Magazin pressesprecher Ausgabe 2/16: Geld

Ausgabe 2/16 | April 2016 | Helios Media Gmbh | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin fĂźr Kommunikation

pressesprecher

H C I L K R I W S WA Z Ă„ H LT

02 20 16

06 Agenda

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03 Editorial 06 Kommentar Drei Wahrheiten über den Arbeitsmarkt und die sprecherspitze zu skurrilen Agenturnamen 08 Sprechender Schreibtisch Anna Kristina Mahler von der AOK Sachsen-Anhalt

Round Table Drei Branchen, drei Köpfe: Die Kommunikatoren Kirsten Altenhoff (­Deutschland rundet auf), Thomas Biegi (Pfizer) und Frauke Bank (Wall) über Budgets und ­Kampagnen, KPI und interne Verteilungskämpfe.

10 Neuromarketing Diese Experten lesen Emotionen und wissen, wie Ihre Zielgruppe fühlt 14 PR ist tot Wer für Agenturen die neuen wichtigen Player sind – und was das für Unternehmen bedeutet 16 Titel: Geld 17 Essay Geld her! Oder was anderes? Wichtige Währungen in der PR jenseits von Euros und Cents 20 Round Table Drei Kommunikatoren aus drei Branchen über den Einsatz von Budgets aller Größenordnungen 25 Glaube und Geld Auf welche Werte die Evangelische Bank in der Kommunikation setzt 28 Luxus Teure Produkte, kleine Zielgruppe: Darum kann ein Verkäufer von Privatinseln trotzdem auf PR verzichten

25 Mit Werten Werte schaffen

31 Antitipps Wie man in der Kommunikation erfolgreich Geld verbrennt

Eine Kirchen-Bank und große Geschäfte – wie geht das zusammen? Franziska Nocke von der Evangelischen Bank schließt einige Branchen aus, mit denen ihre Organisation Geschäfte macht. Und setzt auf eine besondere Zielgruppe.

4   INHALT

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34 Praxis 34 NGO-Kommunikation Darum kooperiert der WWF mit Youtube-Stars. Zwei Praxis Cases 38 Nachwuchsförderpreis Warum Kommunikation in der Krise nach außen und innen wichtig ist 40 CEO-Positionierung Wie Voestalpine den Chef einsetzt, um in Deutschland bekannter zu werden 44 Recht Note  im Netz für Ihre Organisation? So können Unternehmen ihre Online-Reputation besser schützen

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46 Bücher Lesetipp: Mit „Touchpoint Sieg“ Kunden erfolgreich umsorgen

Der WWF und die Youtuber Mit gleich zwei Kampagnen setzt die NGO auf Influencer Marketing und schickt Unge an den Amazonas und Uke in die Küche. Kommunikationsvorstand Marco Vollmar und Digitalchefin Astrid Deilmann über erfolgreiche Online-Formate für neue Zielgruppen.

48 Karriere 48 Spieltheorie So helfen Gedankenspiele aus der Mathematik bei Ihrer nächsten Verhandlung 51

Gehälter Ist es an der Zeit, das große Tabu um das eigene Gehalt aufzulösen?

54 Fragebogen Karin Retzlaff vom Biogasrat 56 Sprecherkarte 57 Daten Impressum, Abo, Credits 58 Verband 58 Inhalt und Zweite BdP-Sommerakademie 5 Mediendisput „Integration durch Kommunikation“ 60 Hautnah Christiane Bonk von der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft Berlin und Ulrich Lota vom Bistum Essen

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61 Willkommen Neumitglieder stellen sich vor

Transparente Lohnkultur Wollen Sie wissen, was Ihr Kollege verdient? Oder haben Sie das sogar mitentschieden? Der gläserne Gehaltszettel ist für manche der pure Horror, dabei hat er für Mitarbeiter und Unternehmen viele Vorteile.

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63 Was war Berichte von Veranstaltungen 66 Kein Kommentar

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INHALT

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Wir wissen, wie du fĂźhlst Neurowissenschaftliche Technologien sind im Marketing angekommen. Agenturen analysieren mithilfe von Emotionsmessungen die Wirkung von Kampagnenmotiven und geben Hinweise, wie sich Designs und Wordings optimieren lassen. Text: Anne HĂźnninghaus Fotos: Laurin Schmid

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AGENDA

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Stellen Sie sich vor, unser Magazin könnte Sie lesen. Unsichtbare Sensoren auf den Seiten tasten Ihre Gesichtszüge ab und messen den Hautwiderstand Ihrer Finger, während Sie umblättern. Sofort würde unserer Redaktion gemeldet, ob Sie gerade interessiert oder gelangweilt sind. Ob Sie unser Layout ansprechend finden, auf welcher Zeile Ihr Blick am längsten verweilt. Ja, das ist Science Fiction. In diesem Ausmaß zumindest. Aber Neuromarketing ist auf dem Vormarsch – nicht erst seit Anfang des Jahres bekannt wurde, dass Trendsetter Apple das Start-up Emotient gekauft hat. Dieses ist darauf spe­zialisiert, Emotionen am Gesichtsausdruck zu erkennen. Künftig könnte, so wird gemunkelt, die Technologie in Apple-Software wie die Fitness-App Health oder den Sprach­assistenten Siri eingebaut werden – für einen noch transparenteren Nutzer. Weit entfernt vom Silicon Valley, in einem Labor in Berlin-Adlershof, befindet sich das Start-up Emolyzr, das der Emotionspsychologe André Weinreich 2013 als Spin-off der Humboldt-Universität zu Berlin gründete. Unternehmen, die herausfinden möchten, welche Gefühle ihre Kommunikationsmittel auslösen, können das dort testen lassen. Emolyzr nutzt dafür die Kombination dreier Instrumente: Beim Eye-Tracking misst eine Hochleistungskamera, worauf der Blick gerichtet ist, um zu ergründen, wo Aufmerksamkeit besteht. Als Indikator für Attraktivität, also Elemente, die der Kunde anziehend findet, fungiert die Elektromyografie (EMG). Elektroden und ein Biosig­nalverstärker machen unsichtbare emotionale Regungen sichtbar. Zudem erfassen Elektroden an den Fingern, wie sehr das Gehirn aktiviert ist (Elektrodermale Aktivität). Ersetzt also künftig das Messgerät den Multiple-Choice-Bogen? „Nein, wir befragen die Menschen ebenfalls. Als Emotionsmesser gehen wir aber methodisch darüber hinaus, erlangen Einsichten in tieferliegende Bereiche“, sagt Weinreich.

Große Versprechen

Immer mehr Agenturen werben mit Expertise in diesem Bereich, viele von ihnen haben allerdings einen zweifelhaften Ruf. „Neuromarketing schreiben sich viele auf die Fahnen, Neurowissenschaft steckt aber nicht überall drin“, sagt Bernd Weber, Professor für Neuroökonomie an der Universität Bonn und Mitbegründer des Centers for Economics and Neuroscience. Oft könnten im wirtschaftlichen Kontext die wissenschaftlichen Ansprüche nicht eingehalten werden. In Kombination mit ausgewählten klassischen Methoden könne man durch die Emotionsmessung den Kunden ganzheitlich verste-

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hen und ansprechen, verspricht Emolyzr auf seiner Webseite. Weiter heißt es: „Diese Kombination erlaubt eine zuverlässige Vorhersage realer Marktzahlen bei überschaubaren Stichprobengrößen.“ Diese Aussage hält Weber für überzogen. „Es gibt Hinweise, dass diese Tools etwas Zusätzliches erklären, über Individuen und auch über den Markt. Aber wie viel sie erklären, ist noch völlig unbestimmt.“ Dazu seien wissenschaftliche Studien in einer kaum finanzierbaren Größenordnung notwendig. Inzwischen gut erforscht sind Weber zufolge die entscheidungsrelevanten Strukturen im Gehirn, wie beispielsweise das Belohnungszentrum. „Wir können mit diesem Wissen relativ zuverlässige Aussagen darüber treffen, was von Menschen mehr oder weniger gemocht wird.“ So wurden 2006 in einer Studie der ­Emory-Universität in Georgia Probanden im funktionalen Kernspintomografen (fMRT) Musikstücke vorgespielt und deren emotionale Reaktion darauf analysiert. Einige Jahre später glichen die Wissenschaftler das Stimmungsbild der Probanden mit den Verkaufszahlen der entsprechenden Musikalben ab. Sie stellten einen Zusammenhang zwischen einer erhöhten Aktivität des Großhirns und dem Verkaufserfolg der Songs fest. Eine ähnliche Studie gab es 2014: Die Pilotfolge der Serie „The Walking Dead“ wurde 16 Probanden gezeigt, während sie eine EEG-Kappe trugen, mit der die elektrische Aktivität des Gehirns gemessen wird. Anschließend wurde untersucht, wie die Reaktionen mit den Posts zu der Folge bei Twitter korrelierten. Mit dem Ergebnis, dass es in dem sozialen Netzwerk über die Szenen besonders regen Austausch gab, bei denen die Versuchspersonen im EEG ähnlich intensiv reagierten. Die Methode der funktionalen Kernspintomografie ist Weber zufolge die, bei der die zusätzliche Vorhersagekraft bisher als am höchs­ ten nachgewiesen werden konnte. Sie misst Durchblutungsänderungen von Hirnarealen und veranschaulicht sie durch Aufleuchten der sauerstoffreichen Re­gionen auf dem Monitor.

Urteile im Bruchteil einer Sekunde

Wie läuft sie nun konkret ab, die neurowissenschaftliche Beratung? Emolyzr setzt auf „Mutation und Selektion“. Am Anfang steht eine möglichst große Variabilität. Geht es beispielsweise um ein Plakat, soll der Kunde mehrere unterschiedliche Entwürfe mitbringen. Dann laden die Wissenschaftler 20 bis 25 Probanden ein, gegebenenfalls aus einer bestimmten Zielgruppe. Nacheinander werden sie verkabelt, bevor ihnen auf dem Monitor zunächst Bilder gezeigt werden, die im Allgemeinen positiv oder negativ aufgenommen werden. Das wird gemacht, um die emotionale Schwingungsfähigkeit der Person abschätzen zu können. Die an-

schließend erhobenen D ­ aten werden anhand dieser Messung individuell „kalibriert“. Dem Probanden werden nun je zehn Sekunden lang die verschiedenen (Plakat-)Versionen gezeigt. Dieser kurze Zeitraum ist ausreichend: Schon nach 2oo bis 500 Millisekunden lässt sich feststellen, ob Claim und Bildwelt anziehen oder abstoßen und wie stark die Informationen das Gehirn aktivieren. Das bedeutet nicht, dass es danach nicht noch zu Veränderungen in der Wahrnehmung kommen kann. In der natürlichen Wirksituation haben Kommunikationsmittel aber nur einen winzigen Moment, um den geplanten Effekt zu erzielen.

Hans-Hermann Langguth, Geschäftsführer Campaigning, PR & Political Affairs der Agentur Zum ­goldenen Hirschen Berlin: „Anything goes. Okay. Aber müssen wir auch alles machen, was machbar ist? Kommunikation lebt von Überraschung, totale Erfolgssteuerung und -kontrolle werden eine Illusion bleiben, in der digitalen Welt zumal. Ganz indianisch möchte man da rufen: Erst wenn das letzte Hirn durchleuchtet, der letzte Gedanke gelesen, die letzte Emotion eingefangen ist, werdet ihr merken, dass man Menschen gar nicht mehr fernsteuern kann.“

Am Ende der Untersuchung wird ein „Sieger“ unter den Entwürfen bestimmt, also die Variante, die positive Gefühle geweckt hat und bei der das Gehirn möglichst „wach“ war. Einen kompletten Verriss von Entwürfen hat es bei Emolyzr noch nicht gegeben. „Wir maßen uns nicht an, zu sagen: Das ist schlecht und muss anders gestaltet werden. Wir messen nur die Emotionen, identifizieren Risiken und Erfolgsfaktoren und geben daraufhin Handlungsempfehlungen.“ So erzählt Weinreich von einem Mailing, das dem Empfänger ein Gratisangebot unterbreiten sollte. „Für Sie: Null Euro“, stand im Betreff. Die emotionalen Reaktionen der Probanden waren durchweg negativ. Weinreich und seine Kollegen fanden heraus, dass das initiale Verständnis der Zeile ist: „Für Sie gibt es nichts.“ Bis die tatsächliche Bedeutung „Wir schenken Ihnen etwas“ durchsickert, ist die E-Mail bereits gelöscht.

Potenzial für die Politik

Kunden aus dem politischen Umfeld lassen bei Emolyzr noch auf sich warten. Auch wenn Weinreich an einer solchen Klientel durchaus

AGENDA  11

Emolyzr-Gründer André Weinreich: „Wir maßen uns nicht an, zu sagen: Das ist schlecht und muss anders gestaltet werden. Wir messen nur die Emotionen, identifizieren Risiken und Erfolgsfaktoren und geben daraufhin Handlungsempfehlungen.“

Andreas Mengele, Geschäftsführender Gesellschafter von Heimat Berlin: „Politische Kommunikation ist ein schnelles Geschäft. Und der Resonanzraum, in dem sich Parteien, Medien und die Öffentlichkeit bewegen, erhöht die Geschwindigkeit. Kommunikation ist Emotion. Dafür gibt es noch keinen Algorithmus. Die Auseinandersetzung mit Menschen, ihren Gefühlen, ist von jeher unser Aufgabenbereich. In diesem Sinne: Welcome to the game, new players!“

Interesse hätte. Könnte man mit­hilfe der Methoden statt Absatzzahlen auch Wahlergebnisse vorhersagen? Weinreich überlegt kurz. „Mit dem passenden Budget – warum nicht?“ Vor zwei Jahren bereitete das HU-Spin-off – ganz ohne Auftrag – einen Testballon auf, um sich dem Feld zu nähern. Im Kontext der Europawahl 2014 zeigte das Team einigen Probanden die Wahlplakate deutscher Parteien, darunter auch eines der Linken, auf dem zusammen mit dem Slogan „Rüstungsexporte verbieten!“ ein Panzer in einem roten Verbotsschild abgebildet war. Ähnlich wie ein Plakat der Grünen zum Thema Gentechnik, auf dem verseuchter Mais zu sehen war, schnitt es bei den Probanden

