vijf jaar werden aangehouden, voor minimaal negentig procent en in directe lijn. Voor de onderlinge compensatie van de jaarresultaten geldt dezelfde logica als bij een btw-eenheid: eerst apart berekenen, dan pas salderen. Overgedragen verliezen van vorige jaren mogen echter niet worden gebruikt. Met deze opzet zijn alvast de facto alle verliezen van de beginjaren van opstartende dochterondernemingen ‘verloren’ voor een eventuele compensatie.

Het doel van de fiscale consolidatie was belasten op basis van economische activiteit in plaats van juridische structuur. In hoeverre is dit doel realistisch, met deze stringente voorwaarden? Niet veel groepen hebben immers een standvastige, his-

torisch opgebouwde structuur met alleen vijf jaar oude, directe participaties aan negentig procent.

Zelfs indien een holding na een verdere interne fiscale evaluatie beslist zich hiernaar om te vormen, lijkt een termijn van vijf jaar een bedrijfseconomische eeuwigheid.

De nieuwe fiscale spelregels zullen in elk geval een aanzet geven om bestaande groepsregels en -structuur met een fiscale bril te herbekijken. Voor de groepsregels is het niet ondenkbaar dat holdings zullen overwegen om voortaan fiscaal geïnspireerde groepsregels op te leggen aan hun dochters, uiteraard conform alle wettelijke bepalingen.

Nemen we het klassieke consolidatievoorbeeld van een specifiek afschrijvingsregime op groepsniveau. Dit zal voortaan niet meer alleen een effect hebben op het vlak van boekhoudkundige rapportage, het kan ook leiden tot een reële fiscale impact.

Latente belastingen worden niet meer latent, omdat er nu een daadwerkelijk ‘cash out’-verschil voor de groep kan bestaan.

Qua structuur van de groep krijgen de consolidator, de taksafdeling en hun creatieve externe adviseurs in elk geval een zeer simpele richtlijn mee van de fiscus: keep it simple!

Kortom, wat boekhoudkundig en historisch zinvol lijkt om te consolideren, kan fiscaal misschien beter uitkomen door serieuze wijzigingen door te voeren.

Er ligt een hoop analysewerk op tafel om, geval per geval, na te gaan of het sop de kool waard is. Laten we de resultaten van dit analysewerk afwachten om te zien of holdings massaal zullen toehappen.

“Overgedragen verliezen tellen niet mee voor een fiscale compensatie”

MARTIN VAN WUNNIK IS ZELFSTANDIG PROJECTMANAGER VOOR ARSIMA PROJECTS EN BEGELEIDT MULTINATIONALE BEDRIJVEN BIJ HUN CONSOLIDATIEPROJECTEN.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

OPER AT ION S FLEET

“ Fietsen zal enkel maar toenemen” FLEX INCOME PLAN BIJ EUROPABANK Twee jaar geleden introduceerde Europabank het Flex Income Plan, dat uitpakte met de leasefiets. Vandaag rijden er al vijftien fietsen, maar dat aantal gaat toenemen, weet head of financial control Cedric Ryckaert.

TEKST

PATRICK VERHOEST BEELD

WOUTER VAN VAERENBERGH

In het kader van een volledig nieuw loonbeleid lanceerde de bank twee jaar geleden in samenwerking met SD Worx het Flex Income Plan (FIP).

Cedric Ryckaert: “Het principe is dat we als werkgever een budget creëren waarmee de werknemer diverse voordelen kan kiezen. Als je als werkgever aan je werknemer een brutopremie toekent, dan betaal je daar vandaag 27 procent patronale bijdrage op. Daar houdt de werknemer netto ongeveer een derde van over. Via het FIP kan de werknemer met de totale werkgeverskost aan de slag. We stellen het FIP-budget samen via de helft van de dertiende maand, sectorale premies en de bonus. Er is keuze uit een vijftiental voordelen, waaronder de terugbetaling van individueel pensioensparen en individuele gezondheidsverze-

“ Voor sommigen is het even wennen om een fiets in operationele lease te hebben”

TUgram 30

1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

keringen, aanvullende kinderbijslag en extra verlofdagen. We zijn vooral gaan kijken naar mobiliteitsvoordelen. Parkeerfaciliteiten, leasefietsen en salariswagens zijn daar een onderdeel van. Ondanks de invoering van salariswagens, zagen we de laatste jaren een lichte stijging van het aantal fietsers. We merken zelfs dat medewerkers soms tot drie vervoermiddelen per verplaatsing combineren.”

OMWENTELING

De leasefiets is een sterk groeiend voordeel dat volgens Cedric Ryckaert nog heel wat potentieel heeft: “Velen hebben momenteel een fiets die nog ‘te goed’ is om zomaar te vervangen. Voor anderen is het even wennen aan het idee om een fiets in operationele lease te hebben. Zij moeten het voordeel eerst wat beter leren kennen. Bovendien staan we voor een grote omwenteling op het vlak van mobiliteit. Alles wordt ‘as a service’. We hebben al deelauto’s en -fietsen en de packages komen eraan. We zullen abonnementen krijgen met auto-, trein- en fietskilometers en apps waarbij zelfrijdende wagens ons naar de luchthaven brengen. Ondertussen rijd ik

RESULTAAT

Vandaag wordt elk nieuw rapport via één druk op de knop gekoppeld aan het systeem en ter beschikking gesteld van geregistreerde gebruikers. Indien ze dat wensen, krijgen de gebruikers een automatische mail met een link naar het nieuwe rapport. Cedric Ryckaert: “Daardoor is printen beperkt tot een minimum en bewaakt onze afdeling maximaal de efficiëntie. Er zijn nog andere voordelen. Zo kunnen wij als beheerder van het systeem makkelijk zelf aanpassingen uitvoeren aan de indeling en hebben de gebruikers een handige zoekfunctie op basis van kernwoorden die ze zelf kunnen aanbrengen.

