HR & Communicatie docent Luc Van Den Noortgaete studiegebied sociaal-agogisch werk bachelor in sociaal werk campus Kortrijk academiejaar 2022-2023
2. Exitinterviews 2.1. Inleiding Waarom Is een exitinterview nuttig en/of belangrijk? Het vertrek van een medewerker is een dure zaak voor de werkgever. Schattingen over gemiddelde vertrekkosten, dat wil zeggen van het moment dat iemand opzegt, tot het moment dat zijn leidinggevende diep ademhaalt en zegt dat de nieuweling weer redelijk op eigen benen kan staan, lopen tussen de 25 000 EUR en 50 000 EUR. Voor topfuncties is dat vaak veel meer. Daarvoor is een bedrag van 250 000 EUR geen uitzondering. Stel nu dat u vijftig exitinterviews per jaar houdt en een exitinterview 1 000 EUR kost — wat natuurlijk een belachelijk laag bedrag is — en u kunt door de maatregelen die u neemt met de uitkomsten van exitinterviews, één goede medewerker per jaar meer aan boord houden. Dan speelt u al quitte. Een exitinterview kost alleen veel minder. En twee medewerkers aan boord houden is zeker niet irreëel. Tel uit uw winst. Wie kan het exitinterview het beste voeren? Als u het door een collega van de vertrekkende medewerker laat doen, heeft u een grote kans op een gekleurd antwoord. Als u het de leidinggevende vraagt, loopt u ook risico’s. Die kan immers zelf wel eens een belangrijke oorzaak zijn van het vertrek. Ook HR-professionals zitten — hoewel in mindere mate — in de risicosfeer. Al met al is de HR-professional vaak de meest aangewezen persoon om het interview te houden. Het exitinterview is echter meer dan een vrijblijvende babbel. Het moet minimaal voldoen aan een aantal belangrijke voorwaarden. Achtereenvolgens bespreken we: •het doel van het gesprek; •enkele belangrijke uitgangspunten; •de aanpak van het gesprek; • de checklist; • wat te doen met de resultaten;
2.2. Doel van het exitinterview Leren uit het vertrek van medewerkers om te zien wat er beter kan. Dat is de belangrijkste doelstelling van een exitinterview. Het doel is niet om medewerkers alsnog te overtuigen om te blijven en hun ontslag ongedaan te maken. Het doel is ook niet om het verloop zo laag mogelijk te houden. Dit laatste verdient enige toelichting. Er zijn veel mensen — waaronder HR-professionals — die denken dat een laag verlooppercentage goed is. Op zich is er iets voor te zeggen. Alleen is er duidelijk sprake van een ondergrens. Die grens hangt nauw samen met de aard van de organisatie. 1
2.3. Enkele belangrijke uitgangspunten bij exitinterviews Bij het houden van exitinterviews loopt u tegen een aantal vragen aan: • Is een exitinterview vrijwillig? • Nodigt u elke vertrekkende voor een interview uit? • Is doorvertellen van de inhoud geoorloofd? •Wat is het beste moment om het interview af te nemen? •Mogen de gegevens gebruikt worden voor de beoordeling van derden? • Waar gebruikt u de gegevens dan wel voor? Is een exitinterview vrijwillig? Zeker als medewerkers uw organisatie met ruzie verlaten, kunt u zich voorstellen, dat zij weinig zin hebben om mee te werken aan een exitinterview. Dwang is uit den boze. Dat zou er bovendien voor zorgen, dat u vertekende antwoorden krijgt. Vrijwilligheid is basis voor deelname. Als we uitgaan van vrijwillige deelname, moet het uiteraard ook zo zijn dat vertrekkers antwoorden op bepaalde vragen kunnen weigeren. Nodigt u elke vertrekkende voor een interview uit? Het is zinvol exitinterviews af te nemen als het verlooppercentage daartoe aanleiding geeft. Als u ze afneemt, moet u wel met iedereen praten, ongeacht de vertrekreden. Of iemand ontslag neemt of gekregen heeft, is dus niet relevant. Op subjectieve gronden concluderen dat deze categorie er wel en die er niet voor in aanmerking komt, betekent dat u een groot (en onjuist) stempel drukt op de onderzoeksresultaten. Is doorvertellen van de inhoud geoorloofd? Exitinterviews worden meestal afgenomen