vERTRIEBSMANAGER Magazin für modernes Vertriebsmanagement Ausgabe 2 www.vertriebsmanager.de ISSN 1610-5060 Eur 16,00
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Editorial
Frauenpower
D Liebe Leser!
as Vertriebsmanagement ist eine Männerdomäne. Einige urzeitliche Silberrücken beurteilen diesen Zustand womöglich als „gewachsen“ und „richtig“. Doch das ist eine rückwärtsgewandte Sicht auf einen Berufsstand, der vom Mut zu mehr Weiblichkeit nur profitieren kann. Einer aktuellen Studie zufolge besteht die Profession zu 77 Prozent aus Männern (Seite 68). Warum ist das so? Sind Frauen nicht sogar die besseren Vertriebler? Fest steht: Sie sind grundsätzlich prädestiniert für die Anforderungen, die das Vertriebsmanagement mit sich bringt und haben den Männern sogar das ein oder andere voraus. Sie sind nachweislich die besseren Zuhörer und bei Kunden beliebter als die Dampfplauderer, die nur Unterschriften und Provisionen im Kopf haben. Ein beziehungsorientiertes Kundenmanagement wird für den langfristigen Vertriebs- und Unternehmenserfolg unabdingbar. Der Diversifikation kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. International fruchtet diese Erkenntnis bereits. In Deutschland rudert man noch hinterher. Zeit, dass sich was dreht. Das Bild des Vertriebsmanagements muss neu gezeichnet werden: Weg vom Image der Drückerkolonnen und Staubsaugervertreter. Diesem veralteten Zerrbild muss der Kampf angesagt werden, lautet ein Fazit in unserem Titel-Interview mit einem Headhunter und zwei starken Vertriebsfrauen (Seite 38). BRAND EINS-Chefkolumnist Wolf Lotter stellt gar die These auf: „Nicht Männer stehen Frauen im Weg, sondern männliche Arbeitszeiten“ (Seite 34). Eine Erkenntnis ist auch: Es gibt bislang einfach zu wenige Frauen, die sich für den Vertrieb begeistern lassen. Auch das muss sich ändern. Wie das funktionieren kann, erläutert Sales-Profi Jörn-Bo Hein, der bereits seit Jahren auf Frauen im Technikvertrieb setzt – trotz Widerständen und Machokultur (Seite 48). Neben geballter Frauenpower bietet der VERTRIEBSMANAGER in dieser Ausgabe spannende Geschichten aus der Immobilien- und Erotikbranche, einen Ratgeber fürs Tuning von Innen- und Außendienst, relevante Gerichtsurteile mit Vertriebsbezug sowie Meinungen zu „Big Data“ und „Work-Life-Balance“. An dieser Stelle noch ein Dankeschön für Feedback, Kritik und Lob zur Erstausgabe „Der Vertrieb stirbt aus“. Daran wollen wir anknüpfen und das Magazin sowie die Profession – auch mit Ihren Anregungen – weiterentwickeln. Schreiben Sie uns via Mail, F acebook oder Twitter! Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Nehmen Sie etwas mit! Herzlichst, Patrick Weisbrod Chefredakteur
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I n d i e s e r A u sg a b e
2 14 Durchstarten Aktuelles, Neues und Überraschendes: Was die Vertriebswelt bewegt. 6 Megadeals Adidas, Guardians of the Galaxy und die Meyer Werft 12 Kurz und knapp Das Sammelsurium 14 Vertriebsmanagementkongress Rückschau auf die Highlights unserer Kongresspremiere
Frauen vor!
18 E-Commerce reloaded Wie Otto mit dem Projekt Collins den Onlinehandel revolutionieren will
Der Vertrieb muss weiblicher werden: gute Karrierechancen, erstklassige Verdienstmöglichkeiten und neuerdings sogar flexible Arbeitszeitmodelle. Dennoch ist der Vertrieb eine Männerdomäne – noch. Warum Frauen prädestiniert sind für das Vertriebsmanagement und wie Unternehmen davon profitieren können.
Titel Zusammenhänge, Hintergründe und Meinungen: Das Schwerpunktthema. 24 Frauenpower Zehn Gründe, warum der Vertrieb mehr Weiblichkeit verträgt 28 Der wahre Frauenberuf Welche Fähigkeiten Frauen mitbringen und warum es ihnen die Männer auch nicht leicht machen 34 „Nicht Männer stehen Frauen im Weg, sondern männliche Arbeitszeiten“ Interview mit Wolf Lotter, Chefkolumnist von BRAND EINS 36 Wer denn nun? Geschlechtsunterschiede im Vertriebsmanagement 4
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38 „Wie Spaghetti ohne Soße“ Das große Roundtable-Interview mit Karina Kaestner, Christina Riess und Christopher Funk 48 „Ganz anderes Dominanzverhalten“ Jörn-Bo Hein von Aleo Solar über Frauen im Technikvertrieb
52 Vermittler in der Klemme Wie Immobilienmakler mit den Schattenseiten umgehen 56 Fragebogen I – Big Data Wie profitieren Vertriebler von der Datenflut und wie sinnvoll ist sie?
Beraten+Verkaufen
58 How to sell... Sextoys So funktioniert der Vertrieb von Erotikprodukten
Tricks,Techniken und Referenzen aus dem Vertriebsalltag: Wie modernes Verkaufen funktioniert.
62 Erfolg auf Messen, Folge 2 Worauf es bei der Durchführung eines Messeauftritts ankommt www. ve rtr ie b sma n age r. d e
How to sell... Sextoys Raus aus der Schmuddelecke – der Vertrieb von Erotikprodukten wandelt sich ebenso wie die Kundenstruktur und die Produktpaletten. Worauf Vertriebler dennoch achten müssen.
Wie tickt der Vertriebsmanager und welche Persönlichkeitsmerkmale wirken sich auf den Umsatz aus? Ergebnisse einer Studie der Humboldt Universität in Kooperation mit dem BdVM.
Erfolg, Genuss und Status: Wie Vertriebsmanager Karriere machen und das Leben genießen. 84 Arg viel Bums Der rassige Audi RS6 im Dienstwagencheck 86 Pause in… Hamburg Die besten Tipps für den kurzen Stopp in der Hansestadt
58 Ego und Erfolg
A u fs t e i g e n + L e b e n
88 Fragebogen II – Work Life Balance Wie wichtig ist Ausgeglichenheit für den Vertriebserfolg? 90 Uhr-Macker Der Zeitmesser als Prestigeobjekt – wer trägt was?
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Verband Mitglieder, Gremien und Veranstaltungen: Was im Bundesverband der Vertriebsmanager passiert. 94 BdVM aktuell Hintergründe aus dem Verband 95 Mitgliederversammlung Bilanz seit der Verbandsgründung 96 Präsidium Die gewählten Vertreter 97 Neues aus den Regionalgruppen Events und Termine 99 Startschuss für die RG Bayern 100 Die Coaching Days Alle Termine im Überblick
Foto: Getty Images
Steuern+Entscheiden Strategien, Visionen und Führungstechniken: Wie Manager Vertriebsorganisationen erfolgreich lenken.
