Magazin pressesprecher Führung 0217

Ausgabe 1/17 | Februar 2017 | Quadriga Media Berlin GmbH | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

presse sprecher

SO NICHT!

THEMA FÜHRUNG

Inhalt Führung

Aus der Mitte heraus

01/2017

Die Leonardo Hotels setzen in der europaweiten internen Kommunikation auf ihre neue LeApp. Für die gab es kaum Vorgaben, alle dürfen (fast) alles – und der Treiber war HR statt PR. Personal­chefin Anke Maas und Berater Andreas Slotosch über erste Erfahrungen, z­ ufällige Best Practices und Führung übers Handy.

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Krasser Sprecher-Job Dirk Rogl war Kommunikator bei Unister. CCO durfte er nicht lange bleiben, bis der Anbieter von Web-Portalen insolvent war. Das war jedoch nur das Ende einer Kette von Skandalen und Anschuldigungen.

Steuerhinterziehung, Betrug, rechtsextreme Unterwanderung und ein Flugzeugabsturz – die Themen, denen er sich stellen musste, gingen dem Sprecher nicht aus. Zum Prozessauftakt gegen ehemalige Chefs berichtet Rogl vom stressigsten Jahr seiner Karriere.

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06 Agenda

16 Titel: Führung

03 Editorial Danke und auf Wiedersehen!

17 Essay Chefs brauchen Selbstführung.

Inspiration von Post DHL und Telekom

06 Kommentar Was Pseudo-Dialoge anrichten. Und unsere sprecher­spitze zu vergurkter Zukunftsplanung

20 Sitz, Platz, Aus? Gute Führung lernen beim Spaziergang in der Hundeschule

08 Sprechender Schreibtisch Svenja Koch, Pressesprecherin bei Campact

24 Studie Sparringspartner oder Befehls­ empfänger – welchen Einfluss hat PR?

10 Höllenjob Ex-Unister-Kommunikator Dirk Rogl über Issues ohne Ende

28 Boss from hell Praxistipps: In sieben Schritten zum unfähigen Chef

14 Zuckerbrot und Peitsche Clap-­ Herausgeber und Illustrator Peter Bulo Böhling mit zehn Lektionen für PRler

30 Interne Kommunikation Die von der HR initiierte länderübergreifende ­Mitarbeiter-App der Leonardo Hotels

4 INHALT

Folgen Sie uns auf:

35 Internationale Führung Fünf ­Kommunikatoren berichten, wie ­Leadership anderswo funktioniert 38 Botschafter So macht der DAAD ­Studierende zu Korrespondenten 42 So ein Theater Thomas Schmidt will den Intendanten abschaffen. Über Führung im Kulturbetrieb

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Die Korrespondenten des DAAD Der Deutsche Akademische Austauschdienst musste für seine Kampagne „Erlebe es!“ das Loslassen erst lernen: Weltweit setzt das Team um Alexander Haridi (rechts) und Berater Jens Lange Studenten als Botschafter ein, die auf diversen Kanälen Teil der Hochschulkommunikation werden, multimedial von ihrem Alltag berichten und so die Marke aufwerten.

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Verbandskommunikation des GDV Wie schafft man Aufmerksamkeit für ein eher unsexy Thema? Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft rückt mit „7 Jahre länger“ das Älterwerden in den Fokus von Kunden und Politik, nutzt dafür einen gedoppelten Newsroom und zeigt den „heißesten Opa der Welt“.

46 Praxis

56 Karriere

46 Frühe Kommunikation Warum Startups „PR-Thinking“ leben sollten

54 Führungsmodell Teufelskreis aus ­Kontrolle und Sanktionen

64 Hautnah Mitglieder stellen sich dem Fragebogen

48 Praxis Case Verbände: Hintergründe und Erfahrungen zur GDV-Kampagne „7 Jahre länger“

60 Sprecherkarte der Jobwechsler

65 Willkommen Das sind die Neuen

61 Daten Impressum, Abo, Credits

52 Recht CSR: Neue Berichtspflichten für große Unternehmen und die Folgen

65 Servicebroschüre Tipps zu Corporate Volunteering

62 Verband

52 Lesetipps zu „Disruptive Affairs“ und „Aktivem Generationen-Management“

62 Inhaltsverzeichnis und Nachwuchs­ förderpreis zur CEO-Kommunikation

67 Was war Berichte von verschiedenen Verbandsveranstaltungen 70 Kein Kommentar

63 Neue Kompetenzgruppen Interne und Digitalkommunikation

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INHALT 5

Schnauze!

Zuckerbrot und ­Peitsche In dieser Kolumne berichten Medienmacher hautnah von ihren Erfahrungen mit Kommunikatoren. Sie loben und lästern. Dieses Mal: Peter „Bulo“ Böhling mit zehn Lektionen über Herz und – genau – Schnauze

Von Peter Böhling

Bulo? ... Bulo? ... Was’n das für’n Vogel?! – wird sich jetzt der eine oder die andere fragen. Womit wir mitten in Lektion eins wären. Denn etwas Nutzwert (so wurde mir geheißen) soll die Lektüre dieser Zeilen bitte bieten. Lektion eins also: Informationen sind keine Bringschuld Ihres Gesprächspartners, sondern eine Holschuld von Ihnen. Besser gesagt: Eine Holfreude sollte es sein! Denn ich unterstelle Kommunikatoren einfach mal ein Interesse an den Dingen und Menschen, die sie umgeben. Die Neugierigen unter Ihnen werden nachher vermutlich suchmaschinieren und entdecken: Bulo gibt nicht nur Magazine heraus. Er konzipiert, produziert, publiziert und klemmt sich auch hinters Zeichenbrett, um zu illustrieren, karikieren, interpretieren.

Vor mehr als 15 Jahren entstand im Rahmen meiner „Herr Scheffe“-Reihe ein Strip (s. oben), für den ich nicht mehr tun musste, als ein Telefonat mit dem Sprecher eines Kölner Außen­werbers zu visualisieren. Kein Flachs: Genau so hatte sich das damals zugetragen.

Okay, fast. Monate später erzählte ich Jörg, ach, nennen wir ihn lieber Rigobert oder Waldemar ... ein paar Monate später erzählte ich Waldemar von seiner unverhofften Musen-Tätigkeit, woraufhin sich ein humorvolles Vertrauensverhältnis aufbaute.

Sehen Sie, schon sind wir mit den Lektionen zwei und drei durch: Lernen Sie Vertrauen in die richtigen Partner – es wird mit Sicherheit erwidert und nicht enttäuscht werden; und entwickeln Sie die Fähigkeit, über sich und „Ihre“ Sache zu lachen. Wer weiß, vielleicht ist sie das ja ohnehin nicht mehr lang. (Das Beherrschen von Lektion zwei erleichtert übrigens ungemein das Praktizieren der drei und umgekehrt.)

