link Magazine 2020, #03

DE VERBINDING TUSSEN TECHNOLOGIE, MARKT EN MENS

juni 2020 | nummer 3 | jaargang 22

MACHINEBOUWER VOORTMAN INSOURCET SAMEN MET EPLAN EN RITTAL AUTOMATISERING, DIGITALISERING, SAMENWERKING SCHEIDEND NTS-TOPMAN MARC HENDRIKSE BEHEERSTE GROEI IN HIGHTECHWERELD VERGT STUURMANSKUNST

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER?

JOOP ROODENBURG VAN HUISMAN:

‘WIJ HEBBEN WEINIG SCHULDEN. DEZE CRISIS KOMEN WIJ GOED DOOR’

Save the date

Virtual Fair 15 & 16 juli www.festo.nl/foryou

#3/20 10 THEMA DE VERBINDING TUSSEN TECHNOLOGIE, MARKT EN MENS

36

VALUE ADDED INSOURCING MACHINEBOUWER VOORTMAN INSOURCET MET PARTNERS EPLAN EN RITTAL

ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER? Zijn familiebedrijven nog wel van deze tijd?

Ze zijn gericht op de lange termijn en financieren zich vaak conservatief. Maakt ze dat crisisbestendiger, omdat ze meer vet op de botten hebben dan het op snelle groei, met vreemd vermogen gefinancierde niet-familiebedrijf? Of gaat die ‘zuinigheid’ ten koste van het innovatievermogen waardoor ze de vaart van de markt op den duur niet bij kunnen benen? En ook cruciaal: hoe zit het met de opvolging?

38

AUTOMATISERING, DIGITALISERING, SAMENWERKING In de paneelbouw is de mate van digitalisering en automatisering in veel gevallen nog laag en is nog veel aan efficiëntie en doorlooptijd te winnen. Het deed Voortman Steel Machinery in Rijssen besluiten om paneelbouw in eigen huis te gaan doen. In samenspraak met partners Eplan en Rittal.

49 OVER HIGHTECH STARTERS EN HUN INNOVATIES, FINANCIERINGSPROBLEMEN EN ANDERE UITDAGINGEN

Met onder meer een verhaal over zepp.solutions.

Vijf studenten van de TU Delft onderzochten of al hun kennis en kunde van waterstofbrandstofcellen concrete business cases kon opleveren.

En dat gaat lukken.

30

STRATEGIE PRESIDENT JOOP ROODENBURG VAN HUISMAN

‘WIJ ZIJN FINANCIEEL GEZOND, MAKEN AF WAT WE AFSPREKEN: DAT REALISEERT DE KLANT ZICH OOK’ Begin april is de leiding van het maritiem & offshorebedrijf Huisman definitief overgegaan naar de derde generatie. Een gesprek met de tweede generatie, Joop Roodenburg (69).

Niet omdat de techniekgedreven rasondernemer vertrekt – want dat doet hij niet – maar voor de actuele gang van zaken. ‘Wij hebben weinig schulden. Deze crisis komen wij goed door.’

STRATEGIE

STRATEGIE NTS MAAKT ZICH GEEN ZORGEN OVER GROEI, WEL OVER ‘BEHEERSTE GROEI’

‘DAT LUKT MINDER WANNEER DE HEEL GROTE OEM’ERS DE KETEN AANSTUREN’ Ondanks de coronacrisis twijfelt scheidend ceo Marc Hendrikse er niet aan dat NTS blijft groeien. Zijn zorg is bovenal dat dat niet beheerst gebeurt. In een wereldomspannende hightech omgeving, waarin de druk van grote oem’ers soms enorm is, vergt dat stuurmanskunst. Daarom investeert NTS flink in mensen, middelen en een gedegen integratie van de groepsonderdelen.

54

Fokko Leutscher, president Mechatronics Division, Frencken Group: ‘Het eenvoudigst is als iedereen z’n eigen boontjes dopt, maar dat kán niet meer’

58

Familiebedrijf in industriële naaimachines laat zich meer zien Habraken gaat voor groei, op elk vlak

ONDERNEMEN

42

Henk Dijkman (TEMA) ‘verliest zelden een opdracht’ dankzij detailkennis van klant en concurrent ‘Ik weet dat ik al de goedkoopste ben’

56

Vier scenario’s ABN AMRO voor post-corona ondernemen Hoe dan ook: investeer in innovatie en werk samen!

ZIE VERDER PAGINA 5

juni 2020

3

FRENCKEN IS ‘EMBEDDED’ IN

TOP 10 HIGH-TECH COMPANIES WORLDWIDE

PRECISION COMPONENT MANUFACTURING

PRODUCT DEVELOPMENT & ENGINEERING

HIGH LEVEL ASSEMBLY

LET’S CREATE SUCCESSFUL SOLUTIONS TOGETHER Frencken is the connector in the high-tech chain: for semiconductor, analytical equipment and medical technology that make a real difference to the quality of our lives. Add more value to your product development, manufacturing operations and business processes with Frencken as your partner. www.frencken.nl

Your career starts here...

leading at the edge of technology

HOOG TIJD VOOR MARTIN EEN POSITIEVERE BLIK 7 23

UIT DE MARKT

26

PROCESOPTIMALISATIE Hordijk Groep is klaar voor een flinke groei Nieuwbouw gereed, I-Make geïmplementeerd

29

KETENINTEGRATIE Ventinova en Unitron weten samen productie te vervijftienvoudigen ‘Onderlinge afhankelijkheid is niet vreemd in een hechte toeleverketen’

34

STRATEGIE SAS Institute biedt maakbedrijven digitale strategie ‘Analytics voegt in 99 procent van de gevallen waarde toe’

41 44

COLUMN Lenig, liquide of lijp?

46

DUURZAAMHEID Zsilt, Timmerije en Morssinkhof upgraden plastic afval tot strandspeelgoed Circulair aan zee

60

STRATEGIE Confed, leverancier van elektronica, wil groeien in het mid-end en high-end segment Partnerschap over de volle breedte van de waardeketen

62

STRATEGIE Siemens Nederland onder leiding van verbinder Dirk De Bilde ‘Polarisatie komt van mensen van buiten’

65

PROCESOPTIMALISATIE Voorkeur monteurs doet VMI kiezen voor SmartBin van Jeveka Nooit meer misgrijpen

67

VERDIENMODEL SWITCH MTEE: van turbodiesel naar turbobenzine

69 83

UIT DE MARKT (vervolg)

COLUMN Gevangen in belemmerende patronen

PROCESVERBETERING IBS Precision Engineering vindt in Bosch Rexroth goede partner in ultraprecisie ‘Onze tijdwinst? Van drie weken naar twee seconden’

AGENDA

‘Inktzwarte verwachtingen doen redelijke resultaten verbleken.’ ‘Diepere recessie in eurozone brengt deflatiescenario dichterbij.’ ‘Industrie stevent op enorme crisis af.’ Om maar eens een paar van de koppen aan te halen boven de talloze sombere persberichten die de afgelopen weken in mijn mailbox belandden. Nu weet ik als journalist dat berichten met een negatieve titel beter gelezen worden. Dat instrument hanteren communicatiemensen en redacties met graagte, zeker in het huidige digitale tijdperk met zijn enorme informatie-overload. Maar in deze gevallen had ik er he-le-maal geen trek in ze te openen.

Want behalve journalist ben ik – zoals iedereen – ook nog eens participant in die economie. En dan weet ik dat dat slechte nieuws er bovenal voor zorgt dat het ook realiteit wordt. Want de economie mag dan draaien om harde euro’s en dollars: of die groeit of krimpt hangt helemaal af van het vertrouwen van de consument en – verderop in de supply chain – van de b2b-klant, de oem’er, de machinebouwer. En hun vertrouwen krijgt ab-so-luut geen impuls van negatieve berichtgeving. Integendeel: gesomber wordt met zekerheid waargemaakt. Self-fulfilling prophecy dus.

Nu dient die zwartgalligheid vaak een onderliggend doel. Brancheorganisaties onderstrepen gretig de grauwe voorspellingen van economen en marktonderzoekers om voor hun doelgroep geld los te krijgen bij de overheid. Het heeft bijgedragen aan de totstandkoming van een rijke set aan regelingen (NOW, Tozo en TOGS) om het (industriële) bedrijfsleven te laten overleven. Maar die slag is allang geslagen. Hoog tijd voor een positievere blik op de realiteit.

En die is heel goed mogelijk, zonder dat die realiteit verdwijnt onder een overdaad aan geforceerd positivisme. Ondanks mijn weerzin heb ik die zwartgallig getitelde berichten wel geopend. Binnen de kortste keren vond ik daarin steeds een totaal andere, optimistische kapstok waaraan exact hetzelfde bericht ook opgehangen had kunnen worden. Dan las ik dat technologie dé oplossing is voor de huidige maatschappelijke uitdagingen, met alle kansen voor de industrie van dien. Dan las ik dat de industrie weliswaar krimpt in 2020, maar daardoor reeds volgend jaar fors groeit. En dan las ik dat ondernemers hun omzet zien dalen, maar wel beduidend minder dan ze een maand eerder nog dachten.

Waarom kiezen voor een negatieve titel? Alleen maar omdat het bericht daardoor beter gelezen wordt?

Link Magazine hanteert dat instrument, ook door de brede media lustig gehanteerd om de traffic te verhogen, bewust niet. Natuurlijk publiceren we sombere verwachtingen, maar het accent in de koppen leggen we zo veel mogelijk op de lichtpunten, de houvasten.

In de sociale wetenschap is agendasetting een befaamde theorie. Die zegt zoveel als dat de media de agenda van de samenleving bepalen; die zouden bepalen wat mensen vinden en hoe ze zich gedragen.

Zo eenvoudig ligt het natuurlijk niet: de realiteit doet ook een duit in het zakje. Zonder het virus en alle doden die daarvan het gevolg zijn geen coronacrisis. Maar als het om iets ongrijpbaars gaat als ‘consumenten- en ondernemersvertrouwen’, gaat het om emotie, om beleving. En dan maakt het veel uit of je leest ‘inktzwart’, of ‘meevaller’.

Ik open mijn mailbox en lees: ‘In sommige landen krijgt bbp veel hardere klappen van Covid-19’.

Ik open toch maar het bericht en wat blijkt: de krimp is in Nederland het geringst.

MARTIN VAN ZAALEN Hoofdredacteur Link Magazine

COLOFON Magazine

COLOFON

Link Magazine is een managementblad over eigentijdse vormen van samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven, (semi-)overheid, universiteiten en hogescholen.

Link Magazine verschijnt zesmaal per jaar.

JAARGANG 22, NUMMER 3, JUNI 2020 UITGEVER H&J Uitgevers Mireille van Ginkel Bosscheweg 76 5151 BE Drunen (010) 451 55 10 06 51 78 41 97 uitgever@linkmagazine.nl www.linkmagazine.nl

RAAD VAN ADVIES ing. P.A.M. van Abeelen (ISAH), J. Beernink MSc (Golden Egg Check), ing. D.M. van Beers (Festo BV), J.C.A. Buis MBA (RR Mechatronics), ing. B. Draaijer (V en M Regeltechniek), F.M. Eisma (Trumpf Nederland), ir. R. van Giessel (voormalig ceo Philips CFT), H. Gijsbers (Thermo Fisher), ir. M.H. Hendrikse (NTS-Group, HTSM-boegbeeld), ing.

J.B.P. Hol (Legrand Group), ir. T.J.J. van der Horst (TNO), ir. M.W.C.M. van den Oetelaar (Bosch Rexroth), dr. ir. M. Peters (ceo Plantlab), dr. ir. D.A. Schipper (Demcon), E. Severijn (Siemens PLM Software Benelux), J.A.J. Slobbe (VMI), H.G.H. Smid (Variass Group), ir. W.W.M. Smit MMC (DBSC Consulting), ir. H.H. Tappel (Bronkhorst High-Tech), W.B.M. van Wanrooij (IBN Productie), ir. S.J. Wittermans (ASML) HOOFDREDACTIE Martin A.M. van Zaalen EINDREDACTIE Pim Campman, Lucy Holl, Wilma Schreiber redactie@linkmagazine.nl AAN DIT NUMMER WERKTEN MEE Jan ter Bogt, Jan Broeks, Hans van Eerden, Radboud de Groot, André Ritsema, Thomas Luiten COVERFOTO Sam Rentmeester GRAFISCHE VORMGEVING Primo!Studio, Delft DRUK Veldhuis Media, Raalte

martin.vanzaalen@linkmagazine.nl @MartinvanZaalen #linkmagazine.nl ABONNEMENTEN u 71,95 exclusief BTW per jaar ADVERTENTIE-EXPLOITATIE John van Ginkel john.vanginkel@linkmagazine.nl (010) 451 55 10, 06 53 93 75 89 VOLGEND NUMMER Het eerstvolgende nummer van Link Magazine verschijnt 18 september.

Het thema van dit nummer is: ‘Het verleggen van de focus op een hogere flexibiliteit, productiviteit en beschikbaarheid naar de focus op meer toegevoegde waarde’ ISSN 1568 - 1378 Niets uit Link Magazine mag worden overgenomen of gereproduceerd zonder toestemming van de uitgever.

Aan de inhoud van deze publicatie kunnen geen rechten worden ontleend.

juni 2020

5

Any challenge, any time.

Bij een recente klus sprak Mark Elbertse van onze klant Lagerwey over een “Masterclass inkrimpen”.

Dit is Marcel, één van onze Krimpkoningen. Evenals zijn collega’s beheerst hij

iedere tijdsdruk en waar ook ter wereld, gegarandeerd naadloos verloopt.

de kunst van het krimpen van folie. Hiermee beschermen we uw product tijdens

Wij worden door onze klanten graag gezien als waardevolle projectpartner

transport. Dit kan bij Meilink of bij u op locatie. Zodat de aflevering, onder

en wij zijn pas tevreden als u dat bent. Dat noemen wij Securing Value!

Heeft u een verpakkingsuitdaging? Neem contact op met één van onze specialisten via meilink.eu/contact of bel 0545-253 525

UIT DE MARKT NOTEER: 26 NOVEMBER DISCA’20 MET NIEUWE, ACTUELE AWARD Uit onderzoek van Berenschot en Link Magazine onder industriële ondernemers blijkt dat veel uitbesteders toeleverproblemen hebben ondervonden, en dat soms nog steeds doen. Gelukkig werd meestal een oplossing gevonden, door de klant, maar vaker door de toeleverancier. De solidariteit in de maakketens bleek groot de afgelopen moeilijke maanden. Van beide kanten. Maar bij uitstek toeleveranciers hebben laten zien dat ze echte partners zijn en hebben gezorgd dat de eindklant toch bediend kon worden.

Voor Link Magazine reden om de Dutch Industrial Suppliers & Customer Awards 2020 (DISCA’20) te verrijken met een nieuwe award: de Best Process & Parts Supplier Award. Het is een prijs voor de toeleverancier die toch op tijd wist te leveren, door – heel voorzienig – tussenvoorraden aan te houden, door over toeleveranciers te beschikken op meerdere continenten, door heel goed op de hoogte te zijn van douaneregels, door over IT-syste-

men te beschikken waarmee goederen gevolgd konden worden…

Suppliers die in moeilijke omstandigheden toch op tijd, tegen de afgesproken prijs hebben weten te leveren, ondanks corona, ondanks de handelsoorlog en ondanks de gestegen transportkosten.

Kortom, deze nieuwe award is voor die leverancier die zich heeft weten te onderscheiden met zowel de betrouwbare productie en distributie van parts, als met het uitstekend op orde hebben van zijn bedrijfsprocessen (IT, inkoop/verkoop, SCM/logistiek, HR). De award vervangt de Best Logistics Supplier Award.

Het selectieproces voor deze nieuwe award en voor de bestaande awards (Best Knowledge Supplier Award en Best Customer Award) is inmiddels gestart. U kunt daaraan bijdragen.

Bent u heel tevreden over de samenwerking met bepaalde toeleveranciers of klanten, mail de namen van deze bedrijven met de vestigingsplaatsen dan naar: disca@linkmaga-

Cables and connectors Embedded computing Fibre optics Frequency control

zine.nl. Deze bedrijven nemen we dan op in de selectieprocedure.

De uitreiking van de prijzen is donderdagavond 26 november in Utrecht. Voorafgaande daaraan staat weer een enerverende talkshow gepland, met opnieuw topondernemers aan tafel. Talkshowhosts zijn Hans Streng (voormalig NXP-topman en start-up-ondernemer) en Carolien Meijer (manager strategic marketing bij Bronkhorst High-

IoT and Wireless Magnetics Photonics and Imaging Power

Tech). Link Magazine organiseert het evenement in samenwerking met ING en ISAH. Noteer dus vast in uw agenda: DISCA’20, 26 november vanaf 15.30 uur, Boerderij Mereveld, Utrecht. Aanmelden kan nu al, via disca@linkmagazine.nl (vanzelfsprekend onder voorbehoud van de dan geldende coronarichtlijnen van de overheid). disca@linkmagazine.nl

RF Semiconductors Sensors Test and Measurement

Consult. Design. Integrate.

Contact: Tel: +31(0)40 – 2507400 | Email: sales-nl@acalbfi.nl

www.acalbf i.com/nl

junl 2020

7

DO YOU HAVE AS MUCH PASSION AS WE DO?

VDL ETG HAS VACANCIES FOR:

Do you like technical challenges? Development and production on the edge of what is possible? Then VDL ETG is a perfect match for you!

SYSTEM ARCHITECT PROJECT MANAGER MECHANICAL ENGINEER SOFTWARE ENGINEER MANUFACTURING ENGINEER QUALITY ENGINEER

www.werkenbijvdl.nl recruitment@vdletg.com

With almost 3,000 colleagues we work on complex and innovative mechatronic systems for high-tech production equipment for the further development of computer chips, breakthroughs in fighting diseases, study the universe and understanding the details in cells and molecules.

Working at VDL ETG means a lot of freedom and diversity. Diversity in projects and customers, freedom through the amount of responsibility you will get within your job. The combination of engineering and high-tech production facilities is what makes VDL ETG a unique employer with lots of career opportunities at home and abroad.

VDL Enabling Technologies Group bv De Schakel 22 • 5651 GH Eindhoven • The Netherlands T +31 (0)40 263 86 66 • info@vdletg.com • www.vdletg.com

UIT DE MARKT ‘FRISDRANKFABRIEK’ MA-IT DANKZIJ CORONA METEEN POPULAIR Eind mei ging de ‘frisdrankfabriek’ in het Experience Center van MA-IT in Deventer live. Het is niet de eerste testinstallatie van MA-IT: eerder al kwamen er een automatisch magazijn, een 3D-printer, robots en een logistieke opstelling met lopende banden in de trainingsruimte. De maakindustrie en machinebouw werden zo prima bediend, maar tot nu toe ontbrak een opstelling voor de procesindustrie. ‘Uiteraard stond een brouwerij boven aan het lijstje, maar dat leek me gezien de studenten en docenten die hier komen, geen verstandige keus. Vandaar de frisdrankopstelling’, stelt Aram Malas, managing director bij MA-IT, dat bedrijven en organisaties ondersteunt bij het succesvol uitvoeren van projecten op het gebied van engineering in de industriële automatisering. Het bedrijf heeft tevens vestigingen in Almere, Son en Gorinchem.

De frisdrankfabriek combineert alle

veelvoorkomende aspecten in de procesindustrie: van besturingstechniek en safety tot voedselveiligheid, mechanical en electrical engineering, cybersecurity en IoT. De trainingslocatie is bedoeld voor het eigen personeel maar ook voor medewerkers van klanten en partners waar MA-IT mee samenwerkt. Verder biedt het bedrijf in het kader van zijn MVOprogramma gratis onderwijs en trainingen aan mbo- en hbo-studenten en hun docenten. ‘Momenteel beschikken we over twee ervaren consultants die al jaren projecten doen. Zij geven hun kennis terug aan de toekomstige generatie’, zegt Malas.

‘Dat loopt uiteen van hybride besturingssystemen tot geautomatiseerde reinigingssystemen met slimme sensoren.’

Achterliggend doel is uiteraard het ontwikkelen van oplossingen om bedrijfs- en onderhoudskosten voor klanten te managen en liefst te verlagen. Voor de frisdrankfabriek werkt

MA-IT nauw samen met diverse bedrijven (zoals B&R Automation, IFM, Eplan, De Kruijff), overheden en onderwijsinstellingen (HAN, Hogeschool Utrecht, Windesheim, Saxion).

‘Studenten denken veel meer out-ofV.l.n.r.: Directeur Aram Malas, Marc Waarle (hoofd onderwijs Academy) en the-box dan mijn Bas Bril (software engineer) van MA-IT bij de nieuwe testinstallatie. eigen generatie.

Ze hebben fantasbedrijven aanspoort aan de slag te tische ideeën, waar soms ook innogaan met scholing van hun persovaties uit voortkomen’, aldus Malas.

‘En bedrijven kunnen engineers ken- neel. Wij kunnen hier maatwerkoplossingen voor bieden. Een voornis laten opdoen van hun hardware beeld hiervan is de ‘Oplossing in en hun naamsbekendheid vergroten.

1 dag’, waarbij alle stakeholders aan Bovendien krijgen ze veel feedback.’ tafel zitten in ons Experience Center De nieuwe testinstallatie leidde al tot de nodige extra telefoontjes. ‘Tegelijk voor een concept op maat rond techniek of opleidingen.’ met de lancering werd namelijk de www.ma-it.nl tweede NOW-regeling bekend, die

3T GROEIT EN INNOVEERT GEWOON DOOR In vijf jaar groeide tie zijn er weinig proelektronicaontwikkelaar blemen met de levering en -producent 3T in van componenten, al Enschede van veertig vallen de logistieke kosnaar tachtig medewerten inmiddels wel hoger kers. Dat was vorig jaar uit. Aanvankelijk was reden het management de productie in eigen verder te professionapand gesplitst in twee liseren. ‘We waren een ploegen voor voldoenpure projectenorganide afstand. Nu de situasatie’, zegt ceo Richard tie weer enigszins verMijnheer. ‘Met onze soepelt en normaliseert, huidige omvang was dat Ceo Richard Mijnheer. Foto 3T gaat 3T terug naar de niet meer te doen, de normale bezetting. span of control werd te groot. DaarThuiswerken viel goed te organiseom hebben we een matrixorganisaren; de IT-infrastructuur was al op tie gecreëerd, waarin groepsleiders orde. Zo werkt tachtig procent van verantwoordelijk zijn voor de medehet personeel nu meestal thuis. werkers en de projectleiders alleen Soms moeten ontwikkelaars ook voor hun projecten. Dat werkt goed, naar de zaak, om iets te testen of een al was het even wennen omdat de prototype of eerste serie te kwalifikorte lijntjes van weleer er niet meer ceren. Daarvoor kunnen ze online zijn. We hebben de beheersbaarheid een werkplek in het lab reserveren. en schaalbaarheid kunnen vergroten Al snel was op het 3T-intranet een en kunnen nu meer aandacht aan virtuele koffiehoek ingericht. Verder de medewerkers besteden.’ is de tweewekelijkse fysieke stand-up Bij 3T loopt het werk ook in de voor het personeel op maandagcoronacrisis goed door, voor markmorgen in de kantine vervangen ten als hightech machinebouw, door een wekelijkse virtuele standmedische technologie en defense & up. ‘Daarin praten we elkaar bij over security. Eind mei kwamen pas de ieders gezondheid, de gang van eerste tekenen van vraaguitval in het zaken in het bedrijf en meer. Zo tot dan toe overspannen orderboek. willen we ook het wij-gevoel vastVoor de prototype- en serieproduchouden.’ Consequentie van de snelle

groei in de afgelopen jaren is dat relatief veel medewerkers nieuw zijn; in maart en april gingen er nog tien aan de slag bij 3T. ‘We koppelen hen altijd aan een ervaren buddy, dat gaat virtueel natuurlijk wat lastiger.

Maar met onze nieuwe organisatie kunnen we gelukkig meer aandacht besteden aan de begeleiding. De komende maanden willen we het iets rustiger doen met het aannemen van nieuwe mensen; eerst even aanzien hoe de coronacrisis verder uitpakt.’

Intussen loopt de innovatie wel gewoon door. Deze maand wil 3T

weer een nieuw ‘bouwblok’ introduceren. Sinds enkele jaren timmert het bedrijf aan de weg met ‘halffabrikaten’, waarmee het sneller klantspecifieke elektronica kan ontwikkelen.

Het nieuwste bouwblok is bedoeld voor het geautomatiseerd testen van industriële elektronica, met name plc’s. Tot nu toe gebeurt dat in veel bedrijven nog handmatig, weet Mijnheer. Toeval of niet, die automatisering komt in tijden van corona goed van pas. www.3t.nl

Hoe zorgt ’s wereld grootste achtbaan fabrikant Vekoma ervoor dat alles op rolletjes loopt?

Kijk op de achterpagina

1

Maak het met Isah.

junl 2020 25-03-2020 9 10:29

DGA PLATFORM OVER DE TOEKOMSTBESTENDIGHEID VAN FAMILIEBEDRIJVEN

LIEVER EEN ROMANTICUS DAN EEN TECHNOCRAAT

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER? Zijn familiebedrijven nog wel van deze tijd? Ze zijn gericht op de lange termijn en financieren zich vaak conservatief. Maakt ze dat crisisbestendiger, omdat ze meer vet op de botten hebben dan het op snelle groei, met vreemd vermogen gefinancierde niet-familiebedrijf?

Of gaat die ‘zuinigheid’ ten koste van het inno-

Familiebedrijven zijn, zeker in tijden van crisis, toekomstbestendiger dan de grote, anoniem geleide en vaak riskant gefinancierde ‘corporates’. Ze hebben echter één uitgesproken kwetsbaarheid: de opvolging, oftewel het ‘overdrachtsmoment’ naar de volgende generatie. Tijdens de derde bijeenkomst van het DGA Platform van Link Magazine, bij Houdijk in Vlaardingen, met deelnemers op een veilige anderhalve meter van elkaar, gaat het over geschiktheid, zeggenschap en aandelen. ‘Frappant hoe dat bij iedereen toch weer anders ligt.’

vatievermogen waardoor ze de vaart van de markt op den duur niet bij kunnen benen? En hoe zit het met de opvolging? Is kiezen voor zoon of dochter vooral ingegeven door emotie, of weegt hun betrokkenheid bij de onderneming – meegekregen tijdens de opvoeding – zwaarder dan de bedrijfseconomische rationaliteit van de managing director van buiten?

En hoe bereid je hem of haar voor en zorg je

DOOR HANS VAN EERDEN

I

n 2018 startte Link Magazine met het DGA Platform om ondernemers, veelal directeurgrootaandeelhouders, uit de maakindustrie, een podium te bieden voor strategische reflectie en uitwisseling van ervaringen, ideeën en oplossingen. Link doet verslag van deze jaarlijkse bijeenkomsten – zonder de deelnemers expliciet te citeren, om hen vrijmoedig te laten praten.

CHECKS & BALANCES ‘Zijn familiebedrijven toekomstbestendig?’ De centrale vraag wordt meteen bij de aftrap al op het onderwerp ‘opvolging’ toegespitst: ‘Moet er een familieaandeelhouder in de directie?’

Ongetwijfeld een veelvoorkomende vraag binnen families met een eigen bedrijf. ‘Ik ben nu enig aandeelhouder, wat als de kinderen wel de aandelen overnemen maar mij niet opvolgen als directeur?’, luidt de toelichting. ‘We kunnen een directeur van buiten aanstellen die de business runt; die beheert dan als het ware het familie-

vermogen zonder dat de familie nog zicht heeft op het dagelijkse reilen en zeilen. Met een paar honderd medewerkers zijn wij een ‘klein’ bedrijf, zonder veel checks & balances. We doen zo’n 25 projecten per jaar en daar zitten altijd flinke financiële risico’s in. Nu zit ik er nog bij en voel aan mijn water of iets kan of niet. Ik ben ook niet bang voor de risico’s, want het gaat om mijn eigen geld. De vraag is of een directeur die er niet met eigen geld in zit, zich wel voldoende bewust is van de risico’s. We hebben een managementteam, maar een directeur is relatief machtig en kan zelfstandig grote beslissingen nemen. Kan de familie als aandeelhouder dat nog op afstand volgen? Het is een van de redenen voor mijn groei-ambitie: zorgen dat het bedrijf zo groot wordt dat er een stevig mt komt dat voldoende tegenwicht kan bieden.’

10

juni 2020

verhoudingen, noch de continuïteit van de onderneming verstoort?

• ‘Ik ben niet bang voor de risico’s, want het gaat om mijn eigen geld.’

• ‘Vader maakte mij directeur. Dat was de beste leerschool.’

• ‘Een goede manager is slechts zelden ook een goede ondernemer.’

• ‘Met de kinderen praten over hun eigen toekomst en die van het bedrijf, heb ik te lang voor me uitgeschoven.’

AANGESTELDE DIRECTEUR Als de kinderen niet geschikt zijn om het familiebedrijf te leiden, wat dan? De ervaringen met een aangestelde directeur zijn gemengd. ‘Net voordat

FOCUS OP KOEKJES Gastheer voor de bijeenkomst van het DGA Platform is deze keer Bart Houdijk. Zijn bedrijf ontwikkelt en assembleert verpakkingslijnen voor koekjes, biscuits en crackers (‘biscuit handling systems’). Houdijk Holland begint bijna honderd jaar geleden als onderhoudsbedrijf voor de Vlaardingse haringvloot en stapt na de Tweede Wereldoorlog over op algemene machinebouw. In 1962 bouwt het bedrijf voor het eerst een machine voor een beschuitbakker en in 1990 besluit Bart Houdijk, als derde generatie net aangetreden in het familiebedrijf, volledig te focussen op koekjes. ‘Wij

tegelijk dat de opvolging noch de familie-

doen alleen engineering en montage. Productie en assemblage van complete modules besteden we uit bij vooral Nederlandse toeleveranciers. Hiermee hebben we de groei weer opgepakt en nu zijn we wereldwijd een van de drie uitblinkers in deze niche.’ Houdijk bouwt dedicated hoogvolumelijnen (voor 10.00020.000 koekjes per minuut), cappers (voor koekjes met een vulling ertussen) en flexibele robotsystemen.

95 procent van de omzet komt uit export. Met name in Azië en Zuid-Amerika, waar in koekjesfabrieken nog veel handwerk is, ziet Houdijk flinke groeikansen.

onze vader overleed, werden mijn broer en ik aandeelhouder, om successierechten uit te sparen.

De directie die toen werd aangesteld, kende het verschil tussen privé- en bedrijfseigendom niet.

Later ben ik het zelf gaan aansturen. Na vijf jaar ceo en een jaar coaching zag ik in dat je vooral met je natuurlijke talenten en positieve energie iets moet doen, dus toen ben ik op zoek gegaan naar een externe ceo. Die runt het familiebedrijf nu beter dan ik zou kunnen. Het enige wat een externe directie nodig heeft, is vertrouwen en het gevoel dat de zaak ook van hem is.’ Een aangestelde directeur is dus niet altijd de ideale oplossing.

Verkoop aan een concern, waar checks & balances goed geregeld zijn, of aan een nieuwe dga is ook een optie. ‘Het bedrijf is geen erfstuk, je moet indien nodig bereid zijn tot verandering. Ik heb een opvolger zien worstelen met het leiden van het bedrijf. Dat kan veel ellende veroorzaken.’ Bij een ander overheerst de binding. ‘Als derde gene-

ratie heb ik toch het gevoel dat ik het bedrijf niet zomaar kan verkopen.’

FAMILIESTATUUT Hoe draag je aandelen over aan de volgende generatie?

Sommigen regelen dat bijtijds. ‘Wij hebben al 90 procent aan onze kinderen geschonken en daarover meteen met de fiscus afgerekend. Ze hebben geen stemrecht in het bestuur; daarin zijn twee van de drie leden vanuit het bedrijf benoemd.

Voor mij prevaleert het voortbestaan van het bedrijf boven het kapitaal. In die zin ben ik een romanticus.’ Eigenlijk zijn de medewerkers de familieleden, beaamt een collegaondernemer. Anderen vinden dat alleen familieleden die in het bedrijf gaan werken, aandelen mogen verwerven.

Waarbij de meeste aandelen zouden moeten gaan naar degene die de kar gaat trekken, om scheefgroei tussen inspanning en profijt binnen de familie te voorkomen. Zeker als de derde generatie in beeld komt, met neven en nichten bij wie de balans tussen emotionele binding en financiële belangen kan doorslaan naar de pecunia. ‘Je kunt het bedrijf wel zien als een kasteel dat je ook maar hebt gekregen van je ouders en weer wilt doorgeven aan de volgende generatie.

Maar als je er 35 kastelen bij hebt verdiend, moeten de familieleden buiten het bedrijf daar dan ook van profiteren? Nog los van de ‘koude kant’, die soms nog minder binding met het bedrijf heeft, maar wel gewend kan raken aan een aardig dividend, wat de financiële slagruimte van de onderneming beperkt. Dan kan het verstandig zijn om familieleden op tijd uit te kopen.’

Een familiestatuut om het recht op aandelen en zeggenschap vast te leggen, kan hier uitkomst brengen. ‘Ik ben bij pa en ma met de broers en zussen om tafel gegaan: jullie de cash, ik de morele vrijheid om het bedrijf op mijn manier te leiden.’ Als die discussie niet wordt gevoerd, ont-

De hamvraag blijft: zijn de kinderen die in het bedrijf willen gaan werken wel geschikt als opvolgers in de leiding?

Illustratie: Josje van Koppen

staan problemen, weet een ander. ‘Mijn vader was altijd aan het werk en ik had geen interesse. Die kwam pas later, maar belangrijke zaken zijn toen niet goed afgesproken. Mijn vader heeft het naar eer en geweten gedaan, maar hij was van de oude stempel: mijn zus heeft geen faire kans gehad.

Gelukkig is dat inmiddels besproken en ligt er geen oud zeer. Wij gaan wel eerder met onze kinderen praten.’ En hen coachen, valt iemand bij. ‘We onderzoeken hoe we hen in het bedrijf kunnen laten ingroeien, als ze dat willen, zodat geschikte opvolgers vanzelf komen bovendrijven.’

SNELLE OVERDRACHT Blijft de hamvraag: zijn de kinderen die in het bedrijf willen gaan werken wel geschikt als opvolgers in de leiding? En hoe bepaal je dat? Vaak trekken de kinderen na een opleiding of studie eerst de wijde wereld in, omdat ze niet als ‘kind van de baas’ willen gaan werken of eerst elders het vak willen proeven. ‘Dat was heel waardevol.

Daar werd ik alleen gewaardeerd om wie ik was en wat ik zelf kon. Positief voor mijn zelfbeeld en uiteindelijk ook voor de beslissing om in het familiebedrijf te stappen.’ Tegenwoordig stimuleren ouders dat vaak: ‘De kinderen zijn hier enorm bevoorrecht en moeten ook het leven van gewone mensen leren kennen; dat kan hen vormen.’ Maar zeker de vorige generatie(s) vaders zag dat eerst elders werken niet altijd zitten.

Sterker nog, die konden onverhoeds besluiten om hun zoon een bedrijfsonderdeel in handen te geven en zelf een stap terug te doen. ‘Vader maakte mij directeur, maar ik was altijd alleen in de fabriek geweest, nooit op kantoor. Dus heb ik hem een paar keer gevraagd wat ik moest doen, maar dat liet hij altijd aan mij over, dus dat heb ik snel afgeleerd. Later bleek die snelle overdracht bedoeld om te zien of ik er geschikt voor was of dat ik kopje onder zou gaan. In dat laatste geval LEES VERDER OP PAGINA 13

juni 2020

11

creating machines together

together we create the best industrialized mechatronic solutions

www.m-t-a.nl

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER? VERVOLG VAN PAGINA 11

was hijzelf nog jong genoeg om de leiding weer over te nemen. Het was de beste leerschool. Zo wil ik het ook met mijn kinderen gaan doen. Niet voor het hele bedrijf, want dat is inmiddels zo gegroeid dat het risico te groot is, maar met een afdeling of een kleinere acquisitie.’ Het kan ook geleidelijker, zegt een collega. ‘Ik probeer zelf wat naar de achtergrond te gaan. Ooit moet het bedrijf zonder mij verder en daarvoor zijn we al aan het oefenen. Mijn zoon heeft vier keer per jaar een zitting met sleutelfiguren binnen het bedrijf over de koers, waar ik niet bij ben.’ Glimlachend: ‘Maar nu in de coronatijd ben ik er natuurlijk wel helemaal bij.’

MENSELIJKE MAAT Over die crisis gesproken, familiebedrijven zijn daar relatief goed tegen bestand. Ze zijn toekomstbestendiger omdat ze voor de lange termijn gaan – en daardoor uiteindelijk beter renderen – en minder afhankelijk van externe financiering, luidt de communis opinio aan tafel. ‘Ze zijn alleen niet goed in de overgangsmomenten rond de opvolging. Daar lopen ze dus een risico. Nietfamiliebedrijven hebben hun structuur beter op orde, maar hebben minder ziel, zijn meer kortetermijngericht en vinden geld belangrijker.

Familiebedrijven kennen meer een menselijke maat, zijn inclusiever en staan dichter bij hun medewerkers, toeleveranciers en klanten.’ Bovendien hebben ze in de nasleep van de coronacrisis de wind mee. ‘Ik voorzie de komende decennia minder groei, meer local-for-local en een einde aan de globalisering.’

GEVOEL Bij het thema opvolging plaatst Link-hoofdredacteur Martin van Zaalen nog wel een kanttekening: ‘Als je jouw opvolger bij de kinderen zoekt, is de keuze beperkt voor iemand die een complex bedrijf moet gaan leiden. Bij een manager van buiten is de keuze veel groter.’ Van dit bezwaar zijn de meeste dga’s niet onder de indruk. Slechts zelden is een goede manager ook een goede ondernemer, stelt een van hen. ‘Bij de grote

‘HET BEDRIJF IS GEEN ERFSTUK, JE MOET BEREID ZIJN TOT VERANDERING’

corporates heb je allemaal van die overbetaalde zetbaasjes met goudgerande parachute’, klinkt er enige frustratie over het gedrag (‘machtsmisbruik’) jegens toeleveranciers. Uiteindelijk is het een kwestie van gevoel. ‘Een technocraat kan het

DRIE GENERATIES Aan de derde bijeenkomst van het DGA Platform van Link Magazine namen vertegenwoordigers van zeven familiebedrijven deel: • Anton Bax (tweede generatie), directeur-eigenaar van Bax Holding (150 medewerkers, 22 miljoen euro omzet) in Bergeijk, bestaande uit vier toeleveranciers, waaronder Bax Metaal (samengesteld plaatwerk en buisconstructies in rvs), en één oem’er, Q-Fin (ontbraam- en slijpmachines).

• Jos van Doren (tweede generatie), ceo van Van Doren Engineers (zeven locaties, 350 medewerkers, 50 miljoen euro omzet) met hoofdvestiging in Boekel, specialist in elektrotechniek, industriële automatisering en productie-ict.

• Paul Hoekstra (tweede generatie), chief entrepreneur van WEMO (95 medewerkers, 25 miljoen euro omzet) in Den Bosch, dat high-speed productielijnen en speciaalmachines voor plaatbewerking ontwikkelt en bouwt.

• Bart Houdijk (derde generatie), ceo van Houdijk Holland (200 medewerkers, 57 miljoen euro omzet) in Vlaardingen, dat verpakkingslijnen voor koekjes, biscuits en crackers ontwikkelt en assembleert.

Gerrit Jan Nieuwenhuis (eerste generatie), alge• meen directeur van Niverplast (180 medewerkers,

bedrijf runnen, maar houdt er niet van. Dat houden van maakt een dga de betere ondernemer.

Die heeft minder last van z’n ego.’ Want een dga hoeft ‘zijn stoel niet vast te houden’ en heeft geen last van de interne politiek waar de corporates van zijn vergeven. ‘Veel veertigers en vijftigers stappen over van corporates naar ons soort bedrijven, omdat ze het ‘gehijg’ en de nadruk op de cijfers zat zijn. Wie wil er nu nog voor Booking.com werken?’

• •

•

65 miljoen euro omzet) in Nijverdal, dat verpakkingslijnen voor met name de food-industrie ontwikkelt en bouwt.

Richard Nieuwenhuis (tweede generatie), operationeel directeur bij Niverplast.

Peter Rikken (tweede generatie van derde familie, in ruim 145 jaar), ceo van Meilink Groep (zeven locaties, 350 medewerkers, 65 miljoen euro omzet) met hoofdvestiging in Borculo, die complete oplossingen voor de verpakkingsketen biedt, van verpakkingsontwerp tot transport.

Mark Voortman (tweede generatie), ceo van Voortman Steel Group (500 medewerkers, 160 miljoen euro omzet) in Rijssen, die zich toelegt op staalbouw en machinebouw (cnc-gestuurde bewerkingssystemen voor staalbouw en manufacturing).

• www.baxmetaal.nl • www.q-fin.nl • www.vandoren.nl • www.wemo.nl • www.houdijk.com • www.niverplast.com • www.meilink.eu • www.voortman.net units. ‘Ze kennen elkaar niet.’ Zelf wil de betreffende ondernemer niet zo groot groeien, bijvoorbeeld door een concurrent over te nemen. In de niches waarin hij opereert, zou hij dan bijna monopolist worden. Dat vinden de klanten niet leuk en hijzelf ook niet. ‘Wij willen zelfstandig groeien en dan moet je altijd iets van AjaxFeyenoord houden. De r&d-kracht van onze concurrent drijft ons ook weer verder.’

