Integriertes Briefing-Management als Baustein einer professionellen CEO-Kommunikation

Integriertes BriefingManagement als Baustein einer professionellen CEOKommunikation Lisa Fรถrst

Integriertes BriefingManagement als Baustein einer professionellen CEOKommunikation Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science Kommunikationsmanagement an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Hohenheim Eingereicht am Lehrstuhl für Kommunikationswissenschaft, insbesondere Kommunikationstheorie Prof. Dr. Frank Brettschneider am 5. Januar 2016

Lisa Först Integriertes Briefing-Management als Baustein einer professionellen CEO-Kommunikation Herausgeber: Bundesverband deutscher Pressesprecher e. V. 1. Auflage Januar 2017 Alle Rechte vorbehalten © Bundesverband deutscher Pressesprecher (BdP), Berlin 2017 Bundesverband deutscher Pressesprecher e. V. Oberwallstraße 24 D - 10117 Berlin Tel +49 (0)30 / 848 59 400 Fax +49 (0)30 / 848 59 200 info@pressesprecherverband.de www.bdp-net.de Produktion: Quadriga Media Berlin GmbH, Werderscher Markt 13, 10117 Berlin Tel +49 (0)30 / 848 5 90, Fax +49 (0)30 / 848 59 200 info@quadriga-media.com, www.quadriga-media.com Lektorat: Sebastian Brass Satz, Layout: Daniel Tronicke Umschlaggestaltung: Kim Pham Druck: WIRmachenDRUCK GmbH, Mühlbachstr. 7, 71522 Backnang, Deutschland

Printed in Germany ISBN: 978-3-942263-45-0

Integriertes Briefing-Management als Baustein einer professionellen CEO-Kommunikation

1. Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung .................................................................................................................................. 11 1.1 Forschungsfragen........................................................................................................................... 13 1.2 Methodischer Ansatz und struktureller Aufbau der Arbeit.................................................. 15 Quellenlage und methodischer Ansatz.................................................................................... 15 Aufbau der Arbeit........................................................................................................................... 16 2. Die Experteninterviews: Durchführung der Methode ........................................................ 21 2.1 Auswahl der Experten: Kriterien und Vorgehensweise ....................................................... 21 2.2 Der Interviewprozess: Vorbereitung, Durchführung und Auswertung.............................. 23 Aufbau des Fragebogens............................................................................................................. 23 Durchführung der Interviews....................................................................................................... 25 Auswertung der Interviews ......................................................................................................... 25 3. Die Unternehmenskommunikation in Zeiten der Medialisierung und Personalisierung....................................................................................................................... 31 3.1 Medialisierung................................................................................................................................. 31 3.2 Unternehmenskommunikation ................................................................................................... 33 3.3 Reputation als Zielkonstrukt ....................................................................................................... 34 3.4 Personalisierung der Wirtschaftsberichterstattung................................................................ 36 4. CEO-Reputation: wesentlicher Teil moderner Unternehmensführung ............................ 41 4.1 Die Rolle des CEO im Unternehmen.......................................................................................... 41 Die Bedeutung der CEO-Reputation für das Unternehmen................................................ 42 Reputation, CEO und Krisen........................................................................................................ 44 Was macht einen CEO mit hoher Reputation aus?................................................................ 45 4.2 Wechselwirkung zwischen Personalisierung und Reputation............................................. 47 Personalisierungsmodi und Reputationsfolgen...................................................................... 47 Chancen und Risiken der Personalisierung............................................................................. 49 Dienende Kommunikationskultur............................................................................................... 51 5. CEO-Kommunikation: Pflicht und Kür moderner Unternehmenskommunikation.......... 55 5.1 Personalisierungsstrategien in der Unternehmenskommunikation.................................. 56 Einsatz der funktionalen und sozial-moralischen Personalisierung................................. 56

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Inhalt

Einsatz der charismatischen Personalisierung....................................................................... 58 Äußerung des CEO zu gesellschaftspolitischen Themen.................................................... 60 5.2 Positionierung des CEO................................................................................................................ 61 Ansätze zur CEO-Positionierung in der Praxis........................................................................ 62 Skizze einer reputationsorientierten Positionierung als Rahmen der CEOKommunikation................................................................................................................................ 66 5.3 Die Berater- und Enabler-Rolle des Kommunikationsmanagers........................................ 68 6. Neues Selbstverständnis: CEO-Briefing-Management....................................................... 75 6.1 Warum ist eine professionelle inhaltliche Vorbereitung des CEO wichtig?..................... 75 6.2 Das CEO-Briefing............................................................................................................................ 78 Ziele und Funktionen des CEO-Briefings ............................................................................... 78 Begriffsbestimmung: CEO-Briefing............................................................................................ 80 6.3 CEO-Briefing-Management als Gelenkfunktion der CEO-Kommunikation ..................... 82 7. Inhalte für das CEO-Briefing-Management: Selektion, Bündelung und anlassbezogene Auswahl ....................................................................................................... 87 7.1 Themen als Treibstoff der Reputation ...................................................................................... 87 Themen- und Issues-Management als Instrument zur Selektion und Bündelung ....... 88 Kriterien zur Themenauswahl .................................................................................................... 90 Einbezug des Unternehmensumfelds ...................................................................................... 92 7.2 Von den CEO-Themen zum anlassspezifischen Briefing .................................................... 94 Fallbeispiel MDAX-Unternehmen............................................................................................... 95 Bündelung der Inhalte .................................................................................................................. 96 Auswahl der Briefing-Inhalte....................................................................................................... 96 Strukturierung der Inhalte: Typischer Aufbau eines CEO-Briefings ................................. 98 8. Redaktionelle Aufbereitung der Inhalte..............................................................................103 8.1 Zielgruppenbezug des Briefings..............................................................................................103 Die wichtigsten Anspruchsgruppen des CEO .....................................................................103 Zielgruppenorientierung der Briefing-Inhalte ......................................................................106 8.2 Kanal- und Anlassbezug des Briefings....................................................................................108 Wichtige Anlässe und Kanäle der CEO-Kommunikation ..................................................109 Kanal- und formatspezifische Aufbereitung der Briefing-Inhalte ....................................110 Exkurs: Einsatz sozialer Medienformate für die CEO-Kommunikation...........................112 8.3 Verständlichkeit als Grundstein überzeugender CEO-Kommunikation .........................113 8.4 Erkenntnisse aus der Persuasionsforschung........................................................................115 Die Überzeugungskraft von Erzählungen und Beweisen .................................................117 Der Nutzen des Corporate Storytelling für die CEO-Kommunikation ............................118

