Vertriebsmanager 2/2016

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No.7 / Sommer 2016

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+ Debeka-Chef Uwe laue

„Nur wer Menschen mag, kann führen“ Seite 18

Plötzlich Chef So überleben sie Rufen Sie uns an unter 00800 573 893 70 oder besuchen Sie uns unter mhiglobal.eu und finden Sie mehr darüber hinaus, wie Sie Ihre Konkurrenz übertreffen können.

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22.02.2016 16:26:16

No.7/SOMMER 2016

© MHI Global, 2016. Alle Rechte vorbehalten.

den Karrieresprung

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12. Oktober 2016

Der erste große Karrieresprung: super Gefühl – aber auch ziemlich beunruhigend, oder? Für die meisten Vertriebler bedeutet der Schritt auf die nächsthöhere Gehaltsstufe einen recht dramatischen Wandel ihres Jobs. Denn wer erfolgreich verkauft, verkauft, verkauft – und sich so für Höheres empfiehlt –, ist nicht unbedingt der beste Teamplayer. So wenig, wie ein genialer Stürmer sich zwangsläufig zu einem guten Trainer wandelt, so wenig steht fest, dass ein Sales-Champion eine schlagkräftige Vertriebsmannschaft organisieren kann.

Im Gegenteil: Verkäufer sind häufig Individualisten. Am besten, wenn sie allein arbeiten. Durchaus ein wenig eigensinnig. Nun sollen sie managen. Andere führen, koordinieren, motivieren. Mit Vertrieb hat das eigentlich gar nichts zu tun.

Die gute Nachricht: Es geht. Nur wie? Unsere Reporter haben nach Gefahren, Chancen und Erfolgsrezepten gesucht (Titelgeschichte, ab Seite 10). Nach seinen Ratschlägen befragt haben wir Uwe Laue, einen der erfahrensten Vertriebler Deutschlands, der es bis zum Vorstandchef gebracht hat (ab Seite 18). „Der beste Verkäufer ist als Chef meist unbrauchbar“, sagt er. Die Redaktion wünscht Ihnen eine spannende Lektüre!

Herzlich, Ihr Sebastian Esser

REGISTER Adcuram Seite 05 Adidas Seite 13 Gerd Adler Seite 15, 16 Allianz Seite 04 BBO Datentechnik Seite 05 Florian Becker Seite 31, 32, 33 Ingo Boost Seite 44 Christel Constant Seite 37 Guido Cuypers-Koslowski Seite 27 Costas Dalianis Seite 05 Edenred Deutschland GmbH Seite 37 Debeka Seite 18, 19, 20, 21, 22, 23 Markus Deixler Seite 11, 12, 14, 15, 16 Matthias Donner Seite 44 Empatis Consulting GmbH Seite 41 Annina Fischer Seite 07 Flyacts Seite 38, 39 Marcus Funk Seite 38, 39 Peter Greisler Seite 18, 20, 22 Matthias Grossmann Seite 31, 32 Werner F. Hahn Seite 15 Herbert Hainer Seite 13 Eva Hönnecke Seite 13, 15, 16 Health AG Seite 15 Henkel Seite 13 Hochschule der Wirtschaft für Management Mannheim Seite 13 Jürgen Höller Seite 34, 35 Humboldt-Universität zu Berlin Seite 07 Silvia Imran Seite 37 Jäger & Schmitter Dialog GmbH Seite 27 Rainer Jankowski Seite 05 Anke Kleinfeld Seite 04 Alexander Kloettschen Seite 44 Gustav Knittel Seite 04 Uwe Laue Seite 18, 19, 20, 21, 22, 23 Adam Liebman Seite 15 LinkedIn Seite 50 Masa Matejic Seite 05 Bernd Michler Seite 41 Microsoft Seite 05, 50 Richard Mayr Seite 39 Anja Michen Seite 37 MobileTechCon Seite 08 Frank Mostler Seite 04 Jens Nachtwei Seite 07 Thilo Oenning Seite 45 Peggy Olson Seite 10, 12, 15, 16 Quadriga-Hochschule Berlin Seite 07, 08 Peter Rikowski Seite 13 René Seidenglanz Seite 07 Jorge Soto Seite 15 Johanna Schott Seite 28, 29 Susanne Steimer Seite 13 Andreas Stollenwerk Seite 31, 32, 33 Dirk Thiemann Seite 45 Tschibo Seite 13 TÜV Süd Seite 37 Wolfgang Unterbusch Seite 44 Hans van Bylen Seite 13 Ingo Vogel Seite 09 Jeff Weiner Seite 50 Monika Will Seite 44 Yoda Seite 26

Lassen Sie sich ausgesuchte Artikel vorlesen.