Ook is het mogelijk om voor elk rapport een fiche met een korte beschrijving te raadplegen.”

TIJDWINST

Cedric Ryckaert: “Acht maanden per jaar overbrug ik de tien kilometer van thuis naar het werk met de fiets.”

zelf nog met een Volkswagen Passat, maar acht maanden per jaar overbrug ik de tien kilometer van thuis naar het werk met de fiets.”

MANAGEMENTRAPPORTERING

Naast mobiliteit heeft Cedric Ryckaert ook een verhaal over digitalisering in zijn afdeling. “De afdeling controlling is onder andere verantwoordelijk voor het beheer van de managementrapportering. Enkele jaren geleden hebben we besloten de verspreiding van rapporten volledig te automatiseren en gelijktijdig een rationaliseringsoefening te houden. We vochten tegen het maken van te veel rapporten en het nutteloos printen ervan. Daarenboven wilden we moderne technologie-

ën inschakelen. De eerste stap was het ontwerpen en bouwen van een volledig nieuwe IT-architectuur en bijhorende interface. Daarna hebben we alle rapporten en hun afgelegde weg in kaart gebracht, per onderdeel van de organisatie. Binnen de nieuwe interface zijn we deze logisch gaan groeperen, waarna we samen met de eindgebruikers dubbel gebruik hebben geïdentificeerd en geëlimineerd.

Ten slotte zijn we de rapporten zelf inhoudelijk en visueel gaan stroomlijnen. Hierbij hebben we aandacht gehad voor de single truth op het vlak van terminologie. Iedereen moet met elk woord hetzelfde bedoelen als je rapporteert. De belangrijkste begrippen zijn daarom opgenomen in een lexicon.”

Het team van Cedric Ryckaert zet sinds een tweetal jaar sterk in op het automatiseren van rapporten en wat hij noemt businesspartnering. “We moesten weg van ons rapporteneilandje. Het is een duidelijke win-win om meer met de business samen te werken. Soms zijn de medewerkers te druk bezig om te werken aan het verbeteren van rapporten en analyses. Wij proberen meerwaarde te bieden door onze technische kennis te combineren met hun inzichten.

Door eerst onze ‘eigen’ financiële rapportering aan te pakken, hebben we tijd vrijgemaakt om te investeren in nieuwe competenties zoals vergaderskills en projectmanagement. Ik denk aan mijn senior medewerker die daarin is opengebloeid.

Hij is nu een echte businesspartner en begeleidt projecten over de afdelingen heen. Het resultaat daarvan wordt duidelijk sterk gewaardeeerd.

Soms krijg je initieel enige weerstand, maar eens collega’s doorhebben wat de meerwaarde voor hen kan zijn, draaien ze snel bij.”

mei 2019 / FDmagazine

31

TOM VANTYGHEM COLUMN

Geld lenen kost ook geld

TOM VANTYGHEM IS AL 33 JAAR ACTIEF ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

“Let op, geld lenen kost ook geld.” De slogan waarschuwt consumenten dat leningen duur kunnen uitvallen, met hoge intresten en kosten waartegen ze beschermd moeten worden. In een b2b-omgeving is de vermelding niet verplicht, maar bedrijfsleiders, én financieel verantwoordelijken, weten maar al te goed dat er een prijskaartje aan vast hangt als ze naar de bank stappen. Ondanks de zeer lage tarieven van de laatste jaren, willen velen dat kostenplaatje zo laag mogelijk houden. Anders gezegd: ze willen het gebruik van bancaire financieringsmiddelen zoveel mogelijk beperken.

Als je naar de balans kijkt, dan zijn de alternatieven voor bankfinanciering niet zo talrijk. Het eigen vermogen kan aangesterkt worden, bijvoorbeeld door de resultaten te reserveren. Dat is niet altijd realiseerbaar, toch niet op korte tijd. Dan blijft er eigenlijk maar één alternatief over: het zogezegde ‘leverancierskrediet’ actiever gaan gebruiken. Dat is een manier om snel extra middelen te vinden. Het gebeurt soms noodgedwongen – niet iedereen krijgt het bankkrediet dat hij of zij wenst – maar soms ook bewust, door langere betaaltermijnen te nemen of te eisen.

Deze financieringswijze zet natuurlijk druk op de ketel aan de kant van de leverancier. Kredietcontrollers ondervinden dit meer en meer. De tijden waarin klanten zich met fierheid beriepen op hun correct betaalgedrag, schijnen voorbij te zijn. Het ziet er steeds meer naar uit dat te laat betalen, en de grenzen daarvan opzoeken, een ‘internationale sport’ is geworden.

Dat is niet alleen zo in de eigen thuismarkt, maar ook en vooral in de vele exportlanden. In bepaalde regio’s werd niet eens zo lang geleden nog vaak tegen voorafbetaling gewerkt, of met betaaltermijnen uitgedrukt in weken in plaats van maanden. Ook dit is nog slechts een sporadisch fenomeen, mede omdat in die regio’s, zoals het Midden-Oosten, Zuid- en Oost-

Europa en Azië, sprake is van beperkte toegang tot bancair krediet en soms van een falende overheid, die zelf zeer slecht betaalt.

In het kader van het incassobeleid, een onderdeel van het kredietmanagement, worden we voortdurend uitgedaagd om hiertegen te ageren. Het is belangrijk klanten gedisciplineerd te houden. Wie de teugels viert, zal na enkele maanden de reactiviteit voelen onder de vorm van een stijgende DSO (days sales outstanding). Gezien de klanten de grenzen aftasten, moeten die grenzen ook duidelijk getrokken worden.

Verstuur je de maningsbrieven na twee weken of na vijf dagen…? Ook hier zijn er wellicht regionale verschillen. Feit blijft dat we na een zekere tijd kunnen spreken van een soort structurele overdue, met name de marge op de betaaltermijn die de ‘inerte’ leverancier toelaat vooraleer te reageren of waartegen hij niet bestand is, bijvoorbeeld om commerciële redenen.

