Issuu

Digital transformation studiegebied handelswetenschappen en bedrijfskunde bachelor in het bedrijfsmanagement keuzetraject Digital Business Management campus Kortrijk academiejaar 2022-2023

Hoofdstuk 1

Wat is digitale transformatie? • De student kan een de belangrijkste periodes van disruptieve verande‐ ringen in onze geschiedenis duiden: wat is er toen veranderd, waarom was dit disruptief? • De student legt het begrip disruptief uit en geeft voorbeelden uit het heden en het verleden. • De student schetst de golven in de digitale transformatie, geeft aan wat kenmerkend is voor elke golf en geeft voorbeelden • De student legt het verschil uit tussen digitalisering, digitale transformati en digitale disruptie en illustreert dit met voorbeelden. • De student legt de fasen van de S‐curve van digitale disruptie uit. • De student legt de Gartner hype‐cycle uit. • De student verklaart de vier types van innovatie volgens Hinssen en geeft voorbeelden. • De student verklaart de bedreigingen volgens Caudron en geeft voorbeel‐ den. • De student legt bij een concreet voorbeeld uit over welke types innovatie (Hinssen) het gaat of welke bedreigingen bij dit voorbeeld van toepassing zijn (Caudron).

1.1

Omschrijving van het begrip

Er zijn in de geschiedenis altijd periodes van grote veranderingen geweest. Er waren periodes in de Europese geschiedenis die de hele maatschappij op hun kop hebben gezet. • De Renaissance (15de en 16de eeuw). • De Verlichting (17de eeuw) • De Industriële Revolutie (19de en 20ste eeuw) 2

1.1. OMSCHRIJVING VAN HET BEGRIP

Figuur 1.1: het standbeeld van Copernicus in Warschau De Renaissance was een periode in de Europese geschiedenis, in de 14de en 15de eeuw, waarin heel wat veranderingen die in de middeleeuwen een aanvang hadden gekend, volop be‐ gonnen door de breken. Het gaat hier zowel om maatschappelijke veranderingen, zoals de te‐ loorgang van het feodale stelsel, waarin alle macht lag bij de adel in een systeem van leenheren en leenmannen, en de opkomst van de steden, maar ook een sterke verandering van het wereld‐ beeld, met onder andere de copernicaanse revolutie, en een doorbraak van heel wat technische en wetenschappelijke ontwikkelingen, zoals de ontwikkeling van de drukpers, het papier, het kom‐ pas en het buskruit. Het was ook een periode van heel wat maatschappelijke onrust, vol oorlogen en godsdiensttwisten.

Figuur 1.2: de bestorming van de Bastille in 1798 In de Verlichting, met hun nadruk op de rede, leidt in de 18de eeuw tot een bloei van de wetenschap. De denkers in de Verlichting stelden de rede voorop en wilden zich losrukken van de autoritaire dogma’s van de religie en de Kerk, maar zelf onafhankelijk denken. Dit is een vorm van emancipatie, het uitbouwen van een eigen zelfstandig denken. Deze periode leidde tot heel wat belangrijke wetenschappelijke ontdekkingen, met o.a. de verdere ontwikkeling van de wetten van Newton. In de Verlichting stelde men ook de autoriteit van een absolute monarch, een heerser die zogenaamd door God was aangesteld en het volledige beslissingsrecht had, in vraag. Dit is de periode van revoluties die het bestaande maatschappelijke bestel volledig op zijn kop zetten. De Franse Revolutie (1789) en de Amerikaanse onafhankelijkheid (1776) zijn hier mooie voorbeelden van. We zien dat maatschappijen zich beginnen de emanciperen, en zelf hun lot in handen willen nemen. De burgers willen mee beslissen over hun leven en de toekomst van hun land.

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE?

Figuur 1.3: weverij op stoom tijdens de industriële revolutie In de Industriële Revolutie die in de 19de begin en in de eerste helft van de twintigste eeuw nog volop aan de gang was, waren de veranderingen nog ingrijpender. Het ontstaan van een gemechaniseerde industrie verandert de hele maatschappij. De economie evolueert snel van een landbouweconomie naar een industriële economie, maar ook de manier waarop mensen werken, leven en consumeren, verandert totaal. We zien dat dit ook de manier waarop mensen denken en de staten ingericht worden, helemaal verandert. Het individu komt centraler te staan en die individuen eisen hun rechten op. Overal zien we bewegingen ontstsaan voor algemeen stemrecht, vrouwenrechten, recht op onderwijs voor iedereen, gelijke rechten voor alle volkeren en rassen, enzovoort. Een verandering zoals de Industriële Revolutie noemen we een disruptieve verandering. Met disruptief bedoelen we dat het hier gaat om vernieuwingen of veranderingen die volledig nieuwe markten creëren en bestaande markten of bedrijfsmodellen doen verdwijnen of fundamenteel veranderen. De opkomst van de stoommachine heeft de opkomst van grote spinnerijen en weverijen mo‐ gelijk gemaakt en heeft de hele sector van kleine individuele spinners en wevers van de kaart geveegd. De opkomst van de trein en de auto heeft het paard als transportmiddel in een volledig andere rol geplaatst en verwante beroepen zoals hoefsmeden en wagenmakers nagenoeg doen verdwijnen. Het is die periode dat ook de luddieten stammen. In die periode waren er veel werkplaatsen van wevers die moesten sluiten. De wevers waren ambachtslieden met een hoge technische vaar‐ digheid die in kleine werkplaatsen hun opdrachten uitvoerden. De grote fabrieken met automa‐ tische weefgetouwen op stoom konden echter veel goedkoper produceren. Zij verloren daarom hun opdrachten en vonden niet direct werk in de fabrieken omdat die op zoek waar naar onge‐ schoolde arbeiders en met minder volk veel meer konden produceren. Daarom ontstand er een protestbeweging. Het is logische dat de wevers tegenstanders waren van die vorm van technolo‐ gische vooruitgang die hun bron van inkomsten vernietigde. In Engeland ontstond er in het begin van de negentiende eeuw een beweging die opkwam voor de belangen van de kleine wevers. Eén van de acties die zij ondernamen was het saboteren van machines in weverijen. De beweging van de Luddieten werd streng en met geweld onderdrukt, maar ging de geschiedenis is als een aanduiding van mensen of groepen die zich verzetten tegen de technologische vooruitgang, ook

1.1. OMSCHRIJVING VAN HET BEGRIP

Figuur 1.4: de Luddieten in het begin van de 19de eeuw

in deze tijd.

Het verschijnsel van de luddieten kennen we ook wanneer het gaat over de huidige digitale transformatie. Kan je hier concrete voorbeelden van geven?

In de laatste dertig jaar spreken we van een digitale transformatie en in vele gevallen van een digitale disruptie. Sinds de komst van het internet, later de mobiele apparaten en tenslotte de komst van AI, treden er veranderingen op die bestaande industrieën volkomen overhoop gooien. We spreken hier niet meer over een evolutie, maar over een revolutie. Jo Caudron spreekt in zijn boek “De wereld is rond” over een metastorm (Caudron, 2019). Dit verwijst naar het concept van de perfecte storm. Dat is het verschijnsel data alle weeromstandigheden, vloed, temperatuur, windrichting in zo’n combinatie voorkomen dat een storm veel erger is dan anders. Met de meta‐ strorm bedoelt Caudron dat de digitale transformatie hele industrieën in gevaar brengt, waarbij de betrokken bedrijven ofwel verdwijnen ofwel volledig transformeren.