Haben Sie trotz extremer Durchtaktung noch etwas Zeit für Lektion fünf? Ja, fünf! Denn

14 AGENDA

Nummer vier lautet: Begründen Sie ausbleibende Rückrufe später nie mit „Sorry, ich hatte wenig Zeit“. Letztere haben wir Pressefuzzis oft auch nicht und melden uns trotzdem bei Ihnen. Was Sie und uns verbindet, sind meistens zwar völlig unterschiedliche Interessen – Sie wollen nicht viel sagen, wir aber möglichst viel schreiben oder andersrum –, allerdings lässt sich diese kommunikative Herausforderung nur mit einem augenhohen Verhältnis in den Griff bekommen.

Was, schon mehr als 2.000 Zeichen verbraten und noch kein einziges Bashing vom Stapel gelassen?! Geht gar nicht! Darauf haben Sie doch gewartet, oder? Bitte schön: zum Beispiel ­Cordelia Wagner (IP), Jörg E. Allgäuer (Ex-Sky), Antje Jungmann (VDZ), Christian Garrels (ADAC) oder Marc Sausen (Ströer).

Moooment! Nicht, was Sie meinen. Ich droppe ­diese Namen, weil jene Herr- und Damschaften ihr Handwerk verstehen. Und zwar von den Lektionen eins bis vier, bis hin zum verbindlichen Bemühen, Dinge möglich zu machen, und nicht, sie zu verhindern (Lektion fünf!). Außerdem halten sie – und so was spricht sich positiv herum – den Kontakt zu Journalisten, auch wenn diese gerade vermeintlich von der Branchenbildfläche verschwunden sind. Wagner & Co. wissen eben auch um Lek­ tion sechs: Man liest sich immer zweimal im Leben. Mindestens.

Etwas, das Frau – sagen wir mal – Fuchs von der Agentur – sagen wir mal – Serviceblablan offenbar noch pauken muss, nämlich Lektion sieben: Die Frage „Macht ihr denn auch was drüber?“ kann ein seriöser Journalist erst nach einer Veranstaltung beantworten, zu der man ihn anscheinend jedoch nur akkreditieren will, wenn er die Frage vorher ­beantwortet. ­Übrigens: Nein, liebe Eva K.,

J­ ournalisten ­kommen nicht „sowieso bloß wegen des B ­ uffets“ zu P ­ resseterminen. Aber wenn sie schon geregelte Mittag- und Abendessen für Ihre Themen opfern, freuen sie sich nun mal auch über was Substanzielles zum Draufrumbeißen. Zum fett Unterstreichen hier also Lektion acht: Doofe Spitzen gegen uns selbst können wir schon lang. Im Zweifelsfall sogar pointierter formulieren als Sie. Ätsch!

Womit wir bei Lektion neun wären: Nehmen Sie nicht alles so ernst. Lektion zehn: auch nicht die egozentrischen Auslassungen dieses ... dieses ... Bulos. _ Bulos Internetauftritt beginnt mit der Selbstbeschreibung „Publizist, Illustrator, Entwickler, Macher“. Der Münchner ist unter anderem Herausgeber der Zeitschriften Clap und Bock! und berät Unternehmen in Kreativ- sowie Marketingfragen. Als @DerBulo zeichnet er auf Twitter den ­multimedialen Alltagswahnsinn.

pressesprecher 1/17: Führung

5. PLAY Strategiekonferenz fĂźr Bewegtbildkommunikation 14. & 15. September 2017 Ellington Hotel, Berlin

Was ist authentische Bewegtbildkommunikation? best case & impulsvorträge, video-speed-networking, workshops, peer-2-peer labs, future trends

www.play-konferenz.de

„Die ­Grundsätze für ­erfolgreiche ­Führung sind ­zunächst einmal ­universell: Klarheit, ­Vertrauen und ein ­genuines ­Interesse an der P ­ erson.“ Katrin Sulzmann Regional Head of Corporate ­Communications Europe & IMEA

Thema Führung

Und führe uns in Versuchung!

Bevor sie andere leiten können, brauchen gute Chefs zuerst Selbstführung. Wie das gehen kann? Christof Ehrhart von der Deutsche Post DHL Group ist „besessen von der Idee der Empathie“. Und Philipp Schindera von der Telekom lässt seine Mitarbeiter wählen, von wem sie geleitet werden wollen.

Führung, wie wir sie bisher kannten, verschwindet.

Von Hilkka Zebothsen

Kommunikation und Führung als Zwillinge

„Dies ist kein Kosmetiksalon.“ Das steht an der Tür eines exklusiven Ladens zwischen dem Berliner Gendarmenmarkt und der Friedrichstraße. „Dies ist kein Kosmetiksalon. Sondern ein Ort der Leidenschaft für extraordinäre Hautlösungen.“ Die Signalwörter sind schnell gefunden: Leidenschaft. Extraordinär. Lösungen. Kein Algorithmus der Welt kann so schön die kommunikative Umformung im Hirn des zufällig vorbeischlendernden Großstädters verändern vom Tuben- und Tiegel-Dealer hin zu einer Location beinahe magischer Handlungen. Der Texter dieser Botschaft hat – abgesehen von den Regeln guten Storytellings – verstanden, was gute Führung bedeutet: Es gilt, den Menschen eine Vision von etwas zu vermitteln, das größer ist als man selbst. Ein Feuer zu entfachen und gleichzeitig die Sicherheit auszustrahlen, dass die Glut nie ausgehen, aber auch keinen Waldbrand auslösen wird.

pressesprecher 1/17: Führung

Für Christof Ehrhart, Executive Vice President und Direktor Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung der Deutsche Post DHL Group, bedingen Kommunikation und Führung einander: „Schon die Formulierung ‚Wir führen ein Interview oder ein Gespräch’ zeigt im täglichen Sprachgebrauch die enge Verbindung. Es gibt keine erfolgreiche Führung ohne Kommunikation und umgekehrt, beide sind wie siamesische Zwillinge.“ Für ihn sind erfolgreiche Manager in der Regel auch gute Kommunikatoren. Und gelungene Unternehmenskommunikation gehe immer Hand in Hand mit effektivem Management: „Wenn Organisationen ihre Ziele nicht erreichen, dann liegt das oft an einer Lehmschicht im Mittelmanagement, durch die Kommunikation nicht durchdringt. Wenn man dann diagnostiziert, ‚das haben wir nicht gut kommuniziert’, und die Verantwortung an die Kommunikationsabteilung weiterreicht, klebt man nur ein Pflaster auf das eigentliche Problem. Tatsächlich ist es Aufgabe des Managements, Führungsimpulse so zu setzen, dass sie auch beim Mitarbeiter ankommen.“ Dabei steigen die Anforderungen der jüngeren Mitarbeitergenerationen in Bezug auf Sinnstiftung und Wertebezug permanent. Ehrhart: „Wir brauchen Antworten auf die Frage: Wie kann Füh-

rung Sinnorientierung vermitteln, damit Menschen in ihrer Arbeit nicht nur materielle, sondern auch ideelle Erfüllung finden?“ Genau die erreichen wir durch Partizipation, die Möglichkeit, uns selbst einzubringen.