ADVIES AJAX-FEYENOORD Het is ook gewoon prettiger zakendoen met familiebedrijven, klinkt het aan tafel. ‘De strakke systematiek binnen grote corporates bepaalt of je daaraan kunt leveren of niet. Je kunt niet met de ondernemer in gesprek om er samen uit te komen. Natuurlijk hebben wij ons aanbod zo ingericht dat wij goed uit die selectie komen, maar we werken liever niet op die corporate manier.’ De analyse van de dmu (decision making unit) bij grote klanten is een vak apart, verzucht een collega-dga. ‘Intern weten ze van elkaar niet waar ze mee bezig zijn en spreken ze elkaar soms gewoon tegen.’ Een ander verzorgt bij zijn grootste klant, een multinational, zelfs de communicatie tussen de verschillende business-

Tot slot vraagt Link-uitgever John van Ginkel de dga’s naar adviezen voor elkaar. De kinderen op tijd bij het bedrijf betrekken, klinkt het, bij de fabriek, maar ook bij de cijfers. Iemand wijst op het Brabantse Familiebedrijven Genootschap (BFBG), met onder meer een expertgroep NextGen, die belangrijke onderwerpen behandelt voor bedrijfsopvolgers. Op landelijk niveau heeft FBNed meerdere communities, waaronder New Leaders en Explorers, voor jongeren van 16 tot 25 jaar die (nog) niet in het familiebedrijf werken. Maar het belangrijkste advies voor een toekomstbestendig familiebedrijf is: met de kinderen praten over hun eigen toekomst en die van het bedrijf. ‘Dat heb ik te lang voor me uitgeschoven. Nu komen ze regelmatig langs en laat ik ze kennismaken met medewerkers, toeleveranciers en klanten om hun besef van het bedrijf bij te brengen. Ik zie bij hen al een diepere betrokkenheid, een soort ownership ontstaan.’

• www.bfbg.nl • www.fbned.nl juni 2020

13

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER?

ANITA VAN GILS, UHD FAMILIEBEDRIJVEN UNIVERSITEIT MAASTRICHT:

FAMILIEBEDRIJVEN ZIJN BETER VOORBEREID OP CRISES, MAAR OOK KWETSBAAR Familiebedrijven hebben vaak een beter netwerk en meer financiële reserves.

Daardoor zijn ze beter bestand tegen de huidige economische storm. Tegelijk zijn ze ook kwetsbaar. Juist nu kunnen spanningen ontstaan over de aanwending van het familiekapitaal. En mocht de pater familias in casu de directeur door ziekte wegvallen, dan is het leed vaak niet te overzien. Anita van Gils hoopt dat de coronacrisis fungeert als een alarmbel, om de opvolging nu eindelijk eens te regelen.

DOOR MARTIN VAN ZAALEN

F

amiliebedrijven, zo blijkt uit veruit de meeste wetenschappelijke onderzoeken naar dit type ondernemingen, zijn beter in staat crisissen te overleven. Aldus Anita van Gils, universitair hoofddocent ondernemerschap en familiebedrijven aan de Universiteit Maastricht. En dat heeft veel te maken met loyaliteit. ‘Familiebedrijven gaan – meer dan nietfamiliebedrijven – een langdurige en persoonlijke relatie aan met andere familiebedrijven, van klanten tot leveranciers. Zodra het enigszins mogelijk is, komen ze bij elkaar terug om weer samen aan opdrachten te werken.’

JUIST IN LASTIGE OMSTANDIGHEDEN Die persoonlijke banden – niet alleen tussen de wederzijdse directieleden, maar ook met andere leden van de families – worden opgebouwd en verder versterkt juist als de omstandigheden lastig zijn, er offers gevraagd worden of flexibiliteit vereist is. Zoals nu, in de huidige economische neergang, maar ook bij hoge werkdruk en wanneer veel overwerk nodig is om op tijd uit te leveren. ‘Dan scheelt het ook dat een managementteam minder hiërarchische lagen kent dan een niet-familiebedrijf, waardoor besluitvormingstrajecten vaak korter zijn.’

FINANCIËLE RESERVES Die veerkracht is voorts te danken aan de financiële reserves. Die van familiebedrijven zijn ruimer dan die van niet-familiebedrijven. Een belangrijke reden daarvoor is dat de directeur van een familiebedrijf gemiddeld tien tot dertig jaar aan het roer staat, die van een niet-familiebedrijf gemiddeld slechts vier tot acht jaar. ‘Die laatste

14

juni 2020

In deze tijd kan blijken dat een familiebedrijf minder goed is voorbereid op noodsituaties. ‘Door Covid-19 kan een sleutelfiguur plots langdurig of definitief wegvallen, met enorme impact op de stabiliteit van het bedrijf’, duidt Anita van Gils.

Foto: Sam Rentmeester

WEL STEUN, GEEN LENING

‘DE INVLOED VAN DE FAMILIE IS SOMS FUNEST VOOR DE FINANCIËLE STABILITEIT’

heeft dus veel minder tijd om zich te bewijzen.

Die wil snel dubbele omzetgroeicijfers kunnen tonen aan de raad van commissarissen, ook gedreven door de daaraan gekoppelde bonussen.

Die snelle groei vereist investeren. Er is eigen en vreemd vermogen nodig voor het doen van overnames en het uitbreiden van de capaciteit.

In het familiebedrijf gelden echter ook de doelstellingen en waarden van de familie. Kwalitatieve producten leveren, goed werkgeverschap en harmonieuze familierelaties gaan er hand in hand, waardoor eerder gezocht wordt naar verantwoorde groei.’

De betere vernetwerking en ruimere reserves kunnen er nu voor zorgen dat familiebedrijven de steunmaatregelen van overheden net iets minder hard nodig hebben dan andere bedrijven. Van Gils: ‘Ik zie wel dat ze gebruik maken van regelingen als de Tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging voor Werkgelegenheid, om personeel in dienst te kunnen houden. Tegelijkertijd willen familiebedrijven zo min mogelijk afhankelijk zijn van externe investeerders.’ Bij een gebrek aan financiering zullen ze eerder een beroep doen op de bank, omdat ze er, volgens Italiaans onderzoek, vaak makkelijker toegang toe hebben. ‘Voor kredietlijnen onderhouden ze ook met banken langdurige, persoonlijke relaties. Bankiers lijken familiebedrijven te zien als opener en transparanter over hun bedrijfsvoering en financiële positie.’

MINPUNTEN Van Gils tekent daarbij aan dat de invloed van de familie soms ook juist funest kan zijn voor de financiële stabiliteit. ‘Als families groter worden, komen er meer familieleden bij zonder directe betrokkenheid bij de onderneming en die kunnen – zeker wanneer ze bijvoorbeeld door de crisis hun baan verliezen – hun aandelen willen verkopen. Als geen goede afspraken zijn gemaakt – vastgelegd in een familiestatuut – over hoe met

dergelijke wensen om te gaan, kan bij de bedrijfsleiding een verkramping ontstaan. Die weerhoudt hen te investeren en innoveren, wat de concurrentiepositie aantast.’ Een ander minpunt dat zij terugvindt in de wetenschappelijke literatuur, schuilt in directieleden die hun functie vooral bekleden omdat ze familie zijn. ‘Dat kan een nadeel zijn als professioneel moet worden nagedacht over nieuwe marktscenario’s en bijpassende strategieën.’

NIEUWE BUSINESSMODELLEN Met dat laatste wil ze niet zeggen dat familiebedrijven in de huidige crisis de kant-en-klare strategische plannen ontberen die niet-familiebedrijven wel in de la hebben liggen. ‘Op de huidige situatie was niemand voorbereid. Ook in strategisch opzicht denk ik dat familiebedrijven minstens zo flexibel zullen blijken te zijn als niet-familiebedrijven. Om minder afhankelijk te worden van Chinese toelevering of omdat overheden voorwaarden gaan verbinden aan steunmaatregelen, kunnen businessmodellen als servitization en circulair produceren aantrekkelijker worden. Veel familiebedrijven waren daar al mee bezig, juist vanwege de invloed van de kernwaarden van de familie. Want als jouw bedrijf vervuilend bezig is, straalt dat ook op de familie af.’

VIJF OVER TWAALF Nu kan echter ook aan het daglicht komen dat familiebedrijven minder goed voorbereid zijn op

STICHTING VOOR IDEËEL DOEL OF CONTINUÏTEIT Ondernemers die meer willen nalaten dan alleen een winstgericht bedrijf, kunnen een stichting oprichten met een kwalitatief, ideëel oogmerk, aldus Paul Mencke, die een dergelijke rechtsvorm af en toe tegenkomt in zijn rol als partner bij Govers Accountants/Adviseurs.

‘Die stichting heeft bijvoorbeeld als doel talentvolle jongeren in achterstandsposities te ondersteunen, of onderzoek naar een bepaalde ziekte te financieren.’

De ondernemer in kwestie neemt dikwijls zitting in het eerste bestuur en stelt criteria op waaraan opvolgers moeten voldoen. ‘Heel belangrijk is dat dat bestuur uit zeer competente, integere mensen bestaat die het ideële doel blijven nastreven in de geest van de oprichter.’ Het geld voor het realiseren van dat doel wordt ontvangen in de vorm van dividend van de onderneming.

De stichting heeft daartoe alle zeggenschap. ‘Het is de hoogste macht in het bedrijf. Het stichtingsbestuur benoemt de directie en soms ook een raad van commissarissen en keurt het strategisch plan en de jaar-

noodsituaties. ‘Door Covid-19 kunnen sleutelfiguren plots langdurig of definitief wegvallen.

Dat kan enorme impact hebben op de stabiliteit binnen een bedrijf, in een toch al zeer lastige tijd.

Het is dan ineens vijf over twaalf. Ik hoop dat familiebedrijven de huidige crisis ook zien als een signaal om nu eindelijk eens serieus werk te maken van een opvolgingsstrategie. Om jonge

rekening goed. Met als richtsnoer het behoud van de onderneming en het realiseren van een goed rendement, zodat er dividend uitgekeerd kan worden waarmee het stichtingsdoel gefinancierd kan worden.’

Bekende internationale voorbeelden zijn de stichtingen van Robert Bosch en Carl Zeiss en in eigen land Nivoge, Sprangers Jeugdfonds en Jacques de Leeuw.

Een dergelijke anbi (algemeen nut beogende instelling)-stichtingsvorm, die een permanent karakter heeft, moet onderscheiden worden van de (veelal tijdelijke) stichting administratiekantoor (STAK), aldus Mencke: ‘Die wordt dikwijls opgericht door de ondernemer voor het geval hij plotseling wegvalt, om te voorkomen dat er een impasse in de besluitvorming ontstaat. Zo wordt ook voorkomen dat onenigheid in de familie het voortbestaan van het bedrijf kan schaden.’

• www.govers.nl generaties tijdig te betrekken bij het bedrijf.

Met als bijkomend voordeel dat die generaties, die met digitale tools zijn opgegroeid, mogelijk eerder nieuwe kansen ontdekken in de digitale werk- en leefomgeving die door de social distancing-maatregelen sneller dichterbij komt.’

• www.maastrichtuniversity.nl

Make complex easy Precisie & cleanliness Van idee tot realisatie: alles onder 1 dak.

Deze zomer opent Masévon Advanced Systems Systems engineering Large parts acclimatized milling Wet & Dry cleaning RGA-qualification ISO-5 CMM for large parts ISO-5 Cleanroom systems assembly, integration and qualification

masevon.com

juni 2020

15

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER?

DRIE BROERS VAN DOREN SCHROKKEN VAN HUN SPIEGELBEELD, EN GREPEN IN

BREDER BUSINESSMODEL, SEXYER UITSTRALING EN NIEUW MANAGEMENT Vijf jaar geleden werd de drie broers Van Doren een spiegel voorgehouden. Voor hen hét sein om het businessmodel te verbreden, het HR-beleid eigentijdser te maken en de top te verversen, met mensen van buiten de familie. Nu maakt de onderneming haar slogan ‘anders denken, gewoon doen’ weer helemaal waar, stelt directeur Jos van Doren. Gezien de forse groei sindsdien, ervaart de klant dat ook zo.

industrieel automatiseerder die het complete traject, van engineering tot installatie, voor zijn rekening neemt. ‘Een klant noemde ons eens “de Rivella onder de installateurs”. Wel mooi dat wij gezien worden als een bedrijf dat niet eenvoudig in een categorie is in te passen. Geen me toobedrijf, geen meeloper. We stellen ons een tikkeltje eigenwijs op naar de klant, omdat we alleen met die houding verder kunnen kijken dan de letterlijke klantvraag en hem alleen zo extra toegevoegde waarde kunnen bieden. Natuurlijk moet je oppassen daarbij niet op zijn stoel te gaan zitten. Daarom zijn wij bij grote projecten altijd op meerdere niveaus betrokken.’

SPIEGEL VOORGEHOUDEN

Ook de top van het familiebedrijf is flink veranderd. De beide broers van Jos van Doren zijn nu alleen nog aandeelhouder.

‘Nee, dat kostte geen strijd.’ Foto: Com-magz

DOOR MARTIN VAN ZAALEN

‘W

e blijven de klant vragen stellen totdat we het probleem heel goed doorgronden. Een project maken we hoe dan ook af, ook als het tegenzit. De klant weet dat wij altijd leveren en niet opgeven’, stelt Jos van Doren. Op dat moment verschijnt op de gang, zichtbaar door de glazen wand, een forse kerel, met een hoofd dat onverzettelijkheid uitstraalt. Van Doren ziet zijn gast kijken en snapt meteen de associatie. ‘Ik geloof dat hij rugby speelt’, lacht hij. ‘Toeval? Ik weet het niet. Zelf loop ik marathons. Doorzetten zit diep in de kernwaarden van dit familiebedrijf.

Medewerkers hebben hier alle vrijheid hun functie op hun manier in te vullen. Toch middelt zich dat klaarblijkelijk uit. Hier geldt de ongeschreven regel dat je iets helemaal afmaakt. Nieuwkomers raken daar snel genoeg van doordrongen.’

16

juni 2020

Die slogan ‘anders denken, gewoon doen’ lag al een aantal jaren op de plank, toen in 2015 Ad van Antwerpen van Adekwaad werd ingehuurd voor het maken van een nieuwe huisstijl.

Een exercitie die niet alleen het uiterlijk van de Oost-Brabantse onderneming veranderde, maar ook zorgde voor bewustzijn van die kernwaarden.

‘Ad hield ons een spiegel voor en mijn twee broers Marcel en Cor, met wie ik op dat moment het bedrijf leidde – en ik schrokken van wat we zagen. We hadden nog prikklokken, betaalden onze medewerkers per minuut! En ons wagenpark was zwaar verouderd.

Verkeerde zuinigheid, terwijl de arbeidsmarkt heel krap was.’ Duidelijk werd plots dat er serieus wat moest veranderen, wilde Van Doren Engineers niet tot stilstand komen.

STRATEGISCH PLAN

‘ALS JE MET DRIE BROERS BENT, ALLEN IN DE VIJFTIG, NEEM JE ELKAAR ONVOLDOENDE DE MAAT’

GEEN ME TOO Die cultuur zit ook in de pay-off op zijn visitekaartje: ‘Anders denken, gewoon doen.’ Hiermee wordt ook gedoeld op de eigenheid van de

Natuurlijk, de uitstraling moest sexyer, om de aantrekkingskracht op jonge mensen te vergroten. Maar ook het businessmodel verdiende verbreding. Het mondde uit in een strategisch plan: ‘We hebben op HR-gebied veel veranderd: vertrouwen in onze medewerkers in plaats van controle, persoonlijke ontwikkelingsplannen in plaats van functioneringsgesprekken. Medewerkers krijgen tegenwoordig alle gelegenheid voor het volgen van opleidingen. Daarnaast hebben we geld gepompt in technologische vernieuwing.

Naast Elektrotechniek en Industriële Automatisering hebben we Productie-ICT als derde pijler toegevoegd. Om productiebedrijven ook goed te kunnen ondersteunen in data-engineering, in het ontwikkelen en bouwen van een intelligente

MES-laag om de werkvloer met het kantoor te verbinden. Verder hebben we een compleet servodriver-team opgetuigd en een roboticaprogramma opgezet om ons ook daarin te specialiseren.’

In totaal was met de uitvoering van het plan een investering van enkele miljoenen gemoeid.

GEEN STRIJD Ten slotte is ook de top van het familiebedrijf flink veranderd. Zijn broers zijn uit de directie gestapt en nu nog alleen aandeelhouder. ‘Nee, dat kostte geen strijd. Als je met drie broers bent, allen in de vijftig, neem je elkaar onvoldoende de maat. Dan ontstaat zelfgenoegzaamheid, tevredenheid met wat bereikt is en is groei al gauw niet mee zo nodig. Maar we wilden wel dat dit bedrijf gezond en in de familie zou blijven. En we realiseerden ons dat we het niet zelf aan onze kinderen zouden kunnen overdragen. We zijn alle drie vrij laat met kinderen begonnen – die hebben nog wel een jaar of tien nodig voor ze zover zijn.’ Genoeg reden voor Marcel en Cor om op zoek te gaan naar opvolgers. Inmiddels is Roger Heugen (42) de technisch directeur en Albert Zwaans (50) de financieel directeur. Jos bekleedt de functie van commercieel directeur.

FORSE GROEI Vijf jaar geleden is dus veel in beweging gezet.

Nodig om Van Doren Engineers beter te laten aansluiten op de wensen van (te werven) medewerkers, maar ook om die tikkeltje eigenwijze,

INDUSTRIËLE AUTOMATISERING IN PLAATS VAN WITGOED Meteen nadat ze in 1988 de elektronicawinkel hadden overgenomen van hun vader, werd Van Doren Engineers door de broers Marcel en Cor omgeturnd tot een bedrijf dat zich toelegde op industriële automatisering voor productiebedrijven en machinebouwers. De werkvloer op de nieuwe, een jaar oude locatie in Panningen, staat dan ook vol met grote besturingskasten in opbouw, omgeven door beeldschermen, kabels, plc’s, kabelgoten et cetera. Het geheel gaat op enig moment naar de klant waar Van Doren de complete installatie voor zijn rekening neemt, zodat het dienst kan doen als besturingssysteem van bijvoorbeeld een achtbaan, of een lijn voor de productie van dagverse sappen. Klanten zijn bedrijven als Vekoma, Huisman, Essity, Bavaria en Marel; stuk voor stuk ondernemingen die al decennia klant zijn. Over 2019 behaalde Van Doren een omzet van 50 miljoen euro. De hoofdvestiging staat in Boekel,

wat kritische houding naar de klant weer helemaal waar te kunnen maken. ‘Die slogan hadden we al liggen, want zo zagen we onszelf eigenlijk al. Sindsdien hebben we veel geïnvesteerd en veel maatregelen genomen om dat ook met recht te kunnen stellen.’

Het heeft Van Doren groei gebracht. In 2014 had het bedrijf 125 mensen in dienst, nu zijn dat er 350. Natuurlijk, weet Jos van Doren, zat het economische getij de afgelopen jaren mee. Dat is nu

naast vier andere Nederlandse vestigingen en locaties in Duitsland en Slowakije. De engineering vindt plaats in Nederland, het zwaartepunt van de productie ligt in Slowakije.

Jos van Doren voegde zich pas in 1995 bij de onderneming, na eerder Dutch Plantin te zijn begonnen dat handelt in kokosgruis voor de potgrondindustrie en zich tegenwoordig ‘innovators in growth’ noemt. Hij heeft dat bedrijf nog steeds. Zijn keuze voor de agrotech heeft hij overgehouden aan zijn studie Tropische Landbouw aan Wageningen University. Later volgde hij de studie Bedrijfseconomie (Erasmus Universiteit). Jos is de jongste van zes kinderen.

• www.vandoren.nl • www.dutchplantin.com even heel anders. ‘We merken het al wel, ja. Maar nog niets schokkends. We kunnen dit goed hebben, zijn conservatief gefinancierd, met weinig vreemd geld. Natuurlijk zullen we hier en daar bezuinigen, maar op andere terreinen, in technologische innovatie en marketing, gaan we misschien wel meer investeren. Misschien dat we een jaar wat minder verdienen, maar dat is toch helemaal niet erg?’

juni 2020

17

I want the whole package!

Do you need a powerful, smart, and reliable drive system? One that comes with an electric motor, gearhead, controller, housing, connectors, software, and more?

Then contact our specialists: systems.maxongroup.com

Precision Drive Systems

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER?

TIEN YOUNG POTENTIALS BINNEN NEVAT GPI NXT AAN DE SLAG MET INS EN OUTS FAMILIEBEDRIJF

‘VEEL ZELF ONDERNEMEN, PIONIEREN EN OP JE BEK GAAN’ Sinds eind 2018 ondersteunt NEVAT, samen met Mesa family business consultants, de volgende generatie ondernemers binnen de Groep Plaatverwerkende Industrie (GPI). Binnen het NEVAT GPI NXT-programma bespreken tien deelnemers thema’s als familiebedrijf & familie, eigendom & zeggenschap, belonen/functioneren & persoonlijke ontwikkeling. ‘Als vereniging van krachtige toeleveranciers voor de maakindustrie willen we zorgen dat ledenbedrijven klaar zijn voor de toekomst. Daar zitten veel familiebedrijven bij, waar bedrijfsoverdracht een belangrijk topic is.’

volgende bankencrisis voor 10 procent minAnne-Jaap Deinum (links) en Corné van Opdorp: ‘Bij familiebedrijven is bedrijfsoverdracht een belangrijk topic.’ der intake in 2008, het an het woord is Anne-Jaap Deinum, jaar erop zelfs 30 probranchemanager van NEVAT. ‘We wilMijn zus heeft kinderen, ik niet. Hoe gaan we cent minder. Dat vergde veel communicatie en len kennis en ervaring in ons netwerk ermee om als zij in het bedrijf willen?’ Hoekman maakte de familieverhoudingen inniger. Een delen, zodat potentieel managerstalent herkent het ‘learning by doing’ van Van Opdorp. leerzame tijd, learning by doing. Maar zonder daar zijn voordeel mee kan doen.’ Bij familie‘Je moet testen wat bij je past en wordt door assistentie van mijn vader had ik de organisatie bedrijven speelt bij bedrijfsovername meer dan schade en schande wijzer. Hoewel ik de overname niet overeind kunnen houden.’ Zelf had hij de gebruikelijke thematiek. ‘De financiële en al achter de rug heb, heb ik tijdens GPI NXT heel destijds graag ook zo’n groep als GPI NXT gehad juridische kant vallen wel te regelen; het gaat juist veel geleerd over hoe je dat proces aanvliegt en om ervaringen te delen. ‘Veel zelf ondernemen, om de zachte kant omdat je zowel zakelijk als over het nut van een familiestatuut. Die handpionieren en – plat gezegd – op je bek gaan. privé een relatie hebt. Wie ben jij als persoon, wat vatten had ik destijds ook wel willen hebben’, Belangrijk is dat de focus en visie gelijk zijn, maakt dat jij als leidinggevende op de stoel van zegt hij. ‘Maar voor een volgende generatie zijn hoewel je als opvolger een andere weg kunt je vader, moeder, oom of tante komt te zitten? ze ook fijn, of wanneer overname van een ander bewandelen. Ik ben geen kopie van mijn vader, Welke rol wil je vervullen? Mooi om te zien dat bedrijf aan de orde is.’ de wijze van aansturing is wat minder top-down, deelnemers hun persoonlijk gevoel op tafel durwe hebben de kennis en motivatie van onze ven leggen, eigen ervaringen delen en om advies mensen hard nodig.’ durven vragen.’

COMMON GROUND Antijn Koers heeft de intentie om het Emmeloordse bedrijf Suplacon over te nemen van zijn GELIJKE FOCUS HANDVATTEN vader. ‘De afgelopen jaren heb ik in de organisatie NEVAT-voorzitter Corné van Opdorp is sinds Gert Hoekman is een van de kartrekkers van GPI brede ervaring opgedaan. Zo sla ik langzaam 2008 managing director van de BOZ Group in NXT en sinds 2011, samen met zijn zus Heleen, met senior het pad in richting directie. Elke Bergen op Zoom. Destijds een hectisch jaar, dga van Hoekman RVS in Nieuwleusen. Hij komt maandagavond eet ik bij hem en praten we steeds zowel zakelijk als privé. ‘Bij mijn beide ouders uit een grote familie met zes zussen. ‘De overwerd begin dat jaar kanker ontdekt, waarvan ze name was qua doorlooptijd waarschijnlijk een serieuzer over de opvolging. Mijn broer en zus gelukkig herstelden. Daarnaast leidde de val van schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Mijn betrekken we daarbij, ook al werken zij niet in Lehman Brothers in september en de daaropvader had het al helemaal uitgedacht, wij hoefden het bedrijf.’ Via GPI ontmoette Koers veel andere alleen nog maar directieleden en ook binnen GPI NXT vindt hij onderaan een kruisje common ground. ‘Ik kan peilen hoe elders te zetten’, lacht hij. bedrijfsopvolging in zijn werk is gegaan. Welke ‘Uiteindelijk hebben aanvliegroute kies je, hoe ga je het gesprek in? we het traject in snelWat moet ik doen om de stap naar de directie te treinvaart doorlopen. zetten? Daar geeft het programma mij inzicht in’, Dankzij allerlei zegt hij. ‘Wat Corné zegt, is herkenbaar: ik kan familiebijeenkomsten lezen en schrijven met mijn vader, maar ben geen heeft de overname kopie van hem. We delen dezelfde gedachtegang, geen scheve gezichten maar het is nu aan mij om een plan te maken.’ opgeleverd. Wel ontdekten we dat we niet hadden vastgelegd www.nevat.nl hoe je als familie www.bozgroup.nl zaken afhandelt richwww.hoekman-rvs.nl De deelnemers van GPI NXT tijdens een groepsreis naar Italië, begin dit jaar. Uiterst links Antijn Koers, derde van links Gert Hoekman en uiterst rechts Corné van Opdorp. Foto’s: NEVAT ting de toekomst. www.suplacon.nl DOOR WILMA SCHREIBER

A

• • • •

juni 2020

19

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER?

DIRECTEUR-EIGENAAR MARCEL FIGGE VAN SENSOR INTEGRATOR SENTECH:

‘GROEIEN DOOR VRAGEN TE STELLEN, IN PLAATS VAN MENINGEN TE PONEREN’ Sensor integrator Sentech in Nieuwkuijk, niet ver van Den Bosch, bestaat twintig jaar.

Marcel Figge startte destijds met zijn vrouw en één medewerker. Nu werken er vijftig mensen en zit de omzet op zo’n 15 miljoen euro per jaar. Figge: ‘We doen zaken met de parels in de Nederlandse maakindustrie. Onze medewerkers kunnen zich volop ontwikkelen. Wat is er mooier dan dat?’

DOOR LUCY HOLL

D

e coronacrisis laat geen enkele onderneming onberoerd. Ook Sentech merkte het, onder meer omdat klanten zoals DAF minder orders plaatsten. Dat doet pijn. Het is schipperen en aanpassen aan de veranderde wereld. Maar desondanks loopt het allemaal door, aldus Marcel Figge. ‘We kunnen de salarissen betalen, we hoeven geen afscheid te nemen van mensen. Dan gaat het maar wat minder dit jaar. Sentech wordt niet primair gedreven door cijfers. Ik ben samen met mijn vrouw bijna 100 procent eigenaar. We zijn niet afhankelijk van financiers of banken, van partijen die van alles van ons willen en moeten. We staan zelf aan het roer.’ De coronacrisis brak uit aan het begin van het jaar. Het dividend was nog niet uitgekeerd, dus zo nodig blijft dat geld nu lekker in het bedrijf zitten. Zo’n bedrijf als Sentech kan snel manoeuvreren, net als andere bedrijven geleid door een dga, oordeelt Figge.

Ondernemer Marcel Figge: ‘Ik heb geleerd hoe belangrijk het is om te groeien door te vertragen, door meer op afstand van de dagelijkse gang van zaken te gaan staan.’ Foto: Erik van der Burgt

VOORRAAD VERDUBBELD Sentech ontwikkelt en levert sensoroplossingen voor onder meer de automotive, hightech, medische wereld en agrotech. Begin dit jaar, toen China op slot dreigde te gaan, is Sentech meteen gaan kijken waar de risico’s in de supply chain zaten. ‘Laten we zorgen dat voorraden op orde zijn, zeker de hard runners, hebben we tegen elkaar gezegd. We hebben onze voorraad bijna verdubbeld. Het leverde ons zelfs complimenten van klanten op, waaronder ASML. Voorraden vergroten is bijna vloeken in de kerk voor een beursgenoteerd bedrijf. Het kost veel te veel geld, wordt er dan gezegd. Wij doen het gewoon als het nodig is.’

KLEINE DINGEN Tot voor kort was Figge dag en nacht met zijn bedrijf bezig, nu is dat zo’n drie dagen in de

20

juni 2020

week. ‘Ik ben wat aan het terugschakelen, continu doorjakkeren werkt niet en ik doe nog wat andere dingen ernaast. Bij Sentech houd ik me vooral bezig met business development, met afspraken maken over budgetten, met teamontwikkeling, en met het stimuleren van ondernemerschap onder de medewerkers. Alles wat ik in twintig jaar vergaard heb aan kennis en ervaring, draag je niet één, twee, drie over.’ Figge noemt Sentech een waar familiebedrijf. De bedrijfscultuur is heel belangrijk. Als mensen goed in hun vel zitten, dan komt het goede rendement er vanzelf – in die volgorde. ‘Het management moet er onvoorwaardelijk voor de mensen zijn. We zijn door de coronacrisis waar mogelijk vrij snel op thuiswerken overgegaan. Ook werken we nu met ploegendiensten op de werkvloer. Ik ben die eerste week ’s avonds meteen een keer langsgegaan, dat even om het hoekje kijken werd erg

gewaardeerd. Juist in deze tijd moet je oog hebben voor de kleine dingen, een kaartje hier, een praatje daar. Hoe gaat het, hoe zit je erin?’

MENSEN MEENEMEN Marcel Figge gebruikt graag de metafoor van een nieuwe keuken. Als een leverancier die niet oplevert zoals verwacht, heeft dat vrijwel altijd te maken met de betrokkenheid van de medewerkers. De verkoper of monteur waren er met hun hoofd niet bij, het magazijn heeft de spullen verkeerd ingeladen. In hoeverre willen de mensen in je bedrijf het allerbeste product leveren?

Figge: ‘Ik zie dat bedrijven dat met allerlei processen en procedures proberen dicht te timmeren. En natuurlijk, die heb je heel hard nodig, maar daarmee kun je nog niet die betrokkenheid garanderen.’

Sentech is fors gegroeid en investeert veel in hrm

en opleiding. Ook kwam er middenmanagement en is er een tactische laag op de werkvloer. Niet iedereen hoort alles meer uit eerste hand. ‘Dus kijken we naar optimale interne communicatie.

Intranet en een nieuwsbrief zijn leuke hulpmiddelen, maar die geven nog niet de onderlinge verbinding. Daarom moeten de leidinggevenden vaker vertellen wat de stand van zaken is. “We doen dit om die en die reden, wat vind jij ervan?”

Mensen willen meegenomen worden.’ Figge selecteert mensen ook op die communicatieve vaardigheden. Lastig bij snelgroeiende bedrijven is dat mensen die een paar jaar geleden perfect geschikt waren op operationeel niveau, nu doorgroeien naar tactisch niveau. ‘De vraag is of die communiceren dan in hun mars hebben. Eigenlijk moet je medewerkers niet alleen aannemen voor nu, maar ook met het oog op de benodigde competenties over bijvoorbeeld drie jaar.’

dragen wat ik ervan vind, het is goed om soms dingen mis te laten gaan. Een algemeen directeur van buiten heeft het wellicht makkelijker: die weet minder van de producten en kan simpelweg sturen op doelstellingen.’

Sinds anderhalf jaar is Hendrik-Jan Dreuning de nieuwe commercieel directeur van Sentech.

Marcel Figge komt veel minder bij klanten dan voorheen. Maar hij wil meteen iets bijstellen:

‘WE HEBBEN HET IDEALE BEDRIJF GEBOUWD MET ZIJN ALLEN’

OP DE KIST Marcel Figge is minder in het bedrijf aanwezig, maar medewerkers zien hem onvermijdelijk nog steeds als de grote baas. Elke maand is er een organisatiebreed overleg: managers en medewerkers doen hun verhaal. En dan staat hij ook op de kist, zegt Figge, terwijl hij wil dat anderen steeds meer hun podium pakken. Dat is een dilemma, loslaten gaat met vallen en opstaan. ‘Ik heb als oprichter ook werkelijk alles gedaan bij Sentech: ontwikkeld, geproduceerd, in de cleanroom gestaan, verkocht. En nu moet ik steeds meer afstand nemen. Ik moet niet te strak uit-

‘Mensen denken misschien dat ik uitgesproken ‘rood’ ben, zoals ze dat in teamrollenspelen noemen: de rode, salesgedreven, opportunistische ondernemer, terwijl ik veel meer de ‘blauwe’ controlfreak ben. Klanten weten dat we onze zaken heel goed op orde hebben, ons kwaliteitssysteem is van een hoog niveau. Als we iets beloven, dan doen we het. Dat ligt allemaal heel dicht bij het

karakter van mij als directeur-eigenaar. Onze klanten zijn ook degelijke, goed georganiseerde bedrijven. We gaan niet voor de snelle handel.

Wie met Sentech zaken doet, koopt een stuk vertrouwen.’

VRAGEN STELLEN Bij het tienjarig bestaan zei Figge in Link Magazine: ‘Ik voel me de medewerker die de eindbeslissingen neemt.’ Hoe ziet hij dat nu, tien jaar later? Hij moet er even over nadenken: ‘Ik ben nog steeds de leider die de hoofdrichting bepaalt, maar bovenal iemand die zijn vertrouwen geeft aan de organisatie. Ik heb een leiderschapsleergang gedaan, waarbij we onder meer naar Spitsbergen en Schotland gingen. Daarin heb ik geleerd hoe belangrijk het is om te groeien door te vertragen, door meer op afstand van de dagelijkse gang van zaken te gaan staan, door vragen te stellen in plaats van meningen te poneren. Ik ben trots op Sentech.

We doen zaken met de parels in de Nederlandse maakindustrie. We komen onze beloften na, ook in crisistijd. Medewerkers werken in een bedrijf waarin veel aandacht voor elkaar is en waarin ze kunnen groeien. We hebben het ideale bedrijf gebouwd met zijn allen.’

• www.sentech.nl/over

juni 2020

21

THEMA ZIJN FAMILIEBEDRIJVEN TOEKOMSTBESTENDIGER?

ONDERNEMEND CREATOR JAN TOURNOIS NA NEGENTIEN JAAR NOG ALTIJD SENANG BIJ PILZ

‘HET WAS EEN ENORME SCHOK DAT WE MET BANKEN IN ZEE MOESTEN’ Hoe wendbaar en daadkrachtig zijn familiebedrijven in tijden van crisis? Bij Pilz lijkt dat wel snor te zitten. Afgelopen najaar viel de automatiseerder ten prooi aan een grote cyberaanval. Daar amper van hersteld, moe(s)t het bedrijf zien te dealen met de gevolgen van een ander levensbedreigend virus: Covid-19. Dubbele rampspoed die volgens Jan Tournois, directeur van Pilz Nederland, proactief en doortastend is bestreden.

‘We zijn best sober – dat geeft lucht in barre tijden.’

portfolio en door buiten Duitsland vestigingen te openen, wist zoon Peter de groei verder aan te jagen. Na zijn vroege overlijden zette echtgenote Renate Pilz GmbH in zijn voetsporen voort.

En met groot succes: Pilz bestaat vandaag uit 42 dochterondernemingen/vestigingen wereldwijd, alwaar meer dan 2.500 medewerkers werken die met elkaar 370 miljoen euro omzet (2019) binnenbrengen. In 2017, op haar 73-ste, gaf Renate het stokje door aan haar twee kinderen: Susanne Kunschert-Pilz werd ceo, Thomas is verantwoordelijk voor alle technische zaken.

VEILIGHEID CENTRAAL

Van links naar rechts Jan Tournois, directeur van Pilz Nederland, Renate Pilz en haar zoon Thomas Pilz. Tournois: ‘Alle politici en bedrijfsdirecteuren die er in Duitsland toe doen, kende Renate bij hun voornaam – die van mijn eigen kinderen trouwens ook.’ De foto stamt uit 2013 toen het nieuwe pand in Vianen geopend werd. Foto: Pilz

DOOR PIM CAMPMAN

Z

ijn familiebedrijven daadwerkelijk toekomstbestendiger? Werkt het ‘enge’ familiebelang conservatisme niet in de hand en staat dat samenwerking met concullega’s, waarvan de vernetwerkte hightech maaksector het moet hebben, niet in de weg?

Zouden ze er niet beter aan doen de directie te bemensen met toppers van buiten de familie? Op die vragen spitst het interview met Jan Tournois zich toe. Gekend om stevige uitspraken, kiest hij nu voor de nuance. Nou ja, soms ook niet, maar ‘dat moet je maar niet opschrijven’.

Tournois weet waarover hij praat: hij kent het verschil tussen eigen baas zijn en in loondienst werken bij een beursgenoteerd bedrijf én een familiebedrijf. Ooit had hij zijn eigen ingenieurs-

22

juni 2020

bureau, dat in de recessie van 1993 failliet ging.

Daarna hoog in de boom bij een grote, beursgenoteerde dienstverlener. Alwaar hij vastliep in de bureaucratie (‘trekken aan een dood paard’) en uiteindelijk ‘met tranen in de ogen de handdoek in de ring gooide’. Zijn volgende baan is zijn huidige: directeur van Pilz Nederland Industriële Automatisering in Vianen, een verkoop-/servicebedrijf van de Duitse firma Pilz. Al negentien jaar voelt Jan Tournois zich hier als ondernemer gerespecteerd en als een vis in het water.

BIJZONDERE HISTORIE Pilz heeft een bijzondere historie. In 1948 stichtte Hermann Pilz in Esslingen, niet ver van Stuttgart, een glasblazerij voor medische componenten.

Waar weldra industriële relais aan toegevoegd werden. Door diversificatie van het product-

Driver van de groei is r&d; daar pompt het familiebedrijf ruim 20 procent van de omzet in terug.

Dit leverde succesproducten op, zoals het noodstoprelais PNOZ (dé standaard voor machineveiligheid), de eerste failsafe plc (nu de PSS4000) en de eerste 3D-bewakingscamera (SafetyEYE).

Daarmee zette Pilz zich op de wereldkaart als technologieleider in automatiseringsoplossingen waarin de veiligheid van mens, machine en milieu centraal staan. ‘Wij zorgen dat bagagetransportsystemen op luchthavens veilig werken, theatercoulissen soepel bewegen en kabel- en achtbanen veilig zijn’, claimt Pilz op haar website.

Precies die sectoren – luchtvaart, cultuur en entertainment – die door de corona-lockdown het zwaarst getroffen worden. Dus gaat ook Pilz een flinke knauw krijgen. Jan Tournois: ‘Als machinegerelateerd bedrijf mag je aannemen dat de order-intake omlaag zal gaan. Gelukkig zijn wij in alle segmenten van de machinebouw actief.

De grote jongens in de farmacie en food, ook klanten van ons, moeten juist nu vol aan de bak.

De machineveiligheidsmarkt is voor een groot deel anticyclisch en dat verzacht voor ons de pijn een beetje.’

Uit het beeld dat Tournois schetst, lijkt Pilz in zijn 72-jarig bestaan altijd een goede neus te hebben gehad voor latente marktbehoeftes. Van glasblazen naar elektronica, van mechatronica naar digitalisering, robotisering en software. Slimme oplossingen die niet meer altijd 100 procent ‘Pilz made’ zijn, maar in cocreatie met kennisinstituten en universiteiten ontwikkeld worden of die Pilz aftapt van start-ups. Tournois: ‘Destijds was een product zonder de merknaam Pilz een no go. Dat verandert: klanten eisen een totaaloplossing. Een beweging als smart industry. waarin wij actief participeren, kan alleen van de grond komen door standaardisatieafspraken en third-party samenwerking.’

LEES VERDER OP PAGINA 25

COLUMN THOMAS & JAN

Jan ter Bogt is eigenaar van Ter Bogt Consultancy. Hij begeleidt verandertrajecten bij productiebedrijven in het mkb.

Thomas Luiten is directeur operations bij Knapen Trailers en directeur van het QRM Management Center.

• www.qrm-managementcenter.nl www.leanteam.nl •

Expertise – Passion – Automation

GEVANGEN IN BELEMMERENDE PATRONEN De oudste zoon neemt het familiebedrijf over. Echter, vader kan niet loskomen en is dagelijks zichtbaar en onzichtbaar aanwezig. Het lukt zoonlief maar niet om zijn rol vol in te nemen. Ander voorbeeld: alweer de vierde productieleider in drie jaar, wederom niet geschikt. Een verkoopmanager hamert op noodzaak tot verbetering, discipline en leiderschap. ‘Dat heb ik al zo vaak gezegd!’ En iedereen wijst naar productie. Met het steeds opnieuw aanwijzen van de schuldige houdt het bedrijf dit patroon in stand. Patronen herhalen zich, blokkades dus ook.

We hebben geleerd om veelal verstandelijk te werken. Maar mensen brengen ook hun gevoel en persoonlijke achtergrond mee. Ook een bedrijf heeft zijn eigen historie en overlevingsmechanismen gevormd. Dit alles uit zich in patronen.

Het is deze ‘onderstroom’ die moet zorgen voor goede doorstroming: het ‘niet-tastbare’ deel. Hoe kan die onderstroom weer op gang worden gebracht?

