Business Developer Plus

No. 3 März 2018

ePaper für modernes Vertriebsmanagement

Der 1-Billion-$-Mann

John Leahys Karriere in Flugmanövern Interview

Big Data

DSGVO

S. 22

S. 52

S. 48

In Krisenzeiten Was Ihr Kalender Was das Gesetz für erfolgreich über Ihre CRM-Verantwortliche führen Performance verrät bedeutet

EDITORIAL

Liebe Leserinnen und Leser, mit dem Ende der Dominanz von Kirche und Religion ist über die letzten Jahre, verstärkt durch die Digitalisierung und die damit verbundene allumfassende Verfügbarkeit von Wissen, eine neue Art der Konfession an die Stelle päpstlich beschworener Heiligkeit gerückt: der Glaube an Personen. Akribisch schreiben Biographen und Journalisten auf, was die Lichtgestalten der Industrie im 21. Jahrhundert sagen, wie sie es sagen, worüber sie was denken und vor allem: wie reich sie das gemacht hat. Und landen damit regelmäßig Volltreffer bei ihrer Leserschaft.

Das gilt nicht nur, aber besonders im Vertrieb. Hier erlebt der Einzelne den Konkurrenzkampf besonders hart. Vorbilder geben Inspiration und zeigen, dass das unmögliche erscheinende möglich ist. Einen, der zum Vorbild taugt, hat David Krenz in unserer Titelreihe anhand von Flugmannövern portraitiert. Und mit BdVM-Mitglied Georg Geissler sprachen wir über seinen übermenschlich anmutenden Kraftakt, der mit dem für ihn perfekten Job zum Abschluss kam.

Aber was passiert eigentlich in uns, wenn die, die außerordentliches vollbringen und zu denen wir aufblicken, sich einen Fehltritt leisten? Darüber haben wir mit dem Sportpsychologen Andreas Marlovits gesprochen, der abstiegsbedrohte Bundesligateams im Überlebenskampf psychologisch betreut.

Abstiegsbedroht ist in den Augen vieler Digitalexperten auch die deutsche Wirtschaft. Und während ein Mangel an Glasfaserkabeln ländlichen Regionen die Teilhabe am eCommerce erschwert, schickt sich die Datenschutzgrundverordnung an, dem Vertrieb flächendeckend das Leben schwer zu machen. Gastautor Tobias Mirwald hat deshalb aufgeschrieben, wie Sie Ihren Vertrieb für die am 25. Mai eintretene Regelung vorbereiten.

Die richtige Vorbereitung ist auch das Thema unseres letzten Themenblocks in dieser Ausgabe. Nachdem der Novovirus im Februar ganze Abteilungen leerfegte, widmet sich Gastautorin Martina Veil der Frage, wie wir leben sollten, um der nächsten Grippewelle nicht zum Opfer zu fallen.

Nun wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich über Ihr Feedback und Kritik zur Märzausgabe des Business Developer Plus.

Ihr Norbert P. Wessendorf Managing Editor Business Developer 2

I N H A LT S V E R Z E I C H N I S

03/2018

THEMA: Vorbilder & Motivation

TITEL

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Der Mann mit den Millionen Stunts

Zukunft der Airline Industrie In Krisenzeiten erfolgreich führen

D U R C H S TA R T E N

05 Der Sound für den Sale 07 Stepstone Gehaltsreport 11 Vier Kilo pures Umsatzwachstum 17 Die Zukunft der AirlineIndustrie 22 I n Krisenzeiten erfolgreich führen

44 Interview mit Franziska Eickhoff, innogy 48 Das bedeutet die EU-Daten‑ schutzverordnung für Ihr CRM B E R AT E N & V E R K A U F E N

52 Mit wem Sie wie viel Zeit verbringen sollten 57 Was ein digitaler Vertrieb bedeutet

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Der BdVM informiert

AUFSTEIGEN & LEBEN STEUERN & ENTSCHEIDEN

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Coaching oder Keule Neue Welt, alte Regeln Eine ungewöhnliche Allianz I nterview mit Erik Meierhoff, idealo

74 77 81 83

Die Grillindustrie im Wandel Dresscode: Bye Bye Winter Sneaker für alle Die Formel für Wohlbefinden, Gesundheit und Attraktivität 86 Dealer der Ausgabe

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D U R C H S TA R T E N

Der Sound für den Sale

© Thinkstock / peshkov

Musik treibt Profisportler und Hobbyathleten zu Spitzenleistungen an. Woran das liegt und welche Musik Vertriebler vor dem Verhandlungs-Showdown hören, zeigt unsere Spotify-Playlist.

