HRM 03/2016

Agil, oder was?!

yeah-communication.de

Stellen Sie sich vor, Ihnen sitzt ein Bewerber gegenüber und nachdem das Fachliche soweit klar ist, fragt er Sie, wie es Ihr Unternehmen mit der Work-Life-Balance hält. Und Sie antworten: Wir halten überhaupt nichts davon. Die ganze Idee ist Quatsch. Denn sie besagt, dass Arbeit und Leben zwei verschiedene Dinge sind. Frage: Wenn Leben Leben ist, was ist dann Arbeit? Nichtleben? Nächste Frage: Wenn wir fast die Hälfte unseres wachen Lebens mit Nichtleben verbringen - ist das dann nicht ein höllisch schlechter Deal? Der Bewerber nickt unsicher. Wenn Sie zu uns kommen, soll Ihre Arbeit ein wertvoller Teil Ihres Lebens sein. Heißt, Sie sollen sich in Ihrem Job wohlfühlen, Sie müssen gerecht behandelt werden, Sie sollen sich gemäß Ihren Wünschen und Fähigkeiten entwickeln können.

Sie sollen Sinn in Ihrer Tätigkeit erfahren. Eine vorsichtige Freude macht sich auf dem Gesicht Ihres Gegenübers breit, aber so ganz traut er dem Braten noch nicht. Also erklären Sie es ihm. Ich bin nicht Mutter Teresa, sagen Sie. Sondern ich muss zusehen, dass den Personalkosten eine möglichst hohe Produktivität gegenübergestellt wird. Und die ist dann gegeben, wenn der Mitarbeiter sich einbringt, wenn er stolz auf seine Arbeit ist und es im Team rundläuft. Nur wer seine Arbeit gern macht, macht sie gut. Und nur dann geht es der Firma gut. Der Bewerber nickt. Win-Win, sagt er. Willkommen im Unternehmen, sagen Sie. Und dann müssen Sie los. Mit einem Mitarbeiter sprechen. Herausfinden, wie es ihm geht. Und das Beste: Sie haben den ganzen Rest des Nachmittags dafür Zeit. Weil wir, die fidelis HR, absolut alles andere für Sie erledigen, vom Bewerbermanagement über Entgeltabrechnung, Reisekosten, Software, Weiterbildung, Altersvorsorge und was Personalabteilungen noch so alles selbst gestrickt haben. In der guten alten Zeit, als es noch mehr Bewerber als Stellen gab.

member of SD Worx www.fidelis-hr.de/zeit-fuer-wesentliches

Nachruf

Ein Mann klarer Worte Bei der ersten Begegnung war ich etwas eingeschüchtert. Anfang 2010 war das, als ich mich ihm in Hamburg als Chefredakteur des Human Resources Manager vorstellte. Das Treffen war nicht ganz unwichtig für mich. Joachim Sauer war schließlich der Präsident des BPM, für den das Magazin herausgegeben wird. Damals sah ich lediglich den Arbeitsdirektor von Airbus, der er war, einen sehr selbstbewussten und starken Mann, scheinbar ohne Selbstzweifel – klar, direkt und durchaus charmant. Mein einziges Ziel bestand darin, irgendwie heil aus dem Treffen herauszukommen und keinen Unmut auf mich zu ziehen. Ich glaube, Joachim Sauer es ist mir gelungen. * 28.09.1960 – † 30.05.2016 Erst mit der Zeit habe ich vieles verstanden, nämlich dass Joachim Sauer mehr war als der polarisierende und machtbewusste Manager – nämlich auch ein feiner Kerl, jemand, der anderen jederzeit auf Augenhöhe begegnete und nicht allzu viel Aufhebens um seine Person machte. „Was ich immer als wichtig empfunden habe, ist eine Unternehmenskultur, in der der Mann oder die Frau an der Rezeption ebenso ernst genommen wird wie alle anderen“, sagte er in unserem letzten Gespräch für das Magazin. Es war das Interview zu seinem Abschied als BPM-Präsident. Es ist mir besonders stark in Erinnerung geblieben. Es war eines der besten, das ich je mit einem Personaler geführt habe und es sorgte für einigen Gesprächsstoff in der HR-Community. Weil er der Profession den Spiegel vorhielt und vor Traumtänzerei warnte: „Wenn die administrative Leistung nicht funktioniert, brauchen wir über Strategie nicht zu diskutieren“, sagte er. Ich erinnere mich auch daran, wie er mitten im Gespräch vom Stuhl aufstand und sagte, er müsse mir etwas zeigen. Worauf er zu seinem Koffer hinging und einen Borussia-Dortmund-Schal herausholte und ihn mit kindlichem Stolz präsentierte. In dieser Situation wirkte er wie ein Junge. Gleichzeitig war Sauer ein Mann klarer Worte und er kam als Präsident des BPM für die Personaler zur rechten Zeit. Er sorgte für Lebendigkeit, gab – zusammen mit dem Verband – der Profession Zuversicht, und zettelte Debatten an. Vor allem das Thema Führung war ihm wichtig. Seine These, dass in Deutschland größtenteils die Falschen führen, bekam große Aufmerksamkeit, die Diskussion darüber war überfällig – und er ging ihr nicht aus dem Weg. Ich empfand ihn dabei stets als mutigen Menschen. Auch wenn andere Namen in Bezug auf Innovation in der Profession zuerst genannt wurden, gehörte er doch völlig zu Recht zu den „40 führenden Personalköpfen“. Er war ein Gestalter und Konfliktmanager wie man sie unter den HRlern nicht häufig sieht. Beeindruckend auch, wie er auf Veranstaltungen stets ohne Manuskript sprach. Er konnte ziemlich witzig und schlagfertig sein. Nie werde ich vergessen, wie er bei der Vergabe der Personalmanagement Awards einmal jeden Preisträger fragte, wonach denn der Award aussähe, jeder etwas anderes antwortete und Sauer immer erwiderte: „Stimmt“. Das hatte eine unglaubliche Komik und man konnte ihm den Spaß an der Sache ansehen. Wenn ich an Joachim Sauer denke, fallen mir solche Situationen ein, sein Humor und seine Gelassenheit. Es ist traurig, dass er nicht mehr da ist.

Jan C. Weilbacher, Chefredakteur

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Ein Nachruf Kolumne: Home Office Jan C. Weilbacher über Buzzwords Zahlen und Zitate Ein Teufelskreis Christian Scholz sieht die Forderung nach mehr Agilität kritisch Wachsender Mangel Über die Berufliche Bildung muss besser informiert werden Bauchgefühl Pro und Contra: Uwe P. Kanning und Sven Zeising über die Bedeutung von Intuition in der Personalauswahl Serie: Expatriates Boris Gehrke ist für das Auswärtige Amt in Washington D.C.