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schlecht ab. „Wenn man der Empirie glaubt, ist davon abzuraten, beispielsweise Empörung hervorzurufen. Das ist besonders bei einem kurzen Zeithorizont riskant: Schaue ich mir die Plakate in der Stadt nie bewusst an, bleiben nur die negative initiale Reaktion und ungünstige Assoziationen haften.“ Neuro­ökonom Weber stimmt zu, dass sich im Fall der genannten Plakate eine negative Erwartung auf die Partei übertragen könne. Doch sowohl in der klassischen Werbung als auch in der politischen Kommunikation gebe es immer typologisierte Zielgruppen, die auf bestimmte Ansprachen reagieren, gibt er zu bedenken. Ob ein solches Plakat sinnvoll ist, hängt also von dem Ziel ab: Möchte ich über Attraktivität eine möglichst breite Masse erreichen oder mich auf eine Nische konzentrieren, die von den anderen vernachlässigt wird? Neuromarketing hat immer ein Geschmäckle von Manipulation. Dabei greifen Neuroökonomen keineswegs in den freien Willen ein, da sind sich Weinreich und Weber einig. „Durch Forschung werden wir immer besser

herausfinden können, wie potenzielle Kunden oder Wähler auf ein Plakat reagieren. Zu einer Einschränkung der Willensfreiheit wird das niemals führen. Das macht vielleicht die Kampagne effektiver – aber wenn das alle machen, hebt es sich wieder auf “, sagt Weber. Wird der Kampagnen-Check mit neurophysiologischen Methoden irgendwann zum Standard für Parteien? „Das kann ich mir gut vorstellen.“ Emolyzr verzeichnet laut André Weinreich eine wachsende Nachfrage. Die meisten Kunden kommen bislang aus der Automobil- und der Versicherungsbranche. Neben der Politik soll in Zukunft auch der Gesundheitsbereich eine größere Rolle spielen, wenn es nach dem Geschäftsführer geht. Allerdings lauert dort bereits eine recht große Konkurrenz. Vor allem Wearables, also tragbaren Messgeräten wie Fitnessarmbändern und Smartwatches, wird eine große Zukunft beschieden. So misst beispielsweise das Armband „Feel“ des gleichnamigen Herstellers über Sensoren anhand von Hauttemperatur und Schweißdrüsenaktivität, wie der Träger sich fühlt. Verzeichnet es starke Emotionen (beispielsweise Wut), vibriert es und gibt über das Smartphone Hinweise, das Verhalten zu korrigieren („Lache mehr“). Und der Apple-Kauf Emotient? Wird das Unternehmen künftig Einblick in unser Gefühlsleben erlangen, stets über den emotionalen Zustand seiner Nutzer auf dem Laufenden sein? Für ganz abwegig hält Bernd Weber das nicht. „Ich denke, dass es in Zukunft funktionieren wird, dass man emotionale Zustände darüber erkennen kann.“ Wichtig sei, dass der Verbraucher so aufgeklärt werde, dass er auch informiert entscheiden kann. „Wir haben es mit einem klassischen Nudge zu tun: Das Unternehmen bekommt alle Daten, es sei denn, man widerspricht 50-seitigen AGB. Hier könnte die Politik eingreifen.“ Innerhalb von 200 Millisekunden haben Sie sich dazu entschieden, diesem Artikel Aufmerksamkeit zu schenken. Die Blicke anderer sind vielleicht nur auf den Experten-Statements oder den Bildern hängengeblieben. Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, lächeln Sie bitte jetzt. Sollte er Sie ratlos zurücklassen, runzeln Sie die Stirn – dann übermittelt die Redaktion Ihnen weitere Erklärungen – na ja, eines Tages vielleicht. _

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Wir streiten um Budgets. Durchleuchten Stakeholder. Perfektionieren unsere Produkte. Kennen jeden ROI. Und messen im Minutentakt unser Outcome. Alles für die Rendite. Doch was ist in der Unternehmenskommunikation ein geldwerter Vorteil? Welche Währungen in der PR jenseits von Euros und Cents zählen mindestens genauso? Eine Annäherung. Essay: Hilkka Zebothsen

„Für Mitarbeiter gibt es doch nur zwei Währungen, in denen Führungskräfte ihre Wertschätzung zeigen können“, sagte der frühere Chef einer Freundin und holte tief Luft. „Geld. Oder Gesehenwerden.“ Mehr Gehalt war in der kleinen Firma nicht drin, aber er förderte ihre Talente, ermöglichte ihr Fortbildungen. Und band sie mit neuen Aufgaben eng an sich. Somit schenkte er ihr gleich zwei Alternativen zu einem höheren Gehalt: Informationen und Leitungsnähe.

BOSS-BUDDY: WENN NÄHE MACHT ­SUGGERIER T „Rechts von Gott“ – dort sei der ideale Platz des Kommunikators. Was ein Mentor einst etwas flapsig formulierte, steht für die

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räumliche und kommunikative Nähe zur Unternehmensleitung. Nicht nur wer aufmerksam Nachrichten schaut, sieht einen Schritt hinter wichtigen Politikern und Unternehmenslenkern oft deren Sprecher. Doch genau die „sind eine eigenartige Erfindung“, sagt der Medienpsychologe Frank Schwab. „Denn ein Mensch, der für einen anderen spricht, hat per se ein Glaubwürdigkeitsproblem. Warum sollte man ihm vertrauen, wenn er gar nicht der wahre Absender ist? Und Sprecher für anonyme Unternehmen sind ­psychologisch erst recht problematisch, da ist der Absender keine Person, sondern – ja, was eigentlich genau? Eine Struktur? Der Mensch ist evolutionspsychologisch vor allem auf zwei Dinge eingestellt: auf Familien und Stammesgruppen. Für Firmen oder gar Global Player

haben wir einfach kein adäquates Gefühlsrepertoire.“ Da wird der Sprecher schnell zum Gesicht der Marke. „Rein formell ist PR in Deutschland hoch angesiedelt“, schreiben Günter ­Bentele und René Seidenglanz in ihrer Berufsfeldstudie „Profession Pressesprecher“. „Immerhin in der Hälfte der Fälle ist sie als Stabsstelle auf Leitungsebene, in acht Prozent sogar direkt auf Leitungsebene. In weiteren 26 Prozent arbeitet PR direkt unterhalb der Leitungsebene beziehungsweise gleichrangig mit anderen Abteilungen.“ Doch die Hälfte der deutschen PR-Manager bemängelt, dass es der Leitung ihrer Organisation an Verständnis für die Belange strategischer und integrierter Organisationskommunikation fehle. Da sei es kein Wunder, dass

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„ SIE HABEN , DAS S BEGRIFFEN ON IN ZEITEN V DIA SO CIAL ME D A S WA H R E M DAS LEITMEDIU ST UND INTERNET I J E D E S T O RY EN EXPLODIER K A N N .“

es häufig an der Abstimmung in kommunikativen Fragen hapere. „Ein wichtiges Indiz dafür, ob PR in einer Organisation akzeptiert wird und mitgestalten kann, ist die Frage, wie weit Kommunikationsverantwortliche an zentralen Entscheidungsrunden teilnehmen und dort vor allem auch eine gewichtige Stimme haben“, so Seidenglanz. „In immerhin 21 Prozent der Fälle ist das so, in weiteren 27 Prozent zumindest teilweise.“ Insgesamt aber gilt: Je höher eine PR-Einheit hierarchisch verortet ist, umso stärker wird sie auch akzeptiert. Doch diese Nähe muss der Kommunikator auch aushalten können: Der Weg zum Vorstand ist auch andersherum nur kurz. Sätze, die mit „Können Sie mal kurz …“ beginnen, verheißen meistens eher Überstunden als einen Small Talk für die Dauer einer ­Zigarette. Und auch die Kollegen sehen im Kommunikator die Vorhut und den Geleitschutz der ­Bosse. Je nach Neigung werden sie die Sprechernähe suchen für die eigene Agenda – oder kein Wort verlieren aus Angst, „verpfiffen“ zu werden. Dabei ist Kommunikation immer ein Austausch von …

WISSEN: DIE MACHT DER ­INFORMATIONEN „Wissen ist Macht, Information nützlich – und Daten? Sind sie eher brisant, sensibel und geheimnisvoll oder langweilig, unwichtig und nicht weiter der Rede wert? Auf jeden Fall sind sie allgegenwärtig: Unsere Informationsgesellschaft strebt nach Wissen und stützt sich dabei maßgeblich auf Daten“, so Uwe Saint-Mont, Autor von „Die Macht der Daten: Wie Infor-

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mation unser Leben bestimmt“. „Ob sachorientierte Politik, soziale Netze, das Bildungs­ system oder die Wirtschaft: Sie alle funktionieren nur mit einem permanenten, zuverlässigen Datenfluss. Versiegt dieser, so verdorren innovative Felder, verflüchtigen sich Argumente, schwindet Vertrauen, bröckeln Institutionen und das solide Fundament belastbarer Fakten bekommt Risse.“ Gehandelt werden heute vor allem Daten und Informationen, da stehen Produkte gar nicht mehr an erster Stelle. Denn ohne Kundendaten, Informationen zu Nutzerverhalten und skalierbare Modellreihen sind diese nur noch One Shots. Der österreichische Journalist Clemens Neuhold sieht Pressesprecher auf dem Blog fischundfleisch.com als personifizierte Information so: „Sie haben begriffen, dass in Zeiten von Social Media das wahre Leitmedium das Internet ist und jede Story explodieren kann. Sie informieren, recherchieren, antworten. Wo der Spin bleibt? Sie bestechen dich mit ihrer Sachlichkeit und Professionalität. Sie verleiten dich, zuerst sie und erst dann den Kollegen auf der Gegenseite anzurufen. Dann bist du ihnen ins Netz gegangen.“ Diese Denke ist eins zu eins übertragbar auf die Position des Kommunikators innerhalb seiner Organisation: Er kennt den Namen des Hausmeisters ebenso wie den des CEO. Isst Mittag mit dem Controller, der Betriebsratsvorsitzenden und dem Compliancer – getrennt voneinander. Und becirct die Vorstandsassis­ tentin nicht mit Proficharme sondern echter Anteilnahme an ihrem harten Job und dem zahnenden Einjährigen daheim. Denn nur wer belastbare Netzwerke schafft, liest aus drei nur scheinbar zusammenhanglosen Informationen zwischen Kantine und Jour fixe Gegenwind zur neuen Strategie, Verzögerung bei der Nachfolgemodell­ entwicklung oder einen Behandlungsfehler einer Oberärztin mit einem Alkoholproblem. Auch innerhalb von Unternehmen müssen Kommunikatoren nicht immer alles sa-

gen. Aber sie müssen alles wissen. Informationen sind schließlich die weltbeste Währung für einen Tauschhandel auf Augenhöhe, ganz ähnlich wie ...

BAR TERN: SO GEHT DER DEAL VON HEUTE Bei Facebook suchte Stiftungsberater ­ icolaus Thiele-Dohrmann Untermieter. N Aber nicht irgendwelche: Unter der Überschrift „Bartern statt mieten!“ fahndete der Hamburger vor einigen Wochen nach freien PR- oder CSR-Beratern, die sich bei einem seiner Kunden in den großzügigen Büroräumen in Alsternähe einquartieren und statt Miete mit Beraterleistung zahlen. „Wir beraten überwiegend kleine Vereine mit einem Dutzend Förderzwecke – und alle haben das Problem, dass Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit schwer zu bewerkstelligen sind“, so Thiele-Dohrmann. Und suchte kurzerhand „jemanden, der einen unserer Kunden unterstützt, ohne selbst Geld dafür reinholen zu müssen“. Die Idee vom Bartern (amerikanisch für: (aus-)tauschen) ist die von bargeldlosen Verrechnungs- beziehungsweise komplementären Zahlungssystemen. „Das verstehe ich unter durchdachter Stiftungsarbeit: diese nicht an den Tropf zu hängen, sondern so zu unterstützen, dass sie eigenständig agieren können in einem großen Netzwerk“, sagt Thiele-Dohrmann. „Wir stellen repräsentative und voll ausgestattete Arbeitsplätze, binden so engagierte Experten an uns und haben kurze Wege.“ Das Barter-Konzept ist für den Berater skalierbar, auch für andere Branchen: „Es funktioniert nicht nur für Stiftungen, sondern auch

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für Unternehmen, die so ihren eigenen Campus schaffen können.“ In der heutigen Zeit, in der sich die Rendite aus Kapital und Arbeit auseinanderdividiere, gehe es nicht nur in der Stiftungsarbeit darum, moralisch integre Teams zu bilden, anstatt Green Washing zu betreiben, sagt Nicolaus Thiele-Dohrmann. Es gäbe aktuell so viele Menschen, die sich über die Unterstützung Geflohener hinaus auch für andere Zwecke engagieren wollen – „aber sie haben keine Infrastruktur und Lobby“, so Thiele-Dohrmann. Man erkennt das Potenzial daran, wie viel anfangs unorganisierte und ehrenamtliche Helfer aus sich heraus bewegen können. Er nennt als Beispiel die aus den Hamburger Messehallen hervorgegangene „Hanseatic Help“, die sich aktuell zu einem großen Netzwerk hilfsbereiter Menschen für viele soziale Probleme entwickeln würde. Die Dynamik, die aus der Überzeugung hilfsbereiter Menschen entsteht, solle man mehr fördern, statt nur den Versuch zu unternehmen, die Motivation für andere Ziele nachzubilden. Unternehmen, die dagegen freie PR-Experten fördern, blickten über den Tellerrand und bewegten etwas. Der Berater: „Es versauern genügend Kommunikatoren in großen Unternehmen – die könnten auf diesem Weg

Z U RÜ C K „W E N N D I E ZUR ARBEIT AG E N S I E S , N E M M O K T WIE OF T: DAS I S U R L AU B .“ Sinnhaftes tun und über das Engagement auch neue Impulse und Kontakte für die originäre Arbeit erhalten.“ Da schließt sich der Kreis: Denn am Ende können die neuen Untermieter ihre Leistung sogar für eigene CSR-Projekte und die Eigen-PR nutzen – ein Stück…

SELBSTBESTIMMUNG ALS HÖCHSTES GUT „In unserer Welt zerfließen die Sphären aus Arbeit und Privatleben wie die Milch und der Espresso in unserem Latte macchiato“, schreibt die Autorin Kerstin Bund auf „Zeit online“. Als Vertreterin der Generation Y konstatiert sie: „Wir lassen uns im Job nicht versklaven, doch wenn wir von einer Sache überzeugt sind (und der Kaffeeautomat nicht streikt), geben wir alles. Wir suchen Sinn,

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Selbstverwirklichung und fordern Zeit für Familie und Freunde.“ Flexible Arbeitszeitmodelle, Home Office und Co. gehören für Bund zum Standard – der Mangel an Facharbeitern in Deutschland zwingt Unternehmen zu Zugeständnissen. Ein Leben für die Firma? Ach, nö! Kerstin Bund sieht Selbstbestimmung als Statussymbol: „Meine Generation will das ändern. Und die Älteren können uns dankbar sein, denn auch sie wollen anders arbeiten.“ Die Ex-Journalistin und Jobberaterin Katrin Wilkens kann das nur bestätigen. Die typische Kundin der Geschäftsführerin der Hamburger Jobberatung i.do ist auf der Suche nach einem beruflichen Neuanfang – meistens nach der Kinderpause. Besonders betroffen: „Alle, die ein jobbedingtes Verfallsdatum haben: Marketing, Eventmanagement, Modeln sind tolle Berufs für die Zwanziger Jahre, aber spätestens nach dem ersten Kind fliegt man aus dem Karriere-Karussell heraus. Oder man will schlicht nicht mehr mitfahren, weil man erkennt: I had it all. Durchgefeierte Nächte, lange Konferenzen, viele Reisen – das sind nicht mehr meine Prioritäten mit  und einem fieberkranken Kind.“ Ihren Kunden geht es vor allem um Selbstbestimmung, das ist nach einer neusten Studie in der Zeit sogar der größte Wert, den Menschen fürchten zu verlieren. „Und als Mütter mit kleinem Kind oder sogar mehreren, ist die erste Familienzeit erst mal das Fremdbestimmteste, was sie sich vorstellen können“, sagt Katrin Wilkens. „Wenn die zurück zur Arbeit kommen, sagen sie oft: Das ist wie Urlaub, weil ich dort einfach mal das abarbeiten kann, was ich mir vorgenommen habe. Und keiner schreit: Mama, fertig, abputzen!“ Ist also Selbstbestimmung ein adäquater geldwerter Vorteil und eine lange Leine mehr wert als eine Gehaltserhöhung? Katrin Wilkens will das so pauschal nicht sagen: „Wir fragen vorab immer die finanziellen Verhältnisse ab und versuchen, in einem ähnlichen Finanzgefüge zu bleiben. Wenn eine Frau eine Kommunikationsabteilung geleitet hat, kann sie schlecht auf einmal Flüchtlingskoordination studieren – sie wäre immer mit dem Ge-