Een systemische blik gebruiken betekent ‘bewust worden van de informatie en patronen die onbewust in de onderstroom spelen’. Dat vraagt een open houding. Systemisch waarnemen vraagt bereidheid om uit te zoomen, bijvoorbeeld naar grotere systemen en eerdere gebeurtenissen. Het vraagt bereidheid om in te zoomen op wat er speelt vanuit het hier en nu. Wat kunnen bedrijven hiermee? Er zijn drie basisprincipes: Elk systeem heeft zijn eigen normen en regels om erbij te horen. Wordt iemand genegeerd of uitgestoten, of neemt

iemand zijn plek niet in, dan raakt het systeem verstoord en zoekt het een nieuw evenwicht. Het gaat erom dat het systeem streeft naar compleetheid waarbij alle leden recht hebben op een plek. Voorbeeld: om kosten te besparen worden twee engineers ontslagen. Ze worden op bewust niveau buitengesloten, maar kunnen onbewust worden ingesloten.

Deze botsing tussen het bewuste en onbewuste uit zich in blijven hangen in het verleden, weerstand en gedoe.

Alles en ieder op zijn eigen plek geeft de meeste kracht aan individu, team en organisatie. De ordening van het

systeem functioneert dan het beste. Zo bestond binnen een familiebedrijf het directieteam uit een algemeen directeur, een cto, een coo en de cfo. De financieel directeur werkte er al 15 jaar en zette zich ook in als vrijwilliger in het dorp.

Hij was ‘omhooggeklommen’ en woonde vlakbij de directeur.

Hij kwam niet meer mee en kreeg als oplossing een nieuwe, nog niet bestaande functie: hij werd verantwoordelijk voor ‘interne zaken’. Een kansloze missie.

De systemische behoefte aan gelijkwaardigheid voorkomt het ontwrichten van het systeem. Het gaat hier over

de balans tussen geven en nemen. Dit gaat niet alleen over salaris of werkuren, maar ook over bijvoorbeeld aandacht, steun, invloed en vriendschap. Zo kwamen we een situatie tegen waarbij management en middenkader voortdurend de output benadrukten. Er was nauwelijks aandacht. De productiemedewerkers voelden zich voortdurend onder druk gezet. Het ziekteverzuim en verloop verdubbelden.

De systemische benadering geeft inzicht en leidt tot interventies waardoor afdeling of organisatie weer in beweging komt.

Laten we openstaan om anders waar te nemen en blokkades en achterliggende patronen te herkennen.

Your Semiconductor Partner in all areas The semiconductor industry is one of SMC’s key markets. Production in this sector requires the highest purity. SMC has been working closely with leading semicon companies for many years.

We carry everything, from thermo chillers, high quality components which meet strict requirements – such as nonleakage, clean specification and corrosion resistance – to high vacuum components.

In Eindhoven the SMC Technology Center is close to its customers, offering customized subassemblies, also in ISO 6 validated cleanroom, and chiller services.

As your partner we accept every challenge.

Get the decisive edge with SMC.

www.smc.nl

juni 2020

23

ADVERTORIAL

FAMILIEBEDRIJVEN BOZ GROUP EN KASTEEL METAAL SLAAN HANDEN INEEN

WDS BIEDT OEM’ERS BESTE OPLOSSING, VAN IDEE TOT REALISATIE De BOZ Group en Kasteel Metaal lopen in plaatwerk en metaalbewerking voorop met eigen engineering, volledig geautomatiseerde productie en slimme logistiek. Nu hebben ze de handen ineengeslagen om OEM’ers te ontzorgen in hun productontwikkeling. Bovendien kunnen de twee familiebedrijven samen klanten nog meer garantie op continuïteit bieden. Daarom hebben ze WDS (We Deliver Solutions) opgericht. WDS wil opdrachtgevers van idee tot realisatie ondersteunen en kan de beste oplossing voor de maakbaarheid van hun producten ontwikkelen.

De WDS-partners BOZ Group en Kasteel Metaal zijn beiden koploper in procesoptimalisatie en automatisering.

Ze vullen elkaar aan met eigen specialismen, waaronder poedercoaten (links) en grote robotlassamenstellingen.

D

e BOZ Group (120 medewerkers) in Bergen op Zoom is leverancier van precisieplaatwerk, gespecialiseerd in ontwikkeling en engineering, plaatbewerking, poedercoaten, assemblage, machinebehuizingen en laserlassen. Kasteel Metaal (110 medewerkers) in Alphen a/d Rijn is al vier generaties lang expert in metaalbewerking. Het bedrijf verzorgt engineering, produceert plaatwerk, constructies en lassamenstellingen en bouwt machines en apparaten. Beide ondernemingen zijn binnen Europa koploper met procesoptimalisatie en een hoge automatiseringsgraad. Ze bedienen een breed scala aan sectoren, van hightech, elektrotechniek en energie tot food, medisch en agro.

Naast veel vergelijkbare competenties kennen ze elk hun specialismen, zoals het (precisie)laserlassen en poedercoaten bij BOZ en de grote robotlassamenstellingen en ribbenbuisproductie bij Kasteel.

CONTINUÏTEIT GARANDEREN Beide ondernemingen hebben de kenmerkende cultuur van een familiebedrijf, gericht op langetermijndenken, zorg voor het personeel en duurzame relaties met klanten. Ze kennen elkaar, spreken technisch dezelfde taal, vertrouwen elkaar en werken ook al samen, waarbij BOZ toelevert aan Kasteel. Nu hebben ze elkaar gevonden in een strategische samenwerking om in te spelen op de trends in de industrie. Zo leeft er bij opdrachtgevers de behoefte aan meer zekerheid over de continuïteit van toelevering. ‘In geval van een calamiteit kunnen wij elkaars risico’s afdekken en de continuïteit aan onze klanten garanderen’, verklaren John Kasteel, algemeen directeur van Kasteel Metaal, en Harry van Opdorp, adviseur van BOZ Group. ‘Samen kunnen we grotere klanten bedienen en elkaar aanvullen en ondersteunen.’

COMPLETE, OPTIMALE OPLOSSING BIEDEN De ambitie van beide bedrijven is om OEM’ers een complete, optimale oplossing te bieden en daarvoor hebben ze WDS (We Deliver Solutions) opgericht.

‘WDS richt zich op de ontwikkelfase van een nieuw product, de R&D en de NPI (new product introduction, red.). In dat proces is het ook van belang dat we verder kijken dan onze bestaande productiemogelijkheden. En waar nodig betrekken wij daar experts van buiten de metaalsector bij, op het gebied van bijvoorbeeld elektronica, pneumatiek, kunststoffen of vormgeving’, zegt Roy Kasteel, adjunct-directeur van Kasteel. ‘Naast de efficiëntie van het ontwikkeltraject bewaken we in een vroeg stadium de kostprijsdoelstellingen voor serieproductie. Het proces moet uiteindelijk tot een tastbaar product leiden, dus zal WDS tot de validatie betrokken blijven. Daarna kan BOZ en/of Kasteel de serieproductie verzorgen of begeleidt WDS desgewenst productie elders.’

CONTINU INNOVEREN WDS kan voor klanten gebruikmaken van kennis uit de gehele keten, vult Cees Bogerd, technisch directeur bij Kasteel, aan. ‘Samen kunnen we meer dan alleen. Met dit nieuwe initiatief prikkelen wij onszelf om door continu innoveren op het hoogste niveau te blijven presteren. Tegelijk dagen we onze doelgroep uit om samen met ons telkens naar de beste oplossing te zoeken.’

Klanten hebben enthousiast gereageerd op het initiatief voor WDS, meldt Corné van Opdorp tot slot. ‘Wij hebben meer te bieden dan een traditioneel engineeringbureau en vanwege onze schaalgrootte zijn we voor grote klanten zeer interessant.’

TIME-TO-MARKET VERKORTEN Zeker zo belangrijk is de behoefte bij OEM’ers aan ondersteuning in productontwikkeling. Het komt nog te vaak voor dat maakbedrijven zoals BOZ en Kasteel pas in een laat stadium hun kennis van maakbaarheid, in technische en economische zin, kunnen inbrengen. Dat kan leiden tot redesigns en vertragingen. ‘Daarom willen wij al in de voorfase aan tafel met de klant’, zegt Corné van Opdorp, directeur van BOZ Group. ‘Door in het ontwikkeltraject constructief mee te denken over de maakbaarheid van ontwerpen, kunnen wij de time-to-market, van idee tot realisatie, verkorten. Dat doen we door onze specialismen in te zetten en waar nodig derden in te schakelen, zoals universiteiten, TNO en engineeringbureaus.’

We Deliver Solutions T +31 (0)85 018 77 30 E info@wedeliversolutions.nl I

www.wedeliversolutions.nl

VERVOLG VAN PAGINA 22

van securityconcepten, voor de eigen IT en de productportfolio.’

LESSONS LEARNED Dat familiebedrijven star zouden zijn, moeite hebben zich aan nieuwe realiteiten aan te passen, daar gaat Jan Tournois niet in mee. ‘Is conservatief slecht? Pilz heeft een legacy van goed op de centjes letten, geen onbezonnen avonturen aangaan en sobere gebouwen neerzetten. Continuïteit, sustainability en innovatie zitten in het DNA van het bedrijf. Daaraan is te danken dat Pilz altijd een onafhankelijk familiebedrijf zonder vreemd vermogen is geweest. Letterlijk alles was van Renate, en sinds 2017 van Susanne en Thomas.’

Wás, want de grote cyberaanval medio oktober vorig jaar trof wereldwijd alle servers en werkstations. Waarop subiet alle systemen van het internet afgehaald werden en het bedrijfsnetwerk geblokkeerd werd. Thomas Pilz blikte op 26 mei terug op die ramp, tijdens een virtuele Pilz-beurs: ‘Ons hele bedrijf ging wekenlang op zwart’, zei hij. Jan Tournois: ‘Wat nooit eerder was gebeurd, bleek plotsklaps onvermijdelijk: Pilz moest met banken in zee om onroerend goed te belenen.

Een enorme schok, heel eng ook, want ontwikkelings- en uitbreidingsbudgetten en dergelijke moesten bevroren worden.’

Thomas Pilz sprak de verwachting uit dat het bedrijf sterker uit de hack- en de coronacrisis tevoorschijn zal komen. ‘We hebben geleerd dat we constant moeten investeren in het verbeteren

CONTAINERBEGRIP Terug naar de kernvraag: zijn familiebedrijven toekomstbestendiger? Tournois komt veerkracht en starheid bij zowel beursgenoteerde als familiebedrijven tegen. Eerstgenoemde sturen op share-

‘PILZ HEEFT EEN LEGACY VAN GOED OP DE CENTJES LETTEN, GEEN ONBEZONNEN AVONTUREN AANGAAN EN SOBERE GEBOUWEN NEERZETTEN’ holder value, familiebedrijven op continuïteit, wat allebei voors en tegens heeft. ‘Familiebedrijf is een beetje een containerbegrip: een Duits familiebedrijf zal in een crisissituatie geheel andere dingen doen dan een Amerikaans.’

Zijn enige echte referentie – Pilz – is volgens hem

wel degelijk van deze tijd. Oké, ceo kunnen hij of wie ook buiten de familie niet worden. ‘Die topfuncties zijn binnen de familie in goede handen.

Tot voor kort bij Renate Pilz, een van de meest intelligente, erudiete en waanzinnig fijne, warme mensen die ik in m’n leven ontmoet heb. Ongelooflijk geëngageerd en met een enorm netwerk: alle politici en bedrijfsdirecteuren die er in Duitsland toe doen, kende ze bij hun voornaam – die van mijn eigen kinderen trouwens ook. Daarbij zijn Susanne en Thomas capabele opvolgers, die net als hun moeder de wereld beter maken.’

TEAM NEDERLAND Kennis in het bedrijf benutten om stappen te maken, daar is Pilz volgens Tournois sterk in.

Daarom voelt hij zich er na negentien jaar nog altijd senang. ‘Ik ben een ondernemend creator; als ik niet kan creëren, ben ik dood. En die ruimte krijg ik. Toen ik hier begon, hebben we in Nederland services ontwikkeld, die wereldwijd zijn uitgerold. Dat we mondiaal een sterke positie in bruggen en sluizen hebben, komt ook uit Team Nederland, net als de rail-activiteiten. Daarvoor ben ik wereldwijd verantwoordelijk, hebben we een competence centre opgezet en met deze nieuwe rail-activiteiten gaan we richting 25 miljoen jaaromzet.’

• www.pilz.com/nl-NL • services.pilz.nl • opleidingen.pilz.nl

Developing and manufacturing tomorrow’s products Applied Micro Electronics (AME) is a developer and manufacturer of highly innovative electronic based modules and products. A continuously growing high tech company with more than 250 talented people, located in Brainport Eindhoven.

We are a one-stop-shop where research, design and manufacturing all come together. We focus on real partnerships with our long-term relations, throughout the whole product lifecycle.

AME provides people with an inspiring working environment where they have the opportunity to work together on amazing new developments in the area of Power Conversion, Internet of Things and Sensing. At AME you can take your passion for technique to a next level.

Power Conversion | Internet of Things | Sensing

www.ame.nu

juni 2020

25

PROCESOPTIMALISATIE

HORDIJK GROEP IS KLAAR VOOR EEN FLINKE GROEI

NIEUWBOUW GEREED, I-MAKE GEÏMPLEMENTEERD De Hordijk Groep verwacht de komende jaren flink te groeien. De producent van kunststof verpakkingen voor vooral de foodsector heeft zich daarop voorbereid met de nieuwbouw van een grote, hypermoderne productielocatie. Én met de implementatie van I-Make, een veelzijdig ERP-systeem dat voorziet in alle huidige en toekomstige automatiserings- en digitaliseringswensen. Een gesprek met het betrokken Hordijkmanagement en implementatiepartner Axians.

Thijs de Swart (links) en Rob Hordijk voor de nieuwbouw. Daarmee én met het ERP-systeem I-Make, wil de Hordijk Groep de verwachte groei opvangen. Foto: Com-magz

DOOR MARTIN VAN ZAALEN

O

p jaarbasis produceert de Hordijk Groep circa 1,8 miljard kunststof verpakkingen. In Delft, waar piepschuimelementen (EPS, geëxpandeerd polystyreen) worden gefabriceerd, gaat het om de lage aantallen, soms niet meer dan duizend stuks. In de vestigingen in Zaandam en Zevenhuizen betreft het dikwijls series van twee à drie miljoen stuks, geproduceerd met technieken als thermovormen, spuitgieten en extrusieblazen – verpakkingen voor food- en personal careproducten, waarvan het grootste deel uiteindelijk belandt op het supermarktschap. Ze worden gemaakt van een variëteit aan kunststoffen (PET,

26

juni 2020

PP of PS, al dan niet bijgemengd met recyclaat).

Dat hangt af van de toepassing: of ze bijvoorbeeld de houdbaarheid moeten verlengen of magnetron- of ovenbestendig moeten zijn. Ze worden veelal geleverd aan voedselverpakkers in binnen- en buitenland, bedrijven als Vezet, Johma en Heemskerk fresh & easy. Een winkelwagentje dat een Nederlandse supermarkt verlaat, bevat vrijwel altijd door Hordijk gemaakte verpakkingen. Alles bijeen produceert het bedrijf met een machinepark van ruim 100 machines op jaarbasis zo’n 1.500 verschillende artikelen, verdeeld over enkele duizenden productieruns.

Voor de ene order staat een machine weken volcontinu te draaien, voor de andere is een dag voldoende.

50 PROCENT GROEI OPVANGEN Aldus schetst technisch directeur Fons Groenen kort de duizenden stromen grondstof, halffabricaat en gereed product die door de vestigingen van het familiebedrijf lopen. Een aantal dat, zo is zijn verwachting, de komende jaren alleen maar zal toenemen, ondanks de coronacrisis. Want met het zwaartepunt van de klandizie in de food, heeft Hordijk die crisis nog het meest gevoeld toen de consument aan het hamsteren sloeg.

Alleen voor het relatief kleine sierteeltsegment is de orderstroom teruggevallen.

Hordijk wil een groei van 50 procent kunnen opvangen zonder evenredige extra inzet van kantoorpersoneel, zo duidt Groenen. Vandaar de bouw van een nieuwe, energiezuinige productie-

locatie (zonder gasaansluiting), die Heembouw begin deze maand heeft opgeleverd en die na de zomer in gebruik zal worden genomen. Een hal van circa 24.000 vierkante meter, waarin de activiteiten van een bestaande vestiging in Zaandam worden ondergebracht, zodat alle Zaanse activiteiten zich straks concentreren aan weerszijden van de Daalderweg. Vandaar ook de investering in een nieuw ERP-systeem, I-Make.

VOORBEREID OP DE TOEKOMST De implementatie van het ERP-systeem is begin januari conform planning afgerond, na een intensief traject van vijftien maanden. Onder leiding van Rob Hordijk en in nauwe samenwerking met implementatiepartner Axians, aangevoerd door client manager Thijs de Swart. ‘Met dit nieuwe, cloudgebaseerde systeem zijn wij nu voorbereid op de toekomst’, stelt Hordijk. Met I-Make is het bijvoorbeeld mogelijk tot in detail te tracken en tracen, in de food bij uitstek van grote toegevoegde waarde. ‘Mocht er ergens een vervuilde verpakking worden aangetroffen, dan kunnen wij nu heel snel en gemakkelijk exact die ene vervuilde rol folie traceren waaruit die gemaakt is. We hebben nu de middelen om grondstoffen of producten overal in ons proces digitaal te registreren en die informatie heel snel beschikbaar te maken.’

AXIANS: MEER DAN TECHNISCHE EXCELLENTIE Axians levert ICT-oplossingen ‘om samen met haar klanten het leven van mensen te verbeteren’. Die oplossingen zijn onder meer business analytics, business applications, collaborative solutions, datacenters, cloud services, security en internet of things-applicaties. Axians is daarmee actief op een scala aan markten: behalve de industrie zijn dat ook onder andere de gezondheidzorg en het onderwijs en onderzoek.

Het bedrijf wil verder gaan dan het bieden van technische excellentie en ook actief bijdragen aan het leefbaarder maken van de wereld van morgen. Axians is onderdeel van VINCI Energies, een groep die werkt

I-Make. Aan de hand van de forecastinginformatie over verwachte orders genereert de planningsmodule intelligente voorstellen om productieorders in de meest efficiënte volgorde uit te voeren, legt Rob Hordijk uit. ‘Zodat de beschikbare machinecapaciteit zo optimaal mogelijk wordt benut. Die volgorde bepalen kost nu nog maar een fractie van de tijd die hij er tot nog toe voor nodig had.’

‘DE MEEST EFFICIËNTE VOLGORDE VAN ORDERS BEPALEN KOST NOG MAAR EEN FRACTIE VAN DE TIJD’

‘op basis van menselijke waarden en sociale ethiek, vanuit een cultuur met de nadruk op hoogwaardige, duurzame relaties een aandacht voor stakeholders en eindgebruikers’. Axians draait op mensen, vandaar dat de onderneming voortdurend investeert in de medewerkers, om hun kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen.

Axians is actief in 22 landen met ruim 10.000 medewerkers. De totale omzet over 2019 bedroeg 2,3 miljard euro. In Nederland heeft Axians-vestigingen door het hele land. Daar werken 1.400 mensen aan ICT-oplossingen.

eerst overgezet. Daarna volgden de twee andere locaties. Alles bijeen is niet meer dan twee maanden met twee verschillende systemen naast elkaar gewerkt. Een vlot verlopen migratie dus, aldus een tevreden Hordijk. Wat ook scheelde, is dat Axians met low code een schil over de shopfloorappli-catie van I-Make heeft gebouwd. Zo merkten de werknemers op de werkvloer alleen aan wat andere kleurtjes dat op de achtergrond het oude systeem was ingewisseld voor het nieuwe; verder bleef de interface dezelfde. ‘Op kantoor is de overgang eveneens soepel verlopen. Want I-Make is heel intuïtief en gebruiksvriendelijk en veel functies zitten op herkenbare plaatsen.

In de eerste twee weken na de overgang is er wat gemord. Maar daarna heb ik alleen nog maar opmerkingen gehoord als: “Dat nieuwe systeem steekt toch wel slim in elkaar.”’ En het belangrijkste is misschien nog wel dat de klant niets van de migratie gemerkt heeft. ‘We hebben geen euro omzet gemist’, weet Groenen.

INTERN TIJD VRIJMAKEN

Ook het warehousemanagementsysteem, onderdeel van I-Make, maakt Hordijk toekomstbestendig. Daarmee kan de locatie van goederen tot in detail zichtbaar worden gemaakt. ‘Uitgerust met een handheld kan de orderpicker veel sneller de producten vinden die hij bijeen moet garen. En een magazijnmedewerker kan met hetzelfde systeem eenvoudig de beste plek vinden om een zending op te slaan. Dat scheelt tijd en vierkante meters.’

MAKKELIJKER PLANNEN Met I-Make kan voorts de productieplanner zijn werk sneller en gemakkelijker uitvoeren. Hordijk beschikte al over een demand forecasting-systeem van Slimstock. ‘Dat wordt gekoppeld aan de advanced production scheduling-applicatie in

Veel toekomstige wensen die de klant heeft, kunnen nu vlot en zonder problemen gehonoreerd worden. ‘Wij beschikken vanzelfsprekend al over EDI, zodat de klant zijn ERP-systeem kan koppelen aan het onze en orders volledig digitaal afgehandeld kunnen worden. Sommige klanten vragen om meer informatie, bijvoorbeeld om het eigen inkoopproces te kunnen optimaliseren.’ In veel nieuwe wensen kan worden voorzien met de apps die al in I-Make zijn opgenomen. En zo niet, dan is dat gemakkelijk aan te vullen, omdat het systeem in de cloud draait, bevestigt De Swart.

‘Het loopt niet overal zo soepel’, bevestigt Axiansmanager De Swart desgevraagd. ‘Heel belangrijk is dat een bedrijf niet alleen investeert in de aanschaf van een nieuw systeem, maar tevens intern voldoende mensen vrijmaakt voor een goede implementatie. Ook hier bleek dat een uitdaging, want productiebedrijven hebben hun focus nu eenmaal op waar ze goed in zijn: produceren.

Maar dat is opgelost. Verder hielp het enorm dat de mensen van Hordijk al voordat ze ons benaderden, een uitgewerkt plan hadden en precies wisten welke functionaliteiten ze wilden. En dat er in dit bedrijf mensen zitten zoals Rob, met wie wij zowel technisch als operationeel veel konden sparren. Dan is het voor ons veel gemakkelijker bij de overgang goed te ondersteunen.’

BINNEN DE PLANNING I-Make is volledig binnen de geplande termijn geïmplementeerd. Uit voorzorg werd de vestiging met ‘de minste impact’, die in Zevenhuizen, het

• www.hordijk.nl • www.axians.nl juni 2020

27

KETENINTEGRATIE

VENTINOVA EN UNITRON WETEN SAMEN PRODUCTIE BEADEMINGSSYSTEEM TE VERVIJFTIENVOUDIGEN

‘ONDERLINGE AFHANKELIJKHEID IS NIET VREEMD IN EEN HECHTE TOELEVERKETEN’ Ventinova Medical en Unitron noemen hun samenwerking een ‘succesvol voorbeeld van een Nederlandse geïntegreerde productieketen’. Ventinova in Eindhoven brengt een disruptief beademingssysteem op de markt en haalde Unitron uit het Zeeuwse IJzendijke erbij als ontwikkelpartner. Nu omvat hun samenwerking de ontwikkeling en assemblage, en ook de inkoop in de keten en financiering. Door de coronacrisis is die samenwerking alleen maar intensiever geworden.

DOOR LUCY HOLL

A

lles wat Ventinova (opgericht in 2013, nu 25 medewerkers in vooral r&d, klinisch onderzoek en verkoop) ontwikkelt, heeft te maken met beademing.

Oprichter Dirk van Asseldonk kwam in contact met anesthesioloog Dietmar Enk, destijds verbonden aan het academisch ziekenhuis in Maastricht, nu aan dat van Münster. Enk had een idee voor een single use apparaat voor patiënten met acuut geblokkeerde bovenste luchtwegen. Dat leidde tot de eerste producten van Ventinova: Ventrain, waarbij zowel de in- als uitademing gereguleerd wordt, en Cricath, een uiterst dun katheter met een inwendige diameter van slechts 2 mm, waardoor met Ventrain beademd kan worden.

Als we dit kunnen, kunnen we ook een complete beademingsmachine bouwen, was de gedachte.

Dat werd Evone, bestemd voor het gebruik bij patiënten onder narcose op operatiekamers en de intensive care. Evone is gebaseerd op de zelfontwikkelde, disruptieve beademingsmethode FCV, en zorgt voor een homogenere, meer continue luchtstroom in de longen dan conventionele methoden. Bij kunstmatige beademing controleert het systeem de inademings- en uitademingsfase volledig, zodat een constante flow zonder ventilatiepauzes ontstaat. Dat blijkt bijzonder effectief; er zijn steeds meer aanwijzingen dat patiënten sneller van de beademing af kunnen.

KETEN OP ORDE ‘Evone bouwt voort op dezelfde technologie als die van Ventrain. We hadden op een gegeven moment een industriële ontwikkelpartner nodig om het

apparaat echt om te zetten in een marktrijp product’, vertelt coo Rienco Verschelling van Voor veel ziekenhuizen is Evone nieuw. Artsen tonen zich enthousiast en soms verrast Ventinova. ‘We zochten over de effectiviteit van de beademing. Foto: Ventinova een partner met diepmaand. Dat aantal zou langzaam worden uitgegaande kennis van onder meer elektronica en breid. Totdat de coronacrisis kwam en het hechte mechanica.’ Diverse partijen passeerden de revue. partnerschap zich pas echt uitbetaalde. De Wilde: Unitron (60 medewerkers) produceert sinds ‘Tot voor kort was sprake van een gezonde groei. dertig jaar high-end lifescienceproducten voor Maar door de coronacrisis steeg de vraag naar medische wereldspelers. Het bedrijf sprong eruit.

Evone ineens drastisch.’ Ventinova kreeg onder Verschelling: ‘We hebben gekeken naar andere meer een grote order van het ministerie van producten die ze maken. Belangrijk was dat ze Volksgezondheid, Welzijn en Sport voor tientalmee konden ontwikkelen, maar vervolgens ook len apparaten. Unitron wist de productie van de kennis en kunde hadden om optimaal te Evone in vier weken tijd te vervijftienvoudigen. assembleren. Eveneens essentieel was dat hun toeleverketen op orde was.’ Ventinova wilde bovendien een partner die qua grootte goed VOLGENDE GENERATIE paste. ‘Wij zaten in de start-upfase, de aantallen Dat vraagt veel qua flexibiliteit en logistiek. Elk waren nog gering. Unitron heeft risico genomen: Evone-beademingssysteem telt zo’n vierhonderd het is in een vroeg stadium in een project met componenten die wereldwijd ingekocht worden. onbekende afloop gestapt. Qua planning en Rienco Verschelling: ‘De afgelopen maanden heb kosten was alles heel onzeker.’ ik zelf veel in de supply chain gedaan, samen met Unitron. Onze gezamenlijke focus is om aan de vraag te kunnen voldoen. Natuurlijk zijn we DRASTISCHE STIJGING als klant afhankelijk van een toeleverancier als Ventinova en Unitron gingen Unitron die ons complete beademingssysteem in met elkaar in zee. ‘Het duurt elkaar zet. Maar die afhankelijkheid drukt niet jaren voordat zo’n complex zwaar: dit is niet vreemd in een hechte toelevermedisch systeem als Evone keten. Unitron heeft laten zien dat ze hun volledig ontwikkeld, getest en capaciteit in korte tijd serieus kunnen verhogen, gecertificeerd is’, aldus direcvan gemiddeld tien tot vijftien per maand, naar teur Pieter de Wilde van Univeertig per week.’ tron. ‘Een kwalitatief partnerDe productie van Evone blijft sterk opgeschaald. schap grijpt in op ontzettend De interesse voor het systeem neemt toe. Nederveel facetten van product en land moet zich verder wapenen, mocht er een proces. Dan is wederzijds vervolgende golf COVID 19-patiënten komen. trouwen cruciaal. En er is door Bovendien is er op veel plekken in de wereld een ons allen echt heel hard groot tekort aan beademingsapparatuur. En gewerkt. Met resultaat.’ intussen? ‘Intussen ontwikkelen we samen verder In 2018 kwam het beademingsen zorgen we voor een volgende generatie’, aldus systeem op de markt en werd Verschelling. meteen goed ontvangen in de medische wereld. Unitron produceerde tot voor kort zo’n www.ventinovamedical.com tien, vijftien systemen per www.unitron.nl

• •

juni 2020

29

STRATEGIE

JOOP ROODENBURG (HUISMAN) OVER DE ACTUALITEIT EN ZIJN OPVOLGING

‘WIJ ZIJN FINANCIEEL GEZOND, MAKEN AF WAT WE AFSPREKEN: DAT REALISEERT DE KLANT ZICH OOK’

Veel genoegdoening zegt Joop Roodenburg niet te halen uit het falen van een concurrent. ‘Ik slaap daar juist slecht van. Een ongeluk zit in een klein hoekje.

Je moet heel scherp blijven en elkaar challengen.’

Foto’s: Sam Rentmeester

30

juni 2020

DOOR MARTIN VAN ZAALEN

Begin april is de leiding van het maritiem & offshorebedrijf Huisman definitief overgegaan naar de derde generatie. Een gesprek met de tweede generatie, Joop Roodenburg (69). Niet omdat de techniekgedreven rasondernemer vertrekt – want dat doet hij niet – maar voor de actuele gang van zaken. ‘Wij hebben weinig schulden. Deze crisis komen wij goed door.’

O

p de grote vergadertafel liggen stapels werktekeningen. Eén ligt er uitgevouwen, voorzien van met potlood geschreven aantekeningen. Aan het eind van het gesprek met Joop Roodenburg komen ze nog even ter sprake. ‘Hier staat bij’, wijst hij op een omcirkelde tekst halverwege de getekende kraan, ‘check dit goed’. Om zeker te stellen dat de boom stop solide genoeg wordt uitgevoerd’, licht hij toe.

SCHERP ZIJN Het interview vindt plaats in de werkkamer van Roodenburg, in de hoofdvestiging van de onderneming in Schiedam. Een ruime kamer met op een kast een aantal Aziatische managementboeken en een paar schaalmodellen: van een booreiland voorzien van drilling equipment van Huisman en van een schip, uitgerust met een pijplegsysteem van het bedrijf. Op het bureau de nodige documenten. Van dat bureau heeft hij even eerder zijn iPad gepakt om een filmpje te laten zien van een grote Liebherr-kraan met een hijsvermogen van 5.000 ton die achteroverklapt. ‘Juist dat voorkomt de boom stop.’

Een paar weken daarvoor, in maart, is een 3.000 tons kraan, van het Indiase Larsen & Toubro, ook ineengezegen. Een kopie, vertelt Roodenburg, van de door Huisman ontwikkelde kraan. ‘Maar ze hebben bij het kopiëren dus het een en ander over het hoofd gezien’, denkt hij. Heel veel genoegdoening zegt hij niet te halen uit het falen van een concurrent. ‘Twee grote incidenten in korte tijd. Ik slaap daar slecht van. Een ongeluk zit in een klein hoekje.

Je moet heel scherp blijven en elkaar challengen.’

KWALITEIT, NIET DE PRIJS Juist in het businessmodel dat Huisman hanteert, zou een dergelijk incident zeer schadelijk zijn. Want het Schiedamse bedrijf moet het bij uitstek hebben van de kwaliteit van zijn kranen, pijplegsystemen en boortorens. En niet van de prijs. ‘Onlangs nog heb ik een langdurige discussie gehad met een klant die op een systeem 25 procent korting wilde hebben. Het is technisch een enorm uitdagend project. Zelfs zonder die korting verdien ik er nul euro op, heb ik hem uitgelegd. Waarop hij zei met de concurrent in zee te gaan. ’s Avonds belde hij terug. In het directieteam hadden ze het er toch nog maar eens over gehad: door de coronacrisis is de kans aanwezig dat die concurrent omvalt. Wij zijn financieel heel gezond en leveren wat we afspreken, maken het ook af. Dat realiseert die klant zich ook.’

INTEGRATIE DISCIPLINES Maar zo pakken offertetrajecten natuurlijk lang niet altijd uit. ‘Als we voor systeemintegratoren werken – vaak zijn dat werven – dan hebben we met hun inkopers te maken. Die zijn dikwijls uitsluitend in de prijs geïnteresseerd. Het liefst ga ik om hen heen, heb ik direct te maken met de eindklant, met de hoogste asset manager daar. Die kijkt wél naar de operationele kosten en dus ook naar de kwaliteit.’

Die kwaliteit ontleent Huisman vooral aan het ‘integraal samenwerken’ van zijn mechanical, structural, naval, hydraulical, electrical en software engineers, duidt Roodenburg. ‘Het uitgangsconcept is altijd gebaseerd op een optimale integratie van al die disciplines, inclusief de productie. Alleen zo heb je het benodigde totaaloverzicht.’

VEEL KLANTSPECIFIEK, WEINIG STANDAARD

• ‘Ik heb het liefst te maken met de hoogste asset manager van de eindklant.’

• ‘Het uitgangsconcept is altijd een optimale integratie van alle disciplines.’

• ‘Juist in specials kunnen we onze usp’s kwijt.’

• ‘David en Charlotte zijn klaar om het roer over te nemen.’

Elk project is klantspecifiek. Huisman bouwt voornamelijk one-offs, af en toe series van hooguit twee.

De onderneming werkt wel aan standaardisatie, maar slechts voor zover de klant daar ruimte aan geeft en het niet ten koste gaat van de kwaliteit. ‘Elke klant heeft zijn eigen wensen en eigen filosofie, zweert bij specifieke oplossingen. Hij is koning en heeft in principe altijd gelijk. En juist in specials kunnen we onze usp’s kwijt.’ Op de uitgespreide werktekening heeft Roodenburg nog meer aantekeningen gemaakt. ‘Hier geef ik aan dat we het bovenlager dat hier nodig is eerder geëngineerd hebben en dat kunnen we dus voor deze kraan hergebruiken. En natuurlijk gebruiken wij standaard tandwielkasten, elektromotoren en standaard kabels. Maar heel veel maken we zelf, specifiek voor een project voor een klant.’

Hij pakt er een dik boek bij, This is Huisman, vol met foto’s van enorme kranen, bezig met het hijsen van grote lasten. Eén ervan is genomen op de Chinese vestiging, een bovenaanzicht van een draaikrans, een lagerfundament waarop een 10.000 tons kraan kan draaien. Om de lezer een goed beeld te geven van de grootte, staan rondom het cirkelvormige object Chinese medewerkers opgesteld. ‘Zeshonderd’, verduidelijkt Roodenburg met verholen trots. ‘De rollers voor dit lager kopen we in, de rest maken we zelf. Voor de montage hebben we 1.200 M80-bouten gebruikt. Bouten met een schroefdraaddiameter van 8 centimeter. Die heb ik wel geprobeerd in te kopen, maar dat was geen succes. Dus maken we ze zelf, van hoogwaardig staal.’

BETROUWBAAR ZIJN Alleen als je iets zelf maakt, heb je ook daadwerkelijk controle over de kwaliteit, wil hij maar zeggen. De kwaliteit die ervoor zorgt dat hij de klanten, als hij ze eenmaal heeft, ook niet meer kwijtraakt. ‘Eén keer ben ik een Maleisische klant kwijtgeraakt. Een egoïst die alleen maar in het geld geïnteresseerd was en niet in de techniek. Maar we doen al vele jaren zaken met buitenlandse klanten als Subsea 7, Noble Drilling, Helix, Technip en China Merchants, en Nederlandse klanten als Heerema, Allseas, Boskalis, Van Oord, Jumbo en BigLift. Omdat we kwaliteit leveren. En omdat we betrouwbaar zijn. Als er bij een klant iets kapot gaat, wil ik eerst dat het snel en goed wordt opgelost. Daarna praten we nog wel een keer over de kosten.’

‘Ja’, erkent hij, ‘toen ik Huisman in 1990 overnam, had ik geen enkele jurist in dienst, nu vier. Want de klant heeft ze ook, dus je moet wel in die juridisering mee. Maar als er problemen ontstaan, werkt het toch het beste als ik met het management van de klant een persoonlijk gesprek voer. Dan zijn we er zo uit. Dan tellen niet de contracten, maar gewoon wat redelijk is.

Ik heb nog nooit met een klant een rechtszaak hoeven te voeren.’

LEES VERDER OP PAGINA 33

juni 2020

31

INTEGRATED MACHINE VISION More than embedded Complete portfolio: www.br-automation.com/vision

Expanding the field of vision

UV

IR

VERVOLG VAN PAGINA 31

WEL DIVIDEND, GEEN LIEFDE De kwaliteit en de betrouwbaarheid van Huisman, zo heeft Roodenburg ervaren in de bijna dertig jaar waarin hij bij het bedrijf aan het roer heeft gestaan, landt het beste bij klanten die zelf, net als hij, het meest geboeid zijn door de technologie en niet door de winstmarge. In de weken voorafgaand aan het interview is Huisman veelvuldig in de pers genoemd, als een van de deelnemers in een consortium van industriepartners uit de bagger en offshore dat scheepsbouwer IHC, samen met de banken en de overheid, overeind heeft gehouden. ‘Die voormalig grootaandeelhouder van IHC’, Roodenburg wil hem niet bij naam noemen, ‘was het voornamelijk om het geld te doen. Wel dividend, maar geen liefde voor de techniek. Wij stoppen al het geld dat we verdienen weer terug in dit bedrijf en hebben dus weinig schulden. Ja, deze crisis komen wij goed door’, klinkt het overtuigd.

NIET ALLES LUKT Zijn geboeidheid door de techniek, in combinatie met zijn ondernemende risicobereidheid, levert onder de streep echter lang niet altijd geld op. Voor de deur staat een enorme boortoren. Een innovatieve, gerobotiseerde boormachine die zonder onveilig handwerk bediend kan worden. Dankzij deze demo heeft Huisman het systeem onlangs weten te verkopen aan CMHI/COSL, een van de Chinese klanten die bij uitstek geïnteresseerd zijn in het nieuwste van het nieuwste, zo is Roodenburgs ervaring.

HUISMAN: MINDER OLIE & GAS, Momenteel herbergt MEER WIND alleen China nog olieen gasbedrijven die bereid zijn te invesHuisman ontwerpt en produceert sinds 1929 – toen teren in nieuwe techhet door Martin Huisman werd opgericht – onder nieken. Dus veel nieumeer scheepskranen, boorinstallaties en pijplegsystewe klanten zullen zich men voor ’s werelds meest vooraanstaande bedrijven niet melden voor de in de markten voor duurzame energie voor offshore, robot-boortoren, wind en geothermie, olie en gas, civiele werken en realiseert hij zich. recreatie. De hoofdvestiging zit in Schiedam waar Zonder gêne noemt hij onder andere de r&d en de basisengineering worden de Heihamer, een progedaan. Voorts heeft de onderneming kantoren en ject dat resulteerde in (productie)locaties in de VS, Singapore, Tsjechië, een systeem dat geluidBrazilië en China. Vanwege de kosten verschuiven de loos kon heien, maar bouwactiviteiten steeds meer naar Azië. Bij het bedrijf de palen niet de grond zijn ongeveer 2.500 mensen werkzaam. Over 2019 in kreeg. ‘En de behaalde Huisman een omzet van bijna 300 miljoen getijdencentrale in de euro, circa 10 procent minder dan in het voorafOosterschelde is helaas gaande jaar. Debet daaraan is vooral de crisis in de ook geen succes geoffshoresector. Tegenwicht wordt geboden door de worden. Heeft ons 18 windenergiesector waaruit de onderneming veel miljoen euro gekost’, opdrachten ontvangt. bladert hij in het boek Huisman is sinds 1980 eigendom van de familie naar een foto van een Roodenburg. Onder hun leiding groeide het uit tot rij grote propellers die een wereldwijd opererende onderneming. Joop onder de OosterschelRoodenburg nam in 1990 de leiding over van zijn dekering in het water vader Ies Roodenburg en bleef – met een korte hangt. ‘De toenmalige onderbreking – aan het roer tot 2018. Hij werd toen EZ-minister Henk opgevolgd door de voormalig Ballast-Nedam-topman Kamp was niet bereid Theo Bruijninckx. Bij diens aantreden was al duidelijk meer dan 6 cent per dat hij een tussenpaus zou zijn en het bedrijf na een kilowattuur te betalen, paar jaar zou overdragen aan de derde generatie terwijl er voor zonneRoodenburg. en windenergie 16 cent In 2013 kocht Joop Roodenburg het Wapenarsenaal per kWh betaald werd. aan de Paardenmarkt in Delft. Daarin zit nu de acceToen ik daarover met lerator Buccaneer, een onderkomen voor start-ups hem een meeting had, actief in de energie- en offshoresector. Het Delftse wilde hij op de reden monument (1671) herbergt tevens een restaurant. niet ingaan. In plaats ‘Het is altijd leuk om deze unieke locatie aan onze daarvan gaf hij me (internationale) relaties te tonen.’ een koninklijke onderscheiding, maar liever www.huismanequipment.com had ik die 16 cent

•

gehad! Die technologie gecombineerd met de Nederlandse faam op het gebied van watertechnologie had een uitstekend exportproduct opgeleverd.

