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SOMMAIRE POINT DE VUE UNE CULTURE CULINAIRE VIRALE
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08 DOSSIER TRAVAILLEURS SAISONNIERS 18 TENDANCE PRIS EN SANDWICH
26 LES DÉFIS DE... EXPÉRIENCES, ANIMATIONS ET DIVERTISSEMENT HÔTELLERIE LA FRAGILITÉ DE LA RELÈVE MANAGÉRIALE HÔTELIÈRE
08 Éditeur Robert Dion • rdion@hrimag.com Journalistes Bastien Durand Francis Hébert-Bernier Sophie Bordes Julie Chaumont Rédactrice Caroline Houle
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Révision Marie-Carole Daigle
HRImag I ÉTÉ 2026
18 Conception graphique et mise en page Marie-Claude Parent Impression Groupe Chicoine Envoi de publications canadiennes, convention de vente de produits n° 43730553
VISITE RH : L’EXPÉRIENCE LUXE BIEN RODÉE
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Droits et responsabilités Toute traduction, reproduction ou adaptation des textes, des illustrations et des photos par quelque procédé que ce soit est interdite sans la permission de HRImag. Les opinions émises dans les articles publiés par HRImag n’engagent que la responsabilité de leur auteur. Dépôt légal ISSN : 1206-4491 Bibliothèque nationale du Canada, Ottawa Bibliothèque nationale du Québec, Montréal Imprimé au Canada
HRImag est publié par VRTKL.media 295, chemin St-Grégoire Lévis (Québec) G6J 1E8 Téléphone : 418 688-5777 Rédaction : redaction@hrimag.com Publicité : ventes@hrimag.com hrimag.com
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POINT DE VUE
UNE CULTURE CULINAIRE VIRALE
Il n’y a pas si longtemps, le paysage alimentaire québécois tenait dans un cadre assez restreint. Le dimanche soir, la vedette incontestée était le « rôti du roi » — ce morceau de ronde bardé de gras, escorté par l’inévitable montagne de patates pilées et sa sauce brune classique. Souvent, le pragmatisme régnait : sandwichs au baloney, au beurre de pinottes ou au Paris Pâté, le tout niché entre deux tranches de pain « ben mou ». Aujourd’hui, ces habitudes semblent appartenir à une autre époque. Jamais nous n’avons mangé autant de pains différents : pains ciabatta, au levain, brioché et toute la panoplie de pains plats. On apprivoise la burrata, le pois chiche sous toutes ses coutures ou encore le houmous onctueux soyeux aux tomates ancestrales. Les viandes, elles aussi, ont quitté la monotonie du four traditionnel. Cette culture culinaire-là évolue au rythme des TikTok viraux, des émissions culinaires et des files interminables dans des établissements cultes où l’on ne choisit pas ce que l’on va manger mais bien ce qui est en vedette. Je lisais récemment un chroniqueur qui s’inquiétait de voir la restauration rapide l’emporter sur la haute gastronomie chez les jeunes. Permettez-moi de proposer une perspective différente. La haute gastronomie n’a jamais été la chasse gardée de la jeunesse, bien au contraire. Cependant, je crois fermement que la nouvelle culture culinaire, portée par la multitude de concepts de bouffe de rue et de restauration rapide de qualité, prépare bien mieux les palais des jeunes — nos futurs clients matures — à s’ouvrir à des expériences plus raffinées et gourmandes. En les habituant à l’acidité d’un kimchi, au croquant d’un dukkah ou à la profondeur d’un jus de viande réduit, on forge une génération de connaisseurs. C’est ici que le bât blesse pour notre industrie : le problème actuel de la restauration ne réside pas dans le prix vendu, mais bien dans l’évaluation de la valeur obtenue. Si on habitue les jeunes à manger de manière diversifiée, en valorisant l’ingrédient brut et la transformation artisanale, la quantité ne sera plus le seul mode de jugement. Une fois cet apprentissage fait, le prix du panier d’épicerie et la facture au restaurant deviennent plus compréhensibles.
$ Bastien Durand
Dans ce nouveau paradigme, le haut de gamme ne se définit plus par le décorum, mais par la prestation technique, la transparence de la chaîne d’approvisionnement et le dépassement constant qui surprendra un palais déjà éduqué. En misant sur la diversité, nous ne faisons pas que varier les menus, nous formons une clientèle capable de comprendre que la qualité est un investissement qui permet de vivre une expérience difficilement reproductible à la maison.
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Robert Dion, éditeur rdion@hrimag.com
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TENDANCE
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« LES SANDWICHS SONT ENFIN CONSIDÉRÉS COMME LE FORMAT SÉRIEUX QU’ILS MÉRITENT. » - JOHN KOCH, CHEF ET CONSULTANT ALIMENTAIRE
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Polyvalent, le sandwich traverse le temps en étant toujours pertinent. Du comptoir de quartier à la table haut de gamme, il demeure un pilier des ventes, capable de s’adapter à toutes les clientèles. Dans un secteur en constante évolution, il reste une valeur sûre. « Existe-t-il un plat à la fois aussi humble et aussi universellement aimé que le sandwich? », se demande Terry Ward, critique culinaire, qui a récemment concocté un classement des 25 meilleurs sandwichs au monde pour CNN. Le sandwich du Québec y occupe une place de choix. Le smoked meat montréalais fait partie de la liste aux côtés du pan bagnat français, du bocadillo espagnol ou encore du shawarma. S’il fallait une preuve que la culture du sandwich est bien présente dans la Belle Province, on pourrait aussi mentionner les guédilles, les sous-marins Co-Vedette et Superstar de Toujours Mikes, ceux de l’iconique Dagwoods, sans oublier l’irremplaçable club sandwich. Bien que le traditionnel smoked meat soit une valeur sûre et réconfortante, les possibilités créatives se sont décuplées. Relativement facile à préparer et peu demandant en matériel, le sandwich se faufile partout. Les ventes de sandwichs — préparés à l’avance — dans les comptoirs de prêt-à-manger sont en hausse depuis des années, selon les données de la firme d’étude de marché NielsenIQ. En cause notamment, une offre plus étoffée et raffinée que le simple sandwich aux œufs sur pain tranché. Aux États-Unis, Trader Joe’s, une chaîne de supermarchés ayant son siège social en Californie et connue pour son rayon de plats préparés, propose un choix impressionnant de sandwichs et de wraps emballés et prêts à consommer que les clients s’amusent à classer selon leurs préférences. Et c’est TikTok qui décide de la viralité d’un sandwich…
TENDANCE
Pour sonder l’engouement, les réseaux sociaux sont un marqueur évident. Les vidéos et les tutos dégoulinent d’idées, d’audace, de saveurs, de sauces et de mélanges de textures. Les créations sont camera friendly et cochent les cases du cahier des charges des foodies.
$ Franky Johnny
Un produit qui a muté « Ce ne sont pas des plats de remplissage, ni des ajouts de dernière minute : ce sont de véritables toiles pour exprimer toute la logique des saveurs. Un sandwich exige une réflexion culinaire : équilibre, subtilité, contraste et gourmandise. Quand j’en prépare un, je ne me contente pas d’empiler des ingrédients, je crée une succession d’expériences : le gras contre l’acidité, le croustillant contre le moelleux, le chaud contre le sucré. […] C’est pourquoi je crois que les sandwichs sont enfin considérés comme le format sérieux qu’ils méritent. » Dans une publication sur le réseau social LinkedIn diffusée en décembre dernier, John Koch, chef et consultant alimentaire états-unien, faisait l’éloge du sandwich en ces termes. Longtemps perçu comme un produit simple et fonctionnel, le sandwich connaît aujourd’hui une « montée en gamme » et un véritable renouveau en restauration. De Subway qui se tourne vers la fraîcheur aux boulangeries ayant pignon sur rue en passant par les bannières spécialisées qui fleurissent et la cuisine haut de gamme, le produit attire et se « gourmetise » en gardant son attrait pratique. Le sandwich n’est plus seulement un compromis mais un plat que l’on choisit pour se faire plaisir. Par ailleurs, il ne nécessite pas de couverts et répond aux besoins des consommateurs : alimentation saine et « fonctionnelle ». La protéine joue beaucoup dans la balance.
Une offre personnalisable et polyvalente L’apparente simplicité du sandwich a donné naissance à une infinité de variations à travers le temps, inspirées par les habitudes alimentaires des différentes cultures culinaires dans le monde. La grande variété de pains désormais utilisée ne fait qu’accroître la multitude des recettes.
