Ausgabe 5/16: Communitys

presse sprecher

Ausgabe 5/16 | Oktober 2016 | Quadriga Media Berlin GmbH | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

Einer für alle und alle für – ja, wen eigentlich?

Communitys erfolgreich managen

Inhalt Communitys 05/2016

34 Auf Kaperfahrt mit dem Coboat Wo könnte kollaboratives Arbeiten besser gehen als an Bord eines Seglers auf den Ozeanen der Welt? Genau, dachte sich auch Startup-Gründer Gerald Schömbs, und sprach mit uns über die Kommu­nikation für ein Herzensprojekt.

10

10 Das war der #kk16 Krasse Keyspeaker, Inspiration, Netzwerken ohne Ende und eine furiose Party: Wir zeigen ein paar Highlights vom Kommunikationskongress und der Speakers Night in Berlin, die auch für unsere Redaktion das größte Projekt des Jahres waren. Weitere Bildergalerien, Interviews, Mitschnitte und Hintergründe finden Sie in unserem großen Online-Dossier auf ­pressesprecher.com

06 Agenda 03 Editorial Die Community und Sie 06 Kommentar Unterschätzt nicht die Lokalmedien! Und unsere sprecher­ spitze zu vergurkten Mailings 08 Sprechender Schreibtisch Jens ­Krömer­von Urlaubsguru.de und Unique

34

14 Zuckerbrot und Peitsche Brand Eins-Redakteur Jens Bergmann will mehr Pressemitteilungen

30 Networking So nutzen Sie Ihre eigene Branchen-Community fürs Fortkommen

16 Studie 2 Kommunikative ­Herausforderungen für den Mittelstand

34 Coworking Kollaboratives Arbeiten beim Segeln mit dem Coboat

20 Titel: Communitys

37 Influencer-Kampagne „Mein ­ abgefahrener Sommer“ der Deutschen Bahn

21 Essay Interessensgemeinschaften ­erfolgreich domptieren

10 #kk16 Das war der ­Kommunikationskongress 2016

24 Soziale Netzwerke Forscher David Wagner über Pressesprecher und Plattformen

12 Studie 1 Wieviel Täuschung verzeiht der Stakeholder?

28 Ex-Beziehung Was Unternehmen von Alumni-Communitys lernen können

4 INHALT

Folgen Sie uns auf:

40 Online-Enzyklopädie Dos and Don´ts im Umgang mit Wikipedia 42 Flüchtlingshelfer So können ­Unternehmen die Macht der ­Gemeinschaft nutzen

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44

39 39 Lernen von den ­Flüchtlingshelfern

44 Viele Worte für ein Sandwich

Sie hatten keinen Plan, aber eine Vision. Machten keine langfristige Strategie, aber handelten: Als die Flüchtlingswelle Deutschland erreichte, packten Helfer-Communitys an. Inzwischen vernetzen sie sich auch untereinander für mehr Professionalisierung. Wir zeigen, was Unter­nehmen von ihnen lernen können und welche Rolle die ­Kommunikation dabei spielt.

46 Praxis

54 Karriere

62 Verband

46 B2B-Kommunikation Schönox: Das Online-Storytelling-Format ­„Geschichten gips“ für Partner und K ­ unden

54 Fragebogen Sinje Vogelsang von der Warsteiner Gruppe

62 Inhaltsverzeichnis und Bericht von der Mitgliederversammlung

56 Fehlleistungen Was tun, wenn der ­Kollege oder Chef Mist baut?

Herausforderungen der selbstgemachten Krise

63 Gewinner Die Pressestellen des Jahres und der Nachwuchsförderpreis

48 Live-Event Subways „Pulled Pork Poetry Schlemm“ als abteilungsübergreifendes Leuchtturmprojekt 50 Recht Kündigung wegen falschem Post oder Tweet?

52 Lesetipp Outthinking Organizational Communications – The Impact of Digital Transformation

Subway geht in der PR andere Wege und ließ zum Start eines neuen Produkts Poetry Slammer im Restaurant gegeneinander antreten: Vorhang auf zum „Pulled Pork Poetry Schlemm“ mit wort­akrobatischen Influencern.

58 Sprecherkarte der Jobwechsler 59 Daten Impressum, Abo, Credits

64 Hautnah Mitglieder stellen sich dem Fragebogen 65 Willkommen Das sind die Neuen 67 Was war Berichte von verschiedenen Verbandsveranstaltungen 70 Kein Kommentar

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INHALT 5

Digitalisierung und Zielorientierung als Herausforderungen für KMU Die neue Studie „Mittelstandskommunikation 2016“ enthüllt: E ­ igentlich ist der Mittelstand passabel gerüstet für die Industrie 4.0. Doch die ­Kommunikation lässt zu wünschen übrig. Es fehlt an Zielen, F ­ ührung, Agilität – und das Traditionsbewusstsein der Führung gefährdet ­manchen Fortschritt.

Von Stephan Fink und Ansgar Zerfaß

Kleine und mittlere Unternehmen ringen mehr denn je um den Erhalt ihrer Wettbe­ werbsfähigkeit. Veränderte Kundenanforde­ rungen, schnelle Innovationszyklen, Investi­ tionsbedarf und volatile Arbeitsmärkte sind Beispiele für aktuelle Herausforderungen.

Kommunikation und Marketing können da­ bei einiges bewirken. Pluspunkte sammelt, wer seine Leistungen profiliert, systematisch Ideen aus dem Umfeld integriert oder eine nachhal­ tige Unternehmenskultur vermittelt. Mittel­ ständische Unternehmen sind dafür eigent­ lich gut gerüstet. Ihre überschaubare Größe und die Unabhängigkeit von Konzernstruk­ turen ermöglichen kurze Entscheidungswege.

Diese Agilität findet sich jedoch nur selten in der Unternehmenskommunikation.

Angesichts aktueller Entwicklungen wie Industrie 4.0 oder der Digitalisierung von Wertschöpfungsketten wirft dies viele Fragen auf: Welche Ziele verfolgen Mittelständler mit ihrer Kommunikation? Wie fortgeschritten sind die Professionalisierung und die Digita­ lisierung in der Praxis? Welche Rolle spielt die Geschäftsführung? Dazu gibt es bislang kaum empirisches Wissen. Die vorliegende Studie schließt diese Lücke.

Mitarbeiter führen und motivieren Kundenpräferenzen/ Abverkauf beeinflussen

Beziehungen pflegen

3,01

3,85 Vertrauen aufbauen

3,89 Bekanntheit/ Publizität fördern

Reputation schaffen

4,16 3,68

3,88 4,48

4,23

Leistungs­ erstellung unterstützen

Flexibilität sichern

Immatrielles Kapital aufbauen

Strategie ausrichten

3,03

2,76

Legitimität erlangen

Krisensicherheit schaffen

3,17

3,91

3,06 Innovationspotenzial erhöhen

4,27 Marken aufbauen und stärken

3,23

3,69 Themenführerschaft unterstützen

Unternehmenskultur fördern

Eingeschränkter Zielhorizont

In 70 Prozent der Unternehmen genießt aktive Kommunikationsarbeit einen hohen Stellenwert. Grund dafür ist der vermutete Beitrag zum Unternehmenserfolg: Kommuni­ kation und öffentliche Meinungsbildung wer­ den von 78,9 Prozent als unverzichtbar hierfür angesehen. Wie soll die Wertschöpfung kon­ kret unterstützt werden? Welche Kommuni­ kationsziele werden mit Blick auf den Erfolg des gesamten Unternehmens verfolgt?

16 AGENDA

Abb. 1: Kommunikationsziele im Mittelstand

Studie Mittelstandskommunikation 2016/n = 270 mittelständische Unternehmen in Deutschland

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Besonders häufig werden Wertschöpfungs­ ziele genannt, die eher unspezifische Basis­ leistungen der Kommunikation betreffen (Be­ kanntheit und Publizität, Vertrauen) oder profilschärfend wirken sollen (Marke, Re­ putation). Konkrete Bezüge zum Unterneh­ menserfolg sind dabei schwer darstellbar. Es fällt auf, dass Kommunikation nur selten als Treiber für die Neuausrichtung der Unterneh­ mensstrategie betrachtet wird. Zudem wird der Erfolgsbeitrag der internen Kommunika­ tion (Mitarbeitermotivation/Unternehmens­ kultur) wenig betont (vgl. Abb. 1). Ähnliches gilt für Legitimitätsarbeit als klassisches Ziel der Stakeholder-Kommuni­ kation. Die Ergebnisse unterstreichen, dass Mittelständler sich primär an Märkten und Kunden orientieren – andere Kommunika­ tionsansätze zur Schaffung unternehme­ rischer Werte werden eher selten verfolgt.

Treiber der Professionalisierung

Sechs von zehn Befragten stufen die Kommunikation ihres Unternehmens als pro­ fessionell ein. Ein Drittel gibt eine gemischte Bewertung ab und rund zehn Prozent halten sie für unprofessionell. Anstöße für Verände­ rungen im Kommunikationsbereich sind im Mittelstand vorwiegend marktgetrieben bei­ spielsweise durch neue Produkte und Kunden (68,9 Prozent) oder auf eine Neuausrichtung des Unternehmens zurückzuführen (zum Bei­ spiel Internationalisierung; 54,8 Prozent). Der Wandel des Mediensystems, Erwartungen von Bezugsgruppen und Kommunikationsaktivi­ täten von Konkurrenten waren jeweils bei we­ niger als einem Drittel relevant. Nur 8,5 Pro­ zent haben ihre Kommunikation pro­aktiv ohne konkreten Anlass weiterentwickelt.

Aktuell gibt es in 20,4 Prozent der mit­ telständischen Unternehmen keine Hinder­

keine Hindernisse

20,4%

Hindernisse

79,6%

nisse für die Fortentwicklung der Unterneh­ menskommunikation. Eine deutliche Mehr­ heit nennt allerdings konkrete Hürden (vgl.

Abb. 2).

Einige liegen im Verantwortungsbe­ reich der Geschäftsführung, insbesonde­ re mangelnde Budgets, unklare Zuständig­ keiten oder ein zu geringes Verständnis auf der Leitungsebene. Andere Punkte betreffen die Kommunikatoren selbst: 41,5 Prozent be­ klagen das Fehlen übergeordneter Kommu­ nikationsstrategien und 28,5 Prozent können den Erfolgsbeitrag von Kommunikation nicht nachweisen.

