Organisationen

Wir sind das neue Google!

Keine Ahnung, was der macht

‚nen Scheißßss muss ich!

Geiler Job! Ich will nach Hause, ich hab Heimweh Thema Organisationen

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EDITORIAL

Besondere Muster

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b als Schüler, Mitarbeiter, Kunde oder Patient: Von der Wiege bis zur Bahre begleiten uns Organisationen ein Leben lang, wie der Soziologe Stefan Kühl einmal angemerkt hat. In unserer Gesellschaft spielen sie eine immens wichtige Rolle. Jede Organisation tickt aber anders: Jede hat eine eigene Art der Zusammenarbeit und in jeder werden ganz eigene Gewohnheiten gelebt.

Und je größer die Organisation ist, desto mehr unterschiedliche Subsysteme gibt es in ihr. Abteilungen, Teams oder bestimmte Berufsgruppen haben in der Regel auch wiederum ganz eigene Verhaltensweisen, die für Außenstehende nicht sofort zu verstehen sind. Überhaupt ist der Blick von außen interessant. Als Mitarbeiter gewöhnen wir uns schnell an bestimmte Muster im Unternehmen: Der Müller schreit halt mal öfters, der Chef ist immer kurz angebunden, der Mayer reagiert sofort beleidigt, wenn man ihn anspricht, und Peter und Marie arbeiten super zusammen, obwohl sie kaum miteinander sprechen. Das ist halt so. Aber das jemandem außerhalb des Unternehmens zu erklären, ist nicht einfach. Und wir alle spielen auf der Arbeit eine Rolle. Die eigene Familie würde sich vermutlich wundern, dass man im Unternehmen so ganz anders ist als zuhause.

Das alles ist faszinierend. Organisationen sind komplex und dennoch haben gerade die Unternehmen in der freien Wirtschaft die Herausforderung, die Organisation immer wieder an die Umwelt anzupassen. Wie soll man zusammenar-

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beiten? Wie sollen Arbeitsabläufe gestaltet werden? Wie verlaufen die Entscheidungsprozesse? Mit solchen und ähnlichen Fragen müssen sich Unternehmen heute in immer kürzeren Abständen beschäftigen.

Keine Frage: Organisationsgestaltung ist eines der Top-Themen derzeit. Fast alle Unternehmen wollen agiler und kundenorientierter werden. Deshalb verändern sie ihre Strukturen – weg von den traditionellen nach Funktionen gegliederten Modellen hin zu – ja wohin eigentlich? Irgendwas Agilem auf jeden Fall. Eine aktuelle Deloitte-Studie sieht zum Beispiel ein Netzwerk aus Teams als zukunftsweisendes Organisationsmodell.

Doch obgleich alle flache Hierarchien wollen, um schneller zu werden, darf man sich nicht täuschen lassen. Was nach außen kommuniziert und was tatsächlich gelebt wird in den Unternehmen, ist dann doch häufig ziemlich unterschiedlich. Das hat unter anderem damit zu tun, dass Systeme sich nicht so leicht verändern lassen – nicht durch irgendwelche Appelle und vor allem nicht, wenn die Systeme es gar nicht wollen.

Ich wundere mich immer, wenn ich es mit Vertretern von vermeintlich modern-agilen Unternehmen zu tun habe, die in der Mail-Kommunikation fünf Leute cc setzen. Oder in denen der Freigabeprozess bezüglich der verwendeten Zitate ewig lang dauert, weil vier Leute ihr Okay geben müssen. Da bestehen Muster, die sich eingeschliffen haben, aus denen sich zu befreien, ist gar nicht so einfach.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur Human Resources Manager

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Editorial Kolumne: Home Office Bloß nicht zufrieden sein!

8 Zahlen & Zitate 12 Ab in die Schublade Personaler sollten immer die eigenen Wahrnehmungen reflektieren und Stereotypen meiden 14 Mangel und Zufriedenheit Wie es um die Berufsausbildung in Deutschland bestellt ist 16 Burnout, aber entspannt Auch im Prinzip Mindfulness schwingen Optimierungsgedanken mit. Das birgt Risikopotenzial

TITELTHEMA: ORGANISATIONEN 21 Prolog 22 In der Krise Viele Menschen fühlen sich in ihren Unternehmen unwohl. Sie sehnen sich danach, anders zu arbeiten 24 Genug vom Wandel Permanenter Change erzeugt vor allem eines: Müdigkeit 26 Experimentierfreudig Wie E-Post Development mit Startup-Strukturen arbeitet 29 Zwischen Wohl und Wehe Die Matrixorganisation ist etabliert und wird doch kritisiert und manchmal totgesagt 33 Die Hierarchie lebt Der Organisationssoziologe Stefan Kühl hat nichts übrig für Management-Moden. Ein Interview 39 Mit der Zeit gehen Was wird aus dem HR Business Partner in agilen Zeiten?

42 Formenlehre Ein kleiner Überblick über Organisationsformen 44 Intranet 2.0 HR muss bei der Schaffung lernender Organisationen eine Rolle spielen 47 Recht geordnet Wie Anwaltskanzleien ihr Management professionalisieren 50 Change ist tot Klassisches Change Management sollte kontinuierlichen Veränderungsprozessen weichen 53 Geldhäuser unter Druck Wie die Konkurrenz durch Fintechs Banken zu Innovationen zwingt 57 Die Macht der Gemeinschaft Die Community der Flüchtlingshelfer zeigt immer wieder eine bemerkenswerte Selbstorganisation.

Unternehmen können davon lernen 62 Epilog

PRAXIS 88 Bücher Lesenswertes rund um HR 90 Sieben Gedanken E-Learning 91 Meine digitale Welt Steffi Gröscho arbeitet vernetzt mit Hilfe von Assistenzsystemen

RECHT IM FOKUS 64 Der Wertbeitrag von HR IBM-Personalchef Norbert Janzen im Gespräch über Digital HR und Social Collaboration 68 Spielend rekrutieren Der Elektronikkonzern Rohde & Schwarz setzt auf Recrutainment 72 Ebenbürtig Bei sipgate ist Peer Recruiting angesagt. Carina Visser und Thu Huynh Anh erläutern warum

ANALYSE 76 Da geht noch mehr Online-Bewerbungsformulare verschenken hinsichtlich der Personaldiagnostik viel Potenzial