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TENDANCE
LE SANDWICH CONNAÎT AUJOURD’HUI UNE « MONTÉE EN GAMME » ET UN VÉRITABLE RENOUVEAU EN RESTAURATION. La sauce, qui fait le lien entre le pain et la garniture, joue également un rôle majeur dans l’originalité et la gustativité du sandwich. Sauce « maison » unique à la mayonnaise pimentée aux tomates séchées, sauce chimichurri, sauce moutarde ou sauce ranch, la créativité se retrouve dans le produit. Le french dip fait aussi sa révolution avec des versions revisitées à toutes les modes. Le sandwich constitue ainsi un excellent levier d’innovation et de différenciation pour les établissements, spécialisés ou non. Autre avantage : simple à emballer pour de la vente à emporter, et générant par la même occasion très peu de déchets, le produit se rentabilise plus facilement.
Une marge intéressante Les sandwichs offrent une possibilité de dégager une marge confortable à condition d’être bien pensés dans la maîtrise du food cost. La standardisation des recettes et une exécution rapide en cuisine contribuent également à optimiser les coûts. Spécifiquement pour ce produit, le rapport qualité-prix est un marqueur primordial aux yeux des consommateurs.
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Le Sandwich Consumer Trend Report 2025 de la firme Technomic le confirme : l’obtention d’un bon rapport qualité-prix est un facteur clé pour l’achat d’un sandwich. Selon l’enquête, 86 % des consommateurs estiment que c’est important au moment de choisir, quel que soit le moment de la journée. Le fameux « en avoir pour son argent » est démultiplié devant l’augmentation générale des prix. Le sandwich n’échappe donc pas à la règle. Un bon rapport qualité-prix signifie recevoir une portion équitable d’ingrédients de qualité à un prix raisonnable, souligne le rapport. Proposer de « bons » sandwichs au menu confère une valeur ajoutée certaine. Plus qu’un simple repas sur le pouce, le sandwich devient un indicateur de la culture alimentaire moderne, capable de s’adapter aux nouvelles tendances de consommation dans un contexte économique favorable. Face à la pression sur le pouvoir d’achat, les consommateurs recherchent des offres rassurantes, connues et accessibles. Le sandwich remplit toutes les qualités que l’on recherche dans un plat : un produit familier, réconfortant, mais capable de se renouveler en permanence.
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TENDANCE
Quelques tendances sandwich en 2026 1.
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FUSION ASIATIQUE : 1. LA Les ingrédients comme le miso, le yuzu,
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le gochujang coréen et les saveurs pho vietnamiennes sont intégrés dans les sandwichs du quotidien.
RETOUR À LA VIANDE 2. LE DE QUALITÉ : Le bœuf wagyu s’impose dans les sandwichs de luxe.
LE CHOU, LÉGUME TENDANCE : 3. Caramélisé, fermenté ou en substitut de pain, le chou est omniprésent pour sa texture et ses bienfaits nutritionnels.
BRAISÉ : Façon birria, 4. ilLEestBŒUF très présent servi avec son French dip. LE CLASSIQUE GRINDER 5. SANDWICH ITALIEN : On aime ce pain ciabatta avec la sauce crémeuse.
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PUBLIREPORTAGE
Les fondamentaux d’une exécution gagnante La mise en valeur des produits représente aujourd’hui un levier incontournable pour les restaurateurs qui souhaitent maximiser leurs revenus tout en enrichissant l’expérience client. Dans un contexte où la concurrence est forte et où les habitudes de consommation évoluent, mettre de l’avant les produits brassicoles — avec ou sans alcool — devient une stratégie simple, concrète et particulièrement efficace pour dynamiser les ventes.
PUBLI
La présence de promotions directement sur les tables constitue un point de contact stratégique. Chevalets, sous-verres, cartes promotionnelles ou codes QR permettent de capter l’attention du client dès son arrivée. Une offre bien présentée, comme une bière vedette accompagnée d’un prix spécial ou d’un format avantageux, peut rapidement influencer la décision d’achat. Ce type de mise en valeur agit comme un rappel visuel constant et incite à découvrir de nouveaux produits, qu’il s’agisse de bières classiques, de produits aromatisés ou d’options sans alcool, de plus en plus recherchées.
CRÉER DES ACCORDS METS ET BOISSONS QUI FONT VENDRE L’intégration d’accords mets et bières dans le menu représente une approche particulièrement porteuse. Proposer des suggestions du chef qui associent un plat à une boisson spécifique permet non seulement de guider le client, mais aussi de bonifier son expérience gustative.
Par exemple, une lager légère peut accompagner parfaitement un plat de fruits de mer, tandis qu’une bière plus corsée viendra rehausser une viande grillée. Les produits sans alcool trouvent également leur place dans ces accords, offrant des alternatives intéressantes pour une clientèle diversifiée. En mettant ces suggestions en évidence dans le menu, le restaurateur transforme une simple commande en expérience complète, ce qui contribue naturellement à augmenter les ventes et les revenus par table.
MISER SUR L’ÉQUIPE POUR INFLUENCER LE CHOIX Valoriser les coups de cœur des employés est une stratégie à la fois humaine et efficace. Les serveurs et le personnel en salle jouent un rôle clé dans la recommandation de produits. Afficher leurs choix préférés — qu’il s’agisse d’une bière populaire, d’un prêt-à-boire ou d’une option sans alcool — crée un lien de confiance avec la clientèle.
Installer des affichages ciblés, proposer des promotions temporaires ou créer des menus spéciaux en lien avec l’événement permet de créer un effet de nouveauté et d’exclusivité. Une soirée de match peut être accompagnée d’une offre sur certaines bières populaires, tandis qu’un événement gastronomique peut miser sur des combinaisons de saveurs surprenantes et des accords mets et boissons qui éveillent la curiosité des clients.
CRÉER UNE EXPÉRIENCE COHÉRENTE ET ENGAGEANTE La cohérence visuelle et l’ambiance globale du restaurant jouent un rôle déterminant. Un établissement qui met en valeur ses produits à travers un affichage soigné, des menus bien structurés et des outils promotionnels harmonisés renforce son image professionnelle et attire davantage l’attention.
PUBLI
Le client est souvent plus enclin à essayer un produit recommandé de façon authentique. Cette approche dynamise également l’équipe, qui devient ambassadrice des produits et participe activement à la performance du restaurant.
PROFITER DES ÉVÉNEMENTS POUR STIMULER LES VENTES L’animation du point de vente lors d’événements constitue un levier puissant. Les événements sportifs, festivals culinaires ou soirées thématiques sont des occasions idéales pour mettre de l’avant certains produits brassicoles.
L’objectif est de créer un environnement où les produits s’intègrent naturellement à l’expérience client, sans être perçus comme une simple vente additionnelle.
UNE STRATÉGIE GAGNANTE À LONG TERME
En somme, mieux, repose sur une combinaison d’actions simples mais stratégiques : visibilité accrue, recommandations pertinentes, implication du personnel et animation du lieu. En adoptant ces bonnes pratiques, les restaurateurs peuvent non seulement augmenter leurs ventes, mais aussi offrir une expérience plus riche et engageante à leur clientèle.