Mangelnde finanzielle Ressourcen

46,7%

Es fehlt eine übergeordnete Kommunikationsstrategie

41,5%

Der Beitrag von Kommunikation zum Unternehmenserfolg lässt sich nicht nachweisen

28,5%

Es fehlt an qualifiziertem Personal und festen Zuständigkeiten

22,6%

Mangelndes Kommunikationsverständnis der Geschäftsführung

22,6%

Sinnhaftigkeit bzw. Bedarf wird von der Geschäftsführung nicht erkannt

21,5%

Wunsch nach Geheimhaltung eigener Strategien

9,6%

Angst vor negativer Berichterstattung

9,3%

Abb. 2: Hindernisse für die Professionalisierung der Kommunikation

Studie Mittelstandskommunikation 2016/n = 270 mittelständische Unternehmen in Deutschland

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AGENDA 17

88,0%

Suchmaschinen-Optimierung

75,6% 85,8%

Mobil-optimierte Webseiten, Apps

71,9% 74,0%

Soziale Netzwerke (z.B. Facebook, Twitter, Google+)

84,1% 74,8%

Analyse-Tools (z.B. zur Erfolgsmessung und Steuerung digitaler Aktivitäten)

62,6% 67,8%

Suchmaschinen-Marketing (z.B. Anzeigen in Google, Facebook)

51,5% 60,9%

Database- und Mail-Marketing

44,4% 57,7% 52,6% 55,3%

Eigene Blogs, Microsites, Newsrooms Aktiver Dialog im Netz (z.B. über Foren, Blogs) Big Data (Informationsgenerierung durch Auswertung digitaler Datenbestände) Automatisierung der Kundenkommunikation

33,7% 47,4%

Studiendesign

16,3% 41,5% 24,1%

Bedeutung Im Einsatz

Abb. 3: Lücke zwischen wahrgenommener Bedeutung und Einsatz digitaler Kommunikationstools Studie Mittelstandskommunikation 2016/n = 270 mittelständische Unternehmen in Deutschland

Digitalisierung im Fokus

Eine deutliche Lücke gibt es zwischen der wahrgenommenen Bedeutung der Digitali­ sierung von Kommunikation und Marketing und dem Stand der Umsetzung. 90 Prozent der Befragten halten das Thema für bedeut­ sam, aber nur 58,5 Prozent konstatieren ihrem Unternehmen eine starke Digitalisierung von Geschäftsprozessen in der Kommunikation.

Das dürfte daran liegen, dass nur jedes zehn­ te Unternehmen eine übergeordnete Digitali­ sierungsstrategie hat. Die Mehrheit geht nur schrittweise bei Einzelmaßnahmen vor, und bei einem knappen Drittel vollzieht sich der digitale Wandel unbewusst ohne ausformu­ lierte Konzepte.

Diskrepanzen gibt es auch auf der ope­ rativen Ebene. Nur bei sozialen Netzwerken ist der Implementierungsgrad im Mittelstand höher als die zugeschriebene Bedeutung. Alle anderen Instrumente der digitalen Kommu­ nikation werden nicht der zugemessenen Be­ deutung entsprechend eingesetzt. Dies zeugt von Nachholbedarf zum Beispiel bei Mobilan­ wendungen, Suchmaschinenoptimierung und ­marketing oder Database­Marketing. Nur die Hälfte der Befragten schreibt Big­Data­An­ wendungen und anderen Tools mit großem Innovationspotenzial eine hohe Relevanz zu.

Der faktische Einsatz hinkt noch weiter hin­ terher. Neben fehlenden Ressourcen und man­ gelndem Knowhow ist hier ein zentrales Hin­ dernis das Traditionsbewusstsein vieler Ge­ schäftsführer und Eigentümerunternehmer.

18

AGENDA

Rolle der Geschäftsführung

wendiges Übel neben anderen Funktionen ge­ sehen. Eine Korrelationsanalyse zeigt, dass in diesen Fällen die Sinnhaftigkeit der Digitalisie­ rung von Kommunikation ebenfalls nicht ge­ sehen wird und dass die Unternehmenskom­ munikation in diesen Firmen insgesamt un­ professionell ist.

Die Ergebnisse zeigen, dass die Geschäfts­ leitung der zentrale Ansatzpunkt ist, wenn stra­ tegische Kommunikation als Wertschöpfungs­ faktor im Mittelstand genutzt werden soll. Ein­ flussmöglichkeiten, Eigentumsverflechtungen und gewachsene Identifikationsmuster der Geschäftsführung schaffen in KMU besonde­ re Rahmenbedingungen, die es bei der Profes­ sionalisierung der Kommunikation zu berück­ sichtigen gilt.

Die spezielle Rolle der Geschäftsführung im Mittelstand wird durch weitere Ergebnisse der Studie untermauert. Die Delegation der Kommunikationsverantwortung an Fachleute ist nur schwach ausgeprägt: in 8, Prozent der Unternehmen trägt die Geschäftsführung die Hauptverantwortung und in 4,1 Prozent eine Mitverantwortung für die Kommunikations­ aufgaben. In 44,6 Prozent der Stichprobe ist die Kommunikationsabteilung hauptverantwort­ lich aktiv.

Problematisch ist, dass es bei rund einem Viertel ein unterschiedliches Verständnis von Kommunikation bei beiden Akteursgrup­ pen gibt und in ebenso vielen Unternehmen jeweils andere Ziele der Kommunikation im Vordergrund stehen. Hinzu kommt, dass die Geschäftsführung nur in 51,4 Prozent der be­ fragten Firmen notwendige Informationen (zum Beispiel Visionen, Geschäftsstrategien) für die Entwicklung von Kommunikationsstra­ tegien liefert und nur bei 9, Prozent ein stra­ tegisch geplantes Vorgehen einfordert. Dies er­ klärt manche Hürden der Professionalisierung und Digitalisierung.

Zu beachten ist, dass die Studie aufgrund der oben beschriebenen Stichprobenziehung tendenziell stärker kommunikationsaffine Un­ ternehmen untersucht hat. Bei 60 Prozent wird die Geschäftsführung als affin zu Marketing und Kommunikation sowie offen für neue Ideen be­ schrieben. Bei einem Viertel wird Kommuni­ kation auf oberster Ebene dagegen nur als not­

Die Studie „Mittelstandskommunikation 2016“ ist ein Gemeinschaftsprojekt von der Uni­ versität Leipzig und Fink & Fuchs Public Rela­ tions und wurde mit Unterstützung des Maga­ zins pressesprecher umgesetzt. Insgesamt nah­ men 561 Unternehmen in Deutschland an der Online­Befragung teil, darunter 270 Teilneh­ mer aus konzernunabhängigen, mittelstän­ dischen Unternehmen mit maximal 499 Mit­ arbeitern sowie einem Umsatz bis 50 Millio­ nen Euro.

Rund 4 Prozent der Teilnehmer stam­ men aus Familienunternehmen; in 60 Prozent der befragten Firmen sind Gründer in der Ge­ schäftsführung tätig. Etwas mehr als die Hälf­ te ist im Bereich Business­to­Business aktiv, über ein Fünftel konzentriert sich auf das Bu­ siness­to­Consumer­Geschäft und ein Viertel ordnet sich beiden Segmenten zu. Die Stich­ probe ist nicht repräsentativ, ermöglicht aber interessante Einblicke in ein bislang wenig be­ forschtes Feld.

Der Ergebnisbericht „Mittelstandskom­ munikation 2016 – Studie zur Professiona­ lisierung, Digitalisierung und Führung der Unternehmenskommunikation“ von Ansgar Zerfaß, Stephan Fink und Luisa Winkler, 89 Seiten (PDF), ist frei zur Einsicht verfügbar via www.mittelstandskommunikation.com. _ Stephan Fink ist Vorstandssprecher von Fink & Fuchs Public Relations in Wiesbaden, die er nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften gründete, sowie Lehrbeauftragter an der Uni Leipzig.

Ansgar Zerfaß ist Universitätsprofessor für Strategische Kommunikation an der Universität Leipzig sowie Herausgeber des International Journal of Strategic Communication, Routledge, USA.

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09.

11.

16 3. TAGUNG

STRATEGIE & KOMMUNIKATIONSCONTROLLING

INSPIRIERENDE IMPULSE ANWENDBARES WISSEN INTENSIVER AUSTAUSCH

BERLIN

QUADRIGA FORUM

TAGUNGEN.DEPAK.DE/STRATEGIE-UND-KOMMUNIKATIONSCONTROLLING pressesprecher 5/16: Communitys

AGENDA 19

s e h c i e r g l Erfo t n e m e g a Man n i e m e von G : n e t f a h c s n o i t a k i f i ­Ident ­stiften, t r e w r h e ­M d n u n e t e bi ­Wachstum n e f f a h c ­s unitys

m Thema Com

20 Titel

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Communitys: Alle für einen und jeder für sich Interessengemeinschaften zu domptieren, ist kein leichter Job. Wie das geht, machen unter anderem die UN und Gazprom vor. Doch Kommunikatoren müssen ihre Gemeinschaften nicht nur im Außen pflegen, sondern sich auch selbst positionieren.

Von Hilkka Zebothsen

Es ist ein sanftes, melancholisches Sehnen in Moll, ein Fiepen und Stöhnen, Knacken und Rauschen. Was klingt wie Walgesänge, ist in Wahrheit aber das Lied sterbender Eisberge.

Wenn sie schmelzen und auseinanderbrechen, geraten sie so sehr in Schwingung, dass sie mystische Töne machen – ein Lied ohne Publikum. Bis jetzt. Denn heute sind die „Iceberg Songs“ Teil einer UN-Kampagne zum Klimaschutz und über die Communitys bekannter Musiker, die sich die einmaligen Totenlieder zu eigen machten, weltweit verbreitet.

Musiker als Klimaretter

Die Idee ist simpel: „Da oben im Norden singt jemand ein trauriges Lied – aber niemand hört zu. Wir verstärken diese leisen Klänge zu einem Duett und tragen es in die Welt“, sagt Alexander Nagel, Geschäftsleiter Kreation bei Serviceplan in München. Vor etwa zweieinhalb Jahren haben zwei Kreative davon gehört, dass schmelzende Eisberge sehr besondere Geräusche machen. Was beim Insomnia Festival in Tromsø in einer Hütte zu einer Kern­ idee weiter gesponnen wurde, begeisterte in der Agentur viele Kollegen, „die machten das Projekt alle pro bono und mit Hilfe unserer Netzwerkpartner“, so Nagel.