106 Fragebogen Marion Rövekamp, DB Regio 4

78 Selbstlernende Maschinen Der „Hype Cycle“ zeigt, welche digitalen Trends wichtig werden 80 Fokussiert Warum Hochleistungsteams erfolgreich sind 84 Mit Köpfchen Erkenntnisse aus der Hirnforschung können die Personalarbeit beflügeln

92 Teilzeitführung Was sagt das Arbeitsrecht, wenn Führungskräfte in Teilzeit arbeiten wollen 93 Impressum 96 Aktuelle Urteile

VERBAND 98 Innovativ und neu Rückblick auf die Unconference im Rahmen des BPM-Kongresses 100 Gemeinsam zum Erfolg Das Mentoring-Programm des Verbandes 101 Regional stark BPM-Netzwerk in Bayern 103 Aktuelles Veranstaltungen in den Regional- und Fachgruppen 104 Nur mit Beteiligung Change Management erfolgreich umsetzen

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Fotos: Norbert Ittermann (l.); Oliver Tjaden; Laurin Schmid; Privat

MEINUNG

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Das Team entscheidet Bei sipgate verläuft das Recruiting etwas anders als in den meisten anderen Firmen.

Die Fachteams spielen eine ungewöhnlich große Rolle im Prozess und entscheiden unter anderem auch über Neueinstellungen.

Welche Aufgaben das Personalteam beim sogenannten Peer Recruiting hat, erzählen Carina Visser (rechts) und Thu Huynh Anh im Interview.

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Was Gutes tun

Ohne viel Aufsehen zu erregen, arbeiten in Deutschland immer noch zahlreiche hochmotivierte ehrenamtliche Helfer, um Geflüchteten zu helfen. Die Unterstützung wird über Plattformen wie Govolunteer koordiniert. Gründer Malte Bedürftig hat vorher für die Strategieberatung McKinsey gearbeitet. Seine und andere Freiwilligenorganisationen profitieren davon, dass viele Menschen etwas Sinnvolles machen wollen.

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Bloß nicht dramatisieren Viel wird geschrieben und geredet über den notwendigen Wandel von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung. Dabei tauchen eine Menge Schlagwörter auf. Der Organisationsforscher Stefan Kühl kritisiert die Erfindung immer neuer Begriffe und Management-Moden. Er rät dazu, nicht zu dramatisieren und sich historische Entwicklungen anzuschauen.

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MEINUNG

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orurteile – nein, so etwas gibt es bei uns erfahrenen Persona­ lern nicht! Aber beginnen wir doch mit einem kleinen Test: Zwei neue, Ihnen bislang unbekannte Kol­ leginnen haben sich zu einem Gespräch angemeldet, Frau Sánchez Marín und Frau Schmidt. Welche Bilder haben Sie vor Au­ gen, wenn Sie diese Namen hören? Klar, Frau Schmidt ist Deutsche, wahrscheinlich eher blond und relativ hellhäutig. Frau Sánchez Marín spricht sicherlich Spanisch, hat ver­ mutlich dunkle Haare und dunkle Augen.

Tatsächlich entspreche ich als rothaarige Rheinländerin nicht unbedingt der Vor­ stellung, die mein Familienname San­ chez auslöst. Und wahrscheinlich geht es meiner brasilianischen Kollegin, Frau Schmidt, ähnlich. Vor allem, da ihre Deutschkenntnisse mit „Guten Tag“ komplett erschöpft sind.

Jeder Mensch trifft in alltäg­ lichen Situationen unbewusste Vorannahmen. Im Alltag sind sie meist harmlos und auch unvermeidbar, geben sie doch Orientierung in ei­ ner komplexen Welt.

Müssten wir jede Ent­ scheidung bewusst treffen, wären wir nicht über­ lebensfähig.

Und auch im be­ ruf­

lichen Kontext lassen sich vorauseilende Vor­ annahmen nicht verhindern und das sollte auch nicht das Ziel sein. Man kann und muss sich dieser Mechanismen aber bewusst wer­ den, sie durch gezieltes Training reduzieren und lernen, seine eigenen Wahrnehmungen und Entscheidungen zu reflektieren und ein­ zuschätzen.

Deshalb ist das Thema „Unconscious Bias“ essenzieller Bestandteil des Diversity Management von Henkel. Denn wir sind da­ von überzeugt, dass die unterschiedlichen Denk­ und Arbeitsweisen unserer Mitarbei­ terinnen und Mitarbeiter maßgeblich zu unserem wirtschaftlichen Erfolg beitragen.

Diese Vielfalt unserer Belegschaft möchten wir weiter fördern. Voraussetzung dafür ist, dass wir Andersartigkeit und Unter­ schiedlichkeit nicht nur zulassen und akzeptieren, sondern begrüßen und bewusst als Vorteil nutzen. Und dabei beziehen wir uns nicht nur auf sicht­ bare Unterschiede wie Geschlecht, Nationalität oder Alter.

Dabei möchte ich beto­ nen: Das Thema ist kein Personalthema allein. Das Phänomen „Unconsci­ ous Bias“ betrifft alle Führungskräfte im Unternehmen und wir überprü­ fen regelmäßig

Stereotype wirken unterschwellig

Auch Personaler sind nicht vor unbewussten Vorannahmen im Job gefeit. Wichtig ist, die eigenen Wahrnehmungen und Entscheidungen zu reflektieren. Schließlich kann das Denken in Stereotypen negative Folgen für ein Unternehmen haben.

Von Kirsten Sánchez Marín

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MEINUNG

alle unsere Prozesse, um das Denken in Ste­ reotypen bei Personalentscheidungen zu verhindern.

Denn diese Denkmuster haben auch sehr konkrete Auswirkungen auf unser Geschäft: Wir sind ein global tätiges Un­ ternehmen und agieren in hochkompeti­ tiven und komplexen Märkten. Um auf die Bedürfnisse und Wünsche unserer Kunden einzugehen, brauchen wir Teams, die die Vielfalt unserer Märkte widerspiegeln. Ge­ rade bei der Einführung neuer Produkte können unbewusste Vorannahmen gravie­ rende Auswirkungen haben.