S E R V I C E À L A C L I E N T È L E L A B AT T : 1 8 0 0 3 6 1 - 5 2 5 2 S E R V I C E À L A C L I E N T È L E L A B AT T : 1 8 0 0 3 6 1 - 5 2 5 2
DOSSIER DOSSIER
TRAVAILLEURS SAISONNIERS :
DE DÉMARCHE COÛTEUSE À LEVIER DE FIDÉLISATION
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Dans de nombreux restaurants et établissements hôteliers, « arrivée de la saison estivale » rime avec « recrutement de main-d’œuvre saisonnière ». Chaque année, l’embauche et la formation de ces milliers de travailleurs représentent une dépense considérable en temps et argent. Cependant, certaines stratégies peuvent être mises en place pour en tirer profit. Suivez le guide ! Selon les données de l’Association Restauration Québec (ARQ), le secteur de la restauration et de l’hôtellerie regroupe entre 10 000 et 15 000 travailleurs et travailleuses de plus entre les mois de mai et août. Mal encadré, cet afflux de main-d’œuvre entraîne des coûts et une baisse de la qualité de service, en plus de parfois fragiliser la marque employeur. À l’inverse, une approche structurée permet de transformer ces employés temporaires en ambassadeurs… et en recrues récurrentes. « Je pense qu’un employé, ça vaut très cher. C’est difficile de mettre un prix dessus, mais ça vaut cher. Par contre, un mauvais employé, ça ne vaut pas grand-chose : ça fait perdre de l’argent, même », affirme Damien Hatcher, directeur général du Jardin Nelson. Dans ce restaurant saisonnier du Vieux-Montréal, le taux de retour annuel des employés se situe entre 70 et 75 %. Ce chiffre impressionnant n’élimine pourtant pas la nécessité de trouver entre 40 et 50 nouvelles personnes chaque année, chacune ayant besoin d’environ une semaine de formation pour devenir autonome. Si les coûts associés à une telle opération de recrutement – publier une annonce à différents endroits pour afficher les postes offerts, étudier les candidatures reçues, faire des appels, passer des entrevues, former la main-d’œuvre – sont difficiles à évaluer, Damien Hatcher souligne l’importance d’y consacrer le temps et les ressources nécessaires pour le faire le mieux possible. « C’est un gros investissement. On le sait que ça coûte cher, donc on essaie de le faire bien une fois plutôt que d’avoir à le refaire constamment. Ça permet aussi de donner une ou deux formations en même temps, plutôt que d’être toujours en train de recommencer », mentionne-t-il. HRImag I ÉTÉ 2026
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DOSSIER
Embauche et formation : des outils pour vous aider L’affichage des postes à pourvoir est la première étape d’une embauche réussie. Soyez le plus précis possible dans la description des tâches et des conditions d’emploi afin d’éviter la désillusion des candidats avant l’embauche, ou peu de temps après leur formation. Les écoles de restauration et d’hôtellerie sont les premières portes auxquelles cogner. Ensuite, tournez-vous vers les réseaux sociaux. Affichez les postes offerts sur vos propres réseaux et dans divers groupes. Damien Hatcher estime que le groupe Facebook Staff de Bar & Resto Montréal, qui compte plus de 130 000 membres, est celui qui fonctionne le mieux. L’équivalent existe pour les employeurs de Québec : le groupe Staff de Bar & Resto Québec, qui compte près de 25 000 membres. Pour le directeur général du Jardin Nelson, cependant, rien ne vaut le bouche-à-oreille. « Au moment de recruter pour la saison, on relance les employés qu’on a aimés l’année précédente et on leur demande de nous référer des gens. Si ça fonctionne, tant mieux : tout le monde est gagnant là-dedans. » Pour vos besoins en formations, Dominique Tremblay, directrice des Affaires publiques et gouvernementales à l’ARQ, mentionne que plusieurs guides et webinaires ont été développés pour soutenir les employeurs; accueil et intégration de nouveaux employés, pratiques ergonomiques, règles de santé et de sécurité au travail y sont notamment abordés. Ces derniers sont tous disponibles à partir du site sst.restauration.org.
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QUAND VOUS MONTREZ À VOS EMPLOYÉS QUE VOUS APPRÉCIEZ LEUR TRAVAIL, ILS ONT DAVANTAGE ENVIE DE S’INVESTIR ET DE RESTER.
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DOSSIER
Rétention de la main d’oeuvre : guide de bonnes pratiques Une fois votre équipe estivale en place, votre défi consiste à la conserver jusqu’à la fin de la saison et, pourquoi pas, lui donner envie de rester ou de revenir l’année suivante. Pour y arriver, voici quelques bonnes pratiques à mettre en œuvre.
••• Créez un environnement de travail stimulant
L’accueil des nouveaux employés est primordial. Leur intégration dans l’équipe doit se faire le plus harmonieusement possible. « C’est important pour n’importe quel travailleur, peu importe si c’est un étudiant ou pas. Il faut que la personne se sente bien dans son environnement de travail et qu’elle ait le goût d’aller travailler », souligne Dominique Tremblay. Pour Damien Hatcher, il est effectivement important de bien accueillir les nouveaux employés et de leur offrir un environnement de travail stimulant. « On travaille fort pour avoir une atmosphère de travail positive et agréable. Je pense aussi que le fait de travailler à l’extérieur [le Jardin Nelson a une immense terrasse] est très apprécié par notre personnel. »
••• Offrez une flexibilité d’horaire
Si vous engagez des étudiants, qu’ils soient au secondaire, au cégep ou à l’université, il y a de fortes chances qu’ils vous demandent de faire moins d’heures durant leur période d’examens. Certains pourraient également vous demander des semaines de vacances et d’autres, des jours de congé pour participer à une compétition sportive. « Les employeurs, maintenant, n’ont plus le choix de tenir compte des activités des jeunes et de s’ajuster. La flexibilité est rendue nécessaire », soutient Dominique Tremblay. Damien Hatcher abonde dans ce sens : « On a des horaires assez flexibles. C’est un aspect que nos employés aiment beaucoup. On leur permet de se faire remplacer assez facilement, tant qu’il n’y a pas d’abus. » Le directeur général du Jardin Nelson souligne qu’il voit une plus grande constance chez ses employés depuis quelque temps. « Récemment, les gens restent et veulent travailler. On sent que l’augmentation du coût de la vie est plus forte qu’avant. La rétention est vraiment plus élevée. Avant, on perdait plus de monde en cours de saison. »
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••• Offrez des salaires concurrentiels
Il est parfois plus rentable d’offrir une légère augmentation de salaire à une ou plusieurs personnes que de recommencer le processus d’embauche et de formation. De plus, un salaire concurrentiel vous permet de vous distinguer des autres établissements et d’attirer plus de candidatures. Selon le diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre en tourisme réalisé pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) en 2024, les principaux postes en demande dans l’industrie touristique dans les prochaines années seront ceux de cuisinier (34 184 postes) et de serveur (24 110 postes). Dans ce contexte, un salaire légèrement plus élevé qu’ailleurs peut faire jouer la balance en votre faveur. La popularité d’un établissement peut aussi jouer sur la facilité de recrutement. C’est le cas du Jardin Nelson. Straté-
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DOSSIER giquement situé place Jacques-Cartier, ce restaurant profite de l’achalandage touristique estival, ce qui assure de bons pourboires au personnel de service. Pour Damien Hatcher, il ne fait aucun doute que cela contribue à la stabilité de son équipe année après année. « C’est quand même assez payant par rapport à d’autres endroits. On a un certain volume, donc c’est sûr qu’il y a un aspect financier intéressant. »
et récompensez ••• Reconnaissez les employés d’exception Quand vous montrez à vos employés que vous appréciez leur travail, ils ont davantage envie de s’investir et de rester. Programmes de récompenses, nomination d’un employé du mois, mise en vedette sur vos réseaux sociaux, primes ou autres avantages peuvent être instaurés. À ce chapitre, les restaurants Pacini se distinguent par leur programme de reconnaissance et la présence d’une directrice de la bienveillance, deux mesures qui ont permis de réduire significativement le taux de roulement du personnel. En octobre dernier, dans le cadre de ce programme de reconnaissance, des employés ont pu suivre une formation en Italie. Il n’est cependant pas nécessaire de payer des voyages. Parfois, un simple « merci » bien senti fait toute la différence.
••• Menez des entrevues de départ
On parle toujours des entrevues d’embauche, mais très peu des entrevues de départ. Pourtant, ces dernières ne sont
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pas à négliger car il s’agit souvent de la meilleure façon d’obtenir une réponse honnête et une évaluation réaliste des conditions de travail de votre personnel : la personne qui part n’a plus rien à perdre ! En comprenant les raisons qui motivent un membre de votre personnel à aller ailleurs, vous disposerez des outils pour corriger les lacunes, au besoin. Au Jardin Nelson, si un employé laisse son poste en cours de saison, on l’interrogera sur les raisons de son départ. Damien Hatcher souligne qu’il est cependant très rare qu’une telle chose survienne. Par ailleurs, les employés sont invités à répondre à un sondage anonyme à chaque fin de saison. Les résultats permettent de revoir certaines façons de faire qui n’auraient pas été corrigées en cours de saison.
De main-d’œuvre temporaire à actif stratégique Les travailleurs saisonniers ne doivent plus être considérés comme une solution temporaire, mais comme un bassin stratégique à cultiver année après année. Les employeurs qui adoptent une approche structurée — du recrutement à la sortie — réussissent non seulement à stabiliser leurs opérations, mais aussi à bâtir une véritable communauté d’employés récurrents. L’enjeu n’est donc pas seulement de pourvoir des postes pour l’été, mais de transformer ces passages temporaires en relations durables. Bien maîtrisée, cette évolution devient un avantage concurrentiel tangible.
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« Notre mission est simple : «Accompagner Notre mission estclients simple : nos dans Accompagner nos clients dans leur croissance, avec passion, leur croissance, passion, audace et avec rigueur. audace et rigueur.
