Human Resources Manager 3/19 "Geld"

Do you have to be rich?

GELD

„ Ain’t no particular sign I’m more compatible with I just want [my free] extra time …“* Coverfoto: Rafael Barlette / Lumos.de

*Frei nach Prince, „Kiss“

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EDITORIAL

Die Preisfrage

Foto: Julia Nimke

I

ch begreife das hier generell ja eher als ein Ehrenamt, aber …“, lautete der Satzanfang eines chronisch unterbezahlten Bekannten. Er sprach die Worte mit resigniertem Unterton – zu seinem Chef, in einer Gehaltsverhandlung.

Um daraufhin trotz aller Verzagtheit „zumindest ein Quäntchen“ mehr Geld einzufordern.

Schnöder Mammon wird in Zeiten von New Work immer unwichtiger, wird uns allerorten suggeriert. Ab einem gewissen Standard verblasst die Macht der Zahlen gegenüber der leuchtenden Aura der Freiheit. Und Arbeitgeber gewinnen an Spielraum, wenn es darum geht, geldwerte Vorteile im Recruiting und Employer Branding möglichst elegant anzupreisen. Zumal das Gehalt hierzulande – anders als bei unseren österreichischen Nachbarn – Bewerbern in der Regel zunächst nicht verraten, sondern maximal aussagearm als „attraktiv“ beschrieben wird.

Einst (und in manchen Branchen und Ländern noch immer) war der Firmenwagen mit seiner entsprechenden Ausstattung König der Benefits. Später, geprägt von einer lässig-urbanen Generation, überboten Start-ups einander mit Kicker­tischen und Smoothiebars.

Heute am begehrtesten sind Flexibili-

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tät, freie Zeiteinteilung, Home­officeOptionen. Ganz im Sinne des auf dem Titelbild porträtierten Sängers Prince, der in „Kiss“– zugegebenermaßen in anderem Kontext – statt um Reichtum um „extra time“ bat.

Geld als Thema mag an Sexyness eingebüßt haben. Auf Geld als universelles Tauschmittel, das die meisten von uns hauptsächlich über den Job beziehen, kann niemand verzichten.

Schließlich sind wir gezwungen, es wiederum in Wohnen, Essen, Versorgen – kurz: Leben zu investieren. Deshalb: Lassen Sie uns über Geld sprechen.

In unserer Titelstrecke betrachten wir nicht nur, wie zufrieden HRler mit ihren Gehältern sind (Spoiler: ziemlich zufrieden), wir sortieren auch die Vielzahl der Vergütungsmodelle, blicken auf die begehrtesten Zusatzleistungen und konsultieren einen Neidforscher unter anderem zum heiklen Thema Lohntransparenz. Außerdem drehen wir den Spieß um und versetzen einen Verhandlungsprofi, der sonst eher die Mitarbeiterseite coacht, in die Rolle des Personalers.

Der eingangs zitierte verzagte Verhandler konnte am Ende übrigens nur eine kleine Gehaltssteigerung herausschlagen. Aber sein Chef honorierte sein Engagement mit einem Mehr an

gestalterischer Freiheit. Mit dem Argument, diese sei ja ohnehin nicht mit Gold aufzuwiegen.

Der Trend ist klar: Die Preisfrage tritt mehr und mehr hinter der Sinnfrage zurück. Einer bedeutsamen Tätigkeit nachzugehen sei ein hoher Lohn, schreibt auch Gastautor Nico Rose in seinem Beitrag im Analyseteil dieser Ausgabe. Die Conclusio daraus, lautet sein entscheidender Hinweis, sei aber eben nicht, dass der empfundene Sinn, die Erfüllung im Job, den Verdienst zu ersetzen vermag. Im Gegenteil: Gerade für Mitarbeiter, die mit Freude und Motivation ihren Beitrag zum Erfolg leisten, sollte auch finanziell ein Schippchen draufgelegt werden. Ein wichtiger Gedanke.

Ich wünsche Ihnen eine gute Lektüre!

Anne Hünninghaus, Chefredakteurin i. V. Human Resources Manager

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Editorial

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Desktop Dietmar Knöß, Global Director HR bei Puma, stimmt sich am liebsten persönlich mit den Kollegen ab

10 Debatte aktuell Peking-Korrespondent Frank Sieren über den Einfluss von Chinas Arbeitsethos 14 Der Job muss zum Lebens­motiv passen Warum Fachkompetenzen und formale Standards überbewertet werden 18 Digital und distanziert Alles techno? Wie wir verhindern, dass in der neuen Arbeitswelt persönliche Nähe verloren geht 22 Fair enough?

Unternehmen brauchen einen Fairness-Code!

SCHWERPUNKT: GELD 24 Danke, stimmt so!

Was denken HRler über ihre eigenen Gehälter?

28 Was verdienst du eigentlich? Über Geld spricht man: Warum Start-ups auf Lohntrans-­

parenz setzen 32 Der Stachel im Fleisch Offene Diskussionen über Gehälter können zu Missgunst führen. Ein Gespräch mit dem Neidforscher Rolf Haubl

IM FOKUS: ONBOARDING & RETENTION 56 Digitales Onboarding Immer mehr Unternehmen setzen beim Start neuer Mitarbeiter auf Apps und Softwares 60 Gut gebunden?

Mithilfe welcher Retentionsmaßnahmen Mitarbeiter Commitment entwickeln

36 Gut vergütet Beteiligung, Prämien und Boni fürs Team: Welche Modelle gibt es, und wofür eignen sie sich?

42 Nichts zu verschenken Wie sollten HRler in Gehalts­- verhandlungen auftreten? Vier Szenarien, ein Rollenspiel 48 Eine Bank im Unternehmen

Wann sich die Unterstützungskasse zur Altersvorsorge lohnt und wo Risiken lauern 52 Was wollt ihr wirklich?

Mit welchen Zusatzleistungen man Fachkräfte gewinnt

10 Sorgt Chinas Einfluss für ein Revival des Zwölf-StundenArbeitstags?

ANALYSE 64 Selbstbild im Realitätscheck HRler schätzen ihre Leistungen in Recruiting und Co. positiv ein.

Außerhalb der Personalabteilung gibt es teils weniger Beifall 66 Sinn ist der Lohn für die Psyche Ob wir unsere Arbeit als bedeu-

tungs­voll erachten, hängt vor allem von vier Aspekten ab 70 Gefahr erkannt, Gefahr gebannt?

So lassen sich Quellen psychischer Belastung am Arbeitsplatz analysieren. Ein Leitfaden www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

Foto: Bianca Grüenberg Illustration: Melisa Karakus

MEINUNG

INHALT

VER B AN D 97 Editorial 98 BPM-Lighthouses

In unserer Titelstrecke sprechen wir über Geld, Lohn, Verteilung, Transparenz – und beinahe untrennbar damit verbunden: Neid. Wie verhindert HR, dass wir uns aufführen wie Schneewittchens missgünstige Stiefmutter?

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PR A X I S

RE CHT

74 In fünf Schritten zur Arbeit­gebermarke Wer ein erfolgreiches Employer Branding aufbauen will, sollte den Kern seiner Marke verstehen

Aktuelle Urteile 90

Interview mit 99 BPM-Präsidentin Elke Eller 101 Zehn Jahre BPM – unsere Highlights 103 Interview mit Christa Stienen und Thomas Belker 105 HR Start-up Award

78 Google for Jobs – so geht’s Wie sorgt man als Arbeitgeber dafür, dass Google for Jobs die eigenen Stellenanzeigen erkennt?