Die positiven Emotionen, die wir mit Lieblingsstücken verbinden, sind der Grund für eine gesteigerte Leistungsfähigkeit. Was intuitiv bereits richtig erscheint, haben mittlerweile diverse Universitäten anhand von Studien belegt. So etwa eine Gruppe Forscher des tunesischen Zentrums für Medizin- und Sportwissenschaften. Laut ihnen war die körperliche Leistungsfähigkeit bei den Studienteilnehmern generell am Abend größer als am Morgen. Dieser messbare Unterschied entfiel, sobald die Sportler während des Aufwärmens ihre Lieblingsmusik hörten.

Eine Studie aus dem Journal of Strength and Conditioning Research gibt einen tiefer gehenden Aufschluss, was im Körper während des Hörens von Musik vor sich geht. Mit positiven Emotionen verbundene Klängen senken die Vagotonie, also den Zustand des Nevensystems, in dem der Körper Ruhe und Erholung anstrebt. Somit sind körperliche und auch geistige Leistungsfähigkeit höher. Umgangssprachlich würde man hier von „aufputschender Musik“ sprechen.

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D U R C H S TA R T E N

Vor diesem Hintergrund haben wir in der Community nachgefragt, auf welche Musik Vertriebler auf dem Weg zum Kunden vertrauen.

Der Sound für den Sale BDPlus

Welche Musik hören Sie auf dem Weg zum Kundentermin?

Guido Hiltner

Dr Mabuse, Punkrock aus Minden!

Martin Tagmann

Dan Hartmann – Relight my Fire, Survivor – Eye of the Tiger Dennis Hentsche

Steve Aoki & Laidback Luke – Turbulence Karsten Jahn

Foo Fighters, Billy Talent, Nirvana, Rage Against the Machine – diese Musik motiviert mich und versetzt mich eine positive Grundstimmung, auch wenn das Genre es nicht direkt vemuten lässt ;-) BDPlus

Diese und weitere Song finden Sie in unserer Spotify-Playlist hier.

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6

D U R C H S TA R T E N

Wo sich der Vertrieb bezahlt macht Jedes Jahr veröffentlicht die Online-Stellenbörse Stepstone ihren Gehaltsreport. Die Angaben von rund 50.000 Fach- und Führungskräften haben in diesem Jahr ein eindeutiges Ergebnis: Im Key Account Management ist langfristig das Meiste zu holen.

© Stepstone

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D U R C H S TA R T E N

Schleswig-Holstein

Bremen

Niedersachsen

Nordrhein-Westfalen

Rheinland-Pfalz

Saarland

Hessen

Baden-Würtemberg

Hamburg

Brandenburg

Berlin

Sachsen

Sachsen-Anhalt

Thüringen

Bayern

© Stepstone

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D U R C H S TA R T E N

Maschinen- und Anlagenbau

Pharmaindustrie

Fahrzeugbau

Finanzdienstleister Chemie- und Erdöldverarbeitende Industrie IT und Internet Elektrotechnik, Feinmechanik und Optik Energie- und Wasserversorgung

Medizintechnik Konsumgüter / Gebrauchsgüter

© Stepstone

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D U R C H S TA R T E N

© Stepstone

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D U R C H S TA R T E N

Vier Kilo pures Umsatzwachstum Eine 35 Zentimeter große geformte Masse Bronze mit Goldbezug, die auf den Namen „Oscar“ hört: am vierten März machten sich mehr als 120 Oscar-Nominierte im Dolby Theatre auf dem Hollywood Boulevard in Los Angeles große Hoffnungen auf eines dieser Exemplare. Der Gewinn bedeutet nicht nur eine besondere Adelung der Nominierten. Für die Filmstudios bedeutet der Preis einen Umsatzhebel, der die Erlöse an den Kinokassen noch einmal in die Höhe treibt.

Laut einer Studie zweier amerikanischer Wissenschaftler kann alleine das Bekanntwerden der Nominierung für den besten Film für einen Sturmlauf an den Kassen sorgen. Bis zu 98 Prozent des bisher erwirtschafteten Umsatzes seien dann noch einmal drin. Ein Gewinn in dieser Kategorie kann den Umsatz noch einmal um den Faktor drei erhöhen.

Eine Nominierung in der Kategorie „Beste(r) Schauspieler(in)“ ziehe ein Plus von 50 Prozent des bisherigen Umsatzes nach sich.