Naast dit structurele gebeuren zijn er ook excessen.

Klanten gaan soms zo ver in hun berekeningen dat ze de ene leverancier snel betalen in het kader van het zeer voordelige ‘korting-voor-contant’ systeem, met het geld dat ze uitsparen door te late betalingen bij de andere leverancier. En wat te zeggen van klanten die hun investeringen proberen te financieren met grote en stelselmatige vertragingen bij de leverancier van handelsgoederen of grondstoffen? Dit alles komt voor.

Bedrijfsanalisten prijzen het stijgend aantal dagen leverancierskrediet als een gunstige factor, zeker als de bankfinanciering vermindert. De perceptie bij de kredietprofessional is toch even anders! Er zit zoals gezegd een onderliggend mechanisme achter. Dit vormt een constante uitdaging aan zijn of haar adres.

Overal hoor je dezelfde verhalen van kredietprofessionals die vastberaden zijn om hiertegen in het verweer te gaan en de klantenportefeuille gedisciplineerd te houden.

“Kredietprofessionals zijn vastberaden om de klantenportefeuille gedisciplineerd te houden”

TUgram 32

1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

KRT

DE EERSTE 100

“Kom uit je spreadsheet” FABRIZIO SANTORO

DIRECTEUR BUSINESS CONTROL FACILICOM GROUP BELGIUM P. 38

mei 2019 / FDmagazine

33

KRT CARRIERESWITCH

Diederik Sohier

Koen Berges

Sam Sabbe

TEC ALLIANCE

CHEOPS

ENERGYVISION

CEO

::

CFO

::

CFO

::

TEC Alliance, deel van House of HR, krijgt een nieuwe

Koen Berges heeft begin mei de functie van CFO

EnergyVision heeft Sam Sabbe aangetrokken als

CEO. Na veertien jaar actief te zijn geweest bij TEC

van Cheops opgenomen. Als CFO versterkt hij het

nieuwe CFO. EnergyVision is een bedrijf gespeciali-

Alliance, eerst als CFO, dan als CEO, neemt Frank Van

managementteam onder leiding van Geert Dege-

seerd in hernieuwbare energiebronnen en energie-ef-

Laer afscheid van de groep. Hij wordt opgevolgd door

zelle (CEO) in de verdere uitbouw van Cheops.

ficiëntie. Het voert, vanuit het hoofdkwartier in Gent,

Diederik Sohier, die CFO was van uitzendbedrijf Ac-

Cheops is een Belgische specialist in IT & Business

projecten uit in België, Marokko en China. Het bedrijf

cent Jobs, eveneens deel van House of HR. Diederik

Technology Services, met kantoren in Edegem,

neemt de regie voor het hele project, van screening en

Sohier was in het verleden al interim-CFO van TEC

Zaventem en Gent.

studiewerk tot en met de installatie van de systemen,

Alliance en kent het bedrijf dus goed.

Koen Berges heeft een brede internationale ach-

voornamelijk zonnepanelen. Op dit ogenblik heeft

“Ik ben erg blij om samen met het TEC Alliance-team

tergrond in finance en deed ervaring op in diverse

het bedrijf 75 medewerkers in dienst, met bijkomend

de groeiambitie te kunnen waarmaken. Het is een

sectoren. Hij studeerde af als handelsingenieur en

tweehonderd installateurs in onderaanneming. Tegen

fantastisch team en een dynamisch bedrijf met een

werkte vervolgens onder meer bij PwC en Exxon-

het eind van het jaar wil EnergyVision honderd eigen

ondernemende cultuur en een indrukwekkende lijst

Mobil. Hij was senior controller, group treasurer en

personen in dienst hebben.

van nationale en internationale klanten. Ik ben ervan

divisie-CFO bij investeringsfonds Alcopa. Daarna

Sam Sabbe is de meest ervaren manager in het team.

overtuigd dat we met de jaren nog sterker en veer-

maakte hij de overstap naar Triamant als CFO.

“De bedrijfsleiding was op zoek naar meer exper-

krachtiger zullen zijn. Dat geeft me enorm veel zin om

Zijn aantreden betekent een verdere versterking

tise op het vlak van financieel beheer. Met de groei

erin te vliegen”, zegt Diederik Sohier.

van het management van Cheops. Recent maakte

worden de projecten steeds groter en is bijkomende

“Bijna veertien jaar heb ik met het team van TEC Al-

het bedrijf bekend dat Geert Degezelle de functie

financiering nodig. EnergyVision doet zowel aan pro-

liance samengewerkt. TEC Alliance is in goede handen

van CEO opnam. Koen Berges: “Cheops is een

ject- als exportfinanciering. In de onderhandelingen

met de nieuwe CEO Diederik Sohier. Het respect voor

dynamische scale-up in de IT-sector. Ik zie mijzelf

met de banken om te zorgen voor het nodige geld,

de verschillende culturen binnen de TEC Alliance-

perfect passen binnen de hands-oncultuur die

aan goede voorwaarden, komt mijn ervaring goed van

groep draagt hij hoog in het vaandel. Ik wens hem veel

Cheops uitdraagt. Mijn visie is dat finance de busi-

pas. Daarnaast zal ik de verdere professionalisering en

succes in zijn nieuwe functie”, zegt Frank Van Laer.

ness moet ondersteunen. Het draait tenslotte om

uitbouw van het financiële departement begeleiden.”

TEC Alliance omvat vijf bedrijven en stelt ongeveer

ondernemen.”

Sam Sabbe was voordien bijna drie jaar aan de slag als

1.300 hoogopgeleide personen tewerk in de industrie,

CFO van BekaertDeslee. Daarvoor had hij al heel wat

bouw, telecom, farma en fintech.

ervaring opgedaan bij Senior Assist en Omega Pharma. Hij startte zijn carrière bij Paribas Bank België.