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Vertriebsmanager No.7 Cover: Uwe Laue, Foto: Debeka

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Forum Fünf Vertriebsprofis über Menschen und Maschinen

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Studie Ausgewählte Ergebnisse aus der aktuellen Befragung Profession Vertriebsmanagement 2016

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Titel Plötzlich Chef Der große Sprung vom Mitarbeiter zum Manager. Wie frische Führungskräfte ihre Rolle und ihr Glück finden

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Interview Uwe Laue Der DebekaChef über Führungsstile und seinen Aufstieg vom Verkäufer an die Konzernspitze

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Auftritt Das groSSe Knigge-ABC für den Kundentermin. Ultimative Antworten auf alle Stilfragen

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Meine dunkelste Stunde Voll verquatscht

Telefonverkauf HeiSSe Tipps für kalte Akquise Lassen Sie sich nicht abwimmeln

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Wie Einkäufer ticken Die Gegenseite verstehen lernen Fünf Fragen an … Jürgen Höller Kein Motivationscoach polarisiert wie er

Frau Kollegin, übernehmen Sie! Über die feinen Unterschiede in Verkaufssituationen

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Digital Mach uns mal ’ne App! Mobile Helfer für den Außendienst

Die 10 Besten Filme für Vertriebler Gucken, lachen, lernen

Verkäufer der Stunde Jeff Weiner

40 Impressum 41 Verbandsseiten Sommer 2016

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Plötzlich

Chef

Befördert werden, das klingt fast niedlich. Doch mit dem Aufstieg zum Vertriebsleiter wandelt sich der Berufsalltag radikal. Von nun an muss man mitreißende Meetings führen, ein Team schmieden, Konflikte lösen, Stolperfallen ausweichen. Wie frische Führungskräfte ihre Rolle und ihr Glück finden.

as Markus Deixler zu seiner Beförderung erhielt: neue Visitenkarten mit der Aufschrift „Sales Manager“ und von seinem Chef die Anweisung, künftig ein bisschen mehr strategisch zu arbeiten. „Nur hat mir keiner erklärt, was das genau sein soll – strategisch arbeiten“, sagt Deixler. Anfang dreißig war er und bereits seit Jahren in seiner Firma, einem Vertriebspartner für Industrietechnik in Oberösterreich. Sein Arbeitsweg war der gleiche geblieben, alles andere fühlte sich wie umgekrempelt an: „Über Nacht hatte sich mein Job fundamental geändert“, sagt er.

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Deixler ist inzwischen 41 Jahre alt, der Kaltstart als Führungskraft fast eine Dekade her. Seine turbulenten Jungmanagertage blieben ihm im Gedächtnis. Rückblickend hätte er vieles anders, besser, gemacht. Damit andere aus seinen Pleiten lernen, listet er seine „neun größten Fehler als neuer Vertriebsleiter“ auf (siehe Seite 14). Vom krampfhaften Versuch, jederzeit und für alle erreichbar zu sein, bis zur Unfähigkeit, sich von unmotivierten Mitarbeitern zu trennen, beschreibt er Fallen, in die außer ihm auch viele andere frische Führungskräfte tappen.

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VERTRIEBSMANAGER

Im Schnitt nach acht Jahren steigen Vertriebsmitarbeiter in eine Führungsposition auf, ergab die BdVMBefragung „Profession Vertriebsmanager 2016“. Wie kann gelingen, dass dem Karrieresprung keine harte Landung und der Freude über die Beförderung nicht Frust durch Überforderung folgt?

Der Schritt vom Mitarbeiter zum Manager führt nicht einfach auf eine weitere Sprosse der Karriereleiter, sondern in ungekannte Sphären des beruflichen Seins. Lauteten die Aufgaben zuvor: verkaufen, verkaufen, verkaufen, sind nun Meetings einzuberufen, Feedbackgespräche zu führen, die Unternehmensleitung bittet zum Rapport. Dann ist da noch der Mitarbeiter, der ein Anliegen wegen seiner Elternzeit hat, der Zank zweier Kollegen, die um denselben Kunden streiten, die Bewerbungen für die freie Stelle im Team. Angelegenheiten, von denen man vorher mit halben Ohr im Kantinengespräch erfuhr, landen nun auf dem eigenen Schreibtisch. Mit der Bitte um dringende Erledigung.

Foto: © AMC

Das verstehe ich nicht. Ich mache meinen Job, ich befolge die Regeln – und trotzdem hassen mich die Leute.

Peggy Olson in Mad Men

Gegen den Wind Der Vertriebler gilt seinem Wesen nach als Einzelkämpfer. Jemand, der stets nur den Abschluss vor Augen hatte, soll plötzlich Unternehmensziele, Mitarbeiterentwicklung und Urlaubspläne im Blick behalten? Da tauchte eines Tages dieser Spruch auf und blieb haften: „Mach den besten Verkäufer zum Verkaufsleiter und du hast einen guten Verkäufer weniger und eine schlechte Führungskraft mehr.“ Dem entgegen stehen die Laufbahnen von Wirtschaftsgrößen wie Hans van Bylen, der als junger Außendienstler bei Henkel Waschmittel an Mann und Frau brachte und heute als CEO im selben Unternehmen 50.000 Mitarbeiter führt. Auch Tschibo-Chef Peter Rikowski oder der scheidende Adidas-Boss Herbert Hainer lösten über den Vertrieb ihr Ticket in die Vorstandsetagen.