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LE MONDE DE LA LE MONDE DE LA DISTRIBUTION DISTRIBUTION ÉVOLUE ÉVOLUE Le secteur de la distribution alimentaire vitlaune transformation Le secteur de distribution majeure. Les restaurateurs et les alimentaire vit une transformation institutions d’aujourd’hui font majeure. Les restaurateurs et face les à une réalité bien différentefont de celle institutions d’aujourd’hui face d’il à yune a cinq ou dix ans : hausse des réalité bien différente de celle d’il sur:les marges, ycoûts, a cinqpression ou dix ans hausse des pénurie de main-d’œuvre, attentes coûts, pression sur les marges, accruesde desmain-d’œuvre, clients et volatilité des pénurie attentes marchés.des clients et volatilité des accrues marchés. Dans ce contexte, le rôle du distributeur évolue.leIlrôle ne s’agit Dans ce contexte, du plus simplement de livrer des produits. distributeur évolue. Il ne s’agit plusIl faut offrir dede la stabilité, la simplement livrer desde produits. Il transparence, de la rapidité et faut offrir de la stabilité, de la surtout, de l’adaptabilité. transparence, de la rapidité et surtout, de l’adaptabilité. Le marché recherche des partenaires capables suivre leur rythme, de Le marchéderecherche des partenaires comprendre leurs défis et d’innover capables de suivre leur rythme, de avec eux. La distribution comprendre leurs défis etalimentaire d’innover entre eux. dansLa une nouvelle ère et FLB avec distribution alimentaire solutions entre dansalimentaires une nouvelleest èreauetcoeur FLB de cette révolution. solutions alimentaires est au coeur de cette révolution.
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façon de travailler. Privilégier les relations humaines Miser sur la Privilégier lesproximité relations humaines Soutenir l’économie locale Miser sur la proximité Décider et agir rapidement Soutenir l’économie locale Décider et agir rapidement Nous ne sommes pas une structure distante. Nous sommes présents, Nous ne sommes pas une structure accessibles et engagés auprès de distante. Nous sommes présents, nos clients. accessibles et engagés auprès de nos clients.
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Il est aujourd’hui impensable d’ouvrir un restaurant ou un hôtel sans penser à l’expérience client. Tout doit être réfléchi afin d’émerveiller, de stimuler les sens, de sortir de l’ordinaire. Les restaurants ne peuvent plus se contenter d’avoir un bon menu et un bon service : ils doivent chercher à offrir le petit plus qui donne envie aux clients de revenir, de prendre des photos à publier sur les réseaux sociaux, d’en parler à leur entourage, etc. Même chose pour les établissements hôteliers. Le standard est out : on veut maintenant toucher l’individu, dans toutes les sphères de sa complexité. « On commence à comprendre la distinction, je pense, entre des besoins et des désirs. Pour moi, c’est fondamental, affirme Jean-Thomas Henderson,
$ La Table Magique
professeur de gestion à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) et collaborateur d’ExperiSens, le Centre collégial de transfert de technologies de l’ITHQ. On commence à parler de marketing plus expérientiel. Les fameuses tranches d’âge ( 18-35, 35-45, etc. ), c’est rassurant pour les gestionnaires, mais ça veut plus ou moins rien dire », ajoute-t-il.
L’importance de la cohérence Ce n’est pas parce qu’une expérience gastronomique immersive fait sensation dans un établissement qu’elle aura le même succès chez vous. Jean-Thomas Henderson souligne l’importance d’offrir une expérience qui reflète votre ADN : « C’est un statement d’aller vers l’innovation… C’est un statement d’aller de l’avant avec quelque chose qui va faire parler de toi différemment. Je trouve que c’est presque un incontournable, à ce niveau-là, pour se démarquer en 2026. Mais ça prend une cohérence partout. »
POUR ÊTRE COHÉRENT, IL FAUT RETOURNER AUX RACINES DE VOTRE IDENTITÉ. QUI ÊTES-VOUS, ET SURTOUT, POURQUOI EXISTEZ-VOUS ?
Pour être cohérent, il faut retourner aux racines de votre identité. Qui êtes-vous, et surtout, pourquoi existez-vous ? « C’est la fameuse théorie du Why de Simon Sinek. Avant de dire “j’ai 82 chambres de 6 catégories différentes avec des lits king”, pars avec pourquoi tu existes. Par exemple, tu es un hôtel d’affaires qui veut faire des connexions entre les gens. Là, tu es plus dans ton pourquoi. C’est plus facile de conter une histoire et de développer quelque chose de cohérent dans ton expérience que de vouloir parler de tes chambres, qui vont être pareilles », explique l’enseignant. Les expériences et l’animation doivent donc être instaurées de façon réfléchie. Il ne s’agit pas de faire du copier-coller : il faut trouver comment vous démarquer sans vous dénaturer. « Il suffit de suivre une infolettre, de participer à un congrès : ça t’ouvre déjà l’esprit. Mais pour ça, il faut prendre le temps », assure Jean-Thomas Henderson. HRImag I ÉTÉ 2026
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LES DÉFIS DE
Place à l’eatertainment Dans l’univers de la restauration, cette recherche d’expériences uniques éveillant les sens et créant des souvenirs mémorables a donné naissance à l’eatertainment – fusion des mots « manger/gastronomie » (eat) et « divertissement » (entertainment). C’est ainsi que se multiplient, ces dernières années, les expériences gastronomiques immersives, soupers-spectacles, centres de divertissement, etc. Si, dans certains cas, l’expérience s’articule autour d’un repas gastronomique, dans d’autres, c’est d’abord et avant tout l’activité qui domine. L’offre alimentaire, généralement de type fast food ou bistro, est alors souvent reléguée au second plan. Malgré tout, elle assure aux visiteurs de pouvoir profiter des installations sans avoir à sortir pour se sustenter… ce qui peut générer des revenus significatifs pour les établissements. Dans une entrevue accordée à la firme de marketing SevenRooms, aux États-Unis, Lida Ahn, responsable de la formation de la chaîne Pinstripes, mentionne que 80 % des revenus sont générés par l’offre alimentaire.
Les expériences qui allient projections et gastronomie se multiplient. Le fait qu’elles soient offertes pour une durée limitée contribue à leur unicité et à l’engouement qu’elles suscitent. En voici trois qui ont retenu notre attention.
$ Société des
Expériences gastronomiques immersives
arts technologiques
Tour d’horizon, non exhaustif, d’établissements et d’événements où l’expérience prime
LA VIE, LA MORT, LE DESSERT L’expérience culinaire immersive en cinq services La vie, la mort, le dessert sera de retour à Montréal pour une troisième fois en novembre 2026 à la Société des arts technologiques. Sous la direction culinaire du chef Clément Boivin, le public est transporté dans un univers envoûtant et déstabilisant. Une proposition éclatée où art visuel, théâtre et gastronomie se rencontrent.
$ Hyatt Centric Montréal
Le Hyatt Centric Montréal innove avec ce souperspectacle de deux heures et demie qui combine art, technologie et gastronomie. Aux sept plats qui composent le menu sont associés sept tableaux de grands maîtres de l’histoire de l’art.
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$ La Table Magique
7 PAINTINGS. THE ART OF DINING
LA TABLE MAGIQUE Depuis le 15 mai 2026, le Fairmont Le Château Frontenac offre, pour une durée limitée, l’expérience immersive La Table Magique. Reconnue mondialement sous le nom The Magic Table, cette création marie illusion, arts culinaires et narration 3D.
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LES DÉFIS DE
Quand le décor sublime l’expérience
$ Miracolo
Parfois, c’est le décor (naturel ou fabriqué) qui transporte le visiteur ailleurs. Voici des établissements qui valent le coup d’œil.
MIRACOLO Attablé au Miracolo, situé sur le boulevard Saint-Laurent, à Montréal, on ne sait plus où regarder. Sur une tablette, une collection de vierges Marie; au plafond, des lustres dorés; aux murs, des portraits et miroirs semblant avoir été tirés du siècle passé. C’est hétéroclite et chaleureux.
$ Omegabom
OPHELIA De décembre à avril, le restaurant Ophelia, sur Grande-Allée, à Québec, propose un repas extérieur… sous un dôme chauffé. Une immersion totale dans la féérie hivernale.
OMEGABON Le Parc Oméga a inauguré en mars
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$ Ophelia
dernier le restaurant OmegaBon, qui offre une vue privilégiée sur l’habitat des ours et des renards arctiques. Au menu de cette expérience hors du commun : des plats aux notes boréales, élaborés avec des produits locaux et de saison.
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Bouger et manger
OASIS SURF Faire du surf intérieur, manger un bol poké et boire un daiquiri : tout cela est possible au resto-bar Oasis Surf, dans le quartier DIX30 de Brossard.
$ Pickelball
$ Oasissurf
Certains ont compris que bouger ouvre l’appétit… et donne soif ! C’est ainsi qu’une offre de restauration est offerte dans plusieurs endroits où le sport est à l’honneur. Voici trois établissements destinés tant aux sportifs aguerris qu’aux sportifs de salon.
DOOLY’S «Plus qu’une sortie, une expérience complète », peut-on lire sur le site web de Dooly’s, qui compte 22 succursales dans la province. Ici, l’offre alimentaire s’accorde avec billard, fléchettes, simulateurs de golf immersifs et écrans géants.
$ Dooly's
ESPACE PICKELBALL Les adeptes du pickelball sont de plus en plus nombreux. Il n’est donc pas surprenant de voir apparaître des centres un peu partout dans la province, dont Espace Pickelball, à Québec, qui offre 17 terrains… et un bar sportif !
