Trennungen

T H E M A

T R E N N U N G E N

Gravity+ Die neue Konferenz für Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding

04 + 05 Mai 2017 Berlin er Frühbuchril bis 7. Ap CANDIDATE EXPERIENCE

EMPLOYEE ENGAGEMENT CROSSMEDIALES PERSONALMARKETING

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Wir bringen Experten aus den Bereichen Personal- und Kommunikationsmanagement zusammen:

EDITORIAL

Schön war’s

A

ls ich Anfang 2010 als verantwortlicher Redakteur des Human Resources Manager anfing, hatte ich nicht viel Ahnung von Personalmanagement. Was ich aber dann kennenlernen durfte, war eine unglaubliche Bandbreite an Themen. Personalführung, Arbeitspsychologie, Recruiting und Personaldiagnostik, Arbeitsrecht, Lernen und Weiterbildung, Gesellschaftliches wie der demografische Wandel – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Ich habe mich in den sieben Jahren sehr bemüht, so viel wie möglich zu lernen. Manches fiel mir leichter wie die Organisationsthemen, anderes war für mich schwerer zugänglich wie Arbeitsrecht zum Beispiel. Dennoch wollte ich im Heft eine möglichst große Vielfalt abbilden.

Ich habe auch einige interessante Persönlichkeiten aus dem HR-Bereich kennenlernen und interviewen dürfen. Janina Kugel, Joachim Sauer, Wilfried Porth, Christoph Kübel, Harald Schirmer, Kathrin Menges, Stefan Kühl, Martina Niemann und Christian Scholz waren unter anderem im Human Resources Manager vertreten. Auch eine Menge Nicht-HRler kamen vor. So hat mich zum Beispiel die ehemalige Schulleiterin Margret Rasfeld sehr beeindruckt mit ihrer Geradlinigkeit und ihrem Idealismus; und natürlich der Freiheitsfreund Reinhard K. Sprenger, den ich sehr schätze.

Bei manch anderem fand ich es schade, hinter der Corporate-Maske den Menschen nicht mehr sehen zu können, obgleich er oder sie womöglich einiges Spannendes zu erzählen gehabt hätte. Aber Organisa-

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tionssysteme fangen die spannenden Geschichten häufig bereits schon ein, bevor das erste Wort gesprochen ist.

Es ist Wahnsinn, wie sich das Personalmanagement in den vergangenen sieben Jahren verändert hat. Heute reden wir auf einmal über Künstliche Intelligenz im Recruiting, HR als Agile Coach oder Basisdemokratie (!?) im Unternehmen. Viele andere Themen jedoch haben sich nicht geändert.

Führung ist 2010 aktuell gewesen und das ist es nach wie vor. Und auch wenn sie heute aufgrund der Dynamik der Märkte anders aussehen muss als noch vor einigen Jahren, so kommen Aspekte wie Klarheit und Wertschätzung in der Führung niemals aus der Mode. Respekt ist zeitlos.

Ich bin gespannt, wie sich die HR-Community weiterentwickeln wird. Was ich sehe, ist, dass die Grenzen durchlässiger werden und es schwieriger wird zu sagen: Das ist HR und das ist es nicht. Gerade die Digitale Transformation zeigt, dass über Grenzen hinweg gedacht und gehandelt werden muss. Ich bin gespannt, wohin die Reise geht. Ich werde das mit Sicherheit weiterverfolgen – nur eben nicht mehr als Chefredakteur des Human Resources Manager. Die Sehnsucht nach Veränderung, nach neuen Erfahrungen und Inspirationen ist zu groß geworden.

Ich bin sehr dankbar, Chefredakteur dieses wunderbaren Magazins gewesen zu sein. Und ich bin meinem Team für die großartige Arbeit und den starken Zusammenhalt dankbar – insbesondere Sven Pauleweit und Kathrin Justen – sowie den vielen tollen Kollegen bei Quadriga. Es war eine schöne Zeit.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur Human Resources Manager

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Editorial Kolumne: Home Office Jan C. Weilbacher über Hybris Zahlen & Zitate Wer die Wahl hat...

Warum gewählte Führungskräfte für alle ein Gewinn sind Der Personaler-Job lohnt sich Wenn junge Menschen sich für HR entscheiden, brauchen sie digitale Kompetenz, Empathie und Mut Big Picture Agile Personalarbeit geht nicht ohne den Blick fürs Ganze Umfrage Welche Fähigkeiten müssen Berater von heute mitbringen? Sechs HR-Experten geben Antworten

TITELTHEMA: TRENNUNGEN 23 Prolog 25 Job Service & Placement Georg Pepping und Jan Krellner über den besonderen Ansatz von T-Systems beim Personalumbau 31 Abschiedsparty statt Trauerflor Gutes Trennungsmanagement erspart Kosten und Tränen 37 Besitz auf Zeit Beteiligungsgesellschaften sind Experten für Trennungen 40 Kaum vorbereitet Manuela Richter über den Ablauf von Kündigungsgesprächen in Unternehmen 43 Ein neuer Anfang Ein Mann lebt 25 Jahre im Kloster, dann legt er die Kutte ab und geht

46 Gegen-Utopie zum Burnout Working Moms: Lassen sich Beruf und Familie trennen?

50 Der Veränderung sei Dank Das Geschäft der Beratungen für Outplacement boomt 52 Change-Agenten Interimsmanager sind Abschiede gewohnt 54 Ein krasses Jahr Nach dem Tod der Chefs von Unister stand Dirk Rogl vor einer immensen Herausforderung 58 Epilog

IM FOKUS 60 Mehr Demokratie wagen Gespräch mit Thomas Schmidt, Professor für Theatermanagement, über Führung in Kulturbetrieben 64 IT für Normalos Wie man die digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter fördert 68 Arbeiten von unterwegs Neue Zeiten brechen auch in der internen Kommunikation an: Das mobile Intranet liegt im Trend

ANALYSE

RECHT 84 Aktuelle Urteile 86 Leiharbeit reloaded Viele Neuregelungen der AÜG-Reform sind gelungen.

Einige Fragen bleiben offen 87 Impressum

VERBAND 90 Rückblick Das Nachwuchsprogramm Students@BPM 92 Teamplay Wie HR-Teams mit Kollaboration, Agilität und Eigenverantwortlichkeit funktionieren können.

94 Termine 96 CEB Insights Falsche Vorstellungen über Talent Assessment beeinträchtigen deren Effektivität

72 Es zahlt sich aus Gute Personalführung steigert die Profitabilität 76 Roadmap Strategisches HR-Management gibt Mitarbeitern einen Leitfaden zur Orientierung

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80 Sieben Gedanken Barcamps in Unternehmen 81 Meine digitale Welt Stefan Reiser guckt über den transatlantischen Digital-Teich 82 Bücher Lesenswertes rund um HR

Foto: Privat

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PRAXIS

Fragebogen Roland Hehn, Heraeus www. hu ma n reso u rce s ma n age r. d e

Schön und schmerzhaft

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Trennungen gehören zum Leben – und damit auch zum Arbeitsleben. Sie können viele Gesichter haben: Manchmal sind sie schmerzhaft, manchmal auch schön und versöhnlich.

Und nicht selten sind sie der Anfang von etwas Neuem und bringen große Klarheit.

Kündigungsgespräche, Outplacement, Eigentum auf Zeit oder der Abschied von einem Lebensabschnitt: Wir betrachten das Schwerpunktthema Trennungen aus verschiedenen Blickwinkeln.