82 Starthilfe für junge Mitarbeiter Wer Berufseinsteiger begleitet, legt den Grundstein für deren künftige berufliche Laufbahn

Foto: wikimedia; Ernst Prost

82 Sieben Gedanken Bei Betterplace Lab bestimmen die Mitarbeiter selbst über ihr Gehalt 82 Meine digitale Welt Digitalexperte Holger Hütte lebt minimal digital 88 Top oder hopp Was macht einen erfolgreichen Manager aus? Eine Rezension j u n i / j u l i 20 1 9

92 Essay Bekommen Leiharbeiter heute den gleichen Lohn für die gleiche Arbeit?

93 Impressum

LETZ TE SEITE 106 Fragebogen Ernst Prost, Geschäftsführer von Liqui Moly, über familiäre Mitarbeiterführung und fairen Lohn

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MEINUNG

DEBATTE

AKTUELL

K

ein Schlaf, kein Sex, kein Leben“, unter diesem Titel erschien im April in der Honkonger „South China Morning Post“ ein Artikel, der die Arbeitszeitkultur „996“ anprangerte. Die Ziffern stehen für die gerade in Tech-Unternehmen üblichen Job-Zeiten: Geackert wird von 9 Uhr morgens bis 21 Uhr abends, sechs Tage die Woche. Die Nachricht über einen wachsenden Widerstand junger Chinesen gegenüber extrem vereinnahmenden Jobs schwappte bis nach Europa und in die USA. Jack Ma, AlibabaGründer und damit Chef einer der größten IT-Gruppen Chinas, gab dazu das denkwürdige Statement: „Ich persönlich denke, dass es ein großer Segen ist, 996 arbeiten zu können.“ 10

„Das Reich der Mitte ist ehrgeizig, schnell und gut organisiert und bestimmt zunehmend die internationalen Spielregeln“, schreibt der Journalist Frank Sieren in seinem kürzlich erschienenen Buch „Zukunft? China!“. Das Land setze auf Wachstum und digitale Technologien – und halte sich dabei nicht mit dem westlichen Demokratiemodell auf. Gerade letzterer Fakt sorgt für Unmut unter deutschen Unternehmern, auch mit Blick auf die geplante „Neue Seidenstraße“.

Bedroht die chinesische Mixtur aus Effizienz und Innovation unsere mitteleuropäische Arbeitskultur? Der seit 1994 in Peking lebende Handelsblatt-Korrespondent Sieren hat mit uns am Telefon über den Einfluss aus Fernost gesprochen. www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

Foto: Getty Images BiancaGrueneberg

Bedroht China unsere Arbeitswelt?

MEINUNG

Ein Interview von Anne Hünninghaus

China-Experte Frank Sieren über chinesische Überholmanöver, den Freizeitpark Europa und widerstreitende Auffassungen von Arbeitsethos und Management

Herr Sieren, weltweit wurde in den vergangenen Wochen spekuliert, inwiefern die junge Generation gut ausgebildeter Chinesen die dortige Arbeitskultur auf den Kopf stellt. Weil sie genug hat von Burn-outs vor dem 30. Geburtstag und Zwölf-Stunden-Tagen. Nehmen Sie in China wahr, dass die Stimmung umschlägt?

Ganz so einfach ist es nicht. Denn in China leben 1,4 Milliarden Menschen.

Bis die Arbeitskultur eines solchen Landes auf den Kopf gestellt wird, muss schon ein wenig mehr passieren. Das, was Sie beschreiben, ist nur ein Teil der städtischen Eliten, der nun größer wird. Einen generellen Trend würde ich daraus nicht ableiten. Die meisten Menschen möchten weiterhin vom wirtschaftlichen Wachstum profitieren. Und wenn es sich für sie lohnt, arbeiten sie viel, um ihre Chance nicht zu verpassen. Die Aufbruchsstimmung ist prägend. Nun weniger als Fabrik der Welt als vielmehr in der Serviceindustrie oder sogar im Bereich der Innovation. In China entsteht gerade ein halbes Dutzend neuer Silicon Valleys. Teilen einer schon gesättigten Generation, die nun mehr auf Lebensqualität und Umweltschutz achtet, folgen Hunderte Millionen junger Menschen, die Karriere machen wollen. Die Ansprüche der chinesischen Arbeitnehmer wachsen, aber auf den Kopf stellt sich nichts.

Woran machen Sie das fest?

Fangen wir unten an: Selbst Wanderarbeiter sind inzwischen ein knappes Gut. Sie bleiben nur, wenn sie saftige jährliche Lohnerhöhungen bekommen, wenn das Essen stimmt und ihre

Zimmer über Klimaanlagen verfügen.

Dem unteren Management geht es heute immer mehr um Titel, Karrierechancen und Geld. Nur die Arbeiterschicht verlassen zu haben, reicht nicht mehr. Einer noch relativ kleinen Gruppe in den großen Städten ist, ähnlich wie in Europa und den USA, heute schon Flexibilität und eine vernünftige Work-Life-Balance wichtiger, als was sie auf dem Konto haben. Die meisten wollen jedoch schnell viel Geld verdienen. Und dafür sind sie bereit, wenn nötig alle paar Monate die Firma zu wechseln. Alles andere wäre auch ungewöhnlich in einem Land mit einem durchschnittlichen Pro-Kopf-Einkommen von Bulgarien und immer noch über sechs Prozent Wachstum.

Dennoch tauschen sich Digital Na­tives international aus, bekommen über Auslandsaufenthalte und Social Media mit, wie sich die Arbeitskultur in Europa und Nordamerika flexibilisiert. Überall kommt langsam eine Generation ans Ruder, die anders tickt.

Ja – aber Europa und Nordamerika sind in einer anderen Entwicklungsphase. Die einst unangefochtene Tech-Hochburg Silicon Valley ist müde geworden. Die Chinesen kehren aus den USA zurück, ihre internationalen Teams nehmen sie gleich mit. Denn in China sitzt das Geld lockerer, die Menschen sind innovationsfreudiger, und man schafft es mit einem Startup in der halben Zeit zum IPO. Das geht natürlich nicht, wenn man einen Nine-to-five-Job machen will. Inzwischen zahlen Unternehmen für gute, international ausgebildete chinesische

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Manager mehr als für den westlichen Expatriate, der sich erst in der Fremde zurechtfinden muss. Aber die kommen natürlich nur, wenn es ein Minimum an Lebensqualität gibt. Dazu gehören staatliche Hilfen für Start-ups ebenso wie saubere Natur oder eine Subkultur mit Künstlern, Bars und Restaurants.

Das haben die neuen Start-up-Städte wie Shenzhen inzwischen verstanden.

Aber vereinnahmend sind die Jobs schon noch.

Das Sättigungsgefühl, das zu einem Werteumbruch führen könnte, hat den Großteil der Menschen also noch nicht erreicht?

Nein. Die neue Freiheit besteht nicht im Wunsch nach einem Halbtagsjob, sondern darin, dabei zu sein, wenn neue Technologien und Services entwickelt werden, die globale Kreise ziehen.