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LES DÉFIS DE
Centres d’amusement
$ Rec Room
$ Time Out Mirabel
Oubliez les glissades et les piscines à balles remplies d’enfants. Pensez plutôt à soirées entre amis avec jeux d’arcade, jeux de société et karaoké. Très populaires aux États-Unis, les complexes de divertissement se multiplient à vitesse grand V. En voici trois.
TIME OUT MIRABEL Piste de patins à roulettes,
Royalmount, à Montréal, ce concept de divertissement imaginé par Cineplex compte 11 succursales au Canada. Jeux d’arcade, quilles, billard, air hockey, réalité virtuelle, golf miniature, etc. On manque d’espace pour nommer toutes les activités proposées. Deux restaurants, dont un avec service aux tables et terrasse, et un bar composent l’offre alimentaire.
$ TAG E-Karting
TAG E-KARTING & AMUSEMENT Ce centre de karting intérieur situé à Sainte-Thérèse (Rive-Nord de Montréal) offre aussi quilles, expériences immersives, cinéma, jeux d’arcade, laser tag et lancer de haches virtuelles… sans oublier deux restaurants. Une offre alimentaire davantage haut de gamme a été annoncée pour la deuxième succursale, dont l’ouverture est prévue en 2027 aux Promenades Beauport, dans la région de Québec.
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FUNHUB Avec deux succursales à Montréal et Brossard, FunHub propose jeux d’arcade, jeux de réalité virtuelle, billard, fléchettes et un pixel floor (sol interactif géant sur lequel sont proposés différents jeux). L’offre alimentaire, assurée par l’entreprise châteauguoise Chic Chef, est ici aussi de type fast food, mais on assure que tout est fait maison, avec une attention aux aliments et aux détails généralement absente dans ce type d’établissement.
$ FunHub
THE REC ROOM Inauguré fin 2024 au
allées de mini quilles, jeux d’arcade, terrain de billard-soccer et jeux de société composent l’offre d’activités de ce complexe de la Rive-Nord de Montréal. Côté restauration, des robots miniatures assurent le service d’un menu de type fast food. On y trouve aussi un bar, un bar à slush et un café.
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INFO RESSOURCES HUMAINES
Travailleurs étrangers temporaires : un assouplissement et des resserrements Des changements ont été récemment apportés au Programme des travailleurs étrangers temporaires (PTET). L’ARQ fait le point pour vous. Tout d’abord, du côté du ratio de travailleurs étrangers temporaires (TET) présents au sein d’une entreprise, les employeurs peuvent conserver la proportion actuelle de TET occupant des postes à bas salaire, même si elle dépasse la limite imposée (10 %). Il est très important de noter que cet assouplissement ne s’applique que dans les zones rurales du Québec et ne concerne donc pas les sept régions métropolitaines de recensement (RMR), soit : Drummondville, Gatineau, Montréal, Québec, Saguenay, Sherbrooke et Trois-Rivières.
Afficher le poste pendant au moins 8 semaines consécutives • L’affichage doit avoir lieu dans les 3 mois précédant le dépôt de demande d’EIMT. • La période d’affichage doit être entièrement complétée avant qu’une demande d’EIMT puisse être déposée.
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Il faut également comprendre que ces RMR couvrent chacune une zone très étendue. Par exemple celle de Montréal s’étend de Saint-Jérôme au nord à Saint-Jean-sur-Richelieu au sud, il en va de même pour Québec : de Stoneham au nord à Saint-Henri, au sud.
Pour vous aider à savoir si vous pouvez bénéficier ou non de cet assouplissement, l’ARQ a produit une liste disponible sur son site Web. Si votre municipalité s’y trouve, malheureusement vous ne pouvez pas conserver votre proportion actuelle pour le renouvellement des permis des TET présents au sein de votre établissement.
Si l’ARQ a salué cet assouplissement lorsqu’annoncé, elle a regretté qu’il soit limité aux seules entreprises se situant en région rurale. De nombreuses entreprises des grands centres urbains ne peuvent en bénéficier alors que la rareté de la main-d’œuvre y est tout autant problématique.
Démontrer des efforts de recrutement ciblés à l’intention des jeunes (âgés de 15 à 30 ans) • Les employeurs doivent démontrer que des efforts raisonnables ont été déployés pour inciter les jeunes à poser leur candidature et pour favoriser leur embauche avant de faire appel aux travailleurs étrangers temporaires. Cela peut notamment consister à publier des offres d’emploi sur le Guichet-Emplois (section jeunesse) et sur des sites d’emploi destinés aux jeunes, à collaborer avec des écoles ou des établissements d’enseignement supérieur, à participer à des programmes d’emploi pour les jeunes ou à utiliser d’autres plateformes couramment utilisées par les jeunes. • Ces efforts ciblés vers les jeunes s’ajoutent aux exigences de recrutement existantes et ne les remplacent pas.
L’ARQ a regretté la mise en place de ces nouvelles contraintes qui complexifient un processus déjà long et fastidieux. Elle poursuivra ses représentations afin de renverser la tendance et d’obtenir de véritables assouplissements au PTET. Les besoins sont réels et il faut permettre à notre industrie de conserver ses travailleurs étrangers temporaires qui sont indispensables à sa bonne marche.
DEUX RESSERREMENTS Des nouvelles exigences concernent également le processus de recrutement des TET, notamment les modalités d’affichages. Ainsi, depuis le 7 avril dernier, les employeurs qui font une demande d’évaluation de l’impact sur le marché du travail (EIMT) doivent :
— « La possibilité de conserver la proportion actuelle de travailleurs étrangers temporaires est une avancée. L’ARQ regrette tout de même que seules les entreprises en région rurale en bénéficient »
Depuis 1938, l’Association Restauration Québec a pour mission de soutenir l’essor et la prospérité de l’industrie de la restauration au Québec. Elle contribue au succès de ses membres en défendant leurs intérêts auprès des différents paliers de gouvernement, en leur offrant des avantages économiques exclusifs et en leur fournissant de l’information pertinente et privilégiée. P R O G R A M M E D’AC H AT S D E L’A R Q
Jusqu’à 13 % de ristourne sur des bières de microbrasserie grâce à Bucké ! Le Programme d’achats de l’ARQ est heureux de compter Distribution Bucké parmi ses nouveaux partenaires. Depuis le 1er février dernier, les 3 500 membres bénéficient d’une ristourne pouvant aller jusqu’à 13 % sur une sélection de produits distribués par Bucké, notamment ceux de MicroBrasserie Charlevoix, Bièrerie Shelton, Alchimiste Microbrasserie, Flirt Drinks, ainsi que du Collectif brassicole Ensemble, qui regroupe entre autres les microbrasseries Des Cantons, La Memphré, les bières biologiques Boldwin et Brasserie générale.
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Spécialisée en distribution, exportation et logistique, Bucké accompagne les microbrasseries et producteurs d’ici. Elle se distingue par son approche humaine et son expertise terrain. Cette entreprise québécoise assure la distribution d’un portefeuille varié de produits, incluant des bières artisanales, des bières biologiques, des produits sans gluten, des bières sans alcool ainsi que des boissons alternatives, répondant aux différents besoins des établissements de restauration.
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HÔTELLERIE
LA FRAGILITÉ DE LA RELÈVE MANAGÉRIALE HÔTELIÈRE PA R C A R O L I N E H O U L E
L’industrie hôtelière est encore fortement axée sur le contact humain, et les enjeux entourant la pénurie de main-d’œuvre demeurent multiples. Certains volets sont jugés prioritaires. C’est le cas du recours aux travailleurs étrangers temporaires pour des postes de première ligne, un enjeu sur lequel l’Association Hôtellerie Québec intervient activement auprès de nos gouvernements. C’est loin d’être le seul défi.
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Sur le terrain, on constate que de nombreux postes en gestion sont difficiles à pourvoir et à stabiliser. Certains restent affichés durant des mois; d’autres sont pourvus rapidement, mais leurs titulaires ne restent pas longtemps. Quelques mois à peine suivant leur embauche, certains choisissent de quitter leurs fonctions. Les motifs sont multiples : découragement, désenchantement, désintérêt, décalage entre attentes et réalité ou simplement attrait d’une offre plus avantageuse ailleurs. Toutefois, dans certains cas, la vraie raison n’est pas communiquée.
DANS L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE, SUPERVISEURS DEVIENNENT LEDESFOSSÉ TECHNOLOGIQUE EXISTE PARFOIS DIRECTEURS EN BIEN ET CONTINUE DE S’ÉLARGIR. PEU DE TEMPS. des talents et d’un écart grandissant entre ce que les employés, en particulier les gestionnaires, s’attendent à vivre dans un rôle et ce qu’ils expérimentent réellement. En hôtellerie, ça frappe directement le cœur des opérations.