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MEINUNG

„Die wichtigste Fähigkeit für einen Berater ist, zuhören zu können. Das klingt banal und selbstverständlich, aber ich habe es zu oft erlebt, dass schon bei der Auftragsklärung wichtige Sachverhalte untergingen, weil man halt seine Informationen und sein Wissen zum Kunden bringen und nicht wirklich erfahren wollte, wo beim Kunden der Schuh drückt oder welche Probleme unter der Oberfläche schlummern. Wenn der Berater beziehungsweise die Beraterin selbst einmal im HR tätig war, ist das zusätzlich ein Plus.“

„Auch in dynamischen Umfeldern sollten Berater immer noch einen gewissen Wissensvorsprung vor dem Klienten haben.

Große Veränderungen erzeugen aber immer neue Wissens- und Kompetenzfelder.

Berater brauchen also vor allem eine ausgeprägte Lernfähigkeit, um im Wissenswettbewerb mitzuhalten. Eine weitere zentrale Fähigkeit ist die Beidhändigkeit: nicht nur die digitale Transformation in HR und der Arbeitswelt vorantreiben, sondern auch die basalen HR-Prozesse operativ exzellent gestalten.“

„Für uns befindet sich die Arbeitswelt permanent im Beta-Status. In unserer neuen Deutschland-Zentrale in München-Schwabing beispielsweise stehen für uns eine Arbeits- und Lebenswelt im Fluss sowie die bunte Vielfalt unserer Mitarbeiter im Mittelpunkt – immer auf der Grundlage moderner Technologie. Daraus leiten sich für uns auch die Anforderungen an eine HR-Beratung ab: immer am Puls einer digitalisierten Arbeitswelt, die durch Automatisierung die nächste Evolutionsstufe erreichen wird. Gleichzeitig erwarten wir von externer Beratung ein Verständnis für die Unternehmenskultur von Microsoft und umfassende Kenntnisse über aktuelle HR-Trends, basierend auf den Bedürfnissen moderner Wissensarbeit, Bürokonzepten und technologischer Infrastruktur.“

ANDREA HARTENFELLER ist HR-Managerin bei dem Spieleentwickler Crytek

STEPHAN KAISER ist Professor für Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München

MARKUS KÖHLER ist Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland

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www. hu ma n reso u rce s ma n age r. d e

Fotos: Privat (2), Alex Schelbert

Was zeichnet einen guten Berater aus?

MEINUNG

Fotos: Philipp von recklinghausen, Privat, Thomas Belker

2017 werden auf die HR-Abteilungen immense Veränderungen zukommen.

Großer Veränderungsbedarf ist immer auch die Zeit von Beratungen.

Aber welche Fähigkeiten sollte ein Berater eigentlich heute vor allem mitbringen?

Welche Haltung sollte er haben? Wir haben sechs HR-Experten gefragt.

„In einer Welt, in der sowohl die Herausforderungen von Organisationen als auch ihre Lösungen immer vielschichtiger und vieldeutiger werden, brauchen hilfreiche Berater eine große Portion Demut. Sie müssen sich eingestehen, dass Lösungen in der gemeinsamen Arbeit mit dem Klienten entstehen und nicht unbedingt anhand von ‚Best Practice‘. Der besondere Wertbeitrag des Beraters liegt unter anderem in seiner Lotsenfunktion im Ozean der Lösungsangebote. Dabei hilft eine evidenzorientierte Perspektive erheblich.“

„Im Zuge der Digitalisierung der HR-Abteilungen sollten Berater nicht nur strategisches Denken, sondern auch Change Management und operative Kompetenzen mitbringen. Nur so können Berater HR helfen, den Wandel im Personalmanagement sowie im gesamten Unternehmen voranzutreiben.“

„Berater sind Touchpoint und Sparringspartner. Sie machen uns handlungsfähiger – wenn sie unser Verständnis vertiefen.

Voraussetzungen sind neben dem Experten-Know-how, das Verständnis für Organisationen im Transformationsprozess.

Das empathische Gespür für die ‚Human Factors‘ darf ebenfalls nicht fehlen. Der Berater ist Partner für passende Lösungen und übernimmt seinen Teil der Verantwortung für die gemeinsame Performance.“

MATTHIAS MEIFERT ist Gründer und Partner von HRpepper

ANGELIKA INGLSPERGER ist Group Head Attraction and Talent Management bei Allianz SE

THOMAS BELKER ist Vorstandssprecher der Talanx Service AG und gleichzeitig für den Versicherungskonzern Talanx verantwortlich für den Bereich Personal. Zudem ist er Vizepräsident des Bundesverbands der Personalmanager (BPM)

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TITEL

Abschiedsparty statt Die Trennung von Mitarbeitern zu organisieren, zählt zu den unbeliebtesten Aufgaben von Personalmanagern.

Dabei können Abschiede auch ihr Gutes haben – wenn man sie richtig anpackt.

Von André Schmidt-Carré

Fotos: Privat (2)

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elters, kein Sekt: Wenn Personalmanager Kündigungen abwickeln sollen, sorgt das selten für Begeisterungsstürme.

Denn das Organisieren der Trennung von Mitarbeitern ist meist eine undankbare und obendrein teure Angelegenheit. „Deutsche Unternehmen zahlen jedes Jahr zig Millionen Euro für Abfindungen. Und in den meisten Fällen viel zu viel“, sagt der auf Trennungen spezialisierte Personalberater Harald Balfanz aus Krukow in Schleswig-Holstein. Er schätzt, dass bei deutschen Arbeitsgerichten jährlich mehr als 200.000 Kündigungsschutzklagen von Mitarbeitern eingehen. „Doch den Weg vors Gericht könnten Firmen in vielen Fällen vermeiden, wenn sie den Trennungsprozess richtig organisieren“, sagt Balfanz. „Wenn beim Trennungsmanagement alles richtig läuft, bekommt der Mitarbeiter an seinem letzten Arbeitstag eine Abschiedsparty, und alle Beteiligten gehen aufrecht und erhobenen Hauptes auseinander.“ Für viele Personalmanager klingt das angesichts der heute vielerorts üblichen und von arbeitsrechtlichen Vorgaben geprägten Praktiken wie ein frommer Wunsch. „Und doch ist ein solches Szenario nicht nur möglich, sondern auch betriebswirtschaftlich erstrebenswert“, argumentiert Balfanz.

Auf den ersten Blick scheinen Kündigungen angesichts der aktuellen konjunkturellen Lage kein großes Thema zu sein. Die Arbeitslosenzahlen liegen auf einem Rekordtief, deutschen Unternehmen geht es so gut wie lange nicht mehr. Und dennoch: „Auch im aktuell positiven Umfeld trennen sich viele Unternehmen von

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STUDIE: ES GEHT UM FAIRNESS An den positiven Auswirkungen eines Trennungsmanagements gibt es in Deutschlands Unternehmen kaum Zweifel: 81 Prozent der von Kienbaum im Rahmen der Studie „Trennungsmanagement 4.0“ befragten Firmen glauben, dass ein professionelles Trennungsmanagement ositiven Ein uss auf das Engagement der verbleibenden Mitarbeiter und ihr Vertrauen ins Unternehmen hat. Die Zustimmung zu dieser These ist in Unternehmen verschiedener Größen und Branchen weitgehend ähnlich hoch. Zugleich glauben 70 Prozent der Unternehmen, dass sich unprofessionelle Trennungen auf einschlägigen Online-Plattformen herumsprechen und das mage eines Unternehmens negativ beein ussen.