Figuur 1.5: een klassiek analoog fototoestel van Kodak

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE? Laten we hierbij een het voorbeeld van de fotografie nemen. Het bedrijf East‐ man Kodac was de leider in de fotografie. Het bedrijf werd in 1880 opgrericht, een tijd waarin men nog fotografeerde met glasplaten. George Eastman verbe‐ terde de technologie van de fotografie en kon uitpakken met een lichtgewicht camera met filmrolletjes. Gewone mensen konden nu ook foto’s nemen en dat zorgde voor een gigantische populariteit van de fotografie en van het Kodac‐ toestel in het bijzonder. Kodak was marktleider. Die dominantie was zo sterk dat wij in de volksmond spraken over ’een kodak’ wanneer we het over een fototoestel hadden. Terwijl Kodak in 1975 eigenlijk de uitvinder was van de digitale fotografie, von‐ den zij dit toen niet interessant genoeg en investeerden hier niet in. Dat had ook een reden. De verkoop en de ontwikkeling van filmrolletjes waren voor Kodac enorm winstgevend. Kodak zou zijn eigen graf graven door in te zitten op digitale fotografie. Helaas voor Kodak deden anderen dat twintig jaar later wel. Toen de digitale camera in de jaren negentig begon op te komen, maakte Kodak nog gigantische winsten met filmrolletjes. Het was nog de grootste en de meest winstgevende in de sector en besloot te blijven inzetten op foto’s die afgedrukt moesten worden. Kodak werd echter geconfronteerd met het feit dat mensen foto’s minder en minder wilden afdrukken. Kokak probeerde het tij nog te keren met eigen digitale camera’s en digitale producten, maar dat was niet evident. De hele bedrijfsorganisatie en het hele winstmodel was ge‐ richt op filmrolletjes en fotoadruk. Kodak kreeg het moeilijk. De komst van de smartphone gaf deze sector helemaal de doodsteek. Kodak ging in 2012 tenslotte ten onder. Kenmerken van de digitale transformatie die we de laatste decennia kennen zijn: • De veranderingen zijn aangestuurd of worden versneld door digitale componenten. • De veranderingen verlopen aan een veel hoger tempo van de veranderingen uit eerdere periodes in de geschiedenis. We spreken hier eerder over decennia en periodes van vijf jaar in plaats van over eeuwen. • De veranderingen zijn vaak disruptief. Dit betekent dat ze bestaande industrieën of busi‐ nessnmodellen doen wankelen of vernietigen.

1.2

De golven in de digitale revolutie

Misschien is het niet slecht om eens terug te kijken in de recente geschiedenis. Dat geeft ons een beter inzicht in de evolutie die nu aan de gang is. In de jaren 60 en 70 van de twintigste eeuw was het digital nauwelijks aanwezig in het da‐ gelijkse leven. Er bestonden wel computers, maar dat ware grote mainframecomputers die in datacenters bij universiteiten en hele grote bedrijven zoals banken, actief waren. Die computers konden wetenschappelijke evoluties versnellen en zorgen voor mee efficiëntie bij een aantal grote organisaties, maar er was nog nauwelijks impact op het dagelijkse leven. We spreken hier nog van een analoge wereld. Een eerste vorm van digitalisering kennen we vanaf het einde van de jaren ’70. Bedrijven zijn steeds vaker in staat betaalbare computer‐ systemen te kopen en zij beginnen steeds meer gegevens in computer‐ systemen op te slaan en processen te automatiseren. De nadruk ligt

Figuur 1.6: een compu‐ terzaal uit de jaren ’80

1.2. DE GOLVEN IN DE DIGITALE REVOLUTIE

hier vooral op efficiëntie. Men slaagt erin om zaken sneller en goed‐ koper te doen. De concurrenten moeten volgen of ze worden te duur. Het opslaan van klanten in een CRM‐systeem in hier een voorbeeld van. Een ander voorbeeld is de backend van een bank. Allerlei berekeningen en betalingsverkeer gebeurt achter de schermen digitaal waardoor er veel grotere volumes kunnen gehaald worden met minder personeel. Deze evolutie is vooral zichtbaar in kantoren. Een tweede evolutie is de komst van de personal computer. Het is in die periode dat figuren als Bill Gates en Steve jobs groot wordt. Het belang van deze evolutie is dat kleine bedrijven en individuen in staat zijn zaken te creëren die voorheen enkel voor grote bedrijven met ge‐ avanceerde technologie mogelijk waren. Je kan zelf je boek schrijven, je kan zelf een folder maken, je kan zelf een film monteren, je kan zelf je muziek uitbrengen. Dit is de periode dat traditionele businessmo‐ dellen van sectoren als de muziekindustrie en de krantensector op on‐ zichtbare wijze ondergraven worden. We spreken hier over een vorm van democratisering. De effecten hiervan zullen vooral zichtbaar wor‐ den met de derde golf. In de jaren ’90 kennen we de doorbraak van het internet. Het in‐ ternet was ontstaan als een militair netwerk en werd later beschikbaar Figuur 1.7: Apple II voor overheid en onderwijs. Pas vanaf 1993, meer dan twintig jaar na zijn ontstaan, werd het voor iedereen bescikbaar. Vanaf dan worden de fysieke grenzen doorbroken. Vanaf dit moment kunnen we gegevens delen over de hele we‐ reld en producten aanbieden over de ganse planeet. Het internet had nog niet onmiddellijk de impact die het nu heeft met de komst van sociale media. In de beginfase werde het internet vooral gebruikt om informatie wereldwijd te delen en voor e‐commercedoeleinden. De komst van het internet zorgt ervoor dat er een patroon van bypassing ontstaat, tussen personen verdwijnen omdat men alles rechtstreeks online kan regelen.

Figuur 1.8: the Long Tail Een ander gevolg van de komst van het interne is een verschijnsel als the long tail gemakke‐ lijker realiseerbaar. Het idee van the long tail werd in 2004 gepubliceerd in het tijdschrift Wired. In de fysieke wereld van entertainment waren blockbusters belangrijk: boeken, platen en films die populair waren, mainstream waren en waarvan dus grote oplages verkocht kunnen worden. Minder populaire titels verdwenen al snel van de markt, en waren gauw nergens meer te vinden. Er was gewoon geen plaats in de fysieke rekken van winkels voor deze onverkoopbare titels. Toen Amazon startte met zijn online boekwinkel, of Netflix met de online verhuur van DVD’s, veran‐ derde dat. We kunnen Amazon beschouwen als een eindeloze voorraadkamer die de hele wereld

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE?

