CMB - Piano Industriale triennali

PIANO INDUSTRIALE

2009-2011

PIANO PRINCIPALI INDICATORI INDUSTRIALE DI BILANCIO 2009-2011

PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

INDICE

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INDICE

PREMESSA..........................................................................................................................................................................8

SCENARI DI RIFERIMENTO.................................................................................................................................... 10

STRATEGIE E OBIETTIVI...........................................................................................................................................16

LINEE D’AZIONE............................................................................................................................................................22 Risorse umane......................................................................................................................................................................25 Costruzioni.............................................................................................................................................................................26 Immobiliare............................................................................................................................................................................27 Project-Servizi......................................................................................................................................................................28 Divisione Centrale...............................................................................................................................................................29 Divisione Lazio.................................................................................................................................................................... 30 Divisione Lombardia............................................................................................................................................................31

PROGETTI...........................................................................................................................................................................32 Sistemi di gestione integrati........................................................................................................................................... 34 Sistemi informativi............................................................................................................................................................. 34

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Alberghi Fiera, Rho-Pero (MI) PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

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RELAZIONE SULLA GESTIONE

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PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

PREMESSA

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PREMESSA

Il Piano Industriale 2009-2011 rappresenta la sintesi di un processo articolato e complesso che ha coinvolto i Soci e la struttura della Cooperativa a partire dallo scorso mese di settembre. È stato un lavoro intenso e tutt’altro che convenzionale, sia per i forti cambiamenti in atto nel contesto di riferimento, sia per la necessità di affrontare in modo nuovo la pianificazione di strategie ed obiettivi in coerenza con le dimensioni e il grado di complessità raggiunto dalla Cooperativa.

Presentare oggi un Piano Industriale, che cerca di delineare strategie ed obiettivi di medio periodo nell’attuale contesto di grave crisi internazionale, potrebbe sembrare un’esercitazione virtuale. Scarsamente attendibile perché priva dei necessari presupposti macroeconomici e di scenario competitivo entro i quali strutturare un progetto. Tuttavia ci siamo impegnati a fondo per mettere a punto uno strumento di lavoro con cui la Cooperativa indica la rotta che intende seguire, diffondendo la stima dei risultati attesi. È stato un impegno di grande valore sociale, intrinseco a questa particolare forma d’impresa, dei territori e delle generazioni, destinata a durare nel tempo e per ciò stesso obbligata a progettare il proprio futuro. Di fronte alla crisi ai cooperatori non è consentita la via della fuga, dello smobilizzo dei patrimoni accumulati da generazioni. Devono piuttosto rinsaldare i vincoli di solidarietà e progredire uniti, innovando e investendo sul futuro. Questa peculiarità costituisce un punto di forza da giocare nella crisi che altre imprese non posseggono. A patto però che la gestione aziendale sia rispettosa dei principi distintivi della forma cooperativa, equilibrata, prudente e al tempo stesso tenace, rispettosa delle persone e del loro lavoro. In grado di motivare ognuno nella difesa del bene comune: la cooperativa e con essa il lavoro.

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PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

SCENARI DI RIFERIMENTO

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SCENARI DI RIFERIMENTO

Lo scenario ipotizzato l’estate scorsa quando tracciammo le prime linee di sviluppo del Piano è profondamente cambiato. Decisamente in peggio. Quella che nel nostro Paese, dopo un prolungato ciclo espansivo, veniva percepita come sfavorevole congiuntura del settore delle costruzioni, è stata ben presto travolta dall’accentuarsi della crisi finanziaria globale destinata a produrre effetti duraturi ed un sostanziale impoverimento a livello mondiale.

Uno scenario che ha favorito l’elezione del primo Presidente di origine afroamericana negli Stati Uniti.

Un fatto imprevedibile fino allo scorso anno, che rappresenta l’evento di gran lunga più rilevante sulla scena politica internazionale. Ad oggi, il Presidente Barack Obama, con idee innovative e una straordinaria apertura al futuro ha alimentato la fiducia nelle prospettive emerse fin dai suoi primi atti di governo, improntate ad un nuovo modello di sviluppo. Molto più simile a quello europeo, con forte attenzione ai temi delle energie rinnovabili, della cultura e del welfare. Con alcuni messaggi di valore altamente simbolico che puntano sulla cooperazione fra i popoli per favorire lo sviluppo, ridimensionando il primato americano ed invitando i suoi concittadini a non vivere al di sopra delle proprie possibilità, nel momento in cui il Paese fa leva sul debito pubblico (per il 40% in mano alla Cina e per il 20% agli Stati Arabi) per attenuare gli effetti della crisi.

Fra i tanti insegnamenti che si possono trarre dagli eventi degli ultimi mesi, è la riaffermazione di una solida ed antica certezza cooperativa: lo sviluppo non può essere fine a se stesso e tanto meno inseguito per massimizzare la ricchezza. È importante per affermare la libertà dell’uomo, ma per essere vero e duraturo deve poter produrre benessere diffuso nella società. Un benessere diffuso da contrapporre allo smisurato arricchimento di pochi, spesso perseguito con il trasferimento di quote ingenti di capitali dal profitto alla rendita.