Für die UN-Kampagne hatte der Kreative kein Budget, aber wollte große Namen. Musiker sollten die singenden Eisberge in eigene Werke integrieren oder gar neue schaffen, auf ihren Kanälen teilen, größtmögliche Aufmerksamkeit für den Klimawandel schaffen und im Idealfall Fans dazu bewegen, sich für die Umwelt zu engagieren. Der Haken: „Musiker sind cool, das waren sie auch immer – nur ihr Management oder die Rechte­inhaber der Songs nicht“, sagt Nagel. „Das haben wir anfangs unterschätzt.“

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Beinahe wäre das Projekt gefloppt, aber dann bekam die Agentur über St. Elmos Fire L.A. Kontakt zum dänischen Musiker und Produzenten Trentemøller, und als der mitmachte, zog das in der Community. Er hat auf seinen Plattformen mehrere hunderttausend Follower und wurde so zum Sprachrohr auch für Fans, die die Campaigner über normale Werbung gar nicht erreicht hätten. Praktisch, dass die Musiker Protagonist und Vertriebskanal in einem waren.

Teilhabe als Ausdruck von ­Haltung

Wir machen alle oft ein Thema, das uns persönlich wichtig ist, über Share-Funktion, Budget und Technik teilbar. Aber niemand teilt etwas, wenn er nicht berührt ist. Der Kanal ist dabei erst einmal zweitrangig. Ob in der ­Kaffeeküche oder bei Facebook – der Weißtdu-was-Moment ist kindlich geprägt. Und

„Da oben im ­Norden singt jemand ein trauriges Lied – aber niemand hört zu.Wir verstärken diese leisen Klänge zu einem Duett und tragen es in die Welt.“

Gänsehaut beweist, dass es funktioniert. Die hatte auch ein Kollege Nagels von der Partner­ agentur Buzzin Monkey, der morgens um sieben den Anruf eines Bekannten aus Island bekam als Zeichen, dass die eigene ­Community ansprang: „Du suchst doch jemanden, der Eisberge fotografiert; hier treiben gerade welche vorbei. Ich stehe jetzt am Hafen und miete ein Boot, dann mach ich das für euch.“ Andere Bekannte haben bei der Produktion einer ganz anderen Kampagne im Helikopter noch ein paarmal mehr auf den Auslöser gedrückt und ebenfalls Eisbergbilder gemacht.

Die Leistungen aller Beteiligten waren pro bono. „Ich darf meinem Chef gar nicht erzählen, wie viel Zeit wir da wirklich investiert haben“, schmunzelt Nagel. „Es gab kein klassisches Budget. Wir haben einmal 200 Euro in die Hand genommen, um in Skandinavien einen Spot zu pushen, in dem das Patent­ orchester seine Eisberg-Sinfonie einspielt, aber das war nicht entscheidend. Der Rest lief viral und über die Communitys der Musiker.“ Die Ergebnisse machen Mut: Rund um den Start der Klimakonferenz hatten die „Iceberg Songs“ eine Reichweite von 300 Millionen im Hauptpeak. Und die Musiker halten das Projekt wie mit einem Herzschlag immer weiter am Laufen. Die nächste Klimakonferenz ist schon in Planung und „wir arbeiten gerade an Ideen, wie wir dort unser Projekt auf die Bühne bringen“, sagt Nagel. „Wir wollen Politiker dazu auffordern, genauso viel Zeit zu investieren wie die Communitys, die die „Iceberg Songs“ hörten, um Lösungen gegen den Klimawandel zu finden.“ Und in noch einem Punkt haben die weinenden Eisberge sein Leben verändert: Alexander Nagel spielt jetzt selbst in einer Band.

Titel 21

Die Community als Hebel

Eine Community ist eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Bezugspunkt, egal ob ein gemeinsames Interesse, eine Marke oder ein demografisches Merkmal. Dass die nicht virtuell sein muss, auch wenn sie heute meistens so verstanden wird, weiß auch Vivian Pein, Vorstand des Bundesverbands Community Management für digitale Kommunikation und Social Media (BVCM). „Wir definieren das nicht nach dem Kanal wie einer Facebook-Gruppe oder einem Online-Forum. Die Verbindung kann auch offline entstehen, und die Mitglieder tauschen sich zusätzlich online darüber aus.“ Umgekehrt hat sie es oft erlebt, dass sich die Bindung verstärkt, wenn sich eine virtuelle Gruppe persönlich trifft. Online fehlt das Nonverbale in der Sprache, man schätzt Menschen, und damit deren Äußerungen, nicht immer richtig ein. Pein: „So ein Treffen offline hilft dabei, das eigene Bild eines Menschen mit der Realität abzugleichen. Das erleichtert dem Community Manager die Arbeit.“ Welche Community für den Kommunikator Prio 1 hat, hängt von seiner Strategie ab. „Ich sollte mich immer am meisten mit denjenigen beschäftigen, die sich am meisten mit meiner Marke oder Organisation beschäftigen“, sagt Vivian Pein, die auch als Beraterin, Dozentin und Autorin arbeitet. „Gesprächsbereitschaft zu sig­ nalisieren, ist immer eine große Chance, gerade bei negativen Ereignissen. Nehmen wir mal ein Beispiel aus der Logistik, da gibt es in der Regel viel ,Gesprächsbedarf ’ aus der Community – und der ist nicht immer positiv. Das ist aber gleichzeitig eine große Chance, denn jedem Beschwerdeführer kann noch geholfen werden.

Dabei zeigt sich immer wieder: Der größte Fan ist ein Kritiker, dem man geholfen hat.“

„Jedem Beschwerdeführer kann noch geholfen werden. Der größe Fan ist ein Kritiker, dem man geholfen hat.“

Digitalisierung als Chance

In der Online-Community fällt die nonverbale Kommunikation weg, das führt schnell zu Missverständnissen. Man muss sich schriftlich deutlich präziser ausdrücken als face to face. Und man muss sich darüber Gedanken machen, was heutzutage Arbeitszeiten bedeuten. Vivian Pein: „Online-Kommunika­tion kann man nachts nicht abstellen, aber man kann zum Beispiel im Kundenservice Öffnungszeiten einführen. Wenn man die klar kommuniziert, akzeptiert das die Community auch.“ Man müsse natürlich trotzdem sicherstellen, dass man als Community Manager mitbekommt, wenn sich etwas zusammenbraue.

Hier helfe eine gute Vernetzung innerhalb der Community oder ein gutes Social Media Monitoring, das meldet, wenn plötzlich das Gesprächsvolumen ungewöhnlich schnell ansteigt.

22 Titel

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Aber es geht auch offline. Pein: „Nehmen Sie das Beispiel Microsoft, die haben 2007 ein Community Management aufgesetzt. Die Mitarbeiter gingen zu Offline-Events und Barcamps, haben Vorträge bei Unternehmen gehalten, die voller Mac-User waren.

Die wurden natürlich nicht alle konvertiert zu Windows-Nutzern, aber die Community Manager erreichten eine positive Wahrnehmung der Marke. Das ist eine Frage der Persönlichkeit, die Nachfolgerinnen machen das bis heute.“

Sportsponsoring für mehr Reputation

Einen ganz anderen Weg im C ­ ommunity Management geht Gazprom: Das russische Unternehmen im hochpolitischen Umfeld setzt in Deutschland auf Sportsponsoring auf Schalke. Keine leichte Aufgabe angesichts von sinkendem Rating, fallendem Kurs, Partner­ ausstieg beim größten Projekt und vor allem der Ukrainekrise: „Grundsätzlich stellen wir oft eine große Diskrepanz zwischen der veröffentlichten Meinung der Medien und der öffentlichen Meinung der deutschen Bevölkerung fest“, sagt Mirco Hillmann, Senior PR und Communications Expert sowie Pressesprecher bei Gazprom Germania in Berlin. „Bestimmte Medien bedienen sich des gern postulierten Anti-Russland-Bilds, das sich in der Bevölkerung jedoch kaum wiederfindet.

Dieser Gap stellt für uns eine kommunikative Herausforderung dar. Vor diesem Hintergrund führen wir besonders in angespannten Zeiten viele Hintergrundgespräche mit Journalisten, die größtenteils gut recherchieren und fair berichten.“ Beim Sportsponsoring stehen Fußball-Fans statt Gaskunden im Mittelpunkt der Maßnahmen. Hillmann: „Wir kommunizieren täglich über unsere eigenen Social-­MediaPlattformen wie Königsblauer Planet und gaz­ prom-football.com mit den Fans, indem wir laufend exklusiven Content und Events für den Dialog generieren. Wir setzen fanorientierte Maßnahmen wie Ticket-Gewinnspiele und Fußball-Fanturniere, aber auch verschiedene soziale Projekte um. Über all dies berichten wir crossmedial und der Dialog mit den Fans ist für uns zugleich Stimmungsbarometer und Gradmesser für zukünftige Aktivitäten.“ Die Verzahnung zwischen Sponsoring und Kerngeschäft ist bei Gazprom eng: „Wir nutzen unsere Sponsorships intensiv für die Bewerbung unseres Kerngeschäftes, indem wir beispielsweise Informationen über die Vorteile des Produktes Erdgas und Gazproms Beitrag zur Versorgungssicherheit spielerisch in Form von digitalen Quiz in unsere Aktivitäten miteinbinden“, so Hillmann. Darüber hinaus nutzt

pressesprecher 5/16: Communitys

das Unternehmen das Sponsoring als Dialogplattform, um bei Heimspielen des FC Schalke 04 Entscheidungsträger und Meinungsführer aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft zusammenführen. „So veranstalten wir vor ausgewählten Heimspielen das „Schalker Energiegespräch“, das sich aktuellen Themen der Energiebranche widmet. Mit diesen dialog­ orientierten Maßnahmen hat sich unser Image deutlich verbessert, was sich auch in Krisenzeiten bewährt hat“, so Hillmann.

