Issuu

Key-Account-Management Wachstumsmotor Strategisches Account Management

Die Servicereihe des Bundesverbandes der Vertriebsmanager e.â€‰V.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

INHALT: 01 Einführung

02 Ausgangsanalyse – wie sehen uns die Schlüsselkunden? 03 Die KAM-Strategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie

6 8

04 Auswahl der richtigen strategischen Accounts 05 Auswahl der richtigen Account Manager für strategische Accounts

10 11

06 Entwicklung strategischer Partnerschaften mit Schlüsselkunden

07 Implementierung und Qualitätssicherung im Strategischen Account Management

08 Zusammenfassung

Über die Autoren

Gerhard Herold

Artur Wagner

Die Autoren sind Inhaber des Beratungsunternehmens mp consulting GbR. Ihre Beratungstätigkeit ist geprägt von einem ganzheitlichen Ansatz zur Entwicklung leistungsfähiger Key Account Management – Organisationen in global operierenden Unternehmen. Als ehemalige Führungskräfte im Vertrieb und im Key Account Management internationaler Unternehmen bringen sie vielfältige praktische Erfahrungen in ihre Tätigkeit ein.

mp consulting GbR

Die mp consulting GbR ist ein Beratungsunternehmen mit Standorten in Berlin und Heidelberg mit Fokus auf das Thema Key Account Management und strategisches Verkaufen. Neben der Methodenvermittlung zählt die Organisations- und Personalentwicklung im KAM zu den vordringlichen Zielen des Unternehmens.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Vorwort Vor 7 Jahren haben wir bei Schaeffler Industrial die Entscheidung getroffen, dass wir die Key Account Organisation schlagkräftiger machen wollen. Dabei haben wir die Erfahrung gemacht, dass man folgende Fragen und Aspekte in den Mittelpunkt stellen sollte:

„Voice of the customer“: Als ersten Schritt ein Verständnis entwickeln welche strategische Position wir bei unseren Schlüsselkunden haben. Wo stehen wir als Unternehmen in ihrer Wertschöpfungskette? Wie sehen uns unsere Schlüsselkunden? Welchen Spiegel halten Sie uns vor?

KAM ist Chefsache: Der Aufbau einer KAM-Organisation ist ein Change-Management-Projekt, das beim „Chef“ organisatorisch aufgehängt werden muss. Ein sorgfältig vorbereitetes Kickoff mit den wichtigsten Stake-Holdern und eine gemeinsame Erarbeitung einer KAM-Strategie mit ihnen ist entscheidend für den Erfolg.

Fokus, Fokus, Fokus: Die Auswahl der richtigen Schlüsselkunden und ihre beständige Aktualisierung und Überprüfung sind entscheidend, um nachhaltiges Wachstum zu generieren.

Lösungspartnerschaft versus Preiswettbewerb: Welche Differenzierungs-Strategien entwickeln wir für und mit unseren Schlüsselkunden? Wie gehen wir dabei vor, damit wir entscheidende und nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln?

QM für Nachhaltigkeit: Wie organisieren wir die beständige Qualitätssicherung, um Nachhaltigkeit und steigenden Erfolg im KAM für das Unternehmen zu gewährleisten. Alle diese Aspekte finden Sie auch in der nachfolgenden Servicebroschüre praxisnah dargestellt. Ihre konsequente Umsetzung mit externer Unterstützung hat wesentlich dazu beigetragen, das Key Account Management in unserem Unternehmen zu einem echten Wachstumsmotor zu machen.

„It’s all about people“: Die Rolle des KAM ist sehr anspruchsvoll. Doch wie geht man bei der Auswahl und Entwicklung der richtigen Key Account Manager vor?

Dr. Udo Markowski Senior VP Global KAM Schaeffler Technologies AG & Co. KG

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Einführung 3.

Die Entwicklung erfolgreicher Konzepte für die Bearbeitung von Schlüsselkunden („Key Accounts“) mit großen Einkaufspotenzialen und beträchtlicher Referenzwirkung im Markt steht seit nunmehr über 30 Jahren auf der Agenda vieler Unternehmen in Deutschland.

mentiert eine sehr unterschiedliche Ergebnisqualität in der Umsetzung dieses Ziels:

Nicht einmal die Hälfte der analysierten Unternehmen verfügen über eine speziell auf Schlüsselkunden ausgerichtete Strategie.

Etwa 2/3 der Unternehmen definiert seine Schlüsselkunden auf der Grundlage klarer Kriterien. Nur etwa die Hälfte der Unternehmen verbindet die Arbeit bei den Schlüsselkunden mit konkreten Umsatzund Margenzielen.

Seit etwa 10 Jahren werden regelmäßig branchen- und unternehmensspezifische Analysen zur Organisation und zur inhaltlichen Ausrichtung der Bearbeitung von Schlüsselkunden durchgeführt. Die Ausgangssituation, die wir vorfinden, ist über die Branchen hinweg sehr ähnlich und doku-

Halbherzige Unterstützung durch die Organisation Keine klare KAM Strategie

Fehlende Incentivierung des KAM & seines Teams Kein Interesse an Transparenz

Eine KAM-Strategie wird nur bei knapp 30 % dieser Unternehmen intern auch kommuniziert und transparent gemacht. Entsprechend gibt es nur bei wenigen Unternehmen abteilungsübergreifende Kommunikation und Abstimmungen zum KAM.