Illustration: istockphoto.com / Ivan_Mogilevchik; Foto: Privat

Kulturelle Besonderheiten verstehen Nehmen wir einmal an, ein Unternehmen will eine neue, ökologische Zahnpasta auf den Markt bringen. In Deutschland wird mit ökologischen Produkten oft die Farbe Grün assoziiert; daher wäre die Zahnpasta hier vielleicht grün­weiß und das käme bei den deutschen Konsumenten gut an. In einigen Ländern jedoch symbolisiert die Farbe Grün allgemein eher etwas Giftiges, und das wür­ de bei dem Vertrieb einer Zahnpasta nicht unbedingt förderlich sein. Dieses simple Beispiel verdeutlicht, wie wichtig es ist, die lokalen und kulturellen Bedingungen unserer Konsumenten zu verstehen. Das geht aber – überspitzt formuliert – nicht, wenn ein Team bestehend aus rein deut­ schen, männlichen Mitarbeitern in China ein neues Haarpflegeprodukt für die weibli­ che Kundschaft auf den Markt bringen will.

Unser Gehirn strebt nach Effizienz und möchte möglichst ressourcenschonend arbeiten. Wir denken daher in Stereotypen und greifen auf bereits gespeicherte und er­ lernte Prozesse zurück. Das Ergebnis zeigt sich nicht allzu selten in homogenen, ge­ wachsenen Teams. Denn gleich und

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gleich gesellt sich nun mal gern. Genau hier ist gutes Personalmanagement gefragt. Der Schlüssel ist die Sensibilisierung und Schu­ lung der Führungskräfte.

Bei Henkel haben wir verschiedene In­ strumente entwickelt, um „Unconscious Bias„ bei Personalentscheidungen entge­ genzuwirken. So erfolgt die erste Auswahl der Bewerber allein anhand von detaillier­ ten Kandidaten­Profilen. Anschließend füh­ ren wir kompetenzbasierte Interviews, auf die wir unsere Personalverantwortlichen in­ tensiv vorbereiten. Sie werden zum Beispiel trainiert, in den Gesprächen neutrale Be­ obachtungen zu notieren und persönliche Interpretationen zu vermeiden. Zudem set­ zen wir bei den Personalgesprächen gezielt unterschiedliche Gesprächspartner ein, um das Risiko von unbewussten Vorannahmen zu verringern. Bei der Neueinstellung haben wir die Anforderung, dass unter den letzten Bewerbern mindestens einer ein Diversi­ ty­Kriterium erfüllen muss – in Hinblick auf zum Beispiel kulturellen Hintergrund, Geschlecht oder Alter. Letztlich bekommt aber der beste Kandidat den Job. Wir sind keine Freunde von fixen Quoten.

Gerade bei der Förderung oder auch Beförderung von Mitarbeitern müssen wir Prozesse schaffen, die der Gefahr von unbe­ wussten Vorannahmen entgegenwirken. Wir achten daher bei der jährlichen Evaluation unserer Mitarbeiter darauf, diese zu vermei­ den: Mitarbeiter werden nicht etwa allein von dem jeweiligen Vorgesetzten bewertet, sondern von einer heterogenen Gruppe von Führungskräften – und zwar nach transpa­ renten und weltweit einheitlichen Kriterien.

In dieser Bewertungsrunde ist auch immer jemand aus dem Personalbereich an­ wesend, um bewusst möglichen Stereotypen entgegenzu­ wirken.

Doch die Förderung einer offenen, viel­ faltsfördernden Unternehmenskultur ist keine HR­Aufgabe. Keine Personalabtei­ lung, und sei sie noch so gut und effizient aufgestellt, kann eine über Jahre gewach­ sene, monokulturelle Kultur aufbrechen.

Vielfalt muss von der Unternehmensspitze erkannt, unterstützt, vorangetrieben und – ganz wichtig – vorbildhaft gelebt wer­ den. Gleichzeitig müssen wir ein breites Bewusstsein dafür bei allen Mitarbeitern schaffen. Denn stereotype Sichtweisen wirken im Stillen und teilweise so unter­ schwellig, dass wir sie nicht bemerken.

Bei uns im Unternehmen kommunizieren wir das Thema intern kontinuierlich und sehr aufmerksamkeitsstark. Das Motto der letzten internen Awareness­Kam­ pagne lautete: „Inclusion starts with I.“ Inklusives Verhalten fängt bei jedem Einzelnen an. Wir alle müssen un­ ser Denken und Handeln kritisch reflektieren. Und das jeden Tag wieder und in jeder Situation. •

Kirsten sánchez Marín ist Global Head of Diversity & Inclusion bei dem Konsumgüterhersteller Henkel. Sie ist zudem Vorstandsmitglied des Vereins Charta der Vielfalt. Die Charta feiert in diesem Jahr ihr 10-jähriges Bestehen.

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TITEL

Die Krise der Organisationen Viele Menschen fühlen sich in ihrem Unternehmen fremdbestimmt. Die Sehnsucht nach einer anderen Art des Arbeitens ist groß. Eine Provokation Von Jan C. Weilbacher

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ie Organisation ist in der Krise. Und das schon seit längerer Zeit. Ich spreche vor allem von Unternehmen – und zwar von denjenigen, die schon etabliert sind. Das durchschnittliche Unternehmen mit seinen festen Prozessen und hierarchischen Strukturen, mit seiner Bürokratie und den Richtlinien, den Stellenbeschreibungen, den Beurteilungssystemen und Mitarbeitergesprächen, den Meetings und dem ganzen Miteinander – das durchschnittliche Unternehmen, es ist in der Krise. Damit meine ich nicht, dass sie es schwer haben, weil die Märkte nun dynamisch sind und die Organisationen zu starr, sondern dass die Unternehmen, wie wir sie heute vorfinden, und der Mensch nicht zusammenpassen. Oder anders gesagt: Es gibt eine tiefe Unzufriedenheit mit den Unternehmenssystemen, denn sie ignorieren die Individualität jedes Einzelnen, nehmen ihm Autonomie und überfordern ihn. Führungskräfte und Mitarbeiter fluchen über zu viele Meetings und Reports, zu viel Arbeit, unsinnige Prozesse und suchen mehr Erfüllung. Jahr für Jahr gibt es Studien mit dem Tenor: Die Mehrheit der Mitarbeiter ist unzufrieden mit ihrem Vorgesetzten. Und die Führungskräfte sagen laut Studien wie „Führungskultur im Wandel“ selbst, dass es so nicht weitergehen kann. Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Die Führungskräfte fühlen sich selbst ohnmächtig im Unternehmenssystem.

Wir reden viel von Selbstorganisation und flachen Hierarchien.