kan bedienen. Dit betekent dat een minder populaire titel, wanneer hij over heel de US of over de hele wereld aangeboden kan worden, toch voldoende verkoopt om rendabel te zijn. Sterker nog, wanneer producten enkele digitale producten worden, dan is er helemaal geen limiet om dit titels jarenlang in het aanbod te houden voor het kleine nichepubliek die dat soort boeken of films apprecieert. Een oude film kan jarenlang aangeboden worden. Die film of dat digitale boek heeft geen extra productiekost, maar genereert wel jarenlang een winst. Wie zien zelf het fenomeen dat oude titels tien jaar later plots toch een hype worden. De term the long tail verwijst naar de lange start van de grafiek van de verkoopcijfers, op twee manieren. Een titel kent in het begin een grote verkooopt en dan lange tijd een lage verkoopt (de staart), of een beperkt aantal titels kent een heel grote verkoop en een groot aantal titels een langdurige lage verkoop. De vierde golf wordt dan gekenmerkt door de opkomst van sociale media. Facebook was ze‐ ker niet het eerste en grootste platform van sociale media. In Engelstalige landen had je Myspace en in België Netlog. Facebook werd publiek vanaf 2006 en begint dan gestaag te groeien. Enkele jaren later is die groei zo groot dan andere platform gemarginaliseerd worden. We zien in de‐ zelfde periode ook het ontstaan van Twitter (2006), YOuTube (2005), LinkedIn (2003), Instagram (2010). De komst van sociale media zorgt ervoor dat de klassieke media zoals kranten en televisie, en overheden, niet meer als filter kunnen fungeren bij het verspreiden van feiten en meningen. Zij waren tot dan toe de gatekeeper, de poortwachters. Vanaf nu kan iedereen om elk moment feiten en valse waarheden verspreiden. Het begrip vrije meningsuiting krijgt een nieuwe dimen‐ sie, zowel poisitief, censuur wordt moeilijk, als negatief, de zorgvuldige verificatie van feiten is niet meer gegarandeerd. In dezelfde periode als de opkomst van sociale media, zien we ook de opkomst van de mobiele apparaten met lancering van de iPhone in 2007 als iconisch voorbeeld. We zijn nu niet alleen altijd geconnecteerd met elkaar, maar onze locatie speelt nu ook een belangrijke rol. Wanneer we op een bepaalde plaats zijn en we hebben zin in iets, dan kunnen we dat onmiddellijk krijgen. Wan‐ neer je in de buurt van van een Starbuckswinkel en je hebt de Startucksapp, dan wordt je daar van op de hoogte gebracht. Als je dan een koffie bestelt, dan staat hij klaar op het moment dat je de winkel binnenkomt. De koffie kost minder als je hem ter plekke bestelt en wacht, maar toch zijn de bestellingen via de app een gigantisch succes. De app gebruikt je locatie én mikt op instant grati‐ fication, de onmiddellijke bevrediging van je behoeften, zonder dat je moet wachten.De mobiele apps maken impulsieve beslissingen mogelijk en stimuleren dat ook. Je hebt honger, je bestelt online en snack en een kwartier later wordt hij geleverd. Geen verplaatsingen meer, niet meer zoeken naar een hamburgerrestaurant, geen wachttijden meer. Je behoeft wordt onmiddellijk bevredigd. En de golven blijven maar komen. Een zesde golf die momenteel zorgt voor heel dat digi‐ tale transformaties is de ontwikkeling van artificiële intelligentie. AI bestaat al lang, maar begint nu een sterkte impact te krijgen. De impact van AI is potentieel erg groot. AI kan de efficiëntie verhogen (met als nadeel dat er jobs kunnen vedwijnen), het kan zorgen voor extra service (bijv. chatbots), AI kan kan de kwaliteit van ons leven verhogen (bijv. beter diagnoses in de gezond‐ heidszorg), enzovoort. Aan Artificiële Intelligentie wijden we een apart hoofdstuk in deze cursus.

1.3

Van digitalisering tot digitale disruptie

De veranderingen uit de zes golven blijven zich doorzetten. Digitaliseringom te optimaliseren is een proces dat nog steeds blijft doorgaan. Zoals we eerder stelden, ligt de nadruk hier op het op‐ timaliseren van bedrijfsprocessen. Digitalisering zorgt ervoor dat zaken sneller kunnen gebeuren, dat er grotere volumes kunnen behaald worden en dat er bespaard kan worden op werkuren van medewerkers.

1.3. VAN DIGITALISERING TOT DIGITALE DISRUPTIE

Nemen we het voorbeeld van een boekhoudkantoor dat software aankoopt om zijn papieren facturen te scannen en via intelligente algoritmen automatisch de gegevens van de klant en alle factuurdetails herkent en in de boekhoudsoftware invoert. Dat is duidelijk een voorbeeld van digitalisering om te optimaliseren. Ook het proces van democratisering dat met de komst van de PC werd ingezet, blijft nog steeds doorgaan, versterkt door de komst van internet, mobiele apparaten en recente technologische evoluties. De opkomst van de 3D‐printers zorgt voor een democratiseringsproces. Met een beperkt budget kan je prototypes gaan ontwikkelen. Zo kunnen start‐ups met nieuwe gepersonaliseerde producten op de markt komen. Hetzelfde geldt ook het proces van het wegvallen van de fysieke grenzen is ook een proces in vele innovaties blijft voorkomen. Het wegvallen van fysieke grenzen nam een vlucht door de coronacrisis. Bezoe‐ kers kunnen virtueel rondwandelen in vastgoedpanden zonder er werkelijk op bezoek te gaan. De combinatie van internettoegang met virtual reality maakt dit mogelijk. Hetzelfde geldt voor het wegvallen van de gatekeeper en het mogelijk maken van instant gratification al dan niet op basis van onze locatie. De impact van mobiele toegang en instant gratification blijkt nog uit heel wat nieuwe evoluties. In 2020 kenden de zogenaamde “restaurantplatforms” in de Verenigde Staten een enorme groei. Restaurantplatforms zijn een digitale marktplace waar je gerechten kan bestellen van diverse restaurants in je buurt. Het gaat hier zowel over afhaal, thuislevering als reservatie van een tafeltje in een restaurent. Je ziet op visueel aantrekkelijke manier wat de diverse res‐ taurants in je buurt aanbieden, wat het kost en wat de evaluatie door andere gebruikers was. Je krijgt natuurlijk ook aanbevelingen. We zien hier tegelijk een aspect van de gatekeepers aan het werk. Het is niet enkel recensenten uit tijdschriften en restaurantgids die de maaltijden evalueren. Elke klant kan dit doen. Een slechte ervaring van een klant komt op die manier onmiddellijk op het publieke forum. Toch moeten we een onderscheid maken tussen digitalisering, digitale transformatie en digi‐ tale disruptie. • Digitalisering kunnen we omschrijven als omzetten van puur fysieke producten naar digi‐ tale producten en/of het automatiseren van taken die voorheen door menselijke actoren werden uitgevoerd. Het doel van digitalisering is een vlottere worksflow, optimalisering en op die manier ook het drukken van de kosten. • Digitale transformatie heeft niet als doel op te optimaliseren, maar het zorgt voor een be‐ tere gebruikservering en voor concurrentieel voordeel. Het ontstaan van mobiele betaal‐ apps had niet als primair doel om te besparen en de kosten te drukken, maar het zorgde voor een groter gebruiksgemak. Wanneer één bank hiermee begon, konden anderen niet

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE? achterblijven, want die ene bank had direct een concurentieel voordeel ten opzichte van de anderen. • Digitale disruptie hebben we wanneer ’uitdagers’ met nieuwe evoluties komen waardoor klassieke bedrijven, of klassieke industrieën zichzelf moeten opnieuw uitvinden ofwel ge‐ woon van de markt verdwijnen. We kunnen hier duidelijke voorbeelden aanhalen zoals de komst van Uber die de klassieke taxi‐industrie bedreigt, de komst van videostreaming inge‐ zet voor Netflix die ervoor gezorgd heeft dat klassieke videoverhuur van de kaart verdween, de komst van AirBnb die een bedreiging vormt voor de klassieke hotelketens, enzovoort.

Het is interessant om dit fenomeen dan digitale disruptie van naderbij te bekijken. Het gaat er hier niet om dat het ene bedrijf het andere verplettert, maar dat het ene bedrijf te traag reageert en daardoor irrevelant wordt.

Figuur 1.9: de S‐curve van exponentiële groei en stabilisatie Wanneer we spreken over digitale disruptie, dan gaat het niet om een trage evolutie, maar gaat het om een verandering die een expontentiële curve volgt. Peter Hinssen houdt het in zijn boek “The Day after Tomorrow” eerder op een S‐curve (Hinssen, 2017). We zien in die S‐curve vier fasen. • Introductie. De nieuwe evolutie ontstaat, ze is iets nieuws en wordt door de zogenaamde early adopters opgemerkt. De klassieke bedrijven zitten dan nog in de ontkenningsfase. Ze geloven niet dat dit echt iets wordt, ze verdienen nog goed aan hun klassieke model en ze wachten af. • Versnelling. Op dat moment kent de curve een exponentiële stijging. De technologie breekt door. Er ontstaat een zogenaamde positieve feedbacklus. Dit is het moment dat de geves‐ tigde waarden in paniek schieten, maar dan is het te laat. • Stabilisering. De snelheid van de stijging begint af te nemen. De technologie wordt alge‐ meen aanvaard en wordt het nieuwe normaal, het wordt de standaard. • Uitfasering. De technologie is rijp, is matuur, levert een meerwaarde op, maar wordt niet meer als nieuw ervaren en zit op een plateau. Laten we eens kijken naar die feedbacklus di ein de versnellingsfase optreedt. We krijgen een feedbacklus (feedback loop) wanneer de output van het proces weer als input dient voor ditzelfde proces. Een thermostaat registreert dat het te koud wordt, zet de vewarming op. Het resulaat is een hogere temperatuur en dat zorgt ervoor dat de thermostaat feedback krijgt dat het te warm wordt, en dus zal de thermostaat de verwarming weer uitzetten. In een dergelijke

1.3. VAN DIGITALISERING TOT DIGITALE DISRUPTIE

Figuur 1.10: feedbacklus

lus is er niets aan de hand. Dit is een negatieve feedbacklus en het systeem blijft in evenwicht. We krijgen een positieve feedbacklus wanneer de output het proces versterkt. Door een goede investering ontstaat er winst die weer geïnvesteerd wordt, enzovoort. De aarde warmt op, dus smelten ijskappen, dus stijgt de temperatuur, dus smelten ijskappen sneller, enzovoort. Dit kan leiden tot een exponentiële groei.