Mijn kinderen verweten me dat ik eerst een goed businessplan had moeten maken…’

DERDE GENERATIE Gedurende het gehele gesprek verdwijnt de ontspannen lach nauwelijks van zijn gezicht. En dat gebeurt ook niet als hij het over dat verwijt heeft. ‘Het maakte me trots. Het overtuigde me dat David en Charlotte klaar waren om het roer over te nemen.’ Zijn dochter (33) heeft zich na een studie aan de TU Delft (System Engineering Policy Analysis Management) ontwikkeld tot drillingexpert en was jarenlang een van de weinige vrouwen op boorplatforms overal ter wereld. David (36) heeft, na ook in Delft gestudeerd te hebben (werktuigbouwkunde), eerst jarenlang voor Huisman in Brazilië gewerkt. Beiden hebben lange tijd getwijfeld of hun toekomst wel in de top van Huisman lag, maar kwamen uiteindelijk tot de slotsom dat ze juist daar de kans zouden krijgen de dingen te doen die hen werkelijk boeien.

Charlotte is nu manager van het salesteam. David heeft per 9 april de rol van ceo overgenomen.

‘Hij wil graag ondernemen.

En hij wil graag innoveren aan systemen voor duurzame energie en realiseerde zich dat hij juist als ceo de meeste invloed kan uitoefenen op het welslagen van dat soort projecten. Nee, ik heb ze als vader op die leidinggevende rollen niet actief voorbereid. Ik was daarvoor veel te veel van huis. Dus dat moet dan onbewust gebeurd zijn.’

‘IK HEB NOG NOOIT MET EEN KLANT EEN RECHTSZAAK HOEVEN TE VOEREN’

SCHERP HOUDEN Voorafgaand aan de bekendmaking heeft hij al zijn belangrijkste klanten gebeld, om ze persoonlijk op de hoogte te stellen. ‘Die zeiden me: “Het is goed dat je er niet mee wacht. Nu ben je nog fit en goed in staat ze te helpen.”’ En dat is dus wat Joop Roodenburg doet als president en adviseur: het bedrijf scherp houden en stimuleren op ontwikkeling en techniek. ‘Hier, hier en ook hier’, wijst hij op zijn aantekeningen in de werktekening. ‘Daar moet nog extra aandacht aan gegeven worden.’

juni 2020

33

STRATEGIE

SAS INSTITUTE BIEDT MAAKBEDRIJVEN DIGITALE STRATEGIE OP BASIS VAN EEN ANALYTICS-PLATFORM

‘ANALYTICS VOEGT IN 99 PROCENT VAN DE GEVALLEN WAARDE TOE’ Hoewel een kopgroep binnen de maakindustrie de digitalisering omarmt, blijft die transformatie bij veel andere bedrijven nog achter. Met name het mkb moet nog veel stappen zetten. Want ook voor die bedrijven is investeren in digitaliserering essentieel, willen ze internationaal concurrerend blijven. Liefst gefocust, dus met behulp van een digitale strategie. ‘Het doel is waardecreatie voor het bedrijf. Dan helpt een digitale strategie om de kosten te verlagen en de omzet te verhogen.’

Jasper Alkema van SAS Benelux: ‘Als je vanuit één silo blijft redeneren en analytics toepast, mis je heel veel waarde.’

Foto: Wiljo Meijnhout

DOOR WILMA SCHREIBER

A

an het woord is Jasper Alkema, account executive bij SAS Benelux, dat grote en middelgrote bedrijven adviseert over analytics, artificial intelligence en machine learning. Dat de maakindustrie grotendeels achterblijft als het gaat om digitalisering, begrijpt hij wel. ‘De toeleverketen is complex en machines gaan doorgaans decennia mee, dus zien zij geen dwingende reden om deze tussentijds te vervangen. Te meer omdat ondernemers jarenlang de noodzaak voor digitalisering minder hebben gevoeld. Nu is het echter zaak de

34

juni 2020

concurrentiepositie veilig te stellen, om niet ingehaald te worden door bijvoorbeeld Aziatische landen’, zegt hij.

Veel ondernemers onderzoeken dit al wel en dat leidt tot succes in de markt. ‘Voor anderen is het veelal nog een ver-van-mijn-bedshow, zo blijkt ook duidelijk uit de kennis- en innovatieagenda van het topsectoreninitiatief van de Nederlandse overheid. Maar digitalisering is een feit, de bedrijven die dit inzien en omarmen, plukken hier de vruchten van.’

VERSPLINTERING Vooralsnog ziet Alkema nog talloze voorbeelden van suboptimale digitalisering. ‘Bedrijven zetten

wel stappen, maar kijken in de praktijk nog te veel naar een tool, als oplossing voor één probleem. Als een ander probleem ontstaat, bedenken ze daar weer een andere oplossing voor. Zo ontstaat een versplintering van tooling en systemen in je organisatie’, stelt hij. ‘Digitalisering gaat echter verder dan technologie. In onze optiek moet je zoeken naar optimale samenwerking tussen mens, proces en technologie. Als je dat perspectief als uitgangspunt neemt, kijk je meer vanuit de platformgedachte naar technologie en zie je elk specifiek probleem in het grotere geheel. Alleen dan heb je volledig overzicht en kun je de meeste waarde genereren.’

De waarde van een analyticsplatform is dan ook dat bedrijven alle data binnen de silo’s in hun organisatie én daarbuiten kunnen koppelen. ‘Als je vanuit één silo blijft redeneren en analytics toepast, mis je heel veel waarde. Want als je met data al vroeg in het productieproces kunt zien wat er mis is, kun je vroegtijdig bijsturen’, verklaart Alkema. ‘Analytics levert bijna altijd waarde op: zo hebben we onlangs bij een klant de opbrengst met 3 procent verbeterd en bij een andere klant de voorraad met 15 procent verlaagd. En ander mooi voorbeeld is dat we bij Volvo Trucks er met de platformbenadering in geslaagd zijn de diagnostics-tijd met 70 procent te reduceren.’

VOOROORDELEN SAS Institute heeft al ruim veertig jaar ervaring met analytics, artificial intelligence en machine learning. In de maakindustrie telt het bedrijf wereldwijd meer dan tweeduizend klanten.

Alkema kent alle vooroordelen dan ook van buiten. ‘Vaak wordt gedacht dat analytics duur is en een zwaar implementatietraject vergt. Dat is niet zo. Door onze analytics-expertise te combineren met onze branchespecifieke kennis, bieden we gerichte oplossingen voor de maakindustrie. Als wij een onderneming analyseren, kunnen we in

‘ANALYTICS IS EEN ONTDEKKINGSREIS VAN LEREN EN ONTWIKKELEN EN ALS ORGANISATIE EVOLUEREN’

99 procent van de gevallen waarde toevoegen.

Door het optimaliseren van de supply chain, door service levels te verhogen, de kwaliteit te verbeteren of door een betere customer experience.’

Bij het ontwikkelen van een digitale strategie start SAS met een assessment. Binnen enkele dagen krijgt een ondernemer, bestuurder of

manager een overzicht van de analytics-mogelijkheden voor zijn bedrijf. ‘Een heel duidelijke roadmap, met daarin de huidige en toekomstige analytics-behoefte. Waar wil je over vijf, tien jaar staan en hoe kun je volwassen worden op dit gebied? Wat moet je doen om daar te komen, welke waarde moet je nu toevoegen? Voor een digitale strategie heb je zo’n einddoel nodig, maar je kunt klein beginnen.

Analytics is een ontdekkingsreis van leren en ontwikkelen en als organisatie evolueren’, zegt Alkema.

DIAGNOSTICEREN De tweede stap is diagnosticeren. ‘Stel dat uit het assessment blijkt dat de kwaliteit van het productieproces met x procent omhoog kan en je hebt vijf fabrieken in Nederland en verschillende productielijnen. Dan nemen we één productielijn in één fabriek voor één klant. We brengen dan in kaart hoe het beter kan en welke veranderingen dat teweegbrengt voor mensen, proces en technologie. Als dit een goede manier van werken blijkt, kun je die vervolgens integreren in je bedrijfsvoering en opschalen naar de rest van de organisatie. En soms zelfs nog verder, door met klanten je digitale strategie af te stemmen en zo de klant-van-de-klant nog beter te bedienen. Zo kun je elkaar versterken als je zelf volwassen bent in het gebruik van analytics.’

ANDERE COMPETENTIES Momenteel zijn artificial intelligence en machine learning buzzwords in de markt. ‘Data-analyses leiden tot inzichten die vervolgens tot betere besluitvorming leiden. Hoe meer data, hoe meer inzichten, hoe meer beslissingen er genomen moeten worden. Dan kan het efficiënt zijn om dat proces te automatiseren en verbeteren. Daar komen artificial intelligence en machine learning om de hoek. Daarmee kun je een toenemend aantal parameters monitoren, waarbij machines steeds slimmer worden’ zegt Alkema. ‘Dit vraagt andere competenties van mensen – en mensen zullen altijd nodig zijn. Zij blijven beter in het inschatten van de context dan technologie. Wel verandert de manier van werken.’

KANSEN IN HELE SUPPLY CHAIN Alkema wijst erop dat bedrijven door middel van digitalisering niet alleen hun eigen business en die van de klant kunnen verbeteren, maar dat er ook kansen liggen in de gehele supply chain.

‘Sommige klanten van ons bespreken hun digitale strategie met hun leveranciers om zo veel mogelijk waarde toe te voegen aan de hele keten.

Dat kan ervoor zorgen dat er bijvoorbeeld minder grondstoffen nodig zijn. Daarnaast kan het leiden tot meer kwaliteit in de productie, een efficiënter productieproces en een hogere output.’

• www.sas.com/nl

move forward WWW.APEXDYNA.NL | +31 (0)492 509 995 APEX Dynamics levert de essentiële onderdelen voor de mechanische aandrijving van machines en robots van morgen.

Met onze innovatieve producten, diepgaande kennis, snelle reactie, korte levertijden en jarenlange ervaring helpen we niet alleen u als klant maar zorgen wij er ook voor dat de wereld om ons heen vooruit beweegt!

SPELINGSARME TANDWIELKASTEN, TANDHEUGELS EN RONDSELS

juni 2020

35

VALUE ADDED INSOURCING

MACHINEBOUWER VOORTMAN INSOURCET PANEELBOUW MET PARTNERS EPLAN EN RITTAL

AUTOMATISERING, DIGITALISERING, SAMENWERKING In de paneelbouw is de mate van digitalisering en automatisering in veel gevallen nog laag en is nog veel aan efficiëntie en doorlooptijd te winnen. Dat, gevoegd bij de behoefte aan meer flexibiliteit, deed Voortman Steel Machinery in Rijssen besluiten om paneelbouw in eigen huis te gaan doen. Na twee jaar van voorbereiding, in samenspraak met partners Eplan en Rittal, werden afgelopen maart de eerste besturingskasten gebouwd.

Paneelbouw bij Voortman: ‘Geen papier in de fabriek, alles gaat digitaal.’ Foto: Voortman

DOOR HANS VAN EERDEN

B

ij Voortman Steel Machinery waren ontwikkeling en assemblage, naast service en support, lang de kernactiviteiten en werd productie ingekocht.

Alweer enige tijd doen ze nu ook productie in eigen huis, zoals het plasmasnijden van staaldelen voor de staalconstructie- en de machinebouwtak en het lassen van machineframes, en sinds kort ook de paneelbouw. Voor insourcing heeft Voortman meerdere strategische motieven, verklaart Frank Scherphof. ‘De eerste is flexibiliteit. We willen snel kunnen acteren op een veranderende vraag, want we opereren in een high mix, low volume-markt die we toch korte doorlooptijden willen kunnen bieden. In de keten verliezen we vaak te veel tijd, onder meer aan communicatie met toeleveranciers. Ten tweede willen we meer waarde toevoegen aan ons eigen product, wat in de paneelbouw goed kan omdat daar veel uren in zitten. Insourcing is hier extra interessant, omdat wij het gevoel hebben dat wij als machinebouwer in paneelbouw net zo efficiënt kunnen zijn als toeleveranciers, zo niet efficiënter. Het is een business met nog veel handmatige processen en een lage automatiseringsgraad. Wij zagen kansen om veel te automatiseren en digitaliseren.’

Rittal herkent dit, aldus Fred te Pas: ‘Bedrijven willen lijnen korter houden en meer expertise in eigen huis halen of houden. De vorm waarin Voortman het doet is wel uitzonderlijk, omdat ze echt alle kennis in huis halen en complete eigen productie neerzetten.’ Hubert ten Broeke onderschrijft dat de paneelbouw niet vooroploopt in digitalisering en automatisering en sommige

36

juni 2020

bedrijven nu pas met outsourcen beginnen.

‘Maar echte voorlopers zijn alweer aan het insourcen; ze zien juist in deze tijd dat uitbesteden soms moeilijk is.’

3D-MODELLEN Scherphof: ‘Wij hebben intern met een multidisciplinair team alle processen bekeken. Die hadden we goed voor elkaar en met onze panelen was ook niks mis. Maar wel waren die processen onderling nog niet goed verbonden. Met Eplan

‘ECHTE VOORLOPERS ZIJN ALWEER AAN HET INSOURCEN; ZE ZIEN JUIST IN DEZE TIJD DAT UITBESTEDEN SOMS MOEILIJK IS’

waren we al geruime tijd in gesprek over ontwikkelingen in de software en hoe we die beter kunnen inzetten voor ons totale proces, van engineering tot vervaardiging. Denk aan tekenen in 3D of het opvragen en inzien van schema’s in assemblage. Conclusie was dat we in hun software moesten investeren. We hebben modellen naar 3D gebracht, meer informatie over de bedrading toegevoegd en regels voor het plaatsen van com-

ponenten gedefinieerd. Zo hebben we het hele proces geautomatiseerd. Ons interne team werd daarbij sterk gefaciliteerd door Eplan, en Rittal sloot daarbij aan.’

Voor Eplan was het een bijzonder project, zegt Roger Scholtes. ‘Voortman heeft ons prima uitgedaagd in onze transitie van productleverancier naar oplossingspartner. We hebben niet alleen gereageerd op vragen van Voortman, maar ook proactief de markt gescand op trends en onze eigen roadmap met hun uitdagingen gespiegeld.

Vervolgens zijn we de digitalisering bij hen gaan stoelen op het digital twin-concept. Met de virtuele kopie van de kasten kunnen ze in- en extern beter communiceren en hun model vroegtijdig valideren, bijvoorbeeld wat betreft de juiste dimensionering, de positionering van componenten en de routering van de bedrading.’

Scherphof: ‘Het 3D-model uit Eplan ProPanel is onze enige informatiebron, het ‘single point of information’.’

MACHINES EN LOGISTIEK Voor de fysieke automatisering levert Rittal diverse machines, voor bewerkingen als boren en het knippen van goten en rails. Bottleneck is traditioneel het maken van de draadjes, zegt Geerd Schippers. ‘Dat knippen, strippen en knijpen is enorm tijdrovend, vereist weinig specifieke kennis en heeft daarmee beperkte toegevoegde waarde. Dus moet je dat werk elimineren.’

Daarvoor heeft Rittal anderhalf jaar geleden de Wire Terminal geïntroduceerd, en die kans heeft Voortman gegrepen, vult Scherphof aan: ‘Draadconfectie was in ons proces een grote missing link die veel meerwaarde levert. De tijdwinst is

enorm, nu de monteur de draadjes op de juiste lengte en volgorde krijgt aangeleverd. Het is wel spannend, want het is onze grootste investering in dit proces en de eerste Wire Terminal in Nederland.’

Dankzij de nauwe afstemming tussen Eplan en Rittal worden alle bewerkingen vanuit het 3D-model aangestuurd. Met Eplan Smart Wiring bijvoorbeeld kan de monteur op een scherm zien hoe hij de draadjes precies moet bevestigen.

Scherphof: ‘Voordeel is dat we hiervoor geen volleerde elektro-engineer nodig hebben. Vanaf het begin was de basisregel: geen papier in de fabriek, alles gaat digitaal.’

Naast de software van Eplan en de machines van Rittal is ook de logistiek cruciaal, schetst Schippers: ‘We hebben de productiehal zo simpel mogelijk ingericht. Aan de voorbereidingskant kunnen we de verschillende bewerkingen synchroon laten lopen. Op de bestukplek plaatsen we dan de componenten, vanuit het automatische magazijn aangevoerd, in de kast. Vervolgens brengen we het product naar de bedradingsplek, waar de draadcassettes vanuit de Wire Terminal worden aangeleverd. Vervolgens voeren we testen uit en plaatsen we de kast in de opslag of bouwen hem liefst meteen samen met een machine in aanbouw.’

INSPIRATIE Er zijn nog wel stappen te zetten, meldt Scherphof: ‘We willen efficiënter klantspecifiek kunnen

engineeren. Daarvoor moeten we het aantal componenten reduceren, om met standaardcomponenten de producten helemaal te kunnen configureren en echt lean & mean te gaan bouwen.

Daar is ook mooie software voor.’ Scholtes kan dat beamen. ‘Met Eplan Engineering Configuration doet Voortman al configuratie in de 2D-schema’s. Nu ze zijn overgestapt op de digital twin, kunnen ze ook de 3D-modellen configureren en alle documentatie genereren: inhoud van de kast, aanzichten, draadlijsten en de aansturing van productiemachines.’

Een eerste balans opmakend ziet Scholtes de kracht van het project vooral liggen in de organisatie van Voortman. ‘Ze kijken heel nuchter tegen het proces aan. Sowieso is paneelbouw voor een machinebouwer die produceert en assembleert gewoon weer een ander productie- en assemblageproces. Ik hoop dat andere bedrijven leren er ook zo naar te kijken.’ Ten Broeke roemt de integrale aanpak. ‘Iedereen wil wel kosten besparen, maar dat lukt het beste als je samen naar het gehele proces kijkt.’ De uitdaging daarbij, vult Jan de Wit aan, is de mensen op alle niveaus erbij te betrekken: managers, engineers en operators. ‘En wij moeten in alle lagen van de klantorganisatie duidelijk uitleggen wat de waarde van onze producten en aanpak is.’ Die waarde reikt verder dan alleen de feitelijke paneelbouw, vervolgt Scholtes.

‘In de digital twin worden ook het componentbeheer en de onderhoudshistorie vastgelegd. Dat kan meerwaarde bieden bij de service.’ Scholtes

PARTNERS Voor paneelbouw werkt Voortman nauw samen met de zusterbedrijven Eplan Software & Services en Rittal uit Zevenaar. Voortman Steel Group in Rijssen is actief in de staal- en machinebouw (voor staalbouw en manufacturing), met respectievelijk Voortman Steel Construction en Voortman Steel Machinery. Eplan is aanbieder van software voor elektrotechnische engineering, Rittal levert kastsystemen, klimatiserings- en stroomverdelingsoplossingen, IT-infrastructuur en bewerkingsmachines voor de paneelbouw. Bij het online interview met Link Magazine schuiven zes personen aan: • Voortman: directeur operations Frank Scherphof en groepsleider assemblage/paneelbouw Geerd Schippers; • Eplan: directeur Roger Scholtes en accountmanager Jan de Wit; • Rittal: directeur industrie Hubert ten Broeke en accountmanager Fred te Pas.

• www.voortman.net • www.eplan.nl • www.rittal.nl hoopt dat ze er binnenkort samen over kunnen vertellen op een Next Level Inspiratie-event van Eplan en Rittal. Scherphof werkt graag mee: ‘Dit gaat niet alleen over het proces, maar vooral ook over hoe mensen met elkaar samenwerken.’

Trusting in experience.

Benefitting from innovation.

Advancing sensor technology.

Optimale oplossingen, afgestemd op uw behoeften: Ervaar state-of-the-art technologieën en innovaties met industriële sensoren en systemen van Pepperl+Fuchs – het maakt de weg vrij naar volledig gekoppelde productieprocessen voor de toepassingen van de toekomst. www.pepperl-fuchs.com

juni 2020

37

STRATEGIE

MARC HENDRIKSE: GEEN ZORG OVER GROEI, WEL OVER ‘BEHEERSTE GROEI’

‘DAT LUKT MINDER WANNEER DE HEEL GROTE OEM’ERS DE KETEN AANSTUREN’ Ondanks de coronacrisis twijfelt Marc Hendrikse er niet aan dat NTS blijft groeien. Zijn zorg is bovenal dat dat niet beheerst gebeurt. In een wereldomspannende hightech omgeving, waarin de druk van grote oem’ers soms enorm is, vergt dat stuurmanskunst.

Daarom heeft NTS de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in mensen, middelen en een gedegen integratie van de groepsonderdelen. Een gesprek met de ceo, vlak voor hij het stokje overgeeft aan zijn opvolger. De interviewlocatie is niet toevallig NTS Norma: zijn grootste overname waar veel investeringen zijn neergeslagen.

DOOR MARTIN VAN ZAALEN

B

ij de aankondiging van zijn vertrek, begin maart, zei Marc Hendrikse (60): ‘De komende jaren is beheersbare groei van belang voor hightech toeleveranciers zoals NTS. Onze klanten groeien en verwachten dat hun leveranciers in datzelfde tempo meegroeien. Dat is niet altijd even makkelijk, omdat je dat gecontroleerd moet doen en voldoende winstgevend wilt blijven.’ Vertelde hij toen de wereldwijde economie nog flink groeide.

Eind mei, als we hem en NTS Norma-directeur Frank Biemans spreken in Hengelo, staat hij onverkort achter die uitspraak.

‘Onze markten – hightech machinebouw, semicon, analytics en life sciences – blijven de komende jaren groeien. Door de coronacrisis misschien nog krachtiger. In het Nederlandse wegvervoer alleen al vinden (volgens gegevens van de Topsector Logistiek, red.) jaarlijks 200 miljoen

menselijke handelingen plaats, zoals producten overpakken en documenten ondertekenen.

Vanwege de social distancing worden heel veel handelingen geautomatiseerd en gedigitaliseerd.

Dat zorgt voor een toenemende vraag naar oplossingen waar wij aan bijdragen. Daarin willen we natuurlijk mee, maar op een beheerste manier, ook om de zeer hoge kwaliteit te kunnen leveren die onze markten vragen.’

• ‘Door de coronacrisis is misschien nog krachtiger groei in onze markten.’

• ‘Voor het beheersen van de groei zijn in de eerste plaats de oem’ers verantwoordelijk.’

• ‘Klantvraag moet matchen met waarin NTS zich onderscheidt in de markt.’

• ‘Nu zijn ze in Eindhoven trots op wat hun collega’s in Hengelo kunnen.’

‘Hier bij Norma’, illustreert hij, ‘worden hoognauwkeurige componenten en modules geproduceerd met ultra-precieze bewerkingstechnologieën. Daar is een hele keten aan bezig, voor engineering, draaien, frezen, assemblage et cetera.

Plus ook externe partijen die bijvoorbeeld de oppervlaktebehandeling doen. De complete keten moet die groei aankunnen. Die ketting mag strak getrokken worden, maar mag niet breken doordat een schakel de tempoverhoging of

kwaliteit niet aan kan.’

Een belangrijk instrument om dat te voorkomen is nauwgezet nagaan of een klantvraag echt goed matcht met waarin NTS zich onderscheidt in de markt. ‘Hier bij Norma is dat ultra-precies werken.’ Als uitvloeisel van het ‘One NTS’-programma (gericht op verdere integratie van de bedrijven binnen de groep), overleggen de vestigingsdirecteuren en managers van Development & Engineering en Sales tegenwoordig over de grotere aanvragen. Zij bepalen bij welk NTSbedrijf – elk met eigen sterktes – de opdracht het best past. ‘In het verleden gebeurde het wel dat bedrijven, vanwege hun goede relatie met de klant, een klus graag zo veel mogelijk zelf uitvoerden. Maar dat speelt nauwelijks meer. Nu zijn ze in Eindhoven trots op wat hun collega’s hier in Hengelo kunnen. Zo ver is die ‘culturele eenwording’ al wel gevorderd, mede dankzij

Tjarko Bouman (49) volgt Marc Hendrikse per 1 augustus op als ceo van NTS. Bouman heeft uitgebreide ervaring in het internationaal bedrijfsleven en de hightech industrie. Na zijn studie Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam bekleedde hij diverse rollen in consulting en management. Op dit moment is hij bij Vanderlande eindverantwoordelijk voor de warehousing- en parcelbusiness in grote delen van Europa en Azië. De raad van commissarissen en de aandeelhouder, ondernemersfamilie Wintermans, vinden Bouman ‘de juiste persoon om NTS te leiden in een fase waarin, onder voorwaarde van beheersbare groei, de ontwikkeling van onderscheidende en strategische klantproposities centraal staat’.

Marc Hendrikse benadrukt het plezier en de passie waarmee hij vijftien jaar lang leiding heeft mogen geven aan NTS. ‘Ik heb samengewerkt met fantastische collega’s en relaties. Dat blijf ik doen tot ik het stokje aan mijn

opvolger overgeef. Daarna krijg ik de ruimte voor andere werkzaamheden en andere prioriteiten.’ Saskia van Walsum, voorzitter van de raad van commissarissen van NTS, prijst Hendrikse om wat hij heeft neergezet. ‘Hij is leidend geweest voor de ontwikkeling van NTS tot het bijzondere bedrijf dat het nu is, met een geheel eigen marktpositie. Daarbij heeft hij veel energie gestopt in samenwerking binnen de Nederlandse hightech industrie en het wereldwijde aanzien dat de sector nu heeft.’

NTS ontwikkelt, maakt en assembleert complexe (opto)mechatronische systemen en modules voor grote hightech machinebouwers. Het bedrijf groeide de afgelopen jaren sterk, tot circa 280 miljoen euro omzet in 2019. Met rond 1.700 medewerkers wereldwijd, van wie zo’n 1.050 in Nederland, is NTS een van de grotere werkgevers in de hightech sector.

HELE KETEN MOET MEE

STOKJE OVERGEVEN

Tjarko Bouman volgt Marc Hendrikse op. Foto: NTS

38

juni 2020

NTS NORMA: ULTRA-PRECIES EN UITERST SCHOON NTS Norma (met vestigingen in Hengelo en Drachten) blinkt uit in ultra-precisie dankzij de interne, verticale integratie van de benodigde bewerkingen, schetst Frank Biemans, directeur van dit in 2016 aan de NTSgroep toegevoegde bedrijf. ‘Gemiddeld zijn voor een werkstuk twintig, soms wel dertig handelingen nodig.

Gloeien, lassen, solderen, slijpen, vonken, et cetera – we hebben het allemaal in huis. Zodat we waarde toevoegen en het kiezen voor de meest optimale combinatie van bewerkingen makkelijker is. Als minder frezen en meer slijpen beter blijkt, kunnen we onder één dak die wisseling maken.’ Voordeel van die integratie is ook dat kwetsbare en kostbare werkstukken niet naar extern hoeven, met alle risico’s van dien. ‘Voor de prijs van dat onderdeel kun je een middenklasse auto kopen’, zegt hij, wijzend naar een gefreesd, zeer complex ogend component.

Ultra-precies gaat hand in hand met uiterst schoon.

‘Onze producten zitten altijd in het hart van de meest complexe apparaten, in de waferstage van een chipproductiemachine of de kolom van een elektronenmicroscoop. Daar is de geringste vervuiling echt een groot probleem. Ik ben nu bezig met offerte voor een klus waarvoor een nieuwe reinheidseis geldt: tien keer minder particles die tien keer kleiner zijn.’ Vandaar de recente miljoeneninvestering in twee grote cleanrooms: een ISO-klasse 5 en 6, goed voor respectievelijk honderd en duizend particles per kuub. Begin mei zijn die ruimten, gebouwd door Interflow, met een bescheiden intern feestje in gebruik genomen. Ook in Drachten, Nijmegen en Eindhoven heeft NTS in cleanrooms en cleanliness geïnvesteerd.

Om aan de actuele, hoge cleanliness-standaarden te voldoen, is investeren in metaal, glas en geavanceerde luchtbehandelingssystemen niet voldoende. Het vergt ook investeren in cleanliness knowhow. Biemans:

de implementatie van ict-systemen. Office 365 bijvoorbeeld maakt meekijken in elkaars documenten gemakkelijk.’

‘Amerikaanse klanten komen helemaal naar hier, omdat ze voor de benodigdehoognauwkeurigheid en reinheid nergens anders terecht kunnen’, aldus Marc Hendrikse (links) voor een van de nieuwe cleanrooms in Hengelo.

Naast hem Frank Biemans. Foto: Com-magz

‘Opdrachten als voor de EUV-machine van ASML vereisen dat je naar het gehele traject kijkt, van het beoordelen van te bewerken materialen die aangeleverd worden – ook titanium gast uit, oxideert en brokkelt af – tot en met de tools waarmee je werkt en tevens hoe cleanroommedewerkers hun werk doen. Soms kies je dan voor een ander materiaal, soms voor een extra oppervlaktebehandeling.’ Om de kennis daarover te vergaren en te delen is het Cleanliness Team opgericht, met daarin productiemanagers van de verschillende vestigingen, D&E-mensen en supply chain quality engineers.

Marc Hendrikse denkt dat de forse investeringen in

middelen en mensen niet voldoende zijn om de snelgroeiende, wereldwijde vraag naar ultraschone, ultraprecieze producten voor jaren op te vangen.

‘Amerikaanse klanten als semicon-bedrijf KLA komen helemaal hierheen. Niet omdat ze graag naar Nederland komen, want ze vinden het hier te duur en de mensen te eigenwijs. Ze komen omdat ze voor de benodigde hoognauwkeurigheid en reinheid nergens anders terecht kunnen.’

sen door zo goed mogelijk te interacteren met oem’ers. Hendrikse: ‘Soms heb je net ‘ja’ gezegd tegen een klant en komt er een opdracht op je af die je móet aannemen. De problemen die dan

de supply chain-vraagstukken, moest NTS meer dan gemiddeld een beroep doen op dat begrip.

‘De problemen ontstonden voor ons eerst in China, daarna in Italië en vervolgens in Singapore. Door dagelijks overleg met onze vestigingsmanagers en door toeleverketens te verleggen hebben we toch steeds oplossingen gevonden.’

LUXE OM TE KIEZEN Ook telt dat het werkaanbod dusdanig groot is dat het vaak een uitkomst is als een ander NTSbedrijf support kan bieden. Hoewel de coronacrisis dat capaciteitsprobleem niet kleiner gemaakt heeft – ‘op bepaalde momenten moesten hier complete afdelingen in thuis-quarantaine’, aldus Frank Biemans – blijkt dat inmiddels ook, hoe wrang ook, oplossingen te bieden. ‘Ik word de laatste dagen regelmatig gebeld door ondernemers in de automotive, aerospace en andere sectoren die hard geraakt zijn. Of ik een deel van hun personeel een half jaar wil inhuren. Dat is niet lang, maar we hebben nu de luxe te kunnen kiezen voor mensen die het snelst zijn in te werken.’

COMMUNICEREN MET OEM’ER Behalve door soms ‘nee’ te verkopen – aan nieuwe klanten, niet aan de ‘top-25’ – en door intern of op de arbeidsmarkt een oplossing te zoeken, probeert NTS die groeiende vraag ook te beheer-

‘WE MOETEN OP ZOEK BLIJVEN NAAR DE BESTE VORM VAN SAMENWERKEN OM DE GROEI TE BEHEERSEN’

kunnen ontstaan, bespreken wij in alle openheid met de klant. En kan er vrijwel altijd ergens in de planning geschoven worden. Een klant snapt ook wel dat hij niet de enige is.’

In de voorbije ‘coronaweken’, die bol stonden van

• www.nts-norma.nl

OVERZICHT KWIJTRAKEN Hendrikse heeft in de bijna vijftien jaar dat hij aan het roer stond bij NTS veel gedaan in en voor het Nederlandse hightech ecosysteem. Zo was en blijft hij voorzitter van de Topsector High Tech Systems & Materials (HTSM) en lid van het Smart Industry Forum. Een van de inzichten die hij in die functies opdeed: ‘Verschillende bedrijven bleken niet in staat de groei te beheersen en zijn failliet gegaan of overgenomen. Voor die beheersing zijn in de eerste plaats de oem’ers verantwoordelijk. Natuurlijk formeren ze voor het uitbesteden van complexe modules multidisciplinaire teams. Maar de technologische complexiteit van een complete hightech machine is tegenwoordig zo groot dat ook die het overzicht soms LEES VERDER OP PAGINA 41

juni 2020

39

IMPROVING INDUSTRIAL PERFORMANCE

De implementa e van de Industry 4.0-agenda is belangrijk voor NTS Group. Togetr MES maakt een digitale fabriek mogelijk die ondersteuning biedt voor tracking & tracing, informa e over process engineers en biedt kwaliteit en loT / Sta s cal Process Control dashboards waarmee KPI’s zoals OEE en OLE inzichtelijk worden.

Marcel Diemont, IT Manager NTS Group

Togetr biedt integrale bedrijfsoplossingen die maakbedrijven in staat stellen de fabrieken te digitaliseren, exibel en slim te produceren, de fabrieken en ketens beter te plannen en de producten als slimme diensten aan te bieden.

www.togetr.nl

COLUMN RADBOUD

Radboud de Groot is executive coach, boardroom facilitator en business transformatieadviseur voor het grotere middenbedrijf. Hij was partner bij PwC en Twynstra Gudde en runt nu via FaciliFacili onder andere het Quantum Leap Growth Program.

• www.facilifacili.nl

LENIG, LIQUIDE OF LIJP? Het zal u niet verbazen. De afgelopen maanden zagen er bij mij ook anders uit dan anders. Normaal sta ik elke week een paar keer voor een groep die ik het vuur na aan de schenen leg en drink ik ’s avonds met mijn ‘slachtoffers’ een biertje.

We praten over de slimste, creatieve en haalbare manieren om te groeien. Zij zijn van de inhoud, ik ben van het proces.

Mijn mantra is ‘Laat je niet gek maken; blijf gefocust op je strategische doelen; werken IN de zaak is goed, maar voor het management is werken AAN de zaak beter; zorg dat je speler blijft en geen speelbal wordt’.

Een andere klant, die machines bouwt, financiert zijn familiebedrijf conservatief. Cash is king! Hij kan het omzetverlies opvangen. Hij hoeft, door zijn buffers en de NOW, geen ingrepen te doen in zijn verdiencapaciteit en zijn langetermijnstrategie.

Tot slot mijn buurman, die reserveonderdelen voor vrachtwagens laat maken in China en Oost-Europa. Hij luisterde naar een lijpe zakenpartner die zei: ‘Er is geen betere raad dan voorraad.’ Hij hoeft geen ‘nee’ te verkopen en blijft een betrouwbare leverancier.

In maart, april en mei liep alles opeens anders. Ik zag mijn klanten alleen via Hangouts en dook zelf diep in de inhoud; in organisatorische, commerciële en financiële data van twee organisaties. Opeens ging het niet over kansen voor groei, maar over kansen op overleving, over platte (dis)continuïteit.

De vragen waren: wat is de impact van de coronacrisis en hoe moeten we verder? Ik ben in mijn netwerk gaan zoeken naar coronakampioenen. Ik vond er drie. De een was lenig, de tweede liquide en de derde lijp.

Liquiditeit en voorraad bewijzen dus ook nu weer hun waarde. U staat er niet van te kijken. Buffers zijn echter saai en leveren niets op als de nood niet aan de man is. Ze combineren bovendien niet vanzelfsprekend met groei, met globale ambitie, met de snelle ontwikkeling die jonge ambitieuze werknemers en aandeelhouders zoeken.

De lenigheid van de eerste onderneming spreekt me daarom het meeste aan. Dit is bovendien vast niet de laatste verrassing die onze globale, geïntegreerde samenleving treft.

Het wordt nog meer én, én, én. Klantfocus én lean én zero-defect én innovatief én meegroeien EN lenig blijven…

EN je bewust zijn wat je bestaansrecht ook alweer is, zodat je tijdig ziet dat je een bocht moet maken om je doelen te kunnen blijven halen.

Mijn advies ook nu: ‘Laat je niet gek maken; blijf gefocust op je strategische doelen; blijf werken AAN de zaak; zorg dat je speler blijft en geen speelbal wordt.’

Eén klant begon 11 februari al te schakelen en paste meteen zijn overeenkomsten met toeleveranciers, afnemers en internationale distributeurs aan. Daarnaast schakelde hij zijn lokale productiefaciliteit terug naar drie ploegen en verhoogde de salesactiviteit op zijn digitale diensten. Hij kon zowel dealen met coronaverzuim als met de sterke afname van de vraag naar fysieke producten.

VERVOLG VAN PAGINA 39

kwijtraken. Misschien heeft een Martin van den Brink (cto ASML, red.) die overview nog. Maar elders wordt dan toch maar teruggegrepen op de financiële data om op basis daarvan beslissingen te nemen. Dan weegt de stem van de inkoper en de factor prijs te zwaar, en wordt werk weggezet bij partijen die vervolgens problemen krijgen hun groei onder controle te houden.’

GROTE OEM’ERS Marc Hendrikse zal in zijn nevenfuncties het grote belang van beheerste groei blijven uitdragen. ‘Binnen het Nederlandse ecosysteem zijn we daar relatief goed in, omdat samenwerken in onze genen zit. Internationaal lukt dat minder, zoals het ook minder goed lukt wanneer de heel grote oem’ers de keten aansturen. ASML was vijftien jaar geleden een stuk kleiner en hun wafersteppers een stuk eenvoudiger. Zodat hun processen organiseren en beheersen makkelijker was en voor ons als toeleveranciers ook.’ Biemans: ‘Voorheen konden wij calculaties maken op basis van uitgewerkte tekeningen, tegenwoordig moeten we het doen met de spreekwoordelijke ‘schets op de achterkant van een sigarendoos’. ASML wil de uitwerking bij ons neerleggen, maar wel: eerst een prijs, om een supplier lock-in te voorkomen.

Van mijn calculators en planners vraagt dat een switch naar een compleet andere manier van werken.’

NTS investeert miljoenen in nieuwe cleanrooms. Foto: NTS

FRISSE BLIK ‘In die voortdurend wijzigende context’, zegt Hendrikse, ‘moeten we op zoek blijven naar de beste vorm van samenwerken.’ Die boodschap zal hij na zijn vertrek blijven uitdragen, in zijn rollen binnen de topsector HTSM en het Smart Industry Forum én als voorzitter van de raad van toezicht van Fontys Hogescholen en commissaris van AWL in Harderwijk. Wandelend over de werkvloer van de Hengelose NTS Norma-vestiging – waar veel gekwalificeerde medewerkers

druk in de weer zijn en die vol staat met de meest geavanceerde bewerkingsapparatuur (waaronder zes hoognauwkeurige Makino-freesmachines) – dringt zich als vanzelf de vraag op waarom Marc Hendrikse NTS (al) op zijn zestigste verlaat.

‘Op 1 augustus heb ik exact vijftien jaar leiding gegeven aan NTS. Dan is het wel een keer tijd het roer over te geven aan een iemand van buiten, met een frisse blik.’

•

www.nts-group.nl

juni 2020

41

ONDERNEMEN

HENK DIJKMAN (TEMA) ‘VERLIEST ZELDEN EEN OPDRACHT’ DANKZIJ DETAILKENNIS VAN KLANT EN CONCURRENT

‘IK WEET DAT IK AL DE GOEDKOOPSTE BEN’ Wie met TEMA-directeur Henk Dijkman in gesprek gaat, raakt al spoedig overtuigd van diens kennis van de techniek en markt, handigheid met cijfers en zijn communicatieve vaardigheden. En in alles wat hij doet en zegt, straalt Dijkman plezier uit. Succes komt dan vanzelf, zo blijkt.

SUCCESFACTOREN

Een van de succesfactoren is ongetwijfeld Dijkmans communicatieve vermogen, en zijn open en vrolijke praatstijl. Zelf zegt hij dat hij gesprekspartners van klanten goed kan aanvoelen. ‘Chinezen, trouwens ook de Arabieren, zijn gevoelsvolken en kunnen dat ook.

Een onderhandeling met Chinezen voer ik het liefst alleen. Want die hebben er een feilloze antenne voor als ik en mijn collega het niet eens zijn over korting geven of niet.’ En Dijkman is niet van de kortingen.

‘Want ik weet dat ik al de goedkoopste ben.’