Und das Ergebnis des Sponsorings, dem die Medien zu Beginn negativ gegenüberstanden? Umfragen ergaben laut Mirco Hillmann, dass die Fußballinteressierten die Marke Gaz­ prom deutlich positiver bewerten als der übrige Teil der befragten Bevölkerung. Damit gehe auch eine höhere Kaufbereitschaft für deren Produkte einher. Der Sprecher: „Gerade unser gesellschaftliches Engagement hat dazu beigetragen, dass sich die Reputation von Gaz­ prom in Deutschland schrittweise verbessert hat. Darüber hinaus haben wir auch die Markenbekanntheit gesteigert: von 64 Prozent in 2013 auf 73 Prozent in 2015.“ Besondere Herausforderung auf dem Weg dorthin: interkulturelle Unterschiede in der Art zu kommunizieren. In Russland werde häufig nach dem klassischen Sender-Empfänger-Prinzip kommuniziert, dialogorientierte Formate wie Hintergrundgespräche seien da eher die Ausnahme, so Hillmann. „Grundsätzlich sind persönliche, auf Vertrauen basierende Kontakte mit Medienvertretern noch wichtiger als in Deutschland und anderen europäischen Märkten. Eine gute Pressemitteilung ist noch lange keine Garantie für eine Veröffentlichung.

Man muss den richtigen Zugang finden, das Thema in die richtige Richtung wenden.“

Nur die Community kann den Kommunikator vom Sender zum Bedürfniserfüller mit eingebautem Frühwarnsystem werden lassen, zur menschlichen Membran für Themen und Trends, Innovationen und Inhalte.

Der Kommunikator muss vorangehen

Bevor man jedoch Geschichten erzählen kann, muss man die erstmal finden. So muss der Kommunikator für die Content-Suche die eigene Organisation als seine ganz persönliche Community verstehen, um sich selbst zu positionieren. Wie die Spinne im Netz, auf die alle (Erzähl-)Stränge hinauslaufen, gilt es, Prozesse und Strukturen einzuziehen, Kontakte zu knüpfen, Unterstützer zu identifizieren und zum Ermöglicher zu werden. Die Community kann ihn nur vom Sender zum Bedürfniser­ füller mit eingebautem Frühwarnsystem werden lassen, zur menschlichen Membran für Themen und Trends, Innovationen und Inhalte im Spannungsfeld zwischen den Wünschen der Nutzer und denen des eigenen Unternehmens.

Und wann ist es genug mit der Gemeinschaft, wann sollte man aussteigen? „Sobald man nicht mehr von dem Unternehmen oder der Marke überzeugt ist, hinter der man stehen muss“, findet Vivian Pein. „Wenn man die nach außen vertritt, geht das nur mit Authentizität und Leidenschaft. Wer nicht auf Beauty steht, geht nicht zu einer Lifestyle-Marke. Wer gerne Hiphop hört, arbeitet lieber nicht in einem Metal-Verlag. Man sollte sich immer vorher überlegen, ob die Bezugspunkte und Werte stimmen und zu mir passen. Das Image ist nur zweitrangig, aber es muss genug Themen geben, die da draußen noch nicht bekannt sind.“ Geschichten gibt es mehr als genug. Und wie wunderbar wäre es am Ende, würde das sanfte, melancholische Sehnen in Moll, das Fiepen und Stöhnen, Knacken und Rauschen der sterbenden Eisberge wieder verschwinden, würde das Lied verstummen, weil genügend Menschen es gehört haben. Und verstanden. _

Lesen Sie die vollständigen Interviews mit Vivian Pein vom BVCM zu Erfolgsfaktoren des Community Managements, Mirco Hillmann über Sportsponsoring zur Imagepflege bei Gazprom Germania und Alexander Nagel von Serviceplan über die Kampagne der „Iceberg Songs“ online bei pressesprecher.com.

Titel 23

„Das geht über die Kernaufgabe von Pressesprechern hinaus“ Foscher David Wagner über Social Media als Tempomacher für die eigene Unternehmensentwicklung, Kunden-Communitys als Teil der Marktforschung, Erfolgskriterien für Posts und unbeirrbare Online-Verweigerer.

Von Thomas Trappe

A

TA ID ENIS US VEL S MO TI U QUI NT ULU O IAET CV MOEN C ETU OLU E MCA OLA T PIS. NU U AIS A P EES REX C ALE PR UR, I QU ET D S M N RIA OCU O SA CN I IT D TA UEO O D AN O EN D T ES U O ARRU D EN UPT POE EH

ND A

David Wagners Job ist das, was gefühlt halb Deutschland vom Arbeiten abhält: ­Facebook und Co. An der German Graduate School of Management and Law in Heilbronn ­beschäftigt er sich als Assistant Professor schwerpunktmäßig mit Social Media und ­Online-Communitys. Und das ist eben mehr, als die fast schon senil klingende Redewen-

24 Titel

dung „Facebook und Co.“ vermuten lässt, macht Wagner im Interview klar. Social Media muss man ernst nehmen, sagt er. Denn Unternehmen könnten damit nicht nur nach außen auftreten, sondern auch die eigene Entwicklung nach vorne bringen. Dazu allerdings, betont Wagner, dürften Pressesprecher mit dem Thema nicht alleine gelassen werden.

Herr Wagner, Sie forschen zu sozialen Netzwerken, also zu etwas, bei dem sich fast ­jeder unter 40 perfekt auszukennen meint. Seit wann sind Sie ­dabei?

David Wagner: 2006, nach dem Studium, kam ich zur Deutschen Handelskammer in Ecuador, später zu der in Kanada. Dort war

pressesprecher 5/16: Communitys

ich für die Kommunikationsarbeit zuständig und habe schnell gemerkt, dass sich im Bereich Social Media viel tut. Ich habe dann relativ schnell mit Twitter angefangen und gute Erfahrungen gemacht.

Es ging Ihnen also vor allem darum, Informationen nach draußen zu bringen?

Ja, jedenfalls zu meiner Zeit als professioneller Kommunikator. In meiner Rolle als Wissenschaftler weiß ich Social Media nun auch als Recherchequelle sehr zu schätzen. Ich folge zum Beispiel den einschlägigen Forschern meines Fachbereichs auf Twitter, weil ich dann sehr schnell mitbekomme, wenn es neue, relevante Publikationen gibt. Darüber hinaus kann ich zum Beispiel Konferenzen virtuell verfolgen, ohne physisch anwesend zu sein.

Twitter haben Sie ­genannt, dazu noch Facebook: Schon hat man den gesamten ­Social-Media-Kosmos beschrieben, den manch einer in der Branche auf dem Schirm hat, oder?

Mit einem Team vom Bundesverband für Community Management und Social Media habe ich im vergangenen Jahr eine Studie

Social Media ist eine komplexe Aufgabe. „Und daher ist es nicht ratsam, das nebenbei zu ­erledigen – weil es so furchtbar schiefgehen kann.“

durchgeführt. Wir fanden heraus, dass Facebook, Twitter und Google Plus tatsächlich die drei meistgenutzten Plattformen sind. Bedingt durch die Dominanz dieser drei Netzwerke ist der Reflex, da als Kommunikationsabteilung zuerst anzudocken, auch gar nicht so falsch.

Aber das darf dann natürlich nicht alles sein.

Man muss schauen, was es alles für Möglichkeiten gibt und was zum eigenen Profil passt.

Wenn ich eher ältere Nutzer ansprechen will, bringt es wahrscheinlich nicht viel, auf Periscope aktiv zu sein.

Das klingt nach verdammt viel Recherche. Der arme Referent, kann der das alles leisten?

Es ist eine komplexe Aufgabe. Und daher ist es nicht ratsam, das nebenbei zu erledigen – weil es so furchtbar schiefgehen kann. Die

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„Vor fünf Jahren hätte kein Taxifahrer gedacht, dass sein Berufsstand gefährdet sein könnte.

Heute gibt es Uber und bald das selbstfahrende Auto. Man kann Entwicklungen sehr schnell verschlafen. Das gilt auch für Kommunikationsabteilungen.“

größeren Unternehmen haben das aber schon erkannt und eigene Social-Media-Verantwortliche eingestellt. Für Sprecher von kleinen Unternehmen ist es aber schon eine ganz schöne Herausforderung.

Vielleicht auch eine Überforderung?

Nicht, wenn man sich fokussiert und die Dinge macht, die gut funktionieren. Außerdem kann man sich ja auch externe Unterstützung holen. Aber man muss auch sagen, dass für Social Media nicht nur die PR- und Marketing-Abteilungen alleine zuständig sind.

Wie meinen Sie das?

Die beiden Abteilungen waren sehr lange Vorreiter, ging es um die digitale Kommunikation. Jetzt erweitern sich aber das Verständnis und der Anspruch von Social Media. Es geht nicht mehr nur darum, digital nach außen zu kommunizieren, sondern Informationen innerhalb des Unternehmens zu verteilen oder auch von außen nach innen zu holen – kurzum: zu vernetzen. Bei größer angelegten Digitalinitiativen müssen deshalb auch alle anderen Fachabteilungen die Ärmel hochkrempeln, denn das geht erheblich über das Kerngebiet von Pressesprechern hinaus.

Ich nehme an, es geht jetzt nicht mehr um Facebook?

Es gibt zum Beispiel Communitys, in denen sich Kunden über verschiedene Themen austauschen können, die eng mit den Produkten eines Unternehmens zusammenhängen. Die Technik-Community des Elektronikhändlers Conrad ist ein gutes Beispiel, weil hier Kunden aus einer eigenen Motivation heraus die Marktforschung des Unternehmens un-

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Titel

terstützen. Gleichzeitig erreicht Conrad auf diese Weise bei vielen Nutzern einen hohen Grad der Identifikation. Das ist dann natürlich ein völlig anderes Setting als bei Facebook, sowohl was die Ziele, die Zielgruppe als auch die Mittel angeht.

Und was gibt es noch?

Auch bei internen Netzwerken passiert viel. Da geht es darum, Mitarbeiter in die Entwicklung von Produkten einzubinden, neue Ideen zu generieren. Außerdem noch die Innovations-Communitys: Innocentive oder Openideo wären da zu nennen. Hier veröffentlichen Unternehmen Problemstellungen, die sie gerade bearbeiten, und alle sind aufgerufen, Lösungen zu finden. Findet sich eine, gibt es eine Prämie.