43 A ußen hip, innen so lala Führungskräfteentwicklung strotzt nur so vor Trends. Vergessen werden dabei die Basics 46 Aus dem Spiel – und was nun? Wenn Führungskräfte ihren Job verlieren 51 Maximale Transparenz Wie das Konzept Objectives and Key Results hilft, agil zu führen 55 Wir Chef Die Agentur Dark Horse setzt auf Hierarchiefreiheit 59 Klare Kante Michael Roden leitet in dritter Generation einen Schaustellerbetrieb 62 Führen im Lotussitz Achtsame Führung bekommt immer mehr Anhänger. Was hinter dem Konzept steckt 65 Epilog

TITELTHEMA: FÜHRUNGSKRÄFTE IM FOKUS 23 Prolog 25 Robuster Führungsstil Was ist typisch deutsch? Der Psychologe Felix C. Brodbeck über die Chefs hierzulande 29 Vorbild Startups Selbst Großkonzerne wollen zunehmend agil sein. Führung ändert sich dadurch massiv 32 Karriere im Turbogang Gabriele Fanta will McDonald’s als attraktiven Arbeitgeber positionieren. Ein Porträt 35 Beziehung und Interaktion Führung findet zu oft nur in eine Richtung statt. Das muss sich ändern. Manfred Wittenstein und Christian Abegglen im Interview 40 Führung in Zahlen Statistisches rund ums Thema

66 D as Ende der Silos Bei Bosch ist viel in Bewegung. Personalchef Christoph Kübel im Interview 70 Selbst aktiv werden Wie das Unternehmen BFFT Talente in die bayerische Provinz lockt 72 Im Leistungsmodus Karl-Heinz Reitz von Unitymedia über ein völlig neues Performance Management

ANALYSE 76 S martes HRM Wie die Digitalisierung das Personalmanagement umkrempelt

80 D ynamisches Recruiting Auch Großunternehmen können in der Personalbeschaffung schnell und flexibel sein 84 Mehr Engagement, bitte CSR ist im Kommen, doch HR hinkt hinterher

PRAXIS 88 B ücher Lesenswertes rund um HR 90 Sieben Gedanken Innovationskultur 91 Meine digitale Welt Michael Witt ist experimentierfreudig

RECHT 92 A ktuelle Urteile 94 Mitten in der Matrix Was arbeitsrechtlich in einer Matrixorganisation wichtig ist 95 Impressum

VERBAND 98 B PM aktuell In Gedenken an BPM-Gründungspräsident Joachim Sauer 100 Neuigkeiten und Rückblick Wissenswertes aus Regional- und Fachgruppen 102 Neumitglieder 104 CEB Insights Recruiting-Strategie effizient und ganzheitlich gestalten Foto: xxx

MEINUNG

106 Fragebogen Astrid Wirges, DIN 4

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KOLUMNENTITEL

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Führungskräfte Führung hat viele Gesichter. Sie findet heute in unterschiedlichen Formen statt. Als modern gilt sie, wenn sie vernetzt, partizipativ und agil ist. Doch sie kann auch klar, direkt und patriarchal ausgeübt werden. Der klassische Führungsstil wird zum Beispiel von Michael Roden (Foto) verkörpert. Er ist Chef eines Schaustellerbetriebs. Die vielen Gesichter und die Herausforderungen von Führung beleuchten wir in unserer Titelstrecke. Wobei wir die Führungskraft als Mensch nicht aus dem Auge verlieren wollen. Macht es eigentlich noch Spaß, Führung zu übernehmen?

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MEINUNG

Der Fachkräftemangel von morgen Der ungebrochene Ansturm auf die Hochschulen gefährdet zunehmend die betriebliche Fachkräftesicherung. Um wieder mehr junge Leute für die Berufliche Bildung zu gewinnen, sind bessere Informationen über Einkommens- und Karriereperspektiven beruflich Qualifizierter und eine breitere Berufsorientierung nötig. Von Achim Dercks

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m vergangenen Jahr haben rund 100.000 Jugendliche weniger die Schule verlassen als noch zu Beginn des Jahrtausends. Zugleich ist der Anteil der studienberechtigten Schulabgänger deutlich gestiegen. Der Trend zum Studium und die demografiebedingt sinkende Zahl an Schulabgängern werden für die Fachkräftesicherung der Betriebe zum Problem: Wenn heute rund 150.000 junge Leute mehr als vor zehn Jahren ein Studium beginnen und zugleich die Zahl der Lehrstellenbewerber um mehr als 180.000 zurückgeht, dann ist klar, dass vielen Betrieben die Azubis ausgehen und immer mehr Ausbildungsplätze unbesetzt bleiben. Missverhältnis macht sich bemerkbar Aktuelle Prognosen zur Fachkräfteentwicklung zeigen übereinstimmend, dass zukünftig am Arbeitsmarkt insbesondere beruflich Qualifizierte fehlen werden. Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft zufolge mangelt es bis zum Jahr 2020 in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) an bis zu 1,3 Millionen Facharbeitern – aber nur an rund 67.000 Akademikern. Auch branchenübergreifend lässt sich beobachten: Diejenigen Unternehmen, die 14

Fachkräftebedarf der Betriebe kennt – der Fachkräftenachwuchs in wichtigen Wirtschaftsbereichen fehlt somit oder muss durch betriebliche Nachqualifizierung gesichert werden. offene Stellen nicht besetzen können, suchen in erster Linie erfolglos Fachkräfte mit dualer Berufsausbildung. Dies belegt auch eine aktuelle Analyse des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA). Zwar erstrecken sich die darin identifizierten Fachkräfteengpässe grundsätzlich über alle Qualifikationsebenen – der Schwerpunkt liegt jedoch auf Berufen, die eine Ausbildung voraussetzen: Von den insgesamt 175 sogenannten Engpass-Berufen erfordern 102 eine abgeschlossene Berufsausbildung, 43 einen Fortbildungsabschluss und 30 einen akademischen Titel. Diese Zahlen belegen eindrücklich: Der Azubimangel von heute ist der Fachkräftemangel von morgen. Auf dem Arbeitsmarkt macht sich das Missverhältnis von Akademikern und beruflich Qualifizierten mittlerweile nicht nur für die Betriebe, sondern auch für die Absolventen selbst bemerkbar – und führt beispielsweise dazu, dass rund ein Drittel der universitären Bachelor-Absolventen unterhalb seiner formalen Qualifikation beschäftigt ist. In dieser Entwicklung spiegelt sich auch wieder, dass das Hochschulsystem im Unterschied zur Beruflichen Bildung keine direkte Rückbindung an den