74 „Wir brauchen kein Management“ Im Interview erläutert Autor und Wirtschaftsvordenker Lars Vollmer, warum es an der Zeit ist, Führung neu zu denken
64 Mach mal voran! Wie eine Incentivierung Innen- und Außendienst perfektioniert
78 So klappt's auch mit Justitia Zwölf Gerichtsurteile und ihre Auswirkungen auf die Vertriebswelt
68 Egozentrisch und erfolgreich?! Ergebnisse der großen Vertriebsstudie über die Zusammenhänge von Persönlichkeit und Umsatz
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101 Fachgruppenauftakt Maßnahmen zur Professionalisierung 102 Fachgruppenleiter im Interview Wer? Was? Warum? 104 Neumitglieder
3 Editorial 73 Impressum 106 Tschüss und weg... Keine Panik, Mann! 5
DurchStarten
Megadeal I
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Fußball ist doch nicht alles
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Foto: picture alliance / Pressefoto ULMER
och Wochen nach dem Ende der Fußball-Weltmeisterschaft in Brasilien freuen sich viele Deutsche über den Sieg ihrer Elf. Der Sportwarenhersteller Adidas aus Herzogenaurach hatte schon vor dem Endspiel allen Grund zur Freude: Im Finale trugen beide Mannschaften Adidas-Trikots mit den drei schwarzen Streifen. Kein Wunder also, dass das Unternehmen am Trikot-Verkauf ordentlich verdient. In der Fußball-Sparte plant der Sport-Ausrüster im laufenden Jahr die Umsatzmarke von zwei Milliarden Euro zu knacken. Dafür will Adidas weltweit 14 Millionen Fußbälle und acht Millionen Trikots verkaufen – ein Viertel davon im Bundeself-Design. Dieser Mega- Deal ist ein glücklicher Zufall für das Unternehmen: Das Gewinner-Team hätte auch die Sportkleidung von Konkurrenten wie Nike tragen können – zum Beispiel, wenn Gastgeber Brasilien im Finale gestanden hätte. Adidas kann den Rückenwind durch die Fußball-WM gut gebrauchen. Denn nicht in allen Geschäftssparten läuft es rund. So findet etwa die Golf-Bekleidung kaum noch Abnehmer. Im ersten Halbjahr 2014 brach über ein Viertel des Golf-Geschäfts weg. Adidas-Vorstandsvorsitzender Herbert Hainer hofft nun auf die Flucht nach vorne. Er möchte das Fußball-Marketing zum Vorbild machen und kündigte jüngst die „ehrgeizigste Marketing kampagne aller Zeiten“ an.
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DurchStarten
und 700 Teilnehmer erlebten auf dem ersten Vertriebsmanagementkongress am 10. und 11. Juli in Berlin ein abwechslungsreiches Programm mit über 80 Best Cases aus der Praxis des Vertriebsmanagements. Inspirierende Keynote-Reden von Jörg Asmussen (Staatssekretär, BMAS), Peter Bofinger (Mitglied im Sachverständigenrat der Wirtschaftsweisen), dem Unternehmer und Tausendsassa Lars Windhorst sowie Psychiater Manfred Spitzer wurden von den Teilnehmern begeistert angenommen. Das Fokusthema zur Kongresspremiere lautete „Uncertainty Management“ und bot spannende Einblicke in die Bereiche Militär, Zukunftsforschung und Krisenmanagement. Eines der Highlights war für viele Kongressteilnehmer die stilvolle Networking Night im Spindler & Klatt – direkt an der Spree und gegenüber der berühmten East-Side-Gallery gelegen. Eine Kongresspremiere nach Maß. Wir freuen uns bereits auf die Fortsetzung im nächsten Jahr!
„Ich habe genau das bekommen, was ich wollte. Ich wollte ein paar frische Gedanken für meine Arbeit und das hat sich erfüllt.“ Carsten Schomburg, Smith & Nephew, Abteilungsleitung Market Access
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Fotos: Laurin Schmid (3); Privat
Vertriebsmanagementkongress – Impressionen R
„Ich fürchte mich nicht vor den Veränderungen.“ Das sagte Jörg Asmussen, Staatssekretär im Bundesministerium für Arbeit und Soziales, in seiner Keynote, in der er die globalen Megatrends „demografischer Wandel“ und „Digitalisierung“ analysierte und dabei die Auswirkungen auf das Vertriebsmanagement beleuchtete.
Die Keynote im Video auf www.vertriebsmanager.de
Überlastung mit Informationen, Dauerstress, Multitasking? Sind wir dem überhaupt gewachsen? Was kann unser Gehirn leisten und was nicht? Diesen Fragen ging Manfred Spitzer, Psychiater, Psychologe sowie Professor am Universitätsklinikum Ulm, in seiner Keynote nach. Er erläuterte unter anderem, wie das menschliche Gehirn arbeitet, wie wir Entscheidungen treffen und wie sich diese Erkenntnisse auf unsere Kaufentscheidungen auswirken.
Die Keynote im Video auf www.vertriebsmanager.de
Fotos: Kasper Jensen (2); Laurin Schmid (5)
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DurchStarten
„Die Organisation war super. Die Location war klasse. Dafür, dass der erste Kongress dieser Art so rund lief: Respekt, sehr gut gemacht, Hut ab!“ Ralf Cremer, Dekra, Global Account Director
„Vertrieb ist keine Wissenschaft, sondern eine Kunst!“ Davon ist das einstige Wunderkind der deutschen Wirtschaft und Keynote-Referent Lars Windhorst überzeugt. Er sprach mit Moderator Hajo Schumacher über seinen rasanten Aufstieg und darüber, wie man gestärkt wieder aufsteht.
Die Keynote im Video auf www.vertriebsmanager.de
„Der Kongress war sehr gut durchorganisiert. Ich finde es sehr gut, dass viele verschiedene Themen abgedeckt wurden, zwischen denen man auswählen konnte. Das Networking funktionierte auch sehr gut. Das war auch meine Erwartungshaltung. Für mich war die gesamte Veranstaltung sehr erfolgreich.“ Matthias Henke, Hansa Flex, Bereichsleiter Vertrieb & Marketing und Director Sales & Marketing
Fotos: Laurin Schmid; Kasper Jensen
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„Wohlstand für alle!“ Das forderte Peter Bofinger, Mitglied im Sachverständigenrat der Wirtschaftsweisen, in seiner Keynote über die Notwendigkeit eines nachhaltigen Wachstums. Erforderlich sei hierfür eine Reallohnerhöhung, so Bofinger:
„Da führt kein Weg vorbei, wenn man nachhaltiges Wachstum will.“ Die Keynote im Video auf www.vertriebsmanager.de
NETWORKING NIGHT im SPINDLER & KLATT
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m Berliner Szenetreff Spindler & Klatt, direkt am Spreeufer gegenüber der East Side Gallery, feierten mehrere hundert Vertriebsprofis die exklusive Networking Night des BdVM. Der informelle und lockere Austausch sowie das Kennenlernen standen an diesem Abend im Mittelpunkt. Nach einem schmackhaften Barbecue und dem ein oder anderen Cuba Libre konnten die Vertriebler einigen herausfordernden Sport- und Spielaktivitäten, wie Torwandschießen, Kicker, Roulette oder Shuffelpuck nachgehen. Wer alle Stationen erfolgreich absolvierte, dem winkte anschließend eine Flasche Champagner. In stimmungsvoller und kommunikativer Atmosphäre wurde bis spät in die Nacht gefeiert.