KAM ohne Fokus auf das KAM

Rolle & Verantwortlichkeit des KAMs nicht klar definiert

„Ungeeignete“ Key Account Manager

Keine klaren Ziele & KPIs

Fehlen administrativer Unterstützung (& Controlling)

Account-„Strategien“, die keine wirkliche Differenzierung schaffen Keine Einbindung des TopManagements

„Ungeeignete“ Key Accounts (& oft zu viele)

Fehlende Qualifizierung der KAMs & ihrer Teams

Nur etwa 1/3 der Unternehmen arbeitet mit klar abgestimmten Account Plänen und führt einen systematischen Kunden-Gewinnungs- und Entwicklungsprozess.

Entsprechend sind die Ergebnisse: • Etwa 80 % der Führungskräfte sehen die Notwendigkeit eines professionellen Key Account Managements, sind jedoch nicht mit den Ergebnissen zufrieden. • Von ihnen sehen 65 % die Ausrichtung auf strategische Accounts vor allem als Kostenfaktor und „notwendiges Übel“, nicht aber als Wachstumsmotor für ihr Unternehmen. • Nahezu 95 % sind nicht in der Lage, den ROI des Strategischen Account Managements konkret zu bewerten. • Die wichtigsten Ursachen für diese unbefriedigenden Ergebnisse sind in nebenstehender Übersicht zusammengefasst.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Um seine tatsächlichen Potenziale abzurufen, orientiert sich ein professionelles Strategisches Account Management an den Herausforderungen der einzelnen Schlüsselkunden in ihren Märkten. Es kann dann als starker Differenzierungsfaktor im Wettbewerb genutzt werden, wenn es nicht vordergründig auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen ausgerichtet ist, sondern in der Lage ist, strategische Herausforderungen des Kunden in seinem Markt aufzugreifen und partnerschaftliche Lösungskonzepte auf dieser Basis zu entwickeln und umzusetzen.

V Die „richtige“ Implementierung Umsetzung und Monitoring

IV Die „richtige“ Account Strategie Differenzierung & Mehrwert

Eine wichtige Voraussetzung dafür: KAM ist Chefsache.

Gelingt es nicht, strategische Ziele des Kunden aufzugreifen und mittels einer geeigneten Lösung Attraktivität zu vermitteln, wird gerade bei diesen Kunden die Preisschraube wirksam angesetzt – mit den entsprechenden Auswirkungen für Margenund Imageverluste.

Diese Broschüre soll helfen, die Erwartungshaltungen an das Strategische Account Management aus der Sicht der Schlüsselkunden zu beleuchten und Vorgehensweisen zu beschreiben, die für ein professionelles Vorgehen mit entsprechenden nachhaltigen Ergebnissen unabdingbar sind. Der nachfolgende gesamtheitliche KAM-Ansatz zeigt die einzelnen Schritte auf, die zu beherrschen sind, und mit welchen Methoden ein professionelles Key Account Management gestaltet werden kann:

I Die „richtige“ KAM Strategie des Unternehmens

Systempartnerschaft & Wachstum

II Die „richtigen“ Key Accounts

Gesamtheitlicher KAM-Ansatz Nachfolgend werden die einzelnen Schritte näher erläutert und mit praktischen Beispielen untersetzt.

III Die „richtigen“ Key Account Manager & ihr Team

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Ausgangsanalyse – wie sehen uns die Schlüsselkunden? Sind Sie in den Augen des Schlüsselkunden austauschbarer Lieferant oder strategischer Partner? Jedes Unternehmen braucht seine, auf die Unternehmensstrategie und die Bedingungen in seinen Märkten abgestimmte Strategie für die Gestaltung eines professionellen und nachhaltig erfolgreichen Strategischen Account Managements. Die Entwicklung dieser SAM-Strategie kann verständlicherweise nur dann in der erforderlichen Schärfe und Tiefe gelingen, wenn die Ausgangspositionierung des Unternehmens bei seinen Schlüsselkunden bekannt ist. Es genügt dabei keineswegs eine Einschätzung der Umsatz- oder Margenentwicklung eine Bewertung der Kundenzufriedenheit oder die Messung des NPS (Net Promoter Score). Dies sind Faktoren, die die Vergangenheit der Beziehungen beleuchten, aber nur oberflächlicher Indikator dafür sind, wie eine nachhaltige Partnerschaft in der Zukunft aufgebaut werden kann. Sie beantworten nicht die Frage, ob das Unternehmen lediglich ein austauschbarer Lieferant für den Schlüsselkunden ist oder aufgrund seiner Kompetenzen und Leistungsparameter als wichtiger strategischer Partner angesehen wird.

Um eine umfassende Bewertung der strategischen Positionierung als Ausgangsbasis für wirksame SAM-Konzepte zu ermöglichen, sind folgende Themen zu analysieren:

Bewertung der Effizienz der Geschäftsvorgänge (Qualität, Zeit, Kosten) durch die Key Accounts.