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9. Prozesse im CEO-Briefing-Management.............................................................................125 9.1 Zusammenarbeit auf horizontaler Ebene...............................................................................125 Der CEO-Briefing-Manager im Lead........................................................................................125 Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen.....................................................................127 9.2 Vertikale Zusammenarbeit ........................................................................................................129 Der Dialog mit dem CEO – Quintessenz des Briefing-Prozesses....................................129 Der Briefing-Manager als Sparringspartner vor und während des Auftritts ................130 9.3 Dauer der anlassbezogenen Briefing-Erstellung ................................................................131 9.4 Prozessanalyse, -evaluation und -optimierung ....................................................................132 Kommunikationsstrukturanalyse und Wissensmanagement ...........................................132 Evaluation des CEO-Briefing-Managements.........................................................................133 10. Formate im CEO-Briefing-Management..............................................................................137 10.1 Idealer Briefing-Umfang.............................................................................................................137 10.2 Formate zur Erstellung und Übermittlung des CEO-Briefings ........................................138 10.3 Sondersituationen: CEO-Briefing-Management in Krisenzeiten.....................................140 11. Ableitungen.............................................................................................................................147 11.1 Wie zahlt ein professionelles, integriertes CEO-Briefing-Management bestmöglich in die Unternehmensreputation ein? ...........................................................................................147 11.2 Welche konzeptionellen, inhaltlichen und formalen Anforderungen ergeben sich an ein solches CEO-Briefing-Management?................................................................................148 Rahmenbedingungen für den CEO-Content-Pool................................................................149 Thematische Aspekte des Content-Pools..............................................................................150 Kommunikationsanlässe im CEO-Briefing-Management...................................................153 Auswahl der Inhalte für Briefings ............................................................................................155 Redaktionelle Aufbereitung der Inhalte..................................................................................155 Kontinuierliches Briefing-Management als Baustein der Unternehmensstrategie.....157 11.3 Wie können effektive und effiziente Prozesse des integrierten CEO-BriefingManagements in der Praxis aussehen?..................................................................................159 12. Ausblick ...................................................................................................................................165 13. Literaturverzeichnis................................................................................................................171 14. Anhang.....................................................................................................................................183 Interviewleitfaden zum CEO-Briefing-Management für Unternehmensexperten.......183 Interviewleitfaden zum CEO-Briefing-Management für Agenturexperten....................186

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01 Einleitung

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1. Einleitung

„CEO reputation is inextricably linked to company reputation. When the CEO speaks, the company speaks“ (Gaines-Ross 2008: 30). Als Gesicht einer Institution, Organisationsrepräsentant und Statementgeber in der Öffentlichkeit zu stehen, prägt seit Langem das Berufsbild von Politikern – und heute immer selbstverständlicher auch den Berufsalltag von CEOs1. Auch in der deutschen Mediengesellschaft müssen sich Unternehmen einer Entwicklung stellen, die in der Politik bereits seit Langem die Selektions- und Darstellungslogik der Berichterstattung bestimmt: dem Megatrend der Personalisierung. Mit der personenbezogenen Aufbereitung von Wirtschaftsnachrichten steht der CEO2 heute so stark wie nie als Botschafter und Bürge für „sein“ Unternehmen – und damit unter besonderer öffentlicher Beobachtung (vgl. u. a.

Brettschneider/Vollbracht 2010: 156; Deekeling/Arndt 2014: 1238).

Die Ansprüche an den CEO steigen jedoch nicht allein durch die journalistische Berichterstattung: Sie entfalten ihr volles Ausmaß erst durch den wirtschaftswissenschaftlichen Paradigmenwechsel vom Shareholder- zum Stakeholder-Denken. Damit weist die Rolle des CEO heute deutliche Parallelen zu der des Politikers auf: Spitzenmanager müssen nicht mehr nur die Aktionäre überzeugen, sondern auch die Unterstützung zahlreicher weiterer Bezugsgruppen, wie Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Kunden, Medienvertreter, Politiker und NGOs, sichern (vgl.

Deekeling/Arndt 2006: 24). In einer vermeintlich transparenten, digital vernetzten Welt, in der das Gros dieser Stakeholder jederzeit und überall auf eine große Menge an Informationen über ein Unternehmen zugreifen kann, werden Entscheidungen für einen Produktkauf, einen Arbeitgeber, eine Aktienanlage immer komplexer (vgl. Neujahr 2012: 161 f.). Rankings zur Arbeitgeberattraktivität namhafter Unternehmen sind für qualifizierte Fachkräfte nur einen Klick entfernt, Konsumenten können heute aus einem immer größeren Angebot wählen, das sich zugleich immer stärker angleicht. Ihre Entscheidungen werden dadurch immer mehr zu Wahlentscheidungen – für oder gegen ein Unternehmen, seine Werte, Kultur und Politik: „A growing body of evidence indicates that consumers vote with their pocketbooks, and those votes are in favor of socially responsible corporate policies“ (Gaines-Ross 2003: 173). Durch die zunehmende Verfügbarkeit und Überprüfbarkeit von Informationen steigen auch die An1

Dem Gros der Literatur zur CEO-Kommunikation folgend, wird der Anglizismus CEO (Chief Executive Officer) in dieser Arbeit, unabhängig von juristisch unterschiedlichen Beschreibungen exekutiver Funktionen, einheitlich für alle Personen an der Spitze eines Unternehmens – wie Geschäftsführer, geschäftsführende Gesellschafter und Vorstandsvorsitzende – verwendet (vgl. u. a. Deekeling/Arndt 2014: 13; Sandhu/ Zielmann 2010: 211).

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Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die geschlechtsneutrale Form verzichtet, die männliche Schreibform schließt immer auch die weibliche Form mit ein.

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Einleitung

forderungen an eine transparente Kommunikation von Unternehmen mit allen relevanten Anspruchsgruppen.