„Schön eine Veranstaltung zu haben, auf der man auf Augenhöhe diskutiert und bei seinen strategischen und operativen Überlegungen wertvolle Erfahrungswerte bekommt, aber auch weitergeben kann.“ Ina Herx, Vodafone, Abteilungsleitung Strategic Channel Management
DATE
1r5lin 0 2 K M V 8. Mai | Be SAVE THE
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Titel
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n e u a r ! r o v b e i r t r Der Ve iblicher e w ss ! M mu Ä B . n e d r e w
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Titel
81 Prozent der Verantwortlichen in deutschen Vertrieben sehen keinen Unterschied zwischen der Leistung von Männern und Frauen beim Verkaufen, wie eine Umfrage der Personalberatung Xenagos zeigt. Rund 15 Prozent glauben aber, dass Frauen den Job sogar besser machen. Und sie haben Recht! Zehn Gründe, warum der Vertrieb mehr Weiblichkeit vertragen kann. vo n Dav id s elb ac h
Frauen …
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… sind besser ausgebildet. Mädchen bringen schon in der Schule im Schnitt bessere, konstantere Leistungen als Jungs. Die OECD hat 2012 ermittelt, dass junge Frauen zunehmend besser ausgebildet sind als Männer gleichen Alters. So können 27 Prozent der Frauen zwischen 25 und 34 Jahren einen Universitätsabschluss oder Meisterbrief vorweisen, bei Männern sind es nur 25 Prozent. Vor 20 Jahren war das noch anders. Was sich nicht geändert hat: Frauen entscheiden sich selten für technische Ausbildungen, dafür umso häufiger für Gesundheit oder Soziales.
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… hören auch mal zu. Das Marktforschungsinstitut Allensbach hat 2011 in einer groß angelegten Studie das Gesprächsverhalten und die Kommunikationsstile von Männern und Frauen verglichen. Ein Ergebnis: Frauen hören viel mehr zu als Männer, sind zurückhaltender, lassen andere öfter zu Wort kommen. Viele Vertriebschefs können das bestätigen. Die Redeanteile von Verkäuferinnen sind häufig niedriger als die ihrer männlichen Kollegen. Sie nehmen sich eher zurück, statt jedes Mal ihren Standardvortrag abzuspulen. Damit sind Frauen im Vorteil.
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… denken ans Team. Vertriebsmanager berichten, dass männliche Vertriebler sich häufig eher ungern in die Karten schauen lassen. Die Kundendatenbank pflegen? Kundenbesuche für den Chef nachhalten? Den Kollegen Hintergrundinformationen über die eigenen Kontakte geben? Lieber nicht. Frauen sind da oft anders. Sie zeigen sich kooperativer, begreifen sich eher als Mitglieder eines Verkaufsteams – da helfen Kollegen sich eben untereinander. Vor allem haben Frauen selten ein Problem damit, ihre Arbeit zu dokumentieren.
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… spüren, wenn sie nerven. Frauen sind stärker als viele Männer darauf bedacht, sich mit zwischenmenschlichen Beziehungen zu befassen. Sie wissen die Stimmungen anderer zu lesen, können sich in ihr Gegenüber einfühlen. Im Vertrieb wird Empathie zum handfesten Vorteil. Denn während manch ein männlicher Verkäufer noch unbeirrt weiter redet, hätte seine Kollegin schon längst gespürt, dass der Kunde sich zurückzieht. Dann schaltet sie einen Gang zurück und baut zuerst einmal die Beziehungsebene wieder auf.
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… arbeiten sorgfältiger.
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Was Mädchen und Frauen schon in Schule und Universität einen Vorteil verschafft, bringt auch im Vertrieb Punkte: Sie sind häufig ordentlicher und gründlicher als ihre männlichen Kollegen. Weil sie zur Selbstkritik neigen, fehlt ihnen oft auch das gewaltige Ego von Vertriebsmännern, die ungern zugeben, einmal etwas nicht zu wissen. Frauen dagegen, sagen Vertriebsleiter, fragen nach, sichern sich ab, machen sich Notizen. So sinkt die Fehlerwahrscheinlichkeit, und der Vertrieb wird kontrollierbarer.
… pflegen die Kundenbeziehung. Weil Frauen stärker an Beziehungen interessiert sind, ist ein zufriedener Kunde für sie tendenziell wichtiger als der kurzfristige Vertragsabschluss. Das bedeutet: Frauen repräsentieren weitaus seltener den Verkäufertypus des Kalt-Akquisiteurs, der immer neue Kunden aufreißt und dann sofort weiterzieht. Frauen halten eher den Kontakt, wollen sicherstellen, dass es auch nach dem erfolgreichen Deal gut weiterläuft. Das macht sie zu idealen Cross- und Up-Sellern.
6 Illustration: Marcel Franke
… führen intelligenter. Eine Studie der Warwick Business School hat ergeben, dass Frauen die idealen Führungskräfte für einen modernen, beziehungsbasierten Vertrieb sind. Der Grund: Sie verstehen es besser als männliche Vertriebsmanager, das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu steuern, ohne Provisionen und Boni als Anreiz benutzen zu müssen. Stattdessen coachen und unterstützen sie ihre Kollegen. Die Warwick-Forscher haben auch ermittelt, dass Vertriebsteams unter weiblicher Führung im Mittel deutlich erfolgreicher waren als die Teams männlicher Vertriebsmanager.
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… vergessen die Moral nicht. Die Zeiten, in denen es dazugehörte, dass Vertriebler gute Kunden mit teuren Einladungen köderten und sich womöglich gar im Rotlichtmilieu verbrüderten, sind vorbei. In einer Geschäftswelt, in der Compliance-Officer und Medien jeden Fehltritt anprangern, werden Frauen zu unbestechlichen Verkäufern. Denn sie achten ohnehin auf die Moral, wehren sich gegen unsaubere Praktiken. Und im Rotlicht-Milieu werden sie sich mit potenziellen Kunden schon gar nicht sehen lassen.
… bleiben bei der Sache. Laut einer Allensbach-Studie zum Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen zeichnet sich der männliche Kommunikationsstil unter anderem dadurch aus, die Gesprächsführung zu übernehmen und möglichst die eigene Meinung durchsetzen zu wollen. Die Psychologie bestätigt, dass Männer im Geschäftsleben oft zuerst die Rangfolge klären müssen, bevor sie zur Sache sprechen können. Solche testosteron-schwangeren Alpha-Spielchen haben Frauen in der Regel nicht nötig. Sie konzentrieren sich gleich aufs Wesentliche. S e p tem ber / O k tober 2014
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… sind eben Frauen! Gerade in technischen Vertrieben müssen Frauen potenziellen Kunden zwar oft erst einmal beweisen, dass sie genauso viel vom Thema verstehen wie Männer. Aber ihr Geschlecht bringt ihnen auch einen Vorteil: Viele Kunden werden sie schon aus Neugier eher einladen als männliche Kollegen. Und im Verkaufsgespräch ist ihnen die Aufmerksamkeit ihres Gegenübers gerade in männlichen Domänen sicher. Denn viele Kunden denken: Endlich kommt mal kein Mann! Das kann ein guter Einstieg sein.
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beraten+verkaufen
Fragebogen I
Hahm: Häufig verbringt der Vertrieb viel Zeit damit Kunden anzu Been kein sprechen, obwohl sie darf beziehungsweise kein Interesse haben. Richtig umgesetzt kann Big Data, also der Umgang mit einer großen Anzahl an Kundeninformationen, den Prozess der Kundenfindung und Qualifizierung deutlich verbessern. Dies erhöht die Vertriebseffizienz enorm, da viele unnötige Kontakte vermieden und der Vertrieb sich auf die tatsächlichen Interessenten konzentrieren kann. Darüber hinaus können im Rahmen der Qualifizierung bereits wichtige Informationen zum Bedarf des potenzialen Kunden gesammelt werden, was wiederum eine individuelle und bedarfsgerechte Ansprache ermöglicht.