Noi di CMB abbiamo sempre lavorato con impegno per produrre sviluppo e ricchezza, anche quando sembrava di andare controcorrente, anche quando la finanza sembrava essa stessa produttrice di valore e non uno strumento indispensabile per favorire l’intrapresa economica e l’attività industriale. Abbiamo cercato di migliorarci e di qualificare sempre più le nostre attività investendo nell’innovazione dei processi e dei prodotti e sulla formazione delle risorse umane, cambiando certamente nel corso di questi cent’anni di vita ma sempre fedeli ai nostri valori, cercando nel lavoro il modo per affermare la nostra dignità e libertà.

Il quadro economico del nostro Paese, nell’ambito del quale abbiamo portato a sintesi il Piano Industriale, è caratterizzato dalla più profonda recessione del dopoguerra, che segue un lungo periodo di bassa crescita e progressiva perdita di produttività. Nel 2008, infatti, dopo quindici anni siamo ripiombati in recessione, con un PIL a -0,9% e un’inflazione al 3,5%, in progressiva rapida contrazione, tanto che per il 2009 si prevede un indice all’1%. Con un ulteriore arretramento del PIL, che dovrebbe oscillare fra il -2% e il -3%. Anche il tasso di rifinanziamento principale della BCE, ora al 2%, sembra destinato ad un ulteriore calo in marzo fino all’1,25%. I prezzi dei principali materiali da costruzione, dopo aver raggiunto a luglio valori assai elevati hanno subito una brusca e progressiva riduzione. Per tutte valga la contrazione del prezzo del petrolio oggi sotto i 40 dollari, rispetto ai 150 di otto mesi fa. Una timida ripresa potrebbe partire solo nel 2010. Abbiamo quindi di fronte due anni negativi con alcune peculiarità: diversamente da altri paesi europei non è atteso un brusco sgonfiamento del mercato immobiliare, anche se non si potrà evitare che nei prossimi anni l’andamento del PIL riceva un contributo negativo dal settore delle costruzioni. Un secondo fattore distintivo è il minor grado di indebitamento delle famiglie italiane che, pur in crescita, resta la metà di quello medio europeo ed un terzo di quello statunitense. Per contro l’elevato 11

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debito pubblico determina un minor grado di libertà della politica fiscale a sostegno della domanda ed il tessuto di medio-piccole imprese è senza dubbio più esposto alle restrizioni del credito bancario. Tuttavia vi è una diffusa consapevolezza che senza massicci investimenti nelle infrastrutture ed in campo energetico il nostro Paese non solo affronterà peggio la crisi, ma si troverà in condizioni peggiori rispetto ai principali competitori al momento della ripresa.

Sostanzialmente la struttura patrimoniale aggregata pubblico-privata del nostro Paese non è molto dissimile da quella dei paesi più industrializzati e la struttura produttiva, caratterizzata più di altre da un basso grado di terziarizzazione e da una buona capacità manifatturiera, sembra poter resistere meglio alla crisi. A patto che vi sia un sostegno pubblico al conto economico delle famiglie con adeguati investimenti.

Paradossalmente la crisi settoriale delle costruzioni, dopo il lungo ciclo espansivo, potrebbe trovare un paracadute in un massiccio piano di investimenti infrastrutturali, nella più classica risposta keynesiana.

Per ora le risposte sono state insufficienti, essendo l’attenzione del Governo concentrata a stabilizzare un sistema bancario, peraltro apparentemente meno esposto di altri, ma ora diventano impellenti e le numerose pratiche ferme al CIPE dovranno trovare una rapida copertura finanziaria. È di questi giorni una forte sollecitazione di tutte le Associazioni del settore, ANCPL compresa, al Presidente del Consiglio perché convochi urgentemente un tavolo interministeriale delle costruzioni, visto l’impulso che il settore potrebbe offrire alla crescita.

Oggi è veramente molto difficile progettare il futuro, ma come il recente indovinato slogan coniato per le giornate dell’economia cooperativa di Milano afferma: “il futuro è un’impresa comune” e noi abbiamo il dovere di dargli una mano.

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SCENARI DI RIFERIMENTO

Ponte di Lavis, Trento

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Ponte di Lavis, Trento PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

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RELAZIONE SULLA GESTIONE

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STRATEGIE E OBIETTIVI

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STRATEGIE E OBIETTIVI

CMB, grazie ai risultati ottenuti negli ultimi due anni di accentuata crescita e buona redditività, si presenta all’appuntamento del Piano Industriale potendo contare su alcuni indubbi vantaggi competitivi. È una situazione molto favorevole destinata a consolidarsi nel 2009 con un ulteriore balzo del giro d’affari fino a raggiungere i 650 milioni. Mettendo a segno un incremento del 30%, in quelli che dovrebbero essere gli anni più acuti della crisi, con livelli occupazionali accresciuti.