Für Unternehmen gilt daher, „dass sich in der Mediengesellschaft langfristig nur das umsetzen lässt, was man auch kommunizieren (und legitimieren) kann“ (Zerfaß 2014: 60). Die Unternehmenskommunikation als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern bekommt so eine neue Bedeutung. Ihre zentrale Aufgabe ist nicht mehr nur die Schaffung materieller Werte, sondern zunehmend auch der Aufbau immaterieller Werte: Gerade sie bieten Stakeholdern zuverlässige Orientierungshilfen für ihre „Wahl“ und entscheiden so letztlich über die Legitimation und den Erfolg des Unternehmens (vgl. Neujahr 2012: 161). Als wichtigster immaterieller Wert gilt dabei die Unternehmensreputation, „eine meist langfristig orientierte, aggregierte Bewertung von Unternehmenseigenschaften und -handlungen in der Öffentlichkeit“ (Mast 2012: 50). Sie beeinflusst maßgeblich Vertrauen und Goodwill von Stakeholdern, öffnet dem Unternehmen so Handlungsspielräume und sichert die „licence to operate“ (Brettschneider/Melfi 2010: 4). Daher gilt mehr denn je: „Wer die Reputation hat, hat die Zukunft“ (Neujahr 2012: 164).

Was bedeutet das wiederum für den CEO? Da Unternehmen und ihre Spitzenrepräsentanten von vielen Stakeholdern als eine Einheit gesehen werden, korrelieren auch die Reputation des CEO und die des Unternehmens hoch (vgl. u. a. Nagel 2013: 17; Wüst 2012a: 24). Der CEO wird zur Projektionsfläche für unternehmerischen Erfolg und Misserfolg. Medialisierung und Personalisierung, Stakeholder-Denken und Digitalisierung bedingen so einen erheblichen Rollenwandel: Der CEO ist entscheidend für die Akzeptanz des unternehmerischen Handelns verantwortlich und muss mit seiner Kommunikation zum Auf- und Ausbau von Reputation beitragen (vgl. Gaines-Ross 2008: 31).

Diese Aufgabe setzt jedoch eine exzellente Kommunikation durch den CEO voraus: „Wer nicht kommunizieren kann, ist als Manager heute erfolglos“ (Neujahr 2012: 83). Entsprechend sind die kommunikativen Anforderungen an den CEO heute so hoch wie nie: „Dass CEO-Kommunikation zum wesentlichen Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg geworden ist, wird heute nicht mehr bestritten und hat längst Eingang in die Managementliteratur gefunden“ (Will et al. 2011: 7). Die CEO-Kommunikation ist dadurch zu einem eigenständigen Teilbereich der Unternehmenskommunikation geworden; die Personalisierung wird zugleich eine Strategie der Unternehmenskommunikation. Die meisten CEOs sind auf diese Rolle jedoch nicht vorbereitet, denn „in ihrem klassischen Managementverständnis ist die Funktion als öffentlicher Kommunikator gar nicht vorgesehen“ (Deekeling/Arndt 2006: 9). In einer Studie von Will und Kollegen geben die befragten CEOs selbst ausnahmslos an, „dass die Kommunikation als Vorstandsvorsitzende neue Anforderungen mit sich bringt, die mit der Kommunikation in anderen Spitzenpositionen, zum Beispiel als einfache Vorstandsmitglieder, nicht zu vergleichen seien“ (2011: 16).

Folglich muss der CEO zu einer seiner wichtigsten Aufgaben, der Kommunikation mit den Stakeholdern, erst befähigt werden. Aufgabe der Kommunikationsmanager ist es, den CEO auf jeden seiner Auftritte spezifisch vorzubereiten. Hier gilt für Unternehmenslenker – in entsprechender Relation –, was auch für Staatslenker gilt: Eine „optimale Vorbereitung der eigenen

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Auftritte“ muss für sie „Pflicht sein, denn nur sie hilft, Patzer und Fehler zu vermeiden“ (Deekeling/Arndt 2006: 163). Auch die Arbeit von Bundeskanzlerin Merkel wäre ohne den Mitarbeiterstab aus dem Kanzleramt nicht denkbar: rund 550 Menschen aus sechs Abteilungen mit 47 Unterabteilungen sind hier täglich damit beschäftigt, in perfekter Abstimmung die wichtigsten Informationen für die Kanzlerin zu beschaffen, zu selektieren und aufzubereiten. Monatlich entstehen so 8000 Dokumente, mit denen die Kanzlerin für Reden, Staatsempfänge, Interviews und zahlreiche weitere Termine gebrieft wird (vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung 2015; ProSieben 03.10.2014). Übertragen auf Wirtschaftsorganisationen bedeutet das: Die professionelle Vorbereitung des CEO auf seine öffentlichen Auftritte wird zur erfolgskritischen Aufgabe der Unternehmenskommunikation.

1.1

Forschungsfragen

Während die Implikationen der Personalisierung für die CEO-Kommunikation sowie die Verknüpfung von CEO- und Unternehmensreputation seit den 1990er-Jahren zunehmende Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis erfahren, ist die Rolle der Verantwortlichen für die CEO-Kommunikation weniger stark erforscht: Der bisherige Forschungsstand kann zugespitzt folgendermaßen zusammengefasst werden: überwiegend normative, praxisorientierte How-to-do-Literatur setzt sich a) beratungsorientiert mit der CEO-Reputation, b) interpretativ mit der Inszenierung und Impression Management und c) der Positionierung des CEOs auseinander. Die Autoren einiger weniger d) theoriegeleiteter Arbeiten systematisieren das Feld. (Sandhu/Zielmann 2010: 213) Damit der CEO mit seiner Kommunikation die wahrgenommene Reputation des Unternehmens bei verschiedenen Stakeholdern steigern kann, muss er sowohl inhaltlich als auch auf nonverbaler Ebene überzeugen. Beide Elemente – Inhalt und Performance – sollten entsprechend Teil seiner Vorbereitung sein. Während jedoch Inszenierung und Impression Management vor allem in der PR-Praktiker-Literatur thematisiert werden, wurde die konkrete inhaltliche Vorbereitung des CEO bislang so gut wie nicht systematisch untersucht. In neueren Veröffentlichungen zur Unternehmens- und CEO-Kommunikation seit 2010 wird zwar auf die hohe Bedeutung dieser Vorbereitung hingewiesen bzw. die generelle Berater- und Enabler-Rolle der Kommunikationsverantwortlichen untersucht (vgl. Talanow 2015; Nagel 2013; Zerfaß et al. 2013; Hiesserich/Weidenfeld 2015); wie jedoch die inhaltliche Vorbereitung – das Briefing des CEO – in der Praxis konkret ausgestaltet wird, dazu liefern bestehende Literatur und eigene Recherchen der Verfasserin nur wenige Anhaltspunkte. Unbestritten handelt es sich um eine komplexe und facettenreiche Aufgabe: „Was andernorts noch funktionieren kann – ein Zehn-Punkte-Plan, ein

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Einleitung

How-to oder Maßnahmenkatalog –, wird der Sache hier nicht gerecht. Zu unterschiedlich sind die Charaktere und die Unternehmen. Und zu mannigfaltig die Situationen, mit denen sich beide konfrontiert sehen“ (Hiesserich/Weidenfeld 2015: 162).