Bewertung des Eingehens auf die konkreten Herausforderungen des Key Accounts in seinem Markt und der Bereitschaft zu einer echten Partnerschaft.

Flexibilität des Unternehmens, auf Marktentwicklungen zu reagieren und seine Strategien, Strukturen und Prozesse rechtzeitig und vorausschauend anzupassen.

Innovationkraft des Unternehmens und ihr Einsatz zur Sicherung von Marktvorteilen für die Schlüsselkunden.

Ausprägung der Lern- und Veränderungskultur im Unternehmen und ihre Nutzung zur Erhöhung der Kompetenzen aller Mitarbeiter im Interesse des Schlüsselkunden.

Diese Strategischen Herausforderungen werden anhand von 15 Kernkompetenzen in internen und Kundenbefragungen gemessen, um ein objektives Stärken- und Schwächen-Profil zu erhalten. Aus dem Abgleich von Eigen- und Fremdbild wird ein ständiger Verbesserungsprozess abgeleitet, der das Unternehmen als strategischen Partner des Key Accounts positioniert.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

G E G E N WA R T

Reengineering

Wissensanwendung

keite n

lich

Neugestaltung von Strukturen

Marktvoraussicht

ög

Strategieanpassung

Produkt- und Serviceentwicklung

EXTERN

Einbeziehung der Mitarbeiter Kompetenzentwicklung Verpflichtung zur Gruppenarbeit

ns m

ef fi

bs Bet rie

e nh

INTERN

Lernkultur

Qualitätsverbesserung

en zu fri

Maßgeschneiderte Werte Partnerschaften mit den Kunden

Kostenmanagement

Zeitmanagement

d ät ilit Ag

„Wir sind in der Lage, klar zu erkennen, wie wir uns ausrichten müssen, um für den Schlüsselkunden nicht nur ein austauschbarer Lieferant zu sein.“

Kundenfokus

Kundenurteile: „Diese Methode baut konsequent auf strategischen Erfolgskriterien im Key Account Management auf und kann gleichzeitig den Bedingungen der Klienten flexibel angepasst werden. Damit wird uns regelmäßig ein klares Bild vermittelt, wo wir unsere Ressourcen am besten einsetzen müssen, um nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu erschließen.“

zie

Kun d

io at v o Inn

Or ga der Prozesse nis ation

ZUKUNFT

Rangfolge der Kompetenzen – Außensicht (Externe Teilnehmer – Nichtkunden)

Praxisbeispiel: Das Unternehmen war viele Jahre überzeugt, dass der in seinem Markt ausgetragene Preiskampf und damit die Notwendigkeit, stets den besten Preis anbieten zu müssen, entscheidend für seine Positionierung bei Schlüsselkunden ist. Beträchtliche Margenverluste waren die Folge; trotzdem konnten die Marktanteile nicht gehalten werden. Nach einer Positionierungsanalyse ergab sich folgendes Bild:

9,0 8,3

8,0

7,6

7,3

6,8 6,7

6,3

5,7 5,7 5,7 5,6

5,3

an al

itä

itm Ze

Üb

3,8

a er de tsv gem e ug nk erb es nt es en se En t d tw altu er S run ick ng tra g lu d t Re ng er S egie en de tru n rK gi k ne om tur er e pe n in te g Ei nb Wi der nze n ez sse Pr o ie hu nsa zes nw se ng M e aß d nd ge er u M sc n hn itar g Ko eid bei t e er Ku sten rte W m nd e a en r n Pr pa ag te od rtn em uk e e n trs un ch t d K af Se un te n d rv ice enf Ve rp en oku fli s ch Ma twi c r tu ng ktvo klun ra g zu r G us ru sic ht pe na rb ei t

4,3

Nach der Analyse wurde deutlich, dass nicht unzureichende Preis-Flexibilität die entscheidende Ursache für die sich verschlechternde Positionierung bei den Ziel-Schlüsselkunden war, sondern strategische Faktoren wie mangelnde Marktvoraussicht, ungenügender Kundenfokus, Schwächen in der Produkt- und Service-Entwicklung und mangelnder Fokus auf die Lern- und Veränderungs-bereitschaft der Mitarbeiter. Hier gab es beträchtliche Abweichungen von der Benchmark der Marktführer, die nun gezielt korrigiert werden konnten.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Die KAM-Strategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie Die Vereinbarung und Implementierung einer auf die Unternehmensstrategie ausgerichteten SAM-Strategie ist eine der entscheidenden Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung eines schlagkräftigen Strategischen Account Managements, das als Wachstumsmotor des Unternehmens gestaltet werden soll. Für die Erarbeitung der SAM Strategie gibt es im wesentlichen 3 Erfolgsfaktoren:

1. Der richtige Prozess der Erarbeitung der Strategie

Das Strategische Account Management und seine Mitarbeiter können ihre Ziele nur dann erfolgreich umsetzen, wenn alle beteiligten Abteilungen des Unternehmens mit „Wort und Tat“ hinter dieser Strategie stehen und ihre Umsetzung konsequent unterstützen. Dazu ist die Einbeziehung aller für den Erfolg ihrer Umsetzung erforderlichen Führungskräfte und Meinungsbildner bereits im Prozess ihrer Erarbeitung erforderlich.