Geringe Team- und Konfliktfähigkeit Diese Beobachtung wird auch von unserer aktuellen Hochschulumfrage gestützt: Nur jeder sechste Betrieb stimmt der Aussage zu, dass Bachelor-Absolventen gut auf den Arbeitsmarkt vorbereitet sind, und weniger als die Hälfte der Unternehmen beschreibt ihre Erwartungen an Bachelor-Absolventen als uneingeschränkt erfüllt. Hauptkritikpunkte sind eine zu geringe Anwendungsorientierung der Studieninhalte sowie mangelhaft ausgeprägte Schlüsselkompetenzen, wie zum Beispiel Team- und Konfliktfähigkeit oder selbständiges Arbeiten. Diese fordern insbesondere kleinere Betriebe – denn sie sind oft nicht in der Lage, neue Mitarbeiter entsprechend nachzuqualifizieren. Insgesamt zeigt sich, dass die Bologna-Reform mit Blick auf die Beschäftigungsfähigkeit der Absolventen bisher noch nicht ausreichend umgesetzt wurde. Dies ist ein klares Signal an die Hochschulen: Sie sind dringend aufgefordert, Inhalt und Philosophie ihrer Bachelor-Studiengänge mit Blick

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Fotos: www.thinkstock.com; Privat

Foto: Thomas_Kierok

MEINUNG

auf den Übergang ins Arbeitsleben zu überprüfen. Mehr Praxisnähe und Orientierung am Bedarf des Arbeitsmarktes sind dabei das A und O. Gleichzeitig gilt es, auch in Zukunft einen ausgewogenen Fachkräftemix sicherzustellen – und das heißt, dass wir wieder mehr junge Menschen für die Berufliche Bildung gewinnen müssen. Und das möglichst nicht erst, wenn sie nach einigen Semestern feststellen, dass ein Studium doch nicht der richtige Weg für sie ist. Dazu müssen wir auch mit Vorurteilen aufräumen und die Stärken der Beruflichen Bildung noch deutlicher unterstreichen: Viele gängige Annahmen, wonach ein akademischer Abschluss in jeder Hinsicht lohnenswerter ist als ein beruflicher, beruhen auf pauschalen Vergleichen und einer Orientierung an fragwürdigen Durchschnittswerten. Bei der individuellen Entscheidung zwischen akademischem oder beruflichem Quali-

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fizierungsweg kann die Orientierung an einem groben Mittelwert aber leicht zur Falle werden. Denn es ist keinesfalls so, dass Akademiker per se mehr Geld verdienen und seltener arbeitslos sind. Im Gegenteil: Bereits nach der Erstausbildung eröffnen sich attraktive berufliche Perspektiven und weitere Qualifizierungsmöglichkeiten. Insbesondere Absolventen der höheren Berufsbildung brauchen hinsichtlich Verantwortung, Perspektiven und Einkommen den Vergleich mit Akademikern nicht zu scheuen und haben beste Chancen auf ein erfülltes Erwerbsleben.

noch mehr Leistungsstarke für den Einstieg in eine berufliche Karriere zu begeistern. Deshalb müssen Schulen – insbesondere Gymnasien – gleichermaßen über berufliche wie akademische Bildungswege informieren. Die Aufgabe von Wirtschaft, Politik und Gewerkschaften ist es zudem, junge Menschen, Eltern und Lehrer immer wieder darauf hinzuweisen, dass sich eine Berufliche Bildung lohnt. Denn gerade eine gute Balance von Akademikern und Facharbeitern macht letztlich unsere wirtschaftliche Stärke und Innovationskraft aus.

Mehr Leistungsstarke begeistern Das gilt schon heute, wird sich aber angesichts der wachsenden Fachkräftelücke bei beruflich Qualifizierten eher verstärken. Zugleich ist es wichtig, für ein besseres und objektiveres Bild der Beruflichen Bildung in der Gesellschaft zu werben – und vor allem

Achim Dercks ist stellvertretender Hauptgeschäftsführer des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) e.V. sowie zusätzlich Geschäftsführer der DIHK Service GmbH.

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MEINUNG

Hat Intuition etwas in der Personalauswahl zu suchen? Seit Jahren betont die Forschung, dass die Intuition im Recruiting nichts zu suchen hat. Dennoch spielt sie in der Praxis immer noch eine wichtige Rolle. Nicht wenige Führungskräfte und Personaler hören bei der Personalauswahl auch auf das, was man Bauchgefühl nennt.

Nein,

Pro Jahr erscheinen mehr als 700 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl, von denen so gut wie nichts in der Praxis ankommt. Hinweise darauf, dass Intuition einen wertvollen Beitrag zur Qualität der Auswahlentscheidungen leisten könnte, wird man hier vergeblich suchen. Im Gegenteil, seit vielen Jahren zeigt die Forschung, dass die Validität der Auswahlverfahren ansteigt, wenn wir den Einfluss von Bauchgefühl und Menschenkenntnis zurückdrängen. Beispielsweise können sehr hoch strukturierte Einstellungsinterviews den beruflichen Erfolg um ein Vielfaches besser prognostizieren als die in Deutschland so beliebten Vorstellungsgespräche. Zudem zeigen viele Studien, dass Bewerber in systematischer Weise falsch beurteilt werden, wenn die Verantwortlichen ihren Eingebungen folgen: Gut aussehende Bewerber erscheinen besonders klug und sozial kompetent, Übergewichtige als wenig leistungsmotiviert und Menschen mit Migrationshintergrund oder sächsischem Akzent als leistungsschwach. 16

Der heute oft thematisierte „Mangel“ an weiblichen Führungskräften hat nicht zuletzt auch damit zu tun, dass die Entscheidungsträger bei der Besetzung von Führungspositionen gering strukturierte Verfahren bevorzugen und sich dabei – ohne es zu merken – an stereotypen Bildern einer Führungskraft orientieren. Im positiven Sinne bedeutet Intuition, dass wir komplexe Aufgaben schnell und richtig lösen, ohne selbst erklären zu können, wie wir zu der Lösung gelangt sind. Intuition ist keine Gabe, sondern das Ergebnis intensiver Lernprozesse, die zu automatisierten Entscheidungen führen. Wer in seinem Leben schon hundertmal vielbefahrene Straßen überquert hat, kann intuitiv einschätzen, wann der richtige Zeitpunkt ist, loszugehen. Der zugrunde liegende Lernprozess setzt allerdings ein klares Feedback voraus und genau hier liegt das Problem derjenigen, die Personalauswahl betreiben. In ihrem Alltag gibt es kein aussagekräftiges Feedback. Beispielsweise erfährt kein Entscheidungsträger, wie viele sehr gute Bewerber durch fehlerhafte Sichtung der Bewerbungsunterlagen abgelehnt wurden. Auch erfährt er niemals, dass ein nach dem Interview abgelehnter Bewerber 20 Prozent mehr Leistung gebracht hätte als

der ausgewählte Kandidat. Nur bei einer massiven Fehlentscheidung, die zum Beispiel zu einer Entlassung führt, gibt es ein klares Feedback. Derartige Fehlentscheidungen sind aber nur die Spitze des Eisbergs. Erfahrung führt in der Personalauswahl nicht automatisch zu Expertise oder gar Intuition. Leider kann man jahrelang schlechte Personalauswahl betreiben, ohne etwas lernen zu müssen. Der unerschütterliche Glaube an die eigene Intuition liefert nicht die Lösung, er ist der Kern des Problems. Weil viele Entscheidungsträger ihre diagnostischen Fähigkeiten stark überschätzen, schöpft die Praxis die Potenziale professioneller Personalauswahl bei weitem nicht aus und hinkt in vielen Unternehmen Jahrzehnte hinter den Erkenntnissen der Forschung hinterher. Foto: Nils Roescher

denn Intuition kann keinen wertvollen Beitrag zur Qualität der Auswahlentscheidungen leisten.