Doch wie genau sieht eine inhaltliche Vorbereitung aus, die den CEO bei geplanten öffentlichen Auftritten und Ad-hoc-Gesprächen gleichermaßen sprechfähig macht? Welche formalen und inhaltlichen Anforderungen muss ein CEO-Briefing zu diesem Zweck erfüllen? Wie können alle relevanten Informationen für den CEO selektiert und gebündelt werden? Und wie kann die komplette Vor- und Zuarbeit durch die Unternehmenskommunikation – kurz: das CEO-Briefing-Management – möglichst effektiv und effizient gestaltet werden?

Um dieses Desiderat systematisch zu beleuchten, soll in der vorliegenden Arbeit drei Forschungsfragen nachgegangen werden: 1. Wie zahlt ein professionelles, integriertes CEO-Briefing-Management bestmöglich in die Unternehmensreputation ein?

2. Welche konzeptionellen, inhaltlichen und formalen Anforderungen ergeben sich an ein solches CEO-Briefing-Management?

3. Wie können effektive und effiziente Prozesse des integrierten CEO-Briefing-Managements in der Praxis aussehen?

Das Forschungs- und Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit lässt sich durch eine Einordnung in die Lasswell-Formel veranschaulichen (vgl. Pürer 2014: 19): Im CEO-Briefing-Management, so die Annahme, bereitet ein Verantwortlicher bzw. ein Team der Unternehmenskommunikation den CEO auf öffentliche Auftritte vor, indem wichtige Inhalte selektiert, redaktionell aufbereitet und dem CEO in einem bestimmten Format übermittelt werden. Der CEO nutzt dieses Briefing dann in unterschiedlichen Situationen so, dass seine Kommunikation den Aufund Ausbau seiner Reputation und der des Unternehmens bestmöglich unterstützt. Das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit richtet sich zunächst auf die theoretische Herleitung des Zusammenhangs zwischen CEO-Briefing-Management und Unternehmensreputation. Im Fokus der empirischen Untersuchung steht dann das Interesse an inhaltlichen und formalen Briefing-Aspekten sowie an Prozessen der Zusammenarbeit im Rahmen der Briefing-Erstellung. In Abbildung 1 sind diese Interessen entsprechend markiert.

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WHO

Kommunikationsmanager

says WHAT

in which CHANNEL

to WHOM

with what EFFECT?

Briefing-Inhalt

BriefingFormat

CEO

Enabling function & Reputation

Prozessabläufe

Abb. 1: Verortung des Forschungsinteresses in der Lasswell-Formel

1.2 Methodischer Ansatz und struktureller Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit stützt sich auf zwei Grundpfeiler: die interdisziplinäre Analyse der bestehenden Literatur und Forschung sowie die Integration eigener empirischer Erkenntnisse. Dabei wird die klassische Trennung von Theorie und Empirie aufgehoben.

Quellenlage und methodischer Ansatz Zur Beantwortung der drei Forschungsfragen erfolgt zunächst eine eingehende Bearbeitung der Literatur zur CEO-Kommunikation, zur Personalisierung und zur Unternehmenskommunikation. Auch Erkenntnisse aus Theorie und Forschung anderer Disziplinen finden Berücksichtigung, um die Entwicklung, Bedeutung und Ausgestaltung der CEO-Kommunikation nachzuvollziehen. Hierzu zählen etwa wissenschaftliche Arbeiten zur Persuasions- und Medienwirkungsforschung, zum Reputationsmanagement und zur Prozessoptimierung sowie zum Wertschöpfungs- und Stakeholder-Verständnis in den Wirtschaftswissenschaften.

Unter der Literatur zur CEO-Kommunikation gibt es nur wenige wissenschaftlich unabhängige Veröffentlichungen. Zahlreiche Werke stammen von Autoren, die selbst als Kommunikationsberater tätig sind. Ein Großteil der Studien zur CEO-Kommunikation beruht auf der Befragung von Experten aus Journalismus, Politik, Wirtschaft und/oder der Bevölkerung – sodass es sich bei den dargestellten Werten immer um das Aggregat subjektiver Einschätzungen handelt.

Viele dieser Studien wurden von PR-Agenturen durchgeführt oder in Auftrag gegeben und weisen Unterschiede in der Verifizierbarkeit der Ergebnisse sowie der Dokumentation der Erhebungsmodalitäten auf. Obwohl eine interessengeleitete Interpretation der Ergebnisse für diese Studien nicht auszuschließen ist, bilden sie und weitere Literatur von PR-Praktikern – gerade in Anbetracht der wenigen unabhängigen wissenschaftlichen Untersuchungen – wichtige empirische und theoretische Quellen für die vorliegende Arbeit. Verwendung finden dabei grundsätzlich solche Untersuchungen, deren aussagekräftige Ergebnisse von besonderer Relevanz für

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Einleitung

das Forschungsinteresse sind. Hingewiesen sei hier besonders auf die Werke von Gaines-Ross sowie die unter ihrer Leitung durchgeführten Studien von Burson-Marsteller bzw. Weber Shandwick zur CEO-Reputation, die als wegweisend für diese Disziplin gelten.

Wie die langfristige und punktuelle inhaltliche Vorbereitung des CEO auf öffentliche Auftritte, das CEO-Briefing-Management, in der Praxis konkret ausgestaltet wird, dazu liegt bisher so gut wie keine empirische Forschung vor. Zwar können aus unterschiedlichen Bereichen der Theorie – etwa Prozessmanagement und Persuasionsforschung – Kriterien für effiziente und effektive Prozesse der vertikalen und horizontalen Zusammenarbeit sowie redaktionelle Qualitätsstandards abgeleitet werden, eine Beantwortung der Forschungsfragen ist jedoch nur durch die Kombination von Theorie und Empirie möglich. Zu diesem Zweck bedient sich die vorliegende Arbeit der Methode der Experteninterviews. Dabei wird die klassische Theorie-Methodik-Empirie-Struktur aufgebrochen: Der Aufbau der Arbeit folgt stattdessen der Logik der Forschungsfragen, zu denen jeweils die bestehende Theorie dargestellt und, wo sinnvoll, mit den Aussagen der Experten direkt verknüpft wird.