Des carrières en progression rapide À l’inverse, on observe aussi depuis quelques années une ascension beaucoup plus rapide que par le passé. Par manque de relève, plusieurs établissements hôteliers n’ont pas vraiment le choix : on cible rapidement les employés présentant un certain potentiel, on leur donne un plus grand nombre de responsabilités plus tôt et on les fait monter plus vite. Des superviseurs deviennent parfois directeurs en bien peu de temps. Résultat : des profils solides sur le plan opérationnel se retrouvent à gérer des équipes, des budgets, des enjeux humains complexes, sans nécessairement avoir eu le temps d’acquérir les réflexes et connaissances nécessaires. Entendez-moi bien : ceci n’est pas une mauvaise décision en soi, car c’est souvent la seule possible. En hôtellerie, la marge de manœuvre est assez limitée.
Inévitablement, ces mouvements internes créent de l’instabilité. Les équipes doivent s’ajuster en continu, les priorités changent selon le nouveau venu, le savoir se perd, les projets se transforment et parfois reculent au lieu d’avancer. Or, pendant ce temps, les opérations ne ralentissent pas. Cette situation n’est pas un cas isolé. Différentes analyses sur le sujet, comme celles de Deloitte (2026) et de McKinsey & Company (2023), parlent d’une mobilité accrue
Ce constat est d’ailleurs partagé dans plusieurs travaux, notamment ceux de la Cornell University School of Hotel Administration (2024). Ils mettent en évidence un affaiblissement du bassin de relève, non seulement en gestion, mais surtout dans les programmes de formation en hôtellerie. Ils soulignent également la pression accrue sur les organisations pour accélérer le développement de leurs talents.
Former sans ralentir Au Québec, les programmes en hôtellerie attirent moins qu’avant, et le nombre de diplômés diminue progressivement. À cela s’ajoute le fait que, depuis toujours, certains finissants décident finalement de faire carrière ailleurs. HRImag I ÉTÉ 2026
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HÔTELLERIE
compliqué là-dedans ? » Alors, que dans les faits, il faut composer avec une présence constante, même invisible puisque l’entreprise roule habituellement 7 jours sur 7 toute l’année, avec plusieurs fronts à gérer en même temps, du roulement dans les équipes, des imprévus quotidiens et une pression directe sur l’expérience client.
Ceci dit, les maisons d’enseignement comme l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec et plusieurs collèges, cégeps et universités continuent de donner une excellente formation, mais leurs diplômés sont en nombre insuffisant pour répondre à la demande actuelle. Pour pallier ce manque de connaissances ou compétences et favoriser le développement à l’interne, presque toutes les grandes chaînes se sont progressivement dotées de leur propres « LMS » (Learning Management System), soit un système de gestion de l’apprentissage. Les Hilton University, Accor Academy et Hyatt Thrive sont des exemples de programmes de formation propres à une bannière, offerts à son personnel. Cependant, peu importe que les outils d’apprentissage soient fournis ou pas, cela n’est pas un gage de succès. Ce contexte vient avec une réalité difficile. On demande aux gestionnaires d’apprendre (tant en ligne que « sur le tas ») en même temps qu’ils gèrent. La haute direction attend aussi d’eux qu’ils aient rapidement la confiance et le leadership suffisants pour bien mener leurs équipes. Dans ma pratique personnelle, j’ai arrêté de compter le nombre de fois où j’ai pu entendre la fameuse phrase « C’est un directeur, il devrait savoir » ! Alors que certains étaient, pratiquement hier encore, collègues de travail d’égal à égal.
Entre les attentes et la réalité du rôle Un autre point qui revient souvent est l’écart entre l’imaginaire et la réalité du rôle. Sur papier, la gestion hôtelière peut sembler attrayante, voire « facile ». Une autre belle phrase que j’entends parfois sur le domaine et qui trahit le manque de connaissance de mes interlocuteurs, c’est lorsqu’on me dit : « Vous ne faites que louer et laver des chambres, qu’est-ce qu’il peut bien y avoir de
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Dans un article publié en 2025 par Deloitte, on explique que les gestionnaires consacrent souvent 40 % de leur temps à l’administration et aux urgences, ce qui alourdit leur rôle plus que prévu et mène à un épuisement et un roulement accrus. Ce désalignement est l’une des causes fréquentes de départ dans les postes de gestion. S’ajoutent à cela les généralités attribuées à la nouvelle génération Z (de la tranche d’âge se situant entre 20 et 30 ans, selon les sources), perçue comme étant moins fidèle et moins investie au travail que les générations précédentes. Les attentes face au travail ayant évolué, la facilité de changer d’emploi ne constitue plus un obstacle.
Une mobilité normalisée La mobilité étant devenue la norme, les bons gestionnaires sont rapidement connus, approchés, sollicités. Les possibilités se présentent rapidement. Aujourd’hui, changer d’établissement se fait beaucoup plus facilement qu’avant, et ce, même si c’est pour aller chez la « concurrence ». Dans plusieurs cas, un poste est calculé comme une étape : on le prend, on apprend, on repart. Les pratiques de recrutement externes, notamment via les chasseurs de têtes, deviennent de plus en plus agressives. À cela s’ajoute la sollicitation directe du réseau, parfois ciblée auprès d’employés clés d’établissements concurrents. Lorsque ces personnes très recherchées choisissent de partir, l’impact sur l’organisation laissée derrière est immédiat et souvent destructeur.
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HÔTELLERIE Un dernier aspect difficile à nier est l’attractivité des postes de gestion dans les autres secteurs. La majorité des compétences développées en hôtellerie sont rapidement transférables : gestion d’équipe, service, opérations, coordination, capacité de travailler dans des contextes de haute intensité et résistance à la pression. Plusieurs secteurs cherchent de tels profils, que ce soit en santé ou dans la petite enfance, dans le secteur public, les services financiers ou la vente. En offrant, dans bien des cas, des horaires beaucoup plus prévisibles et des structures plus stables. Pour certains, le choix devient assez simple. Durant la pandémie, un grand nombre de travailleurs de l’hôtellerie ont choisi de changer de secteur et ne sont jamais revenus.
Des répercussions opérationnelles Cette fragilité cause des impacts directs dans les entreprises, et ils sont souvent difficiles à régler. Les postes ouverts indéfiniment imposent une charge de travail additionnelle aux autres gestionnaires en poste qui, eux, ne sont pas en mesure de bien faire leur « propre » travail. Des dossiers amorcés par certaines personnes qui sont parties peuvent être oubliés, abandonnés ou repris de zéro. Les équipes restent prises dans une dynamique où elles doivent constamment s’ajuster, demeurant dans l’attente ou l’incertitude. Une fatigue s’installe, accompagnée d’un manque de confiance envers le nouveau gestionnaire (« Va-t-il rester, celui-là ? »). Ses preuves sont à faire, et sa légitimité doit désormais se gagner, avec des attentes élevées. Alors qu’en hôtellerie, tout repose sur la constance et la standardisation des opérations, la fragilité des ressources humaines crée un contraste frappant.
La clé de la stabilité Finalement, la notion d’attractivité d’emploi à elle seule n’est plus suffisante. L’environnement de travail doit être assez solide pour que les gestionnaires aient envie de rester. Mais comment faire? Premièrement, en prenant conscience de ces constats. Deuxièmement, en préparant mieux l’intégration et la prise (ou reprise) du poste, particulièrement si celuici a été vacant durant une longue période. Ensuite, en accompagnant davantage et autant que nécessaire, que ce soit dans la quantité ou dans la durée, sans jamais présumer que l’autre « sait déjà tout ». Une autre suggestion serait de revoir et de clarifier les tâches : vos descriptions de poste datent-elles de 2012 ? Est-ce que les tâches décrites sont réelles, ou génériques et ne veulent rien dire ? Il est essentiel aussi d’accorder aux nouveaux employés du temps pour apprendre, par exemple en bloquant une semaine de formation sans distractions ou en réservant des journées dans l’horaire hebdomadaire. C’est véritablement la somme des différentes actions qui permettra de créer des environnements performants où il est possible de durer. Traditionnellement, l’hôtellerie a toujours été une excellente école. Nombreux sont les DG d’aujourd’hui qui ont progressivement gravi chacun des échelons jusqu’au sommet. Cependant, le contexte est grandement différent aujourd’hui, et on ne peut plus se permettre de laisser cela se faire « naturellement ». À l’aube de la prochaine saison touristique, la demande est toujours là. C’est une excellente nouvelle pour les entreprises. À l’interne, les projets et les défis se multiplient. Ainsi, la capacité à livrer, à maintenir les standards et à évoluer repose de plus en plus sur la solidité des équipes de gestion. L’enjeu n’est donc plus seulement de pourvoir des postes vacants, mais d’éviter que votre maillon faible devienne votre relève.