2. Vereinbarung klarer, die Unternehmensstrategie unterstützender Ziele und Inhalte

Nur die Vermittlung eines klaren Bildes im Kopf aller Beteiligten, was in einem definierten Zeitraum im Strategischen Account Management erreicht werden soll, sichert auch die Erreichung dieser Ziele. Dazu zählen: • Qualitative und quantitative Ziele (z.B. Umsatz, Marge, Potenzialausschöpfung, Wachstum in Relation zur Marktentwicklung); erwarteter ROI durch das SAM. • Eindeutige Festlegung zur Rolle, zur Positionierung und zu den Kompetenzen der Strategischen Account Manager (z.B. Durchgriffsrechte, Ressourcenplanung, Festlegungen zu den Kosten- und Ergebnisbudgets). Die Festlegungen dazu sollen die Bedeutung des KAMs sowohl für den Kunden und auch intern im Unternehmen klar widerspiegeln.

• Deutliche Ausrichtung der Arbeit auf die Sicherung einer strategischen Partnerschaft mit den definierten Ziel-Schlüsselkunden (Lösungs- und Systempartnerschaften anstelle vordergründigen Produktverkaufs) • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten (z.B. Prioritäten, unterstützende Maßnahmen, auch im internationalen Rahmen - z.B. mit Töchtern/Niederlassungen).

3. Verbindung der Ziele mit konkreten Maßnahmen ihrer Umsetzung.

Die Vereinbarung der erforderlichen Maßnahmen, der Verantwortlichkeiten und des Zeitrahmens zur Umsetzung der Strategie und die regelmäßige Statusbestimmung der Realisierung dieser Maßnahmen sind unabdingbare Voraussetzungen für die zuverlässige Umsetzung der definierten Strategie.

Die Methode des Strategic Alignments hat sich als zeitsparend und ergebnis-orientiert erwiesen. Sie sichert die Einbindung der am Erfolg Beteiligten von Anfang an und die völlige Transparenz der Ziele und Maßnahmen ihrer Umsetzung.

Führungskräfte unserer Kunden betonen, dass sie die Schaffung dieses Alignments als einen der wichtigsten Schritte und entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Etablierung bzw. Qualifizierung Ihres Strategischen Account Managements ansehen.

ZIEL VORDRINGLICHKEIT

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Ziel-Projekte: (1) Auswahl GKAMs & Accounts (2) Kunden-Fokus (3) Positionierung & Support (4) Globaler Fokus

1 2 3 4

WENN

REALISIERUNGSSTUFE

WARUM

Praxisbeispiel: Vielfach wird in der Praxis das notwendige Strategie-Dokument mit einem Positionspapier zum Schlüsselkunden-Management verwechselt, das durch eine Führungskraft (oder einen kleinen Kreis von Führungskräften) erstellt wurde und nun in der Organisation umgesetzt werden soll. Ein solches Dokument kann viele richtige und wichtige Inhalte aufweisen – es fehlen ihm jedoch wichtige Voraussetzungen für die Implementierung: insbesondere Transparenz und die Einbindung der Meinungsbildner, die die Strategie dann nicht als ihr Dokument, die zu erreichenden Ziele nicht als ihre Ziele ansehen. In der Regel fehlt es dann an der notwendigen Unterstützung; diese Art der „Strategien“ erzeugt in der Regel keine Priorität bei den Beteiligten. Immer wieder zeigt sich, dass die Vorstellungen zum Key Account Management in den Abteilungen von den eigentlichen Inhalten abweichen, „vielfältige“ eigene Strategien entwickelt werden und die Key Account Manager nicht die erforderliche Unterstützung erhalten. Enttäuschte Erwartungen, Resignation und Frust, teilweise auch das Ausscheiden von Leistungsträgern und guter Talente sind nicht selten die Folge. Dies schwächt die Schlagkraft des Strategischen Account Managements und ist wesentliche Ursache dafür, dass mehr als 70 % der CEOs im Bereich Maschinenbau die Erfolgsrate des SAM als nicht den Erwartungen entsprechend einschätzen.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Die Auswahl der richtigen Key Accounts Nicht jeder Kunde mit großem Umsatzpotenzial genügt den Anforderungen eines strategischen Accounts, vor allem dann nicht, wenn seine Geschäftsstrategie vordergründig auf operative Effizienz und die Sicherung komparativer Preisvorteile im Wettbewerb ausgerichtet ist.

Eine Kundenmeinung: „Bei der Wahl der Selektionskriterien ist es wichtig, dass jüngere, aber sehr innovative Firmen wie TESLA nicht durch das Raster fallen. Wenn die Kriterien ausschließlich „größenorientiert“ sind, besteht diese Gefahr und dann würden wesentliche Trends verschlafen.“

Die Kriterien für die Auswahl strategische Schlüsselkunden sind auf der Grundlage der Unternehmens- und SAM-Strategie zu definieren.