Een tweede succesfactor lijkt zijn kennis van de markt. Het scheelt wel dat die overzichtelijk is, met wereldwijd hooguit tien serieuze spelers. Op enkele specialistische terreinen heeft TEMA rekening te houden met slechts één tegenstrever. Die hij wel nauwgezet in de gaten houdt. ‘Ik loop al dik twintig jaar in dit wereldje Henk Dijkman, dga van TEMA Process: ‘Ik weet wat de concurrentie kan. En ik ken hun indirecte kosten – die van ons zijn 60 procent lager. rond, spreek veel mensen Er blijft dan genoeg marge over om in onderhandelingen mee te spelen’, claimt hij. Foto: Com-magz op beurzen en congressen en neem de jaarverslagen door. Dus ik weet wat de concurrentie kan. En DOOR MARTIN VAN ZAALEN tevoren uitvoerig onderbouwd. Hij startte het ik ken hun indirecte kosten – die van ons zijn bedrijf in Wapenveld ruim tien jaar geleden, 60 procent lager’, claimt hij. ‘Er blijft dan genoeg kort na een ‘akkefietje’ met toenmalig Imtech-ceo egen het eind van het interview klopt marge over om in onderhandelingen mee te René van der Bruggen – en zijn ontslag als direcverkoper Koen Egberts aan. Hij blijkt, spelen.’ teur van Imtech-bedrijf Ventilex. Gezien zijn via een conference call, in onderhanderuime ervaring in de nichemarkt van fluid bedling met een Italiaanse klant en wordt systemen was voor zichzelf beginnen een logische het niet eens over de prijs. ‘Niet toegeven,’ zegt LAGE INDIRECTE KOSTEN stap. Hij nam acht Ventilex-medewerkers, onder Henk Dijkman. ‘Ik weet dat ze het nergens anders De lage indirecte kosten dankt Dijkman onder wie het managementteam, mee. De eerste vestibeter en goedkoper kunnen krijgen.’ Even later meer aan de ‘extreem goedkoop’ gebouwde ging in Heerde lag – ‘niet om te pesten, maar schuift hij toch maar bij zijn salesman achter de omdat dat nu eenmaal de beste locatie was’ – pal laptop aan. ‘Je kunt niet van ons verwachten dat tegenover Ventilex. Inmiddels heeft TEMA in we dit project doen zonder er enige winst op te PROFIEL TEMA Harderwijk een nevenvestiging van 2.000 vierkunnen maken’, vertelt Egberts de Italiaanse kante meter voor assemblage en in Wapenveld directeur van een bedrijf dat carbon black produeen plant van 10.000 vierkante meter voor comceert uit afgedankte autobanden. ‘Wij hebben dit TEMA Process is gespecialiseerd in het ontwerpen ponentenproductie. De laatste jaren is die flink werk niet nodig’, voegt Dijkman eraan toe. ‘Wij en bouwen van fluid bed-systemen. Die drogen uitgebouwd en een volgende uitbreiding staat hebben werk zat, zitten voor de rest van dit jaar mineralen, chemicaliën, food, voer, biomassa, et op stapel. Want het bedrijf draait goed: van 2,5 vol.’ cetera zijn tevens in te zetten voor onder meer koelen, miljoen euro omzet naar 25 miljoen in tien jaar stripping, sterilisatie en calcineren. Het bedrijf haalt tijd, in 2013 goed voor een Gouden Gazelle van GROEI, OOK DIT JAAR 95 procent van de omzet uit export. het Financieele Dagblad in de categorie MiddelDat TEMA Process niet naarstig op zoek hoeft grote Bedrijven. En zelfs dit jaar rekent Dijkman naar klussen om, desnoods zonder winst, de boel www.temaprocess.com op 20 procent groei. maar draaiende te houden; dat had Dijkman even

T

•

42

juni 2020

nieuwbouw. ‘Mijn familie zit al generaties in het onroerend goed en we vervullen zelf de rol van hoofdaannemer, we kopen goedkoop in. Kantoor en hallen hebben geen gasaansluiting voor de verwarming. Het klimaatbeheersingssysteem hebben we zelf ontworpen: door luifels aan te brengen valt alleen indirect licht naar binnen.

Met warmtewisselaars op de daken houden we de temperatuur hier altijd op 20 graden, op de productievloer tussen 16 en 20 graden. In combinatie met zonlicht-ledlampen zorgt dat voor een 10 tot 15 procent hogere productiviteit dan in de vorige vestiging’, zegt Dijkman, verwijzend naar Deens wetenschappelijk onderzoek. ‘De totale energiekosten bedragen slechts 0,2 procent van de omzet. Eind dit jaar plaatsen we op een kwart van het dak zonnepanelen en zakt die naar nul.’

Met het scala aan productieapparatuur, zoals CO2-lasersnijders, walsen, freesmachines en vouwmachines – ‘veelal tweedehands gekocht, dus nauwelijks afschrijving’ – worden zo veel mogelijk componenten zelf gefabriceerd; ook dat drukt de indirecte kosten.

KLANT KENNEN Dijkmans kent daarnaast zijn klanten, zo blijkt.

Ook al gaat het om sterk variërende processen, van het recyclen van autobanden en huisafval tot de productie van grondstoffen voor de food en farmacie. ‘De meest recente klant die ik heb binnengehaald, is een Franse fabrikant van paardenzand. Wij hebben al zo’n honderd zanddrogers ge-ëngineerd en gebouwd: voor het drogen van gieterijzand, glaszand, filtratiezand en

zand voor microchips. Elke soort heeft een korrel met een bepaalde vorm, diameter en chemische samenstelling. Paardenzandkorrels mogen niet rond zijn, dan glijden de paarden uit. Voor het uitzeven moet er gedroogd worden. Voor de spe-

‘DOOR TE LATEN MERKEN DAT JE DE BUSINESS VAN DE KLANT KENT, BOUW JE VERTROUWEN’

cificaties van de droger is het van belang te weten waar de klant zand inkoopt en hoe het gewassen is. Daar vraag ik naar. Door te laten merken dat je zijn business kent, bouw je vertrouwen.’

TWINTIG INNOVATIES Vervolgens steekt hij een onvervalst verkoopverhaal af: ‘Onze fluid bed-systemen zijn het meest energie-efficiënt, vergen vrijwel geen onderhoud – tien uur op 8.000 draaiuren – , slijten nauwelijks en zijn goedkoop. Ja, dit klinkt als een verkooppraatje, maar het is echt zo. De opex (opera-

ting expenditures, red.) en de capex (capital expenditures) van onze machines zijn de laagste in de markt. Het jaarlijks onderhoud kost niet meer dan 1 à 2 procent van de aanschafwaarde.’

De slijtage is volgens hem zo laag door de degelijke, zware uitvoering. ‘Als een M16-bout zou kunnen, kiezen we een M20.’ Ook innovaties dragen hun steentje bij. ‘We hebben al zeker twintig nieuwe technieken ontwikkeld.’ Hij pakt een dikke plaat metaal, met tal van kleine gaatjes die erin zijn gewaterstraald. ‘Zo voorkom je spanning op de plaat en trekt die in het droogproces niet krom. De constructie gaat niet wringen en slijten.

Mede daardoor kunnen we fluid bed-drogers leveren die tot 600 graden Celsius verhit kunnen worden. Geen concurrent kan zover gaan.’

WERK VOOR 2021 Henk Dijkman besluit anekdotisch: ‘Sommige inkopers voelen zich een soort godheid. De meest ‘erbarmelijke’ kwam ik een tijdje geleden tegen op een beurs. Ik zeg: “Jij staat bovenaan mijn bastard list van inkopers.” Hij lachen. Vervolgens vertelt hij dat 80 procent van zijn leveranciers afhaakt vanwege zijn gedrag, en ik enige ben die hij niet kon breken. Waarom niet, heb ik hem niet uitgelegd. Veel ondernemers weten niet waarmee ze bezig zijn en dat maakt ze bang een opdracht niet te krijgen. Wij verliezen zelden een opdracht.’

Een paar uur later mailt hij dat het ook met de Italiaanse klant tot een deal is gekomen. ‘Iets korting gegeven, maar nog steeds tegen een normale marge. Werk voor 2021!’

Accelerating your process

INTUITIVE AUTOMATION by Lenze.

From idea to production.

Intelligent and connected – moving towards the smart factory.

Discover digital engineering by Lenze. www.Lenze.com

juni 2020

43

PROCESVERBETERING

IBS PRECISION ENGINEERING VINDT IN BOSCH REXROTH GOEDE PARTNER IN ULTRAPRECISIE

‘ONZE TIJDWINST? VAN DRIE WEKEN NAAR TWEE SECONDEN’ Hoe ontwikkel je in een mum van tijd een geavanceerde precisiemodule voor het in-line oppervlaktemeten van folie?

IBS Precision Engineering bokste dat met hulp van Bosch Rexroth voor elkaar – binnen een maand. ‘Bosch Rexroth gaf me het meeste vertrouwen dat we er iets moois van konden maken.’

DOOR PIM CAMPMAN

I

BS Precision Engineering is een van de best bewaarde geheimen van de hightech in de Brainport-regio. Alhoewel... grote spelers als ASML, Zeiss en CERN weten de weg naar het technologiebedrijf in Eindhoven-Noord al best lang prima te vinden. IBS, in 1993 opgericht, ontwikkelt en bouwt meet-, positionerings- en motionoplossingen die uitblinken in ultraprecisie. Het werkt daartoe samen met gerenommeerde bedrijven en onderzoeksinstituten in de hele wereld, niet zelden in projecten die de Europese Unie entameert en (mede)financiert.

NAAR ‘DE ECHTE WERELD’ Een voorbeeld is een lineaire precisiemodule voor het in-line oppervlaktemeten van transparante folie waar flexibele elektronicazonnecellen of organische leds (oleds) op worden aangebracht. Rens van der Nolle, mechanical engineer bij IBS, ontwikkelde daar de mechanica voor en schreef er ook een stukje software voor. Om de destijds nog virtuele oplossing om te zetten in een machine voor ‘de echte wereld’, ging IBS in zee met Bosch Rexroth, meer specifiek met accountmanager Werner Knapen, die Boxtel als thuisbasis heeft.

Beiden spreken van een soepel verlopen, succes-

SMARTLINE-PROJECT Het beschreven project heet formeel SmartLine.

Doel van dit Europese Horizon 2020-project is het ontwikkelen van robuuste, niet-destructieve in-line metrologietools en een procesbesturingsplatform, en daarmee een betrouwbaar (foutloos) en gesloten roll-to-roll printingproces realiseren voor organische elektronische apparaten, te weten OPV's (flexibele zonnecellen) en oleds.

44

juni 2020

Werner Knapen: ‘Van het gemak waarmee dat allemaal liep, stonden we zelf eerlijk gezegd ook wel eens te kijken.’

Foto: Bosch Rexroth

volle samenwerking. ‘Binnen een maand was het hele project, inclusief aansturing, voor elkaar’, aldus Knapen. Wat onverlet laat dat IBS zelf al veel langer aan de voor deze specifieke toepassing vereiste technologie sleutelde.

MINUSCULE GROEFJES Van der Nolle legt het uit. De uitdaging was een systeem te ontwikkelen dat met nanometerprecisie metingen kan doen in een zogeheten roll-toroll productieproces – in-line, zonder dat het proces met horten en stoten verloopt. ‘Dat moet je je voorstellen als een productielijn van 20, 25 meter lang. Daar zitten grote rollen PET-folie op – hetzelfde plastic als waar Coca Cola zijn flessen van maakt, die over die lijn rollen, waarbij er in diverse stapjes verschillende lagen op aangebracht worden. Eerst een elektrisch geleidend, dan een isolerend laagje, dan nog een elektrisch geleidend laagje, enzovoort – vergelijkbaar met de fabricage van chips of ic’s. De laagjes worden gescheiden door laser scribing: minuscule groefjes die, afhankelijk van het laagje, 100 tot 500 nanometer dik moeten zijn. De laser moet door zo’n laagje heen, maar niet door het laagje eronder; de exacte diepte is dus lastig. Nou, en ons systeem wordt in de lijn geplaatst om heel nauwkeurig te meten hoe diep en breed die laser scribes zijn en of dat oké is.’

Rens van der Nolle: ‘We blijven de lat hoog leggen. Het zou geweldig zijn als we kunnen uitvinden hoe we nog meer precisie uit de motoren kunnen halen.’ Foto: IBS

ENORME TIJDWINST Complicerende factor is dat het folie soepel en gestaag over de lijn door moet rollen. Daar heeft IBS een technologie voor bedacht die het folie heel even buffert, wat het meetsysteem 1,5 seconde – met wat processing erachter 2 seconden – de tijd geeft om zijn uiterst secure werkje te doen.

Van der Nolle: ‘Daarbij spelen alle systeemcomponenten een cruciale rol. Door in-line, ‘in het moment’, te meten, besparen we vooral veel tijd.

Voorheen moest de klant namelijk een stuk folie afknippen en dat opsturen naar een laboratorium voor een scan met een SEM (scanning elektronenmicroscoop, red.). Zo duurde het soms wel drie weken voordat de uitslag bekend was. Met dit systeem boeken we hetzelfde resultaat binnen 2 seconden. Daar komt bij dat we ook de diepte van de groefjes in de folie meten. Kortom: een enorme winst in tijd, maar ook in kwaliteit.’

RAZENDSNELLE IMPLEMENTATIE In de zoektocht naar een leverancier van lineaire precisiemodules kwam IBS uit bij Bosch Rexroth.

Daar vonden ze het vraagstuk van IBS direct bijzonder interessant, vertelt Werner Knapen.

‘Tijdens ons eerste gesprek werd me al snel duidelijk dat het om een zeer innovatieve machine ging. En ik zag meteen in dat we IBS goed konden helpen bij de ontwikkeling ervan. Over de

PARTNERS IBS Precision Engineering ontwikkelt en assembleert al 27 jaar innovatieve machines en modules die klanten helpen te voldoen aan de alsmaar strengere meet-, positionerings- en bewegingseisen. In-depth kennis van metrologie vormt het fundament voor het succes van het Eindhovense bedrijf, met ook vestigingen in Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk.

Bosch Rexroth is een wereldspeler op het gebied van hydraulische technologie, elektrische aandrijf- en besturingstechnologie en lineaire bewegings- en assemblagetechnologie. Het bedrijf heeft vestigingen in ruim tachtig landen, waaronder één in Boxtel, en realiseerde in 2019 met circa 31.000 medewerkers een omzet van ongeveer 6,2 miljard euro. Voor de machine van IBS leverde Bosch Rexroth vijf IndraDrive-servoregelaars, vijf servomotoren MS2N met single cable-technologie en vijf lineaire precisiemodules van het type PSK. Een LabVIEW-applicatie stuurt de machine aan.

aandrijving van de machine hadden ze namelijk nog niet concreet nagedacht. Terwijl onze IndraDrive-servoregelaars en servomotoren zich juist perfect lenen voor dit soort toepassingen.’

Een tref was dat IBS wel al had besloten dat de machine moest gaan draaien op LabVIEW (Laboratory Virtual Instrumentation Engineering Workbench), een grafische programmeeromgeving van National Instruments. Deze keuze sluit technisch

en praktisch volledig aan bij de mogelijkheden van IndraDrive, vertelt Knapen. ‘Omdat onze IndraDrive-servoregelaars LabVIEW automatisch ondersteunen, konden we IBS een razendsnelle implementatie garanderen – met een rechtstreekse verbinding en zonder functieblokken.’

GOED EN OPEN CONTACT Bosch Rexroth en IBS Precision Engineering hadden tot dan geen relatie voor dit soort toepassingen. Rens van der IBS en Bosch Rexroth bogen zich samen over een lineaire precisiemodule voor het Nolle: ‘Ik was op zoek naar een precisiegeleidingsrail met in-line oppervlaktemeten van transparante folie waar flexibele elektronicazonnecellen of organische leds op worden aangebracht. Foto: IBS motorcombinatie, zeg maar een compleet aandrijfpakket, ook andere applicaties, zegt Rens van der Nolle. en heb een aantal partijen aangeschreven om te ‘Verder doet de meetmachine precies wat hij horen wat ze konden bieden. Bosch Rexroth gaf moet doen, dus ook daarover zijn we zeer tevreme het meeste vertrouwen dat we er iets moois den. Tegelijkertijd blijven we de lat natuurlijk van konden maken. Daarbij ging het mij voorhoog leggen. Zo zou het bijvoorbeeld geweldig namelijk om de levertijd. Waar andere het hadzijn als we kunnen uitvinden hoe we nog meer den over drie, vier maanden, kon Bosch Rexroth precisie uit de motoren kunnen halen. Grote kans in ongeveer een maand leveren. Ja, we hadden dat we Werner en zijn collega’s daar ook weer bij een goed en open contact. En wat ze beloofden, betrekken.’ deden ze ook.’ Waar Knapen aan toevoegt: ‘Van het gemak waarmee dat allemaal liep, stonden we zelf eerlijk gezegd ook wel eens te kijken.’ www.ibspe.com Tijdens het project heeft IBS veel nieuwe kennis www.boschrexroth.nl en inzichten opgedaan die van pas komen voor www.smartline-project.eu

• • •

Perfect partnership

Part of the team

Time Matters

Quality care

The Right price

Even better

Galgenberg 7, Bergeijk T +31(0)497 555 393

info@baxmetaal.nl www.baxmetaal.nl

juni 2020

45

DUURZAAMHEID

ZSILT, TIMMERIJE EN MORSSINKHOF UPGRADEN PLASTIC AFVAL TOT STRANDSPEELGOED

CIRCULAIR AAN ZEE Bij spuitgieter Timmerije in Neede doen ze graag veel voor de klant. Maar toen Sylvia Smit van plastic-recycler Zsilt met háár klantvraag voorbijkwam, was het toch even slikken. Want zij vroeg iets wat nog niet eerder gemaakt was: hoogwaardig strandspeelgoed van gerecycled huishoudplastic. Met veel geduld, overleg, testen en uitproberen – én de hulp van recyclingbedrijf Morssinkhof – lukte dat uiteindelijk. ‘We hebben het echt samen gedaan.’

DOOR ANDRÉ RITSEMA

E

ven terug naar hoe het is begonnen. Sylvia Smit is als geboren Zeeuwse gek van zee en strand. Mede daarom maakt ze zich grote zorgen over de enorme hoeveelheden plastic die daar overal rondslingeren.

Smit wilde iets doen met het recyclen ervan. Haar man werkt in de afvalsector. In 2015 kwamen die lijntjes samen in een nieuw bedrijf dat ze in Amersfoort startte: Zsilt. ‘Doel: de Zsilt wil de inhoud van de strandtassen met kinderspeelgoed vergroenen. Foto: Zsilt inhoud van de strandtassen met kinderspeelgoed vergroenen.

Niet langer die goedkope plastic troep uit China Op de Kunststoffenbeurs in Veldhoven in 2017 mee naar het strand, want dat is na twee keer kwam Smit in contact met Timmerije. Het spelen kapot. Nee, hoogwaardig speelgoed van bedrijf in Neede, dik 85 jaar geleden als ijzer100 procent gerecycled plastic uit Nederlandse smederij begonnen, is een spuitgieter die huishoudens. Zo hergebruik je het plastic en je technisch en visueel hoogwaardige kunststofzorgt voor kwalitatief goede spullen, die na langproducten maakt – van complexe binnendelen durig gebruik ook weer gerecycled kunnen wortot behuizingen voor installaties. ‘De vraag was den. Een circulaire leefwijze aan zee, zogezegd.’ eigenlijk simpel’, zegt Frank Bruins, sales- & marketingmanager van Timmerije: ‘Of wij van recyclaat kunststof speelgoed konden maken.

HOBBELS EN OBSTAKELS Het antwoord was moeilijker, want dat hadden Smit zocht en vond een goede vormgever: Rinke we nog nooit voor die branche met de daarvoor van Remortel, die onder meer ook de iconische geldende wetgeving gedaan. Maar Timmerije is Dopper-waterfles ontwierp. Al vrij snel lagen de van oudsher een innovatief en klantgericht eerste digitale ideeën en ontwerpen op tafel. Maar bedrijf, dus die uitdaging gingen we graag aan.’ toen kwamen de hobbels en obstakels. Want hoe kom je aan gerecycled plastic van de juiste kwaliteit? Dat veilig en kindvriendelijk is? En waar GEEN WATER BIJ DE WIJN vind je een goede spuitgieter die daarvan een En een uitdaging was het, zo bleek al snel. Smit: kwalitatief hoogwaardig eindproduct kan maken?

‘Ik wilde per se gebruikmaken van 100 procent

46

juni 2020

gerecycled plastic afkomstig van Nederlandse huishoudens. Alleen op die manier kunnen kopers van Zsilt-producten zélf actief de plasticketen sluiten. Dit plastic afval zou anders verbrand worden of in het milieu terechtkomen.’

Via-via kwam Smit in contact met recyclingbedrijf Morssinkhof, dat met een productie van 300.000 ton per jaar één van Europa’s grootste producenten is van hoogwaardig herwonnen grondstoffen. ‘Klein’ probleem: Morssinkhof kon niet aan de vraag van Smit voldoen. ‘We hadden nog niet de mogelijkheden het ingezamelde plastic zo te scheiden en schoon te maken dat er granulaat van te maken was dat geschikt zou zijn voor Zsilt’, zegt Friso Peters, productmanager bij Morssinkhof Plastics.

Omdat Smit geen water bij de wijn wilde doen, kwam het proces op dat moment min of meer stil te liggen.

BRUIKBARE MONOSTROMEN Tot Morssinkhof in 2019 een nieuwe fabriek in Heerenveen opende. Daar wordt op geavanceerde wijze plastic uit huisvuil gehaald. Een groot deel van het kunststofverpakkingsafval uit Nederlandse huishoudens wordt er verdeeld in bruikbare monostromen. De verpakkingen worden vervolgens op kleur gesorteerd. Zonder sortering wordt de afvalstroom namelijk bij verwerking ‘olifantengrijs’ en zijn de gekleurde producten van Zsilt niet mogelijk. Peters: ‘Na de kleursortering gaat elke stroom afzonderlijk door een proces van koud wassen, heet wassen, flake sorting, compounding en homogenisatie. De eindproducten zijn basisgranulaten die zich allemaal eenvoudig laten inkleuren door middel van door de klant ingestelde kleurstoffen.’

TESTEN EN UITPROBEREN Met twee van die basisgranulaten kon Timmerije aan de slag. Maar ook dat bleek niet eenvoudig, zegt Bruins. ‘We hebben heel wat tijd en geld moeten investeren om tot het juiste proces te komen. Op basis van testen en uitproberen konden we uiteindelijk toch aan de goede, gevalideerde specificaties voldoen.’

Toen kwam de productie op gang. Er moesten matrijzen worden gemaakt om het speelgoed te kunnen produceren. Die kon Timmerije zelf maken – maar dat kost natuurlijk geld. Smit: ‘Gelukkig kwam er via Stichting Doen subsidie beschikbaar. Die maakte het mogelijk om de mallen door Timmerije te laten maken. En daarmee konden we verder met testen en uitproberen.

Door onze hoge eisen waren ontwerpen moeilijk te maken. Maar uiteindelijk is het ons toch gelukt. En daar ben ik superblij mee.’

HOOPVOL ONDANKS CORONA Smit roemt de bereidheid van Timmerije en Morssinkhof om mee te denken en om gedurende het gehele traject kapitaal en menskracht

plastic te gebruiken. We hebben dit inderdaad samen gedaan. Het bewijst maar weer eens dat je in de maakindustrie niet zonder elkaar kunt.’

Bruins kijkt tevreden terug. ‘Het was moeilijk om het goed te krijgen, maar het is ons gezamenlijk gelukt. We hebben het speelgoed in productie genomen en de eerste serie van 5.000 stuks gemaakt. In onze eigen fabriek zetten mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de producten in elkaar en verpakken ze. Dat heet volgens mij een win-winsituatie.’

‘DIT PROJECT BEWIJST MAAR WEER EENS DAT JE IN DE MAAKINDUSTRIE NIET ZONDER ELKAAR KUNT’

beschikbaar te stellen. ‘Zonder hen was het zeker niet gelukt. Ik ben blij dat we dit hoogwaardig speelgoed nu kunnen maken en verkopen. Er is al belangstelling van verschillende grote winkelketens, dus ik ben hoopvol gestemd, zelfs in deze coronatijden.’

Peters van Morssinkhof is blij met het initiatief van Smit: ‘Het is een goed idee om minder nieuw

SPUITGIETEN ‘NEXT-LEVEL’

De samenwerking met Zsilt en Morssinkhof én het maken van het hoogwaardige speelgoed, horen bij de visie en missie van Timmerije, aldus Bruins. ‘Dit is spuitgieten next level, zoals wij dat noemen. Dat hoort bij ons. We zijn innovatief en toekomstgericht. Duurzaamheid is belangrijk, dat zie je ook aan de 100 procent circulaire producten van Zsilt.’

• www.timmerije.nl • www.zsilt.nl • www.morssinkhofplastics.nl

juni 2020

47

Werken bij Sentech geeft energie Marcel Figge is trots op zijn sensorexperts en maakt graag kennis met jou!

www.werkenbijsentech.nl

FLINK bericht over de wereld van starters en hun innovaties, financieringsproblemen en andere uitdagingen. De naam, FLINK, haakt natuurlijk aan bij die van dit magazine, maar duidt bovenal op een wezenlijke karaktereigenschap van elke startende hightech ondernemer waar de interesse van (formal) investors naar uitgaat – meer nog dan naar de innovatie in kwestie: heeft de starter doorzettingsvermogen, weet hij mensen voor zich te winnen met zijn overtuigingskracht, durft hij beslissingen te nemen?

IN DEZE FLINK: 51 Inventeers: Willie Wortels, maar dan met serieuze eindproducten 52 Korte berichten: - Crisis maakt noodzaak van Europees fotonica-ecosysteem duidelijk - AME produceert Aura Aware - Cerescon kan groeien naar 150 aspergeoogstrobots per jaar

zepp.solutions is gespecialiseerd in de ontwikkeling, integratie en implementatie van brandstofcellensysteemoplossingen. Van links naar rechts de oprichters Kevin Schreiber, Remco Duba, Jan Bot, Joost Kortleve en Jonas Brendelberger, die allemaal kennis meebrachten van hun eigen studierichting. Foto: Sam Rentmeester

ZEPP.SOLUTIONS GROEIT AAN DE HAND VAN CONCRETE PROJECTEN VAN KLANTEN

‘WE BOUWEN EEN OPTIMAAL SYSTEEM OP, VANAF DE KALE BRANDSTOFCEL’ ‘Met onze expertise geven wij onze klanten een voorsprong.’ Vijf studenten van de Technische Universiteit Delft, allemaal jarenlang lid van het Forze Hydrogen Racing Dreamteam, richtten begin 2017 zepp.solutions op. Zepp staat voor zero emission power and propulsion. Ze onderzochten of al hun kennis en kunde van waterstofbrandstofcellen concrete business cases kon opleveren. En dat gaat lukken. Inmiddels is er een prototype voor een terminaltrekker met een zepp-brandstofcelsysteem in ontwikkeling bij fabrikant Terberg uit Benschop.

DOOR LUCY HOLL

M

issionarissen willen de zepp-oprichters zichzelf niet noemen. Niet álles in het vervoer en de logistiek hoeft op waterstof te gaan rijden, zegt co-founder Jan Bot. ‘Het is natuurlijk ook prima als bijvoorbeeld voor elektrisch rijden gekozen wordt, als dat beter is.’ Maar bij sommige appli-

caties zijn de voordelen van waterstofbrandstofcellen evident. En dan werkt zepp.solutions (met inmiddels elf medewerkers op kantoor in Delft en in de productie- en testfaciliteit in Rotterdam) graag mee om een optimaal systeem in elkaar te zetten. Bot studeerde Technische Aardwetenschappen in Delft (‘dan ga je bijvoorbeeld op zoek naar olie en gas’), werd vanuit een passie voor autosport één van de coureurs bij het water-

stofraceteam van de TUD, en weet nu alle ins en outs van deze zero-emissietechnologie van de toekomst.

SNEL BIJTANKEN ‘Waar zouden we waterstof nog meer kunnen toepassen dan bij die snelle sportwagen, dachten we. Iedereen was altijd verbaasd als wij met onze waterstofwagen aan kwamen zetten en wilde er meer van weten. Veel ondernemingen gebruiken nu nog dieselmotoren, maar willen en moeten de overstap maken naar elektrische batterij- of brandstofcelsystemen.’ Brandstofcellen worden – bijvoorbeeld door Toyota – toegepast in personenauto’s, maar het wachten is toch nog steeds op de infrastructuur. Als mensen maar heel beperkt waterstof kunnen tanken, komt de verkoop niet echt van de grond. Maar de zeppondernemers zagen wel andere sectoren met gunstiger vooruitzichten voor waterstof.

Denk aan captive fleets, zegt Jan Bot: dat zijn vloten van voertuigen die op een afgesloten terrein gebruikt worden, zoals terminaltrekkers voor het rangeren van opleggers in havens en distributiecentra. Die worden intensief en lang achter elkaar gebruikt, moeten enorme vermogens kunnen LEES VERDER OP PAGINA 50

juni 2020

49

VERVOLG VAN PAGINA 49

leveren met liefst zo min mogelijk CO2-uitstoot, en moeten snel weer kunnen bijtanken. ‘Als je rechtstreeks op elektrische energie rijdt, moet je steeds uren aan de oplader. Met waterstof gaat dat veel sneller en zet je desgewenst een extra tank in het voertuig voor extra range.’

TERMINALTREKKER Via, via kwam zepp.solutions in contact met Terberg Benschop, wereldwijd marktleider in trekkers voor logistieke toepassingen. ‘Wij waren een start-up met vijf studenten die wat leuks wilden. Dus het kostte wel wat tijd om elkaar te leren kennen. Maar Terberg is een vooruitstrevend bedrijf. Ze produceren al een volledig elektrische versie van hun terminaltrekker. Er is echter een deel van de markt dat niet kan beschikken over de benodigde laadinfrastructuur of simpelweg geen tijd heeft om op te laden. Daar komt een waterstofversie goed van pas. Wil je 24/7 in bedrijf zijn, dan is de batterij een complexe optie.’

De zepp-ingenieurs hadden het nodige voorwerk verricht voor ze met Terberg om tafel gingen.

‘We hadden al een algoritme ontwikkeld waarmee we de optimale configuratie van een brandstofcellensysteem op waterstof kunnen bereke-

nen. Wat is het vermogensprofiel, wat zijn de speciale wensen van de klant, wat is technisch mogelijk, hoe kunnen we een systeem vanaf de kale brandstofcel optimaal opbouwen? We lopen als zepp vooruit qua waterstofkennis en kunnen goed de klantbelangen in kaart brengen.’ Met financiële ondersteuning van de Demonstratieregeling Klimaattechnologieën & Innovaties in Transport van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat bouwden Terberg en zepp.solutions

‘WIL JE 24/7 IN BEDRIJF ZIJN, DAN IS DE BATTERIJ EEN COMPLEXE OPTIE’

een prototype. Terberg krijgt als launching customer een volledig plug and play brandstofcellensysteem aangeleverd, inclusief tank en de engineering om het systeem in de trekker te integreren. Met interfaces zowel op soft- als hardwaregebied. Zepp.solutions geeft ook advies over de benodigde batterij die het kortstondig vermogen levert en die continu opgeladen wordt vanuit het brandstofcelsysteem.

Zilvermeeuw, Yerseke Engine Services, de haven van Oostende, de Britse Solent University en het Belgische WaterstofNet – het Europees demonstratieproject ISHY gestart: Implementation of Ship Hybridisation. De partijen bekijken wat waterstof als brandstof kan betekenen voor een rondvaartschip in de Biesbosch (geen trillingen, geen uitstoot, geen lawaai!), een schip dat de medewerkers van een windmolenpark-op-zee kan vervoeren, en een binnenvaartschip. Die binnenvaart is een enorme markt, maar tegelijkertijd een moeilijke sector om te vergroenen, weet Jan Bot, onder meer omdat waterstof nog steeds duurder is dan de accijnsloze diesel. Door de coronacrisis stellen bedrijven wellicht duurzame investeringen uit in de maritieme sector én elders.

Jan Bot: ‘Maar de markt voor zero-emissie toepassingen is groeiende, daar zijn we van overtuigd. Wij groeien aan de hand van concrete projecten met klanten organisch mee. Natuurlijk willen we uiteindelijk wel een paar honderd man in dienst hebben en duizenden systemen afleveren, maar dit gaat stap voor stap. We zoeken samenwerking met partijen die serieus met waterstof aan de slag willen en geven hun een voorsprong met onze expertise.’ De markt moet het willen en een belangrijk obstakel is ook nog de kostbare techniek. ‘Op termijn, als de componenten grootschalig geproduceerd kunnen worden, zijn ongetwijfeld grote kostendalingen mogelijk.’

SCHIP ZONDER TRILLINGEN De Delftenaren zijn intussen met tal van partijen – waaronder de TU Delft, rondvaartbedrijf

• www.zepp.solutions • www.terbergbenschop.nl

De toekomst is dichterbij dan je denkt Je wilt vooroplopen als bedrijf, maar hoe? Daarvoor heb je specialisten nodig die meedenken op elk vlak. Creativiteit, toewijding en een heleboel knowhow: NTS helpt klanten aan de beste oplossing voor hun specifieke vraag.

Wij zijn gespecialiseerd in het ontwikkelen, maken en assembleren van (opto)-mechatronische systemen, mechanische modules en kritische componenten.

Onze expertises? Precisie en wendbaarheid.

Van eerste ontwerp, naar prototype tot assemblage: onze veelzijdige ondersteuning helpt klanten om producten sneller te realiseren. NTS excelleert in het oplossen van complexe vraagstukken. Wij bedenken en realiseren precies die toepassing waar onze klant naar zoekt. Met onze veelzijdige kennis en ervaring versnellen we technologische innovaties.

De technologie van de toekomst? NTS brengt je dichterbij.

nts-group.nl

50

juni 2020

Onze (opto-)mechatronische systemen en mechanische modules dragen bij aan toekomstige technologieën

toe komt, doen we een soort Dragons’ Den. Wat heb je voor ogen, wat is de potentie volgens jou en wat kunnen wij als Inventeers voor je betekenen? We kregen naar aanleiding van een online filmpje dat een Frans automerk over ons had gemaakt in hun campagne over innovatie een tijdje geleden heel veel mensen met ideeën op ons af, onder wie veel particulieren die dachten dat ze het ei van Columbus hadden gevonden. Oké, leuk idee, zeggen we dan, maar wat is uw business case?’

INVENTEERS: WILLIE WORTELS, MAAR DAN MET SERIEUZE EINDPRODUCTEN

‘HET IS ALTIJD SPANNEND JE BEDENKSELS TE VERKLAPPEN AAN ANDEREN’ Als Jasper Neuteboom van ingenieursbureau Inventeers Research & Development in Leiden zou moeten kiezen tussen een zeer lucratieve ontwikkelopdracht voor een nieuwe versie van zeg de Furby, het populaire elektronische fantasiedier, of een project voor ALS-patiënten waar een veel minder hoog budget aan vast zit, zou hij voor dat laatste kiezen. ‘We willen als ingenieurs iets doen dat nut heeft. Onze mensen moeten trots kunnen zijn op hun werk’, zegt Neuteboom. Partijen werken graag samen met het onconventionele bedrijf: Inventeers werd afgelopen jaar genomineerd voor de Dutch Industrial Suppliers & Customer Awards van Link Magazine. ontwikkeltrajecten met de externe r&d-partner.

Inventeers neemt vervolgens vaak zelf de productie voor de klant op zich.

CREATIEVE HOBBY Jasper Neuteboom: ‘We combineren elektronica en software tot mooie oplossingen. Gekscherend noemen we het hier het hok van Willie Wortel.’

Foto: Inventeers

DOOR LUCY HOLL

E

n sterker nog, Inventeers ís bezig met een project voor ALS-patiënten, samen met UMC Utrecht. Verderop meer daarover. Inventeers helpt zijn klanten om producten, modules en systemen te ontwikkelen en die vervolgens slim en goed te maken, van een allereerste concept tot het moment dat de productielijnen draaien. Daarbij focussen ze vooral op de agritech, e-health en e-mobility, omdat daar de grote maatschappelijke issues zitten.

‘Als je het heel saai zegt, zijn we een ingenieursbureau. We combineren elektronica en software tot mooie oplossingen. Gekscherend noemen we het hier het hok van Willie Wortel. Dan snappen mensen meteen wat je bedoelt: we maken dingen, we zijn uitvinders. Met de nuance dat Willie Wortel allerlei gekke prototypes de wereld ingooide en wij doorgaan tot professionele eindproducten.’ Zeer uiteenlopende bedrijven doen

Neuteboom en compagnon Richard Mesman startten een jaar of vijftien geleden met zijn tweeën. Destijds werkten ze bij TNO, waar ze bijvoorbeeld betrokken waren bij een systeem om de OV-chipkaart te kraken. ‘Er kan van alles bij TNO, het is een waanzinnig mooi onderzoekslab, maar we vinden het tof om producten echt naar de markt te brengen.’ Nu werken bij het Leidse ingenieursbureau veertig mensen op de Inventeers-manier. Wat dat inhoudt? ‘We zijn inventieve dienstverleners, we denken echt mee met de klant en leveren optimale adviezen en producten. En dat tegen redelijke tarieven want eerlijkheid duurt het langst’, zegt Neuteboom, die zich omschrijft als een ‘directeur met een creatieve hobby’. Grote klanten als melkrobotproducent Lely (waarvoor Inventeers sensoren ontwikkelt), Defensie en Tata Steel weten vaak precies wat ze willen als ze bij Inventeers komen met een opdracht. Die hebben dikke boekwerken vol wensen en eisen bij zich. Maar er komen ook veel mkb’ers met ideeën. Neuteboom: ‘Het is altijd spannend je bedenksels te verklappen aan iemand anders. Als een start-up naar ons

KRACHTMETER Het project van het ALS Centrum van UMC Utrecht had meteen de interesse van de Inventeers-ingenieurs. De afschuwelijke ziekte ALS tast de motorische zenuwcellen aan: spieren worden steeds zwakker. De spierkracht in de benen geeft een indicatie van het verloop van de ziekte. Dus ontwikkelde Inventeers mee aan de ISO-Quad, een krachtmeter waarmee thuis snel en frequent die spierkracht kan worden bepaald. De patiënt hoeft niet steeds naar het ziekenhuis voor een zeer belastend onderzoek en kan meer op maat behandeld worden. De patiëntendata zijn voor ALS-onderzoek te gebruiken. Fysiotherapeut en onderzoeker van UMC Utrecht Jaap Bakers kwam met het idee. Uit internationaal onderzoek had hij opgemaakt dat het testen van de quadriceps, de kniestrekker, voldoende indicatie geeft voor de fase waarin een ALS-patiënt zich bevindt.

Hij ging op zoek naar een gefixeerde dynamometer voor thuisgebruik, maar vond geen betaalbaar, hanteerbaar apparaat. Dus ging hij zelf aan de slag. Bakers kwam met zijn proof of concept bij Inventeers terecht om het meetapparaat door te ontwikkelen voor de markt. Stichting ALS Nederland gaf subsidie en Inventeers zag de ontwikkeling van de ISO-Quad als een MVOproject. Dus kon het met het beschikbare budget gerealiseerd worden.

Jaap Bakers: ‘Bij Inventeers had ik meteen een goed gevoel. Ze begrepen wat de bedoeling was en hebben alle disciplines in huis om het product te realiseren.’ Inventeers zorgde onder meer voor de sensorintegratie en voor een patiëntvriendelijke display. Jasper Neuteboom: ‘We hebben nu twintig ISO-Quads geproduceerd voor UMC Utrecht, die komende tijd getest worden bij ALSpatiënten thuis. We kijken hoe ze het ervaren en wat er verder verbeterd kan worden. Uiteindelijk kunnen misschien ook andere patiënten zoals mensen met MS de apparaten gebruiken.’ De ontwikkeling kost veel geld. Maar zoals voor veel projecten geldt: als Inventeers vervolgens ook de productie kan doen, hoeft de klant niet de hoofdprijs voor het ontwikkelen en engineeren te betalen.

• www.inventeers.nl juni 2020

51

KORT ‘CRISIS MAAKT NOODZAAK VAN EEN EUROPEES FOTONICAECOSYSTEEM DUIDELIJK’ Een omzet van 1 miljard euro in 2025 zal niet gehaald worden. Die omzetambitie, uitgesproken bij de start van Phix in 2017, was toch ‘wat overdreven’, beaamt Albert Hasper, sinds 2018 ceo van de fotonica startup. Maar een ‘exponentiële groei’ de komende vijf jaar zit er zeker wel in, verwachten hij en de investeerders in de Enschedese onderneming.

‘We behalen op dit moment de eerste revenuen met commerciële opdrachten voor meer dan twintig verschillende klanten.’

Phix’ doel is het realiseren van een volautomatische lijn voor de assemblage en het packagen van fotonische chips (pic’s). Daarmee kunnen pic’s in een hoog tempo en dus grote series worden verbonden met andere componenten zoals optische fibers,

andere fotonische chips en elektronica. De klanten komen voornamelijk uit het buitenland. Maar het ecosysteem, de bedrijven die elk werken aan een ander onderdeel van de fotonica-waardeketen, heeft wel een sterke Nederlandse signatuur. ‘Wij werken samen met bedrijven als LioniX International, SMART Photonics en Solmates die elk een andere fotonicaproductiestap ontwikkelen en bouwen.’ Voorts is een deel van de productietechnologie die Phix benut van Nederlandse makelij. Zo ontwikkelt en bouwt het Eindhovense Tegema met zijn modulaire assemblageplatform een proces voor het heel nauwkeurig bevestigen van een fiber op een pic.

Al realiseert Phix inmiddels de eerste omzet, de start-up kan zich nog niet

Tuneable lasers. Foto: Gijs van Ouwerkerk

zelf bedruipen. Vandaar de recente, additionele miljoeneninvestering van Innovation Industries (een venture capital fund uit Amsterdam) en OostNL (met geld uit het Innovatiefonds Twente). Innovation Industries is een nieuwe aandeelhouder, OostNL was het al. Andere aandeelhouders zijn het investeringsfonds dat is opgezet door de oprichters, Saxion Hogeschool, Universiteit Twente en LioniX. Die laatste partij (in handen van het

Zuid-Koreaanse Magic Micro en YMK Photonics) had bij de start van Phix nog een meerderheidsbelang, maar dat is sindsdien door het instappen van andere partijen verwaterd tot een minderheidsbelang, aldus Hasper. ‘Een bewuste stap. Zo voorkomen we dat de concurrentie van LioniX een drempel ervaart om met ons in zee te gaan.’

Volgend jaar, of uiterlijk in 2022, wil Phix een semiautomatische packaginglijn gereed hebben. Die moet

ONE cDLM Just ONE step away from 3D.

Met een 3D-printer van EnvisionTec wordt 3D-modelling een koud kunstje.