Weiteres Problem in der derzeitigen Praxis: 66 Prozent der Führungskräfte sind auf Trennungsges räche nicht vorbereitet und mit der Situation entsprechend schnell überfordert. Darunter leidet vor allem die Fairness zwischen Chef und baldigem Ex-Mitarbeiter – genau die ist aber laut Befragten mit Abstand das wichtigste Element einer gelungenen Trennung. Im Rahmen der Kienbaum-Studie antworteten von 2.000 angefragten Führungskräften 433 Personen.

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TITEL

Imageschaden

Potenzielle Kandidaten

„Wenn Trennungen unprofessionell ablaufen, spricht sich das auf den entsprechenden Online-Plattformen herum und beeinflusst das Image eines Unternehmens negativ.“

„Fach- beziehungsweise Führungskräfte, von denen man sich trennt, können in einigen Jahren wieder interessante Kandidaten sein, die man einstellt.“

30%

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Ja

Mitarbeitern“, beobachtet Bernd Fricke von der Personalberatung Kienbaum. „Derzeit allerdings selten aus konjunkturellen, sondern meist aus strukturellen Gründen.“ Denn Unternehmen entwickeln sich immer stärker zu atmenden Organisationen, die etwa laufend neue Teams bilden und auflösen und deshalb vermehrt neue Mitarbeiter suchen und entlassen, weil sich die Anforderungen an die Belegschaft schneller wandeln als früher. Auch die Digitalisierung der Wirtschaft verändert Jobprofile in bislang nicht gekanntem Ausmaß. „Hinzu kommen wie in jeder konjunkturell starken Lage die vielen Übernahmen, bei denen Jobs schlicht doppelt besetzt sind und auch gute Leute gehen müssen“, beobachtet Fricke. Wichtige Branchen wie Banken und Energieversorger haben obendrein mit ganz speziellen Problemen von Umstrukturierungen zu kämpfen, in deren Folge Unternehmen Mitarbeiter entlassen.

Allein: Über sämtliche Branchen hinweg verläuft der Trennungsprozess in Firmen wenig planvoll. 70 Prozent der Unternehmen vom Mittelständler bis zum Großkonzern haben keinen strukturierten Trennungsprozess, belegt eine aktuelle Kienbaum-Studie.

Und das, obwohl Firmen die Notwendigkeit eines strukturierten Trennungsprozesses längst erkannt haben: Eine große Mehrheit der befragten Führungskräfte ist überzeugt, dass ein professionelles Trennungsmanagement zum Beispiel für die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter und für das Employer Branding enorm wichtig ist. Für diese Diskrepanz gibt es gleich mehrere Gründe: „Trennungen von Mitarbeitern sind im Unternehmen rein nega32

72%

Ja

Nein

tiv besetzt und vielerorts ein Tabuthema, über das man eben nur spricht, wenn es im konkreten Fall sein muss“, sagt Studien-Autor Fricke. „Mit dem Aufbau eines Trennungsmanagements kann man entsprechend kaum Lorbeeren ernten. Zudem sind Trennungen stark emotional geprägt, und damit sind viele Führungskräfte schlicht überfordert.“

Bestandsaufnahme Wer das Trennungsmanagement in Unternehmen voranbringen will, muss folglich vor allem eines tun: Trennungen nicht mehr als den traurigen Schluss- und Tiefpunkt einer verkorksten Beziehung abhandeln, der er heute häufig ist. Denn die Bestandsaufnahme der derzeitigen Trennungsverfahren fällt vielerorts ernüchternd aus – arbeitsrechtlich geprägt und reduziert aufs Notwendigste.

Im Kernstück, dem Kündigungsgespräch, graben Führungskräfte auf den letzten Metern aus purer Hilflosigkeit häufig noch einmal tiefe Gräben: Sie führen Kündigungsgespräche am Freitagnachmittag, damit sie dem geschassten Mitarbeiter übers Wochenende erst einmal nicht über den Weg laufen müssen. Je nach Vorgeschichte auch, um ihren Triumph auszukosten oder aus falsch verstandener Rücksichtnahme, damit der Betroffene die schlechte Nachricht in Ruhe verdauen kann. Der wird die Nachricht so oder so als Katastrophe empfinden, über die er sich nun zwei Tage lang den Kopf zerbrechen kann. Und dabei mit einer ganzer Reihe von negativen www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

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30% Ja

70%

Nein

Gefühlen bombardiert wird: Trauer um den verlorenen Job, Angst vor der Zukunft, Wut über eine erlittene Niederlage. Montags haben viele der geschassten Mitarbeiter dann einen Plan: Sie gehen zum Arzt und lassen sich krankschreiben, um sich Luft zu verschaffen.

Dann nutzen sie die gewonnene Zeit, um einen auf Arbeitsrecht spezialisierten Anwalt zu kontaktieren und möglichst viel Geld rauszuschlagen, als Puffer für die kommenden Wochen und Monate ohne Job, und als Schmerzensgeld für die erlittene Schmach.

Währenddessen durchforsten sie die Stellenbörsen nach einem neuen Job. Ganz abwegig ist dieses Szenario nicht: Das Stellenportal Stepstone verzeichnet montags rund 30 Prozent höhere Zugriffszahlen als im Wochendurchschnitt, die meisten um 11 Uhr vormittags.

Besser: Outplacement Trennungsexperten raten deshalb zum sogenannten Outplacement oder New Placement, bei dem der Arbeitgeber seinem zukünftigen Ex-Mitarbeiter bei der Suche nach einem neuen Job hilft. Wie umfangreich diese Hilfe ist, hängt stark vom Einzelfall ab.

Das Ziel jedoch ist klar: „Die Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Job ist keine beiläufige Zusatzleistung, sondern der eigentlich Kern des Trennungsprozesses“, sagt Berater Balfanz. „Dafür verzichtet der Mitarbeiter im Gegenzug auf eine Abfindung.“ Davon profitieren beide Seiten: Eine gütliche Einigung kostet den Arbeitgeber laut Balfanz im Durchschnitt deutlich weniger als eine f e bruar / m är z 2017

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30% Ja 26%

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in Einzelfällen

Kündigung, im Optimalfall spart das Unternehmen bis zu 50 Prozent der Kosten. Und der Mitarbeiter hat, was wer will: Einen neuen Job und damit eine Perspektive, wie es in seinem Leben weitergeht. „Eine finanzielle Abfindung ist und bleibt immer eine Krücke, egal wie hoch sie ausfällt“, sagt Balfanz. Denn sie löst das eigentliche Problem des arbeitslos gewordenen Mitarbeiters nicht, sondern verschafft ihm allenfalls Zeit.

Der Ex-Angestellte wird deshalb nie wirklich zufrieden sein – je nach Höhe der Abfindung lediglich mehr oder weniger besorgt.

Bei einer einvernehmlichen Trennung haben beide Seiten gute Chancen, als Gewinner dazustehen.

Chefetage überzeugen Vor allem mit der Chance auf niedrige Kosten bei der Trennung können sich Personalmanager in die Chefetage vorwagen und sich für ein Outplacement-orientiertes Trennungsmanagement stark machen – und wohl gegen Widerstände argumentieren, schließlich gibt es in den Firmen derzeit genug und vermeintlich Besseres zu tun, als sich um nicht mehr benötigte Mitarbeiter zu kümmern.