Doch wie kann das gehen im Bereich Führung, dem das Konstrukt des einander gegenüberstehenden Oben und Unten immanent ist? Einen radikalen Weg geht Philipp Schindera, Leiter Unternehmenskommunikation der Telekom: Er hat in seinem 130-köpfigen Team gerade Führungskräfte wählen lassen. „Wir betreten mit dem Projekt absolutes Neuland im Unternehmen und die konstituierende Sitzung steht noch aus. Aber die Aufgabe bleibt die gleiche wie bisher: die Führung des Bereichs Unternehmenskommunikation. Durch die Wahl erhoffen wir uns eine größere Transparenz und ein besseres Verständnis von Mitarbeitern und Führungskräften für die jeweils andere Seite. Die Mitglieder wurden für ein Jahr gewählt, dann schauen wir weiter.“ Im Vordergrund der Führungskreisarbeit stehen zunächst teamübergreifende Themen wie Projektaufstellungen: Welche machen sie, wie viele Mitarbeiter und welche arbeiten mit, wie viel Geld stellen sie zur Verfügung, wie ist die inhaltliche Schwerpunktsetzung? Schindera: „Es geht um Arbeitsweisen, -organisation und die Vernetzung mit Projekten aus anderen Geschäftsbereichen. Personalfragen werden wir aus rechtlichen Gründen weiterhin nur im Kreis der leitenden Angestellten diskutieren.“

Titel 17

„Ich unterstütze, gebe Ratschlag, biete Rückendeckung, aber gebe mir Mühe, nicht derjenige zu sein, der dafür sorgt, dass um Himmelswillen nichts schiefgeht. Es geht darum, gemeinsam zu planen und dann vor allem nicht im Weg zu stehen.“ Christof Ehrhart

Die Telekom-Kommunikatoren haben schon vor etwa vier Jahren die Unternehmenskommunikation auf eine projektbezogene Organisationsform umgestellt, die Mitarbeitern mehr Verantwortung überträgt und ihnen mehr Freiräume gibt. „Zur Wahl inspiriert hat uns Hermann Arnolds Buch ‚Wir sind Chef ’ “, erinnert sich Schindera. „Ich fand seinen Satz treffend, nach dem sich die Art und Weise, wie wir seit der industriellen Revolution Dinge produzieren, ständig verändert, aber die Art und Weise, wie wir Menschen führen, seit über 200 Jahren vom Grundprinzip nicht. Der Kontakt kam über Stephan Grabmeier von Haufe-Umantis zustande. In einem gemeinsamen Workshop haben wir die Ideen vertieft und uns entschieden, diesen Piloten zu machen.“ Die Umsetzung war allerdings etwas aufwändiger als gedacht. Es gab jede Menge Details zu besprechen: Wie viele Wählerstimmen hat man? Ist jemand mit einer einfachen Mehrheit gewählt oder braucht er oder sie mindestens 50 Prozent der Stimmen? Wer ist wahlberechtigt? Was ist mit Volontären oder Azubis? Wie bindet man die drei Außenstandorte mit ein? „Beim Thema Briefwahl habe ich erst geschmunzelt“, erinnert sich Schindera, „aber was ist mit den Kollegen im Urlaub, in der Elternzeit oder im Sabbatical? Und natürlich auch: Was sagt der Betriebsrat dazu? Wir haben lange darüber diskutiert, ob wir die Auszählungsergebnisse aller Kandidaten veröffentlichen, auch derer, die nicht gewählt werden. Die Männer – auch ich – fanden: Wer sich aufstellt, muss auch damit leben, dass sein Wahlergebnis veröffentlicht wird.“ Die Frauen in der Arbeits-

gruppe haben dagegen die Meinung vertreten, dass die Veröffentlichung aller Ergebnisse gerade die Zurückhaltenderen abschrecken könnte, sich zur Wahl zu stellen. Also wurde nur die Stimm­anzahl der letztlich Gewählten veröffentlicht und aller anderen nicht.

Wäre es ein Erfolg des Projekts, wenn Philipp Schindera selbst irgendwann abgewählt würde? Der zögert: „Sagen wir mal so: Wenn der Pilot erfolgreich ist, wovon ich ausgehe, wäre es nur folgerichtig, dass auch ich mich perspektivisch zur Wahl stelle, und natürlich müsste ich die Konsequenzen aus einem entsprechenden Wahlergebnis ziehen. Arbeit im Team funktioniert eben nur im Vertrauen.“ Und eine Abwahl müsste ja nicht unbedingt ein Symptom des Scheiterns sein. Es könnte ja auch sein, er hätte seine Mission als Enabler erfüllt. „Absolut. Es ist wichtig für eine Führungskraft, sich selbst nicht zu sehr in den Mittelpunkt zu stellen – das passiert von außen schon genug“, so der Telekom-Mann. „Ich mache meinen Job wirklich sehr gerne, aber wenn der Zeitpunkt gekommen ist, muss man als Führungskraft auch die Größe haben zu erkennen, dass es Menschen gibt, die es besser können oder anders machen, und dann sollte man ihnen konsequenterweise auch den Vortritt lassen. Ich könnte mir gut vorstellen, zu einem Zeitpunkt X zurück in die zweite Reihe zu gehen und junge Menschen bei deren beruflicher Entwicklung mit meiner Erfahrung und meinem Wissen zu unterstützen. Aber die heutigen Karrierewege kennen eigentlich nur eine Richtung, und das ist nicht die zurück in die zweite Reihe.“

Lange Leine, Sonnenschein und nicht im Weg stehen Er selbst sei leicht zu führen, sagt Christof Ehrhart, „wenn ich in die Entscheidungen der großen Linie eingebunden bin und meine Beiträge früh leisten kann in Bezug auf die glaubhafte Vermittlung von Themen nach innen und außen“. Als er 2009 zur Deutschen Post kam, sagte er seinem damaligen und heutigen Chef: „‚ Ich kann in meiner Arbeit nur gut sein, wenn ich Risiken eingehen kann.‘ Wenn ich diesen Freiraum nicht habe, sondern permanent damit beschäftigt bin, nichts falsch zu machen, werde ich auch nie etwas richtig gut machen.

So versuche ich auch mit meinen Mitarbeitern umzugehen. Ich unterstütze, gebe Ratschlag, biete Rückendeckung, aber gebe mir Mühe, nicht derjenige zu sein, der dafür sorgt, dass um Himmelswillen nichts schiefgeht. Denn das reduziert die Kreativität, Leistungsfähigkeit und letztlich Wirkung aller Beteiligten. Es geht darum, gemeinsam zu planen und dann vor allem nicht im Weg zu stehen.“ Dass Führungskräfte Vorbilder sein müssen, ist klar. Sie müssen aber auch im Angesicht von „Herausforderungen“ – denn natürlich haben sie keine „Probleme“ – positiv bleiben. Ein Kollege erklärte es Ehrhart einmal so: „Wenn du als Chef reinkommst und regnest, regnet es für alle. Egal ob die Lage sonst gut ist oder nicht. Du musst reinkommen und strahlen wie die Sonne.“ Ob die Sonne tatsächlich auch für seine Mitarbeiter scheint, erfährt er regel­mäßig – und wird selbst daran gemessen. Einmal im Jahr werden weltweit alle 500.000 Post/DHL-Mitarbeiter befragt, dabei wird auch die Qualität der aktiven Führung bewertet: Wie klar sind

„Es ist wichtig für eine ­Führungskraft, sich selbst nicht zu sehr in den Mittelpunkt zu stellen – das passiert von außen schon genug.“ Phillip Schindera

18 Titel

pressesprecher 1/17: Führung

die erteilten Arbeitsaufträge? Weiß der Chef, was die Mitarbeiter motiviert und begeistert?