© dpa/TNS/ABACA

Auch bei den Schauspielern sorgt der goldene Oskar für erhöhte Gagen.

Laut einer Untersuchung der Colgate University aus Kanada waren bei den männlichen Schauspielern nach einem Gewinn der Kategorie „Bester Schauspieler“ Steigerungen der Gagen um bis zu 91 Prozent möglich. Allerdings zeigt sich in dieser Untersuchung ein großer Unterschied zwischen Männern und Frauen: Lagen die Spitzenzuwächse bei Schauspielern bei nominell 3,9 Millionen Dollar, lagen die Höchstwerte der Schauspielerinnen bei 0,5 Millionen Dollar.

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© Airbus

TITEL

Airbus liefert bis zu 36 Maschinen an Emirates Airlines. Gesamtvolumen: 13 Milliarden Euro.

Der Mann mit den Millionen Stunts

John Leahy hat über Dekaden Megadeals für Airbus möglich gemacht. Seine Karriere in Flug-Stunts.

Von David Krenz Medien titeln vom „Superman“, Geschäftspartner schwärmen vom „besten Flugzeugverkäufer der Geschichte“, die Erzrivalen bei Boeing nennen ihn eine „Ikone“: John Leahy. Der US-Amerikaner hat als Airbus-Vertriebschef mehr als 16.000 Flugzeuge für über eine Billion Dollar verkauft und damit den Aufstieg des europäischen Flugzeugkonzerns wesentlich geprägt.

Ende Januar trat der inzwischen 67-jährige von Bord und in den Ruhestand ein. Seine Laufbahn gleicht einer spektakulären Flugshow, er hat ja sogar eine Pilotenlizenz. Eine Übersicht der tollkühnsten Manöver des John Leahy.

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TITEL

1986. Erst im Vorjahr war Leahy vom Marketing des Kleinflugzeugherstellers Piper ins Verkaufsteam von Airbus Nordamerika gewechselt, da gelang dem Mittdreißiger ein Coup. Keine US-Airline hatte bis dahin eine A320 bestellt und auch das Management von Northwest Airlines wusste nicht, was von diesen Fliegern aus Europa zu halten sei. Also griff Leahy in die Trick- Eine unbesetzte Airbus A350 legt 2016 bei der kiste – und zog einen saftigen Farnborough Air Show im englischen Hampshire einen Senkrechtstart hin.

Rabatt heraus: Northwest müsse nur zehn A320 direkt kaufen und auf 90 weitere eine Option erwerben, erhalte aber denselben hohen Preisnachlass, der bei 100 gekauften Maschinen gelte. Der Kunde schlug ein, goutierte schließlich die Jets und bestellte 145 weitere.

Atlantiküberquerung Wie einst Charles Lindbergh in der Spirit of St. Louis von New York nach Paris knatterte, verschlug es Leahy 1994 aus dem Big Apple nach Frankreich. Sein Vorhaben: ähnlich abenteuerlich. Er, neuer Verkaufschef am Konzernsitz in Toulouse, verkündete vor dem Executive Board, Airbus‘ Marktanteil zur Jahrtausendwende von 18 auf 50 Prozent steigern zu wollen, gleichzuziehen mit Branchengigant Boeing. Die Vorstände antworteten, das sei hier keine Präsentation für sein Sales-Team, er solle ein realistisches Ziel nennen. Das habe ihn sprachlos gemacht, „ich hatte es doch ernst gemeint“, sagte Leahy später der Fachzeitschrift Aviation Week. Wie ernst, zeigte sich bald: Schon ein Jahr vor dem Millennium war das Ziel erreicht.

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© Youtube.com/CatersClips

Senkrechtstart

TITEL

Bei dieser Formationsflugfigur folgt ein Flugzeug dicht einem anderen und schiebt sich kopfüber darüber, bis beide Piloten sich aus ihren Cockpits zublinzeln können. Nicht abschütteln lassen, den Kunden fest im Auge behalten, das war Leahys Sales-Philo- Zwei US-Jets beim waghalsigen „Mirror“ sophie. Easyjet setzte bis 2002 allein auf Boeing, also ließ Leahy seine Mitarbeiter inkognito mit der Low-Cost-Airline fliegen, zum Informationen sammeln: über Boarding, Bordküchen, Sitzabstände. Dann bot er Easyjet Maschinen, die sich dank zusätzlicher Notausgänge auch bei engster Bestuhlung in vorgeschriebener Zeit evakuieren lassen. Sieben Sitze mehr als in einer Boeing 737 seien so drin. Easyjet orderte 120 Flugzeuge. „John hat die unheimliche Begabung, genau zu verstehen, wonach eine Airline wirklich sucht“, sagte ein Ex-Chef von US Airways der Nachrichtenagentur Reuters.