Die Aufbruchsstimmung transferiert sich bis in die Schulen. Es gilt eher das Prinzip: schnell, aber auch anspruchsvoll lernen statt lange viel spielen ... … und im Job lieber ein klangvoller Titel und ein schicker Wagen als freie Wochenenden und Familienzeit.

Ja. Zum Thema Zeit mit der Familie: Viele chinesische Kinder werden von den Großeltern aufgezogen, da beide Elternteile arbeiten möchten. Ob es ein weiteres Kind gibt, wird in manchen Familien so nüchtern besprochen, als ginge es um die Anschaffung einer neuen Schrankwand. Und meist haben die Großeltern keine Lust dazu. Deshalb werden nicht mehr Kinder geboren, obwohl die Ein-Kind-Politik längst abgeschafft ist. Die Kinder in der chinesischen Grundschule lernen im Vergleich 11

MEINUNG

Der Job muss zum Lebensmotiv passen

Noch immer suchen Unternehmen ihre Mitarbeiter in erster Linie nach fachlicher Kompetenz aus. Doch Menschen lassen sich nicht standardisieren. Was wirklich zählt, sind ihre ureigenen Motive.

Foto: Getty Images phokin

Ein Gastbeitrag von Benjamin Schulz

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MEINUNG

E

s knirscht im Getriebe des deutschen Personal­ wesens. Und das schon seit vielen Jahren. So wie sich die falsche Schraube nicht ins Gewinde dreht, passen auch Job und Mitarbeiter oft nicht zusammen. Als Berater wage ich zu behaupten: 80 Prozent aller Stellen in deutschen Unternehmen sind falsch besetzt.

Und die restlichen 20 Prozent verdanken ihre passgenaue Position eher einem Zufall als der glücklichen Hand bei der Auslese. Übertrieben? Schön wär’s! Leider bietet sich uns genau dieses Bild – egal ob im Konzern oder beim Mittelständler.

Im Grunde gibt es längst Mittel und Wege, um Stellen so zu besetzen, dass sie zum jeweiligen Menschen und seiner Persönlichkeit passen. Stattdessen verschwenden wir unablässig Potenzial, führen aufwändige Assessment-Center durch und fokussieren uns auf fachliche Kompetenzen, als hätte sich am Arbeitsmarkt seit Jahrzehnten nichts verändert. Da hilft auch die Persönlichkeitsdiagnostik nicht, die bei den Auswahlverfahren durchgeführt wird. Bei näherem Hinsehen zeigt sich, dass dabei oft ebenfalls Kompetenzen abgefragt werden – nur eben soziale Kompetenzen wie emotionale Stabilität, Kontaktfähigkeit oder Leistungsbereitschaft.

Lebensmotive in den Fokus rücken Das, worauf es wirklich ankommt, bleibt unbeachtet: die individuellen Lebensmotive. Sie stehen für das, was einem Menschen wichtig ist, wonach er strebt. Der amerikanische Psychologieprofessor Steven Reiss hat 16 Lebensmotive identifiziert, die bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Darunter sind beispielsweise Macht, Neugier, Familie und Status. Diese Motive sind es, die uns Menschen tatsächlich bewegen. Dennoch scheinen sie in den Personalabteilungen kaum jemanden zu interessieren – ein Skandal.

Wir können die Persönlichkeit unseres Gegenübers nicht einschätzen, solange wir nichts über seine inneren Antreiber wissen. Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg des Kandidaten: Verfügt er über die passenden Motive für eine Führungsposition? Wie reagiert jemand in Stresssituationen, wie interagiert er mit Kollegen? Was braucht er, um die Leistungsbereitschaft aus sich herauszuziehen? Fühlt er sich in einem ruhigen Umfeld wohler als im Großraumbüro? j u n i / j u l i 20 1 9

All das lässt sich mit den richtigen Analysemethoden exakt vorhersagen. Eine davon ist das Reiss Motivation Profile.

Dieses Tool eignet sich ideal bei der Auswahl von Kandidaten, denn es gibt Auskunft über deren Wertesystem, Motive, Persönlichkeit und Leistungsbereitschaft. Daraus lassen sich wiederum wertvolle Informationen fürs Onboarding, für Teamkonstellationen und für die Führung ableiten.

Die Erfahrung hat gezeigt: Selbst wenn die Mitarbeiter auf dem Papier alle erdenklichen Kompetenzen mitbringen – passen ihre Motive nicht zu denen des Unternehmens, wird die Zusammenarbeit nicht funktionieren.

Wir haben das in unserer Beratungsfirma schmerzlich erfahren müssen, als wir eine Mitarbeiterin einstellten, die mit ihren Motiven und den daraus abgeleiteten Werten nicht zu unserer Kultur passte. In ihrem Motivationsprofil war das klar erkennbar, doch wir ließen uns auf einen Kompromiss ein, weil wir von ihrer fachlichen Kompetenz beeindruckt waren. Es kam, wie es kommen musste: Nach zahlreichen Konflikten gingen wir wieder getrennte Wege.

Es ist fast schon ein Klassiker, dass Menschen aufgrund ihrer Kompetenz eingestellt und später wegen ihrer Sozialkompetenz wieder gekündigt werden. Gegen die Lebensmotive der Mitarbeiter zu agieren, lohnt sich nicht. Es kostet nur Zeit, Energie, Ressourcen und viel Geld. Dabei ist es eigentlich so einfach: Wer ein erfolgreiches Team zusammenstellen will, sollte schauen, dass die Mitarbeiter am richtigen Ort eingesetzt werden. Er sollte die Situation analysieren und die Lebensmotive der Kandidaten kennen, um jedem den Job zu geben, in dem er sein volles Potenzial entwickeln kann.

Immer wieder Fachkompetenzen …

Die Motivation stellt sich dabei von alleine ein – ganz ohne Tschakka!-Seminar. Viele dieser Angebote sind nur eines: herausgeworfenes Geld. Denn es ist schlichtweg nicht möglich, Menschen von außen zu motivieren. Es ist einzig die Situation, die wir am Arbeitsplatz vorfinden, die uns motiviert – vorausgesetzt, sie passt zu unseren Lebens­motiven.

Wenn sich der Erfolg dann einstellt, beflügelt uns das zusätzlich. Die eigene innere Kraft und die Emotionen werden freigesetzt, und die Menschen empfinden sich als wirksam.

Doch was machen wir? Statt darauf zu achten, dass Mensch und Situation kompatibel sind, zerbrechen wir 15

TITEL

GELD

Danke, stimmt so!

Ein Beitrag von Anne Hünninghaus

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Der Großteil der HRler zeigt sich mit dem eigenen Gehalt zufrieden. Dabei bestehen immer noch große Unterschiede zwischen den Verdiensten von Männern und Frauen, zwischen Branchen und Regionen.