Ein Beispiel aus unserer Praxis: Unternehmen, deren KAM-Strategie darin besteht, hochwertige Lösungs- und Systempartnerschaften als Grundlage für eine nachhaltigen Beziehung zu seinen Schlüsselkunden und entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu entwickeln, nutzen erfolgreich Scoring-Modelle der Schlüsselkunden-Selektion. Dabei können Selektionskriterien sein: • Wachstumspotenziale des Kunden • Umsatz- und Margenpotenzial des Kunden • Notwendigkeit der Sicherung existierender hoher Umsätze und Margen • Referenz- und Meinungsbildner-Funktion des Kunden • Globale Ausrichtung und Positionierung des Kunden • Interesse des Kunden an der Entwicklung von System- und Lösungspartnerschaften • Branchenschwerpunkte des Kunden • Technologie-Führerschaft des Kunden, Trendsetter in den Geschäftsprozessen • Grad der Zentralisierung in den Entscheidungsprozessen des Kunden • Passfähigkeit der Geschäftsvorgänge / der Ausprägung strategischer Exzellenzen • Bonität und Solidität des Kunden

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Auswahl der richtigen Key Account Manager KAM bleibt auch in Zeiten umfassender Digitalisierung „peoples‘business“. Wie in anderen Bereichen ist auch im Strategischen Account Management die Qualität der eingesetzten Führungskräfte und Mitarbeiter ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg. Dieser Prozess muss bei der richtigen Personal-Auswahl beginnen. Leider wird in der Praxis diesem Anspruch oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die Unternehmen verlieren dann auf diese Art und Weise oft gute (Vertriebs-)Mitarbeiter, gewinnen aber selten gute Strategic Account Manager.

Zunächst gilt es deshalb, ein Anforderungsprofil für die Position des Account Managers zu definieren, das einerseits den Zielen und Inhalten der eigenen SAM-Strategie des Unternehmenns entspricht und gleichzeitig der Komplexität der Aufgabe und den strategischen Erwartungen der Schlüsselkunden genügt. Grundlage für die Erarbeitung des Anforderungsprofils sind die nebenstehend genannten Kompetenzen:

Führungskompetenz Konzeptionelle Kompetenz Fachliche Kompetenz Verhaltens- und emotionale Kompetenz copyright mpc GbR

Diese Kompetenzen sind mit konkreten Kriterien zu unterlegen, die dem Anspruch der Aufgabe als die einer hoch-professionellen Führungsposition entsprechen / Auszug aus einem Entwicklungsplan für Strategische Account Manager:

Anforderungen

Grad der Erfüllung Bemerkungen (z.B. Entwicklungsmaßnahmen) (nach Personal Catalyst)

Kenntnis der Entscheidungsstrukturen bei den Schlüsselkunden, Erfahrung im Umgang mit den Entscheidungsträgern auf den Führungsebenen des Kunden

Selbststudium Fachzeitschrift ...... Konsequente praktische Projektarbeit /Coaching

Gutes konzeptionelles Verständnis der interdisziplinären Zusammenhänge bei den KAccts

Regelmäßige Konsultation bei Coach ... (Kunde x) Plan erstellen

Konsequente praktische Projektarbeit /Coaching. Patenschaft geeigneter GF im Gebiet (monatl. 1 Konsultation)

Gute Fähigkeit zur Verknüpfung der strategischen Ziele und Vorgaben der eigenen Firma mit den Interessen, Zielen und Entscheidungen wichtiger Kunden

Kundenurteil: „Strategische Account Manager brauchen besondere Führungsqualitäten: Sie müssen in der Lage sein, sich ständig verändernde internationale Teams ohne direkte hierarchische Verantwortung erfolgreich zu führen.“

Mit Hilfe dieses Kompetenz-Modells werden der Grad der Eignung der Kandidaten bzw. der als Key Account Manager benannten Mitarbeiter bestimmt und Entwicklungsmaßnahmen vereinbart.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Ein Beispiel aus unserer Praxis: Aufgrund des hohen Anspruchs an die Position und an den Auftrag der Key Account Manager (Sicherung der Entwicklung strategischer Lösungspartnerschaften mit den definierten Schlüsselkunden innerhalb eines Budgetjahres) definiert das Unternehmen ihre Qualifikation und die weitere Ausprägung ihrer Kompetenzen als eine Schwerpunktaufgabe der Personalentwicklung. Verworfen wurden dabei herkömmliche Methoden des Assessments zugunsten einer inklusiven Methode zur Entwicklung der Professionalität der Mitarbeiter zu den verschiedenen Kriterien des Anforderungsprofils. Die Account Manager wurden nicht einfach aus der Vertriebsmannschaft rekrutiert, sondern sorgfältig ausgewählt und entsprechend der Spezifika der Aufgabe methodisch qualifiziert. Die Mitarbeiter waren dabei nicht Objekt des Prozesses, sondern aktive Gestalter ihrer persönlichen Entwicklung. Dadurch wurde sowohl die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Bearbeitung von Schlüsselkunden kontinuierlich entwickelt als auch das Image der Position gestärkt. Entscheidend war auch die Festlegung im Führungsgremium des Unternehmens, ein konsequentes Empowerment der Key Account Manager zu gewährleisten und ihre Einbindung in alle, die Arbeit mit den Schlüsselkunden betreffenden Entscheidungen zu sichern. Die Key Account Manager wurden systematisch befähigt, ihre virtuellen Teams erfolgreich zu führen und mit ihnen auf allen Entscheidungsebenen der Kunden professionell zu arbeiten.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Ein erfolgreiches Vorgehen bei der Entwicklung strategischer Partnerschaften mit Schlüsselkunden Die Entwicklung strategischer Partnerschaften mit Schlüsselkunden ist das Ziel eines professionellen Key Account Managements. Anliegen muss es dabei sein, das eigene Unternehmen von einem austauschbaren Lieferanten zu einer wichtigen strategischen

Ressource für den Schlüsselkunden zu entwickeln - für die Stärkung seiner Wettbewerbspositionierung in seinem Markt. Das konzeptionelle Vorgehen des Key Account Managers muss darauf ausgerichtet sein, sein Unternehmen für den Wertschöpfungsprozess des Kunden strategisch zu positionieren und damit unabkömmlich zu machen.