Aufbau der Arbeit In den Kapiteln 3 bis 5 der Arbeit werden zunächst zentrale Bausteine der CEO-Kommunikation dargestellt: Hier werden aktuelle Herausforderungen, Umbrüche und Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation skizziert, die sich vor allem aus den Megatrends der Medialisierung und Personalisierung ableiten. Besonders auf die Bedeutung der Reputation für Unternehmen sowie den Zusammenhang zwischen Personalisierung, CEO-Reputation und Unternehmensreputation wird dabei näher eingegangen, da hier der Schlüssel für die Entwicklung der CEO-Kommunikation als Teildisziplin der Unternehmenskommunikation liegt. Kapitel 3 bezieht sich ausschließlich auf die bestehende Theorie und Forschung. Ab Kapitel 4 werden die Anforderungen an eine reputationsfördernde CEO-Kommunikation sowie Chancen, Risiken und praktische Ansätze für den Einsatz der Personalisierung als Strategie in der Unternehmenskommunikation behandelt. Hier werden bereits im Rahmen der vorliegenden Arbeit gewonnene empirische Erkenntnisse mit dem Ziel integriert, theoriegeleitete Annahmen zur Bedeutung der CEO-Kommunikation sowie zu den Zusammenhängen zwischen Personalisierung, CEO- und Unternehmensreputation zu überprüfen.

Ab Kapitel 6 widmet sich die Arbeit der operativen Umsetzung des CEO-Briefing-Managements. Die zuvor dargestellten theoretischen Grundlagen führen zu der Arbeitshypothese, dass das CEO-Briefing-Management eine wichtige Gelenkfunktion in der CEO-Kommunikation darstellt, wobei sich Selektions- und Arbeitsprozesse sowie die konkrete redaktionelle und formale Ausgestaltung des Briefing-Produkts in der Praxis in Abhängigkeit von den Strukturen innerhalb des Unternehmens und der Unternehmenskommunikation sowie dem jeweiligen Verständnis von CEO-Kommunikation, ihrer Bedeutung und ihren Zielen ergeben. Diese Annahmen, die besonders das Erkenntnisinteresse der zweiten und dritten Forschungsfrage be-

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treffen, sind in der bisherigen CEO-Kommunikation kaum erforscht und können daher nur unter Rückgriff auf die geführten Experteninterviews beantwortet werden. In den Kapiteln 6 bis 10 dienen die empirischen Ergebnisse aus den Interviews somit auch dem Ziel, handlungsorientiertes Expertenwissen zu rekonstruieren, um neue Erkenntnisse zur inhaltlichen, formalen und prozessualen Handhabung des CEO-Briefing-Managements in der Praxis zu gewinnen. Diese unmittelbare Verknüpfung von theoretischen Ansätzen, bisheriger Forschung und neuen empirischen Erkenntnissen entspricht dem Kerngedanken einer befruchtenden Wechselwirkung von Theorie und Praxis und vermeidet darüber hinaus inhaltliche Redundanzen.

Im abschließenden Teil der Arbeit, ab Kapitel 11, werden die insoweit gewonnenen, wesentlichen Erkenntnisse der vorausgehenden Kapitel zur Beantwortung der drei Forschungsfragen verdichtet. Auf dieser Basis wird ein eigenes Modell für ein integriertes, reputationsorientiertes CEO-Briefing-Management entwickelt, das auch Anstoß für künftige Konzeptualisierungen und Theoriebildungen in der CEO-Kommunikation sein kann.

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02 Die Experteninterviews: DurchfĂźhrung der Methode

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2. Die Experteninterviews: Durchführung der Methode

Die Methode der Wahl für die vorliegende Arbeit sind leitfadengestützte Experteninterviews, die sich dafür eignen, spezifische Erfahrungen, Ansichten und Handlungsabläufe im jeweiligen Organisationskontext zu ermitteln (vgl. Meuser/Nagel 2009: 470 ff.).

2.1 Auswahl der Experten: Kriterien und Vorgehensweise Was zeichnet einen Experten im Bereich CEO-Kommunikation aus? Voraussetzung ist, dass er sich in seiner Berufspraxis regelmäßig mit der inhaltlichen Vorbereitung des CEO befasst und daher ein spezifisches Wissen, etwa über Briefing-Prozesse, -Formate und -Inhalte, besitzt (vgl.

Aufenanger 2011: 104). Es handelt sich dabei also um eine Person, die „Verantwortung trägt für den Entwurf, die Ausarbeitung, die Implementierung und/oder die Kontrolle einer Problemlösung und damit über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen, Soziallagen, Entscheidungsprozesse, Politikfelder usw. verfügt“ (Meuser/Nagel 2009: 470). Für die vorliegende Arbeit kommen demnach Unternehmensexperten infrage, etwa der Leiter der CEO-Kommunikation oder – sofern dieser Teilbereich noch nicht etabliert ist – der Pressesprecher des CEO, der in der Praxis oftmals zugleich der Leiter der Unternehmenskommunikation ist. Ebenso können spezialisierte Agenturberater, die mit der CEO-Kommunikation betraut sind, als Experten in diesem Bereich gelten.

In Anlehnung an Kaiser wurde die Auswahl der Experten für diese Arbeit anhand von drei Fragen vollzogen: „[1] Welcher Experte verfügt über die relevanten Informationen? [2] Welcher dieser Experten ist am ehesten in der Lage, präzise Informationen zu geben? [3] Welcher dieser Experten ist am ehesten bereit und verfügbar, um diese Informationen zu geben?“ (2014: 71).

Ergänzt werden diese Kriterien durch die Frage der Verfasserin: [4] Experten welcher Branchen decken ein möglichst breites Spektrum der Unternehmenskommunikation ab?