MEER CARRIÈRE NIEUWS?

TUgram 34

1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

CONSULTEER DE NIEUWE WEBSITE

NGFS

UITVOER

KLIMAAT VORMT FINANCIEEL RISICO

VERBETERDE COMPETITIVITEIT GEEFT BELGISCHE EXPORT DUW IN DE RUG

NGFS, een internationale groep van centrale banken en financiële toezichthouders (waaronder NBB), doet zes voorstellen aan zijn leden om zich te wapenen tegen de gevolgen van de klimaatverandering en de effecten van de maatregelen die nodig zijn om de opwarming tegen te gaan.

Het Network for Greening the Financial System (NGFS) heeft zijn eerste volledige rapport ‘A call for action: Climate change as a source of financial risk’ gepubliceerd.

Het netwerk vertrekt van de premisse dat klimaatverandering deel uitmaakt van de vele structurele veranderingen die een impact hebben op het financiële systeem. NGFS gaat er daarbij vanuit dat de kans zeer groot is dat dit risico onvoldoende is ingebed in de waarderingen. Daarbij neemt de organisatie het voortouw bij het vergroenen van het financiële systeem.

Daarom lanceert het netwerk zes concrete aanbevelingen: • Integreer klimaatgerelateerde risico’s in de monitoringactiviteiten rond financiële stabiliteit.

• Integreer duurzame factoren in het eigen portfoliobeheer.

• Overbrug de datakloof. Maak de relevante gegevens zo veel mogelijk publiek.

• Creëer bewustwording en bouw kennis op.

Deel die intern en met de andere centrale banken en toezichthouders.

• Zorg voor een robuuste en consistente publicatie van klimaat- en milieugerelateerde data volgens de TCDFaanbevelingen. TCDF staat voor Task Force on Climate-Related Financial Disclosures.

• Bevorder het ontwikkelen van een taxonomie van economische activiteiten die de transitie naar een groene economie en de activiteiten die blootstaan aan klimaatrisico’s ondersteunen.

Het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen) heeft onderzocht in welke mate Belgische bedrijven de verbetering van de competitiviteit en het concurrentievermogen konden gebruiken om meer uit te voeren.

De verbetering van het concurrentievermogen is te danken aan de indexsprong, de taxshift, de nieuwe loonnormwet en de gematigde loonakkoorden. Belgische bedrijven konden zo hun kwalitatief hoogstaande en innovatieve producten aan een wat scherpere prijs aanbieden. Zo konden ze marktaandeel winnen in het buitenland.

Daarbij kwam het VBO tot volgende vaststellingen: 1. Tussen 2013 en 2018 is de loonkostenhandicap van Belgische bedrijven ten opzichte van hun concurrenten in Duitsland, Frankrijk en Nederland verminderd van 16,9 procent tot 11,7 procent. Dat is een verbetering met 5,2 procentpunten.

2. De relatieve verbetering van hun competitiviteit hebben Belgische bedrijven de voorbije vier jaar aangewend om hun producten drie à vijf procent scherper te prijzen dan hun internationale concurrenten. Dit heeft geloond. Nadat ons wereldwijd exportmarktaandeel tussen 2008 en 2013 met bijna zeven proent was gezakt tegen een achtergrond van ontsporende loonkosten, nam het tussen 2014 en 2018 met bijna zes procent toe.

Met deze relatieve evolutie van onze exportmarktaandelen sinds 2008 laten we Frankrijk ver achter ons. We zijn ook Duitsland voorbijgegaan en we doen het bijna even goed als Nederland.

3. Daarnaast is ons land door de verbeterde competitiviteitspositie ook weer wat aantrekkelijker geworden voor directe buitenlandse investeringen (DBI). Het aantal DBI-projecten nam toe van amper 170 per jaar in 2008-2013 tot ongeveer 220 in 2014-2018. Dat is het peil van 2004-2007.

WERKPUNTEN “De maatregelen die bijgedragen hebben tot het versterken van de Belgische competitiviteit zijn door onze bedrijven gebruikt om de exportprijzen te verlagen.

Zo hebben ze extra marktaandeel veroverd op buitenlandse markten, meer mensen aangeworven en meer kunnen investeren”, legt Edward Roosens, hoofdeconoom van het VBO uit. Toch zijn er nog heel wat werkpunten. Zo blijft de absolute loonkostenhandicap met 11,7 procent hoog, is onze arbeidsmarkt te weinig flexibel en wegen de files en de onzekerheid over de energietransitie op onze aantrekkelijkheid als investeringsland.

“Het glas is met andere woorden halfvol.

Een beleid dat blijft inzetten op het versterken van ons concurrentievermogen blijft noodzakelijk”, besluit hij.

mei 2019 / FDmagazine

35

KRT

IN TEAM

GROEPEN BESIX INFRA EN VAN DEN BERG Q&A MET CFO LUC VERSTUYFT

Onze prioriteit? Meer communiceren, trainen en coachen TEKST

PETER OOMS BEELD

JAN LOCUS

1. Hoeveel medewerkers telt de financiële afdeling?

We zijn met zestien. De financiële afdeling bestaat uit twaalf personen actief in de boekhouding, drie in de controlling- en reportingafdeling en één processpecialist die ook de interne audit verzorgt.

Daarnaast is er taks, thesaurie en overnames, waarin ook ikzelf actief ben. Finance maakt deel uit van het shared service center (SSC) in Schelle. Van hieruit beheren wij de verschillende processen: finance, personeelsmanagement, ICT, het juridisch departement, facilitymanagement en projectadministratie.

In totaal werken in het shared service center een vijfendertigtal personen. Ik sta aan het hoofd en ben tegelijk actief als CFO van de Besix Infra en Van den Berg-groep.