Una situazione che trae origine dalla prudenza mantenuta in passato, soprattutto nel comparto immobiliare, ben radicato nei territori storici e sulla fascia retail, con bassa propensione al rischio ed una spiccata vocazione industriale, che oggi sembra premiare la cooperativa. L’attenzione all’equilibrio patrimoniale, facendo leva sull’autofinanziamento e su una struttura in cui i debiti sono contenuti entro il patrimonio netto, rifuggendo da leve finanziarie che anni fa andavano per la maggiore, oggi sembra essere un prezioso fattore competitivo.

GIRO D’AFFARI - Piano 2009-2011

milioni di Euro

GIRO 700 D’AFFARI - Piano 2009-2011 600 700

milioni di Euro

648,9

652,2

648,9

652,2

580,5

500 600 400 500

428,0

300 400

428,0

475,0

688,6 688,6

580,5

475,0

200 300 100 200 0 100 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2007

2008

2009

2010

2011

UTILE NETTO - Piano 2009-2011

milioni di Euro

UTILE NETTO - Piano 2009-2011 25

milioni di Euro

25 20 20 15

23,3 20,1

23,3

20,2 20,2

20,1

15 10

17,4

16,9

17,4

16,9

17,9 17,9

10 5 5 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0

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PATRIMONIO NETTO - Piano 2009-2011

milioni di Euro

10 5 PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

5 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0

PATRIMONIO NETTO - Piano 2009-2011

milioni di Euro

PATRIMONIO NETTO - Piano 2009-2011 250

milioni di Euro

235,0

250 200

183,0

200 150 150 100

160,0 183,0

137,8

200,0 200,0

217,0 235,0 217,0

160,0 137,8

100 50 50 0 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2007

2008

2009

2010

2011

CAPITALE INVESTITO - Piano 2009-2011

milioni di Euro

CAPITALE INVESTITO - Piano 2009-2011 500

milioni di Euro

468,4

500 400

433,2 385,7 293,3

300 200

191,0 200 100

468,4 433,2

344,8

400 300

385,7 344,8

293,3

191,0

100 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0

La dimensione raggiunta, il consistente portafoglio ordini e il grande patrimonio di risorse umane e di reputazione posseduti consentono di sostenere un’ulteriore stagione di crescita. Siamo fiduciosi di poter utilizzare al meglio questi vantaggi competitivi, potendo disporre di una grande coesione sociale.

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STRATEGIE E OBIETTIVI

OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI DEL PIANO 2009 - 2011 Giro d’affari 2011 Utile Netto Triennio Patrimonio Netto 2011 ROE netto Portafoglio Lavori 2011 Portafoglio Project-Servizi 2011 Vendite Immobiliari Triennio Occupazione diretta 2011

690 Milioni di Euro 52 Milioni di Euro (2,63%) 235 Milioni di Euro > 8% 1875 Ml. / 4,80% 2000 Ml. / 10% 365 + 150* Ml. / M.C. 12% 900 unità

* Vendite in blocco

Il Piano si caratterizza per alcune direttrici innovative rispetto al recente passato, partendo dalla convinzione che solo la crescita possa garantire vero sviluppo alla Cooperativa e che la dimensione rappresenti un fattore di successo per affrontare la fascia alta del mercato.

Punta ad un allargamento dei mercati di riferimento, con una scelta decisa sull’estero, da perseguire nell’ambito di alleanze imprenditoriali, per proporre infrastrutture su cui possiamo vantare una consolidata esperienza come ospedali e ferrovie.

Afferma la necessità di consolidare la presenza nel mercato delle concessioni autostradali, promuovendo una presenza strutturata nel settore in alleanza con le principali cooperative (CMC - COOPSETTE - UNIECO) e il CCC, con un sostegno della finanziaria nazionale di Legacoop, Cooperare e Sviluppo, e di Unipol.

Individua nell’alleanza strategica con UNIECO e CLF una nuova opportunità di sviluppo, ideata per rafforzare la leadership sul mercato lombardo in vista dell’EXPO 2015, che ha portato alla costituzione del Consorzio Stabile EURECA, General Contractor di prima grandezza nel panorama italiano. Senza intaccare l’identità propria delle imprese, aperta al contributo di altre cooperative, e quindi in grado di stimolare processi sinergici nel settore cooperativo delle costruzioni, che potrebbero rivelarsi decisivi per affrontare la crisi.

Prevede massicci investimenti sulla formazione delle risorse umane e sullo sviluppo dei sistemi informativi per migliorare la qualità competitiva dell’impresa e per favorire l’affermazione di nuovi talenti in grado di sostenere sempre maggiori responsabilità nella conduzione della Cooperativa e consentire un graduale ricambio generazionale del gruppo dirigente.