Uwe P. Kanning ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Personalauswahl sowie fragwürdige Methoden der Personalarbeit.

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MEINUNG

Ja, mer wieder. Sie ist wichtig für uns und zeichnet uns als gute HRler aus. Intuition ist ein unmittelbares, nicht auf reflektierendes Denken gegründetes Erkennen. Sie wird auch beschrieben als innere Stimme, Eingebung oder unser Bauchgefühl. Sie wird immer wieder in Verbindung gebracht mit Erfahrungswissen, ist aber mehr als das. Sie wird erklärt durch somatische Marker, Spiegelneuronen und unbewusste Wahrnehmung. Intuition durchdringt alle Bereiche unseres Lebens, doch oft wagen wir nicht, auf unsere Intuition zu hören. Denn wer seiner inneren Stimme folgt, muss Kontrolle und exakte Planbarkeit aufgeben, an die sich unser Verstand klammert. Intuitionen basieren zwar auch auf Emotionen, gehen jedoch weiter. Es geht um Informationen, die nur nicht sofort und bewusst abgerufen werden können. Im Unterbewusstsein verfügen wir über einen gigantischen Pool an Wissen, Erfahrungen und Kompetenzen. Nur ein Bruchteil dieser angeeigneten Kenntnisse ist aber bewusst verfügbar. Was heißt das für die Personalauswahl? Die Mischung macht’s. Warum nicht beide Spieler des eigenen Teams nutzen: den sensiblen Gefühls-Seismographen und den ankopplungsfähigen rationalen Entscheider, der seine Entscheidungen auf Basis belastbarer Fakten fällt? Aber wie umsetzen? Zuallererst ist es kritisch, die Intuition in der Personalauswahl als eine solche wahrzunehmen und diese von typischen Beurteilungsfehlern, von Wünschen und Voreingenommenheit zu trennen. Der zweite Schritt besteht in

Fotos: Privat (2)

denn Personalentscheidungen lediglich auf Basis von Fakten zu treffen, wäre zu eindimensional. Kennen Sie die Situation? Sie interviewen eine Kandidatin kompetenzbasiert. Die Kandidatin beantwortet alle Fragen gut und mit Substanz. Sie zeigt, dass sie die definierten Anforderungen an die Position voll ausfüllt. Trotzdem hinterlässt die Dame ein „Geschmäckle“. Eine Ahnung, die sie als HRler auch nicht unmittelbar rational begründen können. Passt die neue Kollegin wirklich ins Team? Sie hadern. Und dann die Realität. Der Zeitdruck für die Besetzung ist groß und der verantwortliche Manager möchte diese Kandidatin unbedingt einstellen. Fakten gegen Gefühl. Je nach Unternehmenskontext wird es nun schwer für Sie, gute Argumente zu finden. Was ist das Primat Ihrer Entscheidung: Verstand oder Intuition? Hilft ja nichts, wir brauchen eine Entscheidung. Sie vernachlässigen Ihre Spiegelneuronen und entscheiden sich gemeinsam für die Einstellung der Kandidatin. Und dann: Schon zu Beginn des Einstellungsprozesses ruckelt es. Der Vertrag wird inhaltlich immer wieder filetiert, das Vertrauen fehlt. Auch das Onboarding verläuft nicht rund. Es passt einfach nicht. Es kommt zur vorzeitigen Trennung. Nicht nur ärgerlich, sondern auch sehr kostenintensiv. Ist Ihnen das Phänomen bekannt? Nicht nur als HRler begegnet uns Intuition imj u ni  /  j ul i 20 1 6

der Analyse der eigenen Intuition: Woher kommt meine Reaktion und wofür könnte sie hilfreich sein? Aber aufgepasst: Das erfordert Training. Die Reaktion auf das Geschehene wird sehr schnell von kognitiven Prozessen überlagert, die dazu führen, dass wir unser Bauchgefühl wieder verlassen und nicht ernst nehmen. Der letzte Schritt führt zur Entscheidung. Jedoch auf Basis mehrerer Dimensionen: Nicht nur Fakten, sondern auch Gefühle sollten in der Personalauswahl ausgewogen berücksichtigt werden. Je seniorer beispielsweise in der Hierarchie besetzt wird, desto mehr Gewicht sollte dem Bauchgefühl gegeben werden, da hier Kompetenzen tendenziell zu Hygienefaktoren werden. Personalentscheidungen nur intuitiv zu treffen, wäre genauso eindimensional wie ausschließlich auf Basis von Fakten zu entscheiden. Daher sollten wir unsere Entscheidungsmöglichkeiten auf Basis der zusätzlichen Perspektive, unserer Intuition, zumindest noch einmal betrachten und überdenken.

Sven Zeising ist seit Januar 2013 globaler HR Business Partner & Head der Business Unit Animal Health bei Bayer. Ihn leitet die Vision, dass HR als kundenorientiert, progressiv und mutig wahrgenommen wird.

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„ In der Personalführung gibt es keine Augenhöhe“ In Deutschland ist die Streitkultur in den Unternehmen in den vergangenen Jahren auf der Strecke geblieben, sagt der Psychologe Felix C. Brodbeck. Ein Gespräch über die Verantwortung der Führungskräfte und Erkenntnisse aus dem GLOBE-Projekt. Von Jan C. Weilbacher

Felix Brodbeck bekommt seine Interviewanfrage per Mail. Nach dem ersten E-Mail-Austausch lautet die Anrede „Hallo Herr Brodbeck“. Darauf erwidert er: „Wo hat die Generation Y eigentlich das ‚Hallo‘ als e-Anrede her? Wissen Sie da vielleicht eine Antwort?“ Eine Frage an den Journalisten – mit Augenzwinkern. Das Gespräch ist also dennoch angenehm und locker. Herr Brodbeck, sind die Zeiten für Führungskräfte schwieriger als früher? Auf jeden Fall. Weil sie noch mehr Funktionen ausüben müssen. Früher gab es mehr klare Vorgaben und Regelsysteme, sogenannte Substitute der Führung. Führungskräfte waren eine Art Relaisstation. Sie haben einfach nach unten durchgereicht, was zu tun war. Und es war relativ einfach, von den Mitarbeitern Leistung einzufordern, nach dem Motto: Nicht geschimpft ist Lob genug. Und heute? Nun herrscht mehr Komplexität. Zum Beispiel in Bezug auf die Organisationsformen. Das sind nicht mehr nur klassische Hierarchien. Sondern es gibt mehr und mehr kleine, wendige und heterarchische Organisationen, die vor allem von unterschiedlichen Teams geprägt werden. Gleichzeitig wurden Regularien, die unter anderem durch die Sozialpartnerschaft entstanden sind, zunehmend aufgeweicht – und die Führungskraft muss das auffangen. Sie muss zum Beispiel dafür sorgen, dass sich Mitarbeiter irgendwo dazugehörig und verstanden fühlen. Führungskräfte müssen mehr Menschenkenner sein als früher. Das sind die meisten jedoch nicht, weil sie es nie gelernt haben. j u ni  / j ul i 20 1 6