nvoll Wie sin ta a ist Big D für den ? Vertrieb
Mike Hahm Leiter Business Development, Konica Minolta
den Zeitpunkt für ieb lebt vom passen rtr Ve r De Data k: rin idb He en. Dies kann Big dem richtigen Kund Konn ne llio Mi das Gespräch mit dies die n – und je stärker er jed Zu . ta sinnvoll unterstütze Da g Bi relevanter wird sto de , fft tri , in be n ten sumente e Vielzahl an Da gibt es nämlich ein ng Inhu e zie Di be tz. en sa nd Ku er den Ab n, sein Verhalten od se aly An ta Da Bezug auf die Perso g einer Bi n sich im Rahmen zum formationen lasse richtigen Kunden m de t mi n ma ob n, rte we ta zu be Da n g daraufhi hend kann Bi kt spricht. Entsprec un itp Ze n de en ss pa führen. duktiveren Vertrieb einem deutlich pro
Heidkamp: Ohne eine individuelle Ansprache, maßgeschn eiderte Produk te und ganzheitlichen Serv ice sind Kunden nur noch schwer zu erreic hen. Durch die An alyse von Daten erhalten Unternehmen Au fschluss darüber, was der Kunde heute m öchte, und was morgen. Fü r den Vertrieb sin d diese Informationen be sonders wichtig . Der Erfolg in vielen Branchen , zum Beispiel im Versicherungsvertrieb, ba siert auf einer persönlichen Ansprache. Dahe r die große Bede utung der Vertreter vor Or t, die die Einwoh ner und ihre Lebensumstän de bestens kenn en und ihnen individuelle An gebote machen können. Big Data bietet vie lfältige zusätzlic he Möglichkeiten für eine zeitgemäße Fo rm der individuellen Kunden ansprache.
r e g ä J e l a t i Dig r e l m m a S d n u
Hahm: Richtig umge setzt kann Big Data sowohl für den Kund haft sein, da Angebo en als auch den Ve te dem Bedarf entsp rtrieb vorteilrechend erstellt un takte vermieden we d unnötige, meist ne rden können. Allerd rvende Koning s ve rliert man als Kund Kontrolle darüber, we e natürlich auch sc lche Informationen hnell die gesammelt beziehu bietet viele Möglich ngsweise genutzt we keiten, Kundendaten rden. Dies unsachgemäß zu ve dass rechtliche Vorga rwenden. Deshalb ist ben eingehalten we es wichtig, rden und keine unsa deninformation erfolg chgemäße Weiterga t. Denn ein widerre be von Kunch tlic her Umgang mit Ku Bekanntwerden da ndeninformationen s Kundenvertrauen wird bei nachhaltig zerstören des gesamten Unter , was schlimmstenfa nehmens bedrohen lls die Existenz kann. Dessen sollte sein. Ist jedoch ein sich jedes Unternehm sachgemäßer und rec en bewusst htskonformer Umga keine ethischen Be ng gegeben, habe ich denken, sondern se eigentlich he vie lm ehr die Vorteile, die den Kunden bringen Big Data dem Vertr kann. ieb und
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hen Sie, e s n e r h a f Welche Ge h beim Verkauf sic t? wenn man en verläss m h it r o lg A auf
Heidbrink: Im Geschäftskund envertrieb wird man sich nich t nur auf Algorithmen verlassen. Dafür spielen das Wissen und die Intuition des Vertriebskollegen eine viel zu große Rolle. Natürlich ist es vorstellbar, dass bei weniger komplexen Ang eboten oder bei Produkten für Konsumenten Algorithmen eingesetzt wer den, um Nachfrage und Ang ebot automatisch zusammenzuführen. Dabei gehen von Algorithmen nur dann Gefahren aus, wenn sie ohne Reflekt ion und Kontrollmöglichke it angewandt werden. Das ist in unserem Ver triebsprozess, der sich vorw iegend an Unternehmen richtet, nicht zu bef ürchten.
Heidkamp: Maschinen denken nicht. Bereits Dubletten in Datenbanken können zu einem großen Problem werde n und eine Kundenbeziehung zerstören. Wenn etwa Kundenbriefe autom atisiert entsprechend eines gewissen Algorithmus erstellt werden und der 60 Jahre alten Frau Meyer anstatt der 30-Jährigen eine Schw angerschaftsgymnastik angeboten wird, ist das äußerst unangenehm . Da braucht es einen Vertriebsmitarbeiter, der Dinge hinterfragt und dem solche Fehler auffallen. Auch beim persönlichen Kundengesp räch sollte er trotz aller Auswertungen und Zielgruppen-Zuschreibungen immer auf die Individualität seines Gegenübers achten.
Carsten Heidbrink Director Partner Sales Organisation, Cisco Deutschland
Fotos Seite 56: www.thinkstock.com; Konica Minolta; Fotos Seite 57: Privat (2)
Welche ethis ch Bedenken ha en be Sie gegen die n Nutzung von Big Data?
Peter Heidkamp Partner, KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
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Hahm: Algorithmen können die Realität natürlich nur in einem begrenzten Maße wiedergeben. Das heißt, so gut ein Algorithmus auch ist, er wird nie auf alle Kunden und Situationen anwendbar sein. Somit besteht natürlich die Gefahr, dass eine falsche oder nicht vollständige Qualifizierung dazu führt, dass ein mögliches Geschäft nicht gemacht wird. Eine regelmäßige Überprüfung und Plausibilitätskontrolle ist deshalb sehr wichtig. Darüber hinaus soll Big Data eine Unterstützung und kein Ersatz für den bestehenden Vertrieb sein. Gesunder Menschenverstand und Vertriebsgespür sind also auch weiterhin gefragt.
atensammals bösem D en hm enge ne er nt Datenschutz ild vom U istert das B tzt in puncto ge se n. Ber se nd he üs la je m ch it ts päht. Deu Data gelten ss Heidkamp: Se ig B au n r vo he uc ng r Verbra Rahmen, bier die Nutzu ler umher, de abgesteckten lich auch fü ar nd kl tä rteirs m ve ne st ei selb ken große Vo ionen in Grenzen, die aller Beden und Institut en nen en ei eg hm n tg ne be en er e ha Unt zenarien, di e Analysen el zs wegen sich vi at n ns en Ei ng D e . tu scht sind ie Auswer alysen viel ten Datenan eisten gewün sarmband: D m es n tn fall de Fi l an n ie ag vo d auch nen Schl das Beisp le bieten un Nehmen wir bei helfen, ei n. da ze se ut ei N sw n tliche beispiel gesellschaf enders kann s eines Anw ck ru td lu B des n. zu vermeide
n Firmen einen enorHeidbrink: Big Data kan bringen, wenn es ihmen Wettbewerbsvorteil n Kunden und Zeitnen gelingt, die richtige aus entstehen aber punkte zu ermitteln. Dar en, da diese Lösunenk Bed keine ethischen rkt erhältlich sind gen für jedermann im Ma ung nach den gelund auch ihre Ausgestalt en erfolgen gab tenden gesetzlichen Vor ten Ergebniskre kon die auf muss. Der Blick b ist meines Erse von Big Data im Vertrie glichst frühzeitig von achtens wichtig, um mö gie zu profitieren. olo dieser Zukunftstechn
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Steuern+Entscheiden
Egozentrisch und erfolgreich?! Eine Studie mit Vertrieblern aus rund eintausend verschiedenen Unternehmen konnte psychologische Besonderheiten dieser Profession und Zusammenhänge von Persönlichkeit und Umsatz nachweisen. Die Implikationen für die Personalpraxis im Vertrieb sind gravierend.