Der Clou: Die Ergebnisse der Befragung sind für Ehrhart und alle anderen Führungskräfte bonusrelevant. „Natürlich gibt es Diskussionen: Sind meine Mitarbeiter nicht befangen, wenn sie wissen, dass von ihrer Antwort mein Verdienst abhängt? Aber sie antworten anonym und denken intensiv über die Punkte nach, das sieht man an den Beiträgen zu offenen Fragen.

Man kann Aspekte guter Führung also durchaus messen – und sollte es auch tun.“ Auch Philipp Schindera sagt von sich, er sei gut führbar. „Bisweilen wirft man mir eine gewisse Dickköpfigkeit vor, was schon mal dazu führen kann, dass ich Menschen in intensive Diskussionen verwickele. Aber das gehört für mich zu guter Führung dazu: nicht zu allem ‚Ja’ und ‚Amen’ zu sagen, sondern die Dinge zu hinterfragen. Das erwarte ich auch von meinen Mitarbeitern.“ Für ihn sind die Zeiten, in denen sich ein Mensch am Morgen beim Chef die Tagesdirektive abholte und nach acht Stunden abhaken ließ, vorbei: „In der heutigen komplexen und kleinteiligen Arbeitswelt kann ich gar nicht so tief in allen Themen stecken, dass ich den Experten sagen könnte, was sie machen sollen. Es geht eher um die richtige Mischung aus genug Herausforderungen, Orientierung und Freiheit.

Wobei die auch nicht jedermanns Sache ist: Einige meiner Mitarbeiter laufen bei einer Aufgabe sofort los, andere fragen eher: ‚Wie meinst du das?’ Dabei die richtige Balance zu finden, ist eine Daueraufgabe als Führungskraft.“ Sich dieser Aufgabe nicht zwingend auf Dauer stellen zu müssen, macht für ihn den besonderen Charme der Wahl in seinem Team aus: „Hier kann man Führungskraft auf Zeit sein. Das geht sonst nicht, weil Karrieren normalerweise nur eine Richtung kennen. Stellt aber jemand für sich fest, dass er gar nicht Führungskraft sein will, wird das häufig als eine Form des Scheiterns gesehen. Und mancher ist vielleicht von der Idee angetan, aber hat keine Vorstellung davon, was das im Alltag bedeutet. Mit der Wahl bietet sich die Chance, das auszuprobieren.“ In seinem Büro stand lange eine einzelne saure Gurke im Glas als Mitarbeiter-Preis für ein vergurktes Projekt. Die Gurke steht schon seit vier Jahren nicht mehr dort …

pressesprecher 1/17: Führung

Resilienz als wichtige Ressource

Alter Hase + ­Youngster = Clash der Generationen?

Christof Ehrhart nennt sich selbst „besessen von der Idee der Empathie, im Zwiegespräch und organisatorisch: Lautsprecher, die überzeugend und vermittelnd agieren, finden Sie leicht. Aber einen zu finden, der zuhört und auch Stille gezielt einsetzt, ist schon schwieriger.

Ich glaube, diese Fähigkeit zur Empathie ist bei Frauen besonders ausgeprägt, darum sind sie vermutlich in meinem Team auch in der Mehrzahl.“ Für ihn ging es immer schon darum, nicht nur den eigenen Neigungen und Instinkten zu folgen, sondern auch das Richtige zu tun. Was „das Richtige“ für jeden Einzelnen von uns ist, entscheidet aber auch unsere persönliche Sozialisation. „Die Generation X wurde geprägt von Zukunftsunsicherheit und gleichzeitiger Leistungsorientierung, weil sie beruflich in Zeiten des Systemwettbewerbs und des Kalten Krieges geprägt wurde. Es gab klare Fronten, Schwarz oder Weiß, Richtig oder Falsch“, sagt Ehrhart.

Die Generation Y sei sozialisiert in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung. Die Chancenvielfalt führte zu einer großen Unübersichtlichkeit, und so wurden Sinnfragen wichtig. Die Vertreter der Gen Y forderten Raum für Selbstverwirklichung, den sie selbst gestalten könnten. „Die Vertreter der nächsten Generation Z sind als Digital Natives in Netzwerken groß geworden. Sie haben erlebt, welche Rolle mediale Präsenz spielt, und könnten mit Fug und Recht auch ‚Generation Selfie’ genannt werden“, so Ehrhart. „Diese Generation peilt Anerkennung und Einfluss an und ist mit starkem Willen zur Veränderung der bestehenden Verhältnisse ausgestattet. Was alle vereint: Sie müssen zuallererst Selbstführung lernen.“

Kennen Sie Karoshi? Nicht? Glück g­ ehabt.

Das Wort steht in Japan für den „Tod durch Überarbeitung“. Christof Erhart kennt das Wort nicht, er sagt 130 Mitarbeitern, Lehraufträgen und Schreibprojekten zum Trotz: „Ich bin kein Workaholic.“ Der Mann, der früher unter anderem Vice President Public Relations bei AOL war und die Unternehmenskommunikation der DAX-Konzerne Schering sowie EADS leitete, lebt mit seiner Familie auf dem flachen Land, und wenn er gelegentlich doch mal den Chef in sich mit nach Hause bringt, „signalisiert mir meine Familie sehr schnell, dass ich in unseren eigenen vier Wänden auch nur das gleiche einfache Stimmrecht habe wie alle anderen auch“, so Ehrhart. Sein Nachbar ist der Dorfschreiner, die beiden trinken manchmal gemeinsam ein Feierabend-Bier. „Wenn er mir dann erzählt, dass er einen Stuhl entworfen und gebaut hat, während ich in Hongkong war und mit CNBC gesprochen habe, wird mir klar, dass ich in einer Kunstwelt lebe. Das erdet sehr.“ Wer führen will, muss vorangehen, sichtbar sein, Stürme aushalten und das Feuer hüten.

Man sagt, die israelische Armee sei die einzige auf der Welt, bei der die Offiziere ihre Untergebenen nicht mit einem zackigen „Angriff!“, „Attacke!“ oder „Auf sie mit Gebrüll!“ in den Kampf schicken – sondern mit einem furchtlosen „Mir nach!“. Nur mit einer solchen Perspektive kann gute Führung gelingen.

Darum sei unser Mantra: Wir führen keinen Kosmetiksalon! Aber wir sollten verführen. Egal ob für Atomkraftwerke oder Gummibärchen: Unser aller Job ist es, einen Ort zu schaffen für Leidenschaft. Und extraordinäre Lösungen. _ Lesen Sie die kompletten Interviews auf pressesprecher.com: – Christof Ehrhart über das Ende hierarchischer Führung in der „Vuka-Welt“, die Herausforderungen der Leitung internationaler Teams aus der Ferne, Kriterien seiner eigenen Mitarbeiterauswahl – und wie er abschaltet vom Job. – Philipp Schindera über Rapid Proto­typing in der Kommunikation, Customer Cen­ tricity in der Arbeitswelt, warum ihm bei seinen Mitarbeitern Haltungen wichtiger als Fähigkeiten sind und er nicht uneingeschränkt KPI-gläubig ist.