Praktiker bestätigen die Vorteile: „Es geht nicht darum, weichgespült zu kündigen, sondern Kosten zu senken“, sagt Dagmar Walker. Die Rechtsanwältin und Personalberaterin hat als langjährige HR-Leiterin in der Medienbranche viele einvernehmliche Trennun34

gen ausgehandelt – und damit die Kosten im Vergleich zu einer arbeitsgerichtlich erstrittenen Lösung pro Fall im Durchschnitt um rund 30 Prozent gesenkt. „In diesem Vergleich sind nur die direkten Kosten einer Kündigung enthalten“, sagt Walker. Will sagen: Der finanzielle Vorteil einer einvernehmlichen Trennung ist tatsächlich noch größer.

Die indirekten Kosten, die aus einer schlechten Stimmung und sinkenden Arbeitsmotivation der verbleibenden Kollegen resultieren, sind darin nicht enthalten. Ebenso wenig der Nachteil, wenn sich der Betriebsrat später an anderer Stelle rächt, weil er bei der Trennung schlecht ausgesehen hat. Zudem lässt der Mitarbeiter seinem Frust womöglich auf Arbeitgeber-Bewertungsplattformen aus. „Wenn man das Employer Branding konsequent zu Ende denkt, gehört dazu auch ein professionelles Trennungsmanagement“, sagt Walker. Was nützen schließlich die tollsten Personalmarketing-Strategien, wenn sich entlassene Mitarbeiter im Internet lauthals über den Ex-Arbeitgeber echauffieren.

Umgekehrt sind zufriedene Ex-Mitarbeiter exzellente Werbeträger: Wenn ein Unternehmen sich sogar um eine faire Entlassung bemüht – wie gut muss die Stimmung dann erst sein, wenn man an Bord ist? Hinzu kommt, dass Mitarbeiter der Branche häufig treu bleiben und ihren nächsten Job bei Kunden oder Lieferanten antreten und im Optimalfall das Geschäft mit dem Ex-Arbeitgeber vorantreiben. www. hu ma n reso u rce s ma n age r. d e

IM FOKUS

„Die Stunde der Patriarchen muss endlich vorbei sein“ Je exzentrischer die Führungsfigur, desto prominenter ist sie. Je radikaler der Wandel, desto größer die mediale Aufmerksamkeit. Warum die Uhren in Sachen Leadership in Kulturbetrieben noch anders ticken als in der Wirtschaft, erklärt der Professor für Theatermanagement Thomas Schmidt.

Die Themen Leadership und Management werden seit einigen Monaten auch in den Feuilletons intensiv diskutiert. Der Hintergrund sind Führungswechsel in Kulturbetrieben. Speziell in der Berliner Szene ist viel los: Das Staatsballett sträubt sich gegen die moderne Choreografin Sasha Waltz als neue Co-Intendantin. An der Volksbühne gibt es derweil Protest gegen den künftigen Chef Chris Dercon. Thomas Schmidt, ehemals Bankmanager, später Intendant, hat sich mit patriarchalen Ansprüchen und angestaubten Strukturen auseinandergesetzt.

Thomas Schmidt Er ist Professor und Direktor des Master-Studiengangs Theater- und Orchestermanagement an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt. Vor kurzem ist von ihm das Buch erschienen: „Theater, Krise und Reform. Eine Kritik des deutschen Theatersystems.“

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Herr Professor Schmidt, haben Führungswechsel in der Kunst eine besondere Brisanz?

Thomas Schmidt: Das haben sie auf jeden Fall, da der Intendant oft noch als Alleinherrscher regiert und es bei einem Führungswechsel immer um die „transition of power“ geht. In den meisten Theatern greifen immer noch Strukturen aus dem späten 19. Jahrhundert. Während sich Führungsmodelle in der Wirtschaft weiterentwickelt haben, herrscht in staatlichen Kulturbetrieben Stillstand – trotz eines starken Wandels der Rahmenbedingungen.

Woran liegt das?

Niemand hatte bisher ein Interesse daran, das System zu ändern. Erst mit dem Ensemble-Netzwerk ist seit zwei Jahren ein neuer Player auf der Bühne, der für eine Demokratisierung der Theater und um mehr Mitbestimmung kämpft. Ein großes Problem ist, dass viele Intendanten das Theater als bloße Wirkungsstätte betrachten und kaum bedenken, dass darin 300, 400 oder mehr

Mitarbeiter bereits tätig sind und eine eigene Unternehmenskultur leben, die nicht zwingend mit der eines neuen Intendanten kompatibel ist. Sie wollen beispielsweise an das Theater Soundso, aber das Ensemble möchten sie schnellstmöglich personell verändern und stattdessen ihre eigenen Leute mitbringen. Dabei gilt hier genauso wie für Unternehmen: Nicht das Firmengebäude und die Marke sind das Wertvolle, sondern die dort arbeitenden Menschen.

Welche Auswirkungen hat es, wenn ein von Beginn an ungeliebter Chef sein Amt antritt, der dem eam, ie im alle der ünftigen Staatsballett-Intendantin Sasha Waltz, von Kulturp liti und tiftungsräten v rgesetzt wird?

Ich glaube, dass eine solche Entscheidung auf Kosten der künstlerischen Exzellenz geht. Die Spitzentänzer werden versuchen, in anderen Institutionen unterzukommen.

Sasha Waltz hat noch vor ihrem Amtsantritt einen extrem schwierigen Stand. Deshalb bin ich davon überzeugt, dass wir in Zukunft die Ensembles von Anfang an in die Wahl einbeziehen sollten. Natürlich nicht als Ganzes, sondern unter Berücksichtigung gewählter Sprecher, die Mitglieder in einer Findungskommission sind und gegebenenfalls ein Veto aussprechen können bei einem Bewerber, der überhaupt nicht passt. Das kann immer vorkommen und spricht nicht gegen den Kandidaten – und in diesem Falle überhaupt nicht gegen die Qualität der Arbeit von Sasha Waltz. Aber in der Kunst geht es oft um Stile, die miteinander vereinbar sein müssen. Bei allem www. hu ma n reso u rce s ma n age r. d e

Foto: Thomas Schmidt, Andre Rival

Von Anne Hünninghaus

IM FOKUS

h re gra n asha altz s ll ab 2019 gemeinsam mit dem Schweden Johannes Öhmann das Berliner Staatsballet übernehmen. Seit dies vor fünf Monaten bekannt wurde, sind die änzer in u ruhr.

Sie halten Waltz‘ modernen Stil für inkompatibel mit dem klassischen Haus.

Modernisierungswillen ist das beim Staatsballett leider nicht zu sehen.

Die Berliner Philharmoniker entscheiden bereits seit 1882 in einer geheimen Wahl selbst über ihren Chefdirigenten.

Das ist ein hervorragendes Modell mit Vorbildcharakter. Sänger, Schauspieler und Musiker haben zum Großteil fünf Jahre Studium und weitere Ausbildungsstationen hinter sich, man darf und muss ihnen zutrauen, dass sie einen Überblick über die Szene haben und einschätzen können, was für die Institution und deren Entwicklung das Beste ist. Wir müssen zurück zu einem Ensembletheater, das auf dem Weg zum Intendantentheater völlig verloren gegangen ist. Ob Orchester, Theater, Tanz oder Ballett – diese Art von Darstellender Kunst entsteht in einer Gruppe von Menschen, und dazu braucht es einen gewissen Grad an Einvernehmen und vielleicht sogar an Harmonie.