Propone un programma di responsabilità sociale intimamente connesso all’esercizio dell’impresa, quale elemento costitutivo della stessa, nella convinzione che un’impresa cooperativa debba porsi più di ogni altra in relazione virtuosa al contesto che la circonda, soprattutto nel momento in cui si accinge a riannodare i fili della propria storia centenaria riscoprendo gli elementi distintivi più profondi e i fattori che ne hanno caratterizzato il successo sociale ed imprenditoriale.

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PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

Accetta la sfida di dedicarsi alla guida dell’Associazione Nazionale delle Cooperative di produzione e lavoro, confermando la forte propensione a riconoscersi nelle istanze associative e a lavorare nell’interesse del gruppo. Nella convinzione che promuovere un’azione unitaria rafforzi i caratteri identitari delle cooperative, migliorando la capacità di reggere alle avversità.

Il tutto per confezionare un progetto ambizioso che porterà CMB alla fine del Piano sulla soglia dei 700 milioni di giro d’affari, avendo accresciuto il proprio patrimonio fino a 235 milioni, con una redditività del patrimonio netto superiore all’8%. Potendo disporre di un portafoglio ordini che sfiora i quattro miliardi, con una presenza estesa a tutto il territorio nazionale oltre che all’estero, forte delle consolidate attività di costruzioni, immobiliare e di gestione in campo ospedaliero, cimiteriale nonché autostradale.

Il Piano, tuttavia, non nasconde le insidie che l’attuale situazione di mercato paventa. Ogni obiettivo risulta sfidante, ma certamente quelli che hanno a che fare con il mercato lo sono ancora di più, come gli elevati livelli di acquisizione e di vendite immobiliari che saranno da monitorare attentamente, nella certezza però che il 2009 si presenta sin d’ora pressoché interamente coperto, garantendo i livelli occupazionali raggiunti lo scorso anno.

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STRATEGIE E OBIETTIVI

Posa della fresa sulla Linea Metropolitana “C”, Roma

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PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

LINEE D’AZIONE

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LINEE D’AZIONE

Le principali linee d’azione su cui si svilupperà il Piano Industriale per conseguire gli obiettivi descritti sono sintetizzate nei punti seguenti: • Attuare un oculato sviluppo delle iniziative immobiliari per consolidare i volumi di ricavi e di vendite conseguiti nel segmento retail nel triennio 2006 – 2008; con particolare attenzione al contenimento del capitale circolante ed alla rotazione del capitale investito. Orientando lo sviluppo alla gestione corporate delle iniziative complesse ed alla vendita degli immobili a reddito, per contenere le esigenze finanziarie complessive.

• Sviluppare il segmento delle Concessioni in ambito ospedaliero, ponendosi obiettivi d’investimento per accrescere le capacità di controllo sul processo gestionale e di esecuzione diretta dei servizi. Con l’obiettivo di perseguire una migliore valorizzazione degli investimenti, anche attraverso la razionalizzazione delle partecipazioni esistenti sia sul piano industriale che finanziario.

• Accrescere il volume d’affari da General Contractor su progetti infrastrutturali di dimensioni significative, partendo dalle esperienze in atto (Cavet, Eurovie, Metro C), confermando la scelta dell’approccio interdivisionale quale modalità in grado di mettere in sinergia e sfruttare al meglio le diverse competenze (imprenditoriali, commerciali, produttive) presenti nell’impresa. Le ricadute economiche, patrimoniali e finanziarie verranno attribuite alle Divisioni, nell’ambito delle quali si prevede la costituzione di Aree Corporate in grado di interagire al meglio fra loro.

• Conferire centralità agli aspetti finanziari allo scopo di preservare la raggiunta solidità patrimoniale, proseguendo nella gestione efficiente del capitale e privilegiando progetti e opportunità di sviluppo di CMB dotati di sostenibilità finanziaria.

• Confermare la scelta di una struttura imprenditoriale a forte identità sociale e territoriale per il presidio delle attività tradizionali e una più spiccata integrazione a livello corporate per le iniziative complesse.

Per il successo di questa complessa architettura organizzativa, capace in prospettiva di ulteriori evoluzioni in grado di accrescere l’efficienza della risposta aziendale, è indispensabile che: >>L’interdivisionalità faccia riferimento alla struttura organizzativa dell’Area Corporate della Divisione Centrale. >>La Direzione Ingegneria e Sistemi si proponga come catalizzatore e propulsore del know-how tecnico aziendale e le Direzioni Centrali si caratterizzino quali riferimenti per lo sviluppo delle iniziative complesse. >>Si continui ad investire sulle risorse umane e sui sistemi informativi, per sostenere e migliorare la qualità dell’impresa.

• Confermare l’ordinario piano di capitalizzazione da parte dei soci varato tre anni or sono, puntando sull’autonoma capacità di accrescimento patrimoniale senza dover ricorrere ad operazioni sul mercato dei capitali, peraltro di difficile realizzazione nell’attuale situazione. A fine 2008 il capitale sociale arriva a sfiorare i 30 milioni, un risultato significativo perseguito grazie al maggior numero di soci (1.431 contro i previsti 1.300 a fine 2008 e alla sottoscrizione di nuove quote sociali e a una politica di dividendi e di ristorno destinate a incremento delle quote sottoscritte. Il Piano 2009-2011 prevede un ulteriore incremento della base sociale, fino a raggiungere quota 1.550 nei prossimi anni ed un conseguente incremento del capitale sociale fin sulla soglia dei 40 milioni.