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GELD TITEL

Zufriedenheit mit dem Gehalt Frauen sind trotz der Gehaltsunterschiede ähnlich zufrieden wie Männer. weiblich

12

4

männlich

2

gesamt

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19

10

47

19

11

19

48

19

gar nicht zufrieden

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48 eher nicht zufrieden

teils, teils

18 eher zufrieden

%

%

%

sehr zufrieden

Zufriedenheit von HRlern mit Bruttojahresgehalt (inklusive gegebenenfalls variabler Vergütungsbestandteile) weiblich N = 435, männlich N = 205, gesamt 640

Gehaltsverteilung in der HR Gehalt stark abhängig von Führungsebene und Organisationsgröße Höchste Leitungsebene

Gesamtleitung HR

Leitung eines Teilbereichs

Teamleitung

Keine Leitungsfunktion

< 500 Mitarbeiter

131.120

85.850

73.000

64.372

52.000

500–2.000 Mitarbeiter

134.582

137.500

110.000

80.000

65.000

> 2.000 Mitarbeiter

216.849

288.686

150.000

112.964

79.371

Durchschnittliches Jahresbruttogehalt in Euro (Median) nach Führungsfunktion und Organisationsgröße (N = 566)

D

ie gute Nachricht zuerst: 66 Prozent der HRler sind mit ihrem Bruttojahresgehalt „zufrieden“, mehr als ein Drittel davon sogar mit dem Zusatz „sehr“. Weitere 19 Prozent erklären sich mit ihrem Einkommen teilweise einverstanden. Wirklich unzufrieden zeigen sich demnach nur 14 Prozent. Das ist das Ergebnis des HR-Gehaltsreports, für den die Quadriga Hochschule Berlin im vergangenen Jahr insgesamt 745 HR-Experten befragt hat. Dass deren Gehälter sich durchaus sehen lassen können, mag aber auch damit zusammenhängen, dass mit 76 Prozent der Befragten Führungskräfte überrepräsentiert sind. 87 Prozent der Studienteilnehmer sind bei privatwirtschaftlichen Unternehmen beschäftigt, ein gutes Drittel von ihnen in Kleinunternehmen oder im Mittelstand. j u n i / j u l i 20 1 9

Im Vergleich zur Befragung vom Vorjahr haben sich die Gehälter von HRlern der höchsten Leitungsebene kaum entwickelt. Vor allem die mittlere Leitungsebene (Teilbereichs- und Projektleitung) konnte allerdings zwischen zehn und 20 Prozentpunkten zulegen. Für Personaler ohne Leitungsfunktion bleibt es nahezu unverändert bei einem durchschnittlichen Jahresbrutto von 63.000 Euro.

Konzern schlägt KMU, West schlägt Ost Am meisten verdienen – wenig verwunderlich – HRExperten auf höchster Hierarchieebene großer Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern, die im Süden oder Westen Deutschlands ansässig sind. Laut des aktuellen Gehalts­reports von Stepstone liegen Personaler mit dem 25

TITELâ&#x20AC;&#x192;

GELD

Der Stachel im Fleisch

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Foto: Wikimedia

GELD TITEL

Ein Interview von Heike Thienhaus

Ob Lohntransparenz oder selbst bestimmte Gehälter – die Frage nach angemessener Bezahlung bewegt immer wieder die Gemüter. ­Doch was macht es mit Mitarbeitern, wenn sie wissen, was ihre Kollegen verdienen? Und wie können Unternehmen Missgunst vorbeugen? Ein Gespräch mit Neidforscher Rolf Haubl

Herr Professor Haubl, sollte man über Geld sprechen?

Intransparenz erzeugt Fantasien, die man nicht kontrollieren kann.

Bekommt beispielsweise Kollege X mehr Geld als Kollege Y, könnte dieser denken, dass X wegen seines einfluss­ reichen Netzwerks im Unternehmen bevorzugt wird. Deswegen ist es sinnvoll, über Geld zu sprechen. Das führt aber nicht automatisch dazu, dass alle zufrieden sind und keiner mehr neidisch ist.

Was kann eine transparente Lohnkultur bei Mitarbeitern auslösen?

Es kann passieren, dass sich Kollegen untereinander anders vergleichen. Mitarbeiter vergleichen sich zwar immer – mit oder ohne Lohntransparenz –, aber wenn die Transparenz da ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass man genauer darauf achtet, warum der andere mehr Geld bekommt.

Die Gerechtigkeitsfrage wird neu gestellt?

Neid und Gerechtigkeit sind eng miteinander verbunden. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie man Gerechtigkeit sieht: Gerecht kann es beispielsweise sein, wenn alle denselben Betrag bekommen. Gerechtigkeit kann aber auch bedeuten, nach individueller Leistung zu

bezahlen. Letzteres ist eher typisch für unsere Gesellschaft.

Worauf sollte man als Arbeitgeber achten, wenn man Gehälter offenlegt?

Der Arbeitgeber sollte ein Interesse daran haben, den Lohn so zu bezahlen, dass der Betriebsfrieden nicht gefährdet wird. Hierfür gilt es, bestimmte Kriterien zu entwickeln, die für jeden nachprüfbar sind. Das ist zwingend.

Was sind das für Kriterien?

Es kommt drauf an, wie sich ein Lohn zusammensetzt, was alles eingerechnet wird. Kriterien sind beispielsweise Alter, Berufserfahrung und Dienstjahre.

Das kann ziemlich komplex sein. Außerdem müssen die Kriterien frühzeitig bekannt sein und nicht erst während der Verhandlungen offengelegt werden. Derjenige, der den Lohn empfängt, muss die Kriterien kennen und damit einverstanden sein.

Wie sorgt man für eine respektvolle Auseinandersetzung über Geld?

Es braucht eine Instanz, die dabei hilft, dass die Verhandlung zivilisiert stattfindet. Das kann ein Mediator sein, der alle wichtigen Personen an einen runden Tisch bringt. Es ist utopisch, anzunehmen, dass man so eine Verhandlung einfach laufen lassen kann.

Leute, die sich nicht leiden können,

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werden anders verhandeln als Freunde.

Die Beziehung derer, die miteinander verhandeln, geht immer als Variable mit ein.

Herr Professor Haubl, sprechen wir über Neid. Warum sind wir Menschen eigentlich neidisch auf andere?

Neid hat viel damit zu tun, dass die wichtigen Güter in unserem Leben auf eine bestimmte Weise verteilt sind.

Sind sie sehr asymmetrisch verteilt, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass man damit nicht einverstanden ist. Das Gefühl, das dies transportiert, ist Neid.

Was sind die begehrtesten Neid­ objekte?

Es gibt nichts, worauf man nicht neidisch sein kann. Allerdings hat sich das historisch verändert. Im Mittelalter beispielsweise hat die Kinderzahl am stärksten Neid erzeugt. Je mehr Kinder eine Familie hatte, desto besser war deren Überleben gesichert. Waren damals viele Kinder ein Statussymbol, spielt heutzutage der Neid darauf eine eher nachgeordnete Rolle.

Und auf was sind wir heutzutage neidisch?

In unserer Gesellschaft ist Geld als universales Medium das, worin sich der Neid auch artikulieren kann: Ich bekomme zu wenig, obwohl ich viel 33

TITEL

GELD

Ein Beitrag von Nina Bärschneider

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Gehalt ist für viele Menschen nicht mehr nur ein fester monatlicher Betrag auf dem Lohnzettel.

Entlohnt wird inzwischen auch nach Leistung, Unternehmenserfolg oder ganz individuell – mit unterschiedlichen Effekten.