Doch laut Aussage des Managementberaters Reinhard Sprenger hat die Verengung von Freiräumen in den vergangenen Jahren massiv zugenommen. „Man kann fast von einem Vertreiben des Menschen aus der Organisation sprechen. Das Maß dessen, was genormt, normiert und ihm vorgeschrieben wird, spiegelt jedenfalls ein explodierendes Kontrollbedürfnis“, wie er einmal im Interview mit dem Human Resources Manager sagte. Sprenger spricht gar von einer „Erniedrigungsbürokratie“. Übertreibt er? Vielleicht spitzt Sprenger zu. Doch es gibt bei einem großen Teil der Menschen eine Sehnsucht nach einer anderen Art des Arbeitens. Viele junge Menschen ziehen mittlerweile Startups den Konzernen vor, weil sie hoffen, dort diese andere Art zu finden. Sie folgen damit meist dem Wunsch, einer Arbeit nach22

zugehen, die ihnen mehr Freiheit ermöglicht und in die sie sich mit ihrer ganzen Persönlichkeit einbringen können. Keine Maske tragen müssen, keine politischen Spielchen spielen. Eine Arbeit machen, in der man nicht nur der Stelleninhaber xy ist – eine Nummer, austauschbar. Sondern wo man mit anderen, egal ob Chef oder Kollege, auf Augenhöhe diskutiert und zusammenarbeitet, selbstbestimmt und ohne Angst. „Das Leben in Organisationen erfahren wir zunehmend als desillusionierend“, schreibt Frederic Laloux in „Reinventing Organizations“. Und auch er sagt, dass es keine Rolle spielt, wo man in der Pyramide steht. „Hinter der Fassade und dem Prunk besteht auch das Leben mächtiger Führungskräfte aus stillem Leiden. Ihre hektische Geschäftigkeit ist oft ein schlechter Deckmantel für ein tiefes Gefühl innerer Leere.“

Unternehmen versuchen die Quadratur des Kreises Warum war das Buch „Reinventing Organizations“, als es 2014 erschien, eigentlich so ein großer Erfolg? Der Autor Frederic Laloux war zehn Jahre lang selbst als Unternehmensberater Teil einer Organisation. Danach machte er sich selbstständig, wie so viele, die die Organisationsstrukturen irgendwann eher als Belastung denn als Bereicherung empfunden haben. Das Buch, das er später schrieb, und das neue Formen der Organisationsführung aufzeigt, gibt besagter Sehnsucht eine Stimme. Eine Sehnsucht nach „beseelten Organisationen“, wie er schreibt.

Man mag sein Werk als etwas esoterisch abtun. Doch Laloux hat womöglich Recht, wenn er sagt, dass etwas in der Luft liegt, was Organisationsformen und Unternehmensführung betrifft. Gibt es einen Gegentrend? Dies kann man eindeutig bejahen, wenn man den Verlautbarungen der Vorstände deutscher Unternehmen Glauben schenkt. Schließlich ist viel die Rede von Dezentralisierung, unternehmerischem Denken und Freiheit. Doch häufig versucht man die Quadratur des Kreises: die Verbindung einer auf Autonomie und Zusammenarbeit basierenden Unternehmenskultur mit Prozessen und Richtlinien, die eine von Effizienz und Kontrolle www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

TITEL

DIE SPIRALE DES DRUCKS

geprägte Unternehmensführung unterstützen. Hoffnung ist trotzdem berechtigt.

Doch die Veränderung, die in der Luft liegt, wird nicht aufgrund der Einsicht passieren, endlich beseelte Organisationen zu schaffen. Sondern einzig und allein aus dem Verlangen heraus, nicht unterzugehen als Unternehmen.

Führung war niemals wichtiger als heute

Immer mehr Deutsche leiden unter der steigenden Belastung am Arbeitsplatz.

86 Prozent der Arbeitnehmer fühlen sich im Job gestresst. Vor allem junge Menschen stoßen dabei an ihre Belastungsgrenze. Dies sind Ergebnisse der Studie „Betriebliches Gesundheitsmanagement 2016“, für die im Auftrag der pronova BKK 1.660 Bundesbürger repräsentativ befragt wurden. Besonders zu schaffen machen den Befragten ständiger Termindruck (38 Prozent), ein schlechtes Arbeitsklima (37 Prozent) und emotionaler Stress (36 Prozent).

Besonders gefährdet sind junge Arbeitnehmer im Alter von 18 bis 39 Jahren.

In dieser Altersgruppe fühlen sich 91 Prozent vom Job stark belastet. „Diese jungen Generationen sind von der Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt besonders stark betroffen“, sagt Gerd Herold, Arbeitsmediziner der pronova BKK. „Gleichzeitig ist der Job für sie besonders identitätsstiftend, sodass sie vollen Einsatz bringen wollen und dabei die eigenen Belastungsgrenzen häufig zu spät erkennen.“ Die Spirale des Drucks wird häufig von der Führungsebene in Gang gesetzt, wie die Studie zeigt. Mehr als drei Viertel der deutschen Arbeitnehmer sehen in ihren direkten Vorgesetzten kein Vorbild, wenn es um gesundheitsbewusstes Arbeiten geht (78 Prozent). Das setzt viele Angestellte unter Zugzwang.

Google, Facebook und andere digitale Kreativunternehmen machen Eindruck auf deutsche Firmenlenker, unter anderem weil sie ihren Techies viele Freiheiten geben – wenn diese bereit sind, alles für die „Familie“ zu geben, für die Google- oder Facebook-Familie. Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle macht es in der Regel nötig, Entscheidungen so dezentral wie möglich zu treffen. Und ja, Mitarbeiter können häufiger als früher auch mal von zuhause arbeiten. Doch der Arbeitsdruck – das lässt sich von verschiedenen Seiten vernehmen – ist weiterhin hoch. Und die Gefahr, in die Beschleunigungsfalle zu tappen als Unternehmen, und den Druck der Märkte einfach nach unten weiter zu reichen, ist größer denn je. Alles wird schneller, wir müssen lernen, noch flexibler zu sein.

Deshalb ist die Bedeutung von Führung niemals so groß gewesen wie heute. Eine Führung, die erkennt, wann eine Organisation gefordert ist und wann Tempo herausgenommen werden muss.

Leider kennen die zweite Alternative nur die wenigsten CEOs. Oft ist unklar, was sich hinter dem viel zitierten Begriff der Agilität eigentlich verbirgt. Doch richtig ist: Es gibt eine agile Beok tober / novem b er 2016

wegung. Und agile Methoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban oder zumindest hybride Formen davon, verbreiten sich in der deutschen Unternehmenslandschaft rasant – längst über die Softwareentwicklung hinaus. Vergessen wird dabei häufig aber, dass agile Methoden mit bestimmten Werten einhergehen und die Grundlage ein positives Menschenbild ist. Zum Beispiel spielt Vertrauen eine zentrale Rolle.