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PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

NUMERO SOCI - Piano 2009-2011 NUMERO SOCI - Piano 2009-2011 1600 1600 1400 1400 1200 1200

1431 1431

1470 1470

2008 2008

2009 2009

1510 1510

1550 1550

1000 1000 800 800 600 600 400 400 200 200 0 0

2010 2010

2011 2011

CAPITALE SOCIALE - Piano 2009-2011 CAPITALE SOCIALE - Piano 2009-2011

milioni di Euro milioni di Euro

40 40 35 35 30 30 25 25

29,2 29,2

33,0 33,0

36,5 36,5

40,0 40,0

20 20 15 15 10 10 5 5 0 0

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

DIVISIONE CENTRALE - Acquisizioni - Piano 2009-2011 DIVISIONE CENTRALE - Acquisizioni - Piano 2009-2011 300 300 250 250 200 200 150 150 100 100 24

50 50 0

264,5 264,5

265,0 265,0

milioni di Euro milioni di Euro

294,3 294,3

296,2 296,2

LINEE D’AZIONE

RISORSE UMANE Le Risorse Umane per CMB rappresentano un valore sul quale è inderogabile investire, con la finalità di liberarlo nelle sue potenzialità e preservarlo da possibili decadimenti.

Tre sono le strategie assegnate allo sviluppo delle Risorse Umane: • la selezione e il reclutamento di nuove Risorse (di natura sia incrementizia, sia sostitutiva) deve essere preceduta e motivata dall’analisi del fabbisogno organizzativo; tuttavia, senza per questo rinunciare ad investire sul futuro, acquisendo Risorse giovani dotate di alto potenziale; • ­la formazione sarà improntata, in senso lato, a politiche di riconversione professionale: >>di natura funzionale (da Comparto Costruzioni a Comparto Project e Servizi, ma anche da Area Divisionale ad Area Corporate e viceversa, da Divisione a Direzione e viceversa, da Italia ad Estero e viceversa); >>di natura organica (sistemi informativi, sistemi di gestione, tecnologie di processo, tecniche di management); • collateralmente, sarà necessario incrementare la capacità operativa di individuare, coltivare e promuovere secondo tempi ed esiti certi le Risorse potenzialmente in grado di garantire la continuità intergenerazionale attraverso il ricambio dei Gruppi Dirigenti.

RISORSE UMANE 900 800

399

419

442

446

419

419

417

419

2006

2007

2008

2009

700 600 500 400 300 200 100 0

Impiegati

Operai

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PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

COSTRUZIONI È chiamato a sostenere la crescita di CMB nel segmento Corporate delle grandi infrastrutture e dei centri commerciali, confermando la redditività del precedente Piano pur in un contesto di maggior competizione sugli appalti.

Determinante sarà l’efficienza della gestione e la qualità dei sistemi e delle risorse umane dedicate. In questo senso il rinnovato Comitato Tecnico sarà chiamato ad una nuova stagione di protagonismo coinvolgendo Direzioni Tecniche e Direzione Ingegneria e Sistemi nella messa a punto di processi innovativi e più efficienti per la gestione dei progetti di maggior complessità. Molto ambiziosi anche gli obiettivi di acquisizione, per sostenere la crescita oltre il Piano.

COSTRUZIONI - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

600 500

462,9 400

462,8

430,3

418,9

300 200 100

90,6 0

12,7

Ricavi

2009

Capitale Investito

13,9

11,0

11,1

2008

126,3

114,9

90,3

2010

2011

Utile Lordo

PORTAFOGLIO 2011 investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011 IMMOBILIARE -LAVORI Ricavi, Capitale

milioni di Euro milioni di Euro

600

500 400

441,1 806,5

Divisione Centrale

300

228,7

200 100

265,5

130,4 29,2

315,3 Divisione Lazio 255,0

200,0

Divisione Lombardia 166,9

145,6 426,8

159,2 Estero

25,3

24,1

24,3

0

2008 Ricavi

26

Capitale Investito

2009

2010

Utile Lordo

2011

VENDITE IMMOBILIARI - Piano 2009-2011

milioni di Euro

PROJECT-SERVIZI - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

LINEE D’AZIONE

COSTRUZIONI - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

600

IMMOBILIARE 500 400

462,9

462,8

430,3

418,9

Pur nell’attuale contesto di crisi del settore si confida nella qualità delle iniziative in Portafoglio per con300 seguire quei livelli di redditività indispensabili al più generale buon equilibrio della Cooperativa. In questo senso 200sono determinanti i livelli di vendite retail ipotizzati, mentre fra le iniziative di grande dimensione quella che riveste importanza cruciale è il Centro Commerciale di S. Basilio per i riflessi più generali che 100Piano Industriale. ha sul 126,3 114,9 90,6