ERN „ E S V E R S AU GENÜGEND AT O R E N KO M M U N I K IN GROSSEN MEN  UNTERNEH E N AU F D I E KÖ N N T GE DIESEM WE S T U N .“ SINNHAFTE haltsgefüge unzufrieden und würde sich nicht wertig fühlen.“ Es geht also immer auch um einen generellen Wertewandel in der Mitte des Lebens, Kinder bieten da einen erfreulichen Break an – man ist durch eine Babypause gezwungen, zu stagnieren, und persönliche Werte werden hinterfragt. „Wenn ich bei einem der größten Süßigkeitenhersteller im Marketing arbeite, meinem Kind selbst aber nur Dinkel-Vollkorn backe, schmeckt der Job nun mal nicht immer himbeerjoghurtleicht“, so Wilkens. „Überhaupt sind PR und Marketing ganz typische Branchen, aus denen viele unserer Kunden kommen: Man muss viel reisen, hat Abendtermine und plötzlich die Sehnsucht, Sinnvolles zu tun. Das ist nicht immer der Brunnen von Karl-Heinz Böhm in Äthiopien, sondern für fast alle etwas ganz Individuelles.“ Es gibt sie also, die Alternativwährungen neben Geld und Gesehenwerden. Meine Freundin entschied sich übrigens nach drei Jahren für größere Verantwortung und eine längere Leine. Und bekam das andere automatisch obendrauf. Bei einem anderen Unternehmen. Sie hatte sich selbst erkannt. _ ▶ Lesen Sie das ganze Interview mit der Ex-Journalistin und Jobberaterin Katrin Wilkens samt Beispielen und vielen Tipps auf pressesprecher.com

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Drei Kommunikatoren aus drei Branchen, ein heikles Thema und eine Schale Schokokekse – das waren die Zutaten für unsere Round-Table-Diskussion über Geld. Frauke Bank (Wall), Kirsten Altenhoff (Deutschland rundet auf) und Thomas Biegi (Pfizer) offenbarten, wofür sie ihre Budgets ausgeben, was am eigenen Job unbezahlbar ist und welche Ressourcen sich nicht in Euros aufwiegen lassen. Nur zu einer Frage wurde kollektiv geschwiegen … Interview: Anne Hünninghaus und Hilkka Zebothsen

Ist Geld für Sie ein angenehmes oder ein unangenehmes Thema? Frauke Bank: Es ist eines, um das man nicht herumkommt. Sicherlich nicht mein persönliches Lieblingsthema, aber ich arbeite in einem Unternehmen, in dem es logischerweise viel um Umsatz- und Vertriebszahlen geht. Auch für uns stehen jedes Jahr

Budgetgespräche an. Man ist also dazu gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen, wie man das Geld einsetzt; dass man fleißig kommuniziert, ohne ans Budget zu denken, ist heute utopisch. Thomas Biegi: Als Kommunikatoren sollten wir vor Budgetdiskussionen nicht zurückschrecken. Dabei sprechen wir im Unternehmen selten von Geld, eher von Bud-

gets oder Investitionen. Wir wollen unser Geld strategisch einsetzen. Ich arbeite für ein Wirtschaftsunternehmen; Umsätze und Gewinne bedeuten Jobs, auch meinen eigenen. Kirsten Altenhoff: Das ist bei uns wirklich anders. Für uns ist Geld ganz stark Mittel zum Zweck. Wir produzieren nichts, verkaufen nichts, wir sind eine Spendenbewegung. Bei uns geht es darum, Chancen für Kinder zu

kreieren, Geld umzuwandeln in Hilfe für sie und so seine Wirkung zu potenzieren. Als ich Sie für unsere Gesprächsrunde angefragt habe, Herr Biegi, haben Sie laut gelacht und gefragt, ob das Thema Geld unser Ernst ist. Biegi: (lacht) Na ja, Geld ist wichtig, aber nicht alles. Gerade in unserer veränderten Medienwelt geht es sehr stark um Owned Media und die Verbreitung von Inhalten, das kostet. Weitere wichtige Ressourcen sind das Team, die schlauen Köpfe meiner Mitarbeiter und die Zeit für Partnerschaften, für ein belastbares Netzwerk, das für die Kommunikation unabdingbar ist. Und das ist nichts, was man kaufen kann. Ist die Kommunikation bei Ihnen im Unternehmen denn, was Budget und Personal betrifft, für Ihr Gefühl gut aufgestellt? Altenhoff: Wir haben Ressourcenmangel, sind aber nach vier Jahren auch noch im Aufbau unserer Organisation. Nichtsdestotrotz nehme ich an, dass man überall das Gefühl hat, es müsste mehr sein. Gerade wenn man Erfolg hat, ist schnell der Bedarf nach mehr Personal da. Biegi: Vieles hat man selbst in der Hand. Kein Budget ist in Stein gemeißelt, sondern Verhandlungssache. Ende jedes Jahres setzen wir uns mit der Geschäftsführung und Bereichsleitern zusammen, sprechen über die Herausforderungen und die Strategien, mit denen wir ihnen begegnen. Auf dieser Basis werden die Budgets für das kommende Jahr gemacht. Budgets hängen von vielen Faktoren ab – und von den Kommunikatoren hängt es ab, was sie daraus machen.

Bank: Man hat immer das Gefühl, man könnte noch einige Mitarbeiter mehr gebrauchen. Wir sind zu dritt, bald zu viert, das macht gerade mal ein Zehntel des Marketingteams aus. Allerdings ist dieses auch thematisch deutlich breiter aufgestellt und benötigt damit eben auch mehr Personal. Es hängt sehr am eigenen Kommunikationsgeschick gegenüber der Geschäftsführung, an guten Argumenten, ob man mehr Ressourcen bekommt. So muss es ja beispielsweise nicht immer gleich die Vollzeit-Festanstellung sein. Biegi: Das sehe ich auch so, es ist ein ständiger Verhandlungsprozess. Wir sind insgesamt zehn. Das klingt erst einmal viel, aber das Unternehmen ist auch groß. Wir kommunizieren gegenüber der Wissenschaft und Ärzten, gestalten Aufklärungskampagnen für neue Therapien und Impfstoffe, zeigen Social-Media-Präsenz – jeder Mitarbeiter hat ein eigenes Portfolio. Bank: Das Thema Leistungsnachweise wird immer wichtiger. Früher wurde Pressearbeit immer ein bisschen belächelt, heute hat sie sich weiter professionalisiert. PR und Marketing sind zwei verschiedene Dinge, werden aber häufig in eine falsche Konkurrenz gesetzt. Zeichnet sich die Wertschätzung auch in den Budgets ab? Steigen die Investitionen in Kommunikation? Altenhoff: Ich glaube, wir sind auf einem guten Weg und haben mittlerweile eine viel bessere Lobby. Dass kurzfristiges und nur geldorientiertes Denken nicht trägt, hat sich herumgesprochen. So machen Unternehmen zum Beispiel immer mehr CSR, was ja auch ein PR-Thema ist. Das stärkt unsere Relevanz enorm.

Die Round-Table-Teilnehmer: Thomas Biegi, Director Communications beim Pharmakonzern Pfizer, Kirsten Altenhoff, Leiterin Kommunikation bei der Spendenbewegung „Deutschland rundet auf“ und Frauke Bank, Leiterin Unternehmenskommunikation bei dem Stadtmöblierer und Außenwerber Wall (v.l.n.r.).

Biegi: Ich glaube auch, dass Kommunikation immer wichtiger wird. Medienentwicklungen wie Social Media spielen uns da in die Hände. Budgets erhöhen und die eigene Relevanz stärken können wir vor allem, wenn wir in unserer Rolle mehr sehen als den reinen Pressesprecher. Es muss immer mehr gemessen und nachgewiesen werden. Was für KPI nutzen Sie da? Biegi: Solche Messungen sind wichtig, dennoch sollte man auf den langfristigen Erfolg schauen. Gerade mit dem Marketing geht es oft darum: Was verkaufen wir durch die PR-Maßnahme konkret mehr? Ich bin froh, dass wir diese Diskussion immer seltener haben, denn sie wird der Unternehmenskommunikation nicht gerecht. Wir haben Reputationserfolge im Blick, ein besseres Verständnis, das lässt sich schwer messen. Die Basics machen wir natürlich: Medienresonanzanalyse, Klickzahlen, langfristige Reputations-Veränderungen. Wir sind aber keine KPI-Fetischisten, sondern betrachten das mit gesundem Augenmaß. Bank: Bei uns ist das ähnlich. Wir haben sehr viele verschiedene Zielgruppen. Nicht alle Erfolge kann man anhand eines Pressespiegels sofort sehen. Das haben die Kollegen aus anderen Abteilungen inzwischen aber auch verstanden. Altenhoff: Ich würde die Mechanismen, die zum Erfolg führen, gerne noch genauer verstehen und mehr in das Kommunikations-Controlling investieren. Spenderkommunikation ist da natürlich auch nochmal besonders sensibel. Welche Kommunikationsmaßnahmen sind für Sie besonders wichtig, um die Spenden zu erhöhen? Altenhoff: Um die Spendenquote zu erhöhen, kommunizieren wir vor allem direkt am Point of Sale, in den Märkten, an den Kassen. Dort können wir aktivieren, aber es ist schwierig, an den Kassen weiterführende Informationen zu vermitteln. Ich kann nicht die Kassiererin im Supermarkt bitten: Erzählen Sie dem Kunden doch von unseren 19 Förderprojekten. Durch unsere Kommunikation außerhalb des POS erreichen wir nicht primär ein höheres Spendenvolumen, sondern Bekanntheit und Glaubwürdigkeit, ein besseres Verständnis. Beides ist für unseren Erfolg wichtig, insbesondere im Zusammenspiel. Gab es bei Ihnen schon mal Herzensprojekte, die aufgrund der finanziellen Situation gescheitert sind? Bank: Nein. Es gab immer die Möglichkeit, Projekte über einen alternativen Weg umzusetzen, sei es zum Beispiel durch Kooperati-

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onen mit anderen Abteilungen wie dem Marketing. Das halte ich auch für wichtig, um die gemeinsamen Ziele zu betonen. Wenn es um die Aufteilung Ihres eigenen Budgets geht: Was beobachten Sie für Trends und Shifts? Biegi: Die eigenen Kanäle werden wichtiger, also selbst zum Medium zu werden und sich damit zu vernetzen. Da geht es um Beziehungspflege und gute Themen, das ist relativ günstig. Aber wenn man seine Seite mit guten Inhalten füllen, diese bewerben und für Suchmaschinen auffindbar machen will, wird es teurer. Oft heißt es doch, dass die UK eher billiger wird, indem man virale Social-MediaKampagnen machen kann. Altenhoff: Da vergleicht man meines Erachtens Äpfel mit Birnen. Eine virale Kampagne ist etwas völlig anderes als beispielsweise klassische Pressearbeit. Biegi: Ich würde dem auch widersprechen. Das Leichte wirkt ja oft deshalb leicht, weil vorher viel Gehirnschmalz investiert worden ist. Ich brauche eine gute Idee und Umsetzung oder muss meine Ziele kennen. Ich denke da zum Beispiel an dieses BVG-Video „Is mir egal“. Hammer! Das läuft im Kino, wurde bei Youtube millionenmal geklickt. Ja – aber der Film ist von Jung von Matt gedreht, es wurde gezielt gestreut. So billig war das sicher nicht. Bank: Ja, dieses Beispiel fiel mir auch gleich dazu ein. Ganz am Anfang dieses Viral-Kampagnen-Trends war es ja wirklich noch das Homemade-Video, das den Treffer gelandet hat. Inzwischen haben die Menschen aber andere Ansprüche an das, was sie im Netz sehen, heute stehen hochprofessionelle Agenturen dahinter. Mit Low Budget haben die größten Kracher nichts mehr zu tun. Biegi: Zudem muss man solche Kampagnen in den sozialen Netzwerken betreuen und auf Reaktionen antworten. Da sprechen wir vielleicht nicht über Geld, aber über Zeit als Ressource. Diesen Aufwand darf man nicht unterschätzen. Wir versuchen über Social Media mit unseren Partnern und NGOs in den Dialog zu kommen, das verschlingt sehr viel Zeit. Man muss sich gut überlegen, was man selbst macht und bei welchen Aufgaben es sich lohnt, sie rauszugeben.

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müssen wir selbst mit ihnen in Kontakt treten. Jenseits von Euros: Welche Ressourcen sind für Sie geldwert? Altenhoff: Die Multiplikatoren, wie beispielsweise die prominenten Unterstützer, die für uns regelmäßig aktiv werden, Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, die unseren Idealismus weitertragen und Menschen zum Spenden bewegen. Biegi: Dem würde ich zustimmen. Bei uns würde ich das aber eher Partnerschaften nennen, mit anderen Organisationen, Stiftungen, Ärztevertretungen, mit denen es eine Schnittmenge an gemeinsamen Interessen gibt, mit de-

Bank: Bei uns geht der Trend eher dahin, weniger an Agenturen rauszugeben. Das geht aber auch nur dank des relativ großen Marketingteams mit unter anderem einer eigenen Grafikabteilung. Ich finde es sehr angenehm, dass wir immer mehr inhouse bestreiten, denn das bedeutet: gemeinsame Ziele, kürzere Briefings und kurze Wege in der Abstimmung. Frau Altenhoff, Sie haben ja vermutlich den Vorteil, dass Sie mit Pro-bono-Dienstleistern zusammenarbeiten, oder? Altenhoff: Pro bono haben wir keine Umsetzungsagenturen, aber Berater, die tolle Ideen einbringen und wertvolle Sparringspartner für uns sind. Für uns ist es aber enorm wichtig, die Dinge selbst zu tun, schließlich dreht sich ja alles um Glaubwürdigkeit und Authentizität. Bank: Das kann ich nur unterstützen! Wenn bei uns Agenturen anrufen und im Namen von Stiftungen oder NGOs nach Pro-bono-Leistungen fragen, habe ich auch immer das Bedürfnis, mit den Mitarbeitern der Organisation direkt zu sprechen, um mir ohne einen Mittler ein Bild zu machen. Altenhoff: Für uns setzen sich zudem rund 100 Prominente ehrenamtlich ein, die auch wirklich in Aktion treten, sich teils sogar an die Kassen setzen. Um die zu gewinnen,

nen wir gemeinsame Anliegen vertreten. Ansonsten natürlich auch die zeitlichen Ressourcen meiner Mitarbeiter. Bank: Bei uns sind es auch die Kooperationen, zum Beispiel im städtischen Bereich oder mit Verbänden und Agenturen. Intern ist die Tatsache, direkt beim Europachef angesiedelt zu sein, mit dem es einen engen Austausch gibt, extrem wichtig. Auch die kurzen Abstimmungswege zu unseren drei Vorständen erleichtern vieles – das spart Zeit und verschafft mir Handlungsfreiheit. Biegi: Das Vertrauen des Vorstands ist extrem viel wert und lässt es zu, schnell entscheiden zu können. Wenn sich Ihr Budget plötzlich verdoppeln würde – wofür würden Sie mehr ausgeben wollen? Altenhoff: Definitiv für mehr Personal! (allgemeines Gelächter und Zustimmung) Bei uns geht es darum, Spenden zu generieren und