De groep bestaat uit een aantal bedrijven die grote infrastructuurwerken uitvoeren en zich daarnaast focussen op verbindingen (glasvezel, stroom, telecom). Bekende namen zijn Besix Infra met dochter Belasco, en Van den Berg met de recent overgenomen bedrijven Larabo en Uniconnect. Onze verantwoordelijkheid in het shared service center is heel letterlijk te nemen: wij voeren de genoemde processen uit als dienstverlening voor die afzonderlijke bedrijven. Zo zijn deze bedrijven, met uitzondering

TUgram 36

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

van de overgenomen bedrijven, intussen actief op eenzelfde ERP-systeem (Microsoft Dynamics Navision) en werken we met een Power BI-rapporteringstool. Dankzij de schaalgrootte en de bundeling van kennis en ervaring boeken we als groep efficiëntiewinst. Het beste bewijs: vorig jaar is de groep gegroeid met 24 procent, zonder dat er netto nieuwe medewerkers bijkwamen in het SSC. 2. U werkt hier intussen anderhalf jaar. Wat was uw eerste taak?

Toen ik hier aankwam, voerden de financiële medewerkers een resem taken uit. We hebben dit gestroomlijnd in een duidelijke structuur met de boekhouding en de controllingactiviteit. In het jargon is er sprake van transaction (boekhouding), value protection (processen en procedures) en value creation (controlling). Het gaat om verschillende specialiteiten die een ander profiel en verwachtingspatroon met zich mee brengen. Op deze manier konden de medewerkers ook beter hun carrièrepad uitstippelen.

Binnen het SSC willen we onze waarde voor het bedrijf stelselmatig verder opdrijven door meer op te treden als businesspartner voor de operationele afdelingen. Daarnaast spelen we een belangrijke rol in de verdere digitalisering van het bedrijf.

Tweede persoon links: Luc Verstuyft

3. Hoe pakt u de digitalisering aan?

Het is een zeer groot voordeel dat het SSC zowel IT als finance groepeert. We hebben een zeer ervaren medewerker op de financiële afdeling, met een groot inzicht in de processen, een goede kennis van de activiteiten van de bedrijven én een goede kennis van de systemen. Op die manier werken we, over de grenzen van de afdelingen heen, optimaal samen en kunnen we heel wat automatiseringsprojecten zelf uitvoeren. Zo hebben we intussen een volledig digitaal proces voor het goedkeuren van facturen. Momenteel werken we aan verdieping om ook het bestelproces en zeker het opstellen van de bestelbonnen te automatiseren. Dat heeft een veel grotere financiële impact op het bedrijf. Een factuur met daarop gegevens die overeenkomen met de bestelbon en de levernota moet straks automatisch goedgekeurd raken, zonder interventie van een medewerker. Maar het is op het moment van de bestelling dat het bedrijf een engagement aangaat. Dat moeten we nog verbeteren. Gezien onze activiteiten, doen werfleiders veel bestellingen op de werven zelf. Ze ontvangen ook leveringen ter plaatse. Zo kunnen afwijkingen optreden ten opzichte van de bestelbon: de truck heeft twee ton zand meer meegebracht dan besteld, bijvoorbeeld.

Willen we die dan of niet? Dergelijke beslissingen

willen we beter capteren om de budgettaire impact te kunnen inschatten en de boekhoudkundige verwerking achteraf beter te organiseren.

4. Hoe gaat dat concreet?

De jongste maanden zijn er voor onze medewerkers veel mobiele toepassingen op de smartphone ontwikkeld. Die appjes ontwikkelen we steeds vaker zelf, liefst naar aanleiding van vragen of voorstellen van de operationele medewerkers. Die bottom-upaanpak moet garanderen dat we zaken automatiseren die voldoen aan een reële nood op het terrein.

5. Wat is de prioriteit van uw afdeling?

Vorig jaar hebben we heel wat toepassingen geïmplementeerd. Nu willen we dit proces afwerken en ervoor zorgen dat de hele organisatie goed op de hoogte is van de systemen en apps en hun functionaliteit. Het komt er nu op aan meer te communiceren, te trainen en te coachen, zodat alle medewerkers nog meer hun voordeel kunnen doen met onze ontwikkelingen. Dat houdt in dat de medewerkers van het shared service center regelmatig opleidingen geven over de verschillende toepassingen.

Daarbij hanteren we het train the trainer-principe.

Zo hebben we onlangs sessies georganiseerd voor projectleiders over de manieren waarop projecten worden gewaardeerd en de tools en rapporteringen die hiervoor ter beschikking zijn.

“Communiceren is van groot belang om alle medewerkers mee te krijgen met de digitale ontwikkelingen” mei 2019 / FDmagazine

37

KRT DE EERSTE 100 “KOM UIT JE SPREADSHEET” het resultaat beïnvloeden, vooral door betekenis te geven aan getallen. Zo help je je collega’s in het bedrijf om onderbouwde besluiten te nemen en de vooropgestelde doelen te halen. Het middel om daar te geraken, is goede en betrouwbare managementinformatie. Het is mijn taak om die te leveren. Het hoofdsysteem van Facilicom is SAP, maar nog niet alle entiteiten in België zijn erop aangesloten.

Daardoor was er een wildgroei aan rapportages uit verschillende systemen ontstaan. De eerste maanden heb ik gewerkt aan een uniforme rapportage – één taal, één werkelijkheid – zodat we met zijn allen naar dezelfde getallen en kpi’s kijken.

Fabrizio Santoro is sinds begin dit jaar aan het werk als directeur business control bij Facilicom Group Belgium. “In dit beroep ben je er om te vereenvoudigen en door middel van cijfers een helder beeld van de werkelijkheid te scheppen. Je stapt voor een stuk in de wereld van je operationele collega’s. Anderzijds moet je ‘het vervelend mannetje’ durven zijn en je collega’s triggeren door de juiste vragen te stellen.”

Hoe kwam je in contact met Facilicom Group Belgium?