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Vo n J en s N ac h t w ei
as öffentliche Meinungsbild bescheinigt dem Berufsbild Vertrieb zunächst wenig Positives. Spontan werden Vertriebler mit aufdringlichen Verkaufspraktiken in Verbindung gebracht. Zugleich gelten Vertriebsleiter höherer Hierarchieebenen nicht selten als Vorstandsflüsterer. Denn: Der Bezug vertrieblicher Aktivitäten zum Wohl des Unternehmens ist für die Geschäftsleitung augenscheinlich. Für viele Maßnahmen des Human-Resources-Bereiches (HR) gilt dies jedoch nicht. Noch immer kämpft die Profession des Personalmanagers in Deutschland um Anerkennung. Entsprechend leise wird auch der Nutzen von Potenzialanalyseinstrumenten argumentiert. Wenig überraschend, denn der finanzielle Nutzen derartiger Analysen lässt sich zwar abschätzen, jedoch ist das dahinter liegende Formelwerk HR kaum bekannt und teils schwer nachvollziehbar. Vertrieb ist anders: Denn im Vertrieb steht die finanzielle Kennzahl direkt im Zentrum – die Erreichung, besser noch Übererfüllung des Umsatzzieles ist das zentrale Maß für Erfolg eines Vertrieblers. Entsprechend groß ist die Neugier, wenn Stellschrauben zur Umsatzoptimierung diskutiert werden: eine mögliche ist die Persönlichkeitsdiagnostik.
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Die wichtigste Frage unserer Studie zur Persönlichkeit im Vertrieb lautete: Welche Zusammenhänge gibt es zwischen der Persönlichkeit eines Vertrieblers und seiner Umsatzstärke? Zur Beantwortung dieser und weiterer Fragen führte der Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM) gemeinsam mit der Humboldt-Universität zu Berlin (HU) und dem HU-Spin off IQP im Sommer dieses Jahres eine Persönlichkeitsausprägung empirische Studie durch. Das Ergebnis ist eine der weltweit größten wissenschaftlichen Erhebungen zum Zusammenhang von Persönlichkeit und Wirtschaftlichkeit im Vertrieb. Während übliche Studien zu Kompetenzen im Vertrieb mit dreibis vierhundert Teilnehmern auskommen müssen, nahmen an unserer Studie insgesamt mehr als 2.400 Vertriebler (VertriebsmanaEmotionale Belastbarkeit ger und -mitarbeiter) teil. Das Besondere: Die Vertriebler stammen aus rund 1.000 verschiedenen Unternehmen in der DACH-Region. Die Resultate sind somit weitaus generalisierbarer als in klassischen empirischen Studien dieser Art. Zudem wurde mit dem IQP-Testverfahren ein wissenschaftlich fundiertes und zugleich in der Praxis bewährtes Instrument zur Persönlichkeitsdiagnostik eingesetzt. Im Extraversion Anschluss an den Persönlichkeitstest wurden vertriebsspezifische Fragen gestellt (insbesondere Umsatzzielerreichung 2013 in Prozent, Zufriedenheit mit der Tätigkeit im Vertrieb, Stresserleben im Vertrieb, vertriebsspezifische Berufserfahrung in Jahren, vertriebsspezifische Aus- und Weiterbildung). In die Analysen wurden nur hauptberufliche Vertriebler in Festanstellung einbezogen. Geistige Flexibilität Die für weitere Analysen einbezogene Stichprobe umfasste somit 1.904 Vertriebler, wovon 77 Prozent männlich waren, was der realen Verteilung im Vertrieb entspricht. Der überwiegende Teil der im Mittel 42 Jahre alten Vertriebler hat auch Führungsverantwortung im Vertrieb (68 Prozent Vertriebsmanager). Die BerufserfahGewissenhaftigkeit 33 rung lag bei im Mittel 13 Jahren, eine Aus- und Weiterbildung im
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Persönlichkeitsdiagnostik als Baustein
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Vertrieb hatten 63 Prozent der Teilnehmer genossen.
Mut zur Lücke und Egozentrik: Vertriebler ticken anders.
Leistungsmotivation
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Zunächst lag unser Augenmerk auf einer ganz grundlegenden Frage: Unterscheiden sich Vertriebler in ihrer Persönlichkeitsstruktur von Personen anderer Berufsgruppen? Die Antwort: ein klares Ja. Der Vergleich mit 2.000 Personen anderer Professionen, jedoch Risikoneigung mit ähnlicher Alters- und Geschlechtsverteilung, offenbarte, dass 83 Vertriebler im Mittel eine vergleichsweise geringe Gewissenhaftigkeit, eine weit überdurchschnittliche Risikoneigung und eine unterdurchschnittliche Teamorientierung aufweisen. Abbildung 1 verdeutlicht dies und stellt die mittlere Persönlichkeitsausprägung aller 1.904 Vertriebler dar. Die Skala von 0 bis 100 repräsenTeamorientierung 36 tiert eine sogenannte Prozentrangskala und zeigt, wo das Vertriebsprofil in Relation zum mittleren Profil einer Vergleichsgruppe von Abbildung 1: mittleres Persönlichkeitsprofil der 1.904 getesteten Vertrieb 2.000 Nicht-Vertrieblern liegt. Der Wert von 50 steht hierbei für den ler aus mehr als 700 verschiedenen Unternehmen in Relation zu einer Ver Durchschnitt der Vergleichsgruppe: Abweichungen von der 50 nach gleichsgruppe von 2.000 Personen außerhalb der Vertriebsprofession unten und nach oben zeigen die Besonderheiten von Vertrieblern. Die auffälligen Unterschiede sind nicht spezifisch für Führungskräfte im Allgemeinen, sondern eine Besonderheit des Berufsstandes Vertrieb. Nun ist die Erkenntnis, was Vertriebler im Hinblick auf ihre Persönlichkeit ausmacht, spannend und doch nicht unmittelbar für die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens relevant. Daher wollten wir wissen, ob die sieben im IQP-Testverfahren gemessenen, psychologisch etablierten Persönlichkeitsmerkmale einen relevanten Zusammenhang zur Umsatzzielerreichung aufweisen. S e p tem ber / O k tober 2014
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Steuern+Entscheiden
Psychologische Forschung meets Business-Realität: Persönlichkeit und U msatz im Vertrieb Die große Herausforderung in der Personalpsychologie ist heute vor allem die Erfassung des beruflichen Erfolgs. Angestrebt sind Maße, die inhaltlich sinnvoll, über Personen hinweg vergleichbar und methodisch zuverlässig zu erheben sind. Vertrieb hat hier einen großen Vorteil: Es wird direkt mit finanziellen Größen als Berufserfolgsmaß argumentiert. Jedoch ergibt es kaum Sinn, direkt den Umsatz in Euro pro Jahr und Vertriebler zu erfragen; zu variabel sind die Rahmenbedingungen. Ein vergleichbares Maß ist die persönliche Umsatzzielerreichung in Prozent. Zwar wird innerhalb jedes Unternehmens und für jeden Vertriebler ein gesonderter Betrag in Euro pro Geschäftsjahr als Ziel definiert. Vergleichbar ist hierbei jedoch, wie viel Prozent ein Vertriebler über beziehungsweise unter diesem definierten Zielwert liegt. Einige der Teilnehmer an der Studie konnten diese Umsatzzielerreichung in Prozent nicht benennen. Somit verblieben 1.472 Vertriebler, von denen sowohl die Persönlichkeitsstruktur als auch das erreichte Umsatzziel ermittelt werden konnten. Um die wirtschaftliche Bedeutung der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale besser beurteilen zu können, wurde als exemplarisches Umsatzziel der Wert von einer Million Euro gesetzt (100 Prozent Umsatzziel = eine Million Euro). Die folgenden Abbildungen zeigen, wie stark Vertriebler unterhalb beziehungsweise oberhalb des in der Stichprobe durchschnittlich erreichten Umsatzzieles/Umsatzes (siehe horizontale Nulllinie) liegen und zwar in Abhängigkeit von der jeweiligen Ausprägung im betrachteten Persönlichkeitsmerkmal. Die Ausprägungen der Persönlichkeitsmerkmale reichen von sehr gering (Prozentrang 0-20), gering (21-40), mittel (41-60) bis hoch (61-80) und sehr hoch (81-100).