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neue Punkte zu schaffen, an denen gespendet werden kann. Für beides ist Kommunikation entscheidender Treiber. Wir sind acht Leute insgesamt, immerhin drei davon machen Kommunikation. Mit doppeltem Budget würde ich unser Team verdoppeln. Wo würden Sie investieren, Frau Bank? Bank: Ach, ich mag ja gar nicht davon träumen! Ich würde wahrscheinlich personell aufstocken, gerade auch um den Bereich Social Media mal so richtig aufzurollen. Was mir ebenfalls am Herzen liegt, ist das Thema Schulung und Weiterbildung. In unserem Berufsfeld verändern sich die Dinge wahnsinnig schnell, da muss man hinterherkommen. Sich intensiv mit neuen Entwicklungen zu beschäftigen, statt sich nur über „Learning by doing“ einzuarbeiten, fände ich wichtig. So, wie wir jetzt aufgestellt sind, haben wir häufig nicht die Zeit dafür. Altenhoff: Wobei ich es auch mal sehr reizvoll fände, Ineffizientes zu tun. (lacht) Menschen zusammenzubringen, mehr über unser Thema Kinderarmut zu diskutieren, Veranstaltungen, Blogs und Foren für unsere Partner zu schaffen. Im Sinne der kurzfristigen Spendengenerierung ist das nicht unbedingt effizient – aber ich würde es gerne intensivieren. Biegi: Ich würde in einen weiteren Aus-

bau unserer Kanäle investieren. Dazu gehört für mich auch eine redaktionelle Schlagkraft, um schneller auf Dinge von außen reagieren zu können. Ich würde eine Art Newsroom aufbauen. Wofür geben Sie aktuell das meiste Geld aus? Bank: Personalkosten – die machen naturgemäß den größten Teil des Budgets aus. Biegi: Für integrierte Kampagnen, Corporate-Publishing-Projekte, unsere eigenen Kanäle und ihre Bewerbung. Altenhoff: Für die Produktion von Kampagnenkommunikation, zum Beispiel für Drehs. Sind Sie im Verhältnis zu Ihren direkten Mitbewerbern finanziell gut aufgestellt, haben Sie größere Teams, darf Ihr Geschäftsbericht mehr kosten? Bank: Den Geschäftsbericht müssen wir nicht selbst machen, weil wir zu einem börsennotierten Konzern gehören – da bin ich fein raus. (lacht) Wir haben nur einen direkten Mitbewerber aus der eigenen Branche, der aber eine andere strategische Ausrichtung verfolgt als wir. Ich vermute, in der personellen Aufstellung in der reinen PR sind wir recht deckungsgleich. Wir sind außen sehr gut präsent und

werden auch so wahrgenommen, das ist das Entscheidende. Altenhoff: Wir finanzieren uns durch die Gebühren der Partner, haben ein einzigartiges Finanzierungsmodell. Wir sind weder eine klassische Stiftung noch die ausgelagerte CSR-Abteilung eines Unternehmens, sondern eine Mischform und somit schwer vergleichbar. Biegi: Ich möchte keinen Budgetvergleich machen. Aber ich bekomme gespiegelt, dass man uns wahrnimmt als ein Unternehmen, das mutiger ist als andere, gerade im Bereich Social Media und Partnerschaften. Ich führe das auf unsere Unternehmenskultur „Own it“ zurück, bei der Mitarbeiter viel Verantwortung selbst übernehmen, das sieht man in den Ergebnissen. Was an Ihrem Job ist unbezahlbar? Biegi: Spannende Tage, an denen man morgens noch nicht weiß, was sie bringen. Die Vielfalt und die Möglichkeit, Dinge zu gestalten. Bank: Sich einer Sache verpflichtet zu fühlen, sie sich zu eigen zu machen und daraus eine Motivation zu ziehen. Das kann man nicht kaufen, sondern liegt bei jedem Einzelnen. Altenhoff: Viel Freiheit plus hohe Verantwortung gepaart mit dem Aufbau einer Organisation, bei der man in alles involviert ist und unternehmerisch mitgestalten kann

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und muss. Und das mit allen Ups and Downs und viel Adrenalin. Nicht zuletzt: die Gewissheit, dass ich Tag für Tag dazu beitrage, von Armut betroffenen Kindern in Deutschland Chancen zu geben.

Sie möchten also für etwas wirken, das größer ist als Sie. Welche Zwänge gibt es dabei von außen? Biegi: Pharma ist ein regulierter Markt mit vielen gesetzlichen und ethischen Rahmenbedingungen. Das hat seine guten Gründe. Aber mich „quälen“ eher Vorurteile, die sich zäh bei Journalisten oder anderen Partnern halten. Und wenn Informationen zwar klar auf der Hand liegen und trotzdem nicht verarbeitet werden. Ich nehme das sportlich. Denn Kommunikation ist ja auch dafür da, zu funktionieren, wenn es unangenehm wird. In schwierigen Situationen können wir zeigen, was wir können. Das spornt mich an. Bank: Hin und wieder harte Nüsse zu knacken, treibt mich an. Es ist mühsam, wenn sich Journalisten im Vorfeld einer Anfrage extrem schlecht informieren und man bei Adam und Eva anfangen muss. Das kann aber auch Vorteile haben, man kann eigene Inhalte in das Thema einbringen, wenn die Gegenseite dafür offen ist. Wenn die Story schon feststeht und ich nur aus Höflichkeit gefragt werde – das frustriert und ist für beide Seiten verlorene Zeit. Mein Job ist es, da Ruhe hineinzubringen.

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Frau Altenhoff, Ihnen sind die Medien wahrscheinlich wohlgesonnener, oder? Altenhoff: Ja, das ist aber nicht selbstverständlich. Auch bei uns gibt es polarisierende Themen wie aktuell die Flüchtlingskinder, die wir in unsere Arbeit integrieren, weil wir uns um alle von Kinderarmut Betroffenen kümmern. Es gibt auch bei uns Barrieren: Das Vorurteil, der soziale Sektor sei unprofessionell, herrscht immer noch. Dabei hat sich die Branche extrem weiterentwickelt und nimmt soziale Rendite als KPI viel genauer. Alle meine Kollegen haben lange Erfahrung in anderen Jobs, das bringt Vielfalt und Expertise. Dennoch müssen wir uns mehr beweisen, als wenn hinter uns eine große Marke aus der Wirtschaft stünde. Rückblickend auf Ihren persönlichen Werdegang: Was hat für Sie ein geringes Gehalt wettgemacht? Bank: Mein erster Pressesprecherjob nach dem Studium mit Mitte 20 war für ein Hotel in Dresden. Gemessen an den Arbeitszeiten war ich definitiv unterbezahlt. Aber ich hatte einen tollen Chef, der mir viel Verantwortung übertrug, diese Frage habe ich mir damals also gar nicht gestellt. Mit Mitte 20 sind die Ansprüche auch andere als mit Mitte 30 … (lacht) Altenhoff: Ich ging den umgekehrten Weg, habe in der Wirtschaft gearbeitet und mich bewusst für den heutigen Job entschieden, weil er Spaß macht und Sinn gibt. Ich möchte auf professionellem Niveau Unternehmen aufbauen und Themen vertreten, mit denen ich mich identifizieren kann. Das tue ich hier zum vierten Mal und das macht mir große Freude. Biegi: Für mich sind im Beruf Inhalte und Umfeld entscheidend. Ich finde es wichtig, zu gestalten, und dass mir vertraut wird. Mitten in der Toll-Collect-Krise hatte ich einen Studentenjob bei Daimler. Da habe ich zwar sehr viel gearbeitet, aber fürs Leben gelernt. Erfahrung ist ein Wert, den man mir nicht mehr nehmen kann. Ich finde es wichtig, zufrieden nach Hause zu gehen und am nächsten Morgen gerne wiederzukommen. Welche Berufsgruppen in Deutschland sind Ihrer Meinung nach krass unterbezahlt? Altenhoff: Lehrer. Bank: Pflegeberufe und viele im sozialen Bereich, Polizisten, Feuerwehrleute. Die Arbeitszeiten sind hart, die Ansprüche an sie hoch und es gibt eine zu geringe Wertschätzung. Daran krankt es in meinen Augen. Und welche sind überbezahlt? Altenhoff: Aus moralischen Gesichtspunkten gibt es sicher einige. Aber das ist ein Markt aus Angebot und Nachfrage – es gibt im-

mer jemanden, der bereit ist, das zu zahlen. Bank: Man bewirbt sich im freien Wettbewerb. Wer sich durchsetzt, bringt ja auch Qualifikationen mit, die das rechtfertigen. Wir neigen in Deutschland da vielleicht zu sehr zur Neidkultur. Biegi: Ich finde, dass Leute, die Vergleichbares tun, gleich bezahlt werden sollten. Das Gehalt sollte nach Erfahrungen und Verantwortung fair abgestuft sein, ich mache in meinem Team keinen Unterschied zwischen Alter und Geschlecht. Das Ergebnis zählt. Macht Not erfinderisch in der Kommunikation und schafft ein kleines Budget extra tolle Ideen? Biegi: Moment, auch ein großes Budget braucht eine gute Idee. Wir nehmen gerne mal die NGO-Denke ein im Team und überlegen, was man auch mit wenigen Ressourcen machen kann. Altenhoff: Wir machen oft die umgekehrte Übung und denken extra groß, das regt die Fantasie an. Wir können ja nicht immer jammern und sagen: „Wir brauchen mehr!“ Und wenn wir wirklich glauben, wir würden mit mehr Budget so viel mehr reißen, besorgen wir uns die Mittel woanders. Biegi: Ich glaube, es ist oft schwer, groß zu denken. Das muss man aktiv herbeiführen und ist eine Frage des Mind Sets. Wie hoch ist denn Ihr Jahresbudget? (Großes Gelächter bei den Befragten, synchroner Griff zu den Keksen in der Tischmitte.) Bank: Ausreichend. Bietet jemand mehr oder weniger? (Lähmende Stille im Raum, abgesehen vom Kekskauen.) Trotz der gescholtenen Neiddiskussion: Worum beneiden Sie die anderen beiden im Kreis? Biegi: Die gute Reputation der Stiftungen. Auf die Bekämpfung der Kinderarmut kann sich jeder einigen. Die Suche nach neuen Medikamenten und Impfungen wird oft überdeckt von Vorurteilen gegenüber Pharmaunternehmen. Altenhoff: Ich hätte im Job oft gern mehr etablierte Strukturen, wie sie große Unternehmen haben. Ihr Fehlen macht aber auch den Reiz meiner Arbeit aus, das ist ein schmaler Grat. Biegi: Und zu viel Struktur ist auch nicht gut. (lacht) Wir sind am Ende angelangt. War gar nicht schlimm, oder? Biegi: Nee, und die Kekse waren auch lecker. _

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Farhad Vladi verkauft Inseln. Zu seinen Kunden gehören Multimilliardäre und Berühmtheiten, die um Verschwiegenheit bitten. Warum Vladi kaum PR macht, sich trotzdem nicht als Dienstleister für Superreiche versteht und wie er Käuferschichten erreicht, die gar nicht wissen, dass sie sich eine Insel leisten können, erzählt er im Interview. Interview: Thomas Trappe

Verkauft Hideaways nicht nur an Reiche und Promis: Farhad Vladi sieht sich selbst weniger als Makler denn als „Kunsthändler der Natur“. Klassische PR macht er kaum – sein Geschäftsmodell beruht vor allem auf Empfehlung und Sehnsucht.

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Für Menschen mit Fernweh: Belden Island in Connecticut (USA) ist für 3,95 Millionen Dollar zu haben, Sommerhaus und Golfrasen inklusive. Forsyth Island (Neuseeland) ist nur zu mieten, je nach Saison für 1.000 bis 2.000 Euro pro Tag (M.). Und Haapiti Rahi (Französisch Polynesien) schlägt mit knapp 5,9 Millionen Dollar zu Buche, dafür bekommt man aber auch zwei Häuser und einen Honeymoon-place-to-be wie aus der Spirituosen-Werbung (u.).

Farhad Vladi machte schon Inselhopping, als es den Begriff wahrscheinlich noch gar nicht gab. 1971, Vladi war damals 26 Jahre alt, verkaufte er fast aus Zufall sein erstes Eiland, seit 0 Jahren nun ist er hauptberuflicher Inselmakler. Zu seinen Kunden gehören Mehrfach-Milliardäre und Prominente. Vladi betont, dass er zwar durchaus ein Luxusprodukt verkaufe, aber keineswegs nur an Menschen, die nicht wüssten, wohin mit ihrem Geld. 2.650 Inseln hat der 70-Jährige inzwischen vermittelt. Ab 50.000 Euro sei man dabei, sagt er. Den Vergleich mit dem Preis eines guten Mittelklassewagens bringt er dabei immer wieder gerne. Vladis Vater floh während der russischen Revolution in den Iran, später dann nach Euro-

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pa. Farhad Vladi hat seinen Wohnsitz heute in Kanada und Hamburg, außerdem eine eigene Insel in Neuseeland. Öffentlich in Erscheinung tritt Vladi gerne mit seinem Engagement für den Umweltschutz und die Katastrophenhilfe. Er ist unter anderem Mitglied im Weltzukunfts-

rat und Vorstandsvorsitzender der Katastrophenhilfe-Organisation MapAction Deutschland. Er will mehr sein als der Mann, bei dem man Inseln kauft. Und weiß, wie er sich dafür in Szene setzen muss. Herr Vladi, Sie helfen den Superreichen, sich eine eigene Insel zuzulegen. Hab ich das richtig zusammengefasst? Farhad Vladi: Nein. Der Wunsch, eine Insel zu haben, hat mit dem Geldbeutel wenig zu tun, und schon gar nichts mit Dekadenz. Es gibt Menschen, die einen Rückzugsort in der Natur suchen; egal, ob arm oder reich. Geld spielt bei der Umsetzung sicher eine Rolle, aber nicht die herausragende. Wer sich einen guten Mittelklassewagen leisten kann, der ist dabei. In Schweden und in Kanada kriegen Sie eine Insel für 50.000 Euro. Das sind keine kleinen Summen, aber eben auch keine Vermögen. Schauen Sie sich doch mal in Hamburg um, wie viele Menschen sich hier eine Wohnung kaufen. Stört es Sie, dass ein Inselkäufer für Außenstehende etwas Protziges haben kann? Viele potenzielle Kunden kommen wahrscheinlich gar nicht auf die Idee, dass sie sich das auch leisten können? Nun ja, dann ist das eben so. Es geht ja nicht nur mir so. In der Mode, beim Schmuck – es gibt viele Produkte, die als unbezahlbar gelten. Da muss man dann eben vermitteln, dass das nicht so ist. Wenn ich nämlich etwas wirklich will, dann lohnt es sich auch, dafür etwas mehr Geld auszugeben, es ist eine Investition in das eigene Lebensglück. Das gilt auch für eine Insel: Da geht es in erster Linie um den Kauf eines Stücks eigener Natur, die einem so viel gibt. Wie wird man eigentlich Inselverkäufer? Ich wollte 1971 selbst eine Insel kaufen und studierte damals gerade VWL. Ich dachte, es gebe an einem sehr entfernten Ort eine Insel für 5.000 Mark zu kaufen, das hätte ich mir leisten können. Leider stellte sich nach langer Anreise heraus, dass die Insel eine Million kosten sollte und für mich damit nicht in Frage kam. Um die entstandenen Kosten wieder hereinzuholen, schrieb ich ein paar vermögende Leute in Hamburg an, ob sie nicht eine Insel kaufen wollten, über mich als Makler. Drei Männer haben dann zusammen gekauft und das auch sehr stolz rumerzählt. Das war ja damals ein Novum,

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so etwas. So kamen dann neue Leute auf mich zu und 1975 wurde ich dann ­Inselverkäufer. Sie sind der ­weltweit ­erfolgreichste ­Inselmakler. ­Müssen Sie ­überhaupt noch ­Werbung oder PR für Ihr Angebot ­machen? Ich mache in dieser Beziehung fast gar nichts. 90 Prozent der Kunden kommen über schon bestehende Kontakte. Zum Beispiel hat mir der Unternehmer Richard Branson schon mehrere Kunden vermittelt. ­Mundpropaganda ist unsere beste PR. Es läuft also von ­allein? Nein, so kann man das nun auch nicht sagen. Wir müssen uns natürlich schon bemühen, dass man auf uns zukommt. Wir pflegen die Kontakte sehr intensiv, jedes Jahr bringen wir einen exklusiven Kalender mit hochwertigen Motiven heraus, den wir dann rumschicken. Und es ist auch wichtig, dass bei manchen Käufern unsere Kataloge auf dem Tisch liegen und wir so im Gespräch bleiben. Es ist wie immer, wenn etwas ganz von selbst läuft: Dahinter steckt viel Arbeit. Aber große Anzeigen schalten wir nicht, nein. Sind Sie sehr stolz darauf, der erfolgreichste Inselverkäufer zu sein? Es wäre arrogant zu behaupten, es sei mir egal. Ich freue mich, dass ich eine Markt­lücke entdeckt und daraus dann was aufgebaut habe. Aber zurücklehnen will ich mich deswegen nicht. Sonst hätten Sie auch nicht 2.650 Inseln verkauft. Ist diese Zahl eigentlich verifiziert? Ein amerikanischer Journalist hat vor ein paar Jahren zu mir gesagt, jeder könne behaupten, dass er so viele Inseln verkauft habe. Darüber habe ich mich sehr geärgert. Und deswegen mein Steuerberatungsbüro veranlasst, die Zahl zu belegen. Das haben die gemacht, die Zahl ist also offiziell. Es scheint Ihnen jedenfalls nicht egal zu sein, wie Sie ­öffentlich wahrgenommen werden. Sie lassen sich auch nicht gerne als „Inselmakler“ bezeichnen, sondern lieber als „Kunsthändler der ­Natur“. ­Jedenfalls sagten Sie das einmal vor 16 Jahren in einem ­Interview. Ja, das sehe ich heute immer noch so. Dazu muss man sagen, dass Makler in Deutschland leider nicht das beste Image haben. Da können sie nur bedingt etwas dafür, aber die Branche hat auch nicht gerade viel dafür getan, dass der Ruf besser wird. Doch das ist nicht der Hauptgrund. Meine Tätigkeit gleicht einfach eher der