Touch-and-Go Landeanflug, die Fahrwerke setzen auf – und das Flugzeug startet direkt wieder durch. Leahy jettete bis zu zwei 200 Tage im Jahr zu Kunden um die Welt. „Manchmal greife ich nach dem Sitzgurt, wenn ich zu Hause zu Abend esse“, sagte er einmal. Auch in heiklen Phasen blieb er konsequenter Kundennähe treu: Als sich 2006 eine Verzögerung der A380-Produktion abzeichnete, flog er hintereinander alle betroffenen Kunden ab, schlief in den anderthalb Wochen während der Flüge, nicht im Hotel. Seine Antwort auf die Frage, was er als Pensionär am wenigsten vermissen werde: Jetlags.

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© dpa/Robert Ghement

Mirror

TITEL

Dogfight Flugshows zeigen solch simulierte Katz-und-Maus-Jagden, um an legendäre Luftduelle zu erinnern. Seit den Nullerjahren liefern sich auch Boeing und Airbus eine hitzige Himmelsschlacht, nach Bestellungen liegt mal der eine, mal der andere vorn. John Leahy lag dieser Wettstreit. „Meine Freunde aus Seattle“, spöttelte er über den US-Rivalen, nannte dessen Modelle schon einmal „Papierflieger“. Große Sprüche – und viel dahinter: „Boeing hat über Jahrzehnte kein Rezept gefunden, um Leahy nachhaltig zu schwächen. Der US-Konzern findet einfach keinen Verkäufer, der ihm das Wasser reichen kann“, schrieb die Zeitung Die Welt. „John war der Typ, den wir bei Boeing liebten zu hassen“, zitierte Reuters einen früheren Boeing-Verkaufschef.

The Scissors In diesem Manöver fliegt der Jetpilot in Kurven aus der feindlichen Schussbahn. Leahy ließ sich, ähnlich fintenreich, von keinen Rivalen vom Himmel holen. Selten, dass einer die „gefahrenreiche Branche“ Flugzeugindustrie so lange überlebe, lobte Virgin-Chef Richard Branson. Nach allen Seiten wahrte Leahy Abstand: Ohne Freunde, aber voller Bewunderer sei er im Konzern, heißt es im Buch „Boeing Versus Airbus“. Und ein langjähriger Airbus-Kunde sagte der Financial Times, intern agiere Leahy als Autokrat, seine Beziehungen nach außen seien alle geschäftsgetrieben.

Vielleicht genügt ihm als Vertraute seine Frau Grace, mit der er seit 45 Jahren verheiratet ist.

Swing Over Sollte der ruhmreiche Langstreckenflug des John Leahy nach 33 Airbus-Jahren rumpelnd enden? Im November 2017 hatte Großkunde Emirates plötzlich die Unterschrift für den Kauf von 36 Maschinen der A380 verweigert. Der doppelstöckige Superjumbo ist Leahys „Baby“, für den er sich trotz aller Probleme stets stark gemacht hatte. Er verkündete öffentlich, dann werde Airbus die Produktion wohl gänzlich einstellen 15

TITEL

© Raimond Spekking / CC BY-SA 4.0 (via Wikimedia Commons)

müssen. Bluff oder nicht – Mitte Januar unterschrieb Emirates doch, die Airbus-Aktie kletterte nahe Allzeithoch. Und Leahy war Tage vor seinem Abschied ein „Swing Over“ geglückt, ein kurzfristiger Landebahnwechsel unmittelbar vor dem Aufsetzen. Statt eines unsanften Endes auf der Buckelpiste legte er eine butterweiche Landung hin.

INFO John Leahy wurde 1950 in New York geboren. Er studierte Philosophie, Kommunikation (B.A.) und Management mit Schwerpunkt Finanzen und Transport Industrie (MBA). 1985 begann seine Karriere bei Airbus in den vereinigten Staaten, wo er wenig später zum Head of Sales Nord Amerika aufstieg. 1994 folgte dann der Wechsel in die Zentrale nach Toulousse.

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© Thinkstock / FlairImages

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11 Milliarden Euro ließen sich Unternehmen in 2016 Geschäftsreisen kosten.