Auch einige Start-ups haben das Modell des Wahl-Chefs bereits für sich entdeckt.

Ja, und mir scheint das auch im Wirtschaftskontext sehr gut praktikabel. Dann gibt es keinen Schockeffekt, wenn eine neue Führungsfigur ins Unternehmen eintritt,und damit ist letztlich doch allen geholfen. Das Engagement wird von beiden Seiten viel größer sein, wenn man sich gegenseitig stützt und alle dieselben Ziele haben.

In Ihrem Buch „Theater, Krise und Reform“ gehen Sie so weit, das Intendantenamt abscha en zu llen. as lingt, als ge e es nur die Wahl zwischen patriarchal ausgeübter künstlerischer Leitung und überhaupt keiner Intendanz. Wo ist der Mittelweg? d ezem ber 20 1 6 / ja nuar 2017

Den gibt es. Der Intendant muss ja nicht ganz verschwinden, er soll sich aber auf seine ursprüngliche Rolle als künstlerischer Direktor zurückbesinnen. Neben ihm gab es früher immer einen Impresario, also jemanden, der die unternehmerische Leitung übernommen hat. Dahin müssen wir zurück. Die Komplexität in den Theatern hat zugenommen, deshalb benötigen wir ein System der Direktorien für Planungen und Konzeption, in denen es aber auch einen Technik-Chef und einen Managing Director gibt. Wir sollten die Macht des Einzelnen brechen, Entscheidungen müssen kollektiver abgebildet werden. Auch in Unternehmen ist es ein spannendes Modell, Doppelspitzen mit einem kreativen Kopf einerseits und einem rationaler denkenden Charakter andererseits zu bilden, wie es ja viele Werbeagenturen bereits vorleben.

Von 2003 bis 2013 waren Sie Direktor des Deutschen Nationaltheaters und der Staatskapelle Weimar, in der Spielzeit 2012 übernahmen ie zusätzlich deren ntendanz.

Haben Sie Ihr Ensemble in Entscheidungen eingebunden?

Ja, es gab regelmäßige Ensemble-Sitzungen, in denen die wichtigsten Bitten des Ensembles aufgegriffen worden sind. Mit unserem Weimarer Modell haben wir ohnehin eine Art Solidarmodell entwickelt, um das Theater trotz Kürzungen über die Runden zu bringen. Wir haben Abläufe und Strukturen, Stückauswahl und Besetzungen intern besprochen, bevor wir an die Öffentlichkeit gegangen sind. Wir haben Probenzeiten verkürzt, damit die Künstler mehr Regenerationszeit haben. Ich habe auch den Eindruck, dass jüngere Intendanten dieses Prinzip aufgreifen.

Vor Ihrer Zeit in Weimar haben Sie das Internationale Büro Berlin der deutschen Entwicklungsbank KfW geleitet. Wo ist Ihnen das Führen leichter gefallen, in Kunst oder irtschaft Die Strukturen in einem Wirtschaftsunternehmen sind meistens sehr viel smarter, die Menschen sind auf allen Stufen darauf vorbereitet, mit Konflikten umzugehen und auch mit Veränderungen, während Letztere den Menschen im Theater schwerer fallen.

Im Theater ist man eigentlich ständig da61

Chris Dercon ist ab Sommer Intendant der Berliner Volksbühne. iele itar eiter stellten sich in einem O en rie gegen ihn als neue pitze.

mit beschäftigt, zu produzieren und aufzuführen. Für Weiterbildungen und Reflexion bleibt viel zu wenig Zeit und Geld. Im wirtschaftlichen Kontext entscheidet man schon mehr im Team, die brachiale Ansage verschwindet zusehends. Im Theater hingegen wird zu wenig über Grundsätzliches diskutiert: Ist der Spielplan gut für das Ensemble? Ist die Besetzung passend?

Ich spielte mit meiner Frage nach Unterschieden in der Führung auch darauf an, dass die Führung von Freigeistern aus der Kunst besonders herausfordernd sein könnte. (lacht) Nein, meiner Erfahrung nach unterscheidet sich die Personalführung nicht wirklich von der im Wirtschaftsunternehmen. Wir dürfen nicht vergessen: Auch dort sitzen gut ausgebildete Kreative, die ein gewisses Maß an Freigeist und Freiheit für sich beanspruchen. Den Ruf nach mehr Partizipation gibt es in beiden Bereichen.

Und das ist ja auch gut so. Es gibt Regisseure, die mit sehr wenigen Ansagen auskommen, da die Schauspieler ein Gespür dafür haben, wie sie eine Rolle ausführen, und die Freiheit bekommen, sie so zu gestalten. Wir brauchen keine Politik der Befehle, das ist einschränkend und überholt. Die Stunde der Patriarchen muss endlich vorbei sein.

Muss ein Intendant in Ihren Augen prominent und sicht ar sein der ist ft der unsicht are Stratege im Hintergrund der bessere Boss?

Das hängt vom Naturell des Einzelnen ab, vom Managertypus. Im Direktorium ist es hilfreich, wenn es beide Typen gibt, den Strategen und die Figuren im Vordergrund.

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Die Neubesetzungen in Berlin vermitteln den Eindruck, es gehe darum, immer exaltierter und innovativer zu werden, statt künstlerische K ntinuität zu p egen. ächst der r lierungsdruc ür ührungs räfte Ja, der wächst eindeutig. Das liegt auch daran, dass die Intendanten immer an die nächstgrößeren und renommierteren Häuser wechseln möchten. Zwischen den 20 Metropolentheatern und den 120 Theatern in den Regionen gibt es eine große Kluft. Auch die kleineren Häuser sollten wieder attraktiver und sichtbarer werden.

Aber das hängt natürlich auch mit Gehältern und dem Medieninteresse zusammen.

Im Hinblick auf die Medienwirksamkeit geht die Strategie zumindest auf: Je exzentrischer ein Künstler, dest pr minenter ist er ft. st das in Bezug auf Führung problematisch?

Ja, schon. Ich finde, Exzentrik ist etwas Gutes. In der Kunst ist sie wichtig, denn wir brauchen neue Handschriften, neue Spuren, die gelesen werden können. Aber die Frage, ob die exzentrische Person ein tauglicher Manager ist, wird zu wenig berücksichtigt. Manchmal würde es reichen, wenn ein solcher Führungscharakter zwei oder drei Kollegen an seiner Seite hätte, die das ein bisschen abfedern. Das ist in Unternehmen genauso. ird mit dem Er e, das der rgänger hinterlässt, in der Kunst allgemein rachialer umgegangen als in der irtschaft Schwer zu sagen. Im Fall der Volksbühne hat man sich politisch dafür entschieden, mit der Kontinuität zu brechen. Das wäre,

in die Wirtschaft übersetzt, mit einem Gesellschafter- oder Aktionärsbeschluss vergleichbar, mit dem über ein neues Modell entschieden wird. Das Argument: Man bräuchte etwas ganz Neues, um mit den Häusern in London, Paris und Co. mithalten zu können und sicher auch damit sich die Volksbühne von den anderen großen Theatern in Berlin absetzt. Doch auch der künftige Intendant Chris Dercon hat viele Menschen an seiner Seite, die Erfahrung mit Theater haben. Da wird nichts passieren, das uns vor den Kopf stößt; betroffen sind allerdings die Mitarbeiter des Hauses.