Trainerin Eva Hönnecke kann gleich mehrere Qualitäten aufzählen, die sowohl Topverkäufer auszeichnen als auch bei Führungspersönlichkeiten gefragt sind: „Beide benötigen die Fähigkeit, einen Draht zu sehr unterschiedlichen Menschen zu entwickeln und die richtigen Fragen zu stellen. Sie müssen empathisch und stark im situativen Handeln sein sowie über das Selbstbewusstsein verfügen, vor Gruppen zu sprechen und den eigenen Anliegen Zustimmung und Gehör zu verschaffen“, sagt sie. Auch Durchhaltevermögen sei eine gemeinsame Tugend: „Ob ich einen Großkunden akquiriere oder einen Mitarbeiter entwickle, beides erfordert Geduld.“ Trotzdem ist der Start als Führungskraft kein Selbstläufer. Sonst würde Hönnecke vor leeren Stuhlreihen referieren. Als Karrierecoach schult sie deutschlandweit Vertriebsleiter. „Die Führungsrolle verlangt, unangenehme Gespräche führen zu müssen und Entscheidungen zu treffen, für die ich viel Gegenwind bekommen kann.“ Vor allem bedeutet der Aufstieg, Abschied zu nehmen. Den Job, den man liebte, anderen zu überlassen. Je mehr Personalverantwortung der Manager trägt, desto weniger wird er selbst als Außendienstler auf Achse sein. Auch aus falschem Rollenverständnis fällt manchem das Loslassen schwer: „Weil der Vertrieb stark von Zahlen getrieben ist, gehört es zu den üblichen Denkfallen frischer Chefs, sie müssten selbst Vertriebsergebnisse bringen, damit ihr Team sie akzeptiert“, erklärt Hönnecke.

Statt der eigenen Performance zählt ab sofort der Erfolg des Teams – und wie man es dahin führt. Eine Aufgabe, die neue Erfüllung bringt. „Man baut in dieser Rolle tiefere Beziehungen zu Menschen auf, als es in Verkaufsgesprächen üblich und nötig war“, sagt sie. „Ich bin eine gute Führungskraft, wenn ich es schaffe, dass Menschen mir vertrauen.“

inter view

„Es geht auch ohne viel Geld“ Wie bereiten Unternehmen junge Führungskräfte auf ihre Aufgaben vor?

Ein Interview mit Susanne Steimer, Professorin an der Hochschule der Wirtschaft für Management in Mannheim.

Wie ernst nehmen Unternehmen ihre Aufgabe, angehende Vertriebsmanager zu schulen? susanne steimer: Für eine aktuelle Bachelorarbeit zu Karrierewegen für Vertriebsleiter führten wir eine kleine Studie in der Automobilindustrie durch. Neun von zehn Befragten wurden intern für ihre Führungsposition fortgebildet. In anderen Branchen dürfte es ähnlich sein. Gerade in größeren Unternehmen werden die Leute gut vorbereitet.

Statt mein Vertriebsteam zu kontrollieren, muss ich ihnen mehr Freiheiten einräumen.

Welche Inhalte werden vermittelt? Die klassischen weichen Führungsthemen: Konflikte lösen, Kommunikation mit den Mitarbeitern, ein Team aufbauen, meine Rolle als Führungskraft.

In kleineren Firmen fehlen Geld und Strukturen für interne Trainings. Wie können diese ihren Führungsnachwuchs trotzdem fit machen? Man kommt nicht daran vorbei, Geld in die Hand zu nehmen. Es könnte helfen, mit anderen Unternehmen ein Netzwerk für gemeinsame Trainings zu bilden. Es gibt gute Anbieter, die qualifizierte Schulungen für einen überschaubaren Betrag ermöglichen. Auch interne Mentorenprogramme, also dem Nachwuchs einen erfahrenen Kollegen an die Seite zu stellen, sind für kleine Firmen eine gute Option.

Gibt es Themen, die Ihrer Meinung nach zu kurz kommen?

Vielleicht der Umgang mit dynamischen Themen. Mit der Digitalisierung ändern sich Kundenbedürfnisse und Geschäftsfelder rasant, daraus entstehen neue Anforderungen an die Führung im Vertrieb. Die starke Fixierung auf Kennzahlen und Monitoring ist nicht mehr zeitgemäß.

Was ist die Aufgabe des Mentors? Situationen im Workshop zu simulieren ist das eine, wenn aber tatsächlich schwierige Mitarbeitergespräche anstehen oder Konflikte eskalieren, scheuen sich viele junge Führungskräfte, klare Ansagen zu machen. Dann kann es helfen, sich mit jemanden auszutauschen und mit ihm die eigene Rolle zu reflektieren.

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fiese Fallen

Auf seiner Seite b2b-ingenieur.com schreibt Markus Deixler über den holprigen Start als Vertriebsleiter. Von seinen Anfängerfehlern können auch andere lernen.

Mein Versuch, Kollege zu bleiben „Ich hatte nicht bedacht, dass ich im Moment der Beförderung zum Vertriebsleiter über einen imaginären Zaun gesprungen war. Auf der anderen Seite stehend, erfuhr ich plötzlich nicht mehr, was bei den Kollegen gut oder schlecht läuft.“

Ständige Erreichbarkeit „Sie brauchen Zeit, in der Sie anspruchsvolle Arbeit erledigen, produktiv und kreativ sein können.