0

90,3

12,7

2008 Ricavi

2009

Capitale Investito

13,9

11,0

11,1 2010

2011

Utile Lordo

IMMOBILIARE - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

PORTAFOGLIO LAVORI 2011 600

milioni di Euro

500 400 300

265,5

228,7

200 100

315,3

441,1

Divisione Centrale

200,0

29,2

Ricavi

Capitale Investito

159,2

2010 Estero

2009

426,8

255,0

Divisione Lombardia 24,3

25,3

0

2008

Divisione Lazio

166,9

145,6

130,4

806,5

24,1 2011

Utile Lordo

VENDITE IMMOBILIARI - Piano 2009-2011 PROJECT-SERVIZI - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro milioni di Euro

100

213,5 80

60

66,7

74,5 55,1

40

20

229,8 31,2

40,4

Divisione Lombardia

2008 Ricavi

Capitale Investito

3,6

2,2

1,9

0

51,8

38,2 Divisione Lazio

29,9

25,5

Divisione Centrale

2009

2010

3,1 2011

Utile Lordo

PORTAFOGLIO PROJECT-SERVIZI 2011

milioni di Euro 27

90,6 0

90,3

12,7

2008

13,9

11,0

11,1 2009

2010

2011

PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

Ricavi

Capitale Investito

Utile Lordo

IMMOBILIARE - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

600

PORTAFOGLIO LAVORI 2011 PROJECT-SERVIZI 500

milioni di Euro

400

Nel 300 corso del Piano si realizza il pieno decollo delle iniziative ospedaliere che offrono un contributo di 315,3 rilievo al conto economico di gruppo. Il capitale investito cresce rapidamente in relazione agli impegni 265,5 255,0 previsti 200 nel segmento 228,7 autostradale, nel quale bisognerĂ mettere a punto un efficace modello gestionale 441,1 guardando con favore alla costituzione di una Concessionaria 166,9 Cooperativa.

159,2 806,5 100

Divisione Centrale

145,6

130,4

29,2 2008 Ricavi

Divisione 24,3 Lazio

25,3

0

2009

Capitale Investito 426,8

200,0

24,1

2010 Divisione Lombardia

Utile Lordo

2011

Estero

PROJECT-SERVIZI - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

VENDITE IMMOBILIARI - Piano 2009-2011 100

milioni di Euro

80

213,5 66,7

60

55,1 40

40,4 31,2

20

25,5

38,2

229,8

Divisione Lazio 3,6

2,2

2008 Ricavi

Divisione Centrale

29,9

1,9

0

51,8

74,5

2009

Capitale Investito

2010

3,1

Divisione Lombardia

2011

Utile Lordo

PORTAFOGLIO PROJECT-SERVIZI 2011

milioni di Euro

DIVISIONE CENTRALE - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

300

250

291,0

284,0

279,4 255,1

200

920,0

189,0

Divisione Centrale 150

817,9 100

115,0

143,5Divisione Lazio

127,1

144,1

Divisione Lombardia 50

14,4

14,2

13,3

12,4

0

2008

2009

28

Ricavi

Capitale Investito

Utile Lordo

2010

2011

0

2008 Ricavi

2009

Capitale Investito

2010

2011

Utile Lordo

LINEE D’AZIONE

NUMERO SOCI - Piano 2009-2011 PROJECT-SERVIZI - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

1600 100 1400

1550

1510

1470

1431

80 1200

DIVISIONE CENTRALE 1000 60

66,7

800

55,1

51,8

Nel corso del Piano la Divisione Centrale è chiamata ad un processo di consolidamento delle dimensioni 40 600 40,4 38,2 infrastrutturali, così come l’acquisiraggiunte nel 2008. Determinante sarà l’avvio dei grandi progetti 31,2 29,9 400 zione20di nuove concessioni in ambito autostradale ed ospedaliero. Il calo di redditività è causato da una 25,5 contrazione dell’attività immobiliare nella quale non sono previste operazioni di grandi dimensioni. Sono, 200 3,1 2,2 1,9 invece, di tutto rilievo i risultati che si stanno producendo nel comparto3,6 Project-Servizi.