Sie kennen vielleicht das agile Manifest? In diesem sind zwölf Prinzipien der agilen Softwareentwicklung verfasst und eines davon lautet: „Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgaben erledigen.“ So lautet zumindest die reine Lehre. In deutschen Unternehmen ist es sicherlich auch möglich, agil Software zu entwickeln und dennoch komplizierte Freigabe- und Genehmigungsprozesse für wichtig zu halten.

Nichtsdestotrotz denke ich, dass die agile Herangehensweise hinsichtlich der Lösung komplexer Probleme den Menschen mit der Organisation versöhnen könnte – wenn der Mensch fähig ist, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu arbeiten. Wichtig ist gleichzeitig eine Unternehmensführung, die nicht nur die Umsatzund Renditesteigerung als Vision ausgibt, sondern sich bemüht, wirklichen Sinn zu stiften. Und die ihren Unternehmenszweck nicht nur in der Befriedigung von Kundenbedürfnissen sieht, sondern auch in zufriedenen Mitarbeitern. Dann besteht Hoffnung – zumindest für Entwickler, Ingenieure und andere gefragte Wissensarbeiter, von deren Können der Firmenerfolg abhängt. Für die Mehrheit der anderen gilt: Nicht verzagen. Nach 17 Uhr gibt es auch ein Leben. • 23

IM FOKUS

Verbrecherjagd: Bei „Crack the Code“ müssen Kandidaten einen Cyber-Angriff vereiteln.

Jobs und Spiele Der Elektronikkonzern Rohde & Schwarz setzt im Recruiting stärker als andere Unternehmen auf spielerische Elemente. Zuletzt sorgten die Münchener auf der IT-Messe Cebit mit einem sogenannten Escape Game für Aufsehen. Recruiting-Chef Thomas Teetz ist überzeugt, dass solches Recrutainment gerade für Arbeitgeber aus der zweiten Reihe sinnvoll ist.

Fotos: Rhode & Schwarz

Von Christoph Hus

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IM FOKUS

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obald sich die schwere Stahltür des schwarzen Schiffscontainers geschlossen hatte, war die Studenten-Gruppe im Innern auf sich allein gestellt. Ein Countdown auf einem Bildschirm zeigte an, wie viel Zeit noch blieb: 33 Minuten. Die Aufgabe der Nachwuchs-IT-Spezialisten lautete: Stoppt den berüchtigten Hacker Lord Lulz, der einen perfiden Angriff auf einen der größten Internet-Knoten der Welt plant. Im Cyber-Kampf mit dem Verbrecher mussten die Studenten ihre Fähigkeiten im Bereich Kryptologie unter Beweis stellen und als Team zusammenarbeiten. Nur wenn sie innerhalb der vorgegebenen Zeit alle Aufgaben lösen konnten, durchkreuzten sie den Plan von Lord Lulz.

Erleben, wie das Unternehmen tickt und sehen, welche Fähigkeiten gefragt sind

Der Schiffscontainer stand im Februar in Halle 11 der IT-Messe Cebit in Hannover.

Aufgestellt hatte ihn der Elektronikkonzern Rohde & Schwarz. Das sogenannte Escape Game „Crack the Code“ gehört zum Recruiting des Unternehmens. Die Münchener wollten mit der Geschichte um Lord Lulz Studenten auf Rohde & Schwarz aufmerksam machen. Vor allem solche Studenten, die sich für Verschlüsselungstechnik interessieren – eines der Geschäftsfelder des Unternehmens. „Das Spiel ist ein gutes Beispiel dafür, wie die Arbeit bei uns aussieht“, sagte Ammar Alkassar, CEO von Rohde & Schwarz Cybersecurity auf der Messe. „Man muss kreativ denken, nicht den geraden Weg nehmen, Lösungen finden, immer wieder neue Ideen entwickeln.“ Das Container-Spiel fand auf der Cebit großen Anklang, manche Interessenten mussten lange warten bis sie an der Reihe waren. „Crack the Code“ war bei Rohde & Schwarz der bisherige Höhepunkt dessen, was man als Recrutainment bezeichnet: Unternehmen setzen beim Recruiting auf spielerische Elemente, lassen Kandidaten Teil einer Geschichte werden. Im Idealfall bringt das beiden Seiten einen Zusatznutzen. Die Kandidaten können spielerisch erleben, wie ein Unternehmen tickt und sehen, welche Fähigkeiten dort gefragt sind.

Die Personaler sammeln Erfahrungen, wie sich Kandidaten beim Lösen von Aufgaben und in der Zusammenarbeit mit anderen verhalten. Und beide Seiten lernen ok tober / novem b er 2016

sich währenddessen besser kennen, kommen miteinander ins Gespräch und bauen eine Beziehung auf.

Thomas Teetz, der seit Mai bei Rohde & Schwarz für Personalmarketing und Recruiting verantwortlich ist, ist vom Nutzen des innovativen Recruiting-Ansatzes überzeugt. „Wir konkurrieren auf dem Arbeitsmarkt mit weitaus größeren Unternehmen um talentierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“, sagt er. „Aber wir wollen vermeiden, in der Auswahlentscheidung der Kandidaten an zweiter Stelle zu stehen.“ Deshalb sei es konsequent, im Recruiting neue Wege zu gehen, eine außergewöhnliche Kandidaten-Ansprache zu nutzen und stärker als andere Arbeitgeber die Emotionen potenzieller Mitarbeiter anzusprechen. Denn für Rohde & Schwarz ist der „War for Talents“ wie für viele Unternehmen in den vergangenen Jahren schwieriger geworden. „Unter Spezialisten für Mess- und Funktechnik haben wir einen guten Namen“, berichtet Teetz. „Aber wenn wir neue Geschäftsfelder aufbauen wollen und dafür Mitarbeiter suchen, stehen wir vor einer großen Herausforderung.“ Das gelte momentan zum Beispiel für Spezialisten für Cyber-Sicherheit. Spielerische Elemente im Recruiting passen gut zur Thomas Teetz, Rohde & Schwarz Arbeitgebermarke von Rohde & Schwarz, meint Teetz. „Wir bieten unseren Mitarbeitern Freiraum, um der Unternehmen bei innovativen Recsich mit den Themen der Zukunft auseiruiting-Projekten unterstützt (siehe Innanderzusetzen“, formuliert er den Kern terview). Das Vorgehen war für Rohde & des Employer Branding. Genau diesen FreiSchwarz Neuland. Bisher hatten die Persoraum für kreatives, selbstbestimmtes und naler des Unternehmens spielerische Reczielorientiertes Handeln böten auch Spiele. ruiting-Elemente stets selbst entwickelt. Sie „Wir sind noch stärker als andere Unterkommen vor allem in einem Wettbewerb nehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die für Studenten zum Einsatz, den das Unsolches Arbeiten lieben“, sagt Teetz. „Denn ternehmen seit dem Jahr 2004 ausrichtet. bei uns gibt es für viele Themen jeweils nur Ursprünglich trug er den bürokratischen einen einzigen Spezialisten.“ Namen Fallstudienwettbewerb, inzwischen nennt ihn das Unternehmen „Engineering Das Escape Game für die Cebit hat der Dienstleister Young Targets entwickelt, Competition“.