SMART-FACTORY 4.0

Titaniumlaan 86 - 5221 CK - ‘s-Hertogenbosch

52

juni 2020

cncconsult.nl

CERESCON KAN GROEIEN TOT 150 ASPERGE-OOGSTROBOTS PER JAAR

voldoende omzet genereren om ‘de eigen broek op te houden’ en een bodem te leggen voor de tientallen miljoenen euro’s die nodig zijn voor de ontwikkeling en bouw van een volautomatische lijn. Hasper heeft weinig twijfel dat daarvoor straks voldoende markt zal zijn, ondanks – of misschien wel dankzij – de huidige coronacrisis. ‘Wij merken momenteel wel dat sommige opdrachten even in de ijskast gezet worden, totdat er weer meer economische stabiliteit is. Maar op de langere termijn is er veel markt voor fotonica. Door de crisis misschien nog wel meer. Die maakt veel uitV besteders duidelijk dat ze hun afhankelijkheid van niet-Europese toeleverketens moeten verminderen en dat er ook in Europa een compleet ecosysteem voor fotonica-toepassingen moet worden opgebouwd. In die opbouw kunnen wij een belangrijke rol spelen.’

• www.phix.com

Cerescon, ontwikkelaar van de Sparter – de eerste selectieve aspergeoogstrobot ter wereld – heeft drie miljoen euro extra financiering opgehaald. Dat stelt het Brabantse bedrijf in staat om, na uitvoerige demonstraties in het lopende aspergeoogstseizoen, een vliegende start te maken met de verkoop en productie van de éénrijige, zelfrijdende oogstrobot. Het geld wordt ingebracht door een Brabantse ondernemer die niet bij naam genoemd wil worden.

Voldoende geschikte handoogsters vinden is de grootste uitdaging voor aspergetelers. De coronacrisis heeft dit probleem versterkt. De behoefte aan automatisering stijgt. ‘Het aantal aanvragen van telers die interesse hebben in Sparter is verdubbeld’, aldus Mark van Lier, international sales manager van Cerescon. Het bedrijf uit Heeze staat nu voor de uitdaging om Sparter in grotere aantallen commercieel te produceren.

In vijf jaar tijd wil Cerescon groeien naar 150 machines per jaar. Daartoe wordt samengewerkt met een aantal grote partijen uit de Brainportmaakindustrie. Als kop-staartbedrijf ontwikkelt het bedrijf zelf en legt het de productie neer bij partners. Ook

de service en het vermarkten van Sparter gaat Cerescon met gerenommeerde partijen in de markt doen.

Thérèse van Vinken, general manager Cerescon: ‘Het opzetten en opschalen van de machineproductie vraagt behalve de juiste markt-

partijen ook een stevige financiële basis. Met de huidige financiering is dit gewaarborgd.’

• www.cerescon.com

AME PRODUCEERT AURA AWARE Prins Constantijn heeft bij AME, producent van hoogwaardige elektronica, een productielijn voor de Aura Aware in gebruik genomen.

De Amsterdamse start-up Aura Aware ontwikkelde in hoog tempo een oplossing voor bedrijven en instellingen in de anderhalvemeter-maatschappij. Na de introductie van de slimme afstandmeter eind april, werden binnen een De Aura Aware licht rood op als iemand te dichtbij komt.

Foto: Aura Aware week wereldwijd duizenden exemplaren verkocht. kunnen voldoen, heeft Aura Aware Het device blijkt voor bedrijven in binnen- en buitenland het alternatief de handen ineengeslagen met AME in Eindhoven. voor afzetlint, stickers en plexiglas te zijn om een veilige afstand tussen medewerkers en bezoekers te waarwww.ame.nu borgen. Om aan de grote vraag te www.aura-aware.com

• •

Van concept tot eindproduct, wij regelen het voor u Confed ontwerpt, innoveert en ontzorgt.

Engineering en ontwikkeling

Kabelassemblage, kabelconfectie en

Protoshop

paneelassemblage

PCB assemblage

Inkoop en logistiek

Modulebouw

Life cycle management

Vind ons

op www .confed. of bel 03 eu 3-454134 0

Seriematige assemblage

juni 2020

53

STRATEGIE

FOKKO LEUTSCHER, PRESIDENT MECHATRONICS DIVISION, FRENCKEN GROUP:

‘HET EENVOUDIGST IS ALS IEDEREEN Z’N EIGEN BOONTJES DOPT, MAAR DAT KÁN NIET MEER’ We moeten ons als industrie niet gek laten maken door wat er allemaal aan onvoorspelbaars gebeurt in deze tijden van corona. Zorg voor focus en vergaar informatie, zodat je goed en snel kunt reageren als dat nodig is. Aldus Fokko Leutscher van Frencken Group.

‘Natuurlijk, de wereldwijde crisis slaat tijdelijk een flink gat in de dingen waar we mee bezig waren. Maar ik blijf onverminderd positief over de mogelijkheden van Frencken.’

En dan doelt Leutscher met name ook op de stappen die zijn mechatronicadivisie zet om veel meer als één geheel te gaan opereren.

DOOR LUCY HOLL

F

okko Leutscher is sinds kort president van de gehele Mechatronics Division wereldwijd, onderdeel van Frencken Group. Leutscher werkt sinds 2017 bij de aan de Singaporese beurs genoteerde onderneming en had tot nog toe de leiding over Frencken in Europa en Amerika. Nu zijn daar de mechatronicabedrijfsonderdelen in Singapore, Maleisië en China bijgekomen. De Frencken Group (3.400 medewerkers wereldwijd, jaaromzet vorig jaar 659 miljoen Singapore dollar (421 miljoen euro) waarvan 539 miljoen uit de mechatronicatak) wil meer gaan samenwerken en afstemmen binnen de complete organisatie, om wereldwijd nog meer te kunnen meebewegen en meedenken met klanten. Leutscher: ‘Als wij onze klanten beter willen bedienen in hun global manufacturing footprint, moeten we intern ook steviger op een internationale schaal georganiseerd zijn.’

Is dit dezelfde beweging die Frencken eerder maakte voor Europa en Amerika?

‘Ja, hier waren we vroeger ook georganiseerd als decentrale entiteiten. Maar een aantal functies – zoals finance, sales, engineering en planning – kun je beter over de vestigingen heen organiseren. Dat is wat anders dan centraliseren. Centralisatie klinkt alsof alles vanuit één plek geregeld en beslist wordt. Dat is niet zo en dat gaat ook niet gebeuren. Wel kijken we meer dan voorheen hoe we zo goed mogelijk sámen kunnen acteren voor onze klanten. Dat brengt intern meer complexiteit met zich mee. Het eenvoudigst is als iedereen in de groep z’n eigen boontjes dopt, maar dat kan simpelweg niet meer. Uitgangspunt is steeds: wat vraagt welke klant waar en wanneer, en hoe spelen we daar wereldwijd op in? Zonder te veel naar de grenzen tussen alle onderdelen te kijken.’

54

juni 2020

Wat heb je de afgelopen maanden gemerkt van die wereldwijde aanwezigheid van Frencken?

‘De vestigingen in Azië werden al snel geconfronteerd met radicale lockdowns. In Europa en Amerika konden wij onze fabrieken binnen de lokale maatregelen door laten draaien, soms met wat moeite door hoger ziekteverzuim. Wij hadden hier relatief weinig onbeheersbare supply chain issues. In China, Singapore en Maleisië gaat het nu weer de goede kant op, zodat we geheel aan de vraag van onze klanten kunnen voldoen. De

‘DE TIJD DAT IEDER BIJ HET HOOFDKANTOOR VOCHT OM HET GROOTSTE DEEL VAN DE TAART, IS VOORBIJ’

klantvraag hier in Europa bleef in eerste instantie overigens redelijk stabiel. Ook de klanten wachten af en trekken geen orders terug. In zo’n volstrekt ongewone situatie kun je alleen maar reactief zijn en zo goed mogelijk acteren op het moment dat het nodig blijkt. Daarom hebben we de frequentie van onze forecasts ook verhoogd: in plaats van maandelijks doen we dat nu wekelijks.

• ‘We kijken meer dan voorheen hoe we zo goed

mogelijk sámen kunnen acteren voor onze klanten.’

• ‘Alles wat samenhangt met onze sales & operations-planning is beter op de rails gezet.

• ‘Als we nu niet investeren, lopen we straks tegen een plafond aan.’

• ‘We willen absoluut niet concurrerend worden met onze klanten.’

En vanzelfsprekend zijn we de gesprekken met onze klanten gaan intensiveren.’

Het eerste kwartaal van 2020 laat de Frencken Group als geheel een daling zien: van 159 miljoen Singapore dollar in Q1 2019, naar 151 miljoen nu, hoewel de nettowinstmarge gestegen is.

Waar zit dat in?

‘We zien de terugval van Azië zeker terug in de cijfers van dat eerste kwartaal, maar die volgde op een enorme groei in 2019. En het schommelt daar altijd behoorlijk, onder meer gelinkt aan een grote klant in Singapore. In Azië stabiliseert het weer. In Europa en Amerika komt de coronacrisis vast tot uiting in de cijfers over het tweede kwartaal, maar we verwachten dat het in het derde kwartaal weer stabiliseert. Dat is onzeker. Dat geldt voor alle sectoren van semicon, analytical, industrial automation tot healthcare. De ‘normale’ investeringen van ziekenhuizen zijn in het gedrang gekomen. Dat is bovenal een timing-issue, niet een daling van de vraag. Desondanks weet niemand nog echt wat de impact zal zijn. Dus is het voor ons allemaal heel belangrijk om dicht op de bal te blijven spelen en goed te kijken hoe die vraag zich ontwikkelt.’

Een jaar of drie geleden, toen je pas bij Frencken werkte, zei je dat de mechatronicatak flink moest

Fokko Leutscher: ‘Ik wil nog meer in samenspel met de klant bepalen waarvoor wij onze engineers kunnen inzetten voor hen.’ Foto: Bart van Overbeeke

groeien en investeren. Ben je tevreden over hoe het is gegaan?

‘Vorig jaar hebben we in Europa en Amerika ongeveer 165 miljoen euro omgezet binnen onze divisie. In 2016 was dat zo’n 100 miljoen euro, dus de groei is significant. De totale industriële markt is wereldwijd gegroeid én Frencken heeft nieuwe business bij nieuwe klanten binnengehaald. In alle segmenten zijn we meer gaan doen voor onze bestaande klanten. We hebben veel gedaan om die groei te ondersteunen en onze professionaliteit verder te verhogen. Het aantal medewerkers is toegenomen. En er is hier in Europa een nieuwe locatiedirecteur gekomen, specifiek voor assemblages, plus een nieuwe inkoopdirecteur en een operationeel directeur, verantwoordelijk voor alle operaties. Alles wat samenhangt met onze sales & operations-planning is beter op de rails gezet. Hoe kunnen we de aanvragen van klanten optimaal laten landen in de operatie? De salesorganisatie is versterkt.

Er zijn accountmanagers voor bepaalde klanten en segmenten gekomen. We willen dat onze customer account teams ook meer global gaan werken, zodat er goede afstemming is binnen de gehele groep.’

‘Verder zijn onze controles op kwaliteit en efficiency verbeterd. We maken de resultaten tot op de werkvloer beter inzichtelijk en bespreekbaar.

Wat zijn nou daadwerkelijk onze prestaties qua leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten? Dat doen we onder meer met visual management, met borden op de vloer. Iedereen kan zien wat er gebeurt en hoe ze daar aan kunnen bijdragen.

Dat is heel simpel en effectief. Wat we in onze bedrijfscultuur steeds prediken, is dat de verant-

woordelijkheid voor de kwaliteit van onze producten sterk bij mensen op de werkvloer ligt, en niet primair bij de kwaliteitsmedewerkers. Als er een kritisch issue is bij een klant, betrekken we meer dan voorheen daar juist de productiemensen en engineers bij.’

Wie bepaalt binnen zo’n wereldwijde onderneming nu precies waar geïnvesteerd wordt?

‘Dat is een goede vraag. Een belangrijke reden waarom wij ons meer global willen organiseren en ik de complete mechatronicadivisie ben gaan leiden, is om ook die investeringsbeslissingen beter af te stemmen op wat klanten nodig hebben. Waar ontwikkelen en maken we wat? Welke technologische competenties hebben wij waar ter wereld zitten, en zijn die complementair of overlappen ze elkaar? Onze cashpositie is goed, maar we moeten wel gedegen afwegen waar we als eerste ons geld in uitbreiding en vernieuwing willen steken. Hoe meer we global opereren, hoe meer we dat global willen bekijken en onderbouwen, altijd gerelateerd aan de behoeften van de klant.’

Hoe is dat voor de vestigingen in Europa?

‘We hebben in Eindhoven en Reuver in de jaren 2014-2018 behoorlijk geïnvesteerd in productiemachines. Nu steken we meer geld in onze assemblageruimtes, cleanrooms en kantoren. De groeiverwachting voor aankomende jaren is nog steeds positief. Als we nu niet investeren, lopen we straks tegen een plafond aan. Door de coronacrisis verloopt de omzetstijging misschien iets trager, maar die komt er nog steeds aan. Ook de groeiplannen gaan we overigens meer op groepsniveau beoordelen en bekijken: de tijd dat ieder

bij het hoofdkantoor vocht om het grootste deel van de taart, is voorbij. Het gaat om investeringen die het meeste bijdragen aan de groei van het geheel.’

Je dacht een paar jaar geleden ook dat Frencken de rol van original design manufacturer (odm) op zich zou kunnen nemen, en alles te doen voor een bepaalde module, ook het functionele ontwerp.

‘Dat klopt, maar ik moet eerlijk zeggen dat dat langzamer gaat dan gehoopt. Dat komt door een happy problem: we zijn heel druk geweest om onze groei te faciliteren en onze operatie op orde te houden. Sporadisch hebben we wel wat interessante eigen ontwikkelprojecten gedaan. Maar we hebben vooral heel succesvol samengewerkt met onze klanten op engineeringsgebied. Ik zou daar nog wel een stap verder in willen gaan: nog meer in samenspel met de klant bepalen waarvoor wij onze engineers kunnen inzetten voor hen. Het is een beetje een kip-en-eiprobleem.

Soms wil een klant een ontwikkeling aan ons overlaten, maar twijfelt hij of dat 100 procent zeker kan, terwijl wij weten dat we het echt kunnen en ons afvragen waarom de klant niet gewoon loslaat. Dat groeit langzaam, maar zeker.

Gaandeweg breiden we onze competenties verder uit en schuiven automatisch wat hoger op in die waardeketen. De term odm is ook niet helemaal helder. Wat betekent dat nou precies? Want we willen absoluut niet concurrerend worden met onze klanten.’

• www.frenckengroup.com juni 2020

55

ONDERNEMEN

VIER SCENARIO’S ABN AMRO VOOR POST-CORONA ONDERNEMEN

HOE DAN OOK: INVESTEER IN INNOVATIE EN WERK SAMEN Eén ding is – waarschijnlijk – zeker: er is leven na corona, ook voor de industrie. Maar hoe ziet dat leven eruit? En hoe kunnen bedrijven daarop inspelen? ABN AMRO beschrijft in een nog te verschijnen rapport vier mogelijke scenario’s voor die toekomst.

‘Ondernemers kunnen het gebruiken om hun eigen strategie te bepalen.’

DOOR ANDRÉ RITSEMA

V

oor deze studie voerde ABN AMRO gesprekken met industriële klanten.

Ook maakte de bank theoretische analyses van de trends en de macro-economische ontwikkelingen. De uitkomsten van het onderzoek worden eind juni gepresenteerd.

Met de analyse wil de bank ook iets zeggen over de impact van de verschillende scenario’s op een aantal sectoren, waaronder de retail, de bouw, transport en de zorg. Link Magazine krijgt een preview van de belangrijkste uitkomsten en conclusies voor de sector Industrie.

TWEE ASSEN Hoe ging de bank te werk? ‘We hebben de ontwikkelingen en trends ingedeeld langs twee assen’, zegt Albert Jan Swart, sectoreconoom Industrie bij ABN AMRO. ‘Op de horizontale as hebben we het individu afgezet tegen het collectief, op de verticale as de vrije handel versus een sterke overheid. En daarbij hebben we de tegenpolen opgezocht: volledig individualisme versus volledige solidariteit. En een compleet dominante markt versus een volledig dominante overheid.’ Dat leidde tot vier scenario’s voor 2025, met in elk scenario verschillende gevolgen voor de economie, internationale samenwerking, privacy, duurzaamheid, migratie en gelijkheid.

SCENARIO 1: VRIJHEID VOOR DE STERKEN. In 2025 is

er een mondiale economie met vrije markten, veel innovatie en een hoge productiviteit. Er is wereldwijde handel, waarbij de focus ligt op efficiënt en just-in-time produceren, met een ruime keuze aan producten, gemaakt tegen lage kosten. De overheid is klein: collectieve systemen worden afgebroken, de belastingen zijn laag.

Duurzaamheid is geen prioriteit voor producent en consument.

SCENARIO 2: EEN OPEN HIGHTECH SAMENLEVING. In

2025 is er een mondiale en open economie met

56

juni 2020

een vrije markt, waarbij groei gericht is op innovatie. De consument heeft sterke voorkeur voor lokale, duurzame producten en is bereid daar meer voor te betalen. Bedrijven focussen op de lange termijn en nemen ketenverantwoordelijkheid.

Omdat de klant dat Albert Jan Swart, sectoreconoom Industrie bij ABN AMRO: ‘We hopen dat dit rapport ondernemers aan het denken zet, welke kant het de komende jaren ook zal uitgaan.’ wil en omdat de Foto: Hannie Verhoeven crisis het bedrijfsleven heeft wakker geschud. Duurzame bedrijven zijn winstgevend PROTECTIONISME en kunnen blijven investeren.

Hoe de wereldhandel zich de komende vijf jaar zal ontwikkelen, is allerminst duidelijk, meent Swart. Meer vrije handel? Of juist toenemend SCENARIO 3: EEN STAAT VAN WANTROUWEN. Door toeprotectionisme? Toch ziet hij wel opvallende nemend protectionisme neemt de globalisering ontwikkelingen – bijvoorbeeld waar het gaat om sterk af, waardoor in 2025 de handel met name de consequenties van eventuele protectionistische regionaal georiënteerd is. Er bestaat concurrentie tussen staten en regio’s. Innovatie is beperkt, maatregelen. ‘Nederland kent hoge loonkosten en omdat bedrijven hun financiën voor een belangkan daardoor niet altijd concurreren met lagerijk deel moeten inzetten om te lobbyen. Als lonenlanden. Compleet vrije handel is in die zin gevolg daarvan stijgt de corruptie. Duurzaamniet per se goed voor de Nederlandse industrie. heid is geen prioriteit, niet voor het bedrijfsleven Met klimaatheffingen, bijvoorbeeld een invoerheffing op basis van CO2-uitstoot, kan de EU en niet voor de consument.

Europese bedrijven die duurzaam ondernemen, belonen. Dat zou voor Nederlandse bedrijven SCENARIO 4: DE BESCHERMENDE STAAT. De overheid nationaliseert kritieke sectoren. Producent en die vooroplopen op het gebied van duurzaamconsument zien de overheid als onmisbaar. Er is heid heel positief zijn. Een andere belangrijke in 2025 weinig innovatieve dynamiek en er ontwikkeling is de doorontwikkeling van komen minder nieuwe bedrijven bij, omdat grote 3D-printers, die tegen steeds lagere kosten gevestigde ondernemingen de markt kunnen blijkunnen produceren. De Nederlandse industrie ven domineren. Om de sterk stijgende overheidskan daarvan gebruik maken om de arbeidsuitgaven te dekken, zijn inkomsten- en winstbeproductiviteit te verhogen. Hetzelfde geldt voor lasting sterk toegenomen. De handel verschuift verdere automatisering en smart industry. langzamerhand naar de (eigen) regio. DuurzaamVooral de toepassing van 3D-printing maakt heid wordt afgedwongen door de overheid; de bedrijven minder afhankelijk van de beschikbaarEU investeert in een groene infrastructuur. heid en levertijden van bepaalde onderdelen, en

daardoor flexibeler. En die ontwikkeling is interessant in alle scenario’s.’

MIX VAN ONTWIKKELINGEN Op welke post-corona wereld moeten de Nederlandse ondernemers zich nu voorbereiden?

Volgens Swart is het goed om te bedenken dat de toekomst waarschijnlijk zal bestaan uit een mix van ontwikkelingen uit de verschillende toekomstschetsen. ‘We hebben bewust de ontwikkelingen uitvergroot. Het ligt niet voor de hand dat de maatschappij in 2025 volledig individualistisch is geworden, noch dat de overheid het volledig voor het zeggen heeft. Maar we denken wel dat ondernemers deze analyses als hulpmiddel kunnen gebruiken om hun eigen strategie voor de langere termijn te bepalen. Ondernemers zouden kunnen nadenken over vragen als: wat betekent het voor mijn bedrijf als productieketens in toenemende mate regionaal worden ingericht? En als de EU een CO2-belasting gaat heffen over geïmporteerde producten, heeft het dan zin die producten binnen de EU in te kopen of deze zelf te gaan produceren? We hopen dat dit rapport ondernemers aan het denken zet, welke kant het de komende jaren ook zal uitgaan.’

ALGEMENE TRENDS Swart vindt het lastig om per scenario precies aan te geven hoe industriële ondernemingen zich kunnen voorbereiden op de toekomst. ‘Dat verschilt per bedrijf.’ Hij voorziet wel algemene trends, mede dankzij de ervaringen van de

kredietcrisis. ‘Blijf in ieder geval investeren in het opleiden van je mensen, mits de financiële situatie van de onderneming dat toelaat. Ga door met investeren in innovatie. Dat is in alle opzichten voor de lange termijn cruciaal voor het voortbestaan van het bedrijf. Veel ondernemingen die dat tijdens de vorige crisis deden, kwamen er sterker uit en veroverden vaak een groter marktaandeel.

Zoek waar mogelijk de samenwerking met andere bedrijven. Producten en productieprocessen worden steeds complexer en moeten steeds sneller naar de markt – dat lukt je als bedrijf eigenlijk niet goed alleen.’

BASISSCENARIO En ten slotte: hoe gaat de economie zich ontwikkelen volgens ABN AMRO? Swart: ‘In ons basisscenario is er begin 2021 een vaccin tegen corona.

Dan zouden de economische vooruitzichten in 2021 verbeteren, waardoor de economie langzaam kan herstellen. Maar het zal nog wel twee tot drie jaar duren voor we weer op het niveau van 2019 zitten.’

• https://insights.abnamro.nl

25 kalibratie onder accreditatie (RvA)

JA A R

Nu ook op contour meetsystemen www.mitutoyo.nl www.mitutoyo.be

Al meer dan 25 jaar accreditatie erkenning volgens actuele normering ISO/ IEC 17025:2017 Volledige scope van accreditatie kan teruggevonden worden op www.RvA.nl, K086

juni 2020

57

STRATEGIE

FAMILIEBEDRIJF IN INDUSTRIËLE NAAIMACHINES LAAT ZICH MEER ZIEN

HABRAKEN GAAT VOOR GROEI, OP ELK VLAK Het kan altijd beter. Zo vinden ze ook bij Habraken, dat vanuit Kaatsheuvel industriële naaimachines importeert, aanpast en levert. Na stabiele jaren is het nu tijd voor groei; crisis of niet. En is het mede aan Berry van Gool, voormalig directeur van betaaldvoetbalclub Willem II, om die nieuwe koers vorm te geven. Rustig maar gestaag, zonder zich te haasten. ‘Groeien is iedere dag iets beter worden.’

Berry van Gool (links) en John de Rooij van Habraken. De Rooij: ‘Kennis toevoegen aan naaimachines; het heeft ons gebracht tot waar we nu staan.’

Foto: Erik van der Burgt

DOOR JAN BROEKS

E

en gesprek met groei als centraal thema.

Maar dan wél groei in algemene zin, benadrukt Berry van Gool. Want alleen omzet, daar gaat het niet om. Nee, pro-

ductontwikkeling doet net zo goed mee. Net als de interne organisatie. En, wat hem betreft het belangrijkst: personeel. ‘De eigen mensen, daar begint het mee. Denk aan training en opleiding.

Maar ook aan collegialiteit en bevlogenheid. Zit het in de basis goed, dan volgt de rest.’

bestaat al ruim 150 jaar, het is een van de eerste machines die zijn geautomatiseerd. Het product ontwikkelt zich nog altijd door en daar voegen wij onze kennis aan toe. Het heeft ons gebracht tot waar we nu staan.’

ZICHTBAARDER WORDEN

VAN VOETBAL NAAR NAAIMACHINES Da’s niets voor mij, dacht Berry van Gool, toen hij begin 2019 via-via in contact kwam met Habraken.

Hij was jarenlang actief in het bankwezen, gevolgd door ruim vijf jaar algemeen directeur van betaaldvoetbalclub Willem II in Tilburg. En dan nu industriële naaimachines? Toch bleek er een match met het bedrijf dat Wim Habraken ruim veertig jaar geleden oprichtte. Zo breed als de wereld van Habraken is, zo veelzijdig is volgens Van Gool ook zijn opdracht.

‘Mijn ervaring zit ’m in marketing en commercie, in financiën en personeelsbeleid. Met dat alles kunnen we hier bij Habraken nog veel doen.’

58

juni 2020

OPMERKELIJKE SWITCH Van Gool is managing director bij Habraken, dat industriële naaimachines importeert, aanpast en levert. Het bedrijf telt 25 medewerkers en heeft naast de hoofdlocatie in Kaatsheuvel nog een kleinere vestiging in België. Zelf werkt Van Gool sinds september 2019 bij Habraken, na een opmerkelijke switch vanuit het betaald voetbal (zie kader). Zijn voornaamste reden om hier aan de slag te gaan? ‘Het perspectief; dat ziet er heel goed uit. De industriële naaimachine is zó toekomstbestendig, die verdwijnt nooit.’

Van Gools woorden zorgen voor instemming bij collega John de Rooij, manager research & development bij Habraken. Dat hij deelneemt aan het gesprek is niet zomaar: r&d is het visitekaartje van Habraken, vertelt De Rooij. ‘De naaimachine

Het ging dan ook zeker niet slecht met Habraken, vertelt Van Gool, toen hij er begin 2019 voor het eerst mee kennismaakte. Het familiebedrijf draaide al jaren stabiel, met een gemiddelde jaaromzet van zo’n tien miljoen euro. Toch zorgde drukte er ook voor dat belangrijke vragen onbeantwoord bleven. Want deden de medewerkers van Habraken nog wel waar ze écht goed in zijn? Wat ze leuk vinden? En een omzet van tien miljoen euro is mooi, maar zou het op een andere manier niet nóg beter kunnen?

Van Gool meent van wel. Denk bijvoorbeeld aan automatisering: met een andere wijze van samenwerking in het recent aangeschafte Office 360-pakket kan die volgens hem een hoge vlucht nemen. Ruimte voor verbetering is er ook op het vlak van digitalisering, door onder meer afscheid

te gaan nemen van papieren werkbonnen. En, hoe mooi ‘warme’ acquisitie ook is, Habraken mag zichtbaarder worden. Tel Van Gools plannen met Habraken bij elkaar op en zijn aanpak is

de bekleding van autostoelen en meubels tot en met lederwaren, zeilen en zonwering. En waar veel mensen niet bij stilstaan: onze verbindingen zorgen met duurzame materialen voor een milieuvriendelijke techniek.’

Zelf ging De Rooij zo’n twintig jaar geleden aan de slag bij Habraken, toen nog om het bedrijf te helpen bij systemen voor kwaliteitsbewaking.

Barcodelezers, informatieverwerking, controle via zelf geschreven software: het zijn toepassingen waarmee Habraken zich inmiddels onderscheidt. Het bedrijf importeert en levert naaimachines van merken zoals Dürkopp Adler en Pfaff en modificeert die op aanvraag onder de eigen merknaam HM. Dat laatste gebeurt deels met maatdelen van lokale toeleveranciers.

Met het brede portfolio en de opgedane kennis is Habraken inmiddels een kennispartner voor de klant, vertelt De Rooij. ‘We leveren veel aan de automotive. Juist daar liggen de eisen hoog. En juist daar lopen ze voorop met ontwikkelingen

‘DE INDUSTRIËLE NAAIMACHINE IS ZÓ TOEKOMSTBESTENDIG, DIE VERDWIJNT NOOIT’

breed, zónder zaken te overhaasten. ‘Groeien is iedere dag iets beter worden.’

HIP? DAT HOEFT NIET Voor wat betreft het beeld van Habraken: hip hoeft het niet te worden, zo vindt De Rooij. ‘Maar uitdagend, dat is onze wereld wel degelijk. Onze machines dragen bij aan veel eindproducten, van

zoals big data. Onze machines gaan daarin mee, als onderdeel van een breder productieproces.’

VRAAG NAAR MONDKAPJES Zoals bijna elk bedrijf in de maakindustrie ondervindt ook Habraken de impact van de coronacrisis. De vraag naar mondkapjes en beschermende kleding bereikte ook Kaatsheuvel, wat resulteerde in de levering van machines voor de productie van mondkapjes in de Benelux.

Ook bood Habraken operators ondersteuning via webinars. De Rooij gaf die online bijeenkomsten de afgelopen tijd voor het eerst en kijkt er met genoegen op terug. ‘We gaan graag langs bij klanten, waar ook ter wereld, maar helpen net zo graag mee om het vliegverkeer te beperken.’

Al met al is Habraken de afgelopen tijd goed doorgekomen, vertelt Van Gool. Het totaal aantal aanvragen liep weliswaar terug, al zijn de eerste machines alweer verscheept naar in dit geval Marokko. En bovendien, waar de groei in omzet achterbleef, daar was meer ruimte voor groei met r&d. Want nogmaals, benadrukt Van Gool: groei zit ’m niet in dat ene cijfer. Zeker niet voor een familiebedrijf als Habraken, dat geen druk kent van aandeelhouders. Verdeel in plaats daarvan groei over subonderdelen. ‘Daardoor houd je voor jezelf de ruimte. Investeer, zoals in ons geval in r&d. En doe dat juist nu; je profiteert er later ongetwijfeld van. ’

• www.habraken.nl

247TAILORSTEEL.COM Op maat gesneden metalen platen, buizen en kantdelen online Topkwaliteit voor een eerlijke prijs

24/7 online bestellen via uw assistent: Sophia®

Betrouwbare levering binnen 48 uur

Flexibele aantallen vanaf 1 stuk

Registreer snel en bespaar kosten en tijd!

WWW.247TAILORSTEEL.COM

juni 2020

59

STRATEGIE

CONFED, LEVERANCIER VAN ELEKTRONICA, WIL GROEIEN IN HET MID-END EN HIGH-END SEGMENT

PARTNERSCHAP OVER DE VOLLE BREEDTE VAN DE WAARDEKETEN ‘Oem’ers kunnen bij ons voor alles aankloppen. Dat verkort de time-to-market.’

Twee jaar geleden nam Peter Hobbelen Confed (400 medewerkers, met vestigingen in Amersfoort en Slowakije) over en werd ook zijn bedrijf AssemblyPartner in Dordrecht onderdeel van de groep.

Hobbelen en zijn team hebben intussen uitgebreid nagedacht over de plaats van Confed in de industriële keten, het is helemaal helder. ‘We willen in de gehele product life cycle van onze klanten een rol spelen.’

DOOR LUCY HOLL

O

p het eerste gezicht lijkt Confed misschien een standaard EMS-bedrijf, een leverancier van elektronische componenten en assemblages. ‘Maar we zijn zo veel meer’, benadrukt Peter Hobbelen. Hij vat de waardepropositie samen onder de term onestop service. ‘We hebben onze strategie afgelopen tijd heel degelijk in kaart gebracht. De integratie van de twee bedrijven heeft ons tot nadenken gestemd: waartoe zijn wij op aarde? Hoe willen we het intern en extern organiseren? Waar zitten onze sterktes en zwaktes? Uiteindelijk hebben we zeven productgroepen gedefinieerd waarin we voor klanten van betekenis kunnen zijn.’

Dat loopt van engineering en ontwikkeling, prototyping in de protoshop, het maken van nulseries, pcba-productie, seriematige assemblage, kabelassemblage en modulebouw tot onderhoud en life cycle management. En dan zowel high volume, low mix als low volume, high mix.

Hobbelen: ‘In het mid-end en high-end segment van de markt liggen volop mogelijkheden voor Confed. We werken graag voor oem’ers die een partnerschap over de volle breedte van de waardeketen willen aangaan. Ze kunnen bij ons voor alles aankloppen.’

SLIM ONTWERP Vaak hebben EMS-bedrijven een bepaalde specialisatie: ze leveren bijvoorbeeld alleen elektronische printplaten. Of alleen kabelbomen. Of ze doen alleen modulebouw. Confed vindt het voor

60

juni 2020

Van links naar rechts: cto Marcel Lentfert, ceo Peter Hobbelen en cco Hans van Eijck. Hobbelen: ‘Ons bedrijf heeft een enorm probleemoplossend vermogen voor de klant. Een probleem kan niet complex genoeg zijn of wij hebben er een oplossing voor. Dat is van veel groter strategisch belang dan we ons voorheen realiseerden.’ Foto: Wiljo Meijnhout

zijn – grotere en kleinere – klanten essentieel om over de complete keten te kunnen bijdragen.

Marcel Lentfert, chief technical officer (hij werkt al bij Confed sinds de oprichting in 2005): ‘Als we vanaf de ontwikkeling betrokken zijn, kunnen we ook meedenken over een slim ontwerp, zodat het uiteindelijk beter produceerbaar is. We willen zo kort mogelijke lijnen, de klant hoeft niet met allerlei verschillende partijen aan tafel. Leg alles in één hand, dat verkort meteen de time-tomarket.’

ONTWIKKELEN ÉN PRODUCEREN Wat Confed doet voor klant WPS Parking Systems in Eindhoven, specialist in innovatieve parkeermanagementoplossingen, is een mooi voorbeeld. WPS verkoopt onder meer de ParkAdvance-parkeerapparatuur, waarvoor Confed de complete basisterminals van 40 bij 40 bij 150 cm aanlevert. Lentfert: ‘We hebben onlangs samen een bepaalde innovatie doorgevoerd voor kostenoptimalisatie, met een terugverdientijd van nog geen jaar. We maakten een proefversie, kregen feedback vanuit het veld en kwamen met een volgende versie.’ Verbeteren, productierijp maken en produceren gaan hand in hand.

Hobbelen: ‘Als een klant een ontwikkeling bij ons neerlegt en we weten dat we vervolgens ook kun-

nen gaan produceren, is het mogelijk deze ontwikkelkosten te verdisconteren in die productie.’

Ander voorbeeld: Confed levert VDL een groot pakket kabelsamenstellingen die onder cleanroom-omstandigheden worden geproduceerd.

VDL heeft die nodig voor modules voor semicon-gigant ASML. ‘We leveren via VMI, Vendor

LEREN SAMENWERKEN Los van de strategie wordt ook gewerkt aan de bedrijfscultuur. De Confed-locaties leren steeds beter samenwerken, de werkwijzen raken op elkaar afgestemd. Overal is recentelijk het ERP-systeem Microsoft Dynamics 365 Business Central geïmplementeerd. Peter Hobbelen: ‘Vanaf een afstand lijkt het vrij eenvoudig. Schuif de bedrijven in elkaar, plak er een ERP-systeem op, geef iedereen instructies en draaien maar. Zo werkt dat niet. De onderdelen moeten aan elkaar wennen en kunnen van elkaar leren. De locatie Dordrecht bijvoorbeeld schoot hier en daar door in klantgerichtheid, zonder dat daar inkomsten tegenover stonden. In Amersfoort was de aansturing van het bedrijf vrij directief, terwijl top-down leidinggeven niet meer werkt in deze tijd die om veel creativiteit vraagt.’

Managed Inventory, een voorraadmanagementsysteem waarbij wij op basis van de forecasts van VDL zorgen voor minimale en maximale voorraadniveaus.’ Confed ontwikkelt in dit geval niet

‘KLANTEN ERVAREN ONGETWIJFELD DAT WE VEEL VOOR HEN DOEN, MAAR WE MOETEN HET EXPLICIETER BENOEMEN’

probleemloos produceren, dat wil zeggen optimale leverbetrouwbaarheid en kwaliteit. En we kunnen slagkracht leveren door mee te ontwikkelen en veel flexibiliteit te bieden door onze schaalgrootte. Nu moeten we dat nog meer uitdragen naar de markt. Klanten ervaren ongetwijfeld dat we veel voor hen doen, maar we moeten het explicieter benoemen.’ Confed wil groeien, bij bestaande en nieuwe klanten. Van Eijck en collega’s zijn bijvoorbeeld met een aantal grote marktpartijen in gesprek die erover denken om werk uit Azië (deels) terug te halen en de productie te verdelen over meer plekken op de wereld.

‘Dat startte al voor de coronacrisis, maar dat soort gesprekken raken nu wel in een stroomversnelling.’ Bedrijven willen af van de risico’s van ver van huis produceren.

MEER VESTIGINGEN direct mee met VDL. ‘Maar stel dat er issues zijn in de productie of met de verkrijgbaarheid van materialen, dan komen wij proactief met alternatieven. We zetten een prototype in elkaar en zorgen dat dat snel ter beoordeling bij de klant ligt.’

AF VAN DE RISICO’S Hans van Eijck is sinds een halfjaar chief commercial officer bij Confed: ‘We hebben nu voor onszelf helemaal voor ogen wat maakt dat een klant met ons zaken wil doen. We staan voor

Ceo Hobbelen schetste bij zijn komst het beeld van Confed als een satellietorganisatie met Amersfoort als kennis- en ontwikkelcentrum en locatie voor de complexere productie. En met daaromheen een heel stel locaties voor seriematige assemblage, zoals nu Komárno (Slowakije) en Dordrecht. In Dordrecht werkt een fors percentage medewerkers vanuit de voormalige sociale werkvoorziening en de Participatiewet.

Daar worden bijvoorbeeld luxe consumentengoederen als de kokendwaterkraan Quooker in hoge volumes in elkaar gezet. In de toekomst komen er ongetwijfeld satellietvestigingen bij.

CONFED EN CORONA Confed is tot nog toe vrij ongeschonden door de coronacrisis heen gekomen. ‘We hebben wat capaciteitsissues gehad doordat mensen thuis moesten blijven met klachten’, zegt Hobbelen. ‘Op een gegeven moment zaten we op 75 procent van onze bezetting. Maar we zijn gewoon open geweest en zien tot nu toe nauwelijks vraaguitval. We moeten de markt heel alert blijven volgen, gezien alle voorspellingen dat er nog een grote crisis aan gaat komen. Er is natuurlijk wel serieus wat aan de hand.’

• www.confed.eu Hobbelen denkt dan aan overnames van nog meer interessante industriële onderdelen uit de sociale werkvoorziening, maar wellicht ook van EMS-bedrijven in de maakindustrie die kampen met opvolgingsproblemen. Hij zweert bij een mixed people-concept waarbij ook mensen met achterstand tot de arbeidsmarkt zinvol aan het werk kunnen. Technische en sociale innovatie gaan bij Confed altijd hand in hand.

‘Opschalen van Confed maakt ons alleen maar interessanter’, aldus Hobbelen. ‘We hebben mensen van alle opleidingsniveaus in huis. Onze ontwikkelafdeling bijvoorbeeld telt nu al tien medewerkers. Groei geeft meer massa in al onze onderdelen.’

Tailor-made coolers for mobile machines or stationary hydraulics.

Powerful and efficient.

9,000 m2

KTR360.com

Connect

NIEUW SINDS 2019 Onze high-performance koelerfabriek in China.

Online magazine Zie onze koelers in actie, in applicaties wereldwijd.

Team KTR Benelux Met wie heb je het genoegen?

ktr.com

juni 2020

61

STRATEGIE

SIEMENS NEDERLAND ONDER LEIDING VAN VERBINDER DIRK DE BILDE

‘POLARISATIE KOMT VAN MENSEN VAN BUITEN’ Met het aantreden van Dirk De Bilde beschikt Siemens Nederland over een ceo die nadrukkelijk de samenwerking zoekt. Intern, om de verschillende onderdelen van de Siemens-organisatie – wereldwijd en in Nederland – de synergie te laten benutten.

Maar ook extern, met andere bedrijven in de industrie. Om zo, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering, samen de kansen te pakken, tot innovaties te komen. Die drive om de brug naar de anderen te slaan heeft een sterke innerlijke bron. Een gesprek met een Belg – die zich ook Belg voelt – en nu graag de Nederlander wil leren doorgronden.

DOOR MARTIN VAN ZAALEN

D

irk De Bilde heeft inmiddels ge(video)beld met de directeuren van de top-150 industriële bedrijven in Nederland, of hij voert dat gesprek binnenkort. ‘Zo’n telefoongesprek met Nederlandse captains of industry kan makkelijk driekwartier duren.’ Zo maakt De Bilde, een betrekkelijke nieuwkomer in industrieel Nederland, persoonlijk kennis met (potentiële) klanten en leveranciers. ‘Ik vraag dan wat Siemens voor hen betekent en hoe we kunnen helpen. Daarbij kwam het gesprek natuurlijk ook op corona. Een heel vervelend virus. Maar omdat niemand er ervaring mee heeft, kunnen we als gelijken ideeën uitwisselen over hoe ermee

CV DIRK DE BILDE Dirk De Bilde (27 oktober 1971, België) is sinds 1 maart ceo van Siemens Nederland. Voorts is hij managing director van de operating company Digital Industries in Nederland. Hij heeft in Leuven Elektromechanica gestudeerd en aan de European School for Management & Technology in Berlijn het Executive Transition Program gevolgd. Hij startte zijn carrière als service engineer bij Control Techniques. Sinds 1998 werkt hij voor Siemens. Eerst voor de werkmaatschappijen in België, Luxemburg en Frankrijk. In 2016 werd hij ceo van Siemens Marokko, vorig jaar kreeg hij de leiding over de activiteiten van Siemens in NoordWestelijk (Maghreb), Westelijk en Centraal Afrika.