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Abbildung 1: Zusammenhang von Emotionaler Belastbarkeit (x-Achse, sehr geringe Ausprägung = 0-20 bis sehr hohe = 81-100) und Umsatzplus/-minus im Vergleich zum Durchschnitt aller Vertriebler (y-Achse, anhand des exemplarischen Umsatzziels von 1 Mio. Euro pro Jahr und Vertriebler). Emotionale Belastbarkeit (Stresstoleranz, Bewältigung emotionaler und zwischenmenschlicher Probleme): In Prozent ausgedrückt und statistisch abgesichert, zeigt sich: Vertriebler mit einer sehr geringen bis mittleren emotionalen Belastbarkeit liegen 1 bis 1,7 Prozent unterhalb des durchschnittlich erreichten Umsatzziels, während Vertriebler mit einer sehr hohen Ausprägung in emotionaler Belastbarkeit 2,3 Prozent über dem Durchschnitt liegen. Eines von sieben erfassten Persönlichkeitsmerkmalen kann demnach über bis zu 4 Prozent Umsatz entscheiden – pro Vertriebler und Jahr.
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Extraversion +23.000 €
Emotionale Belastbarkeit
Abbildung 2: Zusammenhang von Extraversion (x-Achse, sehr geringe Aus prägung = 0-20 bis sehr hohe = 81-100) und Umsatzplus/-minus im Ver gleich zum Durchschnitt aller Vertriebler (y-Achse, anhand des exemplari schen Umsatzziels von 1 Mio. Euro pro Jahr und Vertriebler). Extraversion (Geselligkeit, Ausdrücken eigener Gefühle und Gedanken, Bedürfnis nach Selbstdarstellung): Vertriebler mit sehr hoher Extraversion, erreichen im Mittel ein um 2,2 Prozent erhöhtes Umsatzziel über Durchschnitt – betrachtet man nur die Teilstichprobe der Vertriebsmanager, sind es sogar 4,3 Prozent.
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Geistige Flexibilität
Leistungsmotivation
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61–80 81–100
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Teamorientierung (Verbindlichkeit von Gruppenregeln, Harmoniebedürfnis, Vermeidung von Konflikten): Im Fall von Teamorientierung zeigt sich der stärkste Zusammenhang von Persönlichkeit und Umsatz. Zwischen Vertrieblern mit sehr geringer und jenen mit sehr hoher Teamorientierung liegen 7 Prozent Differenz im Umsatzziel. Empirisch zeigt sich hier eine in der Vertriebsszene etablierte Wahrheit: Abschlusssicherheit leidet, sofern der Vertriebler zu stark auf Kuschelkurs ist. Gewissenhaftigkeit (Pflichtbewusstsein, Sorgfalt bei Aufgabenbearbeitung) zeigt keinen statistisch belastbaren Zusammenhang, auch wenn tendenziell zu viel Akribie im Hinblick auf Umsatz eher schädlich zu sein scheint. Risikoneigung (Impulsivität, Beugen von Regeln) zeigt nur bei Vertriebsmitarbeitern einen starken Umsatzmalus im mittleren Ausprägungsbereich. Dieser Befund ist noch näher zu prüfen.
+5.000 €
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Abbildung 3: Zusammenhang von Teamorientierung (x-Achse, sehr geringe Ausprägung = 0-20 bis sehr hohe = 81-100) und Umsatzplus/-minus im Ver gleich zum Durchschnitt aller Vertriebler (y-Achse, anhand des exemplari schen Umsatzziels von 1 Mio. Euro pro Jahr und Vertriebler).
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Teamorientierung
Abbildung 4: Zusammenhang von Geistiger Flexibilität (x-Achse, sehr gerin ge Ausprägung = 0-20 bis sehr hohe = 81-100) und Umsatzplus/-minus im Ver gleich zum Durchschnitt aller Vertriebler (y-Achse, anhand des exemplari schen Umsatzziels von 1 Mio. Euro pro Jahr und Vertriebler).
Abbildung 5: Zusammenhang von Leistungsmotivation (x-Achse, sehr ge ringe Ausprägung = 0-20 bis sehr hohe = 81-100) und Umsatzplus/-minus im Vergleich zum Durchschnitt aller Vertriebler (y-Achse, anhand des ex emplarischen Umsatzziels von 1 Mio. Euro pro Jahr und Vertriebler).
Geistige Flexibilität (Unkonventionalität, Offenheit für Neues, Stellenwert von Wissen) ist bei einer sehr geringen Ausprägung riskant: Hier weisen die Vertriebler eine um 2,6 Prozent verringerte Umsatzzielerreichung auf. Die übrigen Ausprägungsgrade sind für den Umsatz kaum relevant.
Leistungsmotivation (Streben nach Erreichen von definierten Leistungsstandards, Stellenwert von Wettbewerb): Der Unterschied zwischen Vertrieblern mit geringer Leistungsmotivation und jenen mit hoher liegt bei 3,6 Prozent. Eine sehr hohe Leistungsmotivation wiederum bringt keine weiteren Vorteile im Umsatz. Eine Vermutung liegt nahe: zu hohe Wettbewerbsorientierung und zu viel Druck auf den Kunden schaden nicht.
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Steuern+Entscheiden
Zwanzigminütiger Persönlichkeitstest versus tagelanges Vertriebstraining? Praktiker fragen sich oft: Ist Vertriebserfolg durch die Persönlichkeit des Vertrieblers bedingt oder durch Trainings entwickelbar? Um die umsatzrelevanten Effektstärken der Persönlichkeitsmerkmale besser beurteilen zu können, haben wir den Effekt von vertriebsspezifischer Aus-/ und Weiterbildung auf Umsatz im Vergleich geprüft. Insgesamt 63 Prozent der Vertriebler haben eine derartige Bildung speziell für ihre Profession genossen, unterscheiden sich jedoch von den 37 Prozent ohne eine derartige Personalentwicklungsmaßnahme nur um 0,7 Prozent in der Umsatzzielerreichung. Übersetzt für das Beispiel von einer Million Euro Umsatzziel: Eine Maßnahme sollte pro Jahr und Vertriebler nicht mehr als 7.000 Euro kosten. Zum Vergleich: Der Unterschied zwischen zugleich belastbaren, extravertierten und wenig teamorientierten versus stressanfälligen und introvertierten Vertrieblern liegt bei 11,6 Prozent Umsatzziel und übersteigt den Effekt von Aus- und Weiterbildung um nahezu Faktor 17 (siehe Abbildungen 6 und 7).