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eines Gemäldegaleristen als der eines Maklers. Den Wert einer Eigentumswohnung kann ich bestimmen. Lage, Größe, Ausstattung. Ein VanGogh-Bild hingegen können Sie nicht danach bewerten, wie viel Farbe dafür verwendet wurde. Und das gilt bei einer Insel auch. Die Größe spielt nur eine untergeordnete Rolle, es geht mehr um Anmutung und Schönheit. Das Gefühl, das ein Kunde bekommt, ist wichtig. Man kann viel über Sie lesen, selten tauchen Sie allerdings ­allein in Ihrer Rolle als Inselverkäufer auf. Sie engagieren sich zum Beispiel sehr beim Thema Luftverschmutzung. Ist Ihnen das wichtig, auch mit ­anderen Themen wahrgenommen zu werden? Ich sehe einfach die Problematik. Laut Weltgesundheitsorganisation haben wir jährlich allein in der Bundesrepublik 76.000 Tote wegen der Luftverschmutzung. Das ist doch Wahnsinn. Man muss dafür sorgen, dass man die Luft hier atmen kann. Ich frage mich da immer wieder, worauf die Politik noch wartet? Man könnte auch, wäre man böse, unterstellen, dass Sie mit Ihrem Kampf für saubere Luft durchaus auch eigennützige PR betreiben. Schließlich ist die Luftverschmutzung Teil des Klimawandels, dieser sorgt für einen steigenden Meeresspiegel. Und das wiederum könnte Inseln, besonders die flachen, für Käufer durchaus etwas unattraktiver machen. Könnte man so sehen. Die meisten ­meiner Inseln wären davon aber gar nicht betroffen, weil sie Anhöhen von bis zu 300 Metern haben. Im Gegenteil, wenn ich zynisch wäre, müsste ich mich über Luftverschmutzung sogar freuen. Denn auf meinen Inseln in Neuseeland gibt es die sauberste Luft weltweit. Die würden ja dann im Wert steigen, wenn es überall auf dem Globus schmutziger wird. Nein, ganz ernsthaft: Ich will einfach, dass meine Enkel gut ­atmen können, auch hier in Hamburg. Inselkäufer mögen die Natur, sie mögen frische Luft. Wie kann ich mir Ihre typischen Kunden noch vorstellen? Als Menschen, die nicht nur Natur konsumieren, sondern sich ihr unterordnen. Die meisten Inselbesitzer fangen sehr schnell an, ihren Tag nach der Sonne auszurichten. Die Vorstellung, dass dort bis in die Nacht gefeiert wird, ist deswegen ziemlich abwegig. Also täuscht das verbreitete Klischee von den ­Millionären, die sich auf einer ­Insel ihr ­privates

Party-Paradies ­hochziehen? Das ist sehr, sehr selten, quasi aus der Zeit gefallen. Es gibt ein paar, die sich gerne mal ein paar Freunde einladen, aber selbst das ist eher die Ausnahme. Die meisten wollen es diskret. Warum? Weil sie ihre Ruhe haben möchten. Stellen Sie sich vor, Ihre Familie und Ihre Freunde erfahren, dass Sie sich eine Insel gekauft haben. Was meinen Sie, wie lange Sie dort einsam Ihre Zeit verbringen können? Davor haben die L ­ eute schon Angst. Sie reden dann über ihre Insel nur sehr ungern, und schon gar nicht öffentlich. Sogar innerhalb der Familie hält man sich dann sehr zurück. Man mag den Neffen vielleicht, aber er muss trotzdem nicht mitsamt Freunden auf der Insel auftauchen. Das heißt, eine Insel ist genau das Gegenteil eines klassischen Luxusprodukts. Eine Yacht, Schmuck, teure Autos: Da geht es ja darum, gesehen zu werden, etwas zu repräsentieren. Ja, klar, die Gründe, eine Insel zu kaufen, sind ganz andere, geradezu konträre. Und deshalb unterscheidet sich die Klientel ja auch so elementar. Die Inselkäufer wissen, dass sie ein exklusives Produkt kaufen, ja, auch Luxus. Aber sie tun das wirklich nur für sich, weil sie es wollen. Da muss man schon eine Mentalität haben, die nicht jedem gegeben ist. Gibt es eigentlich Menschen, die Angst haben, eine Insel zu kaufen? Ja, durchaus, meistens geht es dann um die fehlende Infrastruktur. Das ist von Käufer zu Käufer verschieden, darauf muss ich dann eingehen. Kunden, die noch zweifeln, lade ich gelegentlich ein, auf meine Insel nach Neuseeland zu kommen. Damit sie sehen, ob so etwas für sie funktionieren kann. Was war ­eigentlich Ihr ­ungewöhnlichster Kunde? Von den bekannten Leuten sicher Dieter Hallervorden. Der hatte sich bei mir gemeldet, weil er unbedingt eine Südseeinsel kaufen wollte. 27 habe ich mit ihm dann angeschaut, keine passte so recht. Und dann war ich in Frankreich und zeigte ihm dort spontan etwas. Frank­reich kam für ihn ursprünglich nicht in Frage – doch als er die Insel besichtigt hatte, war er absolut überzeugt. Ich wusste das vorher. Ich kann inzwischen sehr gut abschätzen, welche Insel zu wem passt. _ Thomas Trappe lebt und arbeitet als freier Journalist in Berlin. Unter anderem schreibt er für „Süddeutsche“, „Tages­spiegel“, „F.A.Z.“, „Zeit“ und diverse ­ egionalzeitungen. R

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Bewusster Kontrollverlust: Der WWF und die Youtuber Die NGO setzt im weltgrößten Videoportal auf Testimonials. Chefkommunikator Marco Vollmar und Digitalleiterin Astrid Deilmann über die Kampagnen „Viva Amazonia“ mit Unge im Dschungel und „Öko mit Uke“ in der eigenen Küche. Interview: Hilkka Zebothsen Fotos: Julia Nimke Welche generelle Bedeutung haben Testimonials für den WWF? Marco Vollmar: Wir wollen Reichweiten und Engagement erzielen. Online wie offline sind wir aus diesem Grund gut beraten, Allianzen zu schmieden. Wir haben strategisch festgelegt, dass wir mit Paten, Botschaftern und Partnern zusammenarbeiten wollen. Dann haben wir geschaut, ob es unter den Top-20-Youtubern in Deutschland jemanden gibt, bei dem es primär nicht um Schminktipps geht und der zu uns passt. So stießen wir auf Simon Unge. Was macht Youtube für Ihre Organisation relevant? Astrid Deilmann: Es ist eigentlich das Stiefkind der Social-Media-Kanäle: Dort sind nur wenige Unternehmen vertreten und kaum eine NGO hat es bisher geschafft, Youtube für sich zu nutzen. Für uns ist ausschlaggebend: Es ist in der jungen Zielgruppe die wichtigste Suchmaschine, noch vor Google. Und es spricht eine Zielgruppe an, die wir brauchen, wenn wir als NGO nachhaltig agieren wollen. Allerdings haben auch wir uns mit Youtube schwergetan und zwei Jahre lang im Nebel gestochert, hatten Schwierigkeiten, unsere Zielgruppen zu definieren, passenden Content zu finden und uns für ein Format zu entscheiden. Wir haben uns mit vielen Experten getroffen und wollten es schaffen, auch als 50 Jahre alte NGO mit diesem Kanal umzugehen. Irgendwann dachten wir: Jetzt springen wir. Vollmar: Wenn man erfolgreich Abonnenten gewinnen will, muss man verstehen, dass

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Youtube nicht Rudis Video-Resterampe ist, auf der alle produzierten Videos der Organisation stumpf hochgeladen werden. Sondern es ist ratsam, diese Plattform als Kanal zu verstehen, den man entsprechend der Zielgruppe formatieren und konfektionieren sollte. Wir brauchten einige Zeit, das auch innerhalb unserer Organisation deutlich zu machen: Menschen, die einen abonnieren, wollen Verlässlichkeit. Haben Sie eine extra Youtube­-Strategie oder herrscht bei ­Ihnen ­Themendenke und der Kanal ist ­sekundär? Deilmann: Für Youtube haben wir eine Kanalstrategie. Unsere oberste Maxime: Wenn wir dort agieren wollen, müssen wir uns auch verhalten wie Youtuber. Mit klassischen PR-Maßnahmen kommt man dort nicht weit und auch mit viel Geld ist noch nicht viel getan. Also haben wir uns auf den Weg begeben vom klassischen opulenten Bewegtbildszenario hin zur hektischen Youtube-Machart von Videos. Es hat uns auch geholfen, mit dem Team von Brandboost by Divimove einen Kanalfahrplan aufzu-

stellen. Wir hatten zunächst etwa 400 Videos, aber weniger als 4.000 Abonnenten, die Verweildauern waren grottig, die Zugriffszahlen schrecklich, das SEO funktionierte schlecht. Wir haben im Frühjahr 2015 erst einmal Kanalhygiene betrieben und das Gröbste aufgeräumt. Vollmar: Wir haben gute Erfahrungen mit dem von Google entwickelten strategischen Konzept von Hygiene-, Hub- und Hero-Content gemacht: Mit Hygieneinhalten sind die klassischen WWF-Themen gemeint, die von unseren Usern gesucht und erwartet werden. Wir bilden dieses „Grundrauschen“ zum Beispiel mit unserem Format „Welt in Zahlen“ ab. Unter Hub-Content verstehen wir kontinuierlich hergestellte Formate wie „Öko mit Uke“, der unterhaltsam und augenzwinkernd Umwelt-Tipps gibt. Und schließlich setzen wir in Kampagnen mit sogenannten „Helden“-Geschichten gezielt kommunikative Leuchttürme. Darunter fällt auch unsere Amazonas-Reise mit Simon Unge. Abgesehen von seiner gro­ ßen Reichweite und der Erfahrung in Kooperationen wie mit

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der Telekom, für die er auf dem Longboard durch Deutschland fuhr – was machte Unge so ­interessant für Sie? Er ist glaubwürdig, lebt sehr bewusst und ist ein netter Kerl. Im ersten Gespräch waren wir uns intern sofort einig, das passt. Wir müssen ein Gefühl dafür bekommen, dass die Menschen, mit denen wir arbeiten, es ernst meinen. Er macht, was er für richtig hält, lässt sich nichts vorgeben – das wollen wir auch gar nicht. Unge ist spontan und neugierig, das passt zu uns. Er hat mit uns den Amazonas entdeckt und lässt seine Community sogar an seiner Spinnenphobie teilhaben, er spielt nichts vor. Das finden die Leute interessant. Deilmann: Wir haben uns im Januar 2015 mit ihm getroffen, und es hat sofort beruflich gefunkt. Wir begreifen Influencer Marketing anders, als mir das bei großen Unternehmen der Fall zu sein scheint – etwa wenn Neckermann „Bibis Beauty Palace“ einkauft, um Reisen für junge Zielgruppen attraktiv zu machen. Bei uns ist kein Geld im Spiel, wir haben nicht die Budgets, jemanden zu sponsern. Als NGO wäre es sogar ein Nachteil, wenn die Zuschauer dächten, wir haben bei Unge eine Leistung eingekauft. Wenn wir mit Influencern arbeiten, begeben wir uns vielmehr bewusst in einen Kontrollverlust. Wir skripten nichts in unserer Zusammenarbeit mit Simon. Er macht sein Ding. Apropos Spinnenphobie – beim Googeln stößt man auch auf Unges „WWF-Skandal“: Zuschauer hatten ihm vorgeworfen, er kreische im Dschungel rum wie ein Mädchen und zeige nur lustigen Content. Daraufhin hat er sich in einem Beitrag gerechtfertigt, der 16 Minuten dauerte … Deilmann: … und dabei nebenher auch noch mit alten Mythen rund um den WWF aufgeräumt. Das war großartig! Ich hätte nie damit gerechnet, dass er nach seinen Videos noch diesen Real Talk macht. Das hätte man auch niemals vorab verabreden können. Man konnte Unge vor der Abreise dabei zusehen, wie er sich impfen lässt oder bei einem großen Ausrüster einkleidet. War der Deal: „Geh hin und sieh dich um“ oder „Mach jeden Tag einen Clip und vergiss den passenden Hashtag nicht“?

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Wird am Wochenende in der WWF-Mitarbeiterküche gedreht: das Youtube-Format „Öko mit Uke“. Der plaudert unterhaltsam über Stromsparen, Fleischkonsum und unnütze Produkte. Man munkelt, wir lernen demnächst seine Mutter kennen ...

Hat es nicht so mit Spinnen und plauderte über seine Arachnophobie: Youtube-Star Simon Unge reiste für den WWF an den Amazonas. Allein der Clip, in dem er dort mit Delfinen schwimmt, hatte mehr als 900.000 Aufrufe.