Titel 19

Akzeptierter P ­ artner oder nur Befehlsempfänger?

Welchen Einfluss hat PR wirklich? Wenige Themen bewegen Kommunikatoren so emotional wie ihr Status in der Organisation – und inwieweit sie dort akzeptiert und ernst genommen wird. Die Quadriga Hochschule Berlin hat 1.100 Unternehmensleiter in ganz Deutschland danach befragt.

Von René Seidenglanz

PR als Führungsfunktion? Häufig ­fehlende Entscheidungsbefugnisse Ob eine Unternehmensfunktion „einflussreich“ ist, lässt sich auf eine einfache Formel bringen: Wenn sie nicht nur operativ-ausführend arbeitet, sondern an der Unternehmensstrategie mitwirkt. Für die PR ergibt sich daraus der Anspruch, im Sinne einer Gesamtkommunikation – also einer wirklichen Corporate Communication – nicht nur sämtliche Kommunikations- und Informationsprozesse zwischen einem Unternehmen und seinen verschiedenen Stakeholdern zu managen, sondern darüber hinaus auf Basis seiner Kommunikationsexpertise die strategische Ausrichtung des Unternehmens mitzugestalten.

Um das leisten zu können, müssen zwei wichtige Vorbedingungen erfüllt sein: PR muss erstens strukturell in das Unternehmen eingebunden sein und über notwendige Ressourcen verfügen. Der Blick auf die hierar­chische Verortung von PR in Deutschland zeigt zunächst ein erfreuliches Bild. In fast drei Vierteln der Fälle ist die Funktion auf Leitungsebene angesiedelt beziehungsweise dieser direkt zugeordnet. Bezieht man allerdings die tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse von PR ein, dann differenziert sich dies deutlich aus.

Weniger als ein Drittel der deutschen PR-Einheiten sind als entscheidungsberechtigte Kernoder Richtlinienbereiche organisiert. Hingegen arbeiten 42 Prozent als Stabsstelle, zehn Prozent als rein ausführende Serviceeinheit.

Informeller Einfluss: Was traut die Leitungsebene ihren ­Kommunikationschefs zu?

Zweitens muss PR auch über informelle Einflusselemente verfügen, um strategisch wirksam zu sein. Diese informelle Komponente wird in der Organisationsforschung häufig vernachlässigt. Im Kern geht es hier darum, inwieweit es PR gelingt, • in ihrer Expertise aller wesentlichen Kommunikationsaufgaben respektiert zu sein (Fachkompetenz), • Informationsströme zentral zu steuern und dafür sachlich anerkannt zu sein (Sachkompetenz) sowie • als vertrauenswürdiger Akteur zu g­ elten (Integrität).

PR-Verantwortliche(r) ist in ­PR-Fachfragen respektiert Holt sich fachlichen Rat zu PR bei PR-Verantwortlichem/-r PR ist „Schaltstelle“ für wichtige ­Informationen zum Unternehmen insgesamt PR-Verantwortliche(r) hat hohes ­Verständnis des Gesamtunternehmens PR als Ansprechpartner zu Sachver­halten, die das gesamte Unternehmen betreffen Vertraut PR-Verantwortlichem/-r auch (vertrauliche) Interna an

24 Titel

68 %

48 %

62 %

71 %

41 %

65 %

Ausgewählte Beurteilungen der PR-Verantwortlichen durch ihre Unternehmensleitung

pressesprecher 1/17: Führung

F O K U S T H E M A

J U L I A N R E I C H E LT

ANNA ALEX

VORSITZENDER

GRÜNDERIN UND

DER BILD-

GESCHÄFTS-

CHEFREDAKTIONEN

FÜHRERIN OUTFITTERY

BEN HAMMERSLEY F U T U R I S T, J O U R N A L I S T, D OZ E N T, AUTOR

DR. FRANK MASTIAUX VORSITZENDER DES VORSTANDS ENBW

In sieben Schritten zum unfähigen Chef Früher reichten eine autoritäre Ausstrahlung und ein schicker Wagen, heute allerdings ist die Führung eines Teams oder Unternehmens überfrachtet mit lästigen Zusatzaufgaben. Wie Sie diese gekonnt abstreifen, erfahren Sie im folgenden (nicht ganz ernst gemeinten) Leadership Consulting.

Von Bernd Geropp Seien wir doch mal ehrlich: Eine gute Führungskraft zu sein, ist richtig anstrengend. Als anerkannter Chef sollen Sie Ziele erreichen, unternehmerisch denken und handeln und dabei auch noch Ihre Mitarbeiter unterstützen, sie weiterentwickeln und für jeden ein offenes Ohr haben. Dabei sind Sie doch Chef geworden, um endlich etwas zu sagen zu haben und klare Kante zu zeigen – und eben nicht auf alles und jeden Rücksicht nehmen zu müssen.

Der neue US-Präsident Donald Trump macht es uns gerade vor. Empathisch und einfühlsam führen? Lächerlich! Wer nicht spurt, der fliegt: „You are fired!“ lauteten die mittlerweile geflügelten Worte, mit denen sich der Milliardär in der Business-Show „The Apprentice“ in den USA unliebsamer Kandidaten entledigte.

Das können Sie auch. Schauen Sie sich die Führungskompetenzen des mächtigsten Mannes der Welt ab und beherzigen Sie einfach die folgenden sieben Tipps. So werden Sie garantiert zum unfähigen Chef und können hervorragend Karriere machen.

28 Titel

1. Seien Sie ­unverbindlich!

Lassen Sie Ihre Untertanen, ähm, Mitarbeiter im Dunklen und halten Sie wichtige Informationen immer zurück. Mitarbeiter dürfen nicht in alles eingeweiht sein. Wo kämen wir denn da hin, wenn die genauso viel wissen und können wie der Chef?

Halten Sie sich also stets alle Optionen offen. Überraschen Sie Ihre Teams immer mal wieder mit gegensätzlichen Strategien. Die dürfen keinesfalls erahnen, was Sie planen, was Sie erwarten oder was Sie sich als Nächstes ausdenken. Mitarbeiter sollen schließlich nur gehorchen! Die aus dem Ungewissen resultierende Unsicherheit verängstigt Ihre Mitarbeiter maximal. Und Sie wissen ja: Ängstliche Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Sie tun genau das, was man ihnen sagt – und nicht mehr.

Mitbestimmung, Ideen der Mitarbeiter oder New Work? Das ist etwas für Weicheier.

Sie sind Chef und Sie wissen genau, was richtig ist. Sie haben die Ideen und Sie sagen, wo es langgeht.