„Wenn wir neue Geschäftsfelder aufbauen wollen und dafür Mitarbeiter suchen, stehen wir vor einer großen Herausforderung.“

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IM FOKUS

Als attraktiver und innovativer Arbeitgeber positionieren Das Spiel um Dr. Gauss hatten Personaler des Unternehmens gemeinsam mit Kollegen aus den Fachabteilungen entwickelt. „Wir haben das komplett intern vorbereitet, die Kollegen haben sogar Filme selbst gedreht“, berichtet Teetz. „Es ist toll zu sehen, mit wie viel Begeisterung unsere Mitarbeiter dieses Spiel geplant und umgesetzt haben.“ Für das Unternehmen zahle sich das Engagement aus – auch wenn Recrutainment aufwendig ist. „Wir haben uns bei den Studenten als ein innovatives Unternehmen und als ein attraktiver Arbeitgeber präsentieren können und viele viel versprechende Kontakte geknüpft“, berichtet Teetz. Mehrere der Wettbewerbs-Teilnehmer werden bei Rohde & Schwarz ihre Bachelor- oder Master-Arbeiten schreiben.

Und mit großer Wahrscheinlichkeit werden mehrere danach ihren ersten Job bei den Münchnern antreten – das war auch schon in den Vorjahren so.

Die „Engineering Competition“ soll auch im kommenden Jahr wieder stattfinden, wie zuletzt mit spielerischen Elementen. Und auch eine Neuauflage des Escape Games kann sich Recruiting-Chef Teetz vorstellen.

Nachdem der erste Versuch eine positive Resonanz hatte, möchte Teetz ein solches Spiel beim zweiten Anlauf noch professioneller angehen: Anders als beim ersten Durchgang will er die Teilnehmer nach persönlichen Daten fragen, um nach dem Spiel mit ihnen in Kontakt bleiben zu können.

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„Hohe Ansprüche“ Drei Fragen an Lutz Leichsenring, Chief Evangelist der Recrutaining-Agentur Young Targets.

Herr Leichsenring, ist Recrutainment im Moment ein Thema, für das sich viele Unternehmen interessieren?

Ja, eindeutig. Die Personalabteilungen in vielen Unternehmen wollen ihre klassischen Recruiting-Instrumente um Recrutainment ergänzen. Dazu arbeiten sie gern mit einem Dienstleister wie uns zusammen, weil sie die Kompetenz nicht im eigenen Haus haben.

Und die Ansprüche sind hoch: Wenn Unternehmen mit Recrutainment beginnen, dann wollen sie eine professionelle Lösung.

Welche Ursachen hat das große Interesse an Recrutainment?

In den meisten Unternehmen arbeiten inzwischen viele Vertreter der Generation Y und der Millenials. Wenn HR-Manager mit diesen Mitarbeitern reden, dann hören sie

Und er will den Erfolg des Projekts messen, also zum Beispiel dokumentieren, wie viele neue Mitarbeiter Rohde & Schwarz auf diesem Weg gefunden hat. „Außerdem möchte ich versuchen, die Inhalte des Spiels noch stärker auf die Fachgebiete zu fokussieren, in denen wir besonders intensiv nach Kandidaten suchen.“ Auch komplett neue Recrutainment-Ansätze will Teetz in den kommenden Jahren

immer wieder die gleiche Einschätzung: Die jungen Menschen, die die Recruiter gern ansprechen würden, gehen nicht mehr auf Jobmessen und ähnliche Recruiting-Events.

Man kann sie nur erreichen, wenn man neuartige Formate ausprobiert.

Welche Formate funktionieren Ihrer Erfahrung nach gut?

Das kommt sehr auf die Zielgruppe an. Zu IT-Absolventen und -Studenten hat das Escape Game gut gepasst. Die Termine waren schon vor Beginn der Cebit zu zwei Dritteln reserviert. Das bedeutet aber nicht, dass dieser Ansatz auch für andere Zielgruppen geeignet ist. Beim Recrutainment gilt immer, die fachlichen Themen in eine passende spielerische Umgebung zu integrieren – und den Teilnehmern außerdem die Gelegenheit zum Netzwerken und zu Gesprächen mit Karriere-Bezug zu geben.

Die Fragen stellte Christoph Hus

ausprobieren. Pläne hat er schon in der Schublade, Details will er noch nicht nennen. Dabei solle aber immer der Grundsatz gelten, dass es kein Spielen um des Spielens willen geben darf. „Es muss immer um Themen und Inhalte gehen, die für das Unternehmen wichtig sind“, sagt er. „Wir wollen die Teilnehmer schließlich nicht nur gut unterhalten, sondern sie für die Arbeit bei uns begeistern.“ • www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Foto: Privat

Für den Wettbewerb im Jahr 2016 hatten sich die Personaler folgende Geschichte ausgedacht: Das Signalverarbeitungs-Genie Dr. Gauss will das Internet löschen, um die Erde in den analogen Zustand zurückzuversetzen. Studenten aus aller Welt, die am Wettbewerb teilnehmen, sollen ihn stoppen. Teams aus 13 technischen Hochschulen aus verschiedenen Ländern traten dazu an. Sie stammten aus Deutschland, Österreich, der Schweiz, Tschechien, den USA und Singapur. Die erste Aufgabe lautete, in einer Datei versteckte Signale zu finden und zu entschlüsseln. Die erfolgreichsten drei Teams lud Rohde & Schwarz dann nach München ein, wo sich das Spiel fortsetzte: Die Studenten suchten mit einem Spezialgerät von Rohde & Schwarz nach dem Aufenthaltsort des Bösewichts.