Ich würde jedem, der Influencer Marketing machen will, raten: Gib die Kontrolle ab! Sag dem Influencer, was du bietest – und er kann dann daraus alles machen, was er will. Wir hatten nur eine einzige Vorgabe: Veröffentliche bitte auch zwei, drei Videos auf unserem eigenen Kanal. Die wurden von seinem Kumpel De ­Changeman, der ihn auf der Reise begleitet hat, produziert. Schwitzt man da als Kommunikationsverantwortlicher zu Hause nicht Blut und Wasser? Vollmar: Ein bisschen schon. Deilmann: Ich nicht. Wir hatten zur Earth Hour, einer weltweiten Klimaschutzaktion, bei der zeitgleich für eine Stunde weltweit das Licht ausgemacht wird, einen Test Case mit Unge. Danach war ich total beruhigt. Sonst ist Kontrollverlust für Kommunikatoren eher der ­Super-GAU … Vollmar: Das Loslassen war schon eine Herausforderung, aber wer A sagt, muss auch B sagen. Es geht in den sozialen Kanälen um Glaubwürdigkeit und Authentizität: dass man eben nichts scriptet und den Teleprompter in den Dschungel stellt. Das will nämlich keiner sehen. Das Schöne an der digitalen Community ist doch, dass man sofort erfährt, ob die Zielgruppe etwas für relevant hält oder nicht. Und Youtube-Communities halten gedrechselten PR-Sprech nicht für relevant. Das wird nicht geliked und geshared, sondern verrissen. Und

dafür wird niemand Reichweite ernten. Deilmann: Wir erleben darin gerade die Pointierung von Social Media. Bei uns gibt die Geschäftsführung keine Tweets frei, Posts müssen keine drei Schleifen durchlaufen und die Redaktionspläne stehen nicht Monate im Voraus fest. Social Media haben auch viele Nachteile und sind nicht der Heilige Gral, aber mit Kontrolle ist ihnen nicht beizukommen. Manchmal muss man eben dem Gefühl folgen und springen. Sehen das die Influencer auch so? Als wir 2015 ein Panel auf der Republica zum Thema veranstaltet haben, saßen auch viele Youtuber im Publikum. Wir sagten offen, dass man beim WWF nicht reich wird – weder wenn man hier arbeitet, noch als Influencer. Da gab es heiße Diskussionen, Youtuber sagten: „Ihr seid ja arrogant, wenn ich etwas für euch mache, muss ich trotzdem meine Miete zahlen.“ Auch wenn die Szene sich rasant entwickelt, gibt es noch viele Unsicherheiten auf beiden Seiten, wie bei Blogger Relations: Es ist vielen noch unklar, wohin sie wollen, was die Arbeit nicht leichter macht. Wie groß war das Team vor Ort? Deilmann: Neben Unge und seinem Kumpel De Changeman waren unsere Senior Social-Media-Managerin Melanie Gömmel dabei sowie unser Naturschutzexperte Dirk Embert. Da entstand eine Freundschaft, weil es

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zusammenschweißt, wenn man gemeinsam im Dschungel übernachtet. Welche Ziele hatten Sie – ­das Stoppen der Gesetzesänderung zur Legalisierung wirtschaftlicher Ausbeutung der wertvollsten Regenwald­ gebiete, mehr Neuspender oder ­Reichweite? Es war ein Dreiklang: Aus kanalstrategischer Sicht wollten wir mit der Reichweitenerhöhung unseren Kanal stärken, dafür waren die 15 Millionen Kontakte über Unge wichtig. Wir

erhofften uns bei den Abonnenten einen Anstieg von ursprünglich 4.000 auf 10.000 – und hatten am Ende 15.000. Und wir wollten Buzz auf die Petition. Unge hat sein Vlog mit dem Aufruf, die Petition zu unterzeichnen, veröffentlicht – und innerhalb kurzer Zeit unser Petitions-Tool lahmgelegt, weil sich so viele Petenten beteiligen wollten. Es ging und geht uns aber auch darum, eine echte Community auf Youtube aufzubauen. Da starren immer alle auf Views und Abozahlen. Zuschauerbindung und eine interaktive Community sind jedoch wichtiger. Was nutzt mir ein One-off-Viralvideo, wenn die Leute danach weg sind und keine Beziehung zur Marke entsteht? Wir alle kennen die Negativbeispiele bei Facebook mit gekauften oder „lame duck“-Followern: theoretische Riesenreichweite, aber null Interaktion. Wir wollen, dass unsere Zuschauer teilen, liken, uns befragen, vielleicht auch mal auf die Nerven gehen. Wichtig ist, dass sie die Bereitschaft entwickeln, unsere Sache zu unterstützen. Wie waren Ihre Erfahrungen mit der Unge-Kampagne auf Ihren anderen Kanälen? Es war wahnsinnig interessant zu sehen, dass unsere Facebook-Community mit Unge wenig bis gar nichts anfangen konnte, weil die Youtube-Welt eine so andere ist. Natürlich haben wir das geahnt, aber die Massivität war neu für uns. In Zielgruppen zu denken, ist für Kommunikatoren das eine, aber der User ist es ja ge-

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wohnt, auf unterschiedlichen Kanälen auch unterschiedlichen Content zu finden. Haben Sie generell den ­Eindruck, dass die Jugend ­heute unpolitischer ist als frühere ­Generationen? Nee, bei der Zielgruppe unter 29 gibt es ja enorme Unterschiede, auch wenn wir Kommunikatoren gerne vereinfachend davon ausgehen möchten, dass Menschen in einem bestimmten Alter bestimmte Dinge tun und andere lassen. Wir können nicht bestätigen, dass junge Menschen unpolitischer sind als früher. Sie brauchen nur eine Ansprache, die zu ihnen passt. Vollmar: Wir haben vor einigen Jahren erfolgreich die WWF-Jugend-Community aufgebaut. Da geht es nicht um große Spenden. Viel wichtiger ist, dass sie uns ihre Zeit geben, sich mit unseren Themen beschäftigen und sie in die Welt hinaus tragen. Laut einer aktuellen Umfrage sind wir die bekannteste NGO in der Altersgruppe der 14- bis 29-Jährigen. Wir sind in diesem Jahr in der jungen Zielgruppe sogar erstmals an Greenpeace vorbeigezogen. Jede Generation behauptet immer wieder gern, die Jungen von heute sind auch nicht

mehr das, was sie mal waren. Ich sehe das nicht so. Man muss sie nur anders ansprechen. Die Jungen sind auch durch die Digitalisierung anspruchsvoller und sie wollen partizipieren. Nicht nur konsumieren, sondern aktiv mitmachen und einbezogen werden. Sie investieren Zeit, Aufwand und ihr Wissen und wir fördern diesen Austausch. Wie steht es inzwischen um die Gesetzesänderung am ­Amazonas? Es wurde politisch viel erreicht. Die Entscheidung wurde erst einmal aufgeschoben.

Sie ist „pending“, und das ist bereits ein Erfolg, aber nicht vom Tisch. Wir konnten die deutsche Bundesregierung auf das Thema ansprechen, die es für eine gemeinsame Kabinettssitzung mit der brasilianischen auf der Agenda hatte, und unser Anliegen ist in die gemeinsame Erklärung ­beider Regierungen eingeflossen. Die interna­ tionale Gemeinschaft ist also sensibilisiert. Ganz anders dagegen das Youtube-Format „Öko mit Uke“, bei der Uke Bosse konkrete Umweltschutztipps für jedermann gibt. Wie entstand das Konzept dahinter? Deilmann: Nach Unges A ­ mazonasreise hatte sich unsere User-Demografie geändert und wir ahnten, die wollen auch anderen Content: War das Geschlechterverhältnis früher fast ausgeglichen, waren unsere Abonnenten jetzt jünger und eher männlich. Wir haben uns mit De Changeman zusammengesetzt, der im echten Leben Joseph Bolz heißt und Produzent unter anderem für verschiedene Youtube-Formate ist. Aus Erfahrung wussten wir, dass Alltagstipps bei uns gut ­laufen. Wir haben dann lange überlegt: Kann das jemand bei uns im Haus moderieren? Stecken wir einen ins Pandakostüm? Bolz kam dann auf Uke Bosse, und ich hab mich gefreut, weil ich ein Fan von seiner Figur im Youtube-Format „Das Netzwerk“ bin. Wir haben mit Uke Bosse einen Charakter für unser Format, der in Umweltbelangen nicht perfekt ist – der typisch deutsch das Gefühl hat, er tut schon viel für die Umwelt, aber im Alltag regelmäßig an seinen eigenen theoretischen Ansprüchen scheitert. Aber: Er entwickelt sich. Um Produktionskosten zu sparen, haben wir das in unserer Büroküche gedreht. Ich wollte nicht extra ein Loft anmieten, also haben wir eine Palme und ein paar Sessel aufgestellt, Poster an die Wand gehängt und an einem Wochenende gedreht. Wie war die Reaktion der ­Kollegen? Es gab und gibt bis heute interne Skepsis. Wir haben die fertigen Videos unseren Experten gezeigt, die sich die Haare rauften, weil in ihren Augen manche Tipps nicht neu oder zu oberflächlich sind. Unserer Zielgruppe gefällt’s, und das ist entscheidend. Vollmar: Das Ziel bei Uke war es, Menschen an den WWF heranzuführen und zu binden, die uns bislang nicht kennen. Die wollen inspiriert und unterhalten werden. Ohne erhobenen Zeigefinger. Wir sehen uns nicht als eine Organisation, die den Menschen etwas vorschreibt. Das funktioniert nämlich nicht. Aber wir können mit einem Augenzwinkern erklären, worauf man achten kann, und Angebote machen. Uke ist ja alles andere als bierernst.

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Marco Vollmar ist Executive Director Kommunikation und Kampagnen sowie Mitglied der Geschäftsleitung beim WWF. Zuvor war er unter anderem Wirtschaftsredakteur und Online-Chef bei der Deutschen Welle. Astrid Deilmann ist Director Digital Communications beim WWF. Zuvor arbeitete die ehemalige Journalistin als Pressesprecherin des WWF Deutschland und für die Deutsche Bundesstiftung Umwelt.

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Und das Ergebnis? Deilmann: Das erste Video haben wir am 29. Dezember 2015 hochgeladen, das hat inzwischen mehr als 21.000 Views und eine tolle Zuschauerbindung. Die Community stellt Fragen, kommentiert, lobt oder ist kritisch, aber sie findet das Format unterhaltsam und verlangt nach mehr. Einer unserer süßesten Format-Fans ist der „Ökotiger“. Der Junge ist etwa zwölf, selbst Youtuber und erzählt seinen Followern, was bei „Öko mit Uke“ so passiert. Das ist ein Traum! Natürlich ist rein quantitativ bei uns auf Youtube nach wie vor viel Luft nach oben. Man kann theoretisch jede Idee skalieren, aber uns ging es darum, einem Bauchgefühl zu folgen, alle Briefings einmal hinter uns zu lassen und dem Kanal zu erlauben, sich über gute Formate positiv und organisch zu entwickeln. Das einzig Einengende ist nur noch das Budget. Das wie hoch ist? Wir schaffen an einem Drehtag fünf Folgen, das kostet uns einen vierstelligen Betrag inklusive Schnitt und Postproduktion. Sie sehen: Alle Beteiligten verdienen ihr Geld woanders und unterstützen mit viel Herzblut den WWF. Wie groß ist Ihr eigenes Team? Vollmar: Unsere Kommunikation beinhaltet das Medien- und das Kampagnen-Team, die digitale Kommunikation und die Bildungsarbeit mit insgesamt 2 Mitarbeitern. Deilmann: Mein Digital-Team hat inklusive mir sechs Vollzeitstellen, aber mehr Köpfe, weil mehrere in Teilzeit arbeiten. Bei uns werden Social Media, Videoproduktion, Bildredaktion und die Produktion von digitalem Content verantwortet. Fürs nächste Mal: Wer wäre Ihr Traum-Testimonial? Vollmar: Jogi Löw. Den Weltmeistertrainer finden viele Menschen gut, und alle denken, sie könnten seinen Job auch machen. Er ist topfit und geht sehr bewusst mit sich und seinem Umfeld um. Außerdem hat die Fußballnationalmannschaft einen großen PR-Wert, den wir auch gerne nutzen würden (lacht). _

Der Klinikverbund Südwest ist einer der größten und leistungsfähigsten kommunalen Krankenhausverbünde in Baden-Württemberg und verfügt über mehr als 1.500 Planbetten. Unsere 4.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter versorgen an sechs Standorten jährlich rund 75.000 Patienten stationär und annähernd 300.000 ambulant. Die Kreiskliniken Böblingen gGmbH sucht im Bereich der Projektgeschäftsführung Neubau Flugfeldklinikum am Standort Sindelfingen ab September 2016 oder früher in Vollzeit einen

Kommunikationsmanager (m/w) Kennziffer SI 2548_16 Die Kreiskliniken Böblingen gGmbH übernimmt im Auftrag des Landkreises Böblingen die Projektleitung und -durchführung des Neubaus Flugfeldklinikum auf dem Flugfeld in Böblingen. Planung und Realisierung erfolgen innerhalb eines auch politisch geprägten, sehr komplexen Beteiligungs- und Entscheidungsumfeldes. Daher messen wir sowohl der internen und der externen Information als auch der dialogorientierten Kommunikation eine besondere Bedeutung bei – und dies während aller Projektphasen, von der Grundlagenermittlung bis zur Baufertigstellung. Unser Angebot Wir bieten Ihnen ein sehr abwechslungsreiches und verantwortungsvolles Tätigkeitsfeld sowie einen Arbeitsvertrag mit attraktiver Vergütung nach TVöD einschließlich betrieblicher Altersvorsorge. Ihre Aufgaben • Strategische, selbstständige Steuerung und Koordination von Informationsund dialogorientierten Kommunikationsprozessen in einem vielfältigen und mit verschiedenen Akteuren versehenen Projektumfeld. Die Tätigkeit erfolgt in enger Abstimmung mit dem Projektgeschäftsführer, dem Geschäftsbereich Unternehmenskommunikation und der Öffentlichkeitsarbeit des Landkreises • Planung, Organisation und erforderlichenfalls eigenständige Durchführung von internen und externen Kommunikationsaktivitäten für das Neubauprojekt (Veranstaltungen, Workshops etc.) • Textsicheres Erstellen von Pressemitteilungen und zielgruppenspezifischen redaktionellen Beiträgen aus verschiedenen Themenbereichen (Schwerpunkt Bau und Technik) • Aufbau, Betreuung und regelmäßige Aktualisierung/Pflege einer projekteigenen Internetseite Ihr Profil • Studium bzw. Ausbildung im Bereich Sozial- oder Kommunikationswissenschaften oder Berufserfahrung in vergleichbarer Position, idealerweise in einer Gesundheitseinrichtung • Hohe Kommunikationskompetenz, sicheres Gespür für Entwicklungen und Situationen im Projektverlauf und geschicktes Agieren in Sprache und Text mit gutem sprachlichen Ausdruck • Persönlichkeit mit gewinnendem, überzeugendem Auftreten und hoher sozialer Kompetenz • Selbstständige, strukturierte Arbeitsweise mit hohem Dienstleistungsverständnis und Fähigkeit zu eigenständigem und initiativem Arbeiten • Gutes Organisationstalent und hohe Teamfähigkeit • Sicherer Umgang mit Word, Excel, PowerPoint. Erwünscht sind Kenntnisse im CMS Typo3 Für ein erstes Gespräch steht Ihnen der Projektgeschäftsführer Neubau Flugfeldklinikum, Herr Schäfer (Tel.: 07031 98-11061), gerne zur Verfügung. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung. Bitte senden Sie uns diese bevorzugt online (www.karriere-kvsw.de) oder unter Angabe der o. g. Kennziffer postalisch (Klinikverbund Südwest GmbH, Personalmanagement, Frau Prys, Arthur-Gruber-Straße 70, 71065 Sindelfingen).

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PRAXIS

www.karriere-kvsw.de

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Voestalpine goes Deutschland: Beim großen Nachbarn Schlagzeilen machen 2014 beschloss das österreichische Unternehmen Voestalpine, sich kommunikativ stärker in Deutschland zu engagieren. Unsere Autoren zeigen, wie der Industriegüterkonzern über fokussiertes Agenda-Setting und einen klartextsprechenden CEO in kurzer Zeit seine Medienpräsenz vervielfacht hat. Text: Peter Felsbach und Nikolai Juchem

Das Werksgelände der Voestalpine im österreichischen Linz

Ausgangslage: Unternehmerische Rahmenbedingungen verschlechtern sich zusehends

Als energieintensives und international operierendes Unternehmen ist Voestalpine unter anderem stark von den politischen Rahmenbedingungen seiner Zielmärkte abhängig. Insbesondere die deutsche Energiewende und deren Auswirkungen auf die europäische Klima- und Umweltpolitik stellen aus Sicht des Unternehmens einen enormen Kostentreiber und mittelfristig sogar einen existenzgefährdenden Faktor für die gesamte europäische Stahlindustrie dar. Dennoch hielten sich

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Unternehmenslenker und andere Entscheider in Deutschland stark mit Kritik an der Politik zurück. So ergab sich ein offenes Positionierungsfenster für Klartextsprecher. Infolgedessen beschloss der Voestalpine-Konzern 2014, die Kommunikationsarbeit in Deutschland deutlich auszuweiten. Dies geschah auch im Hinblick auf die hohe Relevanz vom Nachbarn als größtem Auslandsmarkt und zentralem Einflussgeber im europapolitischen Kontext. Nicht zuletzt möchte man eigene Standpunkte über die ­Leitmedien in breite Multiplikatoren- und Entscheiderkreise senden.