De Bilde is de opvolger van Hans Winters die Siemens Nederland NV twee jaar heeft aangestuurd, na het vertrek van Ab van der Touw. Winters heeft het transformatieproces Vision2020+ in Nederland geleid en was in die rol nauw betrokken bij de overgang van de Siemens-mensen in Hengelo naar VDL Energy Systems en ASML eind 2018. Winters heeft de onderneming officieel per 31 mei na een dienstverband van twaalf jaar verlaten.

62

juni 2020

om te gaan, hoe de veiligheid van het personeel te garanderen en met welk plan de productie weer op te schalen. Een gezamenlijke businesscase komt nauwelijks ter sprake, maar je bouwt wel direct aan een persoonlijke band.’

CORONA ALS ENABLER Van een andere gesprekspartner weet hij dat die bezig is met de ontwikkeling van een ‘fabriek van de toekomst’. Dus voor die call staat ‘samen ontwikkelen’ aan de daarvoor benodigde digitale technologie op De Bildes lijstje met gesprekspunten. ‘Nederland behoort economisch en technologisch tot de wereldtop. Juist dat maakt het voor Siemens een interessante markt, want wij zijn er niet voor de commodities. Maar om tot technologische innovaties te komen is creativiteit en samenwerking nodig. Met de overheid, met andere bedrijven en met onze partners.’ Ook als het om het ontwikkelen van digitale systemen gaat, blijkt corona een ‘enabler’. ‘Deze crisis noopt tot thuiswerken en het gebruikmaken van digitale middelen. Middelen die al lang bestonden, maar iedereen stapt nu noodgedwongen over de drempel en ervaart de voordelen. Voor overleg, maar ook bijvoorbeeld voor service en onderhoud.

Machinebouwers, met hun installed base verspreid over de wereld, realiseren zich nu ook dat remote maintenance cruciaal is in hun verdienmodel. Ons portfolio heeft zich de afgelopen jaren reeds in die richting ontwikkeld.’

MEER OOG VOOR SYNERGIE Die kansen benutten vergt wel, weet de ceo en chairman of the board, dat er intern, binnen de Siemens-bedrijven in Nederland, nog meer oog moet komen voor de synergie tussen de verschillende disciplines. Zoals tussen de Siemensonderdelen die de hardware voor industriële automatisering ontwikkelen en produceren en die de software daartoe leveren. ‘Daar start ik zo snel mogelijk mee.’

Eerder in het gesprek met hem op het hoofdkantoor van Siemens Nederland NV in Den Haag

heeft hij uiteen gezet wat zijn span of control is.

‘Onlangs hing er een journalist aan de lijn die dacht dat Siemens in Nederland kleiner is geworden. Integendeel. Met 3.000 mensen werken er in dit land nu meer mensen voor Siemens dan ooit.’

Maar, erkent De Bilde, hij stuurt niet al die mensen vanuit de NV aan.

NETWERKORGANISATIE Siemens was een van de laatste grote conglomeraten van de wereld. Die omvang kwam de slagvaardigheid niet ten goede. De herstructurering van de afgelopen jaren, op basis van het strategische plan Vision2020+, heeft Siemens van een mammoettanker omgevormd in een fleet of ships, met elk een eigen specialisme. Alle offshore windactiviteiten zijn ondergebracht in een apart partnership met windenergiebedrijf Gamesa. Dit bedrijf heeft inmiddels een plek gekregen binnen Siemens Energy waarin ook andere duurzame energie- en de olie- en gasactiviteiten zijn ondergebracht. Ook de medische technologie heeft zich

‘EEN BUSINESSCASE KOMT NAUWELIJKS TER SPRAKE, MAAR JE BOUWT WEL AAN EEN PERSOONLIJKE BAND’

afgescheiden, onder de noemer Siemens Healthineers. Deze zogeheten strategic companies profiteren van de kracht van het merk ‘Siemens’ en waarvan de AG als grootaandeelhouder stemrecht heeft in de diverse raden van commissarissen, maar die verder zelfstandig en wereldwijd kunnen opereren, als competence center op hun terrein. ‘Zo is de conglomeraatstructuur losgelaten en staat focus op de klant centraal. De brand Siemens bindt ons waardoor er een netwerkorganisatie ontstaat waar co-creatie en cross-selling de nieuwe manieren van samenwerken zijn.’

VERGROTEN SYNERGIE Zijn deze strategic companies voor een bepaald percentage in handen van de AG: Siemens Nederland is dat, als onderdeel van de ‘industrial core’,

spilling van het menselijk kapitaal waarin door bedrijf en medewerker zo veel is geïnvesteerd.’

Oog voor de positie van zijn mensen blijkt ook als de ceo van Siemens Nederland aandacht bepleit voor het oplossen van het vergrijzingsvraagstuk. ‘Ook in dit bedrijf worden bijvoorbeeld bestellingen tegenwoordig steeds meer volautomatisch afgehandeld. En dan is het zaak dat wij deze mensen omscholen zodat ze van toegevoegde waarde kunnen blijven, niet meer als administrateur, maar als bijvoorbeeld technisch adviseur.’

EUROPESE POSITIE

Dirk De Bilde voelt noch Vlaming, noch Waal, maar bovenal een Belg die altijd op zoek is naar de verbinding met de ander. ‘Ik heb geleerd dat je de ander alleen kunt begrijpen door je werkelijk in hem te verdiepen. Daarom woon ik nu in Nederland, omdat ik alleen zo kan doorgronden wat Nederlanders drijft.’ Foto: Siemens

voor 100 procent. De NV (‘Den Haag’) zelf bestaat sinds maart uit de Nederlandse vestigingen van Digital Industries en Smart Infrastructure, twee zogeheten operating companies. In totaal zijn daarin ongeveer 1.000 mensen werkzaam.

Die richten zich respectievelijk op de digitale transformatie in de proces- en maakindustrieën en op het verbinden van energiesystemen, gebouwen en industrieën. De Bilde is ceo van de NV en – daarnaast – managing director van Digital Industries in Nederland (Joanne Meyboom is dat van Smart Infrastructure). Als verbinder wil hij ‘een nauwere samenwerking binnen de gecreëerde netwerkstructuur en niet vanuit de conglomeraatgedachte’. ‘Siemens heeft in Nederland een heel sterke hardwaretak, waar ik leiding aan geef, en een heel sterke softwaretak (Siemens Digital Industries Software, red.) in Eindhoven en Rotterdam. Samen zijn die unbeatable.’

BOVENAL EEN BELG De samenwerking zoeken, omdat ‘je samen nu eenmaal verder komt’, is een rode draad in zijn carrière, en in zijn bestaan. Geboren min of meer

op de taalgrens tussen Wallonië en Vlaanderen heeft hij met de paplepel ingegoten gekregen dat ‘polarisatie komt van mensen van buiten’. Zelf voelt hij zich noch Vlaming, noch Waal, maar bovenal een Belg die altijd op zoek is naar de verbinding met de ander. ‘Ik heb geleerd dat je de ander alleen kunt begrijpen door je werkelijk in hem te verdiepen. Daarom woon ik nu in Nederland, omdat ik alleen zo kan doorgronden wat Nederlanders drijft. Daarom ben ik als ceo van Siemens Marokko (2016-2019, red.) ook in dat land gaan wonen.’

MENSELIJK KAPITAAL ‘Ik ben in Marokko geen Marokkaan geworden, maar doorgrond hun cultuur. Ik vind het heel mooi hoe de familie daar echt op nummer 1 staat. Broers, zussen en zelfs achterneven en hun gezin kunnen afhankelijk zijn van het loon van jouw medewerker. Ik heb daar een spreekwoord leren kennen: “If you want to go fast: go alone; if you want to get far: go together.” Natuurlijk heb ik daar wel eens moeten saneren, maar ontslag is altijd mijn allerlaatste optie. Ontslag is een ver-

De samenwerking zoeken bepleit hij ook als het gesprek over Europa gaat. ‘Europa benoemt te weinig haar sterktes, te veel haar zwaktes. Het is hoogstnoodzakelijk dat de EU een eensluidend, krachtig standpunt kan uitdragen op het wereldtoneel, over hoe we omgaan met de VS, China en Rusland. Komen we niet tot dergelijke standpunten, dan verzwakt dat de Europese positie op het wereldtoneel, in politieke, economische en ook technologische zin.’

Tegelijk blinkt de EU, in casu de Europese Commissie, wel uit in bedilzucht door vorig jaar het samengaan van de treinenbouwers Siemens en het Franse Alstom tegen te houden, omdat zo’n groot fusiebedrijf de concurrentie op de Europese markt zou verstoren. ‘De EU houdt zich sterk bezig met consumentbescherming binnen de interne markt. Maar de wereld verandert, staatsgesteunde bedrijven van elders zetten voet aan wal in Europa. Het beste wapen wat we hebben in Europa is innovatie en juist daar kan Siemens een grote rol spelen bij het helpen versterken van de wereldwijde concurrentiepositie van Europa.

We willen hier toch nog wel werkgelegenheid behouden?!’

AFRIKA Vanuit datzelfde geloof in Europa – en ongetwijfeld ook ingegeven door zijn Afrikaanse jaren – bepleit Dirk De Bilde een Europese samenwerking met Afrikaanse landen. ‘Stimuleer dat Afrikaanse bedrijven business creëren door daar, lokaal, de competenties te ontwikkelen. Zo zorgen we dat zich daar een achterland ontwikkelt dat zelfstandig winsten kan genereren die het vervolgens in de eigen samenleving kan investeren.

Dat moeten we niet doen uit barmhartigheid, maar om economische redenen en omdat we alleen zo migratiestromen kunnen voorkomen.’

• www.siemens.nl juni 2020

63

PROCESOPTIMALISATIE

VOORKEUR MONTEURS DOET VMI KIEZEN VOOR SMARTBIN VAN JEVEKA

NOOIT MEER MISGRIJPEN

VMI, bouwer van onder andere bandenproductiemachines, zocht een nieuwe leverancier voor het logistieke voorraadbeheer in de vestiging in Epe. Het bedrijf koos voor SmartBin, het geautomatiseerde voorraadsysteem dat Jeveka sinds 2017 in Nederland op de markt brengt.

DOOR ANDRÉ RITSEMA

V

De monteurs bij VMI waren vanaf het begin het meest enthousiast over de mogelijkheden van SmartBin en ze gaven het systeem uiteindelijk ook MI Group ontwikkelt, produceert, ver- de voorkeur. Foto: Jeveka koopt en installeert (dure) vierkante meters stelling nodig dan bij een hightech machines voor de productie in Epe. Jeveka schreef daar ook op in, zegt Rob 2 Bin-systeem, waar immers steeds twee bakken van onder andere banden, rubber en blik. Het Koppes, adviseur supply chain management bij achter elkaar staan. bedrijf heeft fabrieken in Nederland, Duitsland, Jeveka. ‘Wij waren direct van mening dat SmartPolen, China en Brazilië. In totaal werken er zo’n Bin het antwoord op hun vraag was.’

1.600 mensen, van wie 900 in Epe. Jeveka, techWat is SmartBin ook alweer? Zoals in Link MONTEURS nisch groothandel in bevestigingsmaterialen en Magazine al eerder beschreven: het is een geautoVMI koos uiteindelijk drie bedrijven uit die aan gereedschappen, levert al meer dan 35 jaar aan matiseerd logistiek voorraadsysteem, ontwikkeld de tender mochten meedoen. Intern had GeerVMI. Het bedrijf uit Almere zorgt met name door het Zwitserse Bossard. In Nederland brengt lings een projectteam opgezet voor de procedure. voor de specials, de bevestigingsmaterialen in afJeveka het sinds een aantal jaren exclusief op de ‘Dat was breed samengesteld, maar vooral ook wijkende maten. Op zeker moment wilde Jeveka markt. Bij SmartBin wordt tijdens het productiemet een aantal monteurs erin, die immers met graag ook eens de voordelen van SmartBin laten proces de aanwezige grijpvoorraad aan schroehet nieuwe systeem zouden gaan werken.’ zien aan VMI. ‘Dat was al in 2017’, zegt René ven, moeren en bouten op basis van gewicht in VMI ging niet bepaald over één nacht ijs: het hele Geerlings, global sourcing buyer bij VMI Group de gaten gehouden. De materialen zitten in voortraject duurde uiteindelijk meer dan een jaar. Dat in Epe. ‘Die presentatie zag er goed uit, het was – raadbakken op weegschalen in stellingen langs de was ook echt nodig, aldus Geerlings. ‘We zijn en is – een modern systeem. Maar wij hadden op productiestraat. Zodra de voorraad in (één van) veeleisend. Het ging tenslotte om de grijpvoordat moment andere prioriteiten. En dus werd het de bakken onder een afgesproken gewicht komt, raad voor meer dan 200 monteurs in de 6 hallen, niets. Maar het bleef wel hangen.’ geeft het systeem via de computer een signaal af. met 16 stellingen en 650 bakken per hal. Het zou Dan moet de bak bijgevuld. Dat kan het bedrijf een ingrijpende verandering worden.’ zelf doen, en dat kan door Jeveka worden gedaan.

Ook Koppes merkte al snel dat het gedegen werd TENDER De belangrijkste voordelen van SmartBin: de aangepakt. ‘Chapeau dat het zo doordacht is En dat kwam goed uit. Want eind 2018 schreef productiemedewerkers grijpen niet meer mis.

VMI een tender uit voor de vervanging van het Er is minder voorraad nodig en er zijn minder bestaande 2 Bin-systeem in de zes fabriekshallen LEES VERDER OP PAGINA 67

juni 2020

65

ADVERTORIAL

ITSME BIEDT KLANTEN DIGITALE OPLOSSINGEN

TECHNOLOGIE EN TRANSPARANTIE VERSNELLEN TRANSFORMATIE Na de eerste ‘coronahectiek’ ontstaat in de industrie een nieuwe werkelijkheid waarin zich nieuwe digitale samenwerkingsstructuren ontwikkelen. Online platforms worden nu ook in de b2b gemeengoed en een techniek als augmented reality doet versneld zijn intree. Technisch dienstverlener itsme levert er de technologische mogelijkheden voor en ziet ketenpartijen meer informatie delen.

‘We komen hier samen uit.’

Precies op tijd heeft itsme zijn online dienstverlening gestroomlijnd.

D

it voorjaar lanceerde itsme zijn nieuwe online platform, waarmee het klanten een complete, gepersonaliseerde service biedt. Het digitale platform verzorgt een naadloze integratie van alle communicatie- en transactiekanalen met de informatiesystemen. Door de coronacrisis is het gebruik in een stroomversnelling geraakt, aldus directeur Taco Leeflang. ‘We zien het vooral bij My Centers, dat de werkprocessen vereenvoudigt. Klanten vragen nu digitaal offertes aan, plaatsen en volgen online orders en kunnen die zelf wijzigen of afzeggen. Als consument waren ze dat al gewend, zakelijk deden ze nog veel met telefoon en e-mail. Nu neemt het online werken ook in de b2b een vlucht.’

ZELF CONFIGUREREN Het digitale contact blijft bij itsme niet beperkt tot de standaardcomponenten.

‘Voor het configureren van producten hadden klanten voorheen echt onze kennis en hulp nodig, nu doen ze een standaardconfiguratie online zelf. Voor verdergaande configuratie ontvangen wij nu naast telefoontjes op de helpdesk ook tickets rechtstreeks vanuit de portal.’ Daarvoor heeft itsme diverse configurators van leveranciers in zijn platform geïntegreerd, zoals van Siemens voor plc-programmering, van Schneider Electric voor motorbesturing en van Rittal voor bewerking van besturingskasten. ‘Met deze configuratiemogelijkheden lopen wij als technisch dienstverlener voorop. Ook het aanpassen en afzeggen van orders door klanten is nog bijzonder. Niet iedere dienstverlener ziet dat graag.’ Verder kunnen klanten op het platform hun logistieke systemen bij itsme beheren, van het instellen van standaard bestelhoeveelheden tot het printen van etiketten.

PROACTIEF Zo heeft itsme precies op tijd zijn dienstverlening gestroomlijnd. Proactief was het ook al in februari toen de coronacrisis in Europa op uitbreken stond. ‘We zijn meteen gaan kijken naar de beschikbaarheid van componenten in de keten en hebben op ons standaardassortiment extra voorraad ingenomen. Begin maart hebben we klanten proactief benaderd om samen de beschikbaarheid veilig te stellen, bijvoorbeeld door orders naar voren te halen of klantspecifieke voorraden aan te leggen. In sommige gevallen hebben we de hele toeleverketen meegenomen.’ Doordat de vraag wereldwijd inzakte, werd de beschikbaarheid minder een probleem dan verwacht. ‘Natuurlijk zijn er uitzonderingen waar je veel crisismanagement op moet zetten. Anders dan in vorige crises heeft iedereen nu begrip voor elkaars situatie en zoekt men samen naar oplossingen. We komen hier samen uit, is de mentaliteit. Iedereen is transparanter geworden. Nu iedereen planningen moet omgooien, is de beschikbaarheid van alle informatie nog crucialer.’

Taco Leeflang, directeur van itsme: “De digitale transformatie komt op stoom.”

VIRTUAL COMMISSIONING Klanten van itsme liepen er wel tegenaan dat zij en hun afnemers elkaar niet meer konden bezoeken voor het afnemen van de factory en de site acceptance test. ‘Veel machinebouwers hebben daar creatieve oplossingen voor gezocht, met videoconferencing, smartphone en remote access. Het gebeurt nu meestal nog een beetje houtje-touwtje, maar iedereen heeft gezien dat dit veel gaat besparen op bijvoorbeeld reis- en verblijfkosten. Om de industrie te helpen dit duurzaam op te pakken, gaat onze afdeling industriële automatisering samen met Siemens bij een grote machinebouwer een pilot draaien met nieuwe virtual commissioning software. Met hulp van een digital twin kun je dan een machine opbouwen, testen en inbedrijfstellen.’

AUGMENTED REALITY Ook voor onderhoud kunnen monteurs niet meer worden ingevlogen. Dus zoeken machinebouwers naar andere manieren om service te verlenen. Daar komt augmented reality (AR) van pas: het beeld van de werkelijkheid combineren met informatie uit verschillende bronnen. ‘Via een AR-bril kan de machinebouwer bijvoorbeeld met een lokale onderhoudsmonteur meekijken en hem instructies geven. We werken samen met Schneider Electric door vanuit onze documentatie informatie voor hun EcoStruxure Augmentend Operator Advisor aan te leveren. Op dit gebied hebben wij veel geïnvesteerd in kennis; zo wonnen we vorig jaar al de Global Alliance Award for Best AOA Project.’

De digitale transformatie komt op stoom, concludeert Leeflang. ‘De wereld heeft even stilgestaan, maar de industrie maakt nu noodgedwongen een enorme versnelling door. In deze zwarte crisis is dat een lichtpunt. Technologie en transparantie in de hele keten zijn daarvoor de sleutelfactoren.’

itsme Nederland Steurweg 2 4941 VR Raamsdonksveer T +31 (0)162 48 42 00 E info@itsme.eu I www.itsmenederland.nl

VERDIENMODEL

SWITCH Door de energietransitie drogen verdienmodellen op. Rubriek over bedrijven die hun competenties benutten voor nieuwe verdienmodellen.

MTEE: VAN TURBODIESEL NAAR TURBOBENZINE Binnen Mitsubishi Turbocharger and Engine Europe (MTEE) ligt de focus vooralsnog helemaal op technologie voor de verbrandingsmotor, terwijl die toch het einde van zijn levenscyclus lijkt te naderen. Houdt deze onderneming, die onder andere turbochargers voor de verbrandingsmotors van auto’s ontwikkelt en produceert, zich niet bezig met iets dat geen toekomst heeft, omdat iedereen elektrisch gaat rijden?

‘Dat is dus voorlopig nog niet zo. In grote delen van de wereld – Afrika, Zuid-Amerika – mogen mensen blij zijn als ze überhaupt elektriciteit hebben. Het net daar is voorlopig nog veel te instabiel om er grote aantallen elektrische auto’s mee op te laden’ , aldus Roel Bakker, productiemanager bij MTEE. De overgang naar elektrisch rijden zal geleidelijk moeten gaan, ook omdat de accutechnologie nog niet voldoende doorontwikkeld is.’

Bakker schat in dat het nog wel een jaar of vijftien duurt voordat de productie van turbo’ s en verbrandingsmotoren afgebouwd wordt. ‘De wereldbevolking groeit immers snel en wordt steeds welvarender. Maar dat zorgt er in eerste instantie voor dat het aantal auto’s met een verbrandingsmotor toeneemt. Want de grote autobouwers kunnen de meest fantastische, zeer zuinige auto’s bouwen, maar die zijn niet betaalbaar voor de massa. Dus zal de verbrandingsmotor nog lang in gebruik blijven. Kijk ook naar de cijfers: het aantal verbrandingsmotoren dat geproduceerd wordt stijgt nog steeds.’

Dus blijft het relevant ze zuiniger te maken. ‘Autobouwers móeten dat ook wel doen om zich te houden aan de steeds strengere EU-emissienormen. En dan komt het mooi van pas dat onze turbo’s tegenwoordig heel goed kunnen worden toegepast op benzinemotoren. Net als de turbodiesels krijgen die dan eenzelfde vermogen bij een bijna drie keer lager toerental. Dat scheelt fors in het verbruik, zonder de fijnstofuitstoot van diesel.’

VERVOLG VAN PAGINA 65

gedaan. Dat is belangrijk voor het draagvlak van de verandering. Alle nieuwe stappen werden steeds voorgelegd aan de stakeholders in het bedrijf, van de shiftleaders tot het management.

Zo werd continu iedereen in het proces meegenomen. Dat werkt het beste.’

Het is deze technologie die een rol zal gaan spelen in de overgangsfase naar het volledig elektrisch aangedreven rijden, verwacht Bakker. ‘Wij ontwikkelen nu mee aan hybride systemen waarin de elektromotor zorgt voor de primaire De turbobenzinemotor gaat als range extender een rol aandrijving, ondersteund spelen in de overgang naar het volledig elektrisch aangedoor een kleine turbobenzinemotor die fungeert dreven rijden, verwacht Roel Bakker. Foto: MTEE als range extender. Voorts werken wij aan een turbo die ook dient als een dynamo die de elektromotor van extra elektriciteit voorziet.’ De komende jaren concentreert MTEE zich nog op dit onderzoek. Maar, weet Bakker ook, op enig moment zal de verkoop van turbomotoren definitief dalen. Momenteel heeft de coronacrisis een grote impact en ligt de vraag op 20 tot 30 procent van normaal.

Structureler lijkt echter het effect van de groeiende, wereldwijde bewustwording van klimaatverandering. Of die de elektrificatie van voertuigen zal versnellen, daarover wil Bakker niet speculeren. Hoe dan ook moet MTEE alvast voorsorteren op een compleet andere markt en dus verlegt de onderneming de r&d-focus naar een compleet nieuwe ontwikkelrichting. Welke dat is, houdt hij uit concurrentieoverwegingen graag nog even voor zich.

• www.mtee.eu

Het werd, kortom, SmartBin. ‘We hebben gekeken naar het systeem, de prijs, de kwaliteit en de technische ondersteuning. En die waren bij Jeveka allemaal prima in orde’, zegt Geerlings.

GROOTSTE INSTALLATIE En dus mocht Jeveka vol aan de bak. Het zou voor Jeveka de grootste implementatie van het systeem tot dusver worden. Ook Koppes tuigde

WERKBEZOEK Met het projectteam ging Geerlings op werkbezoek bij de drie bedrijven en ging bovendien kijken bij klanten van de bedrijven. Waaronder dus een klant van Jeveka, waar SmartBin al meer dan een jaar tot tevredenheid draaide. ‘We hebben aan het einde alle voors en tegens van de drie verschillende systemen afgewogen’, zegt Geerlings. ‘Duidelijk was dat de monteurs vanaf het begin het meest enthousiast waren over de mogelijk-heden van SmartBin en ze gaven het systeem uiteindelijk ook de voorkeur. Want wat zij absoluut niet meer wilden, was misgrijpen. Dat zorgt voor onnodige en dure vertraging. En misgrijpen is bij SmartBin zo goed als uitgesloten. Het systeem geeft bijtijds aan dat een bak leeg raakt.

Het heeft bovendien een goed dashboard, waarop je kunt zien waar wat ligt en wanneer nieuwe voorraden geleverd worden. En, niet onbelangrijk, Jeveka kan dat ook zien. Omdat wij veel op projectbasis werken, is het belangrijk dat de leveranciers snel en flexibel kunnen werken. En dat kan Jeveka.’

De eerste hal werd eind januari van dit jaar omgebouwd door een speciaal team van zes man – die vanwege de omvang van de klus nog een extra opleiding kregen. ‘In overleg met VMI hebben we bepaald welke bakken waar in de stellingen zouden komen. Dat was nog wel wat puzzelen. Om ruimte te hebben voor toekomstige groei zijn reserveposities gecreëerd.’

Voor begin april zouden alle hallen omgebouwd zijn – tot in maart de coronacrisis uitbrak. ‘De laatste hallen zijn na de lockdown in de weekenden en avonduren gedaan. Met een klein team en de nodige veiligheidsmaatregelen.

Dat was een enorme klus’, aldus Geerlings. ‘In mei is het proces succesvol afgerond.’

En nu? ‘De monteurs zijn tevreden. Er is geen onvertogen woord gevallen. En Jeveka doet op afstand ook het geautomatiseerde voorraadbeheer, dus we worden sindsdien helemaal ontzorgd.’ Koppes kijkt eveneens tevreden terug. ‘Het was een mooie case, waar we heel trots op mogen en kunnen zijn. Het is natuurlijk een groot compliment dat VMI voor ons en voor ons systeem gekozen heeft.’

‘OMDAT WIJ VEEL OP PROJECTBASIS WERKEN, IS HET BELANGRIJK DAT LEVERANCIERS SNEL EN FLEXIBEL KUNNEN WERKEN’

intern een projectteam op van vijf medewerkers, uit alle geledingen van het bedrijf. ‘We kwamen wekelijks bij elkaar om alles af te stemmen: hoe gaan we het faseren? Welke volumes voorraden moeten we voor VMI aanschaffen? Hoe moeten we het praktisch inrichten? En ook met de klant was er natuurlijk veelvuldig contact en overleg.’

• vmi-group.com • www.jeveka.nl juni 2020

67

TWO STEPS AHEAD

Hoe bereiden we ons voor op de uitdagingen van de toekomst?

Met visie en vooruitzicht. Loop altijd minstens twee stappen voorop met het open en schaalbare automatiseringsplatform CtrlX AUTOMATION.

www.boschrexroth.nl/ctrlx

UIT DE MARKT VHE IMPLEMENTEERT STRATEGIE 2020-2024, JUIST NU Is de huidige crisis niet een mooi moment om de groeistrategie in te wisselen voor een circulaire strategie, met de focus op dienstverlening? VHE Industrial automation in Eindhoven en Veldhoven focust op groei: in de afgelopen vier jaar is de omzet van het Eindhovense bedrijf gestegen van 15 naar 41 miljoen euro. Maar het bedrijf heeft daarbij vooral oog voor het EBITDA-percentage, oftewel: in hoeverre is die omzet gestegen door een grotere toegevoegde waarde? ‘Wij willen niet groeien door steeds meer in te kopen en daar dan een marge bovenop te zetten’, licht directeur Joop Essing toe. ‘We willen hoog in de keten zitten, dicht tegen de oemklant aan, om samen de besturing voor diens product te engineeren, die we vervolgens industrialiseren en produceren. Klanten die innovatief zijn, passen het best bij ons. En die vind je het meest terug in de sectoren waarin wij actief zijn: de semicon, de elektrische mobiliteit, de 3D-printing.’

Essing erkent dat hij doelt op de toe-

gevoegde waarde voor de klant of de eindgebruiker. Niet op de toegevoegde waarde voor de maatschappij. ‘Ik ben anti-Action. Als je ziet tegen welke prijs er in zo’n winkel producten verkocht worden, dan weet je dat die een verspilling betekenen van grondstoffen en energie.

Maar, als ik eerlijk ben, durf ik niet te garanderen dat er niets van onze elektronica niet uiteindelijk in een product bij de Action op het schap belandt. Wel weet ik dat juist de innovatieve sectoren vaak ook de meest duurzame zijn. Een semiconklant als ASML maakt onderdeel uit van de Responsible Business Alliance.

Dat lidmaatschap vraagt dat zo’n bedrijf ook toeleveranciers als wij beoordeelt. Niet alleen op de milieuvriendelijkheid van ónze operatie, maar ook die van onze toeleveranciers en of die geen schaarse aardmetalen gebruiken waar goede alternatieven voor zijn, geen kinderarbeid faciliteren… Alleen al die vragen stellen maakt een verschil. Toen ik die zelf voor het eerst gesteld kreeg, realiseerde ik me dat

ik over de antwoorden nog nooit ook maar een milliseconde had nagedacht.’

Bij het genereren van toegevoegde waarde ook oog hebben voor de behoeften van de samenleving kan uitmonden in een keuze voor een ander businessmodel, waarin circulariteit en dienstverlening centraal staan. Een van de producten die VHE voor klanten engineert en produceert, is de kabelboom. Of zo’n kabelboom compleet circulair te maken is, weet Essing niet. ‘Maar er is nog grote winst te behalen. Nu wordt nog vrijwel geen enkel kabelboomcomponent hergebruikt. Daarin stappen zetten is in de eerste plaats een kwestie van beprijzen en daarin speelt de overheid een belangrijke rol. Kijk naar het elektrificeren van het openbaar vervoer. Dat kwam pas echt in een versnelling toen de EU ‘emissievrij OV in de binnensteden in 2025’ als doelstelling formuleerde.’

Een servitization-voortrekkersrol legt Essing in de eerste plaats bij de oem’er.

‘Waarbij wij hem wel gaan ontzorgen in de extra taken die hij er door servitization bij krijgt. Wij richten ons nu vrijwel volledig op engineering en productie, maar onderhoud wordt dan veel belangrijker. Klanten vragen ons nu al om ons deel in hun installed base te registreren, zodat we weten welke onderdelen in welke machine bij welke klant zitten.’

Is dit type van strategische veranderingen bij VHE van het prioriteitenlijstje afgevoerd nu de coronacrisis alle aandacht opeist? ‘Na de lockdown zijn we een week of twee druk geweest om het werk op een andere, veiliger manier in te richten en toeleverproblemen op te lossen. Dat is nu voor elkaar. We krijgen nu minder nieuw werk en draaien dezelfde omzet als vorig jaar, dus groeien niet.

Maar juist nu is er meer tijd om onze strategie 2020-2024, die we samen met klanten ontwikkeld hebben, ook te implementeren.’ www.vhe.nl

ORANGE CLEANING BRENGT RAZENDSNEL DESINFECTIE-APPARAAT OP DE MARKT Steek je handen in de Clean2Go van Orange Cleaning uit Nijverdal en ze worden contactloos van desinfectiemiddel voorzien. Mensen hoeven bij een supermarkt, tankstation, restaurant of waar dan ook niet meer een viezig flesje aan te raken, maar krijgen precies de juiste hoeveelheid op hun handen gespoten in de strijd tegen het coronavirus. Bij een supermarkt kan ook het winkelwagentje ontsmet worden via een extra buizenframe op wielen. De Clean2Go staat nu bijvoorbeeld al bij een aantal filialen van Plus, AH, Coöp en Jumbo, bij voetbalclub RKAV in Volendam en bij een tandheelkundig centrum in Enschede. Op Schiphol zijn gesprekken om er tien neer te zetten.

Het bedrijf Orange Cleaning is in no time uit de grond gestampt door onder meer Jaco Oosterhuis, medewerker bij One-Off Solutions in Nijverdal. One-Off Solutions is onderdeel van Niverplast in Nijverdal, producent van verpakkingsmachines. Mede door One-Off

Solutions en Niverplast was de snelle start-up van Orange Cleaning mogelijk. Het zijn ervaren partijen die weten hoe ze razendsnel een productielijn kunnen opbouwen.

Oosterhuis zag op de werkvloer van klanten in de levensmiddelenindustrie soortgelijke apparaten staan om de handen te ontsmetten, maar die zijn ietwat te complex en te veel aangekleed. Ook zijn ze veel te duur voor aanschaf in de retail. Zo ontstond middenin de coronacrisis het idee voor de Clean2Go. De 5-liter jerrycan desinfecterend middel in het apparaat is goed voor ruim vijfduizend porties. Oosterhuis: ‘We hebben eind april een productieruimte ingericht en mensen gezocht, en zijn alle onderdelen gaan inkopen. Passion 4 Stainless Steel (tevens een onderdeel van Niverplast) bijvoorbeeld levert al het gezette plaatwerk. Met de marketing zijn we heel basic begonnen door de Clean2Go bij een lokaal tankstation en supermarkt neer te zetten. Daar kwamen meteen een hoop reacties op. Zo is

het gaan lopen.’

De Clean2Go is een degelijk, professioneel apparaat, dat er ook over een jaar of tien nog kan staan. ‘Bedrijven moeten willen investeren voor de langere termijn. Supermarkten hebben die De Clean2Go geeft precies de juiste hoeveelheid desinfectiemiddel.

Foto: Orange Cleaning investering natuurlijk zo terugverdiend gelet op alle medezo’n 100 tot 200 apparaten per week werkers die op dit moment karretjes te gaan uitleveren. Het is even orgastaan schoon te maken.’ Jaco Oosterniseren en plannen, zeker omdat huis ziet overal kansen. Het is gissen we normaal vooral in de enkelstukswat de marktvraag zal zijn. ‘We hebproductie zitten.’ ben er nu honderden in opdracht www.orangecleaning.com voor klanten in Nederland, Engeland www.niverplast.com en Portugal. We verwachten snel www.one-offsolutions.com

juni 2020

69

I-Make Hogere output door betere resourceplanning Betere controle over processen en cash ow Klantenbinding door ketenintegratie Realtime inzicht in productiestatus Heldere projectplanning Overzichtelijke forecasts Minder fouten in werkprocessen Goed georganiseerd serviceteam Flexibel platform dat groei ondersteunt Traceerbaarheid van grondstof tot eindproduct

SUCCESVOLLE I-MAKE IMPLEMENTATIE

Wij feliciteren Hordijk Groep met de succesvolle invoering van I-Make en wij wensen Hordijk Groep veel succes met het in gebruik nemen van de nieuwe moderne productielocatie.

MEER WETEN?

Lees het artikel in deze uitgave, ervaar wat Hordijk Groep heeft bereikt en welke plannen er nog zijn!

www.i-make.nl/trends

UIT DE MARKT HOFFMANN GROUP: GEREEDSCHAPBEHEERSYSTEEM VOOR DE INDUSTRIE Hoffmann Quality Tools introduceert in Nederland een toolmanagementsysteem om de productie van verspanende bedrijven nog effectiever en efficiënter te maken. Het gereedschapbeheersysteem is zowel geschikt voor relatief grote verspaners als voor metaalbewerkers met enkele bewerkingsmachines. Omdat de software cloudgebaseerd is, hoeven klanten niet in een compleet softwarepakket te investeren: ze betalen een maandbedrag per machinebesturing. De Hoffmann Group, leverancier en systeempartner op het gebied van industrieel kwaliteitsgereedschap, is actief in meer dan vijftig landen en zet ruim 1,3 miljard euro per jaar om. Klanten in Duitsland gebruiken het nieuwe toolmanagementsysteem al en zijn enthousiast, aldus Henry Blom, algemeen directeur van Hoffmann Nederland/België (90 medewerkers, onder wie 45 salesengineers).

Hoffmann sloeg vijf jaar geleden een nieuwe weg in waarbij veel breder wordt gekeken dan de gereedschappen zelf. Blom: ‘Het productmanagement was een aantal jaren geleden nog sterk productgericht, nu ligt veel meer focus op de ontwikkeling van digitale producten die ondersteunend zijn voor ons productassortiment en onze klanten. Wij ontwikkelen en leveren producten en diensten onder onze eigen merknaam GARANT, met daarnaast producten van ruim 500 A-fabrikanten.

Die fabrikanten staan relatief ver

van de markt, wij staan juist heel dicht bij onze klanten en weten wat hun behoefte is.’ Wat daarbij helpt: ‘Voorheen werden we als leverancier pas laat in het proces betrokken, nu zitten onze salesengineers al vroeg aan tafel bij de engineers/werkvoorbereiders van de klant om mee te denken over de programmering en planning van de productie.’ Hoffmann werkt ook nauw samen met machinefabrikanten als Yamazaki Mazak, DMG Mori en Hedelius, en softwareleveranciers van CAD/CAM-systemen. ‘Op deze wijze kunnen wij toegevoegde waarde bieden in de gehele keten van het productieproces.’

Steeds belangrijker is connected manufacturing, waar Hoffmann met het nieuwe toolmanagementsysteem op inspeelt. ‘Natuurlijk zijn er al meer soortgelijke systemen, maar die zijn vooral geschikt voor relatief grote verspaners. Ons systeem kan vanaf 2 tot 200 machines ingezet worden. Driekwart van de Nederlandse verspanende bedrijven heeft 10 tot 75 medewerkers.’ Ook die bedrijven zijn de laatste jaren sterk aan het automatiseren en digitaliseren. ‘We hebben het toolmanagementsysteem vanaf scratch opgebouwd, sterk luisterend naar de behoeften van onze klanten.’

De cloudgebaseerde software, waarvoor een maandbedrag betaald moet worden naar gelang van het aantal machinebesturingen, koppelt gereedschappen aan alle mogelijke

Henry Blom. Foto: Hoffmann Quality Tools

bewerkingsmachines en productieprocessen. De software is te integreren met bestaande pakketten. Vanzelfsprekend ondersteunt en schoolt Hoffmann de klanten bij de implementatie voor een optimaal gebruik.

De software biedt ook vele analysemogelijkheden, waardoor bijvoorbeeld eventuele spindelproblemen of onstabiele werkstukopspanningen ‘zichtbaar’ worden. ‘We hebben al langer ons GARANT Tool24-artikeluitgiftesysteem. Dit systeem houdt volledig automatisch de voorraad van kritische (verspanende) gereedschappen op peil. In combinatie met de belevering vanuit ons LogisticCity in Nürnberg zorgt dat voor zeer

slanke bestelprocessen en de daarbij horende lage proceskosten.’

Nu is Hoffmann Quality Tools nog in Hengelo gevestigd, maar de 3.000 vierkante meter grote en beter geoutilleerde nieuwbouw in het nabijgelegen Borne vordert gestaag en wordt waarschijnlijk eind van het jaar opgeleverd. Belangrijk onderdeel daarin wordt een Experience Center om nieuwe producten te presenteren en demonstreren op bewerkingsmachines. Ook kunnen klanten daar straks trainingen volgen. In de tussentijd zet de 100-jarige Hoffmann Group ook in op online webinars en demonstraties. www.hoffmann-group.com

TDC IN KAMPEN ZET VOLGENDE IT-STAP MET PROOM TDC, een onderdeel van de Tembobedrijvengroep, is onlangs begonnen met de uitrol van PROOM (PRO.FILE Project ROOM), collaboratief PLM-platform voor documentuitwisseling dat speciaal op de eisen van de productiesector is toegesneden. Volgens Dennis Schuldink, groep IT-manager bij Tembo, ‘een logisch vervolg’ op eerdere stappen die het Kampense bedrijf afgelopen jaren in IT-automatisering heeft gezet. Zo werd zo’n zes, zeven jaar geleden het ERP-pakket Trimergo geïmplementeerd – en meer recent het PLM-pakket PRO.FILE (voor product lifecycle management). Hugo Botter, managing

director van implementatiepartner PLM Xpert: ‘PRO.FILE is de interne kant van productdatamanagement; zo gauw je naar buiten gaat, is communiceren met PROOM een goed idee.’ TDC gaat dat vooralsnog gebruiken in de communicatie met andere Tembo-vestigingen en de buitendienst – en met toeleveranciers en een ontwikkel- en productiepartner als system supplier Masévon in Hardenberg. Dat op termijn ook de klanten aanhaken sluit Schuldink ‘zeker niet’ uit, mede gelet op de steeds sterker vernetwerkte machinebouw, denk aan smart industry/ Industrie 4.0. Schuldink: ‘We zien PROOM in eerste instantie als een

portal waarop we op een makkelijke en veilige manier up-to-date informatie delen die nodig is om een order te maken. En we oriënteren ons erop om het ook voor contracten, nda’s (non-disclosure agreements, red.), levercondities, trainingen, enzovoort te gaan gebruiken.’

Tembo/TDC kiest bewust voor een stapsgewijze aanpak. ‘PRO.FILE draait bij ons nog niet zo lang. Nog niet alle projecten doen we daarin, maar wel steeds meer. Bij de implementatie hebben we gezegd: laten we er eerst voor zorgen dat iedereen aangehaakt is en dezelfde werkwijze hanteert – en dan pas de stap naar PROOM zetten.’ Wat goed is gelukt,

vertelt Patrick de Kruijff, inkoper en verantwoordelijk voor new development-projecten, een tak van sport waar Tembo zwaar en met toenemend succes op inzet. ‘Ik hoor steeds enthousiastere reacties, ook bij engineering, waar ze zeggen veel meer grip op ontwikkelprojecten en werkomstandigheden te hebben.

Vooral voor het complexere werk, waarin het op goed managen aankomt, zijn PRO.FILE en PROOM de uitgelezen programma’s.’