Im Sinne der Vielfalt ist die Wahl gut, im Sinne der Kontinuität natürlich schlecht. ie lässt sich die erunsicherung der mpagnien in einem solchen Change mindern?

Es gibt dafür zwei Instrumente. Eines ist natürlich das direkte Gespräch. Als Zweites rate ich dazu, mit Kündigungen sehr behutsam umzugehen, an der Belegschaft bestenfalls überhaupt nichts zu ändern. Der neue Chef sollte unbedingt versuchen, mit dem bestehenden Personal weiterzuarbeiten. Wir dürfen davon ausgehen, dass künstlerisch ausgebildete Menschen sehr wohl in der Lage sind, mit verschiedenen Handschriften umzugehen und in verschiedenen Teams gut zu arbeiten. Beide Seiten müssten kompromissbereiter werden. m alle des taats alletts ha en die änzer den von Sasha Waltz angebotenen Dialog verweigert. Ihr Vorschlag, ihnen geplante Neuerungen erst einmal in Ruhe vorzustellen, wurde bisher rigoros abgewehrt. Viel Spielraum, das Blatt zu wenden, besteht da nicht mehr, oder?

Wir wissen nicht, wie viel Porzellan schon zerbrochen wurde. Hier muss man aber auch das Besondere an der Situation von Profitänzern bedenken: Sie müssen sich in der Regel nach 15 Jahren einen anderen Beruf suchen, diese Zeit versuchen sie natürlich bestmöglich zu nutzen. Als ihnen der Wandel kommuniziert wurde, führte ihre verständliche Brüskierung schnell zur Ablehnung. Aber jetzt müssen sie mit Sasha Waltz und ihrem Co-Intendanten reden. Bei einem solchen Fehlstart in der gemeinsamen Kommunikation kann man nur noch einen externen Mediator empfehlen, der ganz behutsam versucht, die beiden Seiten zusammenzubringen. Klappt das nicht, kann man Sasha Waltz nicht guten Gewissens die Übernahme des Staatsballetts empfehlen.

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Foto: Privat

IM FOKUS

29./30. Juni 2017 Berlin Fokusthema 2017

Wie sieht erfolgreiche HR-Arbeit in einem disruptiven Marktumfeld aus?

Keynotes

Fortschritt durch Digitalisierung

Wie definieren wir Professionalität im digitalen Zeitalter?

Prof. Dr. Gunter Dueck

ehem. IBM Master Inventor, Querdenker & Philosoph

Fortschritt durch Collaboration

Fortschritt durch Werte

Wie lassen sich Talente und Innovationen optimal aufspüren und nachhaltig fördern?

Alisée de Tonnac

Wie können wir besser kooperieren, erfolgreicher Entscheidungen treffen und kreativer sein?

Prof. Dr. Dirk Helbing

Professor of Computational Social Science, ETH Zürich

CEO, Seedstars World

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100

Referenten

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5.5.2017

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ANALYSE

Essay Gute Führung macht den Unterschied Der Unternehmenserfolg lässt sich mit guten Führungsleistungen steigern, wie eine aktuelle Studie zeigt. Doch nur wenigen Managern werden derartige Leistungen bescheinigt. Fest steht aber: Umso stärker die HR-Funktion, desto mehr exzellente Führungskräfte gibt es im Unternehmen.

Von Dieter Kern und Nalah Schneider

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ohnt sich Führung eigentlich noch, in Zeiten, in denen Ansätze der Selbstorganisation und der „Demokratie im Unternehmen“ einen regelrechten Hype erleben? Die Antwortet lautet ganz klar: Ja. In unserer Studie war nahezu niemand der Auffassung, der Einfluss von Führung auf die Unternehmensprofitabilität sei zu vernachlässigen. Im Gegenteil: 70 Prozent der Befragten schätzen, dass Führung entscheidenden Einfluss auf die langfristige Profitabilität eines Unternehmens hat. 20 Prozent sagten, der Einfluss sei dominierend. Immerhin jeder Vierzehnte meinte, dass Führung letztlich das Einzige sei, womit sich Profitabilität steigern ließe. So weit so gut? Nicht ganz, denn gegen den Strich gelesen wird erkennbar, wie hoch die Erwartungen sind, die in Führungskräfte gesetzt werden.

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r a e Führung

„Den stärksten Eina r ga f die r d da i ar ei ere gagee a i e erei die gerade f r die wissensintensiven Branchen.“

Ein von uns berechneter Business Case kombiniert Führungseinfluss auf Profitabilität mit tatsächlicher Unternehmensprofitabilität und Führungskräfte-Performance. Folgt man dieser Berechnung, haben Unternehmen über den Hebel Führungsverbesserung im Schnitt 27 Prozent Steigerungspotenzial für ihre Profitabilität.

Voraussetzung hierfür: Ein deutlich höherer Anteil der Führungskräfte müsste eine bessere Führungsleistung erbringen. Solche Berechnungen sind natürlich etwas grobschlächtig. Führungseinfluss wirkt weder sofort noch mechanistisch direkt. Freilich gibt es ausreichend Belege aus Theorie und Praxis, wie Führungsverhalten, Entscheiden oder Kommunikation auf Faktoren wirken,

die wiederum zum Unternehmenserfolg beitragen. Den stärksten und direktesten Einfluss hat Führung auf die Kultur und das Mitarbeiterengagement. Plausibel erscheint dies gerade für die wissensintensiven Branchen, in denen die Gleichung „Engagement = Innovation = Wertschöpfung“ gilt.

Mit Strategiedefinition und Steuerung halten Führungskräfte weitere wesentliche Hebel für den Unternehmenserfolg in den Händen. Bei aller Unschärfe in der theoretischen und empirischen Ermittlung ist die Wirkung von Führungsverhalten praktisch erfahrbar, real und business-relevant.

Führung ist deshalb nicht bei „nice to have“ Themen verortet, sondern auf der Prioritä-

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tenliste von Vorständen und Geschäftsführern. Ist dem nicht so, fehlt eine der wesentlichen Unterstützungs- und Legitimationsressourcen für gutes Führungshandeln.

Was ist gute Führung?

Schaut man in die Praxis, kann man feststellen, dass die präskriptiv-normativen Modelle, die schönen Bilder, die teilweise überhöhende Darstellung, wie gute Führung aussieht und auszusehen habe, sich kaum in der Praxis wiederfinden. Es ist ein bisschen wie der Unterschied von Landkarte und tatsächlichem Gebiet. Die Realität ist nicht übersichtlich und nicht schön geordnet, die Welt ist weder flach noch glatt, sondern oft unverständlich und widerständig.

Und: Heute lassen sich nur noch die wenigsten Mitarbeiter einfach mal zusammenfalten. Die oft zur Kontrastierung und theoretischen Konkretisierung von guter Führung herangezogene Differenzierung zwischen Management und Leadership dient am Ende oft dazu, klar zu machen, dass im Zweifelsfall im Alltag eben doch je nach Kontext und Situation beides gemacht werden muss: Planung und Kontrolle ebenso wie empathisches Verstehen, Motivieren, ja Begeistern von Personen oder sogar ganzen Organisationen.