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ANALYSE

Essay Eine ganz andere Arbeitswelt Welche Technologien werden unsere Arbeit in Zukunft bestimmen?

Der aktuelle „Gartner-Hype Cycle“ entwirft einige Szenarien.

Auch Personalmanager sollten sich mit diesen digitalen Trends auseinandersetzen.

Von Christian Gärtner

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it dem „Hype Cycle for Emerging Technologies“ stellt die Beratung Gartner jedes Jahr dar, welche Erwartungen mit einer Reihe von Technologien verknüpft sind. Entlang einer Kurve verläuft die öffentliche Aufmerksamkeit für eine Technologie von „innovativen Durchbrüchen“ zu „überhöhten Erwartungen“, um dann in ein „Tal der Enttäuschung“ zu stürzen. Nur manche Technologien kommen aus diesem finsteren Tal wieder hervor, begeben sich auf den „Pfad der Erleuchtung“ und münden schlussendlich in dem „Plateau der produktiven Nutzung“. Genau wegen dieses Blickes in die Zukunft ist der „Hype Cycle“ ebenso begehrt wie umstritten.

Belege für seine Vorhersagekraft gibt es genauso wie dafür, dass auch die Gartner-Experten nur in die Glaskugel schauen.

Eines schafft der „Hype Cycle“ aber jedes Jahr: Er zieht die Aufmerksamkeit von Praktikern, Beratern und Forschern auf sich – und befördert damit sich selbsterfüllende Prophezeiungen über den (Miss-)Erfolg einer Technologie. Schon allein deshalb, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf ihn und Implikationen für strategisch bewusst handelnde (HR-)Manager zu werfen.

Drei große Trends kommen in den nächsten Jahren in der Arbeits- und Lebenswelt

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an: selbstlernende Maschinen, lebensechte Mensch-Maschine-Interaktionen und die Plattform-Revolution.

Smart Machines: Adaptiv-lernende Maschinen Schon jetzt sind Begriffe wie „Deep Neural Networks“, „Machine Learning“ und „Cognitive Expert Advisors“ keine leeren Schlagworte mehr, weil sie die technologische Basis für People-Analytics-Software oder Rechtshilfe-Chat Bots (für Falschparker oder Flüchtlinge) bilden. In Zukunft werden gestiegene Rechenleistung und Datenmengen sowie Fortschritte bei der Weiterentwicklung neuronaler Netze Firmen in die Lage versetzen, Probleme ganz anders zu lösen als bisher.

Vereinfacht heißt das, Lösungen schon zu haben, bevor das Problem überhaupt aufgetaucht ist. Zum Beispiel zu wissen, wann welche Mitarbeiter demotiviert sind, krank werden oder sich eine Schwangerschaft anbahnt. Es bedeutet aber auch, noch mehr in Datensicherheit zu investieren, angefangen von systemseitigen Sicherheitsvorkehrungen („Software-Defined Security“) bis hin zur Sensibilisierung der Belegschaft ( „Social Engineering“). Wer was wissen kann und darf, muss heute diskutiert werden, um damit morgen die People-Analytics-Software entsprechend konfigurieren zu können. www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

ANALYSE

sowie Produkte und Dienstleistungen um das Smart Home oder auch 4D-Druck, die in den kommenden Jahren überall im Einsatz sein sollen. Spätestens hier lernen deshalb die Mitarbeiter den Umgang mit smarten Maschinen.

Neue Beziehungen: Die Plattform-Revolution

Foto: Julia Nimke

Lebensechte MenschMaschine-Interaktionen Die Maschinen lernen nicht nur, sie passen sich den Bedürfnissen ihrer Nutzer immer stärker an, sodass sich die virtuellen Welten wie echte anfühlen. Die Gartner-Analysten sehen diese Verquickung von virtuellen und physischen Interaktionsräumen zwischen Mensch und Maschine in allen Lebensbereichen.

Am Arbeitsplatz wird eine erweiterte beziehungsweise virtuelle Realität (Augmented and Virtual Reality) mit Datenbrillen erzeugt, um dem Personal zusätzliche Informationen zu geben. Das können Angaben zur Wartung einer Maschine für den Servicetechniker oder Informationen zu Körperfunktionen sein, die ein Arzt über den Körper des Patienten schwebend eingeblendet bekommt.

Bei solchen Technologien ändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter weniger als jene an die Arbeitsabläufe. Hier müssen vermehrt Informationen über Team- und Funktionsgrenzen hinweg bereitgestellt und gepflegt werden – bis hin zur Frage, wer bei Falschinformationen rechenschaftspflichtig ist und die Verantwortung übernimmt.

Dennoch ist klar, dass lernende Maschinen menschliche Arbeitskräfte zumindest in Teilen ersetzen werden. Im privaten Umfeld sind es gestengesteuerte Elektronikgeräte ok tober / novem b er 2016

Während die meisten heutzutage Airbnb, Uber oder Ebay im Kopf haben, wenn sie von Plattformen sprechen, gehören für die Gartner-Analysten die Themen Blockchain, Internet-of-Things-Plattform, „Software-Defined Security“ und „Software-Defined Anything“ (SDx) auf den Denk- und Sprechzettel. Unter Plattform-Revolution verstehen sie Plattformen als „Ecosystem-Enabler“, das heißt die Technologie ermöglicht vor allem neue Beziehungen zwischen Unternehmen, Menschen und Software.

Am Beispiel Blockchain – dem aktuell heißesten Trend – sei dies kurz erläutert.

Blockchain-Technologien erzeugen eine dezentrale Datenbank, die eine stetig wachsende „Kette“ von Transaktionsdatensätzen vorhält: Nach und nach werden weitere Daten-Blöcke der Kette hinzugefügt. Dabei ist die Sicherheit einer Transaktion zunächst dadurch gewährleistet, dass die Transaktion (zum Beispiel eine Überweisung) erst abgeschlossen ist, wenn alle verteilt liegenden Daten (zum Beispiel über Empfänger, Sender, Betrag) vollständig zu einem Block zusammengefügt wurden.

Außerdem enthält der nächste Block eine Prüfsumme des vorhergehenden Blocks. Diese Kombination aus dezentraler Verteilung und Verschlüsselung macht die Blockchain sicher – und damit vor allem für Transaktionen attraktiv, bei denen die Informationen besonders schützenswert sind: neben Buchungen beispielsweise noch Kaufverträge, Grundbucheinträge oder Urheberrechtsinformationen.