Fragen 1, 2 und 4 führen direkt zu den Kommunikationsexperten der DAX- und MDAX-Unternehmen. Unter der Prämisse, dass die Professionalisierung der CEO-Kommunikation in großen, börsennotierten Unternehmen am weitesten vorangeschritten ist (vgl. Kap. 5.3, 6.1), sind hier „best practices“ des CEO-Briefing-Managements zu erwarten. Auch die regelmäßige Bewertung der Performance ihrer CEOs in verschiedenen Rankings (vgl. Keynote Kommunikation

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Die Experteninterviews: Durchführung der Methode

2015; Engeser/Fehr 2014) lässt den Rückschluss zu, dass die CEO-Kommunikation dort einen besonders hohen Stellenwert einnimmt. Neben den Kriterien Unternehmensgröße und Börsenrelevanz bietet dieser Pool zudem Experten aus Unternehmen mit verschiedenen Handelsbeziehungen (B2B und B2C) und aus unterschiedlichen Branchen.

Unverzichtbare Experten für die Abdeckung eines möglichst breiten Spektrums der CEO-Kommunikation gemäß Frage 4 sind zudem Agenturberater. So legten die Studien, die Gaines-Ross ab 1997 als Beraterin der internationalen PR-Agentur Burson-Marsteller durchführte, den Grundstein zur systematischen Erforschung der CEO-Kommunikation. Heute treibt sie in der PR-Agentur Weber Shandwick die Forschung zur CEO-Reputation voran. Auch einige deutsche PR-Agenturen haben sich inzwischen auf CEO-Kommunikation spezialisiert. So haben etwa die Senior Partner der Agentur Deekeling Arndt Advisors eine Monografie sowie Fachaufsätze zur CEO-Kommunikation veröffentlicht. Diese Agenturen müssen effektive und effiziente Leistungen auf dem neusten Stand von Forschung und Praxis anbieten, um Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen als Kunden zu gewinnen und zu halten. Es ist daher anzunehmen, dass die Experten aus diesen spezialisierten PR-Agenturen über einen breit gefächerten Erfahrungsschatz sowie innovative, flexible Lösungen für die Erfordernisse des CEO-Briefing-Managements in der Praxis verfügen.

In Hinblick auf die laut Frage 3 zu berücksichtigende Verfügbarkeit von Interviewpartnern gilt die Annahme, dass sowohl bei internationalen Agenturen als auch Unternehmen mit Hauptsitz im Ausland potenziell häufiger diejenigen Experten zur Verfügung stehen, die für die Kommunikation der deutschen Standorte verantwortlich sind.

Die Auswahl der Agenturexperten erfolgte anhand der auf der jeweiligen Website ausgewiesenen Ansprechpartner für CEO-Kommunikation. In den Unternehmen wurde entweder der Leiter für Unternehmenskommunikation oder, sofern vorhanden, der Leiter für CEO-Kommunikation kontaktiert. In einem Unternehmen wurde der Leiter der Media Relations angefragt, da er durch seine Promotion zur Personalisierung in den Media Relations über umfassende Expertise im Bereich der CEO-Kommunikation verfügt. Über eine Kontaktaufnahme per E-Mail konnten insgesamt zehn Experten zur Befragung für die vorliegende Arbeit gewonnen werden.

Die fünf Interviewpartner auf Unternehmensseite (UE) sind: 1.

2.

3.

4.

5.

3

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Leiter Unternehmenskommunikation der Adidas Group, im Folgenden: UE1 Leiter Unternehmenskommunikation der ING-DiBa3, im Folgenden: UE2 Senior Manager Media Relations der Merck KGaA, im Folgenden: UE3 Head of Corporate Communications der MAN SE, im Folgenden: UE4 Senior Manager CEO Communications der Infineon Technologies AG, im Folgenden: UE5

Die ING-DiBa ist in Deutschland nicht börsennotiert, gehört aber als 100%iges Tochterunternehmen zur börsennotierten ING Groep N.V., dem größten Finanzdienstleiter in den Niederlanden (vgl. ING-DiBa AG 2015).

Integriertes Briefing-Management als Baustein einer professionellen CEO-Kommunikation

Die fünf befragten Agenturexperten (AE) sind: 1.

2.

3.

4.

5.

Deutschland-CEO von Burson-Marsteller, im Folgenden: AE1 Geschäftsführer von Keynote Kommunikation, im Folgenden: AE2 Standortleiter von fischerAppelt, im Folgenden: AE3 Office Head Cologne von Weber Shandwick, im Folgenden: AE4 Senior Partner von Deekeling Arndt Advisors, im Folgenden: AE5

2.2 Der Interviewprozess: Vorbereitung, Durchführung und Auswertung In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Systematisierung qualitativer Interviews.

Bogner, Menz und Littig unterscheiden zwischen informatorisch-systematisierenden und theoriegenerierenden Experteninterviews, in denen verschiedene Wissensarten abgefragt werden: Im systematisierenden Interview geht es darum, das Sachwissen der Experten möglichst umfassend zu erheben. Der Interviewer zielt darauf ab, technisches Wissen und Prozesswissen abzufragen, welches für den Experten jederzeit reflexiv verfügbar ist (vgl. Bogner et al. 2014: 24 f.). Das technische Wissen beinhaltet Daten und Fakten, während das Prozesswissen Einsicht in „Handlungsabläufe, Interaktionen, organisationale Konstellationen, Ereignisse usw.“ (ebd.: 18) gewährt und somit Erfahrungswissen des Befragten generiert. Der Interviewer möchte hier hauptsächlich Lücken im Informationsstand der Forschung schließen (vgl. ebd.: 24).

Im theoriegenerierenden Ansatz hingegen stehen vor allem die subjektiven Dimensionen des Expertenwissens im Vordergrund, die zum Teil nur implizit vorliegen. Ziel ist es deshalb, in einem vorstrukturierten, aber offenen Gespräch „Handlungsorientierungen, implizite Entscheidungsmaximen, handlungsanleitende Wahrnehmungsmuster, Weltbilder, Routinen usw.“ zu erfassen – und damit das Deutungswissen des Befragten (vgl. ebd.: 25). Aufgabe des Forschers ist es hier, in der analytischen und interpretativen Auseinandersetzung mit dem empirischen Material Zusammenhänge und theoretische Ableitungen zu erarbeiten (vgl. ebd.).

Aufbau des Fragebogens In den Experteninterviews der vorliegenden Arbeit wird eruiert, welche Ziele mit dem CEO-Briefing verfolgt werden und wie die operative Umsetzung des CEO-Briefing-Managements aussieht.