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VISITE
L’EXPÉRIENCE LUXE BIEN RODÉE PA R BA ST I E N D U R A N D P H OT O S : R H
La bannière d’ameublement haut de gamme RH a installé sa salle de montre l’an dernier à Montréal, près du Royalmount. Attendu par les connaisseurs du concept, le restaurant-boutique sur le toit qui y est associé vient rehausser l’offre distinctive du secteur.
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« Bienvenue dans le monde de RH ». Un simple coup d’œil à la page Restaurants du site web de RH révèle une succession de salles à manger luxueuses, dignes d’un catalogue haut de gamme : c’est précisément le but recherché. L’entreprise américaine initialement consacrée au mobilier a réussi à créer une marque de restaurants qui ne cesse de croître et qui s’implante dans les métropoles mondiales. Anciennement appelée Restoration Hardware, elle se distingue par ses salles de montre impressionnantes où l’on entre comme dans un musée. Son arrivée dans le secteur de la restauration a bel et bien renforcé sa réputation de marque de luxe.
Le RH Montréal fait face au centre d’achat Royalmount.
LA SOCIÉTÉ D’AMEUBLEMENT A RÉUSSI À CRÉER UNE MARQUE DE RESTAURANTS QUI NE CESSE DE CROÎTRE.
Gary Friedman, le président-directeur général de RH, est l’homme qui a fait entrer « l’hospitalité » en 2015 dans l’entreprise, en créant le Three Arts Club Café à Chicago. Il confie que le décor et l’image que RH véhicule attirent d’abord la clientèle. À Paris, c’est avenue des ChampsÉlysées, à deux pas de l’Arc de Triomphe, que RH s’est installé. L’architecture du restaurant appelé Jardin RH s’inspire de celle du Grand Palais. « Le plan initial était de créer un environnement où tu peux t’asseoir n’importe où dans la galerie et être servi. Le concept a été abandonné en raison des défis logistiques que cela pose pour retrouver les clients qui peuvent
Avocat grillé au caviar (Caviar Petrossian Kaluga, crème fraîche, ciboulette) Steak frites (bavette, frites, sauce Béarnaise ou poivre)
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VISITE
se déplacer constamment », explique Maxime Saumier Demers, directeur du restaurant RH Montréal. L’idée semble toutefois toujours dans un coin de la tête de Gary Friedman, puisqu’un service personnalisé est offert à certains endroits.
Côté nourriture, le menu propose de grands classiques et des plats vedettes, avec une carte de vins, champagnes et cocktails bien étoffée. Aux fourneaux, on retrouve le chef Grégory Faye, qui met en avant les produits québécois.
Un marketing gagnant
Les restaurants RH se veulent comme « un rêve accessible à leurs clients ». Si les lieux offrent des décors parfaits pour des photos ou pour s’inspirer en matière d’aménagement intérieur, l’accessibilité tant vantée est toutefois relative lorsqu’on étudie les prix au menu. Mais rien n’empêche d’aller y prendre un simple verre de vin. Il reste qu’ici, on paie la notoriété et le fauteuil dans lequel on s’assoit.
Les immeubles ou les bâtisses dans lesquels émergent les galeries signées RH sont choisis dans un but précis et se trouvent souvent dans un environnement spectaculaire. Leurs restaurants en profitent sans hésiter. Chacun des 16 restaurants RH aux États-Unis génère en moyenne 10 millions de dollars par an. Par comparaison, c’est 10 fois le chiffre d’affaires moyen d’un restaurant représentatif de l’offre américaine, selon le New York Times. À Montréal, pas de vieil immeuble historique, mais un restaurant RH au troisième étage d’une galerie de 49 000 pieds carrés, sous une verrière : le classique! Baigné de lumière naturelle, il s’articule autour d’un atrium lumineux, orné d’oliviers qui structurent l’espace. Au centre, une fontaine en cascade de style italien attire l'œil. Au-dessus des tables, des lustres magistraux signent l’ambiance. Le plus imposant se trouve au-dessus de la fontaine. En extérieur, la terrasse, immense, est pensée pour les soirées estivales.
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« On est comme la branche marketing de RH. Les gens vont entrer par la seule entrée en bas. On veut qu’ils voient l’impact de la galerie », souligne Maxime Saumier Demers. Depuis son ouverture, l’été dernier, le restaurant sert en moyenne 800 personnes, le samedi. RH a réussi à brouiller les frontières entre le résidentiel et le commercial, l’intérieur et l’extérieur, la maison et l’hôtellerie. C’est ce que les gens aiment. Toujours dans le New York Times, un client du RH de Dallas résumait ainsi l’attractivité des restaurants RH : « Si ça ne ressemblait pas à ça, on n’irait probablement même pas. »
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« ON VEUT QU’ILS VOIENT L’IMPACT DE LA GALERIE » - MAXIME SAUMIER DEMERS, DIRECTEUR DU RESTAURANT RH MONTRÉAL
AUX ORIGINES DE RH Stephen Gordon a fondé Restoration Hardware en 1979 à Eureka (Californie), pour y vendre des articles de décoration vintage et autres antiquités dénichés lors de ses voyages. L’enseigne s’est développée progressivement au cours des décennies suivantes. Malgré cette croissance, l’entreprise s’est retrouvée en grandes difficultés. En 2001, Gary Friedman, de la chaîne américaine d’articles de cuisine et de décoration de luxe Williams-Sonoma, est choisi pour succéder à Stephen Gordon à la tête de l’entreprise afin de redresser la situation financière, comme le rapporte alors le San Francisco Business Times.
La salle à manger du Jardin RH à Paris. Le Three Arts Club, immeuble emblématique, abrite le RH de Chicago. The Conservatory RH at England East Wing, Angleterre Le restaurant RH Montréal au dernier étage.
Au cours des 20 dernières années, l’influence de Gary Friedman s’est fortement fait sentir. En 2012, la marque a simplifié son nom pour devenir RH, reflétant ainsi son expansion dans des secteurs autres que l’ameublement spécialisé, soit la décoration d’intérieurs de luxe, l’édition et la restauration à partir de 2015. Le virage vers la restauration aborde en même temps le marché de l’hôtellerie. Dès 2022, RH Guest House de New York offre des suites et chambres de luxe. RH poursuit son expansion en planifiant diverses ouvertures de galeries en 2026. La toute dernière est celle de Milan (Italie). Une dizaine d’autres seraient prévues.
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LE TOURISME, PILIER DE L’INDUSTRIE PA R F R A N C I S H É B E RT - B E R N I E R
Le Québec et le Canada restent une destination prisée par les touristes d’ici et d’ailleurs. Voilà une bonne nouvelle, puisque ceux-ci représentent une occasion d’affaires importante pour les restaurateurs ainsi qu’une source de revenus indispensable en hôtellerie. En 2024, les voyageurs ont dépensé près de 35,8 milliards de dollars pour se loger dans les hôtels du pays et 22,4 milliards pour se nourrir dans ses restaurants, selon Statistique Canada. Comparativement à 2018, ces chiffres représentent une augmentation de près de 11 milliards des ventes en hébergement directement liées au tourisme (+44 %) et de 5,6 milliards (+33 %) en restauration. L’ensemble des données n’était pas encore disponible pour 2025 au moment d’écrire ces lignes, mais tout semble indiquer que 2025 a été encore plus profitable pour les établissements du pays. Les ventes liées au tourisme au deuxième trimestre ont en effet augmenté de 13 % et 17 % pour l’hébergement et la restauration respectivement par rapport au même trimestre de l’année précédente. Au troisième trimestre, l’augmentation était de 9 % en hôtellerie et de 5 % du côté des restaurants.
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Des visiteurs prêts à délier leur bourse Et pourtant, le nombre de séjours au pays a relativement stagné au pays entre 2018 et 2024, diminuant en fait de 298 000 visites; cela représente une baisse de moins de 0,1 % des quelque 3,8 milliards de visites. Les gens sont restés un peu plus longtemps à chaque visite en 2024, soit 1,65 nuit par visite et 0,11 point de pourcentage de plus que la moyenne depuis 2018. La tendance semble s’être prolongée en 2025, mais elle ne compte que pour une faible proportion de la hausse des revenus. La principale différence, c’est que les gens dépensent beaucoup plus. En moyenne en 2018, les voyageurs dépensaient 42,75 $ par personne par nuitée, en tenant compte des enfants. En 2024, ce chiffre passait à 57,89 $, ce qui est 6,64 $ de plus (+15 %) que si les prix avaient simplement suivi l’inflation. À noter que ce nombre ne représente pas le coût moyen des chambres, puisqu’il tient compte des gens qui dorment chez des proches ou qui font des séjours d’une seule journée, ce qui vient ajouter plusieurs zéros au calcul de la moyenne.