Und Sie dürfen Ihrem Team durchaus zutrauen, auch eine Weile ohne Sie auszukommen.“

Kollaps in der Zeitplanung „Anstatt von Beginn an klare Regeln über die Terminvergabe zu machen, kam ich in die Situation, in der ich selbst nicht mehr Herr über meinen Kalender war.“

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Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt! „Egal ob es drei, fünf oder zehn Mitarbeiter sind – plane mindestens ein Drittel deiner gesamten Arbeitszeit ein, um dich mit der Führung deines Teams zu befassen.“

Alle Aufgaben erledigen wie bisher „Selbstverständlich reizten mich die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben als Vertriebsleiter. Dennoch zieht es einen immer wieder in die Bereiche zurück, die man kennt und perfekt beherrscht.“

Delegieren ist gut für alle anderen „Setz dich hin und notiere alle Aufgaben, die du heute machst. Danach markierst du jene, die du nicht unbedingt selbst machen musst.“

Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise „Ich hatte als neuer Vertriebsleiter beschlossen, alle Konventionen und die sonst üblichen Vorgaben über Bord zu werfen und mein Team einfach machen zu lassen. Hey, und das hat sogar herrlich funktioniert! Na ja – zumindest teilweise.“

Faule Äpfel tolerieren „Ich habe viel zu lange akzeptiert, dass auch ein oder zwei faule Äpfel in der Schachtel waren. Dennoch versuchte ich, diese wieder fit zu bekommen, anstatt sie auszusortieren.“

Im Team sind alle gleich „Während der eine oder andere Vertriebsmitarbeiter überfordert war mit den Neuerungen und der Strategie, begannen sich andere zu langweilen und fühlten sich gebremst.”

Foto: © AMC

Lass uns Kollegen bleiben Beim Versuch, Vertrauen zu bilden und Akzeptanz zu schaffen, stößt mancher Manager auf die nächste Hürde. Laut der BdVM-Studie sind vier von zehn Befragten innerhalb eines Unternehmens zur Führungskraft aufgestiegen. Der interne Aufstieg bringt Vorzüge – man kennt den Laden, seinen Geist, die ungeschriebenen Gesetze. Aber er birgt auch ein Risiko.

Markus Deixler beschreibt es als seinen Masterfehler: der Versuch, ein Kollege zu bleiben. „Unter Kollegen erzählt man sich gegenseitig, wenn beim Kunden mal eine Präsentation in die Binsen ging“, sagt Deixler. Als Vorgesetzter würden solche Vorfälle von einem ferngehalten. „Da sind sich alle einig, so etwas dem Chef nicht auf die Nase zu binden.

Der erfährt das erst, wenn es lichterloh brennt und der Kunde kurz vor dem Absprung steht.“ Aus Angst, ausgeschlossen zu werden, den Anschluss zu verlieren, versuchen manche Manager, krampfhaft weiter als Kumpel und bloß nicht autoritär zu wirken. Das führt erst recht in den Schlamassel.

Trainerin Hönnecke berichtet von einem Seminarteilnehmer, der mit seiner Beförderung zum Chef des besten Freundes wurde. Der hatte schon zuvor schlechte Vertriebsergebnisse geliefert, was sich auch nach dem Führungswechsel nicht änderte. „Der Teilnehmer geriet in einen extremen Rollenkonflikt“, sagt sie. „Wer sich seiner Rolle und den damit verbundenen möglichen Konflikten nicht bewusst ist, kann an solchen Situationen zerbrechen.“ Führungskräfte stecken in einer Sandwichposition, müssen die Interessen sowohl ihrer Mitarbeiter als auch des Unternehmens wahren, die manchmal konträr zueinander stehen. Ein innerer Kompass weist in heiklen Situationen den Weg. Sich ein Wertegerüst aufzubauen, hilft nicht nur dem eigenen Handeln. Auch die Mitarbeiter orientieren sich daran. „Zu wenige Verkaufsleiter wissen, was Führen bedeutet“, sagte Jorge Soto, der einst den Direktvertrieb bei Twitter leitete, in einem Interview. „Die meisten denken, es ginge darum, die richtigen Software-Tools zu kaufen, die besten Strategien zu entwickeln. Dabei vernachlässigen sie den wichtigsten Erfolgsfaktor ihrer Vertriebsorganisation: die Verkäufer.“ In seinem kürzlich erschienenen Buch Gestern: Vertriebsprofi – Morgen: Führungskraft im Vertrieb schreibt der Vertriebstrainer Werner F. Hahn: „Gerade für junge Führungskräfte ist es wichtig, dass sie ihren neuen Status als Boss ablegen und endlich als Coach arbeiten.“ Individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter seien zu entwickeln, eine Führungskultur aufzubauen. „Der Coach weiß, dass er immer unter Beobachtung seines Teams steht und als Vorbild agiert“, heißt es bei Hahn.