tijdens de opzegtermijn. Ze moeten immers plaatsvinden voordat de betrokkene weg is, omdat de kans op een interview op een later tijdstip gering is. De leidinggevende is uiteraard nieuwsgierig naar de dingen die in het exitinterview zijn gezegd. Kunt u als HR-professional, nu ongestraft aan de leidinggevende van de vertrekkende vertellen wat deze u — wellicht in goed vertrouwen — heeft toegefluisterd? Veronderstel dat de medewerker aangeeft dat de leidinggevende de doorslaggevende oorzaak is voor zijn vertrek, en u vertelt dat ruim voor het vertrek met alle pikante details aan de leidinggevende. U begrijpt wat de gevolgen zijn voor de sfeer tijdens de opzegtermijn. Natuurlijk moet de informatie terug naar de leidinggevende, maar het is beter dit pas na de vertrekdatum te doen. De medewerker en de leidinggevende dienen dit te weten voor de start van het interview. Bovendien moet u afspreken, dat in vertrouwen overgebrachte informatie niet wordt doorgegeven. Wat is het beste moment om het interview af te nemen? 2
Het interview kan — mede in het licht van wat hiervoor is gezegd— het beste plaatsvinden in de week voorafgaande aan het vertrek. Daardoor worden hiervoor genoemde problemen vermeden. Bovendien is de eventuele emotie die met het vertrek gepaard kan gaan, teruggebracht tot reëlere proporties. De waarde van de opmerkingen neemt er door toe. Mogen de gegevens gebruikt worden voor de beoordeling van derden? Gegevens die door exitinterviews worden verkregen, mogen nooit gebruikt worden bij de beoordeling van andere medewerkers. Het zal duidelijk zijn, dat het instrument anders gewantrouwd wordt. Degenen die men later interviewt, worden er terughoudender door. Waar gebruikt u de gegevens dan wel voor? Gegevens uit exitinterviews worden gebruikt voor: •het bijstellen van het beleid; • het terugkoppelen van gegevens aan de leidinggevende zodat hij — waar nodig — zijn aanpak kan bijstellen; • het produceren van (statistische) overzichten voor bijvoorbeeld het sociaal jaarverslag en de directie, waarbij tendensen worden weergegeven; • het bijstellen van selectiecriteria voor de opvolger ; • het goed houden van het imago van uw organisatie. Netjes afscheid nemen is net zo belangrijk als een professionele introductie. Een aangenaam vertrek is een perfecte reclame en doet uw public relations erg goed. Boos zijn om iemands vertrek, is eigenlijk niet aan de orde, hoewel de realiteit helaas vaak anders is.
2.4. De aanpak van het gesprek Elk gesprek neemt qua waarde toe als het goed is voorbereid. Dat geldt ook voor exitinterviews. Alleen is een ding vervelend. Als u vraagt wat de vertrekkende medewerker van zijn leidinggevende vond (de zogenaamde gesloten vraagtechniek), loopt u het risico dat u daarmee redelijk suggestief te werk gaat. Misschien speelde de leidinggevende helemaal geen (hoofd)rol in het vertrek, maar nu u vraagt erover na te denken, blijkt de rol van de leidinggevende al snel belangrijker te worden. Gevolg: u krijgt een vertekend beeld van de werkelijke vertrekreden Stel nu dat u elke vorm van gesloten (en daarmee vaak suggestieve) vragen vermijdt en vraagt: “Wat is/zijn de reden(en) van uw vertrek?” (de zogenaamde open vraagtechniek) . U lokt in dat geval een brede reactie uit en krijgt uiteenlopende antwoorden. Als u in een latere fase de antwoorden van meerdere vertrekkers wilt categoriseren (en we zagen dat dit nu juist zo van belang is), maakt deze aanpak uw latere verwerking bijna onmogelijk. Maar hoe moet u het dan wel aanpakken? Het is raadzaam het exitinterview te beginnen met de ander op zijn gemak te stellen. Hierin maakt u de volgende zaken aan de vertrekkende duidelijk:
3