Allerdings erfordern dazu die üblicherweise sehr komplexen und oft auch breit gefächerten Entscheidungsstrukturen und die für alle Wettbewerber hohe Attraktivität der Schlüsselkunden einen strukturierten und systematischen Gewinnungs- und Entwicklungsprozess und vor allem eine gemeinsame Konzeptentwicklung mit dem Kunden:

Ein strategischer Einkäufer eines Schlüsselkunden: „Ich suche Account Manager wichtiger Lieferanten, die diesen strategischen Ansatz mit mir diskutieren. Wenn dafür kreative Ideen fehlen, finden wir uns in harten Preisverhandlungen wieder.“ „Um echte Differenzierungspotentiale zu erschließen und eine für uns tatsächlich Nutzen bringende Partnerschaft zu entwickeln, sind wir jedoch überzeugt, dass diese Lösungspartnerschaften nur dann einen wirklichen Sinn machen, wenn sie konsequent „vom Kunden her gedacht“ werden. Es fällt den Key Accountern oft schwer, konsequent von den uns interessierenden Themen her zu denken und auf dieser Basis und auch gemeinsam uns nachhaltige Konzepte zu entwickeln.“ 1. Schritt: Analyse des Entscheidungsprozesses

2. Schritt: EntwickIung des gemeinsames Partnerschaftskonzepts

nach Account MAPping

nach Strategic Alignment

I. Auswahl des geeigneten Ansatzpunktes Welche Entscheidungen trifft der Kunde, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern?

Gemeinsame Erarbeitung der Zielstellung der Partnerschaft

Auswahl geeigneter Fokusentscheidungen (Kriterien: Eigene Kompetenzen Möglichkeit der Differenzierung)

Quantitative und qualitative Ziel definieren

Die Partnerschaft zum Zeitpunkt X (3- 5 Jahre)

II. Auf welchen Ebenen werden diese Entscheidungen getroffen?

Brainstorming und Auswahl der Handlungsoptionen

III. Welche Rollen sind beteiligt und in den Prozess einzubeziehen?

Clusterung und Priorisierung der Initiativen

IV. Wo kann der Kunde in seinem Prozess optimal abgeholt werden?

Realisierungsgrad der definierten Initiativen festlegen

V. Welche relevanten Entscheidungskriterien des Kunden sind zu erwarten und zu managen?

Aktionsplanung in den einzelnen Initiativen copyright mpc GbR

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Dieses Vorgehen ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

nig differenzierenden Produkt und Servicemerkmalen) werden gezielt überwunden.

Der Prozess wird konsequent ausgehend von den Herausforderungen des Kunden in seinem Markt geführt. Die Entwicklung einer strategischen Partnerschaft erfolgt auf der Grundlage von Entscheidungen des Schlüsselkunden, für deren Umsetzung das Unternehmen einen wirksamen Beitrag leisten kann.

Die Differenzierung vom Wettbewerb wird nicht vordergründig über das eigenen Produkt und Produktumfeld (Technologie, Service) gesucht, sondern auf der Basis einer strategischen Herausforderung, für das der Schlüsselkunde eine Lösung sucht.

Die Zusammenarbeit mit dem Schlüsselkunden erfolgt auf allen Entscheidungsebenen; selbst auferlegte Begrenzungen der ausschließlichen Arbeit auf der operativen Ebene (starker Einfluss von Preis und zu we-

Der Kunde wird in den Prozess der Erarbeitung des Konzeptes einer Lösungsund Systempartnerschaft eingebunden. Dadurch wird eine hohe Transparenz und Verpflichtung hinsichtlich der Erwartungen beider Partner geschaffen; Hindernisse werden in einem frühen Stadium ausgeräumt.

Das gemeinsam erarbeitete Konzept hat aufgrund der Adressierung einer strategischen Herausforderung des Schlüsselkunden eine nachhaltige Wirkung auf alle Aspekte der Zusammenarbeit.

Eine Kundenmeinung: “Usually we are offered standard solutions which have nothing to do with our major challenges. In a digital world, we have no need for ready concepts and solutions; we rather want to be involved in their development.”