Seien Sie vor allem auch sprachlich unverbindlich. Verwenden Sie schwammige Ausdrücke und dreschen Sie Phrasen, was das Zeug hält, dann kann Sie später niemand auf eine Aussage festnageln. Verwenden Sie viele Nebensätze und verwirren Sie Ihre Mitarbeiter mit nichtssagenden Strategievorschlägen wie: „Durch unsere fokussierte Neuaus­ richtung und synergetische Agilität stellen wir uns so auf, dass wir uns weiterhin trotz perma­ nenter Dauer­belastung dem Marktgeschehen ­äußerlich wie auch innerlich optimal anpas­ sen und durch proaktives Gesundschrumpfen im ­digitalen 4.0-Umfeld Cashflow zielgerich­ tet generieren. Noch Fragen?“

2. Hören Sie bloß nicht zu!

Sie sind Chef, weil Sie ein aktiver Macher sind. Sie haben das Sagen. Zuhören hingegen ist passiv, das wirkt unterwürfig. Konzentrieren Sie sich deshalb auf das Sprechen statt auf das Zuhören.

Wenn es gar nicht anders geht, dann tun Sie nur so, als ob Sie dem Gesagten lauschen.

Nutzen Sie die Zeit und beschäftigen Sie sich frühzeitig im Kopf schon mit der Problemlösung, anstatt lang und breit hinzuhören, was Ihnen Ihr Mitarbeiter zu sagen hat. Mitarbeiter haben keine Ahnung. Deshalb brauchen Sie deren Sicht nicht wirklich zu verstehen. Bilden Sie sich schnell eine Meinung, das ist Ihre Kernkompetenz. Zeit ist Geld. Übrigens: Sollte Ihr Mitarbeiter Ihnen unterstellen, dass Sie ihn missverstanden haben, dann machen Sie ihm klar, dass das seine Schuld ist. Soll er sich halt klarer ausdrücken.

3. Mikromanagen Sie, was das Zeug hält!

Als Chef weisen Sie Aufgaben zu und kontrollieren deren Lösungen im Detail. Beteiligen Sie bei Entscheidungen bloß nicht Ihre Mitarbeiter, sonst werden Sie Ihrer Macht beraubt!

Geben Sie nicht nur das Ziel vor, sondern auch im Detail den Weg dahin. Die Mitarbeiter haben das genauso umzusetzen, wie Sie es vorgeben. Ihnen kann man schließlich nicht vertrauen. Die können gar nicht eigenständig denken. Wenn sie das könnten, wären sie ja Chef.

Sind sie aber nicht.

Als Mikromanager müssen Sie ...

• alles vorgeben und kontrollieren • über alles und jeden detailliert i­ nformiert sein • mehr wissen und können als Ihre ­Mitarbeiter Lassen Sie Ihren Teams bloß keine Freiräume. Die nutzen das nur aus. K ­ ontrollieren Sie alles!

pressesprecher 1/17: Führung

7. Zögern Sie ­kritische ­Entscheidungen ­möglichst lange ­hinaus!

5. Verhalten Sie sich unfair!

4. Halten Sie sich für etwas Besonderes!

Als Boss haben Sie wenig Zeit. Sie sind im Stress, weil Sie so viel zu tun haben, sind engagiert und hetzen von Meeting zu Meeting.

Schließlich sind Sie richtig wichtig und etwas ganz Besonderes. Sonst wären Sie nicht ganz oben gelandet. Ohne Sie läuft nichts.

Deswegen dürfen Sie sich auch Dinge herausnehmen, die sich Ihre Mitarbeiter natürlich nicht erlauben dürfen. Alle müssen pünktlich zum Meeting erscheinen, aber als Chef dürfen Sie natürlich zu spät kommen, das erhöht nur die Aufmerksamkeit und unterstreicht Ihren Auftritt.

Während der Besprechung E-Mails zu lesen, geht gar nicht – außer natürlich für Sie als Chef. Sie dürfen das, Sie müssen das sogar tun.

Sie haben ja so wenig Zeit, und seien wir ehrlich: Wenn einer Ihrer Mitarbeiter eine Präsentation hält, müssen Sie sich nicht in dem Moment auch darauf konzentrieren. Das ist sowieso nicht wichtig. Die bloße Anwesenheit Ihrer Hülle reicht, um guten Willen zu demonstrieren.

Auch Formalitäten und Floskeln wie ­„Danke“ und „Bitte“ sind vollkommen überflüssig. Lassen Sie sie zugunsten der Zeitersparnis einfach weg.

Das, was Sie von Ihren Mitarbeitern verlangen, müssen Sie noch lange nicht vorleben, es reicht, Ihre Ansprüche zu verbalisieren – so viel Eigeninitiative und Vorstellungskraft dürfen Sie von Ihrem Umfeld dann doch erwarten.

Machen Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihr Auftreten und durch Ihre Handlungen klar: „Ich bin wichtig. Du nicht!“

pressesprecher 1/17: Führung

Fairness ist für konkurrenzscheue Weich­ eier. Sie haben genügend mit sich selbst zu tun, da können Sie nicht noch Rücksicht auf andere nehmen oder sich gar in deren Situation versetzen. Es ist ratsam, als Chef immer über einzelne Lieblingsmitarbeiter als eine Art Anker zu verfügen, die sich Ihnen gegenüber absolut loyal verhalten und nie Widerrede geben.

Wenn einem Mitarbeiter ein Fehler passiert, machen Sie es publik und kanzeln Sie ihn ordentlich vor der Gruppe ab. Damit machen Sie allen klar, dass Fehler unter Ihnen nicht geduldet werden. Abschreckung ist der erste Weg zur Besserung.

Auch ganz wichtig: Knausern Sie bei der Bezahlung. Die Gehälter, die Sie zahlen, müssen nicht stimmig und plausibel oder gerecht sein. Sie entscheiden darüber – und schauen Sie zu, dass möglichst viel Geld bei Ihnen hängen bleibt. An der Wahl Ihres Autos hängt schließlich ein Stück weit die Reputation des Unternehmens.

6. Vertrauen Sie nur Daten, Zahlen und Fakten!

Wenn in Ihrem Unternehmen etwas schief­ läuft, konzentrieren Sie sich ausschließlich auf Zahlen, Daten und Fakten. Sie müssen den Dingen nicht wirklich auf den Grund gehen. Was interessiert es Sie, wie der Mitarbeiter sich fühlt oder wie er den Sachverhalt sieht? Belanglos.

Ziehen Sie schnell Ihre Schlüsse aus Excel-Listen und ziehen dann weiter zur nächsten Entscheidung. Bedenken Sie immer: Fakten lügen nicht.

Fehler sind nicht erlaubt. Ihre Mitarbeiter sollen nicht aus Fehlern lernen – sondern keine machen. Das ist doch nicht so schwer zu verstehen. Versuchen Sie bloß nicht, Emotionen und Motivationen der Angestellten zu verstehen, darüber können diese mit ihren Therapeuten sprechen. Sonst müssten Sie ja fragen und zuhören.

Das ist nicht Ihre Aufgabe und dafür haben Sie auch keine Zeit.

Warten Sie so lange, bis Sie glauben, auch die letzte Information zu haben. Vorher treffen Sie keine Entscheidung, vor allem dann nicht, wenn diese kritisch für Sie sein könnte.

Ihr Merksatz: Wer nicht entscheidet, wird auch nicht zur Rechenschaft gezogen.