Vorbild sein bedeutet natürlich nicht, den Mitarbeitern alles vorzukauen. Im Gegenteil. Der Amerikaner Adam Liebman, der für das Web-Portal singleplatform.com in vier Jahren eine 100 Mitarbeiter starke Sales-Abteilung aufbaute, gibt in einem Interview den Rat: „Delegiere. Es geht nicht immer um Leben und Tod.“ Aufgaben abzugeben, öffne nicht nur Zeitfenster für einen selbst, sondern stärke die Moral der Mitarbeiter und verleihe ihnen Selbstvertrauen.

Mut zur Wissenslücke Selbst wer fleißig delegiert, muss als Manager keine Langeweile fürchten. Es gibt immer was zu tun. Meist mehr, als einem lieb ist: Nicht wenige Führungskräfte unterschätzen anfangs Zahl und Komplexität ihrer Aufgaben. Doch das ist selten ihre Schuld. „Wie soll ein dreißigjähriger Vertriebsmensch einschätzen können, was auf ihn zukommt?“, sagt Markus Deixler. „Das Senior Management sollte einen klaren Übergang definieren. Das sehe ich bis heute sehr selten.“ In einer Managerstudie von 2015 gab nur ein Drittel der befragten Führungskräfte an, vor dem Wechsel in die Chefrolle angemessen vorbereitet worden zu sein.

Gerd Adler ist National Sales Director der Health AG in Hamburg und etablierte zusammen mit der Personalabteilung einen Prozess für Nachwuchsmanager des Unternehmens. Sie sollen sich schrittweise mit der neuen Rolle identifizieren. In der ersten Phase übernehmen sie zunächst die fachliche Führung ihres Teams, bevor ihnen nach ein bis zwei Jahren auch die disziplinarischen Leitungsaufgaben – Feedback-gespräche, Personalentscheidungen, Prämien- Sommer 2016

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Scannen und anhören:

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vereinbarungen – übertragen werden. Adler, 35, verantwortet die Bereiche Vertrieb und Vertriebskoordination. Seine frischen Erinnerungen an den eigenen Aufstieg und dessen Tücken flossen in die Idee ein. „Wenn ein Mitarbeiter zur Führungskraft wird, darf sich sein Verhalten gegenüber Kollegen nicht grundsätzlich ändern. Die Akzeptanz muss er sich verdienen und in Führungsfragen eine Haltung entwickeln. Dafür soll er die nötige Zeit und Unterstützung erhalten.“ Was aber, wenn der eigene Arbeitgeber seiner Verantwortung zur Vorbereitung nicht gerecht wird?„Dann müssen Sie diese Unterstützung unbe-

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dingt einfordern“, rät Markus Deixler. Er selbst habe das damals versäumt, „auch aus falschem Ehrgefühl heraus: Ich wollte zeigen, dass ich es allein schaffe.“ In Wirklichkeit seien die meisten Vorgesetzten froh, auf Versäumnisse gestoßen zu werden. „Ich habe nur wenige Firmen kennengelernt, die ihrem Mitarbeiter sagten: Das ist dein Problem. Alle anderen sind dankbar, wenn einer von Beginn an die Initiative ergreift.“ Auch Eva Hönnecke rät zum Mut zur Wissenslücke. Damit unterstreiche eine Führungskraft nur ihr selbstbewusstes Auftreten. „Statt immer alles wissen zu müssen, kann man gute Fragen äußern. Fragen, die bislang keiner wagte, zu stellen.“ Der frische Blick könne für alle nur förderlich sein. Und: „Nicht zu warten, bis einem die Informationen auf dem Tablett serviert werden, sondern selbst aktiv zu werden, das beherrscht jeder Vertriebsprofi aus seiner Akquisetätigkeit.“ Da behaupte noch einer, Vertriebler brächten nicht die richtigen Fähigkeiten für die Führungskarriere mit.

Von David Krenz

Foto: © AMC

Ich habe einen Job. Ich habe mein eigenes Büro, mit meinem Namen an der Tür. Ich habe eine Sekretärin – und nichts davon macht mir Angst.

Peggy Olson in Mad Men

Sales Management flexibel • praxisnah • zeitsparend

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Schon Franz Grillparzer wusste: „Wen das Auge nicht überzeugen kann, überredet auch der Mund nicht.“ Gepflegte, korrekt getragene Kleidung (unterer Sakkoknopf immer geöffnet!) ist Pflicht. Männer tragen vorzugsweise einen anthrazitfarbenen Anzug mit hellem unifarbenen Hemd, ledernen Halbschuhen und passendem Gürtel. Krawatte und Manschettenknöpfe sind erlaubt, Hosenträger und Fliege nicht.

Frauen wählen Kostüm oder Hosenanzug. Kleidung und Accessoires setzen immer nur dezente Akzente. Sie wollen einen Kunden, nicht den Eurovision Song Contest gewinnen.

Der Druck liegt bei einem Kundentermin auf Seiten des Vertrieblers. Doch den lassen Sie sich nicht anmerken. Nie würden Sie Ihren Geschäftspartner auch nur unterschwellig zum Vertragsabschluss drängen oder ihm gegenüber gar bedürftig erscheinen. Für Mitleidsboni ist die Wirtschaftswelt eher weniger bekannt.

In diesem Punkt halten wir es mit der Schweiz: Neutralität ist Trumpf. Vermeiden Sie aufdringliche Parfümierung, Mund- oder Zigarettengeruch.