DÉPENSES D'HÉBERGEMENT PAR NUITÉ, PAR PERSONNE AU CANADA, SELON LA PROVENANCE, 2018-2024 80$
TOUS LES VOYAGEURS ÉTATS-UNIS
60$
OUTRE-MER TOURISME INTÉRIEUR
40$
20$ Données : Statistique Canada tableau : 24-10-0070-01
0$ 2018
2020
2022
2024
En restauration, la tendance est la même, bien que moins prononcée. En 2024, voyageurs et voyageuses dépensaient au restaurant en moyenne 36,30 $ par personne par jour. Cela représente une augmentation de 7,43 $ par rapport à 2018, soit 1,70 $ de plus (+5,7 %) que ce à quoi l’on aurait pu s’attendre si les prix n’avaient suivi que l’inflation.
Moins de visites en provenance des États-Unis Une des rares ombres au tableau : la fréquentation des voyageurs états-uniens est en recul depuis la réélection de Donald Trump, qui a envenimé les relations entre les deux nations. Après avoir disparu des hôtels et restaurants du pays en 2020 et 2021 en raison de la pandémie, le nombre de visiteurs américains était revenu à la normale à partir de 2023. Ce fut d’ailleurs une année record : plus de 117 millions de nuitées de touristes en provenance des États-Unis. Mais tout cela semble s’être effondré en 2025. Statistique Canada a répertorié 5,4 millions de dollars en visites, ce qui correspond à 7,4 millions de nuitées en moins dans les trois premiers trimestres de 2025 qu’à la même période l’année précédente.
DEPUIS LA PANDÉMIE, LE TOURISME INTÉRIEUR S’EST AVÉRÉ LE PRINCIPAL MOTEUR DE L’INDUSTRIE.
De plus, nos voisins du Sud formaient traditionnellement la catégorie de touristes qui dépensait le plus dans les hôtels du pays. En 2018, ils déboursaient en moyenne 56,97 $ HRImag I ÉTÉ 2026
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par nuitée par voyageur pour se loger, soit 33 % de plus que la moyenne. Cette tendance à dépenser davantage s’est maintenue jusqu’en 2023 avant de s’effacer en 2024 : ils ne dépensaient alors que 0,30 $ de plus que la moyenne par nuitée. Du côté de la restauration, les voyageurs des États-Unis dépensent également entre 4 % et 8 % de plus que la moyenne des vacanciers selon les années, ce qui représente généralement des dépenses d’un à deux dollars de plus par personne par jour. Or, la différence était beaucoup plus importante en 2024 (+15 % ou 5,36 $); ce surplus de dépenses ne semble pas s’être poursuivi en 2025.
MOYENNE DE NUITÉES PAR SÉJOUR SELON LA PROVENANCE AU CANADA, 2018-2024 24,05
13,58
15,61
14,72
14,13
12,98
13,24
TOUS LES VOYAGEURS ÉTATS-UNIS
6,18 3,38 1,57
OUTRE-MER TOURISME INTÉRIEUR
2018
0,97
3,48 1,61
2019
4,56
4,46 0,95
1,38
2020
1,11
1,43
2021
1,19
1,60
3,98 1,11
2022
1,58
2023
1,01
3,27 1,65
1,05
2024
DÉPENSES MOYENNES EN RESTAURANT PAR JOUR PAR PERSONNE SELON LA PROVENANCE DES VOYAGEURS AU CANADA, 2018-2024 45 40 35 30 TOUS LES VOYAGEURS
25
ÉTATS-UNIS
20
OUTRE-MER TOURISME INTÉRIEUR
15 10 2018
2020
2022
2024
Les Européens au rendez-vous, mais dépensent moins Hors États-Unis, les touristes internationaux viennent surtout d’Europe et ils ont mis plus de temps à revenir au Canada après la pandémie. que les visiteurs états-uniens. Ce n’est qu’en 2024 que le nombre de visiteurs d’outre-mer est revenu à des niveaux comparables à ceux qui prévalaient en 2018 et 2019.
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À noter que les Européens sont, de loin, ceux qui passent les plus longs séjours au pays : 13,25 nuitées par visite en 2024. Par contre, ce ne sont pas ceux qui dépensent le plus. S’ils dépensaient légèrement plus que la moyenne pour séjourner dans des hôtels avant la pandémie, la tendance s’est inversée depuis leur retour. Plus précisément, ils déboursaient 17,25 $ (30 %) de moins que la moyenne en 2024. HRImag I ÉTÉ 2026
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La tendance s’explique possiblement par la durée des séjours, qui permet de réduire le coût moyen à la nuitée. De même, un grand nombre de familles partagent le séjour et la chambre d’hôtel, ce qui réduit le coût par personne. Les voyageurs outre-mer choisissent souvent de s’intégrer à un groupe organisé autour de la découverte du territoire québécois et des activités de plein air. Ces forfaits peuvent permettre aux hôteliers et restaurateurs qui y participent d’attirer une grande affluence, mais en réduisant le coût par tête. Une telle approche peut être particulièrement avantageuse en basse saison. D’autant plus que les touristes européens sont souvent séduits par deux expériences bien distinctes : la rigueur de l’hiver québécois et les couleurs de l’automne — surtout lorsqu’elles s’inscrivent dans un forfait pensé pour leur goût de l’aventure. La popularité des voyages en groupe ou en famille explique probablement aussi le fait que certains dépensent généralement moins au restaurant que les autres. Cette différence se chiffrait à 3,70 $ en 2024, soit un résultat inférieur de 10 % à la moyenne par visiteur.
Le meilleur filon : les gens d’ici Lorsqu’on parle de l’industrie du tourisme, on tend à penser aux étrangers. Or, depuis la pandémie, le tourisme intérieur s’est avéré le principal moteur de l’industrie. Depuis 2022, les touristes canadiens sont à l’origine d’un accroissement de 4 à 5 millions de nuitées au pays comparativement à la moyenne des années 2010. Au Québec, 93 % des adultes font des voyages; de ce nombre, 71 % ont fait un séjour d’au moins une journée dans la province même en 2025, selon une étude de la Chaire de tourisme Transat de l’Université du Québec à Montréal. Légèrement en baisse par rapport à 2024 (-8 %), cette proportion demeure très importante. « On se demandait si les gens d’ici allaient continuer de visiter les régions du Québec après en avoir pris l’habitude durant la pandémie. Finalement, on voit que non seulement ils reviennent, mais ils deviennent en quelque sorte des ambassadeurs de ces régions », explique Marc-Antoine Vachon, chercheur et coauteur de l’étude. Il faut dire que le marché touristique de la Belle Province bénéficie du fait que les gens d’ici vont de moins en moins aux États-Unis. Seulement 13 % des Québécois se sont
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rendus au sud de la frontière en 2025, soit 10 % de moins que l’année précédente. Fait important pour la restauration : les « expériences gourmandes » sont la deuxième activité (47 % la placent au haut de leur liste) en importance pour les Québécois qui visitent le Québec, tout juste après les activités de plein air. Chez ceux qui ne font qu’un voyage d’une journée dans leur région, 25 % d’entre eux évoquaient le tourisme gourmand pour expliquer leur sortie c’est-à-dire une expédition avec comme motif central une expérience culinaire, souvent ancrée dans le terroir régional.
Un désir de luxe Autre bonne nouvelle pour l’industrie : toujours selon l’étude de la Chaire de tourisme Transat, 22 % des voyageurs québécois disent ne pas chercher à faire des économies au cours de leurs vacances 2026; c’est une augmentation de 8 points de pourcentage depuis 2024. Dans la même lignée, seulement 29 % disaient chercher des hôtels et restaurants meilleur marché, ce qui représente 12 points de pourcentage de moins qu’il y a deux ans. À l’inverse, 22 % des gens disent vouloir limiter leurs dépenses au restaurant en vacances; cette proportion se maintient depuis quelques années, selon l’étude. « Pour plusieurs personnes, ce sont les petits luxes que l’on se paie dans l’année, fait remarquer Marc-Antoine Vachon. Le défi, c’est d’offrir des expériences relativement haut de gamme sans devenir inaccessible à un trop grand nombre », explique-t-il. Pour lui, les partenariats entre les artisans et les producteurs locaux peuvent être une très bonne source de revenus additionnels provenant des visiteurs québécois. « Quand on visite une région, on veut la vivre, on veut la goûter. C’est beaucoup plus intéressant de se prendre une bière d’une microbrasserie locale que celle que l’on aurait pu boire dans n’importe quelle ville de la province », note-t-il. Pour les hôtels comme les restaurants, la clef selon lui pour convaincre les voyageurs de délier leur bourse est de trouver des façons d’ajouter une valeur perçue aux services offerts. « Dans certains cas, ça peut juste être une approche plus humaine, plus personnalisée ou encore le fait d’offrir un surclassement et de petits extras », estime-t-il.
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