Herausforderungen, Herangehensweise und Zielsetzung – wie man beim Auswärtsspiel punktet

Voestalpine ist zwar ein in 50 Ländern tätiger Technologie- und Industriegüterkonzern, wurde jedoch als österreichisches Unternehmen mit den damit verbundenen medialen Markteintrittsbarrieren konfrontiert. Zum einen ist hierzulande die mediale Relevanz von Österreich beziehungsweise der hiesigen Industrie im europäischen Kontext vergleichsweise niedrig, zum anderen war die Bekanntheit von Voestalpine in Deutschland zum

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Start des Projekts noch sehr überschaubar. Das nationale Medienumfeld war quantitativ klar dominiert durch ansässige, traditionsreiche Wettbewerber. Aus der Analyse der Gesamtsituation heraus wurde deutlich, dass sich über ein fokussiertes Agenda-Setting die größten Positionierungschancen ergeben würden, zumal die für Voestalpine relevanten Themen (siehe unten) kaum durch Wettbewerber medial besetzt waren beziehungsweise nicht über deren CEOs offensiv vertreten wurden. Entsprechend bestand auf Seiten der Medien ein großes Interesse an Persönlichkeiten, die klar und auch kontrovers Stellung beziehen. Der strategische Kommunikationsansatz zielte nun darauf, zunächst die Relevanz des Unternehmens durch überzeugende Darstellung seiner USP wie zum Beispiel des außerordentlichen wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb deutlich zu machen. Darüber hinaus sollte die Positionierungsarbeit auf den Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Eder als Sprachrohr und Kompetenzträger zugespitzt werden, der mit 38 Jahren im Unternehmen nicht nur über einen einzigartigen

Management-Track-Record verfügt, sondern als Weltstahlpräsident in Personal­union auch noch ein gewichtiges Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Peergroup innehat. Operativ sollten bestehende Medien- und Kompetenznetzwerke vor Ort genutzt werden. Dabei war vom Unternehmen zunächst eine Grundsatzentscheidung bezüglich der generellen Aufstellung zu treffen. Es sollte aufgrund der angestrebten schnellen Handlungsfähigkeit und Flexibilität keine nationale organisatorische Einheit des Bereiches Group Communications in Deutschland aufgebaut werden. Nach der Festlegung auf die fünf strategischen Positionierungsthemen „Europäische Standort- und Industriepolitik“, „Europäische Energie- und Umweltpolitik“, „Lage der europäischen Stahlindustrie im globalen Kontext“, „Profitabilitätsführerschaft“ und „Technologie- und Innovationsführerschaft“ hat das Projektteam die mediale Fokusgruppe definiert. Da vor allem Entscheider aus Politik und Wirtschaft erreicht werden sollten, konzentrierte sich die Positionierungsarbeit auf die Leitmedien der Wirtschafts- und Finanzpresse in Deutschland sowie Nachrichtenagenturen.

Als Ziele wurden gesetzt, die Bekanntheit und Relevanz des Unternehmens bei Deutschlands Entscheidern zu steigern, eine qualitative Dominanz gegenüber der Peergroup bei strategischen Themen zu erreichen sowie eine personelle Verknüpfung des CEO mit den Positionierungsthemen zu erzielen.

Analyse des Medienumfelds und maßgeschneiderte Ansprache der Journalisten entscheidend

Über den Erfolg einer strategischen Medienarbeit entscheiden neben den Inhalten sehr stark die persönliche Vernetzung des Ansprechpartners vor Ort sowie die Art und Weise der Themenadressierung. Im Hinblick auf die Informationsüberflutung der Redaktionen und einen zunehmenden Wettbewerbsdruck im Kampf um Aufmerksamkeit bei gleichzeitig immer knapper werdenden Ressourcen gilt es, sich im Vorfeld intensiv mit der individuellen Situation des Mediums und seinem journalistischen Ansatz auseinanderzusetzen. Die Adressierung der Journalisten erfolgte dann zweistufig zunächst über Telefon und dann zusammenfassend per E-Mail, wobei als Backup

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ELLOR TIS VELIT ENDIA ATUR AR IL D IO O V ET A ITEI N R PT C IM EN LO N T , R SI EL IC LU TO O R I ED U U TE SI H O D U U M IA S T, SP ER TA V IC ID T A ECER QU USIBEUSA I AU LUT FF UT A UTEX ULLA O. N ERIBU I QUO LOR IT ICIATQ RENIM OR ITIC ASOSU FFN SA DER ETPO IP TIAIPL NM PTI,AS LIR M IE ER ERES . UT AND SIRNEM UIAS MO E AUT LAB TUR AS PORUM D O I U LU Q IC IO EP R D U M IA M O EN TU E R FF U U D A D ER O R SA O IN TQ R EM O Q V E U S PO R U IA ET CI TO M E IBTIBU X I QA DEN CER IC IN I IN TA OLO R M U E , IT S. V E FF Q N S A EP R M U SA G D PT O R N A M O LI S N SA TA IM IM P N E IT A P LU IP ?O , R IE EM DM EO LU EM M NU T IL REN TUR E VO FFVIC OLO ATURRE EA DER IN T DMOA ETU ICIMIL ID UT EIC TEMPOR FICRIT RE BOO ET, TORIO IPSANT ABORATU AS AUT MAXIMIN S DUCIENT UT NIATO TACD OENNPO NIE SU TIBAUSSABOE E NA MPL SITI MM UT H RENIMIL ?OEX AD REUS T VOLU ATIPO NSOSA ,C SAM RU TU OLO UMDEAO R?OS DIAS ATUR RIB ITI TIA DO QUIA QU ELITAT AN IARM REN ? BO LE M I, IT ID ATU ILRIMET A PO AIH AG VO SN ER IG T ISFICQITUEODIT N IL IUSIPETUER ,LU AN MM TQ CM U OIH ERLIET,VCOIBUSSA NIE AEL USATMAEL TI,ASI C ES ISU PT Q ITA LAB CER UO OLUPT AM SETU IET, MUS ASP RIUCI USA SI M IB U P T C LI V O M LL . A X EX EN O U A Q EQ EN TI O E O O TI S O A N G D M U SS ID D A TI M M IT A EM LI ETLLAAN U ES N I V TI A R R PO D D R C A SI PT TQ SIAE PRA NAM RES IA R QU N RES BO. ETPIT PON SI IM O IE M INULLS ATUR O EX ESD OUN O N O, AC RO N C LU R S, E PO D IC IL LL EM G SE O G O T, E S R A IH FF I B D S PE IB U ET U LI ET M N O IL U A LO U Q E LA SI IM SI ET C U A T IH Q SA U U EL , SE TU E LAIL DIPICIAME N US, QUT C RE NATIB RE VELIQ DOLEN MOS ALI ESRUM MLAN COSEQUDE M EIM NSE V N NI TO INLO SAEL SSREA UPTA ASP CRIAUM EST TIU AX RIT O LO LLR CU ?OM ARIA MM OPE Q ORH PTIUNT. MSIPTOEV MA VHOIT R SIET A EN S BORE EA TEM ADTIASILL NTU TE IU ESPET NTOA EX ATUR BO UC REUIA UU VEL CO S ID UIA AEES QD PE IU LAS. 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N QUUID A ET TA D ES SI AGNEN FA IH ET P IP LL IT LI N R C A O N ES U C ES M U PT IT M D IS IE E V IS D R R SI M U PE O D U A IN N D UEN , M EX EX VE ET IA OLU RR POSA M SO ON LIG SITNRIN VIQ NEL A RNCAHITA C CIA CO EH VEN UM TUD OTMM TU ONRSE RTI RU LIPE FU LORRODICIATU CA CUMR SITISSAEQ CD IP AA MPO M-E E PE LLVAEL EN INO MN SGA TELO IM IGIM BIS EM NOS SIN U O ANTIOA IT ID TEIN EM SS RU N R MT, EL E IT A SS S R U S M LI TQ E PE R O U TA A IP Q LO D M TU ABO M ER C A T N SI EN S A EC TA R PT N IS S IS D N IA IU EL S R IU O R U SI N ID D TI V U N IA G U M IT U EB R PO M A , SM ULUPT T EVEL LA PEUAMPERSP PE APEE V ENET TE E M HEID CHIET FU D ER Q EDLO PO AUID VEN LAM SCID EXSI QUIB ITSA RTA T I, COM UASN IR S EX LORE UA SEET ISU VO RIB ETPT UE N,ISUA MPTQ SIUA T RHICA U PIUC EX SS NT VO TE DIT Q NAOXBIM ESQ REM EDR MINUTOAST EM AER ALITEM MD AID IM .V SE NIS LON TA RO M ATIS DEL RECRIIS A NVTI EN UTQ U UU UTI RAU O R RSIM STA TED MSU TR DEL TISA EA ASI UFA VELA O CS N ET TA INEX PT MISMEA ATU ETLU EM ETV NE ICSU T AISD ITOQ LUNU UTU ST RN OPI UP T ET OPT S D EQ ET IDEBIS CEP N OM VO A UT LE U LL DT.IT LO VAEL SA IL TA RU S PRA Q SE O EN F INUN RIN S RPO NV A O EM RR NMSE TUR ADDIG MOEN TO IN OE IT TUPO CM NM PO QUIDI U T ONPATA OSI UT TIES DEIP HD MTEDM ES AXIMUS LO LOODC C CHIC U SSIM SCH N N, TE MSTE AIA C SI R U EN R EA M R EL O O E T S TA M M A R TR R M D LO R M U U U PE IM R I PR I S E R IIS PO IB EL IA M TU U S IS O EN A TI C . TU C A EA TU A E E PT M Q I EM PLU MUSSPNED ET CER RITER GA SM R IAO EL CES PTA T LA REC T IN ELIT IET FU TITA VA LA CO VTI FU PO CIL PO AU ,N LU SIN VELQU FA GTI SIIS E M.U MQ MLO PT UIDRICUHTITA AB S ONSEQU UIB A EMUMFU QEA S DAIPLISA A LU R TGTV TM EET TERMUM IBU LI TQ PELUES N LL O AER SANDEN C EA IC IA EC A PA U PO V M TA O IPUIT IS H D SA N SA M O EC M B E U PT IT E, TE ER M N T ES O EM R N M U PTI UTVAELEN O IA IA TE D D TI U A U LA SA C R IS R A EM I S E N P , R ER U TU T T N R C C E N A TI ER INA ST UREP R AU LUTI ITPE T IT ILA TI SS BEA AS QUIA MER IO. U LOTI CTI EPER VOELUC CHEX IS AS POS PR ER ENSS PTATE TI TA QEU UM EL MNHS RINES ET NRO SU RA ICD ALI O RLO EM EN AU AURM UO LE TU SOD LO PT O SA INNRPO I INVERLO AUT U M TA T.TPO NRC EC IHNILDLE PA UE RA ARVEM U IAUS. 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PRAXIS  41

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Seit 2004 Vorstandsvorsitzender der Voestalpine: Wolfgang Eder

für den Kontext und die redaktionelle Umsetzung hilfreiche Dokumente wie Facts and Figures, eine Kurzpräsentation des Unternehmens oder zitierfähige Aussagen des CEO zur Verfügung gestellt wurden. Dieser Ansatz stieß überwiegend auf fruchtbaren Boden. Schon kurz nach Projektstart konnten großflächige Positionierungen verzeichnet werden – in Form von Interviews, Gastbeiträgen und Artikeln, in denen Wolfgang Eder als Zitatgeber fungierte. Diese dienten nicht nur als Beleg für die zunehmende Relevanz von CEO und Unternehmen bei der nachfolgenden Positionierungsarbeit, sondern auch für die Gewichtigkeit der gewählten strategischen Positionierungsthemen. Stoßrichtung war hier, breite Entscheiderkreise zu erreichen, um die Handlungsnotwendigkeiten vor allem für die Politik zu unterstreichen. Zur Erfolgsmessung und Quantifizierbarkeit des Projektes wurde nach einem Zeitraum von zwölf Monaten eine Medienresonanzanalyse durchgeführt. Dabei wurde zunächst betrachtet, wie sich die gesamte Coverage des Unternehmens in der medialen Fokusgruppe entwickelt hat und welcher Anteil auf die strategischen Positionierungsthemen entfiel. Der resultierende Wert von über 50 Prozent spiegelte die konsequente Fokussierung der Medienarbeit wider. Auch qualitativ ergaben sich in Anbetracht der Kontroversität der Themen bei Messung der Tonalität überraschend hohe

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PRAXIS

Zustimmungswerte im Vergleich zur Peergroup. Ebenfalls gelang die konsequente Verknüpfung der Positionierungsthemen mit dem CEO. Mehr als 50 Prozent aller ausgewerteten Artikel enthielten Aussagen von Wolfgang Eder. Im Hinblick auf die strategischen Positionierungsthemen war seine Präsenz die höchste im Vergleich zur Peergroup. Qualitativ erzielte er in diesem Kontext auch die höchsten Imagewerte.

Fazit: Strategischer Ansatz macht sich bezahlt

Nach dem Betrachtungszeitraum von einem Jahr hat sich der strategische Ansatz bei der Positionierungsarbeit in Deutschland bezahlt gemacht. Die gesetzten (Zwischen-) Ziele wurden dabei klar erreicht beziehungsweise übertroffen. Die Relevanz von Voestalpine in den deutschen Leitmedien ist deutlich gestiegen. Gleichzeitig konnte CEO Eder als Kompetenzträger, Front-Runner und Meinungsbildner im deutschen Entscheiderumfeld verankert werden, was sich nicht zuletzt in zahlreichen Einladungen als Keynote Speaker bei hochkarätigen Wirtschaftskonferenzen in Deutschland widerspiegelt. _

Peter Felsbach leitet seit Januar 2015 den Bereich Group Communications bei Voestalpine und ist gleichzeitig Konzernsprecher des Unternehmens. Zuvor war er als Pressesprecher für die externe Kommunikation zuständig. Felsbach startete seine Kommunikationskarriere als selbstständiger PRund Marketingmanager. Nikolai Juchem arbeitet als selbstständiger Kommunikationsberater. Zuvor leitete er den Bereich Konzernkommunikation und -marketing bei Demag Cranes und war Director bei der Unternehmensberatung Hering Schuppener Consulting. Zudem engagiert er sich als Gründungsvorstand der Gesellschaftsinitiative Zukunft durch Industrie ehrenamtlich für den Industriestandort Deutschland.

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Über Geld spricht man nicht auf jeden Fall! Mit Kollegen über das Gehalt sprechen? Für die meisten ist das nach wie vor ein Tabu. Doch in der Generation Y und in jungen Start-ups macht sich langsam ein Umdenken breit. Denn eine transparente Gehaltskultur hat durchaus Vorteile – für den Einzelnen wie für das Unternehmen. Text: Anne Hünninghaus

Ein Abend mit guten Kollegen, weinselige Stimmung, ein Gespräch über den nächsten Urlaub oder das neue Auto, ein paar Witze über vorhandene oder nicht vorhandene finanzielle Ressourcen. Und dann diese eine Frage: „Was verdienst du denn eigentlich genau?“ Ein Räuspern, ein Schlucken, ein Abwägen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie schon einmal in dieser Situation waren, hängt von verschiedenen Faktoren ab: Ihrem Alter, Ihrer Branche, der Diskretion Ihrer Kollegen und dem Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen. Ob Sie die Frage als unangenehm empfinden, ist wiederum davon beeinflusst, ob Sie und der andere im Unternehmen in einer vergleichbaren Position tätig sind und eine ähnliche Ausbildung und Betriebszugehörigkeit haben. Sollten Sie sich beide dazu durchringen, Zahlen auf den Tisch zu legen, und sich diese Zahlen voneinander unterscheiden, führt dies bei einem von Ihnen zu

pressesprecher 2/16: Geld

Unzufriedenheit und vielleicht auch zu Neid. Frust und Demotivation bei der Arbeit brechen sich daraufhin Bahn, oder aber es kommt zu Beschwerden und Neuverhandlungen. Wer bei der Münchener Digital-Beratung „Die Produktmacher“ arbeitet, muss über die Gehälter der Kollegen nicht spekulieren. Die 17 Mitarbeiter des Start-ups können einfach nachschauen, wer wie viel verdient, alle Löhne sind transparent. Dass man eine offene Lohnkultur pflegen möchte, stand 2012 für das Gründungsteam von vorneherein fest. Geschäftsführer Fabian Dill und Kamila Stanitzek sowie die beiden anderen Gesellschafter hatten teils schon zuvor in Führungspositionen gearbeitet. „Uns war bewusst, wie sehr Gehälter im Unternehmen auseinanderdriften, dass sie stark davon abhängen, wie gut der einzelne Mitarbeiter verhandelt hat“, erklärt Dill. Wer mit einem niedrigen Gehalt einsteigt und dieses über die Jah-

re prozentual steigert, wird nie die Chance haben, Versäumnisse in der Einstiegsverhandlung wieder aufzuholen. „Wir möchten die Qualifikation und tägliche Arbeit unserer Mitarbeiter vergüten, nicht ihr Verhandlungsgeschick.“ Das Thema Gerechtigkeit stand an erster Stelle. Im vergangenen Jahr sorgte Familienministerin Manuela Schwesig mit einem Referentenentwurf zum Thema transparente Gehälter für Aufsehen. Ihr ging es dabei vor allem um die ungleiche Bezahlung von Männern und Frauen. Auch hier krankt es häufig am zu wenig forschen Auftreten von Frauen in Gehaltsverhandlungen.