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Umsatzrelevante Charakterzüge
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0 € stressanfällig, introvertiert
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Abbildung 6: Zusammenhang der Kombination von Persönlichkeitsausprä gungen und Umsatz
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Nutzen von Aus- und Weiterbildung
belastbar, extravertiert, individualistisch
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Abbildung 7: Zusammenhang von vertriebsspezifischer Aus-/Fortbildung (vorhanden: nein/ja) und Umsatz
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Imp r e ss u m
Was nun? Implikationen für die Personalpraxis im Vertrieb Schlanke Methoden wie zwanzigminütige Persönlichkeitstests sind auch im Vertrieb effektiv einsetzbar – sofern sie für große Stichproben belastbar validiert sind. Hierbei ist nicht nur der Zusammenhang von Persönlichkeit mit Umsatz, sondern auch mit Fluktuation und Gesundheit relevant. HR und Vertrieb profitieren von den dargestellten Befunden in doppelter Hinsicht: Im Recruiting kann explizit nach Persönlichkeitsprofilen gefahndet werden, die in Relation zu Umsatz stehen. Ein Vorscreening nach Persönlichkeit lohnt. Zu beachten ist dabei, dass sich Mitarbeiter und Manager im Vertrieb teilweise unterscheiden. Während beispielsweise eine sehr hohe Extraversion bei Vertriebsmanagern mit einem Umsatzplus von 4,3 Prozent korrespondiert, ist ein Umsatzminus von 3,7 Prozent bei Vertriebsmitarbeitern erkennbar. Auch sind einige Persönlichkeitsmerkmale bei Managern im Vertrieb höher ausgeprägt als bei Mitarbeitern: Emotionale Belastbarkeit um zehn Prozentrangpunkte (Skala von 0–100), Extraversion um sieben, Geistige Flexibilität um zehn, Leistungsmotivation um 13 und Risikoneigung um neun Punkte. Das Recruiting sollte diesem Umstand Rechnung tragen. Zudem kann die Personalentwicklung im Vertrieb optimiert werden. Statt Gießkannen-Training besser Maßnahmen mit Zuschnitt auf die Persönlichkeitsstruktur der Teilnehmer. Wenn dann noch Teamstrukturen unter Zuhilfenahme der Persönlichkeit von Mitarbeitern optimiert werden, können Vertriebler selbst, HR-Abteilung sowie das gesamte Unternehmen enorm profitieren. Interessant: Wird ein solcher Test innerhalb desselben Unternehmens eingesetzt, finden sich gemeinhin noch größere Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Umsatz. Denn die Variabilität in Bezug auf vertriebenes Produkt, Rahmenbedingungen, Umsatzermittlung et cetera ist dann weitaus geringer als in unserer Studie mit Daten aus mehreren hundert verschiedenen Unternehmen. Mit anderen Worten: Unternehmensspezifische Validierungen derartiger Tests lohnen, denn Vertrieb gestaltet sich überall ein wenig anders. Zukünftig wird das hier eingesetzte Instrument zur Persönlichkeitsdiagnostik direkt aus dem Persönlichkeitsprofil eines Vertrieblers und weiteren Daten einen evidenzbasierten Schätzer für die Umsatzstärke des Vertrieblers liefern. Das daraus resultierende Tool Psychological SALES Test (PsySAT) wird in den nächsten Jahren für Forschung und Rekrutierungspraxis im Vertrieb spannend sein. •
HERAU S G EBER Rudolf Hetzel Paul Krebs Torben Werner
REDAKTION Patrick Weisbrod (Chefredakteur, V.i.S.d.P.) patrick.weisbrod@vertriebsmanager.de Viktoria Bittmann viktoria.bittmann@vertriebsmanager.de Christopher Klausnitzer christopher.klausnitzer@vertriebsmanager.de wortwert | Die Wirtschaftsredaktion M ITARBEITER DER AU S G ABE Charlotte von Bernstorff, Julia Groth, Michael Hallermann-Christoph, Christoph Hus, Annika Janssen, Marvin Milatz, Jens Nachtwei, Lisa Reuter, Sibylle Schikora, André Schmidt-Carré, Josefin Schürmanns, David Selbach, Rainer Steppan, Ingo Vogel, Jan C. Weilbacher, Olaf Wittrock G E S TALTUN G Marcel Franke F OTOREDAKTION Laurin Schmid Julia Nimke ANZEI G EN Norman Wittig norman.wittig@helios-media.com Cornelius Mutschler cornelius.mutschler@helios-media.com DRUCK PieReg Druckcenter Berlin GmbH Benzstraße 12, 12277 Berlin ABONNE M ENTKONDITIONEN Inland: 4 Ausgaben – 64 Euro Ausland: 4 Ausgaben – 90 Euro Studenten: 4 Ausgaben – 42 Euro Alle Preise inkl. MwSt. und Versandkosten INTERNET www.vertriebsmanager.de
V ERLA G S - / REDAKTION S AN S CHRI F T
Foto: Privat
P ro f. Dr. Je n s N acht wei
ist Personalpsychologe, forscht an der Humboldt-Universität zu Berlin, lehrt an der Hochschule für angewandtes Management und leitet das Privat-Institut für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (IQP), ein Spin-off der HU Berlin.
S e p tem ber / O k tober 2014
Helios Media GmbH Werderscher Markt 13 10117 Berlin Telefon: 030 / 84 85 90 Fax: 030 / 84 85 920 info@helios-media.com
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Aufsteigen+Leben
Uhr-Macker Ob Edle Chronographen, Taucher- oder Taschenuhren: Über kaum einen Gegenstand wird mehr gemutmaßt, er lasse Rückschlüsse auf Status und Persönlichkeit des Trägers zu. Vertriebsmanager sollten sich dessen bewusst sein. Denn was sie am Handgelenk tragen, entscheidet über ihre Außenwirkung. Eine kleine Uhrenkunde – mit Promifaktor. Vo n Marvin Mil at z und Jo s e f in Sc h ür ma nn s
Der Visionär Wer trägt's: Sundar Pichai Wer macht's? Pebble Model? Steel Budget? ab 330 Euro
Wer trägt's: Diego Maradonna Wer macht's? Hublot Model? Big Bang Evolution Budget? ab 19.000 Euro Der von der Fifa zum Fußballspieler des 20. Jahrhunderts erkorene Argentinier Diego Maradona rührt die Werbetrommel für die Schweizer Edel-Uhrenmanufaktur Hublot, die Sportuhren im gehobenen Preissegment herstellt. Seit einigen Jahren prangt das Modell Big Bang Evolution am Handgelenk der „Hand Gottes“. Den Spitznamen erhielt Maradona, nachdem er bei der Fußballweltmeisterschaft 1986 ein irreguläres Tor mit der Hand schoss und seine Mannschaft damit in das WM-Halbfinale beförderte. Nach dem Spiel zeigte er keine Reue und sagte: „Es war ein bisschen die Hand Gottes und ein bisschen Maradonas Kopf.“ Ob die Big Bang Evolution die Uhr eines Ehrenmannes ist, bleibt also fraglich.
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Fotos: www.thinkstock.com; Hublot; Pebble; www.commons.wikimedia.org
Das Handgelenk Gottes
Als der Google-Manager Sundar Pichai auf einer Entwicklermesse eine Pebble trug, traute manch ein Insider seinen Augen nicht. Denn das Softwareunternehmen plant für diesen Herbst, den Smartwatch-Markt mit dem eigenen Modell „Android Wear“ aufzumischen. Pebble ist ein Pionier in der Liga der Smartwatches. 10.000.000 US-Dollar kamen bei dem Crowdfounding-Projekt im Jahr 2012 zusammen. Über das Pebble-Display kann der Träger die Aktivitäten auf dem gekoppelten Smartphone überfliegen und sich das ständige „Handyzücken“ sparen. Bislang ist die Smartwatch noch nicht auf dem deutschen Markt, sondern nur über Internetauktionshäuser zu haben. Umso besser: Für wahre Technik-Nerds hat die Fracht aus Übersee einen besonders großen Reiz.
Typisch Kanzlerin
Fotos: Tutima; Angela Merkel /Pressefoto /CDU; Breitling ; www.commons.wikimedia.org / Philipp von Ostau
Wer trägt's: Angela Merkel Wer macht's? Tutima Model? Boccia Titanium Budget? 89 Euro Während ihre Amtskollegen wie Frankreichs Staatspräsident François Hollande oder Russlands Präsident Wladimir Putin nicht ohne Klunker im Wert von mehreren 10.000 Euro am Handgelenk zu sehen sind, sorgte Bundeskanzlerin Angela Merkel vor wenigen Jahren für einen Uhren-Eklat: Sie trug eine Bocccia Titanium am Handgelenk, im Wert von 89 Euro. Die Wirtschaftszeitung „Financial Times Deutschland" zitierte damals einen entrüsteten Juwelier: „Das ist was für Leute, die eine Uhr haben wollen, welche die Zeit anzeigt." Eine Uhr genauso schnörkellos wie Angela Merkels Politik.