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Foto: Getty Images Deagreez

Gut vergütet

GELD TITEL

D

ie Definition von Gehalt könnte so einfach sein: Es ist ein klar festgelegtes Entgelt, das Arbeitnehmer für ihre Arbeitsleistung erhalten, in der Regel monatlich. Punkt. Doch die Welt der Vergütung ist erstaunlich bunt. Immer öfter bekommen Arbeitnehmer einen Teil ihres Lohns über individuelle und kollektive Boni, Mitarbeiterbeteiligungen oder eine sogenannte intelligente Bezahlung – meist zusätzlich zum Fixgehalt. Viele Unternehmen wollen mit solchen Kons­trukten ihre Arbeitgebermarke stärken. Und das ist vielerorts auch dringend nötig: Laut dem „Gallup Engagement Index 2018“ haben nur 15 Prozent der Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und arbeiten dort mit Herzblut. Wer ein geschicktes Händchen dabei beweist, seine Mitarbeiter zu entlohnen, sichert sich ihr Engagement – und wird im Gegenzug selbst belohnt. Vier moderne Wege zur passenden Vergütung:

1. Mitarbeiterbeteiligungen Wer seine Mitarbeiter am Unternehmen teilhaben lässt, schafft eine natürliche Bindung – schließlich gehört den Angestellten dadurch ein Teil des Unternehmens. Beschäftigte können sich entweder am Wert und Gewinn der Firma beteiligen oder immaterielle Rechte erhalten. Größere Aktiengesellschaften setzen inzwischen meist auf Belegschaftsaktien, durch die Mitarbeiter am Unternehmenswert beteiligt sind und eine Dividende ausgezahlt bekommen.

Waren im Jahr 2009 noch 39 Prozent der europäischen Arbeitnehmer Belegschaftsaktionäre, waren es 2016 bereits 53 Prozent, zeigt eine Studie der European Federation of Employee Share Ownership.

Familienunternehmen wählen eher stille Beteiligungen oder Genussrechte. In beiden Fällen sind Mitarbeiter am Gewinn beteiligt, wobei sie bei der erstgenannten Variante auch zu Gesellschaftern werden und Einsicht in die Unternehmenserträge nehmen dürfen. Genussrechte sind eine Zwischenform aus Aktien und Anleihen, die dem Besitzer eine jährliche Ausschüttung aus dem Bilanzgewinn zusichern. Sie eignen sich für kleinere Unternehmen, die bei einer Bank nur schwer an Kredite kommen. Start-ups wiederum beteiligen ihre Mitarbeiter häufig virtuell: Sie simulieren die Beteiligung am Wert des Unternehmens, das Geld bekommen Mitarbeiter aber erst beim sogenannten Exit – wenn das Start-up seinen Wert also so weit gesteigert hat, dass es aufgekauft wird. j u n i / j u l i 20 1 9

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TITEL

GELD

Nichts zu verschenken Ein Beitrag von Thomas Trappe Gehaltsverhandlungen sind für Angestellte oft eine Tortur, für die Gegenseite aber genauso.

Wie können Personaler und Vorgesetzte mit unterschiedlichen Verhandlungstypen umgehen und Forderungen entschärfen, ohne Mitarbeiter zu vergraulen? Wir haben das mal mit einem Experten durchgespielt.

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ürgen Hesse zeigt den ausgestreckten Mittelfinger – und lacht. Hesse ist Experte für Gehaltsverhandlungen, und er weiß sehr wohl, dass man diese Geste dabei niemals nutzen sollte. Aber zumindest innerlich, sagt er, zeigten ihn viele Personaler, würden sie von Mitarbeitern allzu direkt mit unerfüllbaren Forderungen konfrontiert. Seit fast 30 Jahren betreibt Jürgen Hesse zusammen mit Hans Christian Schrader eine Agentur für Bewerbungs- und Karriereberatung. Als Hesse/Schrader haben sie mehr als 200 Bücher zum Thema geschrieben, auch über Strategien bei Gehaltsverhandlungen. In diesen seien 42

nicht nur Angestellte äußerst angespannt, sondern auch die Gegenseite, schließlich gehe es ums Tabuthema Geld.

Gerade deswegen sei es für Vorgesetzte wichtig, sich gut vorzubereiten: Sie haben nichts zu verschenken, wollen aber gleichzeitig nicht das Verhältnis zu den Mitarbeitern unnötig belasten. Um herauszufinden, wie man sich in verschiedenen Szenarien behauptet, habe ich mich mit Jürgen Hesse für ein Rollenspiel zusammengesetzt. Er spielt den Personaler, der möglichst elegant die Forderungen der Mitarbeiter nach unten verhandelt – ohne bei ihnen das Gefühl aufkommen zu lassen, über den Tisch gezogen zu werden. www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

GELD TITEL

Ich verstehe Sie. Zehn Prozent bekomme ich aber niemals durch bei den Finanzleuten, das tut mir leid. Unsere Firma hat auch anstrengende Jahre hinter sich, wir sind finanziell gerade nicht auf Rosen gebettet.

Das mag sein, aber das kann nicht heißen, dass ich effektiv immer weniger bekomme.

Ich weiß, ja. Ich kann Ihnen drei Prozent mehr anbieten, vielleicht auch 3,5. Aber das ist eigentlich schon über der Schmerzgrenze.

Hm, das ist nicht wirklich viel. Ich muss meine Miete zahlen, alles wird teurer. 3,5 Prozent bringen da kaum was. Ich fühle mich jetzt ein bisschen abgespeist, ehrlich gesagt.

Okay, ich sehe schon, ich muss da mal mit den Finanzleuten sprechen, am Ende entscheiden die ja alles. Lassen Sie uns nächsten Montag noch mal reden.

[Eine Woche später] Haben Sie über Ihre Forderung nachgedacht?

Ja, habe ich. Ich denke, sechs Prozent mehr wären angemessen.

Okay, das ist immer noch viel zu viel. Ich habe ein Okay für 3,5 Prozent mehr. Wenn wir uns jetzt auf vier einigen, kriege ich das hin.

Na gut, dann vier Prozent. Hand drauf!

Illustration: Melisa Karakus

Szenario 1: Mehr Geld, weil es an der Zeit ist Mitarbeiter: Danke, dass Sie sich heute Zeit genommen haben. Ich möchte mit Ihnen über mein Gehalt sprechen.

Personaler: Okay, ich höre.

Ich bin jetzt seit sieben Jahren im Unternehmen, seitdem gab es keine Gehaltserhöhung. Allein die Inflation macht in dieser Zeit, zurückhaltend gerechnet, zehn Prozent mehr aus – und eigentlich wäre nach so langer Zeit sicher auch eine zusätzliche Erhöhung drin. Aber ich bin realistisch und wünsche mir nur zehn Prozent mehr, den Inflationsausgleich also. j u n i / j u l i 20 1 9

Fazit: Der Dialog beinhaltet vieles, was für alle Verhandlungen gilt. Dem Mitarbeiter wird signalisiert, dass seine Bedürfnisse ernst genommen werden, um die Spannung aus dem Gespräch zu nehmen. Gleichzeitig macht man deutlich, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen können – das Vorschieben einer höheren Instanz, in diesem Falle der „Finanzleute“, ist ein Vorgehen, das man nicht überstrapazieren sollte, das aber akzeptabel ist, wenn es wirklich Sparzwänge im Unternehmen gibt. Wenn die Positionen klar sind, bietet es sich an, zusätzliche Zeit rauszuholen: So wird vermieden, in einer Stresssituation ein finales Ergebnis zu erzwingen. Der Mitarbeiter könnte sonst Druck verspüren, alles auf eine Karte zu setzen. Mit etwas Ruhe wird er merken, dass mehr als vier Prozent wirklich nicht drin sind – und mit diesem Ergebnis dann hoffentlich zufrieden sein.