Nemen we Airbnb als voorbeeld van zo’n positieve feedbacklus. Verhuur van logeerplekken heeft een beginnend voorzichtig succes. Dit betekent dat de verhuurders snel kunnen verhuren. Dit trekt meer verhuurders aan waardoor het aanbod vergroot. Een groter aanbod betekent dat er meer klanten komen. Meer klanten betekent meer verhuur. Daardoor wordt het weer aantrekkelijk voor verhuurders en dus komen er verhuurders bij. Dat vergroot het aanbod. Daardoor zijn er meer klanten, enzovoort

Typische aan de S‐curve in digitale disruptie, is dat er in de stabiliseringsfase vaak een nieuwe uitdager opstaat die een nieuwe S‐curve in gang zet, waardoor de plateaufase de fase van de ondergang kan worden. Bij de komst van de iPhone werd iTunes heel populair. Je kan apart liedjes kopen en downloaden. Voor de platenindustrie was dit een zware klap. Echter, intussen is het streamen van muziek, met platformen als Spotify mainstream geworden. Wie koopt er dan nog liedjes bij iTunes?

Laten we eens twee voorbeelden van digitale disruptie onder de loupe nemen.

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE? Nemen we het voorbeeld van de reissector. De ondergang van de reissector is een typisch voorbeeld van digital bypassing. Tot de jaren ’90 deed je verre reizen via een reisbureau. Het reisbureau fungeerde als tussenpersoon: het regelde je vlucht, zorgde voor logies, huurde een auto en regelde de bezoeken aan de belangrijkste bezienswaardigheden. Je was verzekerd en kon zonder zorgen op reis vertrekken. De komst van het internet, onze derde digitaliseringsgolf, heeft de reissector enorm veranderd. Reizigers kunnen via de site van de vliegtuigmaatschappij of via bredere digitale platformen hun vlucht direct zelf regelen. Je boekt dan een hotel via hun site en surft naar de site van de autoverhuurmaatschappijen ter plekke om dat aspect te regelen. Je hebt geen tussenpersoon meer nodig. Betekent dit dat reisagentschappen volledig verdwenen zijn? Het aantal reis‐ agentschappen is gedaald tot een derde, maar de sector is zeker niet dood. Ten eerste zijn er altijd mensen die graag hebben dat alles geregeld wordt door een tussenpersoon, maar ten tweede overleven zij in een aantal nichesectoren. De reisagentschappen hebben meer een begeleidende en adviserende rol en voor complexe reisen, bijvoorbeeld sportieve reizen, of reizen naar avontuurlijke be‐ stemmingen, is die adviesrol erg belangrijk. De reissector heeft ook de invloed ondervonden van de revolutie van de gate‐ keeper, het feit dat meningen en beoordelingen via sociale media en platfor‐ men publiek worden. Op sites als booking.com en andere, kan je onmiddellijk de prijzen van hotels vergelijken en lezen wat andere reizigers van dit hotel dachten. Dat geldt eveneneens voor vakantiehuisjes, campings, ... Ook de mobiele revolutie heeft de reissector geraakt. Via platformen als Tripad‐ visor, of Uber, is het zelfs niet meer nodig om alles vooraf te plannen. Op basis van je locatie wordt een voorstel gedaan van de plaatsen in de buurt waar je kan slapen, eten, vervoer krijgen, enzovoort. We kunnen leven volgens onze impulsen van dat moment. Vierde revolutie is die van big data, meer bepaald analyse van zakenreizen, met voorstellen om efficiënter te reizen of geld te besparen. De reissector heeft dus ook de revolutie van de artificiële intelligentie omarmd.

1.4. VAN HYPE TOT TREND

Een tweede voorbeeld is de digitale disruptie is de overgang van videoverhuur naar videostreaming. In de jaren ’80 en ’90 was de verhuur van VHS videocassettes voor films erg populair. Overal vond je winkels waar je een filmpje kon huren. Voor de klas‐ sieke cinema en de televisie was dit al een grote bedreiging, maar de bedrijven die dergelijke winkelketens hadden, dede goede zaken. In de US had Block‐ buster op zijn hoogtepunt in 2004 60.000 werknemers en 9.000 winkels. Dit hoogtepunt was eigenlijk ook het begin van de ondergang. Blockbuster had al een fout gemaakt in de jaren ’90. Te laat hadden ze de over‐ gang gemaakt van VHS naar DVD. Toen ze rond 2000 volop bezig waren met een inhaalbeweging op dat vlak, waren andere bedrijven al een stap verder. Een jong bedrijf, Netflix genaamd, had de overgang gemaakt naar verhuur van dvd’s via het internet. Je kon een DVD online bestellen en die werd dan per post opgestuurd. Op dat moment vonden zij dat Netflix geen bedreiging vormde. Sterker nog, er was een voorstel om Netflix voor $ 50 miljoen over te nemen. Blockbuster sloeg de deal af. Blockbuster dacht dat Netflix in een nichemarkt zat en te klein was om gevaar‐ lijk te zijn. Toen ze twee jaar later toch startten met online verhuur, deden ze dat erg voorzichtig. Ze wilden hun winstgevend model van winkelketens niet ondermijnen. Dat was een fatele fout, want intussen vergrootte Netflix zijn voorsprong. Video on demand beschouwden ze zeker niet als iets voor de na‐ bije toekomst. In 2010 werd Blockbuster van de beurs gehaald en drie jaar later verdween het helemaal. De laatste film die het verhuurde, had als titel “This is the End”. Netflix had natuurlijk dezelfde fout kunnen maken. Zij zaten met hun online verhuur in de plateaufase van de S‐curve en maakten grote winsten. Zij had‐ den uitgedaagd kunnen worden door een andere concurrent en in verval gaan, maar dat is niet gebeurd. In 2007, op een moment dat zij nog grote winsten maakten met verhuur van DVD’s, lanceerden zij video on demand, waarbij je films online kon huren en streamen. Dit zou hun eigen business opvreten, maar zorgde er wel voor Netflix nu een begrip is geworden. Voer zelf een onderzoek naar een bedrijf of een sector dat door digitale disrup‐ tie serieuze klappen heeft gekend of helemaal van aard is veranderd (of aan het veranderen is). De details voor deze opdracht zullen op het leerplatform gepubliceerd worden.