Der Aufbau stabiler, nachhaltig gewinnbringender Beziehungen zu potenzialstarken Schlüsselkunden und damit Sicherung von Marktanteilen wird langfristig ein entscheidender Erfolgsfaktor im internationalen Wettbewerb bleiben. Gleichzeitig ist zu beachten, dass Schlüsselkunden um diese Bedeutung wissen, und ihrerseits hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Partner Erwartungen hegen. Ohne die zuverlässige und qualitativ hochwertige Lösung „operativer Themen“ (Produkt- und Servicequalität, Zuverlässigkeit der Belieferung, marktgerechte Preisgestaltung und Preisstrategie) wird es schwierig sein, strategische Partnerschaften mit dem Schlüsselkunden zu entwickeln.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Implementierung und Qualitätssicherung im Strategischen Account Management Gemeinsam mit einem Kunden wurde folgendes Modell der Implementierung und Qualitätssicherung im Strategischen Account Management entwickelt:

Hilfreich sind folgende Prinzipien und Vorgehensweisen:

mp SAM Qualitätsmanagement: Umsetzung und Leistung sichern

• Das Strategische Account Management ist „Chefsache“ und Führungsaufgabe.

Jährliches Audit von 5 Dimensionen mit definierten Kriterien

Die Prozessfortschritte werden monitoriert und in regelmäßigen Review-Meetings ausgewertet.

Das „AM Strategie“ ist zusammengestellt und wird professionell geführt. („Leading Virtual Teams“).

Quality Die Befähigung der Key Account Manager („Skill Development“) erfolgt gemäß den vereinbarten Entwicklungsplänen.

• Regelmäßige Durchführung von Audits und Review-Meetings im Rahmen von Veranstaltungen, in denen die Unternehmensleistung bewertet wird.

in World-Class Strategic Account Management

Die Beziehungs- und Kontaktqualität mit dem Buying Center des Kunden wird kontinuierlich verbessert.

Eine überzeugende Differenzierungsstrategie ist entwickelt, mit dem Kunden vereinbart und wird umgesetzt.

Das Project Pipeline Management ist professionell organisiert und führt zu den gewünschten Resultaten.

• Neben der Erreichung der Ziele im Strategischen Account Management sollte auch die Umsetzung der vereinbarten Prozesse und Vorgehensweise in die Leistungsbewertung der Account Manager und der Führungskräfte einbezogen werden.

Zusammenfassung Key Account Management ist Chefsache. Für den Aufbau eines leistungsfähigen Strategischen Account Managements ist ein ganzheitliches Herangehen und die Schaffung vielfältiger Voraussetzungen erforderlich. Die Etablierung und Umsetzung dieses Prozesses ist mit einer hohen Führungsverantwortung auf allen Entscheidungsebenen des Unternehmens verbunden. Ist die KAM-Strategie nicht gut und umfassend im Unternehmen etabliert, erhalten die Key Account Manager oft nicht die erforderliche Unterstützung aus den Bereichen und mitunter auch nicht von der Geschäftsleitung – werden sogar als Wettbewerb des Flächenvertriebs angesehen. Nicht selten werden notwendige Schritte als bereits erledigt betrachtet oder aus Zeit-

oder Kostengründen auf die eine oder andere Maßnahme verzichtet. Im Verlauf des Prozesses werden dann die Auswirkungen deutlich: Die ausgewählten Key Account Manager erfüllen nicht die Voraussetzungen und sind nicht in der Lage, die hochgesteckten Erwartungen zu erfüllen. Key Account Management bleibt aber in erster Linie „peoples` business“; der Faktor Mensch bleibt wichtige Voraussetzung für Nachhaltigkeit und Erfolg. Als Strategische Key Accounts sollten nur die Kunden ausgewählt werden, die tatsächlich an der gemeinsamen Entwicklung von Lösungs- und Systempartnerschaften interessiert sind. Alle anderen Kunden sind A-, B- oder C-Kunden, die nicht mit den gleichen Aufwand zu bearbeiten sind.

Ein professioneller KAM-Ansatz ist auf die strategische Positionierung als nachhaltiger Partner des Schlüsselkunden auszurichten. Die Herausforderungen des Kunden in seinem Markt sind als wichtigste Ansatzpunkte für diesen Prozess und Möglichkeit zur klaren Differenzierung anzusehen und gezielt zu nutzen. Der ganzheitliche oder integrierte KAM-Ansatz dient als Orientierung für Firmen, die nachhaltig mit ihren Schlüsselkunden wachsen wollen – und dabei auch wertvolle Zeit und Kosten zu sparen möchten. Er beruht auf einer mehr als 25jährigen Beschäftigung mit der Entwicklung professioneller KAM-Organisationen.

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Austausch – Input – Kontakt. Bundesverband der Vertriebsmanager Vertriebsmanager sind spezialisiert und fokussiert auf das, worauf es im Unternehmen wirklich ankommt: Verkaufen! Gleichzeitig zeigen sie Führungsqualitäten, um mit dem Team eine Erfolgsgeschichte zu schreiben. In erfolgreichen Unternehmen nehmen Vertriebsführungskräfte eine strategische Rolle ein. Wir bringen Erfahrung, Innovation und Leidenschaft in unserem Netzwerk zusammen und entwickeln so den Vertrieb weiter.