0 0

2008

Ricavi

2009 2009

2008

Capitale Investito

2010 2010

2011 2011

Utile Lordo

CAPITALE SOCIALE - Piano 2009-2011

milioni di Euro

40

DIVISIONE CENTRALE - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011 35 300 30

milioni di Euro

33,0 29,2

25025

40,0

36,5 291,0

284,0

279,4

255,1

20020 15 150 10 100

115,0

5

144,1

143,5

127,1

50 0

2008 14,4

200912,4

2010

2011

13,3

14,2

0

2008 Ricavi

2009

Capitale Investito

2010

2011

Utile Lordo

DIVISIONE - Acquisizioni - Piano 2009-2011 DIVISIONE CENTRALE LAZIO - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011 300 250

milioni di Euro milioni di Euro

296,2

294,3 265,0

264,5

250 200 200 150 150

185,1

176,6

167,8 131,8

100 100

113,7

106,9

99,8

90,6

50 50 0

8,5 2008

0

2008 Ricavi

Capitale Investito

2009

9,8

2009

2010

10,4

2010

Utile Lordo

DIVISIONE LAZIO - Acquisizioni - Piano 2009-2011 200

DIVISIONE LOMBARDIA - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

2011

9,8

2011 milioni di Euro

milioni di Euro

29

0

2008

200

Ricavi

2009

Capitale Investito

0 PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

2010

2011

Utile Lordo

2008

2009

2010

2011

CAPITALE SOCIALE - Piano 2009-2011 DIVISIONE CENTRALE - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro milioni di Euro

30040

40,0

35

DIVISIONE LAZIO 250 30

284,0

279,4

255,1

291,0

36,5

33,0

29,2

200 25

La Divisione Lazio è chiamata ad un accentuato processo di crescita per recuperare il ritardo accumu15020 lato lo scorso triennio, quando numerose iniziative immobiliari di grandi dimensioni hanno 144,1subito ritardi 143,5 127,1proviene dall’immobiliare, mentre le costruzioni confermano nell’iter La maggiore redditività 10015 urbanistico.

115,0 l’andamento degli ultimi anni potendo disporre di un discreto portafoglio lavori. Ancora marginale il con10 tributo 50 del comparto Project-Servizi per il quale è previsto un particolare impegno in fase di acquisizione.

5 Il cantiere della Linea C della impongono 14,2 una rapida 14,4 Metropolitana di Roma 13,3 12,4 e i grandi progetti immobiliari 0 evoluzione organizzativa, anche per affrontare al meglio il previsto ricambio generazionale.

0 2008

Ricavi

2009 2009

2008

Capitale Investito

2010 2010

2011 2011

Utile Lordo

DIVISIONE LAZIO - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

DIVISIONE CENTRALE - Acquisizioni - Piano 2009-2011 250

milioni di Euro

300 200

150 200

296,2 185,1

294,3 264,5

250

167,8

265,0

176,6

131,8

100 150

113,7

106,9

99,8

90,6

100 50

2008

0

Ricavi

10,4

9,8

8,5

50 0

2009

2008 Capitale Investito

9,8

2010

2009 Utile Lordo

2011

2010

2011

DIVISIONE LAZIO - Acquisizioni - Piano 2009-2011 DIVISIONE LOMBARDIA - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro milioni di Euro

200 250

218,0

200 150

201,7

193,5

191,6

212,6

198,5 144,7

143,0

158,8

150 100

116,1

100

147,5

89,6

50 50 0

15,9 2008

0

2008

30

11,1 2009 2009

Ricavi Capitale Investito Lordo2009-2011 DIVISIONE LOMBARDIA - AcquisizioniUtile - Piano 200

2010 2010

9,8

2011

11,4

2011 milioni di Euro

14,4

14,2

13,3

12,4

010

2008

2009

2010

2011 LINEE D’AZIONE

5

Ricavi

Capitale Investito

Utile Lordo

0

2008

2009

2010

2011

DIVISIONE LAZIO - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

250

DIVISIONE CENTRALE - Acquisizioni - Piano 2009-2011 DIVISIONE LOMBARDIA 200

185,1

176,6

167,8

300 150

milioni di Euro

296,2 raggiunta nel La Divisione Lombardia è chiamata a consolidare la dimensione294,3 di 200 milioni di fatturato 131,8 250 265,0 264,5 2008, di una difficile congiuntura del mercato immobiliare, per trovarsi poi nelle migliori 100 pur in presenza 113,7 106,9 99,8legato all’avvio dell’Expo 2015. In questo senso si trova in pricondizioni per affrontare il previsto sviluppo 90,6 200 ma linea nel Consorzio Stabile Eureca e nel mercato delle concessioni autostradali lombarde: temi sfidanti 50 e impegnativi.

Il calo di redditività è da ascriversi all’attività immobiliare ipotizzata in misura prudenziale 150 nell’attuale contesto di crisi, potenzialità. Nel corso9,8 del Piano 10,4 9,8 terreni offre indubbie 8,5 anche se il portafoglio 0 100 decollerà anche il comparto Project-Servizi nel quale la Divisione è chiamata a profondere un particolare 2008 2009 2010 2011 impegno sul piano gestionale.