1.4

Van hype tot trend

De adoptie van nieuwe technologieën verloopt echter niet altijd volgens een dergelijke stijgende curve. Gartner, een bedrijf dat onderzoek doet en advies geeft over nieuwe technologieën, han‐ teert het principe van de Gartner hype cycle. Vooraleer een technlogie matuur wordt, gaat hij door een aantal fasen, van een overroepen hype tot een rijpe technologie waar winst mee te ma‐ ken valt. Volgens Gartner is het voor een bedrijf van groot belang om te beseffen in welke fase een technologie zit om te bepalen of het al het moment is om hierin volop te investeren. Een hype trekt tijdelijk heel vele aandacht, maar het praktische nut voor bedrijven moet nog bewezen worden. Soms verdwijnen hypes, soms groeien ze uit tot een trend. Een trend vertoont

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE?

een duidelijk ontwikkelingslijn en zorgt voor een blijvende verandering. Het kost tijd om een hype tot een trend te laten uitgroeien, want je met expertise verwerven, personeel vinden die de technische vaardigheden heeft om de technologie te implementeren en dat kost tijd. We onderscheiden vijf fasen in de Gartner hype cycle: 1. Innovation trigger. We zien de technologie ontstaan. Er worden proof of concepts ontwik‐ keld. De technologie lijkt veelbelovend te zijn. Heel snel zien we enthousiasme ontstaan, maar de belofte is nog vaag. 2. Peak of Inflated expectations. Nu zitten we echt in de hypefase. Er is enorm enthousiasme en overdreven verwachtingen. De early adopters lanceren her en der proeff of concepts. Er wordt veel over gesproken. Sommige bedrijven maken investeringsplannen. 3. Through of disillusionment. Het enthousiasme zakt als een pudding in elkaar. Er is teleur‐ stelling. De technologie blijkt niet de meerwaarde te hebben die ervan verwacht werd. Er wordt leergeld betaald en voor sommige bedrijven leidt dit tot grote verliezen. 4. Slope of enlightenment. Geleidelijk aan begint met de hype de onderscheiden van de wer‐ kelijke nuttige toepassingen. Er is intussen meer kennis van zaken en we zien dat er voor‐ beelden ontstaan die werkelijk leiden tot een duurzame meerwaarde. 5. Plateau of productivity. De hype is voorbij. De technologie wordt onderdeel van het stan‐ daardpakket en wordt op grote schall productief en succesvol toegepast. Om van een hype tot trend te worden, moet er voorwaarden voldaan zijn. • Het moet aansluiten bij een werkelijke behoefte van bedrijven en consumenten. • Het moet schaalbaar zijn. Er moet een mogelijkheid zijn om dit op grote schaal tegen een betaalbare prijs uit te rollen. • De technologie kan evolueren tot iets dat betrouwbaar is. Kies een recente technologie. Onderzoek waar deze technologie twee jaar ge‐ leden, één jaar geleden en verleden jaar stond, op de curve van Gartner.

1.5

De vier vormen van innovatie

In zijn boek “The Phoenix and the Unicorn” beschrijft Peter Hinssens vier types uitdagingen waar bedrijven meet te maken hebben wanneer het gaat om digitale disruptie (citehinssenunicorn): 1. Productinnovatie. 2. Marktinnovatie 3. Serviceinnovatie 4. Modelinnovatie

1.5. DE VIER VORMEN VAN INNOVATIE

1.5.1

Productinnovatie

Bij productinnovatie verander je de omgeving, de structuren, de processen, de manier van wer‐ ken in de organisatie zodat je in staat bent nieuwe producten en nieuwe oplossingen te bieden. Dit is een vorm van innovatie die bedrijven voortdurend moeten toepassen. Om concurrentieel te blijven is het noodzakelijk om je eigen product voortdurend te verbeteren. Dit leidt niet nood‐ zakelijk tot disruptieve veranderingen. Meestal gaat het om geleidelijke evoluties. De lancering van de iPhone daarentegen was een productinnovatie dit tot een digitale disruptie leidde. We kunnen talrijke voorbeelden van mislukte productinnovaties. Er zijn nieuwe producten die helemaal niet aanslaan bij de consument, producten die door reglementering niet gelanceerd geraken, producten die te duur zijn in productie, of producten die gewoon slecht ontwikkeld zijn. Gelukkig zijn er ook succesvolle voorbeelden.

Een voorbeeld van een schijnbaar fantastisch innovatie die niet echt aansloeg is de Google Glass. In 2014 werd Google Glass gelanceerd. De Google glass is een bril die door een opzetstukje interessante diensten kan leveren, zoals het geven van informatie bij objecten die je ziet, het lezen of beluisten van mails of andere boodschappen via sociale media, het opzoeken van iets terwijl je ernaar kijkt, enzovoort. De bril werd geen succes. Eén van de problemen was privacy. Je kan immers ongezien je omgeving filmen en omstaanders voelden zich daar niet comfortabel bij. Een jaar na de lancering werd het toestel nog enkel voor bedrijven verkocht. Sinds 2020 is het toestel echter weer publiek beschikbaar.

Een mooi voorbeeld van een vorm van productinnovatie die hand in gaat met digitalisering zijn de zogenaamde Smart Locks. Klassieke slotenmakers zoals Yale lanceerden sloten die een extra veiligheid boden en “smart” zijn. Het gaat om een slot die je op je huidige cilinder zet, maar die allerlei extra functies biedt, zoals het sluiten van de deur op een bepaald tijdstip of na enige tijd, het openen van het slot als je binnen een bepaalde straal van je huis bent, be‐ diening op afstand, het controleren op afstand of je slot open of toe is. Deze vernieuwingen waren niet zonder risico en hebben heel wat investeringen ge‐ vraagd. Je moet er voor zorgen dat dit gebruiksvriendelijke en veilig is, maar ook dat dit niet gehackt kan worden.

1.5.2

Marktinnovatie

Bij marktinnovatie ga je een nieuw idee of een nieuw concept introduceren dat buiten de sector ligt waar je normaal in opereert. Je gaat een nieuwe markt binnen. Het gebeurt geregeld dat bedrijven investeringen hebben gedaan in functie van productinnovatie of digitalisering die het mogelijk maakt om met realistische investringen een nieuwe markt te betreden.

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE? Colruyt was een van de bedrijven in België die vroeg inzette op ditialisering. Na verloop van tijd had Colruyt een sterk uitgebouwde informaticadienst. In 1997 werd deze dienst afgesplitst onder de naam Dolmen en werd een onafhanke‐ lijk bedrijf dat in 1997 naar de beurs ging. Coluyt betrad op die manier een nieuwe markt, de markt van IT‐diensten. Dolmen evolueerde later tot Real‐ dolmen en recent tot Inetum‐Dolmen en is momenteel een van de toonaan‐ gevende IT‐bedrijven in België. Het aandeel van Colruyt in Inetum in intussen sterk afgenomen. Een ander voorbeeld is de lancering van AWS. Amazon groeide als webwin‐ kel gigantisch in het begin van deze eeuw. Dat was ook voor de systeembe‐ heerders een gigantische uitdaging. Voortdurend moesten zij hun server snel kunnen upscalen en in heel korte tijd nieuwe servers kunnen creëren. Om dit te realiseren herorganiseerden Amazon zijn hele serversysteem tot een sterk gestandaardiseerd en geautomatiseerd systeem. Uiteindelijk werd de moge‐ lijkheid om snel up te scalen en betrouwbare servers te voorzien één van de sterke punten die de groei van Amazon mogelijk maakten. Toen kwam Amazon op het idee om die mogelijkheid ook te verkopen, eerste aan grote bedrijven en dan aan iedereen. Zij lanceerden het product in 2006. Het ontwikkelde zich snel tot een tooaangevend on‐demand cloud computing platform. Dit betekent dat je, als je beschikt over een credit card, in enkele minuten opslagruimte of serverrruimte kunt kopen en zo een nieuwe server kunt lanceren of een be‐ staande server kan upscalen, volgens het model “Pay‐as‐you‐go”. AWS heeft ongeveer een derde van de markt. Andere grote concurrenten hebben een inhaalbeweging moeten maken. De belangrijkste concurrenten zijn Microsoft Azure en Google Cloud Platform. Intussen ondergingen deze platformen ook productinnovaties zoals AI‐diensten om intelligenter met je gegevens te kun‐ nen omgaan.