Was ganz eindrücklich zeigt, dass sich Social Media inzwischen in einem sehr weiten Feld bewegt. Realität bei manchem Unternehmen sind allerdings die berüchtigten Link-Friedhöfe. Da wird dann alles bei Facebook und Twitter eingestellt, was man in die Hände bekommt. Ohne dann aber auf eine weitere Interaktion Wert zu legen.

Ja, das gibt es, ein echter Kardinalfehler.

Social Media lebt ja von Interaktivität. Fehlt die, verlieren Nutzer schnell die Lust, sich einzubringen. So ein Auftritt ist dann schlechter als gar kein Auftritt.

Gibt es eigentlich eine Faustregel, mit welchen Posts man besondere Aufmerksamkeit erzielt?

Es heißt nicht umsonst Social Media. Es sollte menscheln, Gefühle müssen vermittelt werden. Dazu gehört, Kommunikation auf Augenhöhe zu pflegen, was nicht mit einem DuzZwang verwechselt werden sollte. Nutzer wollen das Gefühl haben, dass sie wahrgenommen und ihre Fragen auch beantwortet werden. Daraus entsteht Kommunikation erst, mit einem rein formalen Stil bekommt man das nicht hin.

Das größte Rätsel ist für viele, die sich länger damit beschäftigen, sowieso der Algorithmus bei Facebook. Der ist geheim, wird offenbar ständig verändert und sorgt dafür, dass der

eine Post abgeht und der andere ohne erkennbaren Grund sofort verendet. Können Sie hier bitte mal sagen, wie der Algorithmus lautet?

Nein, leider nicht. Verschiedene Details zu den Änderungen werden zwar bekannt gemacht, aber nie alle. Das Resultat ist dann ein Raten und Probieren. Man macht sich eben abhängig, wenn man sich auf einen fremden Kanal verlässt. Ich plädiere deshalb für einen ausgeglichenen Mix der Social-Media-Kanäle, der immer auch mindestens einen eigenen mit einschließt. Im Umkehrschluss bedeutet das: Je strategischer der Nutzen einer Community für ein Unternehmen, desto wichtiger ist es, die Hoheit darüber zu haben.

Sie bieten auch Social-MediaSeminare für Kommunikatoren an. Gibt es ihn eigentlich noch, den berüchtigten Verweigerer, der das alles rundherum ablehnt?

Und ob. Das ist sicher auch eine Generationenfrage. Bei den Älteren ist da nicht jeder Feuer und Flamme. Die Branche spielt sicher auch eine Rolle. Traditionelle Zweige wie der Maschinen- und Anlagenbau, sogar die Automobilbranche, sind erfahrungsgemäß keine digitalen Vorreiter. Ich will das aber nicht verurteilen. Sondern verdeutlichen, dass man heute digitale Technologie im Blick haben muss und sie verstehen sollte, bevor man sie ablehnt. Vor fünf Jahren hätte kein Taxifahrer gedacht, dass sein Berufsstand gefährdet sein könnte. Heute gibt es Uber und bald das selbstfahrende Auto. Man kann Entwicklungen sehr schnell verschlafen. Das gilt auch für Kommunikationsabteilungen. _ Thomas Trappe lebt und arbeitet als freier Journalist in Berlin. Unter anderem schrieb er bisher für Süddeutsche, Tagesspiegel, F.A.Z., Zeit und diverse Regionalzeitungen.

pressesprecher 5/16: Communitys

Weltweites Monitoring fĂźr lokale Insights Unser Research Team in Shanghai unterstĂźtzt Sie bei der Medienbeobachtung und der Auswertung von Social Web-Daten aus dem Reich der Mitte.

Ahoi, Collaboration!

Start-up-Kommunikation: Leinen los für den ersten schwimmenden Coworking-Space der Welt Von Hilkka Zebothsen

uma r T m e n i e r Bucht vo n e h c s i l en, l y m d i m r i e w n h i c e s ­ n i n e s t Delfin i Meeting m e s u a p s g r Mitta ösungen L d n u k c e strand, in de D äge an r t r o Dann V r ? e g i n l l w ä o f d e n g ­ u k S c zum opfdr u n K r e p t l e W en n Sie mit e t i e b r a ­ , t a aus der ganz o m Cob e d f u gen a n u n i s e ö L e i n S e n v i e t k chec munika m o k ­ n a n e d ma ­digitalen No Gutes. i e b n e b e n e und tun Si

Kollaborative Seefahrt auf dem Coboat: Ist das noch Arbeit oder auch ein wenig Urlaub? Jeder reist an mit einem Projekt, einem Problem oder einer konkreten Frage im Gepäck und findet Inspiration und Lösungen von den Mitseglern aus anderen Branchen. Die nächste Tour soll bis Ende des Jahres das Mittelmeer queren.

Gerald Schömbs sitzt auf gepackten Taschen, in zwei Tagen geht es mal wieder los Richtung Süden. Gemeinsam mit anderen hat der Berliner das Coboat erfunden, einen Katamaran, auf dem Lösungssuchende aus allen Branchen gemeinsam arbeiten und segeln. In Think Tanks auf Zeit arbeiten die Seefahrer an ihren jeweiligen Projekten, tauschen sich aus und vernetzen sich digital auf der Suche nach innovativen Produkten und nachhaltigen Ergebnissen.

Herr Schömbs, wie entstand die Idee zum Coboat?

Gerald Schömbs: Das Coboat ist ein Leidenschaftsprojekt: Meine Partner und ich haben Lust am Segeln, Reisen, Fotografieren, Netzwerken und Mentoring. Zeit meines Berufslebens habe ich von anderen profitiert, das möchte ich jetzt zurückgeben. Coboat ist ein Non-Profit-­Projekt.

Hatte die Coboat-Kommunikationsstrategie auch die

pressesprecher 5/16: Communitys

­ lassischen Phasen von der k Idee über Partner- und Geldgebersuche bis zu Schnitt­ stellen und Kunden?

Ja, da waren wir ein beinahe klassisches Start-up. In der unternehmerischen Phase wurde die Idee geboren, daraus resultierte große Aufregung. Als wir an die Öffentlichkeit gingen und schnell weltweites Medieninteresse weckten, herrschte Enthusiasmus pur auf Wolke sieben. Dann ging es an die Umsetzung, und plötzlich dauerte der Schiffsumbau zehn statt zwei Monate, weil wir Vorschäden entdeckten. Das zog sich länger hin als geplant und es folgten Enttäuschung, Z ­ weifel, Frustration.

Haben Sie nie daran gedacht, auszusteigen?

Nein. Unsere Lage war außerdem komfortabel, weil wir nie Haus und Hof verwettet haben, nur das Haus. (lacht) Bootsbau ist immer ein Herzensprojekt. Und bei dem Rück-

schlag durch die Bauverzögerung habe ich mir grundsätzliche Gedanken über das Leben gemacht: Ist es sinnvoll, so viel Zeit und Geld in das Projekt zu stecken, wenn ich eigentlich doch nur segeln und netzwerken wollte und nun seit einem halben Jahr in Phuket festsitze?

Es half, innerlich einen Schritt zurückzutreten und sich wieder auf die Grundidee zu besinnen.

Also habe ich Coboat statt einer Eigentumswohnung, denn die macht mich nicht schlauer und auch keinen Spaß. Ich stecke mein Geld lieber in kleinen Portionen in Startups, erweitere mein Wissen, werde inspiriert und Teil einer Szene.

Als klar war, die Crew kommt im Dezember nicht los und verschiebt den Start auf unbestimmte Zeit, war das ein Krisenmoment.

Aber das Team setzte in der Kommunikation auf Transparenz und die Community behandelte sie nicht wie einen Reiseanbieter, son-

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dern ließ die Buchungen stehen und wünschte den Gründern viel Glück. Viele haben sogar ihre Hilfe angeboten. Knapp 20 von ihnen haben das Team vor Ort in Phuket tatsächlich besucht und selbst Hand angelegt. Schömbs und Co. haben also mitten im Prozess die Kunden einbezogen, die das Produkt so mit entwickelten. Und ganz nebenbei wurden die zu weiteren Botschaftern, weil sie in ihren Kanälen davon berichteten.

Die Gründer sind eigentlich dauernd auf Investorensuche, aber waren damit zunächst „in höchstem Maße erfolglos“. Also haben sie das selbst gemacht. Die Business-Nomaden ziehen aus dem Coboat als Investoren kein Geld, aber hoffen darauf, dass es sich eines Tages selbst trägt.

Nach der klassischen Denke hätten sie das Projekt auch erst komplett entwickeln und danach an die Presse gehen können. Doch das habe nicht zum Team und Konzept gepasst.

Stattdessen arbeiteten die Gründer agil weiter und teilten die Idee früh mit ihrer Community der Coworker und digitalen Nomaden.

So wurde das Konzept mit potenziellen Kunden gemeinsam entwickelt, konnten lang­fristig Fans und Unterstützer gewonnen werden.

Schmunzelnd erinnert Schömbs sich an das Zitat von Linkedin-Gründer Reid ­Hoffman: „Wenn dir die erste Version deines Produkts heute nicht peinlich ist, bist du zu spät live gegangen.“ Also wurden die Kunden Teil des Produkts: Die Coboat-Crew teilte ihr Konzept im Mai 2015 das erste Mal auf der DNX-Konferenz, die sie als Grass-Root-Plattform nutzen wollte, um in der Coworking-Szene verankert zu sein. Von da ab sollte ein Journalist überall zwischen Singapur und Teneriffa Coworking-Space-Betreiber fragen können, ob die das Projekt kennen. Heute würden die meisten „ja“ sagen.

Schömbs und Kollegen veränderten ihr Produkt anhand des Feedbacks aus der Community. Zum Beispiel die Technik: Die Leute haben ihnen erzählt, welche Collaboration-Tools sie nutzen. So konnten die Bootsbauer die Bedarfe besser erfassen und ihr Netz darauf ausrichten. Inzwischen ist die Crew in der MVP-, der sogenannten Minimal-ViableProduct-Phase. Weil unklar war, wann das eigene Boot fertig wird, haben sie inzwischen ein anderes gechartert, branden das mit ihrem Konzept und sammeln Erfahrungen live.

Welche Kommunikations­ kanäle nutzen Sie auf der ­Suche nach Kunden und ­Partnern?