Skandal-Publicity Wer trägt's: Bushido Wer macht's? Breitling Model? wahrscheinlich alle Budget? ab 6.000 Euro Ob der Fliegerchronometer-Hersteller Breitling über diese Publicity glücklich ist, ist unbekannt. Doch Bushido wird nicht müde zu betonen, dass eine Breitling sein Handgelenk ziert. Der Rapper dealte, saß nach Schlägereien in U-Haft und bekam es 2013 mit klagewütigen Promis und Politikern zu tun, als er in einem Lied Morddrohungen gegen sie aussprach. Ob freiwillig oder nicht, Bushido machte Breitling in der Szene so beliebt, dass zahlreiche Kollegen seinem Uhrengeschmack folgten. Uhrenliebhaber abseits der Rap-Musik sollten über diese Skandal-Werbung hinweg sehen. Das können sie auch aus gutem Grund, denn die Schweizer Uhrenmanufaktur hat einige Innovationen geliefert. So stammt aus der Uhrenschmiede der erste Chronograf mit Automatikaufzug.
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Aufsteigen+Leben
Schickimicki à la Hollywood
Nur für harte Kerle Wer trägt's: Sylvester Stallone Wer macht's? Officine Panerai Model? Luminor Logo Budget? ab 4.000 Euro Actionheld Sylvester Stallone verhalf der italienischen Taucheruhren-Manufaktur Officine Panerai zu Weltruhm. Egal ob er im Film Daylight als New Yorker Katastrophenschutzleiter im Alleingang Dutzende Überlebende aus einem eingestürzten Tunnel unter dem Hudson River retten muss oder sich als Rambo mit Maschinengewehr durch den Dschungel kämpft: Eine Uhr aus dem Hause Panerai zierte stets sein Handgelenk. Damit machte Draufgänger Stallone die italienischen Taucheruhren zu einem Verkaufsschlager in Hollywood.
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Kinder und Karriere – die oscarpremierte Schauspielerin Kate Winslet hat beides. Damit die Karrierefrau ihre Kinder nicht in Kitas, Schulen und Turnhallen vergisst, ist der Zeitmesser von Dolcevita ihr treuer Begleiter. Das Modell zeichnet sich vor allem durch Kombinationen aus verschiedenen Edelmetallen aus: Edelstahl und Roségold beispielsweise, dessen Farbe durch einen geringen Kupferanteil entsteht. Wer noch mehr Luxus verlangt, der kann auch eine Dolcevita mit einem diamantbesetzten Gehäuse wählen. Eine Uhr für Karrierefrauen mit Hang zur Extravaganz.
Fotos: Luminor ; flickr / Gage Skidmore / CC BY-SA 2.0; Longines; www.thinkstock.com
Wer trägt's: Kate Winslet Wer macht's? Longines Model? Dolcevita Budget? ab 2.500 Euro
Eleganz für Millionäre Wer trägt's: Martin Winterkorn Wer macht's? A. Lange & Söhne Model? Lange 1 Budget? ab 33.900 Euro Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender des Autoherstellers Volkswagen (VW), setzt nicht nur bei Autos auf Made in Germany. Am Handgelenk trägt er eine „Lange 1“ der deutschen Manufaktur A. Lange & Söhne aus der sächsischen Kleinstadt Glashütte, einer der exklusivsten Uhrenhersteller der Welt. Die Uhrenmanufaktur produziert ausschließlich Uhren aus Edelmetallen wie Gold und Platin. So soll Winterkorns „Lange 1“ doppelt so viel kosten wie sein VW-Dienstwagen. Er kann es sich leisten: Der VW-Vorstandschef verdiente im Geschäftsjahr 2011 über 17 Millionen Euro.
Sehr peppig für einen Politiker Wer trägt's: Frank Walter Steinmeier Wer macht's? Nomos Model? Tangente Budget? ab 1.900 Euro
Fotos: A. Lange und Söhne; Claudia Kempf; Rolex ; flickr / johanoomen / CC BY-SA 2.0; Nomos; Marco Urban
Mein Name ist Bond Wer trägt's: Sean Connery & Daniel Craig Wer macht's? Rolex Model? Submariner Budget? ab 5.000 Euro Im ersten Bond-Film „Jagd auf Dr. No“ trug Schauspieler Sean Connery eine Submariner aus dem Hause Rolex, und prägte so den Ruf des Uhrenklassikers über Jahrzehnte: cool, überlegen, elegant. Auch in folgenden Bond-Filmen war die Submariner stets erste Wahl des Agenten, egal ob mit eingebauter Mini-Kreissäge oder Laser-Pistole. Im Jahr 1995 wurde Bond seiner Rolex untreu und tauschte sie ein gegen eine Omega Seamaster, die auch der heutige Darsteller Daniel Craig im Film „Skyfall“ am Handgelenk trug. Eine Entscheidung, die Bond noch finanziell zum Nachteil werden könnte. Denn eine Rolex gilt als besonders wertbeständig, fand der Uhrenkompass des Wirtschaftsmagazins „Capital“ heraus.
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Eine Uhr aus der sächsischen Manufaktur Nomos ist etwas für kreative Köpfe. Die Designs sind schlicht und überraschen mit einem Look, der in einer hippen Berliner Konzeptagentur entsteht. Vielleicht hat sich Außenminister Frank Walter Steinmeier wegen des Hauptstadtbezugs für diese Uhrenmarke entschieden. Auch viele andere kreative Köpfe sind bekennende Nomos-Fans.
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Abschluss
, k i n a P e Kein Mann! sie alle wollen nen? Fast o ti ur n si o r e sp b g nen. A ührun rauen in F n es mit ih l, re ta n ie e b n ro ti p n ige er. Bei Co u a D haben. Ein f n e u a rt t gefeie halten sie die zuletz n wenige be te h c ss a u n m – nd SAP alressort Telekom u ? m Person g e n d s ru u e a rd t eis . Überfo rauen – m nd r abziehen si e t d is ie e Führungsf w M . n unde en Monate chen die R htvernur wenig tionen ma la st vor Mac u g k n e A p S s ? u g a in ie b d ngsb , e o ru lf M eitwö der Füh blierten L ie Arbeit d d nder n e u n n n es die eta e hef, bek n errichte C e r d e a g k li c a lo m lust B he Attitüein ehe , hatte solc edieren. M r“ rp e s h to te n e rs u e fra nheit eine en-„V in Anwese t und Frau is n rin re o v h v u Ja a n h n e e C enig sition gte vor w ir viele Po ie den. Er sa ch kann m bgeben. D „I a : r n u e d ig n F u te sk u ft s g ä e d h Gesc uen ein Es war a ht dazu.“ denen Fra ic in n i, e iv n e it zu ll n e st ehmen ört defi essel geh en Untern die im Chefs chen beid is n sind es, zw e s h e tc l, dass en Würs Tarm m a u e letzte Ma n h e lc kam. So m Verhalt n e e h ff sc nre ti T U is nem hauvin olg des it den Erf rzeitlich-c u m a rit d e m v d h h n c c u si ow acht Eu n Know-h sst das! M la m e r, e in n e n r lente, dere ä o n. M Panik v ns bringe abt keine hüss und ternehme ker und h c lo l inne, Tsc a S m m h c se o n ie t d m In dam ander. en Mitein beruflich
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Foto: www.thinkstock.com
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