1.5.3

Service‐innovatie

Bij service‐innovatie behoudt je dezelfde productmix en blijf je in dezelfde markt, maar ga je de klantervaring radicaal verbeteren, verhoog je het niveau van dienstverlening. Het is vaak een dergelijke vorm van innovatie die erg bedreigend kan zijn voor klassiek, ietwat vastgeroeste be‐ drijven. Klanten hechten veel belang aan een vlotte dienstverlening en willen niet meer in de rij gaan staan. Een mooi voorbeeld van serviceinnovatie is de self scan die in meer en meer warenhuizen mogelijk is. Je neemt een pistool en je scant zelf je artikelen in. Je gaat dan naar de zelfkassa en je rekent af. Het warenhuis biedt geen nieuw product aan, uiteindelijk is de winkel nauwelijks veranderd en ook het product‐ gamma blijft hetzelfde. Het is ook niet zo dat het warenhuis een nieuwe markt betreedt of een nieuw verdienmodel heeft. Wat er wel veranderd is de gebruik‐ servaring. Als je geen zin hebt om aan de kassa aan te schuiven, dan kan je nu gewoon zelf je artikelen inscannen en onmiddellijk gaan betalen. De kasseloze miniwinkels die Albert Heijn in ziekenhuizen en kantoren opent, gaan op dat vlak nog een stap verder.

1.5. DE VIER VORMEN VAN INNOVATIE

Een ander voorbeeld is het digitale loket dat Stad Kortrijk (en ook andere ste‐ den) meer en meer begint toe te passen. Voor heel wat formulieren hoef je niet maar naar het stadhuis. Je kan die gewoon online aanvragen en downloaden. Het product is niet veranderd, maar de service is sterk verbeterd. Wie heeft er nog nooit gevloekt als hij een Ikea‐meubel in elkaar probeerde te knutselen. Wanneer je daar te sterk tegenop ziet, kan je via TaskRabbit met je meubel een Tasker huren, die tegen betaling je meubel in elkaar steekt. Ikea levert dus een extra service bij zijn meubels.

1.5.4

Modelinnovatie

Bij modelinnovatie verander je het operationele model van de bedrijf fundamenteel waardoor je leert omgaan met een fundementele overgang naar een nieuwe realiteit. Eigenlijk verander je fundamenteel de manier waarop je geld verdient. De manier waarop Microsoft geld verdient met Microsoft Office is in de laatste jaren fundementeel veranderd. Vroeger betaalde je een vrij dure licentiekost (nu ongeveer € 150) om het pakket op één computer te installeren. Wanneer je product verouderd was, kon je een upgrade kopen. Je betaalde dus weer. Die mogelijkheid bestaat nog steeds, maar Microsoft zet meer en meer in op een abonnementsformule, Micsosoft 365 voor particulieren. Je betaalt jaarlijks een abonnementsgeld van € 69. Voor dat geldt krijgt je altijd upgrades naar de laatste versie én je krijgt er één terrabyte aan Onedrive‐ruimte bij. Met het familiepakket kan je Office op zes toestellen installeren. Het businessmodel van Microsoft is hier heiemaal veranderd. Bij signify.com koop je geen verlichting meer, maar wel light as a service. Als bedrijf betaal je geen grote investering voor de installatie van nieuwe verlich‐ ting. In plaats daarvan betaal je een forfaitair bedrag. Voor dat bedrag wordt de verlichting geïnstalleerd en door het bedrijf onderhouden. Geen zorgen mee om het onderhouden of vernieuwen van verlichting. Dit zit in de prijs. Zowel de klant als het bedrijf hebben er baat bij dat de verlichting zo zuinig mogelijk is en zo lang mogelijk meegaat. Een winst voor beide partijen én een maatschap‐ pelijke winst.

1.5.5

Oefeningen

Je krijgt hier kort een aantal voorbeelden van digitale innovatie. Over welke innovatie gaat het hier vooral en waarom? 1. Audi lanceert in 2021 de Audi e‐tron GT, een volledig elektrische wagen die de productkwa‐ liteit en het comfort van Audi moet weerspiegelen, een elektrische wagen uit het luxeseg‐ ment. Er werd aandacht besteed aan heel wat detail, onder andere aan het geluid. Er werd

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE? akoustische specialisten bij het ontwerp betrokken, om een specifiek geluid voor deze auto te creëren. Er werd een specifiek geluid ontworpen waarbij men inspiratie haalde bij het geluid van een overvliegende helikopter. 2. Bij heel wat automerken heb je online car configurator. Je kiest online alle opties voor je auto (velgen, kleur, interieur, opties). Van zodra je bestelt, wordt de auto geproduceerd volgens jouw wensen. 3. Google Pay (en vergelijkbaar Apple Pay) is aan App op je Android smartphone waarmee je dankzij een NFC‐verbinding je telefoon snel contactloos kan betalen bij steeds meer han‐ delaren. Je hebt je smartphone altijd bij je. Je hoeft dus enkel je account te koppelen aan de rekening in je favoriet bank en klaar is kees. 4. Een van de recente innovatie bij McDonald is de kiosk. In plaats van in de rij te moeten wachten, vind je in het restaurant van McDonald orderkiosken. Je kan daar intuïtief en snel je bestelling ingeven via een aanraakscherm. De kiosk onthoudt ook je favoriete gerechten en de combinaties van je voorkeur. Je kan onmiddellijk betalen. Je gaat dan gewoon aan een tafeltje zitten en je bestelling wordt direct gebracht. Voor McDonald zijn er ook meer inkomsten. De kiosk suggereert ook je favortiete drankje of sausje. Uit de cijfers blijkt dat hun omzet daardoor toegenomen is. 5. Een recente innovatie bij BMW en MINI is DriveNow car sharing. Je koopt geen auto meer, maar een abonnement. Je huurt snel de auto die je op dat moment nodig hebt, en na gebruik laat je hem weer achter op een parkeerterrein in je buurt. Je betaalt niet de dure aankoopprijs van een auto, maar een prijs per minuut. Daarin zit tanken, parkeertickets, verzekering en belastingen. DriveNow is actief in heel wat belangrijke Duitse steden, maar ook in bijv. Brussel en London. Je hebt in het vorige deel een onderzoek gedaan naar een disruptieve evolutie. Welke van de vier vormen van innovatie zijn hier van toepassing (het kunnen er meerdere zijn)? Geef goede argumenten bij je antwoord.

1.6

Het nieuwe normaal bedreigt de bestaande orde

De term het nieuwe normaal komt van Peter Hinssen in zijn boek Digitaal is het nieuwe normaal (hinssennormaal). Daarin betoogde hij al in 2010 dat de digitale transformatie in volle gang is en dat technologie geen nieuwigheid is, maar een realiteit waar we moeten mee leren leven. De grootste uitdaging voor iedereen, en ook voor bedrijven, is zich aan te passen aan die voort‐ durende transformatie. Deze veranderingen zijn bedreigend. Als bedrijven zich niet aanpassen, dreigen zij irrelevant te worden. Jo Caudron deed een poging om die bedreigingen te classificeren aan de hand van een aantal metaforen. De beschrijving vind je in het boek ”Digital Transformation”dat hij met Dado Van Pe‐ teghem schreef (Caudron en Van Peteghem, 2014). Je zult bij de bespreking van deze metaforen heel wat zaken herkennen die we ook al ontmoet hebben bij het bespreken van de golven van digitale transformatie. Probeer deze metaforen telkens ook de verbinden met de vier vormen van innovatie van Peter Hinssen. De zeven metaforren van Caudron zijn: • The Glass House

1.6. HET NIEUWE NORMAAL BEDREIGT DE BESTAANDE ORDE

• The Package • The Frog • The Gatekeeper • The Traveller • The Participant • The Cyborg

1.6.1

The Glass House

Een glazen huis is doorzichtig. Er ontstaat in een tijd van social media een nieuwe relatie tussen bedrijf en de buitenwereld. De tijd is voorbij dat een bedrijf volledig zelf bepaalde met welk beeld van zichzelf het naar buiten kwam. Communicatie wordt tweerichtingsverkeer. Op elk moment kunnen consumenten reageren op nieuwe producten van een bedrijf, op incidenten die zich voor‐ doen, enzovoort. Dit betekent dat bedrijf veel transparanter moeten zijn over hoe hun producten gemaakt worden. Een bedrijf kan het zich niet meer veroorloven om zich voor te doen als sociaal en menselijk wanneer zijn producten gemaakt worden door onderbetaalde kinderenn Bangla‐ desh. Dit voorbeeld wijst ook op een vermenselijking. Klanten hechten belang aan waarden als sociale rechtvaardigheid en mileubewustzijn. Zij willen dat de bedrijven bij wie zij kopen dit ook uitstralen, niet alleen in woorden, maar ook in daden. Door het feit dat elke inbreuk op deze waarden via de sociale media snel verspreid geraakt, moeten bedrijven ook veel authentieker zijn. Wat zij beweren, moeten ze ook doen. Bedrijven kunnen het zich ook niet meer veroorloven van onbereikbaar te zijn. De nabijheid van het bedrijf is groter geworden. Als klanten een bericht sturen, of zelfs iets posten op sociale media, dan willen zij ook een antwoord van het bedrijf. Een mailadres waarop niet gereageerd wordt, een chatbox die zelden bemand is, dat zijn toestanden die niet meer geaccepteerd worden. Communicatie is tweerichtingsverkeer geworden. Consumenten hebben ook veel meer oog dan vroeger voor het menselijke aspect.