Allein das Rauchen zu thematisieren, birgt die Gefahr, dass sich eine gute Gesprächsatmosphäre in Rauch auflöst.

Über Geld spricht man nicht, man hat es. Selbst wenn Ihr Gegenüber mit seinem Jahresgehalt prahlt, lassen Sie sich nicht aus der Reserve locken und wahren Sie Stillschweigen über das eigene Salär – zumal kein Kunde gern den Kürzeren zieht.

K E Unterhalten sich zwei Deutsche. Worum geht’s: Geschäftliches. Nicht lustig? Ist ja auch kein Witz. Anders als in England oder den USA wird Zwischenmenschliches hierzulande während eines Kundentermins meist umschifft. Dabei redet jeder Kunde gern ausführlich über sich und Familie, Hobbys, Lebensumstände. Zeigen Sie Empathie und plaudern Sie ein bisschen mit.

H Wir Deutschen schlurfen gemeinhin zum Lachen in den Keller, doch glauben Sie es ruhig: Mit einer Prise Humor geht vieles leichter. Wohldosiert und keinesfalls aufgesetzt sollte er sein. Ein böses Ende droht bei Ironie, Sarkasmus – und Minderheitenscherzen.

Könnte ja sein, dass Ihr Kunde aus Ostfriesland stammt.

F B Beginnen Sie mit einer offenen, freundlichen Begrüßung, direktem Blickkontakt und entschlossenem Händedruck. Dabei auf trockene Hände achten und den antrainierten Handschlag vom Typ „Berggorilla“ für andere Gelegenheiten aufsparen.

C Charisma ist für einen gelungenen Gesamtauftritt unerlässlich. Seien Sie freundlich und charmant – aber ohne zu flirten.

Ihr Gegenüber soll sich in Ihr Produkt verlieben, nicht in Sie.

Wer seine Verträge mit einem Montblanc zu unterzeichnen pflegt, dem sei dies gestattet. Doch es muss nicht unbedingt der edle Füller sein.

Auch mit einem Kugelschreiber – aber nicht der Billiggriffel vom letzten Messebesuch – gelingt das hervorragend.

Viel wichtiger: dem Kunden im entscheidenden Moment das Schreibgerät zu überreichen und ihm, buchstäblich und symbolisch, die Federführung zu überlassen. Kleine Geste, große Wirkung.

I Sie wissen, warum Ihr Produkt das beste am Markt ist. Sparen Sie also nicht an relevanten (!)

Informationen. Aber hüten Sie sich vor endlosen Monologen oder Tratsch über die Konkurrenz und heben lieber die eigenen Vorteile hervor, ohne dabei in Arroganz abzudriften.

Ohrringe oder anderweitiger Schmuck – vom Ehering abgesehen – sind auch im Vertriebswesen des 21. Jahrhunderts noch immer Frauensache. Wie der passend ausgewählt wird, vermag unsere rein männliche Redaktion nicht stilsicher zu empfehlen. Ein Tipp sei dennoch gestattet: Lassen Sie die dicken Klunker in der Schatulle.

L Lächeln Sie! Auch während der Verhandlungen. Nicht hämisch, arrogant, schief oder dauergrinsend grimassenhaft.

Sondern freundlich, positiv, authentisch. So einfach ist das.

M Gepflegte Hände sowie saubere und kurze Fingernägel: In der Vertriebsbranche ist der Begriff Maniküre nicht nur für Frauen relevant. Die sollten übrigens durch Eleganz bestechen – und nicht durch gefälschte Swarovskisteine auf überlangen Plastiknägeln.

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Niemand muss für den Weltrekord im Gedächtnissport pauken, aber die Namen der Teilnehmer Ihres Termins müssen sitzen. Ihr Gegenüber ab und zu namentlich zu adressieren, signalisiert Interesse, Konzentration und das richtige Maß an Vertrautheit. Sollten Sie doch mal partout nicht wissen, mit wem Sie es zu tun haben, fragen Sie charmant nach, anstatt Frau Müller zu Frau Meier zu machen.

Sowohl für Ihren Auftritt als auch für Ihre Ware oder Dienstleistung gilt: Qualität ist das A und O. Sollten Sie dennoch in die Verlegenheit kommen, sich für mindere Produktqualität rechtfertigen zu müssen, erklären Sie diese mit günstigen Material- und Herstellungskosten sowie einem guten Preis für den Kunden.

Für den aufgeräumten Auftritt: Die ideale Tasche für Unterlagen, Tablet und Co. versprüht einen Hauch Eleganz, ist aus gutem Leder gefertigt und hat ein geordnetes Innenleben.

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Natürlich wissen wir, dass Goethes Faust zu Ihrer Bettlektüre zählt. Doch gestelzte Rhetorik ist beim Kundentermin fehl am Platz, ebenso wie derbe Sprache, fließbandweise Anglizismen oder starker Dialekt. Beeindrucken Sie stattdessen mit sauberer Aussprache – und fehlerfreier Grammatik: Wer dauernd vom „Einzigsten“ und „Optimalsten“ spricht oder „dasselbe“ sagt, obwohl er „das Gleiche“ meint, sollte schleunigst den Duden konsultieren.