Unsere Medienarbeit läuft im Wesentlichen bei Twitter, Instagram und ­Youtube.

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Und bei Facebook haben wir neben der Fan-Seite noch eine geheime, geschlossene Gruppe, in die nur Kunden und Netzwerkpartner eingeladen werden, und wo sie sich vernetzen und langfristige Kontakte knüpfen. Allerdings machen wir keine klassischen Aussendungen. Wir haben am Anfang eine Pressemitteilung geschrieben, seitdem nicht mehr. Ich finde sowieso, dass sich endlich die Pressemitteilung 2.0 durchsetzen sollte: Vergesst zwei Seiten Prosa und das ganze PR-Geschwurbel! Macht lieber einen Fact Sheet mit Bildern, zwei, drei knackigen Zitaten, Stich-

Gerald Schömbs ist Gründer von Coboat und Geschäftsführer bei Earned Media mit Sitz in Berlin – aber dort ist er kaum anzutreffen. Zuvor war er unter anderem Head of PR bei der Carbon Challenge Holding, Partner bei TLGG. Schömbs ist bis heute Berater bei Schröder und Schömbs PR, Zucker Kommunikation und Investor bei diversen Start-ups.

worten und Links. Dann können die Journalisten auch nicht mehr alle einfach per Copy and Paste abschreiben.

Kommen als Kunden nur Einzel­personen infrage oder auch Firmen?

Wir haben gerade einem deutschen Konzern Tickets angeboten, aber wir machen keine klassische Charter für Team-Events oder Incentives. Zu uns kommen maximal kleine Teams als Teil einer großen gemischten Gruppe mit einem konkreten Projekt oder einer Problemstellung, die Inspiration von außen suchen.

Nutzen die Unternehmen die Reise auch zur Eigen-PR? Genau. Stichwort Employer Branding, Flexibilität der Arbeit, Future of Work – Unternehmen sind heute gezwungen, entsprechende

Angebote zu schaffen. Viele müssen das erst lernen, die kommen dann zu uns. Gleichzeitig können sie ihre Reise mit dem Coboat mit ein bisschen Storytelling für die externe Kommunikation nutzen, das zeigt sie als innovatives Unternehmen im Kampf um Talente.

Coworking ist ja nicht nur für die großen Unternehmen wie Audi, Adidas oder Lufthansa interessant, die schon innovativ sind. Junge Mitarbeiter haben heute andere Wünsche, als von morgens bis abends im Büro zu sitzen. Das betrifft genauso Klein- und Mittelständler, die buchen jetzt alle Start-up-Safaris nach Berlin.

Ich habe gerade vor ein paar Tagen mit jemandem von Dell in Austin, Texas, telefoniert.

25 Prozent ihrer Mitarbeiter weltweit arbeiten heute schon ganz oder teilweise remote. Ihr Ziel ist es, diesen Anteil bis 2020 auf 50 Prozent zu steigern. Das ist ein großer Kraftakt, aber am Ende sparen sie viel Geld, Zeit, und es ist gut für die Umwelt. Alle gewinnen.

Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Buzzword in Ihrer Kommunikation – wie füllen Sie es mit Leben?

Wir bekämpfen die Verschmutzung der Ozeane. Viele unserer Kunden sind nicht unbedingt wegen des Segelaspekts an Bord, wir nennen sie Adventurous Entrepreneurs. Sie sind oft zum ersten Mal auf einem Segelboot, ihre erste Begegnung mit dem offenen Ozean ist vielleicht das zufällige Schwimmen mit Delfinen, das hatten sicher viele noch auf ihrer Bucket­List. Doch bei uns erleben sie auch die negativen Folgen der Umweltverschmutzung, sie sehen den Müll auf offener See, den der Wind an die Strände bläst, erleben hautnah den Kreislauf von Mikroplastik in der Nahrungskette.

Sie unterstützen auch soziale Projekte vor Ort. Haben Sie ein Beispiel?

Wir haben gerade viel Zeit mit einer Unternehmerin verbracht, die auf Lesbos ein kleines Hotel betrieb. Seitdem die Insel von der Flüchtlingskrise betroffen ist, brach ihr Business quasi über Nacht zusammen, also hat sie ihr Hotel in einen Coworking Space umgewandelt. Mit dem „Digital Nomad Lesbos“ erreicht sie nun neue Zielgruppen und leitet die Kampagne „Healing Lesbos“, mit deren Hilfe sich die Insel und die örtliche Wirtschaft wieder nachhaltig positiv entwickeln sollen. Sie war einige Tage mit der Coboat-Crew unterwegs, und wir werden die Projekte langfristig unterstützen. _

pressesprecher 5/16: Communitys

Auf Reisen mit der Community Mit dem der Reise-Challenge „Mein abgefahrener Sommer“ setzt die Deutsche Bahn auf die Influencerin Vanellimelli und verlängert die Online-Kampagne mithilfe von Communitys ins echte Leben. Antje Neubauer und Jens Appelt über die Suche nach dem richtigen Protagonisten, die Macht der Interessengruppen und den neuen Mut des Unternehmens.

Von Hilkka Zebothsen

21 Tage reiste Youtuberin und Bloggerin Vanellimelli durch Deutschland und nutzte dabei die Mobilitätsangebote der Bahn. Ihre Fans hatten sich im Vorfeld als Gastgeber beworben, um ihr persönliche Lieblingsorte zu zeigen. Den Trip dokumentierte Melanie täglich bei Youtube und ließ ihre Community am Ende über den besten Clip abstimmen.

Herr Appelt, welche Rolle spielen Communitys grundsätzlich für die Bahn?

Jens Appelt: Eine große. Ob bei Facebook, Youtube oder Instagram – wir betreiben auf fast jedem unserer Kanäle Community Management und interagieren mit dem Nutzer.

Den Twitter-Pressekanal nutzen wir stattdessen eher zur reinen Information der User.

Warum ist Twitter für Sie eine Ausnahme?

Appelt: Der Pressekanal ist für uns Verteiler für exklusive News und Ankündigungen oder in Situationen, die potenziell krisenbehaftet sind. Wir behalten uns dort Dialog zwar vor, aber beantworten keine Fragen, sondern verweisen auf unsere anderen Social-Media-Kanäle, die für den Kundenservice geeignet sind.

Antje Neubauer: Für den Personenverkehr gibt es ja Twitter-Kanäle speziell für Kundenservice und Vertrieb. Sonst gäbe es doppelte Arbeit und eventuell konterkarierende Aussagen, das gilt es zu verhindern. Wir aus der Konzernkommunikation betrachten eher das große Ganze, das Team vom Personenverkehr kommuniziert zu Produkten und Angeboten.

pressesprecher 5/16: Communitys

Welche sind Ihre wichtigsten Kanäle in die Communitys?

Neubauer: Wir bevorzugen Youtube und Instagram, aber Facebook ist als Klassiker wegen seiner Relevanz im Markt nicht zu unterschätzen. Dort ist die Kommunikation allerdings aufwändiger, weil sehr pflegeintensiv.

Wie entstand die Strategie zur Kampagne „Mein abgefahrener Sommer“?

Neubauer: Wir haben geschaut, wo unsere Kampagnen und Maßnahmen erfolgreich sind, und mussten dann feststellen, dass wir nur bei jungen Frauen eine geringe Reichweite haben.

Die DB mit ihrer Produktwelt stellt sich häufig eher maskulin dar. Es sind mehr Männer, die an Zügen und Schienen Spaß haben. Wir wollten mit der Kampagne weiblicher werden.

Das war auch für mich persönlich interessant.

Wir suchten also nach Themen und dem richtigen Kanal, um jüngere Frauen für die Bahn zu begeistern.

Und haben dann die Idee quasi rückwärts von der Wunschkundin aus entwickelt.

Neubauer: Genau. Und weil Bewegtbild bei uns gut funktioniert und in die Zeit passt, entstand die Kampagne gemeinsam mit Exit Media.

Wie kamen Sie auf die Protagonistin, die Fashion- und Lifestyle-Bloggerin Vanellimelli?

Neubauer: Die Auswahl war gar nicht so einfach: Was passt zu uns? Was ist authentisch? Wir hatten am Anfang mehr No-Gos als Must-Haves im Hinterkopf. Eine bekannte Beauty-Bloggerin hätte nicht zu uns gepasst.

Wir dachten also eher an Influencer-Themen wie Reise und Mode. Am Ende war Vanellimelli ein Vorschlag der Agentur, weil Exit sowohl sie als auch die Deutsche Bahn schon länger kennt

und so ein Verständnis für unsere Marke und den passenden Influencer hatte.

Wie lang war der zeitliche Vorlauf?

Appelt: Bevor die Bewerbungsphase für die Community anlief, hatten wir etwa eineinhalb Monate Vorlauf.

Neubauer: Alles in allem waren das drei Monate inklusive Strategie, Konzeption und Influencer-Auswahl, das war schon knackig.

An welchen Stellen der Kampagne war die BahnCommunity direkt involviert?

Appelt: Als Erstes auf der KampagnenWebseite, wo sich jeder mit Youtube-Videos bewerben konnte, um Vanellimelli zu sich einzuladen. Die einzelnen Clips haben wir dann wiederum auf unseren Kanälen genutzt, um das Thema weiter zu pushen. Das Aufruf-Video lief nicht nur bei uns und brachte jede Menge Kommentare auf Facebook und Instagram, sondern auch auf diversen Reiseblogs von anderen Influencern mit jungem Publikum.

Neubauer: Und Melli nutzte natürlich auch ihre eigenen Kanäle. Wir gaben ihr eine große Freiheit, damit ihr Engagement glaubwürdig bleibt, sie konnte selbst entscheiden, was sie veröffentlicht, da gab es keine Vorgaben.

Sie entschied selbst, womit sie sich wohlfühlt.

Es gab gar keine Vorgaben?

Neubauer: Wir haben lange darüber diskutiert und zum Beispiel keine KPI in ihrem Kanal verpflichtend gemacht, aber natürlich musste es eine verlinkende Kommunikation

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Links: Gemeinsam mit Kameramann und Cutter reiste Vanellimelli 21 Tage lang durch Deutschland und ließ sich von Menschen deren Lieblingsorte zeigen. Als sich die User Melanies eigene Berlin-Tipps wünschten, stieg sie aufs Leihrad und cruiste von Neukölln zum Tempelhofer Feld.