1.6.2

The Package

In een fysieke wereld koop je een product en moet je naar de winkel voor dit product. Dat be‐ tekent dat producten vaak in een pakket werden aangeboden, waar je het hele pakket moest nemen. Een papieren krant bevat politiek nieuws, regionaal nieuws, sportnieuws, spelletjes, boe‐ kenrecencies, opiniestukken, weerbericht, allemaal in één pakket. Door digitalisering kan er veel flexibeler met pakketten worden omgegaan. Het hele pakket omzetten naar een digitale krant is niet altijd de beste manier om met de digitale transformatie om te gaan. Er bestaan immers genoeg producten die een deel van het pakket aanbieden: sites met diepgaande, uitgebreid uit‐ gewerkte artikels, sites voor weerberichten, boekensites, specifiek sites over interieurinrichting, enzovoort. Die specifieke producten bieden vaak een hogere kwaliteit en een ruimer aanbod, juist omdat ze gespecialiseerd zijn in één thema. Er ontstaat dus een tendens van ontbundelen waarmee klassieke monolithische producten niet kunnen concurreren. De krant is zeker niet een enige voorbeelden. Een winkel winkel van elektronica die een breed gamma aanbiedt, maar zich uiteindelijk moet tot de topproducten, heeft het moeilijk om te con‐ curren met webshops die bijvoorbeeld enkel headsets verkopen, of enkel wasmachines. Dit komt overeen met het concept van Long Tail dat we al eerder beschreven hebben.

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE?

Ontbundeling hebben we gehad bij de muziekindustrie, waar je via je iPhone één liedje kon kopen. Sinds de komst van streaming heb je eerder een herbundeling. Je koopt een abonne‐ ment bij Spotify en je hebt toegang tot een gigantische verzameling liedjes, zowel topnummers als rommel. Voor de consument is dat geen probleem, want je kiest vrij de nummers die je graag hoort, en wat meer is: Spotify geeft je nog aanbevelingen. Spotify is ook een topvoorbeeld van Long Tail. Je kan een fan zijn van een heel obscuur genre waar niemand in je dorp naar luistert, als er wereldwijd genoeg fans zijn, dan zal je het nummer op Spotify terugvinden. De Package heeft veel te maken met het creëren van een gebruikservaring die enkel via digitale transformatie mogelijk is gemaakt.

1.6.3

The Frog

De metafoor van de Frog verwijst naar het verschijnsel van bypassing dat we al eerder beschreven. De traditionele kanalen van importeurs en andere tussenpersonen, spelen een andere rol in de waardeketen. Als tussenpersonen geen meerwaarde creëren, kunnen ze in een digitaal tijdperk gemakkelijker gedumpt worden. In de dienstensector is er een sterke tendens naar virtualisering, het verdwijnen van fysieke kantoren en tussenpersonen in een context waar alles of een groot deel van de transacties online gebeurt. Wanneer Google en Facebook projecten lanceren met drones en balonnen om breedbandinternet aan te bieden, dan doen zij dat niet alleen uit filantropi‐ sche overwegingen, om in ontwikkelingslanden een betere internettoegang te garanderen. Ongetwijfeld willen zij ook onafhankelijker worden van de tradi‐ tionele aanbieders, van de grote telecombedrijven. Ook Steve Jobs met Apple heeft dit geprobeerd. Hij wou een iPhone aanbieden met een geïntegreerde in‐ ternetverbinding. Deze poging is mislukt, maar het illustreert duidelijk genoeg het fenomeen van the Frog.

1.6.4

The Gatekeeper

Ook dit fenomeen hebben we eerder al beschreven. Voor veel sectoren zijn er gatekeepers die voor ons de belangrijkste keuzes maken en de informatie filteren. Door de digitalisering is het mogelijk gatekeepers weg te nemen. We hebben dit fenomeen als besproken in de nieuwsmedia waar sociale media ervoor zorgt dat we nieuws (of fake news) via andere kanalen binnenkrijgen. Gatekeepers zullen niet wegvallen, maar in andere rollen optreden. We hebben in vele om‐ standigheden echt wel behoefte aan expertenadvies, maar deze gatekeepers treden niet altijd op via de traditionele kanalen. Een interessant fenomeen in deze context is het fenomeen van influencers. Vloggers beïn‐ vloeden tegenwoordig de smaak en de voorkeuren van specifieke doelgroepen. Voorbeelden zijn mode bij jongeren of beroemde sommeliers die bepaalde wijnen aanprijzen. In sommige is de gatekeeper zelfs geen mens meer, maar een algoritme dat aanbevelingen doet.

1.6.5

The Traveller

Ook de metafoor van de traveller is ons al bekend. Door het gebruik van mobiele apparaten kunnen apps ons een frictieloze gebruikservaring aanbieden gebaseerd op onze locatie, waarbij ze tegemoet komen aan onze drang tot instant gratification, een snelle bevrediging van onze wensen en grillen. Impulsieve beslissingen worden mogelijk en geven onmiddellijk een resultaat. Uber is

1.6. HET NIEUWE NORMAAL BEDREIGT DE BESTAANDE ORDE

daar het perfecte voorbeeld van, maar we hebben ook al het voorbeeld van de Starbucksapp aangehaald. De metafoor van de traveller heeft evengoed te maken met het feit dat we voor heel wat diensten en activiteiten niet meer afhankelijk zijn van onze locatie. We hoeven niet meer in de file te staan, maar kunnen gewoon van thuis uit werken. We kunnen als bedrijf medewerkers rekruteren uit de hele wereld.

1.6.6

The Participant

De metafoor van de Participant gaat over de kracht van de massa. Door het internet zijn we alle‐ maal verbonden met elkaar en ontstaan er krachtige wereldwijde gemeenschappen. Er bestaat bijvoorbeeld een wereldwijde gemeenschap van Esperantosprekers. Esperanto is een kunstma‐ tige taal waarvan men hoopte dat die een wereldtaal zou worden. Dat is nooit gebeurd. De lokale gemeenschappen zijn te klein gebleven om de taal echt een boost te geven. Wereldwijd zijn er echter Esperantosprekers die wat ook hun moedertaal is, met elkaar kunnen spreken. Het fenomeen maakt ook zaken mogelijk die er anders niet waren. Er ontstaan vormen van sa‐ menwerking die leiden tot producten die voorheen niet denkbaar waren. De online encyclopedie is daarvan een mooi voorbeeld. Deze encyclopedie wordt vooral gedragen door vrijwilligers over de hele wereld en is op vele vlakken betrouwbaarder dan de Encyclopedia Brittanica, de grootste encyclopedie ter wereld. De sector van encyclopedieverkopers is dan ook volledig verdwenen. De metafoor van de Participant verwijst ook naar de deeleconomie. Dit zijn samenwerkings‐ platformen tusssen burgers waarmee zij klusjes doen voor elkaar, materiaal uitlenen aan elkaar, bijlessen geven aan elkaar, maaltijden voor elkaar bereiden, enzovoort. Via deze platformen steu‐ nen burgers elkaar buiten het circuit van traditionele bedrijven om, meestal voor een kleine ver‐ goeding.