50

Ricavi

Capitale Investito

Utile Lordo

0

2008

2009

2010

2011

DIVISIONE LOMBARDIA - Ricavi, Capitale investito e Utile Lordo - Piano 2009-2011

milioni di Euro

250 DIVISIONE LAZIO - Acquisizioni - Piano 2009-2011

milioni di Euro

218,0

200 200

201,7

193,5

212,6

191,6

198,5

158,8

150 150

147,5

144,7

143,0

116,1

100 100

89,6

50 50

15,9

11,1

11,4

9,8

0

2008

2009

2010

2011

0

Ricavi

2008 Capitale Investito

2009 Utile Lordo

2010

2011

DIVISIONE LOMBARDIA - Acquisizioni - Piano 2009-2011

milioni di Euro

200

160

173,4

176,5

2008

2009

186,3

186,0

2010

2011

120

80

40

0

31

PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

PROGETTI

32

PROGETTI

La visione maturata da CMB, nel considerare l’impresa stessa e le sue capacità di funzionamento mezzo per l’attuazione delle politiche di responsabilità sociale, contribuisce all’individuazione di due direttriciobiettivo da assegnare ai Progetti in cui si articola.

La prima direttrice-obiettivo è da porre in connessione con il dopo-crisi e con la necessità, alla ripartenza della fase di espansione del ciclo economico, di ritrovarsi in condizione di non essere colti impreparati dai mutamenti di mercato e poter invece essere pronti ad affrontare “un altro secolo” con rinnovate capacità competitive.

La seconda direttrice-obiettivo è ad un tempo complemento ed ulteriore svolgimento della prima, proponendosi di fortificare i saperi d’impresa e concentrarli sull’efficienza di funzionamento e di uso dei mezzi propri, materiali e immateriali.

2009

2010

2011

PROGRAMMA DI RESPONSABILITÀ SOCIALE

MOVIMENTO COOPERATIVO EURECA ESTERO

SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA E PRESERVAZIONE DEI “NUMERI” DELLE R.U.

CERTIFICAZIONE SISTEMI SICUREZZA E AMBIENTE

SVILUPPO INTEGRATO Q/S/A DEFINIZIONE E MONITORAGGIO INDICI R.S.I.

PROGETTO “LINNEO” ED ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

P.I. - R.S.I. 2009-2011

33

PIANO INDUSTRIALE 2009-2011

SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATI Il Programma di Responsabilità Sociale d’Impresa trova nuove finalizzazioni con il Piano Industriale 20092011, proseguendo nella realizzazione degli obiettivi tracciati nel triennio 2006-2008. I punti fondamentali consistono nel raggiungimento della prima certificazione dei Sistemi di Gestione per la Sicurezza del Lavoro, ai sensi della norma OHSAS 18001, e per l’Ambiente, ai sensi della norma UNIENISO 14001, da realizzare nel corso del 2009 insieme al rinnovo della certificazione del Sistema di Gestione per la Qualità, ai sensi della norma UNIENISO 9001, che vedrà revisionato il medesimo Sistema secondo le linee definite nel programma di Responsabilità Sociale.

In tale contesto, dal 2010, si colloca l’obiettivo di integrazione tra i sistemi di gestione e lo stesso modello di organizzazione, gestione e controllo per la responsabilità amministrativa degli enti, l’integrazione viene ipotizzata su due livelli di sistema. Il primo, funzionale alla realizzazione del miglioramento organizzativo e finalizzato alla soddisfazione del cliente; il secondo, predisposto per la prevenzione dei reati presupposto. L’incrocio progettato tra i due livelli propone un’iterazione debole, capace di mantenere inalterate le potenzialità di miglioramento di processo e, nel contempo, di rendere efficace il presidio di prevenzione e di controllo di comportamenti illeciti suscettibili di ripercuotersi sugli interessi di CMB.

SISTEMI INFORMATIVI Il “Progetto Linneo”, - che prende nome dal biologo svedese considerato il padre della moderna classificazione scientifica degli organismi viventi (1735) -, vuole proporre la riprogettazione organica ed efficiente dei sistemi informativi aziendali, transitando dall’attuale logica imperniata sulla gestione e sul controllo amministrativo dell’impresa a quella di strumento-azione di supporto strategico al governo del business.

Il Progetto assorbe l’intero triennio per assumere le forme e la sostanza necessarie a produrre miglioramenti competitivi, che potranno essere colti solo a termine del Piano Industriale 2009-2011. Ma, da subito, reciterà un ruolo strategico nella definizione delle architetture portanti sulle quali muoverà la prevista integrazione tra i sistemi di gestione aziendali. In questo senso e con questa finalità, preludendo alla costituzione di un habitat destinato alla coltivazione e ai frutti di ciò che si intende per economia della conoscenza.

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PROGETTI

Piazza dei Martiri a Carpi durante il concerto di Gianna Nannini

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www.cmbcarpi.it

Sede Centrale Via Carlo Marx, 101 - CARPI Telefono 059 6322111 Telefax 059 691079 sede.centrale@cmbcarpi.it Sede di Roma Viale Franco Angeli, 5 - ROMA Telefono 06 2521291 Telefax 06 252129529 sede.roma@cmbcarpi.it Sede di Milano Via Anton Cechov, 50 - MILANO Telefono 02 3347941 sede.milano@cmbcarpi.it

Progetto grafico: HIC ADV . RE Stampa: NUOVAGRAFICA, Carpi . MO Marzo 2009

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