1. het doel van het gesprek; 2. wat er met de informatie gebeurt; 3. hoe lang de verstrekte informatie wordt bewaard; 4. hoe lang het gesprek ongeveer gaat duren. Daarna is de beste aanpak de’ zogenaamde halfopen vraagtechniek. U begint daarbij met de vraag “Waarom gaat u weg?’ Tijdens de beantwoording stuurt u op geen enkele wijze. U houdt zich bezig met twee zaken: 1. U vraagt door wanneer u denkt dat het antwoord meer diepgang behoeft. U doet dat met interventies zoals: “Kunt u daar wat meer over vertellen?”, “Hoe zat dat precies?” «Is dat het volledige beeld?’ «Zijn er nog meer redenen?” Ook stiltes en hummetjes zijn een goede gespreksmethode om door te vragen. 2. Daarnaast noteert u de gegeven reacties op het antwoorddeel van een checklist. Deze heeft u vooraf ontwikkeld. In bijlage is een model van checklist opgenomen. U gebruikt de vragenlijst dus niet als een lijst met vragen die u (in die volgorde) aan de vertrekkende voorlegt, maar als een notitieblok voor het registreren van de gegeven antwoorden. De geïnterviewde bepaalt op deze wijze het belang en vooral de volgorde van de reacties. Nadat u hem de vraag heeft gesteld “Zijn er nog andere redenen waarom u weggaat?” begint u weer opnieuw met doorvragen en registreren, net zolang de vertrekkende reageert met “Nee, dat was het eigenlijk wel.” Uiteraard past u de laatste vraag aan de vertrekreden aan. De vraag is natuurlijk niet op zijn plaats bij iemand die net zijn ontslag heeft gekregen. Bij het registreren van antwoorden is het belangrijk dat te doen in korte, heldere termen. Het totaliseren van antwoorden over de verschillende interviews heen, wordt onmogelijk als u “zinnen” bij elkaar moet gaan optellen. Bij korte bondige reacties lukt dat eenvoudiger. Computervragenlijsten met multiple choice vragen maken het verwerkingsproces eenvoudiger. Het gevaar daarbij is echter, dat u mensen in categorieën dwingt waarin ze niet thuishoren. U begrijpt dat de waarde van de “verzamelrapporten” erdoor afneemt. In het meest extreme geval haalt u er alleen maar uit, wat u er zelf heeft ingestopt. In dat geval kunt u het exitinterview beter met uzelf aangaan. Open of gesloten vragen staan in een spanningsverhouding tot elkaar. Halfopen lijkt ons, gezien bovenstaande argumenten, de meest adequate aanpak voor een vruchtbaar exitinterview waarbij de data op een goede manier in rapporten kunnen worden verwerkt.
2.5. Wat leert u uit de resultaten? De bescherming van de privacy van de vertrekkende is van groot belang. Maar hoe meer u daar de klemtoon op legt, hoe moeilijker het wordt om ook daadwerkelijk iets te doen met de gegevens die uit de interviews naar voren komen. Daarom is het belangrijk dat u ervoor zorgt, dat de gegevens 4
alleen worden doorgegeven aan degene die er ook daadwerkelijk iets mee kan doen. Bovendien kan dat pas vanaf het moment dat de medewerker vertrokken is. De resultaten van exitinterviews met personen die in de Organisatie blijven, verdienen een nog grotere zorgvuldigheid. In rapporten waarin alleen grote lijnen staan, speelt het privacyvraagstuk veel minder. Als rapporteur kunt u vaak volstaan met conclusies waarin geen namen van personen voorkomen. Juist dat onderzoek dat — afhankelijk van het verlooppercentage — een- tweemaal per jaar dient plaats te vinden, kan belangrijke conclusies in zich hebben. De beloning kan in de hele Organisatie of voor bepaalde functies te laag blijken. Een slechte leidinggevende kan de oorzaak zijn van het vertrek van zijn medewerkers. De werktijdenregeling en de werkomstandigheden kunnen door iedereen als slecht worden ervaren. Dergelijke conclusies kunnen er toe leiden, dat u inzicht krijgt in het verloop en er daadwerkelijk iets aan kunt gaan doen. Een verlaging van ongewenst verloop is het gevolg. Ook kunnen de resultaten aanleiding zijn om een (satisfactie)onderzoek te doen onder de medewerkers die niet vertrekken. Dat kan op zijn beurt weer leiden tot maatregelen die de geconstateerde problemen oplossen. Op die wijze zijn exitinterviews een basis voor een beter personeelsmanagement.
5
6