Ik was actief als senior manager finance & control bij Albron, de grootste cateraar van Nederland. Ik was er 7,5 jaar aan de slag. In mijn laatste functie was ik verantwoordelijk voor het financieel beleid van de tak Horeca & Hospitality.

Die ontstond toen Albron in 2010 het horeca- en retailcontract verwierf voor acht Center Parcs-parken in Nederland en twee in België. Omdat Facilicom Group tot voor kort de intentie had om Albron voor 51 procent over te nemen, zijn we aan de praat geraakt.

Wat was je motivatie om de overstap te maken?

Ik was niet actief op zoek naar een nieuwe werkgever. Bij Albron werkte ik onder meer aan het verlengen van het contract met Center Parcs. Ondertussen raakte bekend dat die verlenging – tot 2026 – er ook is gekomen. Ik realiseerde me dat bij ondertekening de cirkel rond zou zijn en ik wellicht wat nieuwe energie kon gebruiken.

Bij Facilicom lever ik toegevoegde waarde door het inzetten van mijn kennis van de Nederlandse én Belgische markt en zakencultuur. De jobautonomie is in mijn nieuwe job ook groter, wat voor mij een belangrijk element was. Albron is een datagedreven en kpi-gestuurd bedrijf.

Facilicom ijvert daar eveneens voor, dus ook op dat punt breng ik ervaring binnen.

Hoe omschrijf je je doel?

Ik heb uiteindelijk één doelstelling:

TUgram 38

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

Fabrizio Santoro

DIRECTEUR BUSINESS CONTROL FACILICOM GROUP BELGIUM

“Het is belangrijk dat financiële professionals uit hun hokje, ‘uit hun spreadsheet’ komen”

Eén werkelijkheid: hoe heb je die ambitie concreet gerealiseerd?

Doordat er verschillende rapporteringssystemen waren, hadden managers weinig greep op de cijfers en werden deze voortdurend in vraag gesteld. Om te uniformiseren, ben ik met de medewerkers van de entiteiten rond de tafel gaan zitten. Wat zijn voor jullie kritische succesfactoren? Op basis daarvan heb ik een vijftal kpi’s per entiteit vastgelegd. Nu weten alle betrokkenen en calculators dat het over die kengetallen gaat. Dat laat ons toe ‘met’ elkaar te praten, niet ‘tegen elkaar op’. Door iedereen bij deze oefening te betrekken, is de impact groter.

Hoe anders is de job ten opzichte van wat je voordien bij Albron deed?

Business control bestaat nog niet lang bij Facilicom, het wordt nog niet echt uitgevoerd zoals het bedoeld is. Ik probeer een lijn te trekken: financial control gaat over het verleden, business control voorspelt en beïnvloedt de toekomst. Ik besteed in mijn afdeling veel tijd en aandacht om het verschil duidelijk te maken. In deze functie gaat het er vooral over hoe we rapporteren met impact om het resultaat te bewaken.

Hoe kunnen we een partner zijn van de operationele afdelingen en wat houdt dat precies in? Het vergt wat tijd om die bocht te maken. Ik heb gewerkt aan bewustwording: frequent overleg georganiseerd, een businessplan opgesteld, laten zien hoe ik dat in andere bedrijven deed ... Een van de aanbevelingen voor mijn medewerkers luidt: ‘Kom uit je spreadsheet!’. Het is belangrijk dat financiële professionals uit hun hokje komen. Als je elke week een mail rondstuurt met een bestand vol cijfers, dan kan je moeilijk verwachten dat je impact hebt. Je moet het verhaal achter de cijfers vertellen.

Wat is er bijzonder aan je nieuwe bedrijf?

Bij Albron kon ik het de hele tijd over eten en drinken hebben: de kengetallen waren overal in het bedrijf dezelfde.

Facilicom kent een grote diversiteit aan activiteiten. Een grote tak is schoonmaak, goed voor 120 miljoen euro omzet. Verder telt het bedrijf ‘kleinere’ activiteitsdomeinen, zoals beveiliging, catering, technische bedrijven, dienstencheques... Dat maakt het onoverzichtelijker. Sommige kleinere takken vertegenwoordigen toch twintig of dertig miljoen euro omzet. De groei houdt aan. In die omstandigheden is het belangrijk de basis op orde te hebben en de structuren aan de groei aan te passen.

Welke ingesteldheid en competenties heb je nodig om deze job uit te voeren?

Je bent het financieel geweten van het bedrijf omdat je een goed zicht hebt op de algemene werking. Belangrijk is medewerkers in verschillende posities te helpen om het overzicht te bewaren.

Sommigen verdrinken in details of laten zich meeslepen in de dagelijkse activiteiten. Dan zijn wij er om te vereenvoudigen en een helder kader te scheppen. Anderzijds moet je ook ‘het vervelend mannetje’ durven zijn en je collega’s triggeren door de juiste vragen

te stellen. Het is een spreidstand: je stapt voor een stuk in hun wereld, omdat je die moet begrijpen. Anderzijds is het van belang voldoende afstand te houden en terughoudend te zijn, want je moet kritisch blijven.

Welke evolutie in de financiële wereld stemt je optimisch, welke baart je zorgen?

De digitalisering is een positieve trend.

Binnen een paar jaar hebben we allicht slimme ERP-pakketten ter beschikking, ondersteund door blockchain. Dat zal onze processen eenvoudiger maken.

Als financiële medewerkers kunnen we ons dan volop toeleggen op het geven van betekenis aan de cijfers.

Anderzijds zorgt de digitalisering voor ‘cowboys’ die allerlei pakketten en systemen op de markt brengen en soms misbruik maken van de situatie.

Er is sprake van wildgroei. Omdat je zoveel opties voorgeschoteld krijgt, is het risico groter om een foute keuze te maken. Soms beslissen organisaties dan om het overgrote deel van hun IT-budget te besteden aan continuïteit van bestaande systemen, in plaats van innovatieprojecten. Het gevaar daarvan is dat je riskeert achterop te geraken.