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GELD

Ein Beitrag von Anna Friedrich

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In Deutschland herrscht Fachkräftemangel. Dazu kommt: Mit Geld alleine können Arbeitgeber Top-­ Talente längst nicht mehr locken oder langfristig binden. Welche Zusatzleistungen hoch im Kurs stehen und welche wirklich einen Unterschied machen

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Foto: Getty Images gemphotography

Was wollt ihr wirklich?

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b Fitnessangebote, Kinderbetreuung oder ein nagelneues I-Phone: Viele Unternehmen überbieten sich mit Zusatzleistungen für ihre Beschäftigten. Denn sie wissen: In Zeiten des Fachkräftemangels entscheidet sich der Kampf um Talente jenseits der Gehaltsabrechnung. Für Benefits wie Zusatzversicherungen oder Diensthandys würden die Deutschen sogar weniger Gehalt in Kauf nehmen, belegen Studien.

So hat die Unternehmensberatung Kienbaum gemeinsam mit dem Finanzmagazin Capital und der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu in der Studie „Beste Benefits der deutschen Wirtschaft“ Anfang Januar ermittelt, dass 18- bis 29-Jährige auf 13,4 Prozent ihres Gehalts verzichten würden – im Tausch gegen die richtigen Benefits, versteht sich. Arbeitnehmer jenseits der 40 würden laut der Studie immerhin rund elf Prozent Gehalt verschmerzen.

Unternehmen können den Kampf um Talente also am besten mit passenden Zusatzleistungen gewinnen. Doch häufig klaffen die Wünsche der Arbeitnehmer und die Angebote der Arbeitgeber weit auseinander. Ein Beispiel: Während 46 Prozent der Unternehmen einen Firmenparkplatz als Benefit anbieten, ist diese Zusatzleistung nur für neun Prozent der Mitarbeiter wichtig, hat Kununu errechnet. Dagegen wünschen sich 27 Prozent, dass sie ihren Hund zur Arbeit mitbringen können – doch nur 15 Prozent der Unternehmen machen das möglich. Beim Top-Benefit flexible Arbeitszeit wiederum sind sich alle weitgehend einig: Mehr als die Hälfte aller Angestellten wollen diese Zusatzleistung, 45 Prozent der Firmen bieten sie an.

Flexibilität ist Trumpf Wie wichtig flexible Arbeitszeiten sind, weiß auch Anja Christmann, Leiterin Personal Deutschland beim Finanzdienstleister VW Financial Services. Fast 30 Prozent der 6.000 Mitarbeiter am Standort Braunschweig arbeiten in j u n i / j u l i 20 1 9

Teilzeit, in mehr als 200 verschiedenen Arbeitszeitmodellen. „Unser Unternehmenserfolg beruht auf den Mitarbeitern“, sagt die Personalchefin. „Deswegen wollen wir sie mit unseren Zusatzleistungen unterstützen und so ihre Leistungsbereitschaft fördern.“ Den Mitarbeitern scheint das zu gefallen. Vor Kurzem haben sie die VW-Tochter zum „Great Place to Work“ gewählt. Für die Auszeichnung als einer der besten Arbeitgeber Deutschlands hat GPTW Deutschland 1.000 Mitarbeiter von VW Financial Services befragt, was sie von ihrem Arbeitgeber halten. Das Ergebnis: 89 Prozent der Beschäftigten stimmten zu, dass sie einen sehr guten Arbeitsplatz hätten. „Im Branchenvergleich liegt dieser Wert deutlich über dem Durchschnitt“, sagt Christmann.

In der Befragung gaben die Mitarbeiter auch an, was sie besonders an ihrem Arbeitgeber schätzen. Neben der flexiblen Arbeitszeit mit Vertrauensarbeitszeit und Home­officeRegelungen steht vor allem der Gesundheitscheck hoch im Kurs. Mitarbeiter können sich alle fünf Jahre, ab einem Alter von 45 Jahren sogar alle drei Jahre, vom Betriebsarzt komplett durchchecken lassen – natürlich auf Firmenkosten und während der Arbeitszeit.

Ausgaben in Millionenhöhe Wie viel die VW-Tochter für ihre Zusatzleistungen genau ausgibt, kann Personalchefin Christmann nicht sagen. Viele Faktoren wie die familiäre Atmosphäre oder die Beschäftigungssicherung, die zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen, könne man schlichtweg nicht in Geld umrechnen.

Die Kienbaum-Studie legt jedenfalls nah, dass der finanzielle Aufwand für Unternehmen erheblich ist. Vor allem Benefits wie Altersvorsorge und Firmenwagen schlagen zu Buche. Laut der Studie geben Firmen im Jahr durchschnittlich 11.400 Euro für Benefits von Top-Managern aus, 5.500 Euro pro Führungskraft und 2.500 Euro für die anderen Mitar53

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FOKUS

ONBOARDING

&

RETENTION

Ein Beitrag von Anna Friedrich Umfangreiche Willkommensmaßnahmen kosten Zeit und Geld. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen auf digitale Unterstützung. Welche Anwendungen lohnen sich wirklich?

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Foto: Getty Images relif

Digitales S Onboarding

tellen neu zu besetzen bindet Zeit und Ressourcen der Personalabteilung. Umso wichtiger ist es, die Fluktuation durch ein gezieltes Onboarding gering zu halten. Hinzu kommt: Je besser ein neuer Mitarbeiter eingeführt wird, desto eher fühlt er sich wohl und desto schneller bringt er die erwartete Leistung. Und: Ein erfolgreicher Arbeitseinstieg legt den Grundstein für zufriedene Mitarbeiter – und damit für eine gute Beziehung zum Unternehmen. Das zeigt auch die „Onboarding Umfrage 2018“ der Haufe-Gruppe: 60 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ein gutes Onboarding die Zahl der Kündigungen verringert.

Um den Aufwand des Onboarding-Prozesses in Grenzen zu halten, greifen immer mehr Firmen auf die Unterstützung von Apps und Softwares zurück. So automatisieren sie Teile der Mitarbeitereinführung, reduzieren den Personalaufwand und sparen Kosten – ohne dass der neue Mitarbeiter zu kurz kommt. „Den persönlichen Kontakt ersetzen solche Anwendungen zwar nicht, aber sie bilden die Grundlage für automatisierte Prozesse und integrierte Strukturen“, sagt Tim Bruysten, Professor an der Mediadesign Hochschule in Düsseldorf. Seit mehr als zehn Jahren berät er Unternehmen rund um Motivationspsychologie und weiß: „Mitarbeiter sind vor ihrem ersten Arbeitstag gespannt und motiviert.

Das sollten Unternehmen bereits fürs Onboarding nutzen.“ Die folgenden Anwendungen können dabei helfen.

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FOKUS

Der Frühstarter: Elearnio

Buzzer-Zahlen 1/4 der neu eingestellten Mitarbeiter springt bereits vor dem ersten Arbeitstag wieder ab und kündigt das Arbeitsverhältnis.