Achten Sie darauf, dass Sie sich immer doppelt absichern. Sie dürfen nicht zügig und eindeutig anordnen, denn dann müssten Sie ja auch mit dem Risiko einer Fehlentscheidung leben.

Sollten Sie doch mal eine Entscheidung getroffen haben, die sich im Nachhinein als ungüns­ tig für Sie erweisen könnte, dann schieben Sie die Verantwortung dafür ganz schnell einem Ihrer Mitarbeiter in die Schuhe. Im Zweifel lassen Sie ihn halt über die Klinge springen. Es ist doch verständlich, dass Sie nicht für jede Ihrer Fehlentscheidungen geradestehen können.

Zögern Sie kritische Entscheidungen immer wieder heraus. Verbitten Sie sich Fragen Ihrer Mitarbeiter hierzu und beantworten Sie deren E-Mails zu dem Thema einfach nicht. Das fördert Angst und demotiviert. Sehr gut, dann kommen die Mitarbeiter gar nicht erst auf dumme Gedanken. Die glauben sonst vielleicht, sie könnten eigene Ideen entwickeln und Vorschläge unterbreiten. So weit kommt’s noch. Das würde Ihre Autorität untergraben und die ist bekanntlich Ihr höchstes Gut. _

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Bernd Geropp ist Speaker, Geschäftsführercoach und Führungstrainer. In seinem Blog und in seinem Podcast „Führung auf den Punkt gebracht“ geht er auf alle Facetten der Mitarbeiterführung ein: mehr-fuehren.de. Unter leadership-platform.de hilft er ­Führungskräften, ihre erste Führungsrolle zu meistern.

Titel 29

Raus aus dem Teufelskreis von Kontrolle und Sanktionen!

Gleich einer Art Naturgesetz, ist die hierarchische, pyramidale Führung eines Unternehmens für die meisten Manager immer noch ohne Alternative. Doch angesichts des tiefgreifenden Wandels in der Wirtschaft offenbart das auf Kontrolle und Sanktionen basierende Führungsmodell gefährliche Schwächen. Unternehmensberaterin Pia Struck plädiert für ein grundsätzliches Umdenken.

Von Sandra Schmid An der Spitze der Chef, darunter die Mitarbeiter: Die allermeisten Unternehmen in Deutschland sind hierarchisch organisiert – allem medialen Hype um hierarchielose Start-ups und Unternehmensberatungen zum Trotz. Das hierarchische, disziplinarische Führungsprinzip, das auf einer pyramidenähnlichen Firmenstruktur fußt, ist heute in kleinen und mittelständischen Unternehmen ebenso verbreitet wie in großen Konzernen. Kein Wunder, hat es sich doch – ursprünglich aus dem militärischen Kontext stammend – in den vergangenen Jahrzehnten durchaus bewährt. Verlässlich si-

cherte es Leistung, Qualität und Effektivität – ­gerade auch in ­Krisensituationen.

Doch die Wirtschaft ist im Umbruch.

Ob Automobilindustrie oder Energiesektor – die Digitalisierung zwingt Unternehmen zum Umdenken. Mehr denn je sind Innovationen gefragt, um den Wandel zu meistern und weiterhin erfolgreich zu sein. Gerade Firmen mit einer hierarchischen, disziplinarischen Führung jedoch stehen hier vor einem ernsten Problem, davon ist die Beraterin Pia Struck überzeugt. Seit 15 Jahren berät die Expertin für Unternehmensinnovationen weltweit agierende Konzerne wie Lufthansa oder

Teufelskreis Phase 1 „Normalbetrieb“ 1

4

Kontrolle & Antrieb werden verstärkt

3

Teufelskreis Phase 2 „Verschärfung“

Mitarbeiter fühlen sich kontrolliert

2

1

Leistung wird schwächer

Führungskräfte spüren die Schwächung

Daimler bei Veränderungsvorhaben. Dabei hat sie nicht nur festgestellt, wie überfordert die Unternehmen mehrheitlich von der Komplexität der Herausforderungen sind, sondern auch, wie wenig es ihnen aufgrund ihrer hierarchischen Strukturen gelingt, die Motivation ihrer Mitarbeiter zu fördern und zu nutzen.

Mehr noch: Die auf Kontrolle und Sanktionen basierende Führung unterminiert geradezu die Fähigkeiten und Potenziale, von denen ein Unternehmen abhängig ist, wenn es innovativ sein will: Kreativität, Initiative und Eigenverantwortung.

Eskalation

Führung ist ­unzufrieden

4 Leistung wird ­schlechter

2 Start von Effizienz­programmen

3 Fachbereiche werden ausgedünnt

Ein Teufelskreis in zwei Phasen; Schaubild von Pia Struck aus ihrem Buch „Game Change: Das Ende der Hierarchie?“

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Die Leistung wird noch schwächer, das Management noch unzufriedener. Die nächste Stufe: Effizienzprogramme werden gestartet – sogar ganze Abteilungen geschaffen, um die anderen zu kontrollieren. Hier schließt sich dann der Teufelskreis: Durch die Zuarbeit der Fachbereiche zu den kontrollierenden Abteilungen werden Erstere erneut geschwächt. Die Reporting-Leistung kostet Zeit und vermindert so die Effizienz weiter.

Auf Unsicherheit reagiert das Management mit Kontrolle In ihrem 2016 erschienenen Buch „Game Change. Das Ende der Hierarchie?“ plädiert Struck deshalb für einen radikalen Wandel der Strukturen und der Kultur – und zeigt, welches Risiko klassisch hierarchisch organisierte Unternehmen eingehen, wenn sie so weiter machen wie bisher. Gerade in der Krise laufen sie Gefahr, in einen fatalen Teufelskreis zu geraten: Durch die in großen Unternehmen wachsenden Planungs-, Dokumentations- und Berichtspflichten fühlen sich Mitarbeiter kontrolliert und unter Druck gesetzt. In der Folge sinkt ihre Leistung, worauf die Unternehmensführung den Antrieb und die Kontrolle erhöht.

Nicht selten werden zu guter Letzt ebenjene Fachabteilungen ausgedünnt, um Kosten zu sparen. „Indem sie die Mitarbeiter mehr kontrolliert und antreibt, erreicht die Führung das komplette Gegenteil von dem, was sie eigentlich will: Die Mitarbeiter sind frustriert, die Leistung sinkt, das Unternehmen ist geschwächt. Innovationen lassen sich so keinesfalls kreieren“, sagt Pia Struck. Auch wenn die Unternehmensberaterin die Führungskräfte in der Verantwortung sieht – Schuld gibt sie vor allem den Strukturen. Es sei die Art der Zusammenarbeit, die Mitarbeiter wie Führungskräfte deprimiere und überfordere: „Es

klingt paradox, aber beide Seiten klagen im Kern über das Gleiche. Allen ist bewusst, dass die ausufernden Kontrollprozesse Wahnsinn sind.“ Je stärker ein Unternehmen multinational aufgestellt oder vom digitalen Wandel betroffen ist, umso größer ist das Risiko in den Teufelskreis zu geraten. „Die Strukturen von global agierenden Unternehmen sind zu komplex, als dass Einzelne sie top-down führen könnten“, bestätigt Struck. „Das ist eine Überforderung, die Unsicherheit erzeugt. Wie reagiert das Top-Management darauf? Mit Kontrolle.“ Die mannigfachen Steuerungs- und Reportingtools, Planungs- und Budgetprozesse, die in der Folge ausgerollt würden, seien schlicht Ausdruck des Bedürfnisses der Führung nach Übersicht. „Die Mitarbeiter müssen dann 30, manchmal sogar 40 Prozent ihrer Arbeitszeit dafür verwenden, Control-Templates oder Budgetrunden zu befüllen – um diesem Bedürfnis zu entsprechen.“ Die eigentliche Arbeit bleibe liegen.