(CH)

AUTOMATISATIE BASWARE LANCEERT ASSESSMENTTOOL VOOR SOURCE-TO-PAY Het bedrijf introduceert met Maturity Services een assessmenttool voor zijn klanten.

De software helpt organisaties bij het beoordelen, ontwikkelen en verfijnen van source-to-pay-processen. Vervolgens helpt het de beste source-to-pay met Basware te bewerkstelligen.

Dany De Budt, country manager Basware België en Nederland: “We ervaren vaak dat organisaties moeite hebben om te zien waar ze staan bij het implementeren van geautomatiseerde processen. Met Maturity Services kunnen we hen helpen zich te vergelijken met anderen en de geldende standaarden. Zodra organisaties een duidelijk idee hebben van de beoogde doelstelling, helpt Basware bij de strategie en de concrete stappen die nodig zijn om deze te bereiken.»

mei 2019 / FDmagazine

39

KRT OBLIGATIEMARKT

SECURITY

CHINESE OBLIGATIES OPGENOMEN IN INDEX VAN BLOOMBERG

FINANCIËLE DIENSTVERLENING MEEST AANGEVALLEN SECTOR IN EMEA

Tussen 2008 en 2018 is de markt van Chinese obligaties in renminbi (RMB) in omvang gegroeid: van zo’n 50 procent van het Chinese bbp naar 95 procent.

Daarmee is het de derde schuldmarkt ter wereld, met een totale waarde van 12,3 biljoen dollar (Q2 2018).

De opname van Chinese RMBstaatsobligaties in de Bloomberg Barclays Global Aggregate Index ving begin april aan. Dit is wereldwijd een van de meest gevolgde obligatie-indices, met 2,5 biljoen dollar aan fondsen die de benchmarkindex volgen.

Het opnameproces wordt gefaseerd over een periode van twintig maanden, met een uiteindelijk indexallocatiegewicht van zes procent voor Chinese obligaties.

Er is ruimte voor een uitbreiding van dit gewicht, aangezien dit slechts de helft is van het totale Chinese aandeel in de wereldwijde obligatiemarkt. Andere indexaanbieders overwegen ook Chinese RMB-staatsobligaties op te nemen. Het gaat om de FTSE World Government Bond Index en JP Morgan GBI-EM-indices.

De opname in een index betekent dat trackers en indexfondsen moeten beleggen in deze Chinese RMB-obligaties. Opname in de Bloomberg Barclays Global Aggregate Index trekt alleen al zo’n 151 miljard dollar aan. Dat zal verder toenemen als ook andere indices Chinese RMB-obligaties opnemen.

Bron: Schroders

TUgram 40

MOBILITEIT TUSSENKOMST TREINTRAM-BUSABONNEMENT NAAR ZEVENTIG PROCENT Het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen) meldt dat over verschillende thema’s overeenkomsten zijn getekend onder de sociale partners.

Het gaat onder andere over de landingsbanen, SWT (stelsel werkloosheid met bedrijfstoeslag), mobiliteit en arbeidsflexibiliteit. Op die manier krijgen verschillende punten uit het ontwerp van interprofessioneel akkoord een wettelijke basis.

De sociale partners legden onder andere maatregelen inzake mobiliteit vast om een modal shift naar openbaar vervoer en alternatieve vervoersmodi voor het woon-werkverkeer aan te moedigen.

De tussenkomst in het trein-trambusabonnement wordt bijvoorbeeld op zeventig procent gebracht. Daarnaast wordt ook een aanbeveling ten gunste van het mobiliteitsbudget geformuleerd.

NTT Security publiceert de 2019-editie van zijn Global Threat Intelligence Report (GTIR). Daaruit blijkt dat de fi nanciële wereld in de EMEA-regio de meest aangevallen sector is.

Financiële dienstverlening in EMEA is goed voor dertig procent van alle aanvallen, wereldwijd is dat zeventien procent. Vorig jaar stond de zakelijke dienstverlening – met twintig procent van alle aanvallen – nog op nummer één als meest aangevallen sector.

NTT Security baseert zijn bevindingen op data uit biljoenen logs en miljarden aanvallen. Voor het GTIR zijn trends in dreigingen geanalyseerd op basis van logs, gebeurtenissen, aanvallen, incidenten en kwetsbaarheden. Deze data waren afkomstig van bedrijven die onder de vlag van NTT Group opereren. Ook voor de 2019-editie analyseerde NTT Security aanvallen tegen achttien sectoren en deelt het zijn observaties van de uitdagingen waar organisaties over de hele wereld mee te maken hebben.

Uit het rapport blijkt ook dat het grootste aantal aanvallen vanuit de VS en China komt.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

KLOKKENLUIDERS BDO LANCEERT EERSTE BELGISCHE MELDPUNT VOOR BEDRIJFSFRAUDE

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

Advieskantoor BDO garandeert anonimiteit voor wie fraude door collega’s of leidinggevenden wil melden in bedrijven die klant zijn van het kantoor.

Voor het eerst kunnen in ons land werknemers gevallen van fraude in hun bedrijf anoniem melden via een onafhankelijk meldpunt. Het kan gaan over verduistering van gelden, diefstal van goederen, medewerkers die hun tankkaart gebruiken voor de wagen van hun partner, facturen die worden afgeleid naar een privérekening of boekhoudkundige constructies waarmee vakantietrips worden betaald. Het initiatief komt van BDO. Uit cijfers van het advieskantoor blijkt dat een op drie gevallen van bedrijfsfraude het werk is van een interne medewerker of leidinggevende. Recent keurde het Europees Parlement nog een verplichte bescherming voor klokkenluiders goed.

ANONIMITEIT STAAT VOOROP Voor klokkenluiders die wantoestanden in een bedrijf willen aankaarten, is anonimiteit de belangrijkste voorwaarde.