Die Revolution ist, dass Vermittler wie zum Beispiel Banken, aber auch staatliche Institutionen wie Ämter wegfallen, da ihre Dienstleistung – vor allem Beglaubigen und

Verwalten – nicht mehr notwendig ist. Die Daten sind schon aufgrund der Technologiearchitektur verwaltet, verifiziert und nicht zu verändern. Blockchains könnten auch dort eingesetzt werden, wo große Mengen an Verträgen aufgesetzt und abgeschlossen werden: beim Crowdworking und Crowdsourcing sowie bei Pay-per-use-Angeboten. Was das für Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Rechtsanwälte sowie Konsumenten und Produzenten bedeutet, zeichnet sich in der Musikindustrie schon ab. Die Musikdistribution und -lizenzierung erfolgt zwischen Künstler und Konsument („peer-to-peer“). Labels in ihrer Rolle als Vertriebskanal braucht es dafür kaum mehr; als Kuratoren sind sie aber noch gefragt.

Nicht nur die Kauf- und Lizenzmodelle werden flexibler und individueller, auch die Arbeitsverträge, weil die rechtlich-finanzielle Abwicklung per Blockchain-Technologie und Smart Contracts schneller, sicherer und kostengünstiger wird.

Alle drei Trends führen schon heute zu geänderten Geschäftsmodellen und stellen neue Anforderungen an Personal und Organisation. Da niemand jetzt schon genau weiß, wo die Reise endet, gibt es keine verlässlichen Lotsen, die einen durchs Neuland führen. Der „Hype Cycle“ eröffnet aber zumindest die Möglichkeit darüber zu diskutieren, was jetzt schon geschieht und sich abzeichnet.

Christian Gärtner ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Digitale Transformation und Leadership, an der Quadriga Hochschule Berlin. Er forscht zu den Herausforderungen der Digitalisierung von Geschäftsmodellen, Organisationen und Arbeit. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf Management-Tools, mit deren Hilfe die Digitale Transformation gemeistert werden soll.

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Die Vielfalt der Aufgaben Marion Rövekamp Personalvorstand DB Regio

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Arbeitswelten 4.0 bedeuten für mich vor allem… schneller, flexibler, agiler und hierarchiefreier zu arbeiten. Mehr Freiraum und das Zusammenbringen der „richtigen“ Experten erhöhen die Qualität der Ergebnisse in kürzerer Zeit. Führungskräfte werden ihre Aufgaben in diesem Kontext neu definieren – sie sind mehr Enabler als Chefs.

Frankfurt am Main ist keine Weltstadt, aber… eine Stadt mit ganz viel Charme und toller Umgebung. Eine Stadt mit zwei Gesichtern: unter der Woche sehr busy, am Wochenende absolut familiär.

Das größte Risiko für den Geschäftserfolg der DB Regio ist,… dass unsere Mitarbeiter nicht mehr stolz auf unser Unternehmen sind.

Einer meiner Lieblingsfilme ist… „Speed“ mit Keanu Reeves und Sandra Bullock.

Ein guter Morgen beginnt für mich… mit einem Espresso und einem Croissant auf meinem roten Sofa im Büro oder auf meiner Dachterrasse in München.

Innovatives Recruiting sollte… eine Bewerber-Journey sein. Der Bewerber will direkter über Social Media einfach angesprochen werden. Er will über das Onlinetracking sehen, wie sich seine Bewerbung entwickelt. Und wenn er zugesagt hat, braucht es ein kreatives Onboarding.

Ein Buch, das mich inspiriert hat, heißt… „Wenn Du es eilig hast, gehe langsam: Mehr Zeit in einer beschleunigten Welt“ von Lothar Seiwert und „Silicon Valley“ von Christoph Keese.

Das Spannendste an meinem Job ist… die Vielfalt der Aufgaben. Als Teil des Vorstands bin ich mit verantwortlich für das Geschäft, ich entscheide mit über Angebote, die wir machen. Mit meinem Team entwickle ich Ideen, wie wir unsere Organisation und unsere Kultur weiterentwickeln, welche neuen Wege wir in der Aus- und Weiterbildung gehen können und wie wir auch den Kompetenzaufbau im Bereich Digitalisierung schaffen.

MARIon RövEkAMp ist seit April 2011 als Vorstand Personal der DB Regio AG in Frankfurt am Main tätig. Sie verantwortet sämtliche personalpolitischen Themen auf nationaler Ebene. Davor war sie geschäftsführende Gesellschafterin der taxo management consulting GmbH. In dieser Zeit verantwortete sie ab 2009 bei der DB Regio interimsweise die Leitung des Change Managements im Programm „Zukunftsfähigkeit Regio“. Ihren beruflichen Werdegang begann Marion Rövekamp 1990 im Konzern Deutsche Telekom, wo sie unter anderem Personalleiterin in verschiedenen Niederlassungen war. Die DB Regio hat über 38.000 Mitarbeiter.

www. hu ma n reso u rce s ma n age r. d e

Foto: Norbert Ittermann

Mein erstes Geld verdiente ich… als Spülkraft im Restaurant eines Kaufhauses.

DB Regio ist ein guter Arbeitgeber, weil… wir spannende Aufgaben in einem wettbewerblichen Marktumfeld haben, innovativ in Sachen Digitalisierung unterwegs sind, Unternehmertum fördern und interessante Jobs anbieten – vom Lokführer bis hin zum IT-Spezialisten.

Jura zu studieren… war für mich immer klar, weil mir damit die Vielfältigkeit der Jobs offenstand.

Ein Lebensmotto von mir ist: „Eine Tür geht zu, sieben Türen gehen auf“.

Einen Rat, den ich Job-Anfängern gebe, ist… offen zu sein für die Möglichkeiten, die sich bieten; auch mal etwas versuchen; sich nicht zu schnell auf einen Bereich festlegen; unbedingt auch mal mit Auslandsbezug arbeiten.

Ein guter HR-Manager sollte vor allem… das Business kennen und verstehen.

Ein HR-Thema, das in Unternehmen immer noch zu kurz kommt, ist… eine gute Nachfolgeplanung und zwar nicht im Führungsbereich, sondern bei Experten und erfahrenen Mitarbeitern. Das Ausmaß des in den Ruhestand gehenden Knowhows wird immer noch unterschätzt und deshalb nicht rechtzeitig eine Nachfolge eingearbeitet.

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*Quelle: ITU (Internet Telecommunications Union)

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