Unten: Die Bloggerin und Youtuberin nutzte auf ihren Touren nicht nur sämtliche Mobilitätsangebote der Deutschen Bahn. Am Ende der Kampagne votete die Community das „Video des Tages“ und die Dresdnerin Laetitia gewann eine Bahncard 100.

zwischen ihren Aktivitäten und unseren Kanälen geben. Sonst versteht man ja gar nicht, warum sie diese Reise überhaupt macht.

Appelt: Sie hat dann abends ihre Videos selbst produziert, die auf unserem konzerneigenen Youtube-Kanal zu sehen waren, und über eine Playlist auf ihrem Kanal eingebunden. Zusätzlich hat sie vor Ort Snapchat für die schnelle flüchtige Kommunikation genutzt, die wie üblich nach 24 Stunden wieder weg war, aber in ihrer Community rege genutzt wird.

Wie haben Sie die Blogger gefunden, in deren Communitys die Kampagne zusätzlich gestreut wurde?

Appelt: Wir haben sie über ein Agenturnetzwerk, Fachmedien und unsere SocialMedia-Profile angesprochen.

Wie viele Fans haben sich dann dafür beworben, Gastgeber für Vanellimelli zu werden?

Neubauer: Es gab mehr als 100 ernstzunehmende Kandidaten. Zwar waren es insgesamt mehr Bewerber, aber nicht jeder passte zur Kampagne.

Spielte deren Standort bei der Auswahl eine Rolle?

Neubauer: Nein, es zählte die Kreativität der Bewerbung. Erst danach musste jemand die komplizierte Routenplanung übernehmen.

Gab es dabei böse Überraschungen?

Neubauer: Wir haben unterschätzt, wie anstrengend es ist; Melli musste auch mal Pau-

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Titel

se machen. Sie war zum Beispiel zur Zeit des Amoklaufs in München. Das Video von dem Tag konnten und wollten wir zu dem Zeitpunkt nicht zeigen und haben es später veröffentlicht. Zwar waren Melli, ihr Kameramann und der Cutter nicht direkt betroffen, aber die ganze Stadt stand still, es herrschte Ausnahmezustand, alle waren emotional angeschlagen.

Und später gab es noch einen Tag, an dem sie einfach körperlich erschöpft war, ein wenig Ruhe und Schlaf brauchte. Immer unterwegs, immer andere Menschen, immer gut gelaunt bleiben – das strengt an. Zwar war das nicht geplant, aber da muss man als Auftraggeber natürlich flexibel sein.

Wie muss ich mir das vorstellen: Reist Melli allein mit ihrem Team, schneidet abends im Hotelzimmer den Clip und stellt ihn direkt online?

Neubauer: Fast. Sie produziert, wir schauen noch einmal kurz mit der Agentur drauf, und am nächsten Tag ist der Film online.

Appelt: Wir waren im täglichen Austausch mit der Agentur, die wir schon lange kennen und die auch viel Spaß hatte. Es gab Feedback, gegebenenfalls wurde der Videoschnitt angepasst, ebenso die Routenplanung.

Wie war das Feedback auf die Kampagne aus der Community?

Neubauer: Die Kampagne wurde super angenommen. Es gab aber auch Bashing nach dem Motto „Ich stehe hier in Braunschweig,

mein Zug kommt verspätet, und ihr beschäftigt euch mit sowas“. Damit hatten wir gerechnet und in diesen Fällen auf die Servicekanäle verwiesen. Wir haben uns sehr über weitere Reiseerlebnisse von Mitgliedern aus der Community gefreut, die schrieben, was man in den besuchten Orten noch so machen kann. Das war eine tolle Überraschung und hat das Team super motiviert.

Appelt: Die Hosts haben uns ihre Städte vorgestellt, das war toll und zum Teil auch sehr witzig. Aus der Community kam der Wunsch, dass Melli mal ihre Lieblingsorte zeigt. Darum lief am Ende der Kampagne ein Video aus Berlin außer Konkurrenz, wo sie genau das gemacht hat – das war das Ergebnis des Dialogs mit der Community. Außerdem wurde ich neugierig, ich kannte viele Orte vorher auch nicht.

Also zieht es Sie jetzt nach Kassel?

Appelt: (lacht) Ich sehe Kassel zumindest jetzt mit ganz anderen Augen. Auch Würzburg scheint ganz schön zu sein, da war Melli bei tollem Wetter Kart fahren. Und ich wurde durch die Kampagne daran erinnert, ich muss nach Dresden fahren.

Mit welchen KPI haben Sie den Erfolg der Kampagne gemessen?

Neubauer: Einer war die Anzahl unserer Youtube-Abonnenten: Dort hatten wir trotz Sommerlochs ein organisches Wachstum von knapp 20 Prozent auf 12.600. Auch bei den Klickzahlen tat sich viel: Früher waren 75 Prozent unserer Zuschauer männlich, das hat sich während der Kampagne gedreht auf 42 Prozent männliche und 58 Prozent weibliche. Auch das Durchschnittsalter ist während der Kampagne deutlich gesunken – wir haben unsere Ziele erfüllt.

War der kommunikative Kontrollverlust bei diesem Influencer-Projekt für Sie eine große Herausforderung?

Neubauer: Mein Großvater sagte immer: „Nur wer mutig ist, wird glücklich.“ Das Projekt war für unser Unternehmen schon mutig, wir würden Filme eigentlich nach anderen Parametern produzieren. Wenn Melli am Berliner Südkreuz steht und im Hintergrund der Zug eines Wettbewerbers einfährt, wür-

pressesprecher 5/16: Communitys

den wir den eher nicht zeigen. In so einem Format müssen wir das aber tun, weil es die Realität ist, das muss man erlauben und sich freimachen von herkömmlichen Konzepten. Wir würden auch beim Abfilmen von Details die Dinge anders in Szene setzen, aber hier ging es um Mellis Perspektive. Diese Form von Mut lernen wir im Unternehmen gerade, das lässt uns mehr atmen.

War die Kampagne wie auch die „Zeit für mich“, in der sich Paare im Zug sagen, was sie aneinander lieben, mit dem Marketing abgestimmt?

Neubauer: Klar waren die Kollegen informiert. Eine engere Verzahnung wird es aber auf jeden Fall in der Zukunft geben.

Geht es mit Melanie und der Bahn weiter?

Neubauer: Wir denken gerade darüber nach, Vanellimelli in unsere App und das Printprodukt DB Mobil einzubinden, in die Rubrik „Mein liebstes Stück Deutschland“. So verquicken wir analog und digital, um die verschiedenen Zielgruppen zu verbinden und noch mehr Reichweite zu erzielen. _

Antje Neubauer ist Leiterin PR und Interne Kommunikation DB-Konzern sowie stellvertretende Leiterin Kommunikation bei der Deutschen Bahn. Zuvor war sie unter anderem Senior Vice President Communications im Ressort DB Schenker und Kommunikationschefin des Spitzenverbands VDEW, heute BDEW. Im Januar übernimmt sie zusätzlich das Marketing, gibt aber die Interne Kommunikation ab.

Jens Appelt leitet die Multimedia-Kommunikation DB Konzern bei der Deutschen Bahn, wo er schon die Task Force Social Media DB-Konzern führte. Zuvor war er unter anderem verantwortlicher Online- und Print-Redakteur bei Axel Springer und hat dort den Wandel in der Computer-BildGruppe von Print zu Online mit vorangebracht.

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Wenn der Chef das Image ruiniert Das Fehlverhalten von Führungskräften kann für eine Organisation zu einer großen Belastung werden. Viele Beispiele der vergangenen Jahre zeigen uns, dass das Interesse der Öffentlichkeit immens ist, gerade bei Patzern von Spitzenmanagern. Wie geht man damit um, wenn sich in den eigenen Reihen ein Desaster ankündigt und zu einer hausgemachten Krise zu werden droht?

Von Jorge Klapproth

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54 KARRIERE

pressesprecher 5/16: Communitys

Anlässe für Krisen gibt es genauso viele wie Strategien zu ihrer Bewältigung. Verursa­ chung von Umweltschäden, Produktionsaus­ fall, Produktrückruf, Betriebsunfall, Daten­ diebstahl – die Ereignisse kommen meistens plötzlich und unerwartet.

In der Krise gelten besondere Regeln. Die üblichen Gesetzmäßigkeiten und Verfahren sind intern wie extern außer Kraft gesetzt. In einer Krisenlage befindet man sich in einem „Sonderzustand“, der mit Hilfe von geeigne­ tem Krisenmanagement wieder in den „Nor­ malzustand“ gebracht werden soll. Entspre­ chend muss die betroffene Organisation auch auf den Modus zur Bewältigung umstellen und (vorher vorbereitete und im optimalen Fall ge­ übte) Strukturen und Verfahren einnehmen.

Dimensionen einer Krise

Doch in Krisenzeiten versagen viele Un­ ternehmen, Behörden und Organisationen, mit oft fatalen Folgen. Häufig werden dabei die gleichen Fehler gemacht, weil hektisch, vorei­ lig, ängstlich und unkoordiniert reagiert und falsch oder gar nicht kommuniziert wird. Das führt dazu, dass in Jahren aufgebautes Vertrau­ en in kürzester Zeit verloren gehen kann. Es gibt kein genaues Rezept, um eine Krise zu be­ wältigen. Aber sie folgt vorhersehbaren Mus­ tern. Und darauf kann man sich einstellen.

Jede Krise spielt sich in verschiedenen ­Dimensionen ab: • Das eigentliche ­Ereignis ­(Primärereignis) • Das Handeln der Verantwortlichen • Die Wahrnehmung in der ­Öffentlichkeit Entscheidende Größen sind, dass die K ­ rise eine für den Bestand oder den Ruf der Orga­ nisation existenziell bedrohliche, unkontrol­ lierbare Situation mit ungewissem Ausgang ist und in aller Regel besondere Maßnahmen zur Bewältigung verlangt. Häufig tritt sie, je nach Handeln der Verantwortlichen, erst als Folge eines Ereignisses auf. Dazu kommt meis­tens ein erhebliches öffentliches I­ nteresse, das durch ein entsprechendes Medienaufkommen doku­ mentiert wird.