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Fühlen sich Führungskräfte deshalb überfordert? Das kann man nicht sagen. Eine typische Persönlichkeitseigenschaft, nicht nur bei deutschen Führungskräften, ist ja ein gesundes Selbstvertrauen. Was es weniger gibt, ist der zurückhaltende, selbstreflexive Typ. Man wird in Deutschland und auch anderswo nicht dadurch Führungskraft, weil man sich ab und zu überfordert fühlt – auch wenn es gar nicht so schlecht wäre, sich dies zumindest selbst einzugestehen. Hierzulande wird man Führungskraft, wenn man sich immer mehr zutraut und vor allem mehr macht. Das kann natürlich auch zur Überforderung führen. Sie sind an der weltweiten GLOBE-Studie beteiligt, die seit vielen Jahren durchgeführt wird. Es ist die umfangreichste interkulturell vergleichende Untersuchung zum Thema Führung. Gibt es so etwas wie ein deutsches Führungsverhalten? Oder hat die Globalisierung schon zu einer Vereinheitlichung in den unterschiedlichen Ländern geführt? Beides ist richtig. Schaut man sich zum Beispiel den Bankensektor an, dann gibt es weltweit sehr ähnliche Ansichten, was gute Führung ist. In anderen Branchen wie Telekommunikation oder Nahrungsmittelverarbeitung gibt es hingegen stärkere kulturelle Unterschiede im Führungsverhalten. 26

Gibt es den typischen deutschen Führungsstil? In Deutschland wird immer noch relativ positiv wahrgenommen, wenn Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern nicht zu sehr humanorientiertes Verhalten zeigen. Das ist überraschend. Ja, aber das ist schon seit langem so. Im internationalen Vergleich bevorzugen die Beschäftigten hierzulande den etwas robusteren Führungsstil. Sie legen weniger Wert auf wertschätzendes und einfühlsames Verhalten als Mitarbeiter in anderen Ländern. Da ist Deutschland an vorletzter Stelle. Es gilt: „tough on the issue, tough on the person“. Wenngleich wir sehen, dass sich das langsam ändert durch die internationalen Einflüsse – vor allem aus der angloamerikanischen Welt. Was heißt robusterer Stil? Was wünschen sich die Mitarbeiter? Sie wünschen sich vor allem klare Ansagen. Unter anderem weil sie selbst auch klare Ansagen machen, was man in anderen Ländern nicht so findet. Eigentlich sind die Mitarbeiter also ziemlich selbstbewusst. Aber wir können erkennen, dass die Situation in den Unternehmen sich ändert. Berufliche und private Systeme, die Sicherheit geben, erodieren langsam – Familien oder Gewerkschaften haben an Bedeutung verloren, gleichzeitig wird beispielsweise Compliance wichtiger. Das führt insgesamt zu größerer Unsicherheit bei den Mitarbeitern hinsichtlich des eigenen Status und Verhaltens.