1.6.7

The Cyborg

Deze metafoor is een verzamelnaam van mogelijkheden die nieuwe technologieën ons bieden om onze menselijke mogelijkheden te verbeteren. De Cyborg verwijst naar het feit dat we voortdu‐ rend geconnecteerd zijn met technologie, die meten wat we doen en ons helpen de juiste beslis‐ singen te nemen. IoT is een belangrijk onderdeel van the Cyborg alsook de snelle verwerking van data met behulp van AI‐algoritmen waardoor voorspellingen mogelijk worden. In de hoofdstuk‐ ken over Artificial Intelligence en the Internet of Things gaan we hier verder op in. The Cyborg herkennen we ook in de apparaten die we dragen. Onze smartphone weet hoeveel stappen we gezet hebben, we gaan joggen met een fitbit die ons route, onze snelheid, het weer, de eigenschappen van het landschap, onze hartslag, …in kaart brengt. We meten alles en proberen op die manier onze gezondheid te verbeteren.

1.6.8

Oefeningen

Hieronder vind je voorbeelden van digitale innovaties of incidenten. Leg uit met welke metafoor je die kan verbinden en waarom.

1. De site https://www.aceitedelasvaldesas.com/ is een site van een Spaanse producent van olijfolie. Je kan de biologische olijfolie rechtstreeks kopen van de producent.

HOOFDSTUK 1. WAT IS DIGITALE TRANSFORMATIE? 2. In 2016 lanceerde Samsung de Galaxy note 7, een smartphone met een groot scherm. Al snel verschenen er berichten op sociale media dat er telefoons waren die oververhit ge‐ raakten en van batterijen die ontploften. Samsung heeft 2,5 miljoen toestellen moeten terugnemen. Dit kon echter de publieke opinie niet sussen, want er verschenen nieuwe berichten over toestellen die warm werden. Samsung heeft de productie van de Note 7 gestopt. 3. Een nieuwe trend in de festivalwereld zijn slimme polsbandjes. Deze zijn niet alleen je toe‐ gangsticket, maar je kan ze ook opladen met een bedrag en op die manier snel je drankjes betalen, deelnemen aan campagnes en wedstrijdjes, een VR‐ruimte personaliseren, … 4. Via Greenpeace en Amnesty International lekte uit dat Shell massaal mensenrechten in Nigeria. In de Nigerdelta is er massale vervuiling door lekkages in de pijpleidingen van Shell. Daardoor zijn er heel wat problemen met het drinkwaten en zijn er grote problemen met de volksgezondheid. Deze vervuiling sleept al tientallen jaren aan maar de laatste jaren is de druk op Shell verhoogd door de reactie van de publieke opinie. Sinds 2019 loopt er effectief een rechtszaak aan het hof van Den Haag. 5. De dating‐app Tinder gebruikt je locatie om suggesties te doen over personen die op dat moment in je buurt zijn. Het is niet meer nodig om een uitgebreid sociaal leven erop na te houden en druk te participeren aan het uitgaansleven. Tinder helpt je om direct in je buurt personen te vinden die voor jou datable zijn. 6. Quantified Self is een internationale online gemeenschap van gebruikers en makers van self‐tracking tools. Zij willen de kennis over zichzelf verhogen door van alles te meten. Via dit platform kan je allerlei data die je met wearables of manueel verzameld hebt, delen met anderen om zo meer kennis te vergaren. Via deze weg probeert het platform bijvoorbeeld meer informatie te krijgen over de pandemie van Covid‐19. Iedereen kan opladen hoe hij zich voelt, wat zijn hartslag is, waar hij zich bevindt, enzovoort. 7. Repairshare is een platform voor materiaalbibliotheken. Als je een boormachine hebt die je toch maar vier keer per jaar gebruikt, dan kan je die aan anderen ter beschikking stellen via de gereedschapsbibliotheek. In Kortrijk werd dit platform gerealiseerd in Instrumentheek. 8. Hoplr is een app die lokale gemeenschappen bij elkaar brengt. Als er een Hoplr in je wijk bestaat, dan leer je via die weg niet alleen nieuwe buurtbewoners kennen, maar je kan ook hulp vragen voor kleine klusjes, gereedschappen die je zoekt, oppas, enzovoort. 9. De gratis beleggingsapp Robinhood maakt het mogelijk dat iedereen, vanuiat zijn huiska‐ mer, kan beginnen met beleggen. Je maakt een account aan, koppelt een rekening of kre‐ dietkaart en je bent vertrokken. De app kwam onder vuur te liggen omdat een 20‐jarige student in Californië zelfmoord pleegde nadat de app gemeld had dat hij $ 730.000 schul‐ den had door het aankopen van opties. Dit is een risicovolle vorm van beleggen. Robinhood liet intussen weten dat het zijn aanbod heeft aangepast en meer advies verstrekt.

10. Griet Vandenhouweele is stichter van het bedrijf Moov‐It. Moov‐IT adviseert bedrijven en professionals over gezondheid en wellbeing. Het zet programma’s op voor bedrijven om hun medewerkers meer te laten bewegen en een beter work‐life balance erop na te houden. Griet is een Digital Nomad. Zij werk vanuit diverse locatie op de hele wereld. Wanneer je haar contacteer, kan ze evengoed op Fraser Island in Australië of in New York zijn. 11. Coolblue.be, een webwinkel voor elektronica, maakt zelf een selectie van producten die zij aanbevelen. Zij maken dan zelf ook filmpjes over die producten die zij aanbevelen als Coolblue’s keuze.

1.7. TECHNOLOGISCHE EVOLUTIES VAN HEDEN EN TOEKOMST

12. Op je smartphone kan je een app installeren SitOrSquat. Met deze ap kan je openbare toiletten vinden. Je kan het toilet dan beoordelen met “Sit” als je het toilet prima vond of “Squat” als de ervaring niet zo goed was. De app werd uitgebreid door Charmin, een merk van toiletpapier uit de groep Procter & Gamble. 13. De online shop deurklinken.be is gespecialiseerd in alles wat met deurklinken te maken heeft: deurklinken, raamkrukken, deurbeslag, sloten, enzovoort. Je vindt er dan ook een ruime keuze aan producten. 14. Spellmakers is een start‐up die de ambitie heeft om zijn eigen gezelschapsspellen te ont‐ werpen. Zij probeerden hun eerste spel te financieren via het crowdfundingplatform kick‐ starter. Via die weg probeerden zijn € 20.000 te verzamelen voor het spel To the Moon and Back. Helaas is die eerste poging mislukt, maar de twee jongemannen geven de moed niet op. 15. Wanneer we naar de vacatures kijken bij https://doist.com/careers, een applicatie om je persoonlijke taken te beheren, dan zien we dat ze voor een job kan solliciteren waar je ook ter wereld woont. Je werkt gewoon van thuis uit en werkt online met je collega’s samen. Eén keer per jaar is er een groot event waarop alle collega’s elkaar live ontmoeten. Je hebt een onderzoek gevoerd naar een disruptieve evolutie. Breng deze evo‐ lutie in verband met de metaforen van Caudron.

1.7

Technologische evoluties van heden en toekomst

Wat zijn nu de belangrijkste technologieën die zorgen voor de digitale disrupties van de toekomst? Hieronder vind je een lijst van interessante technologieën die volop gemeengoed aan het worden zijn, en dus de piek van de hype cycle van Gartner al voorbij zijn, of die binnenkort ons leven zullen veranderen. • Van on premise naar cloud • AI • Blockchain • VR/AR • API’s • Quantum Computing In de hoofdstukken die volgen, zullen we een aantal van deze technologieën bespreken.

1.8

Extra info De presentaties van dit hoofdstuk vind je in de Toledocursus. In de Toledocursus vind je ook een zelftest. Je kan die zo vaak oplossen als je wil.