Die große Bescheidenheit

„Der große Vorteil einer transparenten Kultur ist, dass sich darin eine Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern ausdrückt“, sagt Dorothea Brunner. „Das wirkt sich positiv auf

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Zufriedenheit und Motivation aus.“ Die Arbeits- und Organisationspsychologin hat am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich zum Thema Lohnverteilung promoviert und war danach in einem Versicherungskonzern sowie einem Beratungsunternehmen mit der Praxis der Lohnthematik konfrontiert. Dass das eigene Gehalt in Deutschland und der Schweiz ein Tabuthema ist, anders als beispielsweise in den USA, führt Brunner auf eine Kultur der Bescheidenheit zurück. Hinzu käme eine Angst vor Neid und Missgunst der anderen. Auf der persönlichen Ebene beginnt das Tabu sich langsam zu lösen: Heute vergleicht man sich über Online-Plattformen mit anderen, trägt den eigenen Lohn in Vergleichsrechner ein, informiert sich über Gehaltsstudien seiner Profession und tauscht sich darüber aus. Zum neuen Umgang mit dem Gehalt tragen auch staatliche Regelungen bei. „Die schärfere Regulierung der Manager-Gehälter war für die Debatte ein wichtiger Schritt“, sagt Brunner.

Am Anfang war die Struktur

In vielen Großkonzernen und bei Mittelständlern herrscht aber traditionell in puncto Gehälter noch wenig Transparenz. Taugt die neue Lässigkeit also nur für junge Start-ups? „Alle Gehälter auf der Personenebene offenzulegen, macht in einem großen Konzern keinen Sinn“, findet Brunner. „Durchaus sinnvoll ist es aber auch dort, die Zusammensetzung

des Lohns und für das Grundgehalt definierte Lohnstufen für alle transparent zu machen. So kann jeder sehen, wie sich das eigene Gehalt herleitet.“ Das setzt natürlich voraus, dass eine klare Struktur vorhanden ist. Selbst in großen Unternehmen ist das allerdings keine Selbstverständlichkeit, so die Erfahrung der Expertin. „Das Schlimmste, was man machen kann, ist, Gehälter unkommentiert und ohne Klarheit

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offenzulegen.“ Die große Herausforderung sei also, zuerst einmal intern aufzuräumen; erst danach kann das Unternehmen in die Kommunikation gehen. Aufgabe von HR und Management ist es, die zahlreichen Einzellösungen in eine Struktur aufzulösen. Statt Mitarbeiter einzustufen, müssen Funktionen klare Gehaltsprofile zugeordnet bekommen. Brunner rät dazu, sich für diese Abstraktion Kompetenz von außen ins Unternehmen zu holen. Während bislang zu niedrig eingestufte Ausreißer sich über die Eingliederung freuen werden, muss bei den Ausreißern nach oben diplomatisch abgewogen werden, ob man tatsächlich den Schritt geht, ihnen das Gehalt zu kürzen.

Fünf Level, sieben Dimensionen

„Uns geht es nicht so sehr darum, dass jeder weiß, was der andere verdient, viel wichtiger ist, dass es für alle nachvollziehbare objektive Kriterien gibt“, sagt Fabian Dill. Bei „Die Produktmacher“ gab es die klare Struktur von vorneherein. Es gibt fünf Gehaltslevel, die sich aus sieben Dimensionen speisen. Diese sind: 1. Fachkompetenz, 2. Kunden- und Nutzerorientierung, 3. Kommunikations- und Feedbackverhalten, 4. Performanceorientierung und Unternehmertum, 5. Integrität und Werte, 6. Sales, Hiring und Marketing und 7. Kreativität und Innovationswille. Für jede Stufe gibt es ein klares Anforderungsprofil. In der Dimension „Fachkompetenz“ werden die fünf Gehaltslevel beispielsweise wie folgt bestimmt: Der Mitarbeiter in L1 wird noch angeleitet, der in L2 arbeitet eigenständig auf einem Projekt, der in L3 ist in der Lage, mehrere Projekte zu betreuen, ab L4 ist er darüber hinaus Enabler für den eigenen Bereich und L5 beinhaltet schließlich den Gesamtblick auf Markt und Unternehmen. Wenn sich sein Handeln von der persönlichen Ebene hin zur Weitung des Blicks auf die Unternehmensebene entwickelt, steigt der Mitarbeiter also proportional im Gehalt. In diesem Sinne sind Dill zu Folge alle Dimensionen objektiv messbar. Dennoch gibt es schwierige Fälle, beispielsweise „Integrität und Werte“. Hier besteht ein Kriterium darin, ob der Mitarbeiter darauf aufmerksam macht, wenn Unternehmenswerte nicht eingehalten werden. Eine offene Kommunikation gehört ebenfalls zu den Grundvoraussetzungen für transparente Gehälter. Ein- bis zweimal im Jahr bespricht der Mitarbeiter mit der Geschäftsführung in Feedbackgesprächen, wo er gerade steht. Festgelegt werden die Gehälter vom Gründungsteam des Start-ups. Einmal jährlich werden sie insgesamt angehoben, die Gewinnbeteiligung ist für alle gleich. Geldwerte Vorteile, wie etwa Firmenwagen oder einen höheren Urlaubsanspruch, gibt es bei „Die Produktmacher“ nicht.

Ein Gehaltsmodell, wie es die Hamburger Agentur Elbdudler pflegt, käme für „Die Produktmacher“ nicht in Frage. Dort geht jeder Mitarbeiter mit einem Wunschgehalt ins Rennen, das dann im Kollegium diskutiert und ausgehandelt wird. „Wir haben uns bewusst für ein Modell entschieden, das sich auf die feste Herleitung der Gehälter fokussiert“, sagt Dill. „Zu uns kommen Menschen, die Abwechslung wollen, die bereit sind, sich stetig weiterzuentwickeln. Das unterstützen wir.“ Verbirgt sich hinter dem transparenten Gehaltsstufenmodell von Unternehmerseite das Kalkül, Ehrgeiz und Leistung der Mitarbeiter zu steigern? Schließlich suggeriert ein solches, jeder habe seine Gehaltserhöhung selbst in der Hand. Arbeitspsychologin Brunner pflichtet dem bei: „Ja, das ist auch eine Chance. So hat der Mitarbeiter keine latente Unzufriedenheit, sondern weiß, wie er sich selbst steigern kann.“ Zwar ist die eigene Einstufung nicht immer unmittelbar beeinflussbar, beispielsweise, wenn der Kollege eine höherwertige Ausbildung hat als man selbst. Aber: „Wenn ich mich an klaren Kriterien orientieren kann, kann das die Motivation und die Leistung durchaus steigern.“ „Die Produktmacher“-Geschäftsführer Fabian Dill rückt diesen Aspekt in den Hintergrund. Dennoch gibt er zu: „Wenn wir Freitagnachmittag sagen, dass Feierabend ist, bleiben die meisten noch eine Weile sitzen. Weil ihnen die Arbeit Spaß macht – nicht um das nächste Level zu erreichen.“ Ohnehin ließen sich die meisten Dimensionen nicht durch reinen Fleiß steigern.

Im Kampf gegen den Neid

Was sind die wichtigsten Voraussetzungen für ein solches Modell? „Auf jeden Fall Transparenz in allen Bereichen, die Mitarbeiter sollten auf alle wichtigen Unternehmenszahlen zugreifen können“, sagt Dill. „Bei uns geht das noch ein Stück weiter, wir haben das Geschäftsjahr 2016 tatsächlich mit allen Mitarbeitern geplant.“ Jeder habe zu Protokoll gegeben, was er sich für das Jahr vornimmt und zum Gewinn beitragen möchte. „Es wäre seltsam, wenn die Gehälter transparent wären, die Gewinne aber nicht.“ Problematisch wird die Gehaltstransparenz möglicherweise dann, wenn Unternehmen wachsen und sich auf verschiedene Standorte verteilen. Wenn der eine Mitarbeiter in der Kleinstadt sitzt und der andere in selber Position in München, ist es mit der Orientierung an Leistungsdimensionen in der Bezahlung allein nicht mehr getan. Im direkten Vergleich der Gehälter werden unterschiedliche Lebenshaltungskosten aber oft nicht berücksichtigt. Auch auf den Betrag auf der Brutto-Netto-Abrechnung kommt

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es dem Einzelnen nicht so sehr an. Man möchte wissen, was andere Pressesprecher, Ingenieure oder ITler in vergleichbaren Unternehmen verdienen. Organisationspsychologin Brunner bestätigt das. „Für uns zählt der relative Lohn mehr als der absolute, die Zahl spielt eine deutlich kleinere Rolle als der Vergleich.“ Wenn eine Unfairness festgestellt wird, führt das natürlich zu Neid. „Auch hier muss man kommunizieren, warum es ein Gefälle gibt. Warum der Kollege in der teuren Großstadt mehr verdient als der auf dem Land zum Beispiel. Dass es immer jemanden gibt, der unzufrieden ist, wird man nicht vermeiden können – Lohn ist und bleibt ein heikles Thema.“ Neid oder eine verschärfte Konkurrenz unter den Kollegen beobachtet Start-up-Chef Dill nicht, lediglich Vergleiche. Da die Gründe einer Beförderung für alle offensichtlich sind, muss hier nicht gemunkelt werden, ob sich der andere nicht vielleicht einfach besser mit dem Chef versteht. „Die Kollegen freuen sich bei uns eher, wenn jemand eine Stufe höher steigt.“

Wie verschwiegen muss man sein? Ein Arbeitsvertrag, drei Szenarien: So steht es juristisch um das Thema Gehaltstransparenz. von Hannah Deussen Situation 1: In meinem Arbeitsvertrag gibt es eine Verschwiegenheitsklausel, die es mir verbietet, über mein Gehalt zu sprechen. Ich verstoße dagegen, indem ich einem Kollegen erzähle, wie viel ich verdiene. Der gibt den Betrag in seiner nächsten Gehaltsverhandlung als Referenzwert an und bezieht sich auf mich. Welche juristischen Konsequenzen habe ich zu befürchten? Wenn der Arbeitnehmer wie hier gegen seine vertraglichen Verpflichtungen aus dem Arbeitsvertrag verstößt, riskiert er, von seinem Arbeitgeber aufgrund dieses Verstoßes abgemahnt und im Wiederholungsfall sogar gekündigt zu werden. Denn auch im Arbeitsrecht gilt der Rechtsgrundsatz pacta sunt servanda – Verträge sind einzuhalten. Da allerdings häufig arbeitsvertragliche Klauseln, die in

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Eine Frage des Alters

Dass sich ein Bewerber durch den offenen Umgang mit Gehältern vor den Kopf gestoßen fühlte, hat Dill noch nie erlebt. Einziger Wermutstropfen: Verlangt jemand im Vorstellungsgespräch ein höheres Gehalt als vorgesehen, kann nicht gepokert werden. „In so einem Fall müssen wir ihm leider eine Absage erteilen, auch wenn uns das manchmal schwerfällt.“ Sonst müsste man schließlich das Gehalt für die gesamte Stufe anheben – und das kann schnell teuer werden. „Die Produktmacher“ bewegen sich in einer jungen Branche, der älteste Mitarbeiter ist Anfang 40. Dills Resümee: „Insgesamt habe ich den Eindruck, dass die Gehaltstransparenz mit der vielbeschworenen Generation Y eine Zukunft hat. Dass dem Mitarbeiter nichts verheimlicht wird, hat auch mit Respekt zu tun.“ Und auf eine solche Behandlung käme es im Hinblick auf das Employer Branding den heiß umkämpften Knowledge Workern besonders an. Fabian Dill empfiehlt das Modell branchen-

der Regel der AGB-Kontrolle unterliegen, unwirksam sind beziehungsweise sein könnten, weil sie den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen, sollte gegebenenfalls auf Entfernung der Abmahnung aus der Personalakte geklagt (beziehungsweise bei erfolgter Kündigung eine Kündigungsschutzklausel erhoben) werden. Das Landesarbeitsgericht MecklenburgVorpommern (Az. 2 Sa 237/09) beispielsweise hat im Jahre 2010 in diesem Sinne für einen Arbeitnehmer entschieden. Situation 2: Statt mit Kollegen darüber zu sprechen, veröffentliche ich auf Kununu, Facebook und in meinem Blog den genauen Betrag. Macht das im Vergleich zu Situation 1 einen Unterschied? Nun, eine Veröffentlichung über Kununu ist meines Wissens anonym, von daher dürfte der Arbeitnehmer hier kaum Konsequenzen befürchten. Aber im Grunde macht diese Situation keinen Unterschied. Entscheidend ist, ob Kollegen von der Veröffentlichung des Gehalts Kenntnis erlangen können und dies auch tatsächlich tun. Ist dies der Fall, gestaltet sich die Situation wie in der ersten Variante. Situation 3: Ich habe mich bei meinen Kollegen, die im gleichen Job auf derselben Hierarchieebene arbeiten und vergleichbare Qualifikationen haben, über ihren Verdienst erkundigt. Das Resultat: Die Männer bekommen

unabhängig allen kleineren Unternehmen. Auch Dorothea Brunner ist davon überzeugt, dass der offene Umgang mit dem eigenen Verdienst eine Altersfrage ist. Ängste und Widerstände gegen Transparenz in diesem Bereich kämen meist von älteren Kollegen. Ein neues Gehaltsmodell im Unternehmen etablieren kann nur die Geschäftsführung in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Doch auch die Interne Kommunikation hat eine wichtige Rolle, wenn es in einem zweiten Schritt darum geht, Transparenz herzustellen. „Dazu sollte sie von Anfang an in das Thema eingeweiht sein“, findet Brunner. Für ein so sensibles Thema braucht es Kommunikationsprofis. Gehaltsstufen und persönliche Gehälter sind kein Thema für das Schwarze Brett. Und ganz sicher auch keines, über das ein Unternehmen seine Mitarbeiter am Kneipenabend mit den Kollegen diskutieren lassen sollte. _

durchschnittlich ein deutlich höheres Gehalt. Was kann ich als Frau tun, wenn ich den Eindruck habe, dass bei meinem Arbeitgeber eine Entgeltdiskriminierung vorliegt? Sollte es bei einem Arbeitgeber tatsächlich System haben, Frauen in einer vergleichbaren Position immer schlechter zu bezahlen als das männliche Pendant, kann hier nach erfolgloser Verhandlung mit dem Arbeitgeber auf Gleichstellung oder auf Entschädigung und Schadensersatz nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz geklagt werden. Es wird in der Regel jedoch schwierig sein, tatsächlich eine Diskriminierung darlegen und beweisen zu können, denn der Arbeitgeber wird wohl kaum von sich aus zugeben oder offenlegen, dass der Vorwurf der Diskriminierung zutreffend ist. Oft liegt das Gehaltsgefälle aber auch daran, dass Männer ihr Gehalt einfach etwas „selbstbewusster“ verhandeln als Frauen. _

Hannah Deussen ist bei der Kanzlei Diekmann Rechtsanwälte in Hamburg tätig und berät insbesondere in den Bereichen des Arbeitsrechts, der Kennzeichnung von Konsumgütern und zum Fluggastrecht.

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