Zeitlose Eleganz heißt nicht, auf eine Uhr am Handgelenk zu verzichten. Im Gegenteil: Eine hochwertige Armbanduhr unterstreicht die Seriosität und Akkuratesse ihres Trägers.

Mit XML (Extensible Markup Language) können wahrscheinlich nur IT-Nerds etwas anfangen. Doch auch der Vertriebler sollte demonstrieren, im digitalen Zeitalter angekommen zu sein. Das funktioniert allerdings nicht allein über ein protziges Smartphone oder – Achtung Falle – eine FacebookFreundschaftsanfrage nach dem Termin (Xing oder LinkedIn hingegen sind eine gute Idee).

Punkten Sie stattdessen ganz allgemein mit Online-Affinität, Technikverständnis und digitaler Vertriebskompetenz.

Ein Vertriebler hat niemals etwas zu verbergen. Schon allein deshalb, weil ihm die Gesellschaft häufig mit Skepsis gegenübertritt. Offenheit und Mut zur (Wissens-)Lücke ist daher die beste Strategie.

P Zwar heißt es: Pünktlich wie die Maurer, aber auch Vertriebler haben Sorgfaltspflicht.

Früher als zehn Minuten vor einem Termin sollten Sie nicht aufkreuzen, bei einer Verspätung dem Kunden umgehend Bescheid geben und kurz den Grund für Ihre Unpünktlichkeit nennen. Wenn Sie es dann doch noch irgendwie zum Treffpunkt geschafft haben, lassen Sie sich die Eile nicht anmerken. Also: erst durchschnaufen, dann eintreten.

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S Damit Sie nicht nur schnell, sondern auch gut beim Kunden ankommen, sollte Ihr Auto mit dem Produkt in Einklang stehen. Als Vertriebler für nachhaltige Energiequellen mit einem Straßenpanzer anzurollen, ist nicht die allerbeste Idee. Idealerweise löst Ihr – innen und außen stets sauberes – Gefährt beim Kunden ein gedankliches Läuft bei ihm/ihr! aus. Tuning und Flammenlackierung sind ebenso tabu wie Kindersitze auf der Rückbank.

V Sie sind eher der spontane Typ? Auf Verkaufsgespräche sollten Sie sich trotzdem gewissenhaft vorbereiten. Und zwar individuell auf jedes einzelne. Sie müssen nicht zum Firmenspion mutieren, aber Geschäftsfelder, Marktsituation, Unternehmensziele des Kunden recherchieren. Daraus maßschneidern Sie Ihre Nutzenargumente.

W Der Kunde ist König? Stimmt schon, dennoch müssen Sie nicht gänzlich auf Widerspruch verzichten. Ein Vertriebler mit Rückgrat ist den meisten lieber als unterwürfiges Ja und Amen.

Wahren Sie Ihren Standpunkt, jedoch ohne den Kunden zu brüskieren oder stur und ohne Angabe starker Argumente auf Ihrer Meinung zu beharren.

Y Auch wenn Sie glühender StarWars-Fan sind und am liebsten die ganze Welt missionieren möchten – lassen Sie Ihre Krawatten und Socken mit Yodas Konterfei lieber im Kleiderschrank. Nur dann wird im Verkaufsgespräch die Macht mit Ihnen sein.

Z Ein direkte, zeitnahe Rückmeldung bildet den Abschluss jedes Kundengesprächs. Melden Sie sich beispielsweise nach dem Telefonat kurz per Mail, in der Sie das gemeinsam gesteckte Ziel formulieren und Ihre Hilfe bei Rückfragen anbieten. Ein paar Zeilen, die Ihnen helfen werden, im Gedächtnis zu bleiben.

Von Florian Sturm

Foto: iStock

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Was war Ihre dunkelste Stunde?

Schreiben Sie uns: kontakt@ vertriebsmanager.de

Meine dunkelste stunde

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ährend einer Vertriebsschulung verstand ich mich sehr gut mit meiner Sitznachbarin. Als wir über das Verhältnis zwischen Vertrieb und Einkauf sprachen, entwickelte sich zwischen uns eine lebhafte Diskussion. Ich als Vertriebler argumentierte, es würde dem Einkauf nur um nackte Zahlen gehen, und, dass er zu Lasten der Qualität an der Preisschraube drehe. Sie hingegen war überzeugt, wenn der Vertrieb den Einkauf von Beginn an in den Verkaufsprozess integriert, würde dies vieles vereinfachen. Beim abendlichen Get-together las ich auf dem Namensschild meiner Sitznachbarin, dass sie ausgerechnet für den Importeur arbeitet, bei dem ich zuvor mehrfach am Einkauf gescheitert war. Ihre Position? Leitung Einkauf.

Ups! Hatte ich mich bei unserer Diskussion in die Nesseln gesetzt? Mir war die Situation unangenehm, doch sie nahm es mir nicht übel. Im Gegenteil: Wir tauschen uns seither regelmäßig über die Befindlichkeiten beider Berufsgruppen aus. Inzwischen auch als offizielle Geschäftspartner.