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Foto: Andreas Herzau

„Die Beschäftigten bevorzugen hierzulande den etwas robusteren Führungsstil.“

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Was müssten die Führungskräfte tun? Die Mitarbeiter fühlen sich abhängiger vom Vorgesetzten als früher. Sie erwarten von ihm, dass er ihnen die Sicherheit vermittelt, was früher die Systeme gewährleistet haben. Es liegt also am jeweiligen Vorgesetzten, die eigenen Leute aufzufordern, offen ihre Meinung zu sagen, mutig zu sein, damit auch die beste Idee sich durchsetunten weitergeben sollen. Das ist eine große Herausforderung für zen kann. Wo das nicht passiert, wird tendenziell anders als früher die Führungskraft auch nicht kritisiert. Dabei ist die Streitkultur viele. Das hat allerdings mit Coaching nichts zu tun. eigentlich eine deutsche Errungenschaft. Es ist immer positiv ge- Sie haben am Anfang gesagt, Führung sei schwieriger geworden, wertet worden, wenn Mitarbeiter ihre Lösungsvorschläge machen, weil mehr Komplexität herrsche als früher. Wie kann Führung denauch wenn sie unbequem sind. Ich würde sogar sagen, dass der noch gelingen? wirtschaftliche Erfolg Deutschlands teilweise auf die Streitkultur Wir werden im Top-Management zunehmend das Konzept des zurückzuführen ist. Mittlerweile ist sie in Deutschland aber leider Shared Leaderships sehen. Das Team beziehungsweise Muletwas auf der Strecke geblieben. Zum eiti-Team-Systeme werden wichtiger als der nen wegen der gefühlten Unsicherheit der eine Frontrunner. Wir müssen weg vom Individuum als dem Träger aller FührungsBeschäftigten, aber auch aufgrund einer übertriebenen Political Correctness. Es ist funktionen hin zu Teams oder Gremien, die die verschiedenen Facetten der Führung nicht mehr opportun, sich zu streiten. Genauso wie der Mut seine Meinung Er ist Professor für Wirtschafts- und gemeinsam übernehmen. Und diese Teams zu sagen, ist auch eine Eigeninitiative der sind dann am effektivsten, wenn die BezieOrganisationspsychologie an der LudMitarbeiter wichtig. Die kann man durch hungen von Vertrauen und Verlässlichkeit wig-Maximilians-Universität München ein bestimmtes Führungsverhalten fördern geprägt sind. Führungskräfte müssen heuund Partner der Logit Management oder hemmen. Wenn man sie fördert, hat te mehr denn je kommunizieren können, Consulting GmbH, die auf befragungsman natürlich auch ab und an fachliche kompromissfähig sowie in der Lage sein, gestützte Organisationsentwicklung in geteilte Wissenssysteme zu kreieren. Man Auseinandersetzungen. Die Versuchung, internationalen Unternehmen spezikann nicht mehr alles wissen, aber man diese zu unterbinden, ist natürlich groß. alisiert ist. Felix C. Brodbeck ist Autor Dennoch haben Führungskräfte mehr als muss wissen, von wem man das Entscheizahlreicher Fachbücher. Vor kurzem je zuvor die Verantwortung, eine Streitkuldende erfahren kann. ist von ihm erschienen „Internationale tur herauszukitzeln. Leider kommen viele Sie haben vorhin gesagt, was Mitarbeiter in Führung. Das GLOBE Brevier in der nicht mal auf die Idee, diese Verantwortung Deutschland unter guter Führung verstePraxis.“ Es basiert auf Forschungswahrzunehmen. hen. Gibt es Führungsmerkmale, die in allen erkenntnissen, die im Rahmen der Man kann viel darüber lesen, dass in den Ländern bei Führungskräften hochgeschätzt Studie GLOBE (Global Leadership Unternehmen Entscheidungen, die früher werden? and Organisational Behaviour Effecvon Führungskräften getroffen wurden, Ja. Ein gewisses Maß an Inspirationsfähigtiveness) erhoben wurden. GLOBE ist keit, Integrität und eine High-Performanheute bei den Mitarbeitern liegen. Flache die umfangreichste interkulturell verHierarchien und Agilität sind das Ziel. Die ce-Orientierung gehören dazu sowie die gleichende Untersuchung zum Thema Führungskraft übernimmt zunehmend die Teamorientierung, also dass FührungskräfFührung und wurde vor mehr als 20 Rolle als Coach und Moderator. Kann man te fähig sind, Menschen mit verschiedenen Jahren von Professor Robert House an eine solche Entwicklung in der Studie erInteressen und Qualifikationstypen so zuder Wharton School der University of kennen? sammenzubringen, dass sie gemeinsam in Pennsylvania initiiert. Die Führungskraft als Coach – da bin ich eine Richtung wirken. Diese Eigenschaften mehr als skeptisch, weil so der Begriff der und Fähigkeiten gelten kulturübergreifend Führung einfach aufgeweicht wird. Führung muss in Bewegung als Merkmale für hervorragende Führung. setzen und Richtung geben. Beides tut ein Coach nicht. Der steht Würden Sie bei einer Führungsbeziehung von Augenhöhe sprechen? daneben, gibt Impulse, aber fordert keine Bewegung ein, und RichGibt es die Ihrer Meinung nach zwischen Mitarbeiter und Führungstung gibt er auch keine vor. Beides muss jedoch stattfinden, wenn kraft? eine Organisation auf ein Ziel zusteuern soll. Führung muss das Eine gute Frage. In Bezug auf die fachliche Dimension wäre es leisten, auch wenn das Unternehmen agil ist. In der Tat geht mehr klug von der Führungskraft von Augenhöhe auszugehen bezieVerantwortung von den oberen Hierarchieebenen nach unten, wo hungsweise sollten die Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten Führungskräfte aus dem Mittelmanagement nun selbst Richtun- auch mit diesem Ziel gestaltet werden. Erst dann ist eine gewisse gen vorgeben müssen und nicht nur einfach Entscheidungen nach Streitkultur möglich. Auf der anderen Seite reden wir hier über personale Führung. Da können beide nicht auf Augenhöhe sein. Hierarchie heißt, dass es Statusunterschiede gibt. Und die sorgen dafür, dass sich ein soziales Aggregat zielgerichtet strukturiert. Das ist ein asymmetrisches Merkmal und das wird bleiben. Das muss man anerkennen. •

Felix C. Brodbeck

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Wir suchen wieder herausragende Projekte zukunftsorientierter Personalarbeit. Bewerben Sie sich ab August 2016 für die Jubiläumsausgabe der HREA.

Feiern Sie fünf Jahre HR Excellence Awards mit uns im TIPI am Kanzleramt in Berlin am

2.Dezember 2016 A l l e I n f o s f i n d e n S i e a u f w w w. h r- e x c e l l e n c e - a w a r d s . d e

ANALYSE

Essay Die Zukunft heißt Smart HRM Internet der Dinge, Smarte Dienste, Big Data: Auch für HR wird aufgrund der Digitalisierung ein nachdrücklicher Wandel erwartet. Eine Expertenstudie der Universität des Saarlandes erläutert Veränderungen der Personalarbeit, die sich im Spannungsfeld neuer Anforderungen und neuer Möglichkeiten durch die Digitalisierung ergeben werden. Von Stefan Strohmeier

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ie Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft ist ein inzwischen breit diskutiertes allgemeines Themenfeld. Die zentrale Technikkategorie stellt das Internet der Dinge dar, das es grundsätzlich ermöglicht, eine Vielzahl an physischen Objekten, oder eben Dingen, mit dem Internet zu verbinden. Über Sensoren ist es möglich, zahlreiche auf das entsprechende Ding und seine Umgebung bezogene Größen in Echtzeit zu messen und ins Internet zu übermitteln. Über Aktuatoren können die entsprechenden Gegenstände aus dem Internet automatisiert „ferngesteuert“ werden. Dies ermöglicht es den angeschlossenen Dingen, sich in autonomer Weise kontextadäquat zu verhalten, weswegen sie auch die Bezeichnung smarte Dinge haben. Derzeit werden zahlreiche Anwendungsfelder diskutiert, die von einer Anwendung in Privathäusern (Smart Home) bis zu einer Anwendung in der industriellen Fertigung (Smart Manufacturing) reichen. 76

Auch in der Personalarbeit werden seit einiger Zeit mögliche Folgen der Digitalisierung intensiv diskutiert. Dabei stehen insbesondere technikinduzierte Veränderungen personalwirtschaftlicher Anforderungen im Vordergrund sowie die Möglichkeiten, diesen geänderten Anforderungen gerecht zu werden. In der Diskussion häufig übersehen wird, dass die anstehenden technischen Veränderungen für die Personalarbeit nicht nur neue Anforderungen bedeuten, sondern auch neue Möglichkeiten bieten. In einer Expertenstudie der Universität des Saarlandes wurden daher 40 Experten der Human Resources sowie der Human Resources Information Technology (HRIT) aus Wissenschaft und Praxis zu möglichen Implikationen für die Personalarbeit durch das Internet der Dinge befragt. Dabei standen Veränderungen von HR-Technologien, HR-Funktionen und HR-Positionen im Fokus der Befragung.