Der vor einigen Jahren im Vorgriff auf gesteigerte Komplexität und Diversität als ein Königsweg geltende situative Führungsansatz hat auch weiterhin viel für sich. Dieser ist mit Blick auf unsere Studienergebnisse immerhin in jedem zehnten Unternehmen als der erwartete definiert. Ungeachtet dessen lassen sich derzeit neue Tendenzen erkennen und Veränderungen feststellen, was heute als gute Führung in den Unternehmen angesehen wird.

Charisma war gestern So ist der Führungsstil im Unternehmen, der in Führungsleitbildern oder in Führungstrainings kommuniziert wird, in einem guten Drittel der Unternehmen partizipativ-kooperativ. In Unternehmen, die in den letzten Jahren eine höhere Anzahl von Reorganisationen verzeichneten, ist der f e bruar / m är z 2017

transformatorische Führungsstil gefragt.

Anhaltende Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit wird zunehmend zur Schlüsselkompetenz. Dies dürfte mit Blick auf die Diskussion über digitale Transformation und kontinuierlichen Wandel künftig noch bedeutsamer werden. Auf einen explizit charismatischen Führungsstil setzen nur noch wenige. Birgt dieser doch das Risiko, die Notwendigkeit und Voraussetzungen von Followership zu vernachlässigen oder die in der Praxis gar nicht so seltene „Unterwachung von Vorgesetzten durch Mitarbeiter“, also die Steuerung von Chefs durch Untergebene, auszublenden.

Am Führungsprozess sind per se verschiedene Akteure beteiligt, Führung ist etwas Geteiltes. Jedoch: Auch die derzeit als modern verhandelten Modelle Emergente Führung oder Shared Leadership sind heute nicht flächendeckend verbreitet.

Bei Shared Leadership geht es denn auch mehr um die Vorteile, wenn Führungsaufgaben lateral aufgeteilt und Führungsrollen temporär begrenzt eingenommen werden.

Shared Leadership ist ein Führungsmodell, das in einem begrenzten Bereich gut auf Organisationsinseln funktioniert; zum Beispiel in Kontexten wie Projekt- oder Entwicklungsarbeit. So kann Verteilung sowohl Individuen als auch Organisationen entlasten und bereichernd wirken.

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Trotz flacher Hierarchien, aktueller Demokratiediskussionen, auf Agilität und Geschwindigkeit abstellende Innovationsverfahren wie Scrum, Design Thinking oder Hackathon, kann keine dauerhafte Machtsymmetrie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen. Nicht nur die Notwendigkeit, Veränderungen manchmal sehr schnell um- und durchzusetzen, auch das Erfordernis von Hierarchie in größeren Organisationen sprechen dagegen. Sehr traditionelles autoritäres oder transaktionales Führungsverhalten findet sich auch heute zur Genüge in der Praxis. Die Frage nach dem guten Führungsverhalten, dem richtigen Führungsstil ist zudem nicht hier-

archieunabhängig zu beantworten. Hier ist die Differenzierung in Leadership und Management hilfreich: Je weiter fortgeschritten in der Hierarchie, desto bedeutender wird die Unternehmensführungs-Aufgabe und das hiermit korrespondierende Führungsverhalten und die notwendigen Aufgaben wie beispielsweise das Einleiten und Steuern von Transformationen. Übrigens: Es ist derzeit spannend zu beobachten, wie traditionelle Unternehmen mit modern anmutenden Formen der Führung und Zusammenarbeit experimentieren. Einiges hiervon erscheint in sehr traditionellen Kontexten fast überfällig, wohingegen andernorts wider den gesunden Business-Verstand experimentiert wird – ein „set up for failure“. Der aktuelle Schlachtruf der Organisationsentwickler ist: „Fail often, fail early“. Ist Scheitern im Konzern nun erlaubt, gar en vogue?

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Die Mehrheit der Teilnehmer in unserer Untersuchung schätzt den Anteil der Führungskräfte, die einen guten Führungsjob in dem jeweiligen Unternehmen machen, auf gerade mal 39 Prozent. Woran liegt das?

Schlechte Entscheidungsprozesse und Peer-Probleme, also Konkurrenz zwischen Führungskräften, erleben Führungskräfte als beträchtliche Leistungshemmer. Ein gut gemeinter „Overstrech“ in den Zielen gehört heute sowieso zum guten Ton dazu.

Die „low hanging fruits“ für Manager hängen heute mancherorts ziemlich weit oben.

Fehlt es dann auch noch an Unterstützung durch den eigenen Vorgesetzten, wird es problematisch. Dann braucht es starke, resiliente Personen, um hier als Führungskraft noch einigermaßen leistungsfähig zu sein.

An der Führungspersönlichkeit arbeiten Personaler besonders gerne. Mit Training, Coaching oder manchmal sogar mit regenerativen Retreats. Denn sicher ist, dass die Belastung für Chefs in Zukunft noch weiter steigen wird. Themen wie Informationsund Kommunikationsflut, Multitasking, wechselnde Prioritäten oder widersprüchli73

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Studie: „Lohnt sich Führung?“ Um eine Antwort auf die Frage zu bekommen, ob sich Führung lohnt, hat Mercer 100 Führungskräfte HR-Top-Manager und seniore Experten aus den Bereichen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung befragt.

Das Gros der teilnehmenden internationalen Unternehmen hat seine Zentrale in Deutschland, gefolgt von der chweiz und sterreich. Kna die Hälfte beschäftigt mehr als 30.000 Menschen oder erwirtschaftet einen Umsatz von über 10 Mrd. Euro.

che Anforderungen, die heute bereits den Rucksack voll machen, dürften bis auf weiteres Führungsballast bleiben. Den Rucksack einmal abstellen zu können, den eigenen Werdegang zu reflektieren, die aktuelle und mögliche neue Rolle in der Organisation gegen die persönlichen Erwartungen zu evaluieren – dies wird zunehmend in die Führungskräfteentwicklungspraxis integriert.

Methoden, die mit „Mindfulness“ werben, adressieren so in erster Linie die Person und fokussieren auf das Erkennen und Stärken der individuellen Ressourcen. Die Organisation ist ja auch ein Ballastverursacher – gleichzeitig aber auch ein wesentlicher Ansatzpunkt, um bessere Führungsleistung zu ermöglichen.

Ein hoher Reifegrad der HR-Funktion

Unternehmen mit guter Organisationsstruktur hinsichtlich Hierarchien oder Führungsspannen, mit effizienter Ablauforganisation und gut geregelten Entscheidungsprozessen erhöhen die Wahrscheinlichkeit von guter Führungsleistung. Vieles geht dann einfacher. Zudem gilt inzwischen für Organisationen, was für Personen gilt: Die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens sowie die Fähigkeit und die Erfahrung Wandel zu antizipieren

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DIETER KERN ist Partner bei der Beratung Mercer und verantwortlich für die Leadership & Organisation Excellence Practice. Dieter Kern ist seit nahezu 20 Jahren als HR-Strategie-, Organisations- und Management-Berater tätig.

NALAH SCHNEIDER ist Beraterin bei Mercer in der Leadership & Organisation Excellence Practice.

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Foto: Hartmut S. Buehler; Privat

Die wichtigsten Ergebnisse Führung hat einen entscheidenden Ein uss auf die langfristige Pro tabilität von Unternehmen: m Durchschnitt sind 52 Prozent der Unternehmens ro tabilität auf Führung zurückzuführen, in Unternehmen mit starkem HR-Bereich und effektiver Organisation liegen die erte noch höher.