Op www.linkmagazine.nl staat een uitgebreider verhaal over TDC/Tembo en PROOM. www.plmxpert.nl www.tembo.eu

juni 2020

71

UIT DE MARKT MEER SYNERGIE EN MEER COMPETENTIES BIJ ANVIL INDUSTRIES Anvil Industries, eigendom van de Eindhovense investeringsmaatschappij VADO Beheer, telde nog maar een jaar geleden vier bedrijven in Zuidoost-Brabant, met in totaal ruim 200 medewerkers: Jansen Machining Technology, Job Precision, Rols Machineonderdelen en VDB Machinefabriek. Hun specialismen zijn verspaning en mechanische samenstellingen. Inmiddels zijn er acht bedrijven aan boord en is het personeelsbestand meer dan verdubbeld. Ook is het aantal competenties flink uitgebreid. Vorig jaar trad BKL in Nuenen toe tot de Anvil-familie, met inbreng van de broodnodige engineering- en projectmanagementcapaciteit.

Per 1 april van dit jaar werden de drie bedrijven van de Achterhoekse Contour-groep in Anvil geïntegreerd. Contour Covering Technolo-

gy legt zich toe op plaatbewerking, Contour Advanced Systems is mechatronisch system supplier en Innclose is specialist in behuizingen voor de nucleaire en de Artist’s impression van de nieuwbouw van Anvil Industries in Valkenswaard. Illustratie: CS2 Architecten food-markt. ging hij ook de scepter zwaaien over Anvil bestaat sinds 2006 en tien jaar zal opgaan. Adams: ‘Deze twee lijken Contour, dat al in de VADO-portelater gaf eigenaar VADO de aanzet sterk op elkaar en samen hebben ze feuille zat en langzaam klaargetot het beter benutten van de onderde schaalgrootte om alle disciplines stoomd moest worden voor integralinge synergie, vertelt technisch in te vullen.’ tie in Anvil. ‘Zij hadden alles in huis directeur Jack Vromans. Jan Adams Per 1 september moet alles draaien voor een topplaatbewerker, maar het in Valkenswaard. In het nieuwe pand trad aan als algemeen directeur: ‘We kwam er in winstgevendheid niet hebben Anvil helder gepositioneerd heeft Anvil meer ruimte voor highaltijd uit vanwege hun hightech in het mid- en hightech segment en end assemblage. Dat zal beperkt mindset. Op hun dure machines een bijbehorende build & buy-strablijven tot mechanische samensteltegie gedefinieerd.’ Twee jaar geleden moeten ze veel uren maken en in de lingen, want men wil zowel oem’ers hightech heb je daar niet altijd het als first-tier suppliers blijven bedievolume voor. Dus zijn we werk in de nen en niet gaan beconcurreren. Zo midtech gaan zoeken.’ Nu zien wil Anvil blijven groeien, in volume Adams en Vromans kansen om de en met nieuwe toelevercompetenties. synergie verder vorm te geven. ‘Rols Adams: ‘Daarbij mikken we vooral en Contour Covering Technology op verticale integratie. Iedereen heeft Nederland en blijft daar ook. In vullen elkaar perfect aan op het bijvoorbeeld de mond vol van ontChina wordt alleen een vestiging gebied van lassen en mechanische zorgen, met lifecycle management. opgezet voor productie en verkoop samenstellingen. BKL en Contour Daarvoor heb je engineering nodig, daar’, aldus de geboren Chinees Advanced Systems kunnen samen prototyping, repeatproductie en serGuan, die eerder studeerde aan de ontwikkeling en assemblage van vice inclusief end-of-life. Wij willen TU Delft en daarna zeven jaar voor mechatronische systemen doen.’ modules ook naar end-of-life kunASML werkte alvorens Outpie te Op 1 juli wordt de nieuwbouw in nen brengen. BKL en Contour starten.

Valkenswaard opgeleverd. Vromans: Advances Systems praten nu met Dezelfde intenties heeft volgens hem ‘Die telt meer vierkante meters dan elkaar over hoe ze dat kunnen orgaeen micro-elektronicabedrijf uit we nu hebben, met nog ruimte voor niseren. De rest van Anvil kijkt mee Shanghai dat hij niet bij naam mag verdere uitbreiding, en heeft grotere om de geschikte elementen te kopiënoemen. ‘Dat helpen we momenteel geconditioneerde ruimtes. Eerst zal ren. We kunnen goed van elkaar om in Nederland een ontwikkelpartJob Precision in de ene helft trekken, leren.’ ner te vinden op het gebied van rfid. daarna volgen Janssen en VDB in de www.anvil-industries.nl In Nederland, want die technologie andere helft, waarbij VDB in Janssen www.contour.eu staat hier op hoog niveau. En voor microwave radar system-fabrikant Ainstein, een Chinees bedrijf dat eigen, innovatieve IoT-devices voor smart-city-toepassingen op de markt brengt, zoeken we een betrouwbare partner voor het opzetten van een verkoopvestiging in Eindhoven.’

Dit betreft private investeringen, weet Guan. ‘In andere gevallen is de Chinese overheid betrokken, met name om vestiging in China te vergemakkelijken. Zoals Sioux dat nu in Suzhou een vestiging met 50 medewerkers heeft. Andersom ondersteunt de Nederlandse overLees het op de achterpagina Maak het met Isah. heid ook Chinese bedrijven om naar

‘VOORZICHTIGHEID IS GEBODEN, MAAR DAT GELDT OOK VOOR CHINESE BEDRIJVEN’ Met een nieuwe wet wil minister Eric Wiebes van Economische Zaken bedrijven in de vitale sector beschermen tegen ongewenste overnames en investeringen. Eurocommissaris Margrethe Vestager waarschuwt lidstaten voor bedrijfsovernames door Chinese staatsbedrijven tijdens de coronacrisis. Volgens haar is het nodig om kwetsbare bedrijven te beschermen, bijvoorbeeld door als land zelf een aandeel te nemen in ondernemingen. Europese regelgeving is in de maak.

Yuxin Guan van Outpie Partners in Eindhoven dat zich toelegt op het vinden van markt voor EU-mkb’s in China en voor Chinese mkb’ers in de EU, kan die voorzichtigheid wel begrijpen. ‘Samenwerking met Chinese partijen kan voor Nederlandse bedrijven een win-winsituatie opleveren, maar voorzichtigheid is geboden. Maar dat geldt net zo goed andersom. Ook Chinese bedrijven moeten niet zomaar ergens instappen.’ Het is, verzekert hij, de Chinese bedrijven niet te doen om r&d vanuit Europa over te hevelen naar China. ‘Vorig jaar heeft het Chinese Goodix Technology voor 165 miljoen dollar de afdeling Voice and Audio Solutions van NXP gekocht.

Die r&d-afdeling zit nog gewoon in

Operational excellence bij ’s werelds grootste achtbaan fabrikant Vekoma.

Hoe ze het doen?

> LEES VERDER OP PAGINA 77

2

april 2020 25-03-2020 73 10:29

“De klik met het team was groot.

Zeer toegankelijk, met een enorme drive en bereidheid voor totale ontzorging.”

Klantcijfer

9.0

Textaafoam

www.heembouw.nl

www.gronddatabank.nl

In Tilburg realiseerde Heembouw de nieuwe huisvesting voor Textaafoam. Het bedrijfspand voor deze toonaangevende industriële groothandel voor meubelstoffen in Europa bestaat uit een bedrijfshal (12.395 m²) met kantoor (1.992 m²) en mezzanine (725 m²). De eyecatcher in het ontwerp van Heembouw Architecten is de hoofdentree met showroom. Quadrant4 was namens de opdrachtgever verantwoordelijk voor de implementatie van het nieuwe kantoor concept, directievoering en de bouwbegeleiding.

SAMENONDERNEMEN Link Magazine signaleert fusies, allianties en overnames in de industrie.

Voor meer informatie: www.linkmagazine.nl

OVERNAMES

ROBOTICA

MACHINEBOUW

Het Zwitserse Kardex Remstar neemt een meerderheidsbelang in Robomotive. Het Roermondse bedrijf ontwikkelt mobiele pickrobots op basis van 3D-vision technologie. De DHL Supply Chain Campus in Beringe werkt sinds 2018 met een robot box-pick cell van Robomotive, de eerste toepassing van robot-visiontechnologie in een warehouse-omgeving. De cel kan per uur tot 600 dozen/items

Robomotive onder vleugels van Kardex

Dealer Gelderblom nu dochter van Okuma Gelderblom CNC Machines is overgenomen door het Japanse Okuma, leverancier van hightech gereedschapsmachines. Daarvan is het al meer dan veertig jaar exclusief distributiepartner in de Benelux.

Als 100 procent dochterbedrijf van Okuma Europe GmbH gaat het in Houten en Wommelgem (B)

gevestigde bedrijf verder onder de naam Okuma Benelux. Okuma, dat alle veertig Gelderblom-medewerkers in dienst houdt, exporteerde sinds de jaren 1970 ruim 22.000 machines naar Europa, waarvan er zo’n 1.500 in de Benelux zijn verkocht. www.gelderblom.nl

verwerken. Door de overname breidt Kardex zijn portfolio volledig geïntegreerde, geautomatiseerde picking-oplossingen voor zowel full-case als item pickingprocessen verder uit. Robomotive krijgt daardoor toegang tot het internationale sales- en servicenetwerk van Kardex. www.kardex-remstar.nl www.robomotive.nl

MACHINEBOUW

Directeur grootste eigenaar van STT Products Algemeen directeur Menno Kooistra heeft een meerderheidsbelang in STT Products genomen. Oprichter Piet Steursma, die het bedrijf in het Friese Tolbert in 1986 oprichtte, heeft een stap teruggedaan. In die 34 jaar ontwikkelde STT Products zich van maker van medische

onderdelen tot ontwikkelaar van speciaalmachines voor de maakindustrie, met nu zo’n veertig medewerkers. Kooistra is er sinds 2007 algemeen directeur. Dat hij (mede)eigenaar zou worden, zat al een tijdlang in de pen. www.sttproducts.nl

LASERSNIJDEN

Bystronic neemt Weber Laserservice over Bystronic Benelux heeft gecertificeerd partner Weber Laserservice in Heteren overgenomen. Het bedrijf verwacht daardoor zijn efficiëntie en marktpositie te verstevigen.

Weber Laserservice is gespecialiseerd in onderhoud, opleiding, installatie en verkoop van Bystronic-lasersnijmachines en speelt ook een belangrijke rol bij de inen verkoop van tweedehands

machines. De service- en ondersteuningsdiensten voor flatbedlasers, kantpersen, automation en software worden nu ook aangeboden in de buisbewerking.

Weber Laserservice is al vijftien jaar actief in de Benelux en onder meer ook Duitsland en daarbuiten. www.bystronic.nl www.weberlaserservice.nl

ALLIANTIES AUTOMOTIVE

Lightyear en DSM willen geïntegreerd zonnedak breed in EV-markt zetten Is het geïntegreerde zonnedak dat voor de Lightyear One wordt ontwikkeld ook voor méér elektrische voertuigen (EV’s) een slimme investering? Om dat boven tafel te krijgen, gaan het Helmondse Lightyear en DSM samen de markt verkennen en pilots uitvoeren voor klanten in de automobielindustrie en het openbaar vervoer. Om het enorme groeipotentieel voor EV’s optimaal te benutten, moet de afstand zonder tussentijds ‘bijtanken’ flink omhoog en dus de afhankelijkheid van het stroomnet omlaag. De oplossing waar Lightyear samen met onder meer DSM aan werkt, zou daar in voorzien: bij de lancering – volgens planning in 2021 – zal de Lightyear One een actieradius van 725 kilometer halen

en genereert het zonnedak genoeg energie voor zo’n 70 tot 90 procent van de per jaar afgelegde kilometers. Het dak bestaat uit vijf vierkante meter geïntegreerde zonnecellen. Beschermd door ultrasterk, dubbel gebogen veiligheidsglas vangen die continu zonlicht op. Dankzij de geleidende backsheet kunnen alle aansluitingen op de achterkant van het paneel geplaatst worden en is de gehele voorkant te gebruiken om zonlicht op te vangen. Lightyear en DSM denken ‘een volledig nieuwe markt voor krachtige, ‘verliesvrije’ backcontact-technologie te kunnen creëren, die een groot effect kan hebben op schone mobiliteit en klimaatverandering.’ www.dsm.com www.lightyear.one

juni 2020

75

Your Global Automation Partner

Full Range Voor PROFINET Profiteer van Turck’s uitgebreide portfolio voor PROFINET met systeem redundantie S2 en PROFIsafe PROFINET I/O-systemen, verkrijgbaar in modulair of blokformaat, in beschermingsklassen IP20 en IP67 en als hybride PROFIsafe-module in IP67 CODESYS-PROFINET besturing, beschikbaar als HMI met PROFINET-interface, als IP67 PLC met PROFINETinterface of als modulaire I/O-systemen in IP20 en IP67 met PROFINET-interface

www.turck.com/pn

Keeping you and your products ahead of the technology curve Today, technology evolves quickly, often out of sync with the planned lifecycle of a product or solution. Connect Group is an Electronic Manufacturing Services provider, serving companies in the professional industry. Through its innovative 'Technology is a Service' (TiaS®) program, Connect Group provides lifecycle management, solutions monitoring, reliability and logistics support. Entrusting the management of your product to Connect Group, will keep you and your product ahead of the technology curve.

www.connectgroup.com

CONNECT GROUP INTEGRATED SUBCONTRACTORS

UIT DE MARKT MOTOR ACHTER ADEMBESCHERMING Ruim honderd jaar geleden maakte zijn betovergrootvader al adembeschermingskapjes. Nu in de coronacrisis blijkt de luchtkap die Karel van der Grinten met zijn bedrijf Arbin Safety Products ontwikkelde voor industriële toepassingen ook uitstekend geschikt voor medische beroepen. Vooral tandartsen, maar ook fysiotherapeuten en thuiszorgmedewerkers hebben de weg naar het bedrijf in Eindhoven al weten te vinden voor het KITE gelaatsmasker. Lucht wordt aangezogen, gefilterd en in het masker geblazen door een ventilator die wordt aangedreven door een batterijgevoede motor.

Enkele jaren geleden kwam Arbin Safety Products met een compacte uitvoering, waarbij alle onderdelen (filter, slang, motor, batterij, elektronica) boven het hoofd van de gebruiker in het masker zijn geïntegreerd. Het masker biedt met een filter (klasse P3, beter dan het befaamde FFP2) veel meer bescherming dan een mondkapje, aldus Van der Grinten. ‘Dat is drie keer niks. Ons masker sluit goed aan op het gezicht. Door de overdruk van de schone lucht kan er geen vervuilde lucht naar binnen komen en het aanblazen zorgt ook voor ventilatie, zodat een bril niet kan beslaan.’

Voordeel is voorts dat het masker een transparant vizier heeft en dus de communicatie niet wordt belemmerd. Toepassingen liggen overal waar schadelijke stoffen kunnen vrijkomen. Nu heeft de (para)medische wereld het gelaatsmasker ontdekt. Volgens Van der Grinten is het, in aangepaste vorm, ook geschikt voor gebruik op de IC, maar tot zijn frustratie reageert de overheid niet op voorstellen.

De productie is inmiddels verhoogd van enkele tientallen tot honderden stuks per week en Arbin is klaar voor verdere opschaling. Dat lukt goed omdat de assemblage is uitbesteed aan sociale onderneming Van der Leegte Werkt in Eindhoven en de meeste componenten van lokale leveranciers komen. Alleen de batterij (uit China) en de motor (van Faulhaber) komen uit het buitenland. ‘Faulhaber was zeer betrokken bij de ontwikkeling van ons nieuwe product. De uitdaging was om met beperkte batterijcapaciteit voldoende lucht met voldoende druk aan te voeren. Daarvoor kun je aan een aantal knoppen draaien en de motor speelt daarin een belangrijke rol. In de beginfase hebben we met mensen van Faulhaber aan meettafels gezeten om te onder-

> VERVOLG VAN PAGINA 73

landing bezorgen in China en zorgen dat ze daar zonder veel problemen een nevenvestiging kunnen opzetten.’

Namen mag hij vanwege NDA’s niet noemen, maar de Nederlandse bedrijven waarmee hij daarover momenteel in contact is, zijn actief op het gebied van IC-design, smart sensors, semicon equipment en healthcare devices. Veel van de eerste contacten komen tot stand via intermediairs als de BOM, IMEC en JADS (Jheronimus Academy of Data Science). ‘De BOM wil graag Chinese bedrijven naar Noord-Brabant halen. Met JADS onderhouden we contact, recentelijk voor een Chinese wetenschappelijke instelling die een hoogleraar op het gebied van dataanalyse zocht om te spreken op een congres. En voor IMEC zoeken we naar Europese start-ups die goed zouden passen in hun incubator in Leuven; in een later stadium kunnen wij daar dan ook weer Chinese partijen aan koppelen.’ www.outpieconsulting.com

Nederland te komen.’

Outpie heeft het momenteel drukker dan ooit en dat heeft veel te maken met de politieke spanningen tussen de VS en China. ‘Met name op het gebied van semicon en smart technology zijn Chinese bedrijven op zoek naar partners in Europa, omdat juist op die terreinen het momenteel onmogelijk is producten en IP met de VS uit te wisselen. Op dit moment hebben veel Nederlandse mkb’ers een cashflow probleem, maar ze hebben er wel alle belang bij juist nu hun markt te vergroten en te internationaliseren. En dan is China een interessante markt die inmiddels weer volledig hersteld is van de coronacrisis. De Chinese bedrijven en overheden in ons netwerk bevinden zich met name in de stad Shenzhen en de provincie Jiangsu en die zijn op zoek naar investeringsmogelijkheden en markt. Met die steun kunnen wij Nederlandse bedrijven een zachte

zoeken wat de optimale combinatie was van batterijspanning, motor, waaier, enzovoort. Voor het oplossen van de kinderziektes hebben ze goed geadviseerd.

Hein Vos (salesmanager voor Faulhaber in de Benelux, red.) komt hier regelmatig. We kunnen goed afspraken met hen maken; ik ben fan van Faulhaber. Andere motorleveranciers wilden wel inbreken, maar dat is niets geworden.’

Het is slechts een van de vele voorbeelden van aandrijfsystemen die Faulhaber, een marktleider in miniatuur- en microaandrijftechniek, levert voor medische apparatuur, met name voor beademings- en laboratoriumtechnologie.

Faulhaber heeft robuuste, compacte, lichtgewicht oplossingen. Voor beademing zijn hoogdynamische motoren beschikbaar om de luchttoevoer snel en nauwkeurig te kunnen regelen. Andere toepassingen van Faulhaber-motoren liggen in de automatisering van lab-analyses en in infrarood-camera’s voor de controle op koorts. Hein Vos: ‘Met onze

Het KITE volgelaatsmasker van Arbin Safety Products met bovenin een ventilator die gefilterde lucht aanblaast.

aandrijfsystemen leveren we een belangrijke bijdrage aan de betrouwbare werking . En wij doen ons uiterste best om de continuïteit van de leveringen te waarborgen.’ www.arbinsafety.nl www.faulhaber.com

CABINET GUIDE SCHEELT VEEL TIJD Met de Cabinet Guide Online van Festo, expert in pneumatische en elektrische automatiseringstechnologie, kunnen technici en ontwerpers in watertechnologie in recordtijd speciale kant-en-klare schakelkasten configureren en bestellen en zo grote besparingen realiseren in vergelijking met conventionele, op maat ontworpen schakelkasten. De ontwerper beschrijft de toepassing en de intelligente configurator komt met een

schakelkastoplossing. Met de online tool kan bijvoorbeeld in slechts een paar minuten een schakelkast geconfigureerd worden die de pneumatische proceskleppen in watercentrales bestuurt. Deze schakelkasten kunnen vier tot twintig pneumatische proceskleppen en IO-signalen aandrijven. Technische kosten worden verlaagd en uitgebreide productkennis is niet nodig. www.festo.com/cabinets-water

Govers Accountants/Adviseurs Onze klanten behoren tot de top in hun sector, of wij ondersteunen hun ontwikkeling daar naar toe. Dat doen we door een hoge kennis van de waardeketens, door focus op performanceverbetering, en door actieve oriëntatie op de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen met aantrekkelijke verdienmodellen.

Beemdstraat 25

T 040 2 504 504

5653 MA Eindhoven

F 040 2 504 599

Postbus 657

E mencke@govers.nl

5600 AR Eindhoven

I www.govers.nl

juni 2020

77

SMARTGELEVERD GEÏNVESTEERD Link Magazine bericht over de levering van of de investering in smart technologie en de toegevoegde waarde daarvan voor de gebruiker. Voor meer informatie: www.linkmagazine.nl

SCHEEPSBOUW

LASTECHNOLOGIE

Damen haalt miljardenorder Duitse leger binnen

Amada Miyachi wordt in Amada Weld Tech

Damen Shipyards in Vlissingen is definitief de hoofdaannemer van de bouw van vier fregatten voor het Duitse leger. Met een waarde van vier miljard euro is dit de grootste marineaankoop van Duitsland ooit.

De gunning aan Damen werd aanvankelijk betwist door het Duitse Naval Yards uit Kiel, maar die klacht is ingetrokken. De multipurpose combatschepen worden

overigens grotendeels in Duitsland gebouwd, bij Blohm+Voss in Hamburg en op scheepswerven van de Lürssen Group. Thales Nederland levert de elektronische systemen en radars. De order levert Damen twaalf jaar werk op. Het Duitse parlement zal naar verwachting snel goedkeuring geven. www.damen.com

veranderen niet, net zo min als het assortiment aan apparatuur en systemen op het gebied van onder meer laserlassen, lasersnijden, weerstandslassen, hermetisch afdichten en hot-bar reflow-solderen voor klanten wereldwijd. www.amadaweldtech.eu/nl

SOFTWARE

Macroscoop opent Epicor Experience Center op BIC

PRECISIETECHNOLOGIE

Kusters bouwt nieuw pand op zichtlocatie Om verder te kunnen groeien laat Kusters Precision Parts in Oss een groter pand bouwen. Op de huidige locatie is het maakbedrijf na een reeks uitbreidingen uit zijn jasje gegroeid. Onlangs werd om die reden 1,7 hectare grond aangekocht op een zichtlocatie langs de A50/A59. Het familiebedrijf (opgericht in 1973) is toeleverancier van

Amada Miyachi Europe heeft een nieuwe naam: Amada Weld Tech.

Daardoor denkt de onderneming, met haar servicekantoor voor de Benelux in Helmond, zich beter te kunnen profileren als specialist in lastechnieken binnen de Amada Group. De organisatie en werkwijze

hightech componenten. Het produceert met veertig medewerkers zowel prototypes als kleine en grote series in uiteenlopende soorten metaal en kunststof. Het machinepark bestaat uit (bewerkings)machines van onder meer Hermle, Charmilles, Mazak, Zeiss, Trotec en Rösler. www.kustersexperts.nl

Macroscoop, specialist in het implementeren en ondersteunen van geïntegreerde Epicor Smart Industry-oplossingen als Epicor ERP, Advanced MES en DocStar ECM-sofware, opent op Brainport Industries Campus (BIC) zijn Epicor Experience Center. Het Nootdorpse softwarebedrijf zit zo dichter bij zijn doelgroepen (hightech maakbedrijven van klein tot

groot) en zij dichter bij Macroscoop. In het Epicor Experience Center kunnen (potentiële) klanten de oplossingen van het bedrijf zien en beleven, en er zijn workshops, trainingen en demonstraties.

Kennisdelen met opleidingsinstituten als Summa en Fontys is ook een argument om naar de BIC te gaan. www.macroscoop.nl

Waag de sprong… kom verder…

Experienced

Samen met ons!

IN HIGH TECH ELECTRONICS FOR MORE THAN 20 YEARS! • Design and engineering • Assembling electronics • Supply chain management

www.wjadvocaten.nl

anders | durven | denken

• Box building • System integration • Testing and programming

WWW.EPRPARTNER.COM

juni 2020

79

OP AFSTAND EN TOCH ALTIJD DICHTBIJ.

Met Zoom, Microsoft Teams, Skype en Hangouts bereiken de adviezen en trainingen van Metal Work u overal.

Metal Work Nederland B.V.

Metal Work België - Belgique

Voltastraat 9,

Mechelsesteenweg 277,

6716 AJ EDE

B-1800 VILVOORDE

Tel. + 31 (0)318-665 111

Tel. + 32 (0) 2-751 6120

www.metalwork.nl

www.metalworkpneumatic.be

UIT DE MARKT NIJDRA-OPRICHTER JOHAN NIJE OVERLEDEN Op zaterdag 23 mei is Johan Nije na een ziekbed van ruim een half jaar op 70-jarige leeftijd overleden. Hij was in 1974 de oprichter van Nijdra (Nije draaierij), na overname van het bedrijf dat zijn vader in 1947 was begonnen als draaierij. Na verhuizingen naar Westzaan en later Middenbeemster en de overname van meerdere bedrijven groeide de onderneming uit tot de Nijdra Group. Nije omarmde in de jaren zeventig als een van de eersten de CNC-techniek. Het bedrijf ging zich ook toeleggen op assemblage en ontwikkelde zich tot een hightech system supplier die onder meer complete (table-top) machines bouwt voor de medische en farmaceutische industrie.

In de afgelopen jaren droeg Johan Nije steeds meer taken over aan zijn twee kinderen, Saskia en Jeroen, die later met schoonzoon Dennis van Dijk de dagelijkse leiding overnamen.

Nije vervulde bij de Koninklijke Metaalunie diverse bestuursfuncties en was medeoprichter en voorzitter van de branchegroep Dutch Precision Technology. Tegelijk was hij een echte ondernemer, wiens kracht lag in het om zich heen verzamelen van expertise die hij zelf niet had.

Op z’n tijd etaleerde hij Amster-

PERSONALIA Daan Kersten vertrekt per 30 juni als

ceo bij Additive Industries, het bedrijf waarvan hij acht jaar geleden medeoprichter was en dat onder zijn leiding baanbrekende technologische verbeteringen en commerciële successen realiseerde op het gebied van het 3D-printen van metaal. Hij doet zijn aandelen over aan grootaandeelhouder Highlands Beheer, houdstermaatschappij van de familie Wintermans.

Een trotse Johan Nije (links) toont in 2004 de award van Link Magazine die Nijdra kreeg toegekend. Foto: Bart van Overbeeke

damse branie, vooral als Ajax-fan in hart en nieren. Toen Ajax in ‘95 na het winnen van de Champions League ook de wereldbeker had gewonnen, liep hij in een Ajax-outfit door de fabriek. En in het hol van de leeuw gaf hij een Philips-relatie ter gelegenheid van diens afscheid bij het concern een Ajax-shirt met hun naam erop cadeau. Hij was er trots op dat Nijdra als bedrijf van buiten de regio Eindhoven was uitgegroeid tot een van de grootste leveranciers van Philips Medical Systems. Mede dankzij de lovende nominatie van deze klant won Nijdra in 2004 in de categorie First-tier suppliers de Dutch Industrial Suppliers Award van Link Magazine.

Wendy de Jong volgt per 1 juli Marius Prins op als algemeen direc-

teur van regionale ontwikkelingsmaatschappij Oost NL. De afgelopen jaren adviseerde zij binnen Governanceq semipublieke instellingen en professionele dienstverleners over bestuurlijke kwesties.

Michiel Scheffer heeft sinds het aflo-

Royal IHC overgenomen. Onlangs werd een principeakkoord bereikt over de overname en herkapitalisatie van IHC Merwede Holding door een consortium van bedrijven waaronder HAL Investments, Ackermans & van Haaren, MerweOord en Huisman.

pen van zijn termijn als Gedeputeerde Economie, Innovatie, Europa van Gelderland in juni vorig jaar een reeks van nieuwe betrekkingen aanvaard. Zo is hij projectmanager textile & sustainability aan Wageningen University, bestuurlijk gezant diffuse verontreinigingen en lid Task Force PFAS van de VNG, associated consultant bij Berenschot en lid van de RvT van Dutch Circular Textile Valley.

Martijn Smit, tot voor kort managing

Michiel Peters is de nieuwe ceo van

director van Qimarox/Nedpack, is nu business development manager Europa bij Interroll. Bij Qimarox/Nedpack is eigenaar Pieter Hannessen nu algemeen directeur.

Plantlab, ontwikkelaar en exploitant van zogeheten Plant Production Units: volledig gesloten kweekomgevingen voor gewassen waarin alle natuurlijke groeiomstandigheden worden beheerst en geoptimaliseerd.

Gerben Eggink heeft als interim-ceo de taken van Dave Vander Heyde bij

Edwin Bolwerk is de nieuwe ceo van

Moba, de Barneveldse producent van sorteer-, verpakkings- en verwerkingssystemen voor eieren. Hij komt van Nedcon, waar hij directeur was, en daarvoor werkte hij onder andere als uitvoerend directeur bij Vanderlande.

Peter Mulder is de nieuwe cco van

Energy Experience Group, onderdeel van de zonne-energietak van Koolen Industries.

NIEUWE CORONA-TRACEER-OPLOSSING ‘FLITST’ JE WEL, MAAR VOLGT JE NIET In april was de corona-traceerapp hot. Na het fiasco van de appathon werd het weer stil. Achter de schermen kwam echter een interessant particulier initiatief van de grond.

Aanstichter was Hans Streng, die in de maakindustrie begon bij Philips, onder meer ook voor NXP werkte en als ceo voor start-ups Epyon en Luxexcel fungeerde. ‘De appathon liet toch een vreemd gevoel achter: de GGD wil alleen maar weten met wie een besmet persoon contact heeft gehad. Waarom moet je daar meteen een smartphone-app voor gebruiken? Ik ben met een aantal kennissen online gaan sparren.’

Daar is het concept van de Loggem uit voortgekomen, een ‘logger’ die op basis van Bluetooth detecteert welke personen (met ook zo’n logger) binnen anderhalve meter zijn gekomen. Als mensen elkaar te dicht naderen, flitst led-indicatie op.

‘Inderdaad, je wordt geflitst. Maar je wordt niet gevolgd.’ Elke gebruiker heeft een uniek identificatienummer en dat wordt bij een contact op de logger opgeslagen (gelogd). Een gebruiker bij wie een coronabesmetting wordt geconstateerd, kan z’n logger laten uitlezen door de GGD, zodat die weet welke personen (met een logger) in contact zijn geweest met de besmette persoon. Dat kan het contactonderzoek van de GGD vereenvoudigen en versnellen.

Voorwaarde is dat de gebruikers van een logger hun contactgegevens bij de GGD hebben geregistreerd.

Met dit concept gingen Streng en partners aan de slag. Gertjan Koolen (ABB) ontwierp de systeemarchitectuur en embedded software, Jim van der Heijden (ABB) zorgde voor ontwerp en realisatie van een pcb, Peter Paul Cornelissen (new business development) en diens echt-

genote Jacqueline Cornelissen (InnoFaith beauty sciences) maakten een comfortabel industrieel ontwerp en Eilien Knook (InnoDe Loggem. Foto: Hans Streng Faith beauty sciences) wist dat Ginkel hebben de Loggem-initiatiefom te toveren tot een produceerbare behuizing. Voor realisatie van de eer- nemers daar wat lijntjes gelegd. Het wachten is nu op groen licht vanuit ste hardware konden ze een beroep de overheid. Komt dat er dan kan de doen op onder meer elektronicaproductie snel opgeschaald worden bedrijf Matas Electronics. Na vier weken presenteerden de betrokkenen naar de honderdduizendtallen. De initiatiefnemers zitten er niet in voor de eerste exemplaren van de logger.

Cruciaal voor het Loggem-concept is het geld, benadrukt Streng. ‘Alle rechten, op bijvoorbeeld de software de medewerking van de GGD. Die en het design, stoppen we in een toonde interesse maar kon er geen stichting en stellen we open source tijd in steken. Dus is de hoop gevesbeschikbaar.’ tigd op ‘Den Haag’. Met hulp van hans.streng@gmail.com onder meer Link-uitgever John van

juni 2020

81

ADVERTORIAL

MEER IN MINDERE TIJDEN: UNIFORME GESTANDAARDISEERDE ARTIKELDATA VOOR DE INDUSTRIE Aan het begin van de coronaperiode zijn Yellax en 2BA het initiatief gestart om doorgaans schaars technisch personeel tijdelijk in te zetten voor optimalisatieslagen. We hebben het hier over het verbeteren van de datakwaliteit van producten in de industrie. Uniforme en kwalitatief goede gegevens zijn immers een ‘license to operate’ voor de gehele keten.

D

e technische industrie in Nederland kunnen we onderverdelen in verschillende groepen: system integrators, machinebouwers, paneelbouwers en eindgebruikers. Deze partijen, maar ook de tussenliggende groothandel, hebben al jarenlang moeite om de productinformatie en bijbehorende informatiestromen op orde te krijgen en beheren nu noodgedwongen allemaal individueel hun eigen data. Dit zorgt onder andere voor zeer hoge beheers- en faalkosten en irritatie.

OORZAAK Bestaande initiatieven zoals het productenportaal van 2BA hebben al geleid tot een forse verbetering. Maar het probleem is daarmee nog verre van opgelost.

Het ontbreken van bepaalde fabrikanten of deelnemende fabrikanten met te mager ingevulde productdata blijft nog steeds een uitdaging.

GEVOLG Het gevolg hiervan is dat engineers dagelijks worstelen om technische gegevens eenduidig te verwerken in bijvoorbeeld ontwerpdocumenten, CAD-schema’s, technische constructiedossiers en artikeldatabanken. Incorrecte en incomplete data leidt dan ook tot een grote verspilling van tijd van technisch (ontwerp-) personeel. De engineer wordt dan ook veel teveel belast met in principe veelal onnodige handelingen, waarvan artikelbeheer een zeer groot component vormt.

PROJECT OMSCHRIJVING Middels een gezamenlijke inspanning van system integrators, machinebouwers en paneelbouwers zijn in enkele weken de meest urgente producten binnen de branche industriële automatisering verzameld en is een analyse gemaakt van DEELNEMERS: de meest voorkomende materialen.

• Actemium Hierbij zijn ook 2BA en andere fabri• Beenen BV kanten betrokken. De huidige stap, waar • Hollander Techniek BV • Hoppenbrouwers Techniek BV op dit moment nog hard aan gewerkt • Indamapro Engineering & Consultancy wordt, is om ‘hands-on’ zoveel mogelijk • JB besturingstechniek BV productdata te verzamelen en te valide• Moekotte BV ren. Langs deze weg zet industrieel • Oostec Industrial Automation Nederland een grote stap voorwaarts, • Paree BV waardoor technisch personeel na de • PIA-service BV crisis voortaan effectiever en efficiënter • Stork kan werken. Het betreft hier geen nieuw • Van den Pol Elektrotechniek standaardisatieproces, maar er wordt • VerAutomation BV gebruik gemaakt van de bestaande • VSE BV ETIM standaard.

FABRIKANTEN Inmiddels zijn de eerste fabrikanten, waaronder Pilz, van start gegaan en wordt het initiatief omarmd. Het is een goede manier om op het netvlies van (potentiële) klanten te komen. Partijen zien vaak onterecht op tegen de tijdsinvestering. Fabrikanten zouden de DATA-sprong juist als een groeimodel kunnen zien.

DE VOORDELEN Met elkaar, voor elkaar. Dit leidt tot de volgende voordelen: 1. Maatschappelijke belang om gedurende de coronacrisis de vrijgekomen tijd maximaal te benutten; 2. Effectief gebruik van kennis gedurende deze maanden. Kennis die in een normale situatie absoluut niet beschikbaar is; 3. Individuele besparingen door een gemeenschappelijke inzet van tijd en kennis; 4. Concurrentievoorsprong voor de Nederlandse (maak)industrie door eenduidige en geclassificeerde data; 5. Fabrikanten kunnen een DATA-sprong maken door de opgewerkte data te publiceren op 2BA; 6. Fabrikantdata wordt ook ontsloten via BeeFinity. BeeFinity wordt steeds meer gebruikt door engineers als applicatie om artikelen binnen de industrie te zoeken en beheren conform bestaande standaarden uit de branche (ETIM).

Meer weten: www.yellax.com/impuls

Yellax Nederland BV +31 (0) 30 688 00 23 info@yellax.com Edisonweg 1 3404 LA IJsselstein Nederland

AGENDA 9-10 SEPTEMBER 2020

23 SEPTEMBER 2020

29 OKTOBER 2020

MAIN INDUSTRY (VAKBEURS) – GRONINGEN Op deze vakbeurs voor smart industry en maintenance zijn de nieuwste trends te zien op het gebied van Industrie 4.0, technologie en innovatie, engineering en installatie, materialen, onderdelen en gereedschappen, asset management, g software en energiebeheer. MAIN Industry is hét platform voor de maakindustie in Noord-Nederland.

Zie: www.mainindustry.nl

SYSTEM ARCHITECTING CONFERENCE – DEN BOSCH Derde editie van event waarin systeemarchitecten, wier beslissingen een nieuw product kunnen maken of breken, succesvolle en mislukte projecten samen delen. Zie: www.sysarch.nl

ENGINEERING EVENT SAFETY (EVENT) – DEN BOSCH Het evenement geeft deelnemers waaronder fabrikanten, installatiebedrijven, ontwerpers en gebruikers praktische antwoorden op hun vragen over machineveiligheid.

Zie: www.safetyevent.nl

15 SEPTEMBER 2020 ZIE2020 (CONGRES) – DORDRECHT Holland Instrumentation richt met het jaarcongres ‘ZIE’ haar pijlen op mensgerichte technologie. Technologie die complexe taken eenvoudiger maakt zodat medewerkers sneller leren, minder fouten maken en op een gezonde, efficiënte manier werken.

Zie: www.hollandinstrumentation.nl

Door de coronacrisis worden veel evenementen gecanceld of op andere data gehouden. Check voor actuele informatie de genoemde websites.

23 SEPTEMBER 2020 MACHINE LEARNING CONFERENCE – DEN BOSCH Tweede editie van event dat industriële en wetenschappelijke specialisten samenbrengt die machine-learningtechnieken toepassen in hightech domeinen of plannen hebben om dat te gaan doen.

Zie: www.mlcon.nl

8-9 OKTOBER 2020

AGRIFOOD INNOVATION EVENT – VENLO Conferentieprogramma dat in verband met de coronacrisis is gesplitst in de clusters Digital Farming/Vertical Farming (op 8 oktober) en Smart Farming/Food Innovation (9 oktober).

15-17 SEPTEMBER 2020 De twee clusters die voorheen ook tot EMPACK (VAKBEURS) – UTRECHT voor een van maakdeel programma behoorden – Healthy Event over de toekomst verpak-te weinighetmaakc Nutrition en 3D-Foodprinting – vinden kingstechnologie. Hier wordt de totale respectievelijk op 25 en 26 november verpakkingsketen van materiaal, plaats. Met gerenommeerde sprekers technologie, machines en verpakkingen uit binnen- en buitenland. gepresenteerd onder één dak.

Zie: www.agrifoodinnovationevent.com Zie: www.empack.nl

29 OKTOBER 2020 TECHNOLOGY FOR AUTOMOTIVE – VELDHOVEN Combinatie van het Automotive Congres (door RAI) en de AutomotiveNL Supplier Day (van AutomotiveNL en Mikrocentrum). Met een diversiteit aan onderwerpen, zoals green & smart mobility, manufacturing & logistics en materials & design.

Zie: www.technologyforautomotive.com

1-3 DECEMBER 2020 MAINTENANCE/WORKSAFE (EXPO + CONFERENTIE) – GORINCHEM Eén event, twee vakbeurzen. Maintenance toont de laatste trends en ontwikkelingen op het gebied van productieprocesoptimalisatie. Met exposanten actief in industriële onderhoudstechnologieën, instrumentatie, software en asset management & field services.

Worksafe is een vakbeurs over veilig en

26 NOVEMBER 2020 TALKSHOW EN AWARDS – UTRECHT Industriële topondernemers schuiven weer aan voor interviews op het scherp van de snede tijdens de talkshow van de 19e editie van de Dutch Industrial Suppliers & Customer Awards van Link Magazine. Aansluitend is de uitreiking van de awards. Link Magazine organiseert het evenement in samenwerking met ING en ISAH. Het is op donderdag 26 november 2020 vanaf 15.00 uur in Boerderij Mereveld in Utrecht. Aanmelden kan nu al, via disca@linkmagazine.nl

gezond werken. Met een uitgebreid conferentieprogramma over de thema’s Assets, Veiligheid & Human Factor.

Zie: www.maintenance-gorinchem.com

juni 2020

83

isah.com

Een van de grootste achtbaanfabrikanten ter wereld 350 medewerkers aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Vlodrop

DOOR INZICHT STUREN OP RESULTATEN?

Focus op operational excellence

VEKOMA MAAKT HET MET ISAH Al meer dan 15 jaar wordt Vekoma voor haar projectmanagement, logistieke processen en financiële verslaglegging ondersteunt door de Business Software van Isah.

COO Joop van Doorn: “Dankzij de engineeringintegratie van Isah kunnen wij de perfecte flow van engineering naar productie realiseren: efficiënt, foutloos en betrouwbaar. Bovendien geeft Isah ons waardevolle stuurinformatie over de manier waarop onze processen verlopen. Deze inzichten kunnen wij gebruiken om continu procesverbeteringen door te voeren. Isah is voor ons een van de bepalende factoren gebleken in de groei die wij de afgelopen jaren als bedrijf hebben kunnen realiseren.”

Lees het verhaal van Vekoma op blog.isah.com/vekoma-rides

Joop van Doorn COO bij Vekoma

Maak het met Isah.