Eine hierarchische, stark sanktionierende Führung prägt die Kultur und die Kommunikation im Unternehmen. „Es wird stark gefiltert, welche Informationen wie und wann

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Pia Struck arbeitet im Bereich Change Management für Konzerne und Mittelständler in Deutschland. In dieser Rolle gestaltet und begleitet sie Veränderungsprozesse, die Strategie, Struktur und Kultur integrieren. Außerdem arbeitet sie mit Management Teams an deren Performance und fungiert als Executive Coach für Führungskräfte. Ihre Haltung und ihr Vorgehen basieren auf der Systemtheorie und der humanistischen Psychologie. Im September 2016 erschien im Gabal Verlag ihr Buch mit dem Titel „Game Change: Das Ende der Hierarchie?“.

weitergegeben werden“, erklärt Struck. „Es ist meist eine rein rationale Kommunikation, die emotionale Befindlichkeiten der Mitarbeiter und die allseits gefühlte Unsicherheit im Unternehmen ignoriert.“ Kommunikation verkomme so zu einer „Einbahnstraße“, ein wirklicher Dialog finde nicht mehr statt. Das führt nach Strucks Erfahrung oft zu einer „Kommunikationslücke“, einer „Art kommunikativem Strömungsabriss zwischen der mittleren und der obersten Führungsebene“. Wesentliche Informationen werden nicht transportiert. Werden Probleme zudem nicht offen beim Namen genannt, sondern höchstens hinter verschlossenen Türen thematisiert, erzeugt dies erneut Enttäuschung und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Das Ziel zu informieren, zu motivieren und Identifikation zu stiften, erreicht interne Kommunikation so nicht. Im Gegenteil. „Das geht sogar nach hinten los“, warnt Struck. „Die Mitarbeiter nehmen den Widerspruch zwischen Marketing-Botschaften und Realität sehr wohl wahr. Sie wissen, was sie davon zu halten haben, wenn ein Unternehmen zum Beispiel proklamiert, dass es die Work-Life-Balance stärken will, dieses Ziel aber gar nicht ernsthaft verfolgt.“ Wenn es um Werte und Leitbilder geht, sollten Wunsch und Wirklichkeit nicht auseinanderklaffen, mahnt die Beraterin – auch im Interesse des Unternehmens.

Führung muss auch Frust aushalten können Doch wie kann ein Unternehmen die Kommunikation von Grund auf ändern, den Teufelskreis aus Kontrolle und Druck durchbrechen und letztlich verlorenes Vertrauen der Mitarbeiter wieder gewinnen? Für Pia Struck gibt es nur eine Lösung: „Der Weg führt einzig über ein ehrliches Benennen der Miss-

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stände und der eigenen fehlenden Sensibilität, diese früher zu erkennen.“ Ein starkes Management müsse in der Lage sein, Fehler und Versäumnisse einzugestehen. Gleichzeitig gehe es darum, den ehrlichen und offenen Dialog mit den Mitarbeitern zu suchen. „Das bedeutet für die Führungskräfte erst einmal konkret, zuzuhören und zu versuchen, die anderen zu verstehen. Auf keinen Fall darf dabei eine Atmosphäre entstehen, in der die Mitarbeiter nur das sagen, was der Führung passt.“ Die Führung müsse den Frust der Mitarbeiter aushalten können und sich auch selbst trauen, unangenehme Wahrheiten auszusprechen – etwa, dass ein Veränderungsprozess Zeit brauche.

Wie es konkret gelingen kann, den Teufelskreis zu durchbrechen, zeigt das Beispiel einer Fabrik: Die Leiterin begleitete den Schichtdient und erlebte so hautnah, welche Auswirkungen die von ihr verordneten Kürzungen im Arbeitsalltag der Mitarbeiter bedeuteten. „Dieser ‚Walk in my shoes‘ hat bei der Führung ein ganz anderes Bewusstsein geschaffen“, sagt Struck. Meist versuchten Führungskräfte jedoch, den ehrlichen Dialog mit ihren Mitarbeitern über Missstände so lange wie möglich zu vermeiden: „Sie spüren, dass das ganze System unter Druck steht und denken, dass sie angesichts der ganzen Veränderungen durch die Digitalisierung, die das Unternehmen zu bewältigen hat, dies nicht auch noch schaffen können. Diese Büchse der Pandora wollen sie nicht öffnen.“ Doch das ist ein folgenschwerer Irrtum. Der Dialog sei nicht das Problem, sondern die Lösung: „Die Führung muss das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen. Nur mit ihrem Know-how und ihrer Kreativität schafft sie den Wandel.“ Ein erfolgversprechender Weg, um Dialog und auch Wissensmanagement im Unter-

nehmen zu fördern, sieht Struck in der Nutzung von Smart-Collaboration-Software. „In gewisser Weise führt man die Logiken des offenen Austauschs, der im Internet herrscht, in die Unternehmenssteuerung ein – ein Vorhaben, das Implikationen in den Bereichen PR, interne Kommunikation, Kultur und Marketing nach sich zieht und sehr gut vorausgedacht und sorgsam durchgeführt werden muss“, schreibt sie in ihrem Buch. Denn Smart-Collaboration-Software im Intranet tragen – wie auch soziale Medien im Internet – dazu bei, dass die Grenzen zwischen externer und interner Kommunikation verschwimmen. „Für den Pressesprecher eines Unternehmens wird es so zunehmend schwerer, zu steuern, welches Bild in der Öffentlichkeit von dem Unternehmen existiert“, sagt Struck. Unerwünschte Informationen lassen sich nicht länger aufhalten. Ein Dilemma, das sich aber wieder nur durch eines auflösen lässt: „Wenn Mitarbeiter und Führung die gleiche Vision und Wertebasis haben, wenn das Miteinander im Unternehmen stimmt, dann ist es nicht gefährlich, wenn etwas nach draußen dringt“, sagt Struck. Ganz anders die Situation eines „Teufelskreis“-Unternehmen: „Da ist es schon verheerend, wenn dieses sich öffentlich als toller Arbeitgeber präsentieren will – und Mitarbeiter bewerten es auf kununu.com mit den Worten ‚Come in and burn out‘.“ _

Sandra Schmid arbeitet in Berlin als freie Autorin und Redakteurin für Magazine, Online-Medien, Agenturen und Unternehmen. Ihre Themenschwerpunkte sind Politik, Gesellschaft und Kommunikation.

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