Schuldig bis zum Beweis des ­Gegenteils

Die Kommunikation in einer Krise hat als wichtiges Element des Krisenmanagements eine zentrale Bedeutung. Mit ihrer Hilfe kann man Spekulationen und Gerüchten vorbeu­ gen und zur Vertrauensbildung beitragen. Un­ abhängig von den Ursachen einer Krise sind deshalb schonungslose Offenheit, Kooperati­ onsbereitschaft mit Behörden, entschlossenes Handeln und der Wille, mit den Folgen eines Ereignisses konstruktiv umzugehen, vertrau­

pressesprecher 5/16: Communitys

ensbildende Bausteine für ein erfolgreiches Krisenmanagement. In den Augen der Öffent­ lichkeit und vieler Medien gilt nach Eintreten eines Krisenfalls häufig das Vorurteil: „Schul­ dig bis zum Beweis des Gegenteils!“ Dem kann man als betroffene Organisation nur mit mög­ lichst früher, transparenter und glaubwürdiger Kommunikation entgegenwirken.

Menschen akzeptieren Unglücke und Fehler – sie akzeptieren aber nicht, wenn ein Unternehmen, eine Behörde oder eine Organisation versucht, das Geschehnis kleinzureden, zu vertuschen oder mit dem Finger auf andere zu zeigen.

Dieses Verhalten in einer Krise rächt sich bitter.

An dieser Stelle spielt es nun eine große Rolle, ob im Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Führungskräften die Ursache für das Pri­ märereignis lag oder ob beispielsweise ein Un­ glück nicht vorhersehbar und damit nicht ver­ meidbar war. Von entscheidender Bedeutung für die Wahrnehmung bei den eigenen Stake­ holdern und in der Öffentlichkeit ist der Um­ gang mit eigenem Fehlverhalten, das zu der Krisensituation führte. Menschen akzeptie­ ren Unglücke und Fehler – sie akzeptieren aber nicht, wenn ein Unternehmen, eine Behörde oder eine Organisation versucht, das Gescheh­ nis kleinzureden, zu vertuschen oder mit dem Finger auf andere zu zeigen. Dieses Verhalten in einer Krise rächt sich bitter.

Der Kampf um das Vertrauen

Zu Beginn des Jahres 2014 sah sich der ADAC, mit etwa 19 Millionen Mitgliedern weltweit größter Automobilclub, plötzlich Ma­ nipulationsvorwürfen zur Preisvergabe „Gel­ ber Engel“ an die Automobilindustrie ausge­ setzt. Zunächst einmal wurden die von der Süddeutschen Zeitung erhobenen Vorwürfe vehement abgestritten und der ADAC sprach von „Unterstellungen und Unwahrheiten“. Die­

se vorschnelle Reaktion hat die verantwortliche Geschäftsführung und das Präsidium ebenso schnell eingeholt. Keine drei Tage später ge­ steht der ADAC-Kommunikationschef die Ma­ nipulationen und räumt seinen Stuhl. Doch jetzt fing die Hexenjagd erst richtig an. Das Ver­ trauen vieler Mitglieder und der Öffentlich­ keit in den Club war dahin, weitere Vorwürfe folgten. Eine beispiellose Vertrauenskampagne, der Umbau der Strukturen des Automobilclubs und eine Reihe weiterer Rücktritte, bis hin zu Teilen des Präsidiums, waren nötig, um die ei­ gene Glaubwürdigkeit wiederherzustellen.

Auch der VW-Konzern hat mit erheb­ lichen Vertrauensverlusten im Zuge des Die­ sel-Abgasskandals zu kämpfen. Die US-Um­ weltbehörde Environmental Protection Agen­ cy (EPA) gab im September 2015 bekannt, dass dem Autokonzern vorgeworfen wird, in Die­ sel-Fahrzeugen eine illegale Abschalteinrich­ tung in der Motorsteuerung zu verwenden, um die US-amerikanischen Abgasnormen zu um­ gehen. Gleichzeitig wurde eine Rekord-Geld­ strafe in Höhe von etwa 18 Milliarden US-­ Dollar angedroht. Es folgte die ­schwerste Unternehmenskrise in der Geschichte des Kon­ zerns. Das kommunikative Verhalten der Kon­ zernspitze hat die Lage noch verschlimmert. „Der VW-Vorstand verschwieg die Ma­ nipulation.“ So titelte die Tagesschau auf ihrer Internetseite Anfang März 2016 unter Beru­ fung auf Recherchen von NDR, WDR und Süddeutscher Zeitung. Demnach glaubte der Kon­ zern-Vorstand, vor Bekanntwerden der Vor­ würfe mit den US-Behörden eine Strafzahlung von maximal 100 Millionen Dollar aushandeln zu können, und habe die Manipulationen des­ wegen bewusst verschwiegen. Dieses Verhalten fiel dem Konzern mit der Veröffentlichung der Vorwürfe und der Androhung der hohen Straf­ zahlung auf die Füße. Spätestens im August 2015 hat der A ­ utobauer-Vorstand nach über­ einstimmenden Medienberichten bereits vom Einsatz der illegalen Motorsoftware zur Um­ gehung der strengen US-Abgaswerte gewusst.

Aber Öffentlichkeit und Aktionäre wurden nicht informiert. Die Relevanz dieser Infor­ mation für die Aktienkurse wurde offensicht­ lich nicht erkannt oder ignoriert. Die Staatsan­ waltschaft schaltete sich ein.

VW wurde überrascht und eiskalt er­ wischt. Nur drei Tage später gab der Konzern die Manipulationen auch öffentlich zu. Vor allem in Nordamerika, wo VW gegen Um­ weltgesetze verstoßen hat, ist viel Vertrauen verloren gegangen. Nach anfänglichem Zö­ gern und viel innerem und äußerem Druck ist der Konzernchef Martin Winterkorn von sei­ nem Posten zurückgetreten. Der angerichtete Image-Schaden durch mangelnde und mangel­ hafte Kommunikation ist geblieben.

KARRIERE 55

Für die betroffenen Organisationen gibt es im Grunde nur zwei Handlungsoptionen, wenn das Fehlverhalten von Führungskräften öffentlich wird: Entweder an der Führungskraft festhalten, sich solidarisch zeigen und ihr den Rücken stärken oder sich von ihr trennen.

Fazit

Die Beispiele zeigen, wie wichtig eine of­ fene und vertrauensbildende Kommunikation für eine in der Krise befindliche Organisati­ on ist. In beiden Fällen hat ein kurzfristiger Rücktritt von Verantwortlichen nicht die ge­ wünschte Entlastung für die Organisation ge­ bracht. Denn häufig wird von der Öffentlich­ keit und den Medien, vor allem auch in den Sozialen Netzwerken, ein strukturelles „Orga­ nisationsversagen“ vermutet. Und die Entlas­ sung oder der „freiwillige Rücktritt“ des be­ troffenen Managers wird dann eher als Bauern­ opfer betrachtet.

Gerade wenn es sich um Verfehlungen ei­ gener Mitarbeiter in Führungspositionen han­ delt, muss, um Reputationsverlust zu vermei­ den, die Kommunikation nach außen wie nach innen intensiv und vorbehaltlos betrieben wer­ den. Nur so kann verloren gegangenes Vertrau­ en wiederhergestellt werden.

Für die betroffenen Organisationen gibt es im Grunde nur zwei Handlungsoptionen, wenn das Fehlverhalten von Führungskräften öffentlich wird: Entweder an der Führungskraft festhalten, sich solidarisch zeigen und ihr den Rücken stärken oder sich von ihr trennen. Das Letztere wird häufig im sogenannten „gegen­ seitigen Einvernehmen“ als Rücktritt von der Aufgabe und als „freiwilliger“ Austritt aus der Organisation durchgeführt. Häufig erklärt der Betroffene bis zu einer möglichen gerichtlichen Klärung von Vorwürfen seinen „freiwilligen“ Rücktritt, um „Belastungen“ von der Organisa­ tion fernzuhalten und sein Gesicht zu wahren.

Für die Kommunikation bedeutet die Be­ kanntgabe einer „personellen Veränderung“ in einer Spitzenposition in der Tat eine Entlas­ tung für ein möglicherweise belastetes Image und zeigt initiatives Handeln und den Willen zur Veränderung. Voraussetzung ist allerdings, dass die Öffentlichkeit und die Stakeholder das Gefühl haben, dass die betroffene Organisati­ on ernsthafte Anstrengungen unternimmt, um ähnliche Vorfälle in der Zukunft zu vermeiden, und eine gewisse Reue an den Tag legt. Denn häufig gilt: „Es kommt nicht darauf an, was pas­ siert, sondern wie man damit umgeht.“ _

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KARRIERE

Checkliste Krisenkommunikation • • • • • •

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Gibt es eine Krisenkommunikationsstrategie?

Wer ist „das Gesicht der Krise“ und spricht zu den Medien?

Welche Kommunikationskanäle sollen bedient werden?

In welchen Abständen soll informiert werden?

Gibt es allgemeine Sprachregelungen?

Ist sichergestellt, dass die eigenen Mitarbeiter vor der exter­ nen Öffentlichkeit über den Sachverhalt informiert werden?

Sind Kernbotschaften für antizipierte Szenarien vorbereitet?

Sind allgemeine und themenspezifische Statements vorbereitet?

Gibt es einen Fragen­ und Antwortenkatalog (Q&A) für bestimmte Szenarien?

Wer bedient die Sozialen Medien?

Ist ein Medien­Monitoring sichergestellt?

Ist eine Darksite vorgesehen?

Ist eine Telefon­Hotline vorgesehen?

Wann und wo kann eine Pressekonferenz abgehalten werden?

Wer übernimmt die Kommunikation mit Behörden und Organisationen der Gefahrenabwehr?

Wer übernimmt die Kommunikation mit der Politik?

Jorge Klapproth ist Kommunikationsberater, Medientrainer, Autor und Executive Coach. Er berät und trainiert Führungskräfte und Kommunikationsverantwortliche in den Bereichen Krisenmanagement, -kommunikation und Strategische Kommunikation. Sein aktuelles Werk „Der Tag X – Vorbereitung auf den Ernstfal. Handbuch für Krisenmanagement und Krisenkommunikation“ ist seit Mai 2016 im Buchhandel erhältlich.

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