Guido Cuypers-Koslowski ist Leiter im Bereich

Sales & Marketing der Kölner Vertriebs- und Kommunikationsagentur Jäger + Schmitter Dialog GmbH

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ledigt, dauere die technische Umsetzung der App nur einige Tage. „Eine Vertriebsapp ist ein typisches Beispiel, wie sich mit relativ wenig Aufwand viel Nutzen schaffen lässt“, sagt er. Für einen Spielzeughersteller entwickelten sie einen interaktiven Produktkatalog, für einen Büromöbelvertrieb eine mobile BeratungsGuideline und einen Konfigurator, der Ausstattungsoptionen visualisiert. Trotz überschaubarer Entwicklungszeiten und Startkosten im niedrigen fünfstelligen Bereich beobachtet Funk in der Vertriebsbranche gewisse Zurückhaltung, was die Einführung digitaler Lösungen betrifft. „Nicht jeder will in etwas investieren, bei dem ihm nicht sofort klar ist, wie er es sinnvoll einsetzen kann.“ Von der viel beschworenen digitalen Revolution der Vertriebsbranche ist hierzulande bislang wenig zu spüren. In einer aktuellen Studie von Roland Berger und Google unter rund 2.700 Vertriebsverantwortlichen gab fast jeder zweite Befragte an, sein Unternehmen würde beim digitalen Ausbau des Vertriebs keine konkrete Strategie verfolgen – oder diesen nicht einmal planen.

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ass es fortschrittlich wirkt, im Kundengespräch das Tablet herauszuholen, kapiert jeder sofort. Was sich darüber hinaus alles mit einer AußendienstApp anstellen lässt, muss Marcus

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Funk einigen seiner Kunden erst erklären. Der 29-Jährige ist Gründer der Agentur Flyacts. In einer Villa im Jenaer Westviertel entwickeln er und sein junges Team aus Informatikern, Betriebswirtschaftlern und studierten Soziologen mobile Software für Unternehmen. „Die Kunden und ihre Unternehmensprozesse zu verstehen, Potenziale aufzudecken, das macht den Großteil unserer Arbeit aus“, sagt Funk. Sei das einmal er-

Es gibt Pioniere, die ins digitale Neuland treten: Außendienstler, mit Tablets im Gepäck. Der Schraubenkonzern Würth war vor zwei Jahren einer der ersten und stattete flächendeckend 30.000 seiner Vertriebler mit einer unternehmensinternen App für den Außendienst aus. Inzwischen ziehen mittelständische Unternehmen nach.

Für sie bieten zahlreiche Agenturen maßgeschneiderte Vertriebsapps. Die Funktionen ähneln sich: ein integriertes CRMSystem, das vom Status der Kundenbeziehung bis zu letzten Bestellungen alle relevanten Da-

Fotos: Fotolia, FLYACTS GmbH

Lösung nach MaSS

Marcus Funk entwickelt mit seiner Jenaer App-Agentur digitale Helfer für den Außendienst.

ten für den nächsten Termin anzeigt; ein Routenplaner erstellt effiziente Touren; 360-Grad-Ansichten und 3-D-Animationen machen aus einer Produktpräsentation eine nahezu sinnliche Erfahrung. Falls der Vertriebsprofi mal ein Kaufargument vergisst, hilft die Software als Souffleur. Die App, das Schweizer Taschenmesser für den Außendienst.

Der größte Vorteil zeigt sich nach dem erfolgreichen Verkaufsgepräch: Tempo. Die Vertriebsmannschaft eines Werkzeugherstellers schwärmte bis vor kurzem mit Katalogen und Bestellbögen aus Papier zu den Kunden aus. „Heute nutzen sie Ta-

blets, mit denen sie Bestellungen unmittelbar an die Zentrale senden“, sagt Richard Mayr von Blue Zone, einem App-Anbieter für den B2B-Bereich. Zu den Kunden gehört auch ein Sportmodehersteller, der Bestellungen zuvor noch per E-Mail abgewickelt hatte. „Da vergingen zehn Tage zwischen Bestellaufnahme und -bestätigung“, berichtet Mayr.

Alles, überall und sofort, das sind die Standards der heutigen Zeit. Ein Vertriebler, der sein Tablet anschmeißt, mit einigen Wischern und Tippsern Produkte vorstellt, Bestellungen verwaltet und Kundendaten synchronisiert, steht nicht für digitale Revolution, aber für Evolution: für einen Vertrieb, der sich heutigen Bedürfnissen anpasst.

Wenn Apps erst der Anfang sind, was kommt noch? Dass Software den Vertriebler aus Fleisch und Blut ersetzen wird, glaubt selbst Marcus Funk nicht: „Unsere Apps können seine Arbeit subtil unterstützen. Vertrieb lebt von der persönlichen Ebene.“ Digitalisierung bedeutet nicht den Tod des Handlungsreisenden, sie erleichtert ihm das Leben – weil er keine ziegelschweren Kataloge mehr mitschleppen muss.

Von David Krenz

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Mit wenig Aufwand lässt sich viel Nutzen schaffen.

Marcus Funk

Schweizer Taschenmesser für den Außendienst: Viele Start-Ups entwickeln mobile Software für die Vertriebsbranche.

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