Veränderungen von HR-Technologien Interessante Aufschlüsse ergeben sich zunächst in Bezug auf HR-Technologien. Wie sich derzeit mit ersten Pionieranwendungen zumindest andeutet, erwarten die Experten, dass Sensoren künftig verstärkt zur Erfassung personalwirtschaftlich relevanter Daten herangezogen werden. Dies wird zum einen durch smarte Dinge ermöglicht, die etwa als Werkzeuge, Werkstücke oder Fahrzeuge von Mitarbeitern im Rahmen ihrer täglichen Arbeit verwendet werden. Zum anderen wird aber auch die Verwendung personalwirtschaftsspezifischer Sensoren vorhergesagt, die Mitarbeiter etwa als Wearables am Körper tragen können. Diese Sensorisierung der Personalarbeit ist insbesondere vor dem Hintergrund der in Deutschland traditionell sensiblen personalwirtschaftlichen Datenverarbeitung ein bemerkenswertes www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

ANALYSE

Veränderungen von HR-Funktionen Ergebnis. Neben dem Einsatz von Sensoren wird aber auch die personalwirtschaftsspezifische Anwendung von kompletten smarten Dingen erwartet. So stellt etwa die Verwendung smarter Lernwerkzeuge, die neue Mitarbeiter autonom in ihre Verwendung einführen und ihre eigene Anwendung autonom trainieren, ein erwartetes Anwendungsszenario dar. Beispielsweise existieren derzeit schon Prototypen von smarten Automobilen, die Fahranfängern autonom das Autofahren beibringen können. Um Sensordaten systematisch zu nutzen und um digitale personalwirtschaftliche Services wie zum Beispiel Trainingsmaßnahmen ausliefern zu können, wird außerdem von einer Anbindung künftiger HR-Software an das Internet der Dinge ausgegangen. Das heißt, HR-Software wird direkt mit personalwirtschaftlich relevanten Dingen über das Internet interagieren. Insbesondere als Folge der verstärkten Nutzung von Sensoren wird weiter von einem künftig stark anwachsenden personalwirtschaftlichen Datenbestand ausgegangen. Diese Daten werden in Echtzeit bereitgestellt und durch zeitlich kurz aufeinander folgende Erhebungen sehr detailliert sein. Entsprechend gehen die Experten davon aus, dass mit der Digitalisierung auch im Personalbereich Big Data entstehen werden. In Summe erwarten sie damit auch für die Personalarbeit, dass Technologien des Internets der Dinge verwendet und entsprechend zu Veränderungen der Hardware, der Software und der Daten der Personalarbeit führen werden.

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Als Folge der generellen aber auch der eben beschriebenen personalwirtschaftlichen technischen Veränderung erwarten die Experten auch Veränderungen der personalwirtschaftlichen Funktionen. Interessanterweise gehen sie dabei davon aus, dass nicht alle üblichen Funktionen gleichermaßen vom Internet der Dinge betroffen sind. Die Verwendung von Sensoren und smarten Dingen wird demnach insbesondere für das Personalcontrolling, den Personaleinsatz und die Personalentwicklung erwartet, während weitere Funktionen wie etwa Personalbeschaffung, Vergütung und Performance Management die Möglichkeiten des Internets der Dinge eher weniger nutzen werden. Im Personalcontrolling wird im Gefolge der Sensorisierung zunächst von einer deutlichen Ausdehnung der personalwirtschaftlichen Informationsversorgung ausgegangen. Dabei wird sich zum einen der quantitative Umfang verbessern; interessanterweise wird aber auch von einer Verbesserung der qualitativen Güte der Informationsversorgung ausgegangen. Damit werden für immer mehr personalwirtschaftliche Aktivitäten und Entscheidungen detaillierte Echtzeitinformationen angenommen. Darin wird die Chance eines Übergangs von einer intuitionszu einer informationsbasierten Personalarbeit

und damit letztlich einer Verbesserung der Personalarbeit gesehen. Insbesondere für die Funktionsbereiche Personalcontrolling, Personaleinsatz und Personalentwicklung wird weiter eine deutliche Beschleunigung der Personalarbeit prognostiziert. Die Grundlage bietet dabei die Entwicklung im Personalcontrolling, das auf Basis von Echtzeitdaten in der Lage sein wird, auch Informationen in Echtzeit bereitzustellen – und damit deutlich schneller als bisher. Dadurch werden sich Einsatzplanung und der Einsatz von Personal deutlich beschleunigen. Hintergrund sind erwartete Veränderungen der Arbeitsorganisation, bei der smarte Dinge – wie etwa Werkstücke und Werkzeuge – miteinander kommunizieren, um anstehende Aufgaben kurzfristig zu koordinieren. In der Folge werden Arbeitsaufträge sehr kurzfristig anstehen, was auch eine kurzfristige Einsatzplanung und Einsatz von Personal möglich macht – in Einzelfällen kann dies bis zu einer Echtzeiteinsatzplanung und einem Echtzeiteinsatz gehen. Ebenso können sich Trainingsmaßnahmen beschleunigen. Das bisher schon bekannte Konzept des „Just in time“-Trainings wird intensiviert. Entsprechend können Trainingseinheiten – zum Beispiel konkretes Prozessund Anwender wissen – in Echtzeit genau dann bereitgestellt werden, wenn diese benötigt werden. Hierbei werden insbesondere

„ Die Verwendung von Sensoren und smarten Dingen wird insbesondere für das Personalcontrolling, den Personaleinsatz und für die Personalentwicklung erwartet.“

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Assistenzdienste in smarten Dingen zur „Auslieferung“ solcher Trainingsmaßnahmen Verwendung finden. Das Performance Management gilt als Beispiel eines Funktionsbereichs, der die Möglichkeiten des Internets der Dinge weniger nutzen wird. Obwohl es grundsätzlich technisch möglich ist, wird hier davon ausgegangen, dass beispielsweise Leistungsdaten von Mitarbeitern – wie Arbeitsmenge, Arbeitsgüte und Arbeitsgeschwindigkeit – nicht von Sensoren erfasst werden. Performance Management bildet damit ein Beispiel dafür, dass besonders sensible Funktionsbereiche eher nicht für eine Unterstützung durch das Internet der Dinge für geeignet gehalten werden. In einer übergeordneten Perspektive verdeutlicht dies die besondere Herausforderung, die produktive Nutzung von Sensordaten in der Personalarbeit einerseits mit dem berechtigten Interesse des Schutzes von Mitarbeiterdaten und -privatsphäre andererseits zu versöhnen. Ohne einen solchen Interessensausgleich wird eine produktive Anwendung nicht möglich sein.

Veränderungen von HR-Positionen Mit den Veränderungen von Technologien und Funktionen wird nach Einschätzung der befragten Experten auch eine Veränderung von HR-Positionen einhergehen. Unabhängig von konkreten Personalpositionen wurde zunächst generell nach der künftigen Verteilung von HR-Aufgaben auf verschiedene Aufgabenträger gefragt: Interessanterweise wird das Internet der Dinge nach Auffassung der Experten zu einer weiteren Verlagerung von Aufgaben weg von der klassischen Personalabteilung

„ Eine Mehrheit der Experten glaubt nicht, dass die Personalprofession auch nur erkannt hat, dass das Internet der Dinge eine personalwirtschaftlich relevante Entwicklung darstellt.“

führen. Zum einen wird eine verstärkte Auslagerung von Aufgaben an externe Dienstleister erwartet, zum anderen auch die deutliche Intensivierung eines Employee Self Service, der nun nicht mehr nur über internetfähige Computer, sondern zusätzlich auch über andere intelligente Gegenstände erfolgen kann. Mit Blick auf konkrete HR-Positionen ist eine prognostizierte Folge die breite Digitalisierung. So wird für Personalsachbearbeiter-, Personalreferenten- und Personalleitungspositionen gleichermaßen erwartet, dass sich der Anteil digitaler Aufgaben deutlich erhöhen wird. Damit korrespondieren erhöhte digitale Qualifikationsanforderungen in Zukunft. Allerdings wird ebenso für alle drei Positionen eine verbesserte digitale Unterstützung durch künftige HR-Technologien erwartet.