Abbildung: Elearnio

Quelle: „Onboarding Umfrage 2018“, Haufe-Gruppe

Drei von zehn Mitarbeitern kündigen in der Probezeit.

Quelle: „Onboarding im Fokus“, Stepstone

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Zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem ersten Arbeitstag liegen mitunter mehrere Wochen oder sogar Monate. Umso wichtiger ist es, neue Kollegen bereits in der sogenannten Preboarding-Phase an die Hand zu nehmen und offene Fragen zu klären: Was wird von mir erwartet?

Wie kann ich mich in das Unternehmen integrieren? Was sind die ersten Schritte? Hier setzt die Onboarding-Software Elearnio an. Die Idee dazu kam Geschäftsführer Lars Krüger bei der Arbeit mit verschiedenen Start-ups. Denn er stellte fest: „Die meisten Start-ups hatten immer wieder Schwierigkeiten bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter.“ Die Plattform ist seit vergangenem Jahr auf den Markt und soll neue Mitarbeiter bereits vor dem ersten Arbeitstag auf die anstehenden Aufgaben vorbereiten. „Natürlich kann man sich fragen, warum jemand bereits vor dem offiziellen Start ohne Bezahlung etwas für das neue Unternehmen tun sollte“, sagt Krüger. „Unsere Erfahrung zeigt aber: Die meisten wollen sich aktiv auf ihren ersten Arbeitstag vorbereiten.“ Elearnio stellt Unternehmen einen Grundstock an 30 Kursen zur Verfügung. „So können die Firmen direkt loslegen“, sagt Krüger. Wer gerne eigene Inhalte teilen möchte, kann selbst Videos für die neuen Mitarbeiter hochladen, in denen Führungskräfte und Kollegen vorgestellt werden.

Außerdem können Unternehmen den Einarbeitungsplan der ersten Wochen und eine Checkliste für den ersten Arbeitstag hinterlegen. Ziel ist es, neue Kollegen spielerisch auf ihre Tätigkeit vorzubereiten. „Das ist keine harte Arbeit“, sagt Krüger. „Wir bieten beispielsweise ein klassisches Memory-Spiel mit den Gesichtern der neuen Kollegen.“ Sein Produkt verkauft er mittlerweile überwiegend an Unternehmen aus der Digitalwirtschaft.

Elearnio auf einen Blick: Auf dem Markt seit: 2018 Geeignet für: KMU mit bis zu 500 Mitarbeitern Das bietet die Software: • Interaktive Onlinekurse • Individuelle Lerninhalte • Einarbeitungs-Quiz Kosten: ab 249 Euro pro Monat Diese Unternehmen sind bereits Kunde: Moia, Finanzcheck, Movinga

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A N A LY S E

Sinn ist der Lohn für die Psyche Wer seine Arbeit als sinnvoll empfindet, ist motiviert und engagiert.

Aber wovon hängt es ab, ob wir das tun?

Vier Sinntreiber in der Analyse

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ie Frage nach dem Sinn des Lebens beschäftigt uns vermutlich seit dem Tag, an dem der erste Mensch sich seiner selbst bewusst wurde. Die Frage nach dem Sinn der Arbeit hingegen ist jünger. Im Alten Testament ist körperliche Arbeit noch eine Strafe Gottes für unseren Ungehorsam. Ähnlich hielten es viele Philosophen: Aristoteles setzte abhängige Arbeit mit Unfreiheit gleich. Ein wenig freundlicher sah man das bereits im Mittelalter in der katholischen Kirche. Der Aufruf zum Beten und Arbeiten, „Ora et labora“, deutet an, dass Arbeit als Bestandteil eines gottgefälligen Lebens angesehen wurde.

Dass Arbeit um ihrer selbst willen schätzenswert sein kann, ist ein relativ junges Phänomen. Der Satz „Die Menschheit wird erst glücklich sein, wenn alle Menschen www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

Foto: Getty Images Daisy-Daisy

Ein Gastbeitrag von Nico Rose

A N A LY S E

Tun / Wirkung

Eigenständigkeit Selbstwirksamkeit Potenzialentfaltung

Bestimmung Mehrwert Selbstüberwindung

Selbst

Andere

Ganzheit Authentizität Selbstwerdung

Zugehörigkeit Identifikation Bindung

Sein / Verbindung

Um Icons und Beschreibung erweitertes Schema nach Rosso, Dekas und Wrzesniewski (2010, On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, S. 114)

Künstlerseelen haben werden, das heißt, wenn allen ihre Arbeit Freude macht“ wird mal dem Künstler Rodin zugeschrieben, ein anderes Mal dem Dichter Goethe. Rund 100 Jahre nach Goethe wird Leo Tolstoi schreiben, dass Arbeit dem Menschen eine eigene Form von Würde verleihe.

dieselbe hingegen als sinnfrei empfinden kann. Gleichwohl lassen sich übergreifende Merkmale identifizieren, die für alle Menschen eine gewisse Relevanz haben.

Blickwinkel der Positiven Psychologie

2010 erschien mit „On the Meaning of Work“ ein Fachartikel der Forscher Brent David Rosso, Kathryn Dekas und Amy Wrzesniewski, der sich zum Ziel setzte, rund 40 Jahre an Forschung zu den Treibern von Sinnwahrnehmung in der Arbeit zu systematisieren. Als Synopsis entstand eine Grafik, die ich hier erweitert vorstelle (siehe Abbildung).

Auf der vertikalen Achse wird unterschieden, ob ein Sinntreiber die Ebene des Individuums an sich (oben) oder das Individuum als Teil einer Gruppe (unten) betrifft. Die horizontale Achse steht für die Frage, ob ein Faktor auf das Individuum selbst (links) oder auf andere (rechts) gerichtet ist. Sie können den Quadranten gedanklich einen Regler von eins bis zehn hinzufügen, um einzuschätzen, inwieweit ein Treiber in Ihrer aktuellen Rolle bedient wird.

Als empirische Wissenschaft geht die Positive Psychologie von der Beobachtung aus, dass Menschen ein unterschiedliches Maß an subjektiver Sinnwahrnehmung im Arbeitsleben empfinden können. Folglich lässt sich fragen, warum Menschen in bestimmten Situationen mehr oder weniger Sinn verspüren. Und: Welchen Spielraum zur Veränderung hat ein Mitarbeiter? Welchen Spielraum haben Führungskräfte und Personaler, um ihren Kollegen zu mehr Sinnerleben zu verhelfen?

Berücksichtigt man, dass wir unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen in einen Job einbringen, wird klar, dass eine Person eine Aufgabe als sinnvoll, eine andere j u n i / j u l i 20 1 9

Die Sinn-Matrix

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PRAXIS

Stellenanzeigen mit Google for Jobs – so geht’s! traumjob traumjob finden traumjob geld traumjob viel geld traumjob oder geld traumjob geheimagent

Ein Gastbeitrag von Tristan Niewöhner

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Zwei Jahre nach dem Start in den USA hat Google for Jobs nun auch Deutschland erreicht. Wie wird der Online-Vermittlungsdienst die Jobsuche beeinflussen?

Und wie sorgt man als Arbeitgeber dafür, dass Google for Jobs die eigenen Stellenanzeigen erkennt?