Neben Arbeitsabläufen, Regeln zur redaktionellen Aufbereitung und anderen Aspekten sind auch subjektive Dimensionen zentral für die Beantwortung der Forschungsfragen: Beispielsweise die persönliche Wahrnehmung der Experten zur Bedeutung und zur Rolle des CEO-Briefings. Die Interviewfragen sind demnach sowohl auf die systematische Informationsgewinnung als auch auf die Generierung von Deutungswissen ausgerichtet. Entsprechend sollen die Leitfadeninterviews Charakteristika systematisierender und theoriegenerierender Experteninterviews vereinen.

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Die Experteninterviews: Durchführung der Methode

Zu diesem Zweck wurde der Leitfaden in Themenblöcke gegliedert und die Forschungsfragen wurden auf Basis der verwendeten Theorie in Leitfragen übersetzt, mit denen gezielt Einstellungen und Meinungen, Verhalten sowie einige Fakten abgefragt werden können (vgl. Noelle-Neumann/Petersen 2005: 132). Neben thematischen Steuerungsfragen wurden auch erzählungsgenerierende Fragen vorbereitet, um Raum für eigene Akzente und neue Aspekte der Experten zu geben (vgl. Bogner et al. 2014: 62 ff.). Der Fragebogen gliedert sich in sieben Themenbereiche: Nach einer kurzen Einleitung durch den Interviewer wurde zum Einstieg nach der (1) Bedeutung und Professionalisierung der CEO-Kommunikation im Unternehmen gefragt, sodass sich die Experten „warm reden“ konnten (ebd.: 61). Anschließend wurden (2) Bedeutung, Ziele und Rahmen der CEO-Briefings, (3) Selektion und (4) redaktionelle Aufbereitung der Briefing-Inhalte, (5) Briefing-Prozesse, (6) Briefing-Formate sowie der (7) Umgang mit der Personalisierung thematisiert. Es wurden zwei Varianten des Fragebogens erstellt, um die Unterschiede der Agentur- und Unternehmensarbeit zu berücksichtigen (vgl. Anhang: i-iv). Um zudem eine mögliche zeitliche Differenzierung von CEO-Briefings erfassen zu können, erstellte die Verfasserin eine ergänzende Matrix zur Erhebung zentraler Ziele, Inhalte, redaktioneller Kriterien, Formate und Evaluationskriterien anlassbezogener Briefings. Vier Experten befüllten die Matrix im Nachgang der Gespräche. Erkenntnisse hieraus fließen in Abbildung 7 ein (vgl. Kap. 11.2).

Aufenanger betont, dass es sehr wichtig ist, mit dem vorhandenen Leitfaden „nicht zu stark das Interview zu strukturieren“ (2011: 104). Grund dafür ist, dass Experteninterviews dann besonders wertvoll sind, wenn die Befragten durch Erläuterungen und Beispiele, Hintergrundinformationen und Erklärungen Einblicke in die Relevanzen, Maximen und Prinzipien geben, die ihr funktionsbezogenes Handeln leiten (vgl. Meuser/Nagel 2009: 472). Deshalb ist eine flexible Handhabung des Leitfadens im Gespräch nötig. Die Interviewführung sollte also die Narration der Probanden herausfordern, denn gerade narrative Passagen gelten als „Schlüsselstellen für die Rekonstruktion von handlungsleitenden Orientierungen“ (ebd.: 473). Der Grund hierfür ist, dass Erzählungen Aufschluss über Handlungsaspekte des Experten geben, die ihm selbst erst durch das Erzählen schrittweise bewusst werden (vgl. ebd.). Diesen Maximen folgend, wurden in der begrenzten Interviewzeit zwar alle Themenblöcke, jedoch nicht immer alle Einzelfragen behandelt: In den Interviews wurden situations- und unternehmensspezifische Schwerpunkte gesetzt. So entstanden durch die Fragen des Interviewers – aber auch aus Anregungen der Experten – Schwerpunktthemen, die im Interview besonders tief behandelt wurden. Für ein Forschungsvorhaben wie das der vorliegenden Arbeit erschien dies wesentlich sinnvoller als ein starres „Abarbeiten“ eines großen Fragenkatalogs, bei dem nur eine oberflächliche Behandlung der Themen stattfinden kann.

Qualitative Interviews sind stets durch die Subjektivität des Befragten und auch den Einfluss des Interviewers geprägt. Da die Informationen der Experten im Einzelfall selektiv oder widersprüchlich sein können, werden mehrere Interviews geführt (vgl. Bogner et al. 2014: 70).

Qualitative Forschung kann somit, sachimmanent, nicht objektiv im Sinne einer Freiheit und Unabhängigkeit von subjektiven Einflüssen des Forschers sein (vgl. ebd.: 51). Durch die Offen-

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Integriertes Briefing-Management als Baustein einer professionellen CEO-Kommunikation

legung der Forschungsinteressen und Vorannahmen im Rahmen der Arbeit sowie gegenüber den befragten Experten wurde der Einfluss der Forscherin jedoch methodisch reflektiert (vgl.

Talanow 2015: 181).

Durchführung der Interviews Die Interviews wurden zwischen dem 17. Juli und 2. September 2015 geführt und dauerten zwischen einer und zwei Stunden. Für eine möglichst offene und ergiebige Gesprächsatmosphäre wurden neun von zehn Interviews als persönliches Gespräch, zumeist am Arbeitsplatz der Experten, geführt. So wurde sichergestellt, dass die Interviews ungestört verlaufen konnten, dass der Aufwand für die Experten gering gehalten wurde und dass sie sich in einer gewohnten und natürlichen Umgebung befanden (vgl. Mey/Mruck 2011: 275). Ein Interview konnte aufgrund kurzfristiger Terminänderungen nicht face-to-face geführt werden: Stattdessen wurde ein Telefoninterview vereinbart, das sich in der Methodenlehre als nicht-synchrone Alternative etabliert hat (vgl. Bogner et al. 2014: 39; Mey/Mruck 2011: 276). Gleich zu Beginn stimmten alle Experten einem Mitschnitt auf Tonträger zu. Um eine intersubjektive Nachvollziehbarkeit der empirischen Ergebnisse zu gewährleisten, wurden die aufgezeichneten Gespräche anschließend manuell mithilfe einer speziellen Software transkribiert (vgl. Meuser/Nagel 2009: 476; Kaiser 2014: 84).