Smart HRM als realistisches Zukunftsszenario

Im Fazit sehen die befragten Experten durchaus ein breites Spektrum, die Möglichkeiten, die das Internet der Dinge für die Personalarbeit bietet, zu nutzen – nicht zuletzt auch deshalb, um den an das Human Resources Management zukünftig gestellten Anforderungen gerecht werden können. Eine solche von den befragten Experten vorausgesagte Anwendung kann – einer internationalen BeEine Delphi-Studie der Universität des Saarlandes hat künftige zeichnungskonvention digitalisierungsbedingte Veränderungen der Personalarbeit unterfolgend – als smarte sucht. Dazu wurden Prognosen von 37 renommierten deutschen Personalarbeit oder HR- und HRIT-Experten aus Wissenschaft und Praxis zusammeneben als Smart HRM bezeichnet werden. Die gefasst. Die Studie zeigt auf, dass sich insbesondere HR-TechnoErgebnisse widersprelogien, HR-Funktionen und HR-Positionen mittelfristig ändern chen der Annahme, die werden und gibt Aufschluss über verschiedene zu erwartende Herausforderungen der Veränderungen. Ein detaillierter Abschlussbericht steht unter Digitalisierung seien www.mis.uni-saarland.de zum kostenlosen Download bereit.

mit Mitteln eines konventionellen „strategischen“ Personalmanagements alleine zu bewältigen. Phänomene wie die Beschleunigung der Personalarbeit belegen, dass zumindest gewissen personalwirtschaftlichen Anforderungen nur durch Smartes HRM begegnet werden kann. Damit entsteht für die Unternehmen durchaus auch ein spürbarer Veränderungsdruck, ihre personalwirtschaftlichen Technologien, Funktionen und Positionen an künftig veränderte Anforderungen anzupassen. Befragt, inwiefern das HRM derzeit bereits auf diese Herausforderungen vorbereitet ist, sind die Experten allerdings skeptisch: Eine Mehrheit glaubt nicht, dass die Personalprofession auch nur erkannt hat, dass das Internet der Dinge (auch) eine personalwirtschaftlich relevante Entwicklung darstellt. Noch deutlicher fällt die Einschätzung der derzeitigen Fähigkeiten des HRM aus, den Anforderungen des Internets der Dinge gerecht zu werden. Diesbezüglich war kein einziger Experte der Auffassung, dass das der Fall ist. Diese Einschätzungen zeigen, dass sich das Personalmanagement offenbar noch am Anfang einer Beschäftigung mit der Digitalisierung befindet. Es werden noch erhebliche Anstrengungen notwendig sein.

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Stefan Strohmeier ist Inhaber des Lehrstuhls für Management-Informationssysteme an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken. Dort forscht, lehrt und berät er im Bereich HR-Informationssysteme und digitales Personalmanagement.

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Die Studie

Recruiting | Sourcing Outreach

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„ Es gibt immer eine Lösung“ Astrid Wirges Mitglied der Geschäftsleitung Bereich Personal und Recht DIN e.V.

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Ein guter HR-Manager sollte vor allem… eine gute Balance zwischen unternehmerischen Zielen und den Interessen der Mitarbeiter finden. Er sollte auch in der Lage sein, unangenehme Aufgaben erfolgreich im Sinne des Unternehmens umzusetzen. Ein HR-Thema, das in Unternehmen noch zu kurz kommt, ist… die Implementierung eines strukturierten Wissensmanagements. Normen und Standards sind ein Arbeitsgebiet, das… in seiner strategischen Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Deutschland oft unterschätzt wird. Berlin hat gegenüber München den Vorteil,… dass es offener, multikultureller, bunter und spannender ist. München hat gegenüber Berlin den Vorteil,… dass die Berge vor der Tür liegen und Italien nicht weit entfernt ist. Ein Vorbild meiner Jugend war… meine Mutter, die immer ausgeglichen war und stets ein offenes Ohr für Probleme hatte. Was mich glücklich macht, ist,… die – wenn auch knapp bemessene – freie Zeit mit meinem Mann zu verbringen und die schönen Dinge des Lebens zu genießen.

Was mir manchmal Sorgen macht, ist… die zunehmende egoistische Haltung der Bevölkerung und die abnehmende Toleranz gegenüber fremden Kulturen. Gesunde Führung heißt für mich… sehr sensibel hinsichtlich der individuellen Belastungsgrenzen von Mitarbeitern zu sein. Der Beitrag der Personaler zum Thema Industrie 4.0… ist die Beratung im Hinblick auf die geeigneten Anpassungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie deren Implementierung.

ASTRID WIRGES ist bei DIN seit 2013 Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortlich für den Bereich Personal und Recht. Sie ist auch niedergelassene Rechtsanwältin. Nach Abschluss des Studiums arbeitete die gebürtige Münchnerin in verschiedenen Funktionen des Personalbereichs bei der Digital Equipment GmbH. 1994 wechselte sie zur Wohnbau GmbH in Bonn. Seit 1997 ist sie für die DIN-Gruppe tätig, wo sie als Leiterin des Bereichs Personal und Recht begann. DIN ist der Dienstleister für nationale, europäische und internationale Normungsprojekte. Das Institut in Berlin ist als nationale Normungsorganisation anerkannt.

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Rechtsanwälte haben häufig die Eigenschaft,… konkrete Fragen mit „Es kommt darauf an“ einzuleiten, um dann verschiedenste Lösungen abzuwägen. Der Zuhörer steigt dabei aus und der Rechtsanwalt hat den Ruf weg, sich nicht festlegen zu wollen. DIN ist ein guter Arbeitgeber, weil… unsere Mitarbeiter am Puls der Zeit arbeiten und Zukunftsszenarien mitgestalten, egal ob bei Themen wie Industrie 4.0 und Smart Cities oder in der Zusammenarbeit mit innovativen Startups. Die Bereiche Personal und Recht, die ich verantworte, haben gemeinsam,… dass für komplexe Sachverhalte schnelle und pragmatische Lösungen gefunden werden müssen, die das Unternehmen weiterbringen. Ein Rat, der mir oft weitergeholfen hat, ist… „‚Geht nicht‘ gibt es nicht“. Es gibt immer eine Lösung, auch wenn sie sich vielleicht nicht sofort erschließt. Meine Freizeit verbringe ich… in meinem Garten und beim Kochen. Beides entspannt ungemein.

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