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PRAXIS

I

m Sommer 2017 startete Google for Jobs in den USA. Heute wird der von Google angebotene Online-Dienst auch in eurpäischen Ländern genutzt: 2018 lief er in Spanien und Großbritannien an, seit Mai 2019 gibt es Google for Jobs auch in Deutschland.

Aber worum handelt es sich bei dem neuen Angbeot überhaupt? Google for Jobs ist keine weitere Stellenbörse wie Monster oder Stepstone. Das heißt, man kann keine Stellenanzeigen „schalten“ und sie somit dort platzieren.

Übersichtlich und einfach Google for Jobs ist eine optimierte Jobsuche innerhalb der Google-Suche. Ein Service, vergleichbar mit Suchdiensten nach Flug- oder Hotelpreisen. Gibt man beispielsweise eine Anfrage wie „Hotel, Paris, Eiffelturm“ ins Suchfeld ein, zeigt Google die Angebote direkt am Anfang der Ergebnisseite.

Nach diesem Prinzip funktioniert auch Google for Jobs. Die Suchmaschine startet automatisch , wenn die Anfrage Begriffe wie „Jobs in meiner Nähe“, „Job Industriekaufmann“, „Anstellung als ...“ oder Ähnliches enthält. Google for Jobs greift dabei auf Inhalte von Jobportalen oder unternehmenseigenen Karriereseiten zurück und bereitet sie für Jobsuchende auf. Die können sich die Ergebnisse in einer blau hervorgehobenen Box anschauen.

Dazu gibt es Filtermöglichkeiten (Unternehmensstandort, Datum der Veröffentlichung, Art der Stelle wie Vollzeit, Teilzeit, Praktikum et cetera), mit denen der Nutzer Stellenanzeigen sehr präzise filtern kann. Die Ergebnisse kann er einfach vergleichen, und auch der letzte Schritt zur Bewerbung ist simpel: Entweder bewirbt man sich direkt von der Jobbörse aus oder man wird auf die unternehmenseigene Karriereseite weitergeleitet. j u n i / j u l i 20 1 9

So findet Google for Jobs Stellenanzeigen Grundsätzlich gilt: Je mehr Informationen Google über die Stellenanzeige erhält, desto eher wird sie in der „Google for Jobs“-Box platziert. Die Menge der Informationen entscheidet darüber, in welcher Reihenfolge der Dienst die Suchergebnisse anzeigt. Gemeint sind Informationen wie ein präziser Jobtitel, der Arbeitsplatzstandort, die Bewerbungsfrist, die wöchentliche Stundenzahl und auch das Gehalt.

Das Thema Transparenz und Gehalt bedarf einer verstärkten Diskussion. Warum? Hierzulande ist es eher selten, dass Arbeitgeber in Stellenanzeigen über Gehälter informieren. Zukünftig könnten Unternehmen, die ihre Gehälter in Stellenausschreibungen offen darlegen, in der „Google for Jobs“-Box weiter oben angezeigt werden.

Technische Standards einhalten Bei der Aufbereitung der Stellenausschreibungen sollte man festgelegte Standards berücksichtigen. Dazu gehört die Optimierung der eigenen Seiten für die mobile Suche, der Einsatz von strukturierten Daten, sprechenden URLs oder auch die Ladezeit. Google hat mit anderen Global Playern schon vor Jahren die Seite www.schema.org ins Leben gerufen, die Nutzern dabei hilft, Jobangebote für Suchmaschinen bestmöglich aufzubereiten. (Näheres siehe Infokasten)

Trennung von Überschrift und Text Überschrift und Text der Stellenanzeige sollte man deutlich voneinander trennen, damit Google die Struktur der Website mit der Stellenanzeige erkennt. Das geschieht mit diversen Tags (<h1>, <h2> et cetera), die man bei der 79

LETZTE

SEITE

Der Soziale

Faire Entlohnung bedeutet … die Menschen ihrer Leistung entsprechend zu bezahlen.

Wenn ein kleiner Handwerksbetrieb einen Mindestlohn nicht zahlen kann, sollte … sich der Chef dringend etwas überlegen.

Ich habe mein Unternehmen als Familie bezeichnet, weil … es genau das ist! In einer Familie ist einer für den anderen da. Man hilft sich, man beschützt sich. Deswegen bezeichne ich meine Angestellten als Familienmitglieder und übrigens auch als Mitunternehmer – sie haben das Unternehmen zu dem gemacht, was es heute ist.

Ich erwarte von meinen Mitunternehmern, dass … sie mitdenken, mitentscheiden, mitunternehmen, mitleiden und mitfeiern.

Von mir erwarte ich, dass … ich stets weiß, was zu tun ist.

Vertrauen im Unternehmen kann nur entstehen, wenn … die menschliche Seite stimmt. Und zwar in jeder Richtung: von „oben nach 10 7

unten“, von „unten nach oben“ und natürlich auch untereinander.

Den Fachkräftemangel in Deutschland könnten wir in den Griff bekommen, wenn … wir mehr Geld und Mühen in Bildung und Ausbildung investieren.

In meiner Ausbildung als KFZ-Mechaniker habe ich gelernt, dass … man jede Tätigkeit erst einmal lernen muss.

Von meinem ersten Geld kaufte ich … ein Mofa, eine Hercules. Die erste Fahrt damit ging im Dorf auf und ab.

Ein Vorbild meiner Jugend war …

Mutter Teresa mit ihrer uneingeschränkten Nächstenliebe und Aufopferungsbereitschaft.

Ein Buch, das mich inspiriert hat, war … „Eine amerikanische Karriere“ von Lee Iacocca.

Heute bewundere ich …

Greta Thunberg.

Als Unternehmer trage ich gesellschaftliche Verantwortung, weil …

Arbeitsplätze und Steueraufkommen auch direkt von mir abhängen.

Respekt muss man sich verdienen,

indem man… sich respektvoll benimmt.

Ein guter Morgen beginnt für mich … mit Sonnenstrahlen im Schlafzimmer.

Eine Fähigkeit, die Personaler dringend brauchen, ist …

Menschenkenntnis und nicht nur das Erkennen von fachlicher Kompetenz.

In Unternehmen sollte mehr Platz für Liebe und Freundschaft sein, denn … ohne sie ist alles andere auch nicht so prickelnd.

Der gelernte Kfz-Mechaniker Ernst Prost kam 1990 zu Liqui Moly und arbeitete dort zunächst als Vertriebsleiter. Er übernahm von der Inhaberfamilie sukzessive die Unternehmensanteile. 2018 veräußerte er seine Anteile wieder, steht seitdem aber weiter als Geschäftsführer an der Spitze. Prost fordert höhere Mindestlöhne für Arbeitnehmer und höhere Steuersätze für Reiche. Mit seiner Stiftung setzt er sich unter anderem für bessere Bildung sozial Benachteiligter ein.

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Foto: Ernst Prost

Der die erste Job, lle des o R e zukünftig e rs oder ein Personale : re tü k e L de inspirieren und r re h fü s ft chä HRler, Ges orten eben Antw g r e g g Blo gen o b e m Frag in unsere n te tz e auf der „L Seite“.

Ernst Prost brachte den Hersteller für Motoröle und Schmierstoffe, Liqui Moly, auf Erfolgskurs. Den führt er auf seine Mitarbeiter zurück, die er als Mitunternehmer sieht.