BDO garandeert absolute anonimiteit. De klokkenluiders – werknemers van bedrijven die gebruik maken van de dienstverlening van BDO – kunnen terecht op een beveiligde website, beheerd door de fraudeexperten van BDO. Zelfs het IP-adres van de computer die de melding lanceert, kan niet achterhaald worden. Eenmaal de

EEN UITGAVE VAN NMG

klacht is ingediend, maken medewerkers van BDO een eerste analyse van de melding. Als de klacht gerechtvaardigd lijkt, speelt BDO de gemelde feiten door aan een verantwoordelijke van het bedrijf, bij voorkeur de voorzitter van de raad van bestuur.

DOOFPOTOPERATIE VERMIJDEN Stéphane Goddé, senior manager forensics & litigation support bij BDO: “De enige weg waarlangs medewerkers de klok kunnen luiden, is via de hiërarchische ladder van het bedrijf. Maar wat als de fraudeur juist daar zit? Dan wordt het al snel in de doofpot gestopt. Bovendien riskeert de medewerker aangepakt te worden door de fraudeur, die mogelijk een hogere functie uitoefent. Dat wil je uiteraard vermijden.”

HOOFDREDACTEUR Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR Christine Huyge WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Christine Huyge, Peter Ooms, Tom Vantyghem, Patrick Verhoest, Philip Verhaeghe, Martin van Wunnik FOTOGRAFIE Jan Locus, Wouter Van Vaerenbergh BLADCONCEPT Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Jeroen Los DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be ADVERTENTIES EN PERSONEELSADVERTENTIES Kira Dhanijns 052-38 17 25 - 0468 18 78 32 kira.dhanijns@fdmagazine.be ABONNEMENTEN info@fdmagazine.be Een jaarabonnement kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 10 nrs/jaar (verschijnt niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 363-1376242-46 van Nieuwe Media Groep, met vermelding: ‘FDmagazine, jaarabonnement’.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG Galileilaan 18, 2845 Niel AFGIFTEKANTOOR Kortrijk COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

mei 2019 / FDmagazine

41

KRT CIJFER

Veertig procent kosten besparen met Robotic Process Automation Uit onderzoek in Europa en de Verenigde Staten door The Boston Consulting Group (BCG) blijkt dat het potentieel van het invoeren van Robotic Process Automation (RPA) in bedrijven geraamd wordt op zo’n negenhonderd miljard euro.

Dat komt onder meer door een daling van veertig procent van de bedrijfskosten.

• RPA laat toe om routinetaken te automatiseren: formulieren invullen, rekenbladen controleren, rapporten opmaken... Dit gaat hierdoor sneller, met minder kans op fouten.

• RPA zorgt voor een algemene verhoging van de kwaliteit van het werk.

• Medewerkers die voordien een groot deel van hun tijd aan routinetaken spendeerden, worden door RPA ‘bevrijd’ om andere taken uit te voeren die meer waarde toevoegen voor de organisatie.

DE VOORDELEN VAN RPA • 30 à 40 procent sneller rekruteren • Rapporteren gaat 50 à 75 procent sneller • Leverancierskosten dalen met 5 à 20 procent • Facturen worden 2 tot 4 dagen sneller betaald

TUgram 42

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

BCG gelooft dat bedrijven meer omzet genereren als ze RPA invoeren. Het automatiseren van klantendienstprocessen, bijvoorbeeld, zorgt voor een snellere en betere service. Hierdoor stijgt de klanttevredenheid naar schatting met tien à twintig procent. Consumenten zijn sneller geneigd opnieuw een aankoop te doen.

Een ander voordeel is transparantie: de directie van bedrijven met sterk geautomatiseerde processen heeft vaak realtime-inzicht in de cijfers van de afdelingen.

Dat laat toe sneller en beter koerswijzigingen door te voeren en zo kansen ten volle te benutten om de groei van het bedrijf naar een hoger niveau te tillen.

SLECHTS EEN OP VIJF BEDRIJVEN OP KRUISSNELHEID Volgens eerder onderzoek ligt slechts een op vijf bedrijven al op kruissnelheid met hun automatisering. Dat komt omdat veel bedrijven niet de juiste kennis hebben of RPA te beperkt invoeren. Zo passen ze het bijvoorbeeld slechts toe in één afdeling of op één locatie.

Er is dus nog werk aan de winkel voor bedrijven om in te zien dat automatisering heel wat voordelen biedt.

WE FOCUS ON FINANCE. JOOS CONSULTING. ONZE FOCUS Accounting, controlling, supply chain, credit - alles wat met cijfers te maken heeft, zeg maar. Daar blinken onze JooS professionals in uit, van fiscale fiches tot facturatieprocessen. Zodat u zich volop kunt focussen op de business.

DE PERFECT MATCH JooS professionals brengen het overgrote deel van hun tijd door bij u op kantoor. Meer nog, het lijkt alsof ze er altijd al geweest zijn. Want onze professionals matchen met uw bedrijfscultuur en maken zich uw processen meteen eigen.

UW FINANCE PARTNER Uw financial consulting partner kiest u terecht - zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een nauwkeurige en betrouwbare partner. Dan zit u goed bij JooS Consulting.

Onze getalenteerde accounting & finance professionals staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies.

Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project? Ook prima – dat bespreken we graag samen met u.

ONSITE l Accounting & controlling l Supply chain l Credit CONTACT l T 003234483864 l E info@joosconsulting.be l www.joosconsulting.be

SAVE THE DATE

CFO CONFERENZ 2019 SUSTAINABLE FINANCE 19 – 20 SEPTEMBER

Een exclusief event voor CFO’s - by invitation only

SPREKERS

VERONIQUE GOOSSENS Chief Opinion Leader en Deputy Chief Economist

TUgram 44

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine magazine / mei 2019Volg / volg onscialopop @juttu_offi

PEDRO MATTHYNSSENS CEO Vanbreda Risk & Benefits