UNSER ZIEL – WIR MACHEN DICH BESSER IM JOB! – 1.550 Mitgliedern aus 1.300 Firmen – über 100 Veranstaltungen im Jahr – größter Kongress des Vertriebsmanagement in Deutschland – Exklusiv für Vertriebsmanager

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Die Servicebroschüren des Bundesverbandes der Vertriebsmanager

Aufbruchstimmung im Vertrieb

B2B-Neukundenakquisition – abseits des Üblichen

Vertriebsrecht Haftungsfallen für Vertriebsmanager

Marketing und Vertrieb! Weltklasse in der Kundenbeziehung: Die strategische Zusammen arbeit ist DER Schlüssel zum Erfolg!

Achim Voigt Außenhaftung Innenhaftung

arbeitrechtliche Haftung

Sind Sie schon bereit für die digitale Welt?

Business Judgement Rule

Ordnungswidrigkeit Strafbarkeit

Delegation

Die Servicereihe des Bundesverbandes der Vertriebsmanager e. V.

Compliance Haftungsvermeidung / D&OVersicherung

Die Servicereihe des Bundesverbandes der Vertriebsmanager e. V.

Der Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM) e. V. veröffentlich regelmäßig Servicebroschüren, die Sie über aktuellen Themen im Vertrieb, kurz, knapp und lösungsorientiert informieren. Dabei sind wir stets daran interessiert, Themen Schwerpunkte zu wählen, die für Sie relevant sind. Sie können sich die Servicebroschüren online runterladen, und als Mitglied kostenfrei bestellen. Unsere Servicereihe umfasst (1.) 1. Customer Relationship Management, (2.) Performance im Vertrieb, (3.) Erfolgreiches Vergütungsmanagement im Vertrieb, (4.) Vertriebsrecht, (5.) B2B-Neukundenakquisition und (6.) Vertrieb und Marketing. Ihr Thema ist noch nicht dabei? Die Geschäftsstelle freut sich über Ihre Vorschläge und Ideen unter info@bdvm.eu.

Weitere Informationen zu den Leistungen des BdVM finden Sie unter: www.bdvm.eu

BUNDESVERBAND DER VERTRIEBSMANAGER

Antrag an: mitglieder@bdvm.eu Ich beantrage die Vollmitgliedschaft im BdVM. Ich bin hauptberuflich als Vertriebsmanager in einem Unternehmen, einer Institution oder einem Verband tätig und beantrage die Vollmitgliedschaft im Bundesverband der Vertriebsmanager e. V. (BdVM) zum Mitgliedsbeitrag von zurzeit 120 Euro pro Kalenderjahr. Ich bin mit Managementaufgaben im Vertrieb betreut und trage Personal- und/oder Budgetverantwortung Ich möchte an folgenden Fachgruppen teilnehmen: Aus- und Weiterbildung Compliance und Kartellrecht Digitaler Vertrieb, Mobile & Social Media

Innovation Kundenbeziehungsmanagement Frauen im Vertrieb

Mitarbeiterführung Internationaler Vertrieb

Erklärung Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BdVM als natürliche Person beitrete und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen. Mir ist bekannt, dass die Abrechnung kalenderjährlich erfolgt und der Stichtag für die Kündigung der 30.6. eines Jahres ist. Privatanschrift

Dienstliche Kontaktdaten

Titel, Vorname, Nachname

Arbeitgeber

Geburtsdatum

Funktion/Stellung

Adresse

Webseite des Arbeitgebers

E-Mail (privat)

Umsatzsteuer-Identifikationsnummer

Telefon

Meine Firma ist in folgender Branche tätig:

Bezahlung

per Rechnung

per Bankeinzug

Rechnungsadresse

privat

Telefon/-fax

dienstliche

Bankeinzug / SEPA-Lastschriftmandat Gläubiger-ID: DE60ZZZ00001480758 Hiermit ermächtige ich den Berufsverband der Vertriebsmanager e. V., den von mir zu entrichtenden Mitgliedsbeitrag bei Fälligkeit von meinem Konto mittels Lastschrift einzuziehen. Hinweis: Ich kann innerhalb von 8 Wochen, beginnend mit dem Belastungsdatum, die Erstattung des belasteten Betrages verlangen. Es gelten dabei die mit meinem Kreditinstitut vereinbarten Bedingungen.

Kontoinhaber IBAN

Kreditinstitut/BIC

Wenn mein Konto die erforderliche Deckung nicht aufweist, besteht seitens des kontoführenden Kreditinstituts keine Verpflichtung zur Einlösung. Teileinlösungen werden in Lastschriftverfahren nicht vorgenommen. Durch meine Unterschrift erkenne ich Satzung und Beitragsordnung des BdVM e. V. in der jeweils gültigen Fassung an. Ich willige ein, dass die oben auf dieser Seite genannten Daten zur Erfüllung der satzungsgemäßen Zwecke des BdVM e. V. erhoben, verarbeitet, genutzt und übermittelt werden (vgl. §§ 4, 4a BDSG). Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BdVM e. V. nur als natürliche Person beitreten kann und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen. AGB unter www.bdvm.eu

Ich bestätige meine Angaben mit meiner Unterschrift Ort, Datum

Unterschrift

OberwallstraÃ&#x;e 24 D-10117 Berlin Tel +49 (0) 30 / 84 85 97 300 Fax +49 (0) 30 / 84 85 92 00 info@bdvm.eu www.bdvm.eu