Die Transkription erfolgte in weiten Teilen wörtlich mit einigen sprachlichen Glättungen, etwa bei Satzabbrüchen, Versprechern und Füllwörtern. Vereinzelt wurden Passagen, die für die Beantwortung der Forschungsfragen nicht relevant waren, sinngemäß transkribiert (vgl. Bogner et al. 2014: 73).4 Die in der Arbeit verwendeten Zitate wurden den Befragten zur Freigabe vorgelegt, um die Validität der Ergebnisse zu steigern (vgl. Flick 2009: 495 in Talanow 2015: 184).

Von drei Teilnehmern wurden hierbei sprachliche Glättungen vorgenommen, die jedoch den Sinn der Aussagen nicht verfremden.

Auswertung der Interviews Da es für die Auswertung von Experteninterviews bislang kein kanonisiertes Verfahren gibt, liegt die Entscheidung hierüber beim Forscher (vgl. Bogner et al. 2014: 71). Methodische Anleitungen liefern laut Bogner und Kollegen „keine Rezepte, sondern sie bieten allenfalls Leitlinien“ (ebd.). Die Autoren weisen hierbei explizit darauf hin, dass diese Leitlinien auch miteinander kombiniert werden können.

Da im Leitfaden und in der Interviewführung Aspekte systematisierender und theoriegenerierender Interviews vereint wurden, muss die Interviewauswertung dieser Besonderheit Rechnung tragen. Zu diesem Zweck folgt die Auswertung den Grundzügen der qualitativen

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Diese Passagen wurden bei der Transkription nicht ausgelassen, sondern sinngemäß transkribiert, da sie Aufschlüsse über implizites Wissen der Experten geben können.

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Inhaltsanalyse nach Gläser und Laudel (in enger Anlehnung an Mayring), kombiniert diese aber mit Leitlinien der theoriegenerierenden Auswertung nach Meuser und Nagel. In der Literatur wird die qualitative Inhaltsanalyse besonders für informatorisch-systematisierende Interviews empfohlen, während sich für theoriegenerierende Interviews Kodierverfahren anbieten, die an die Grounded Theory angelehnt sind (vgl. Bogner et al. 2014: 71). Beiden Auswertungsformen ist die thematische Fokussierung gemein. Die Aussagen der Experten erhalten ihre Bedeutung also nicht dadurch, an welcher Stelle im Interview sie genannt werden, sondern durch thematisch relevante Aussagen, die sich in ähnlicher Form auch in anderen Interviews finden und so interviewübergreifende Vergleiche ermöglichen (vgl. ebd.: 78): „Es ist der gemeinsam geteilte institutionell-organisatorische Kontext der Experten, der die Vergleichbarkeit der Interviewtexte weitgehend sichert; darüber hinaus wird Vergleichbarkeit gewährleistet durch die leitfadenorientierte Interviewführung“ (vgl. Meuser/Nagel 2009: 476).

Ziel der Auswertung war es, die Aussagen der Experten in ein Kategoriensystem zu überführen, um durch den systematischen Vergleich ihrer Informationen über den Einzelfall hinausgehende Aussagen zu generieren, Kausalabhängigkeiten aufzudecken und so soziale Sachverhalte zu rekonstruieren (vgl. Aufenanger 2011: 105; Bogner et al. 2014: 72 f.). Zu diesem Zweck wurden die Aussagen aus den Transkripten zunächst paraphrasiert und den Themenblöcken des Leitfadens zugeordnet. Thematisch verwandte Aussagen wurden anschließend in Kategorien gruppiert. Die thematische Strukturierung des Leitfadens diente als Rahmen für das zu erstellende Kategoriensystem. Dieses System wurde jedoch den Leitlinien von Meuser und Nagel folgend aus dem Text entwickelt und nicht, wie in der qualitativen Inhaltsanalyse vorgesehen, ex ante festgelegt (vgl. Bogner et al. 2014: 74). Dieses Vorgehen steht jedoch nicht im Widerspruch zur qualitativen Inhaltsanalyse, sieht doch auch diese vor, dass das Material nicht einem starren System unterworfen wird, sondern dass sich die Kategorien am Material bewähren müssen und revidierbar sind (vgl. ebd.). Anhand des vorläufigen Kategorienschemas wurde daher das vollständige Material noch einmal gesichtet, um den Kategorien Einzelaussagen zuzuordnen. Diese erneute Sichtung förderte neue Aspekte, Verdichtungen und Verbindungen zutage, auf Basis derer das Kategoriensystem noch einmal überarbeitet wurde. So entstanden sieben Kategorien mit 32 Unterkategorien zum CEO-Briefing-Management, denen paraphrasierte und wörtliche Aussagen der Experten zugeordnet wurden. Dies bildete die Grundlage für die Auswertung und Interpretation der Interviews.

Hieraus galt es nun in der Folge „ein allgemeines Kausalmodell zu entwickeln, das sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Varianzen zwischen den einzelnen Fällen erklärt“ (Bogner et al. 2014: 74). Nach Kaiser ist bei der Auswertung qualitativer Interviews generell zu berücksichtigen, dass theoriegeleitete Analyse und Interpretation ineinander übergehen: Zwar kann man sie konzeptionell trennen, doch sind die Grenzen in der Forschungspraxis fließend (vgl. 2014: 123). Die qualitative Expertenbefragung besitzt – je nach wissenschaftlicher Fragestellung und Ausrichtung auf den Wissenstypus – ein variables Potenzial zur theoretischen Generalisierung (vgl. ebd.). Wo es sinnvoll und möglich war, weil neben dem Prozess- und Faktenwissen auch

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das Deutungswissen der Experten im Vordergrund stand, wurden die entwickelten Kategorien hinsichtlich gemeinsam geteilter Relevanzstrukturen und Wissensbestände der Experten analysiert, um im Sinne einer theoriegenerierenden Auswertung überindividuell-gemeinsame Deutungsmuster zu finden (vgl. Bogner et al. 2014: 78; Meuser/Nagel 2009: 477). Wie eingangs erläutert, werden ab Kapitel 4 die Aussagen der Experten mit der bisherigen Forschung verbunden, um bestehende theoretische Ansätze zur CEO-Kommunikation zu überprüfen und zu erweitern.

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