Die individuelle Führungsleistung wird kritisch gesehen.

Mögliche Gründe sind vor allem schlechte Governance, unrealistische Strategien und Zielvorgaben sowie Konkurrenz zwischen Führungskräften. Rein rechnerisch k nnten Unternehmen ihre Pro tabilität im chnitt um 2,4 Prozentpunkte steigern, wenn einem deutlich höheren nteil ihrer Führungskräfte eine bessere eistung m glich wäre.

Die Untersuchung zeigt weiterhin eine zunehmende Bedeutung der Veränderungsarbeit und -kom etenz von Führungskräften. Die Veränderungsgeschwindigkeit hat deutlich zugenommen – in fast der Hälfte der Unternehmen sogar massiv und deutlich sichtbar“. Aus den Angaben der Teilnehmer errechnen sich durchschnittlich 5 8 signi kante Reorganisationen e Unternehmen innerhalb von 24 Monaten. Personalbereiche nehmen beim Thema Organisation derzeit überwiegend eine unterstützende Rolle ein. ls die wesentlichen zukünftigen Erfolgsgr en für lohnende Führung identi ziert die tudie mehrere Faktoren darunter eine moderne, mit Organisationsentwicklung verschränkte on-the- ob -Führungskräfteentwicklung.

Die HR-Funktion be ndet sich dabei in einer verantwortlichen, privilegierten Situation: recht gut aufgestellt in den klassischen, auf die Person abstellenden Führungskräfteentwicklungsthemen und mit achholbedarf beim Thema Organisationsentwicklung.

und produktiv zu nutzen liefern ebenfalls einen beträchtlichen Beitrag zur Führungsleistung.

Hat ein Unternehmen eine starke HR-Funktion, gibt es im Vergleich zu Unternehmen mit schwächerer Personalfunktion mehr Führungskräfte mit guter Führungsleistung. HR-Bereiche sind in unserer Perspektive dann „stark“, wenn der Reifegrad der HR-Funktion weit entwickelt ist. Zudem betreiben diese HR-Bereiche aktiv Organisationsentwicklung und eine moderne, wirksame Führungskräfteentwicklung. Insgesamt erfüllte immerhin ein gutes Drittel der Unternehmen diese Kriterien.

Einiges in der Personalarbeit lässt sich unter den etwas sperrigen Begriff der „führungsnahen Unterstützungsaufgaben“ fassen. Es geht dabei keinesfalls nur um administrativen Support, sondern um so etwas wie Co-Management oder Co-Leadership.

Damit das gut funktioniert, gute Führung möglich wird, sollten die wechselseitigen Erwartungen an den jeweiligen „Co“ nicht überzogen sein. Eine solide und sinnvolle Grundlage für gute Führung ist, dass sich Personaler und Führungskraft gegenseitig fördernd und fordernd verbunden bleiben – am besten mit jeweils realistischen Erwartungen an die Leistungsfähigkeit des Führungspersonals sowie an die Entlastungsmöglichkeiten der eigenen Organisation.

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Roland Hehn Chief Human Resources Officer Heraeus

Den Status Quo hinterfragen

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Bücher, die ich empfehlen würde, sind… aktuell „What if“ von Randall Munroe, der Fragen beantwortet, die hoch spannend sind – aber auf die man selbst kaum gekommen wäre, sowie „Unsere wunderbaren Jahre“ von Peter Prange, das einen eindrucksvollen Abriss verschiedenster Lebenswege ab der Zeit nach der deutschen Währungsreform im Jahr 1948 gibt.

Mit unserer Transformation „HR Vision 2018“ bin ich zufrieden, weil… wir bereits viel erreicht haben. Wir haben unsere gesamte HR-Organisation umgebaut, dabei sämtliche Personalmanagement-Tools überarbeitet, einen kulturellen Wandel in der HR-Arbeit vorangetrieben und „nebenbei“ die Digitalisierung unserer Prozesse aufgesetzt. Das alles passiert parallel zur Transformation des gesamten Unternehmens mit 13.000 Mitarbeitern. Wirklich zufrieden bin ich, da wir in vielen Bereichen einen wichtigen Teil zum Unternehmenserfolg beisteuern und auch die Unternehmensentwicklung mitgestalten können.

Das ewige Bashing von HR… ist ärgerlich, noch ärgerlicher ist das mangelnde Selbstbewusstsein von vielen HR-Bereichen.

Ein anderer Personaler, der mich beeindruckt, ist… zum einen Stefan Ries von SAP und zum anderen Ulrich Weber von der Deutschen

Bahn. In dem schwierigen Umfeld ist es schon beeindruckend, dass er immer wieder zu Lösungen kommt.

Eine Eigenschaft, die ich an enschen es nders schätze, ist…

Mut! Mut, Integrität und Verantwortungsbewusstsein sind für mich im Beruflichen sowie im Privaten wertvolle Eigenschaften.

Oft zeigt sich erst bei unerwarteten Herausforderungen, wie diese Eigenschaften wirklich gelebt werden. Etwa wenn es um das Treffen schwieriger Entscheidungen geht.

Eine gute Führungskraft muss das können.

Meine Mitarbeiter ermutige ich dazu,… neue Ideen einzubringen, den Status Quo zu hinterfragen und auch einmal ungewöhnliche Wege zu gehen. Kurzum: unseren Employer Branding Slogan „Open Space. For Open Minds“ wörtlich zu nehmen.

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich… mit Gartenarbeit bei einer älteren Dame.

ROLAND HEHN ist seit 2014 als Chief Human Resources Officer (CHRO) verantwortlich für die globale Personalarbeit bei Heraeus. Der Technologiekonzern hat weltweit rund 12.500 Mitarbeiter und erzielte 2015 einen Umsatz von fast 13 Milliarden Euro. Vor seiner Zeit bei Heraeus war der 47-Jährige von 2008 bis 2013 bei Otto Bock Healthcare Mitglied der Geschäftsführung und CHRO. Hehn ist verheiratet und hat zwei Kinder.

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Foto: Privat

Hanau ist als Stadt nicht besonders schön, aber… es gibt deutlich mehr schöne Ecken und Stadtteile, als viele glauben. Darüber hinaus ist Hanau ein exzellenter Wirtschaftsstandort.

Heraeus wurde schon 1851 gegründet und hat sich… in mehr als 165 Jahren zu einem modernen Technologieunternehmen entwickelt, das die Zukunft mitgestaltet. Wir profitieren stark von einer gefestigten Kultur, die uns den stetigen Wandel des Unternehmens erleichtert. Über Edelmetalle weiß ich… mittlerweile schon eine ganze Menge, aber als Experten würde ich mich bei Weitem nicht bezeichnen.

Wenn ich nicht Personalmanager geworden wäre, dann hätte es auch… ein anderer Beruf sein können, in dem man Verantwortung trägt und etwas gestaltet.

Auf der Liste ganz oben nach meinem Studium stand auch der Finanzbereich beziehungsweise M&A. An meinem Job gefällt mir besonders,… dass ich sehr breitgefächert arbeiten kann, auch weit über den HR-Bereich hinaus.

Ruhe und Ausgleich zum Berufsalltag finde ich… bei meiner Familie, gerne mit Freunden oder einem guten Buch.

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