Zielgruppe Trolley-Träger Niedrigpreisanbieter füllen die Lücke, die nach der Insolvenz Air Berlins im mitteleuropäischen Luftraum entstanden ist.

Sie versprechen sich ein lukratives Geschäft mit den Geschäftsreisenden.

Von David Krenz Drei Lichter wurden voriges Jahr am Himmel über Europa ausgeknipst – die verbliebenen wollen nun umso heller glänzen. Mit Blick auf den europäischen Flugverkehr und die Pleiten der Airlines Alitalia, Monarch und Air Berlin sagte Lufthansa-Chef Carsten Spohr: „Es wird in den nächsten Jahren zu einer stärkeren Konsolidierung kommen.“ Aus der scheinbar nüchternen Analyse lässt sich vor allem Hoffnung lesen: Dass sich Fliegerei wieder lohnt.

In Europa buhlen laut Bundesverband der Deutschen Luftverkehrswirtschaft 150 Fluggesellschaften um Marktanteile. Im vergleichbar dimensionierten Inlandsverkehr der USA sind es nur 53 Airlines. Dort besitzen 17

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die größten Player mehr Spielraum bei der Preisgestaltung, wie sich an der Kluft der Margen zeigt: In den Vereinigten Staaten bleiben von 100 Dollar Umsatz 13 als Gewinn übrig, in Europa nur 6 Dollar, in Deutschland keine 5.

„Die werden nie profitabel“ Nach der Insolvenz von Air Berlin besaß Lufthansa nur kurzzeitig das Monopol auf innerdeutsche Flüge, Kartellwächter untersagten der Kranichlinie bereits im Vorfeld die Alleinübernahme der Air-Berlin-Slots, also der Start- und Landerechte. Die Chance für die britische Easyjet, lange hatte sie auf eine Expansion nach Deutschland gelauert. Seit Januar fliegt sie zwischen Berlin, Frankfurt, Stuttgart, Düsseldorf und München, im Juni kommt Köln-Bonn hinzu. Zum Deutschlandstart lancierte Easyjet eine Rabattaktion, Ryanair und Lufthansas Billig-Ableger Eurowings mussten eilig nachziehen. Über Jahre habe sich Lufthansa „fein arrangieren“ können mit Air Berlin, sagt Luftfahrt-Experte Cord Schellenberg. Als „Schmusewettbewerber“ bezeichnet er die Hauptstadt-Airline rückblickend. „Jedem war klar: Die werden nie profitabel.“ Den neuen Rivalen schlägt mehr Respekt entgegen: Credit Suisse, Bernstein, UBS und zuletzt Morgan Stanley geben für Ryanair und Easyjet Kaufempfehlungen ab. Für die Billigflieger sprächen neben effizienten Kostenstrukturen auch höhere Absicherungen gegen den prognostizierten Anstieg des Kerosinpreises. „Easyjet ist ein ernstzunehmender Konkurrent, Lufthansa muss sich warm anziehen“, sagt auch Roland Conrady, Professor für Aviation Management an der Hochschule Worms. Gerade deshalb, weil Easyjet mit der Passagiergruppe flirtet, die doch traditionell auf Lufthansa schwört: Geschäftsreisende. Sie will Easyjet-Europachef Thomas Haagensen mit den neuen innerdeutschen Verbindungen und zu europäischen Business-Metropolen wie Wien, Zürich, Kopenhagen verstärkt ansprechen.

Dienstreisentaugliche Frequenzen unterstreichen das Vorhaben: Die Strecke Berlin–München wird pro Woche 51 Mal bedient.

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Auch bei weiteren Wettbewerbern erstarkt das Interesse an Firmenkunden: Ryanair steuert nicht mehr nur entlegene Provinzlandeplätze, sondern auch zentrumsnahe Großflughäfen an, seit März 2017 auch Frankfurt am Main, Lufthansas Heimatdrehkreuz. Und der deutsche Ferienflieger Condor nennt seine Comfort Class nun Business Class, „um auch in diesem Segment besser anzukommen“, sagte ein Unternehmenssprecher dem Branchenportal airliners.de.

Extraleistungen werden zum Umsatztreiber Für Experten wie Conrady ergibt der Fokus auf Berater, Verkaufschefs und andere Vielflieger Sinn. „Geschäftsreisende haben eine deutlich höhere Preisbereitschaft“, sagt er. Nicht allein beim Ticketkauf, etwa durch Last-Minute-Buchungen infolge spontan anberaumter Meetings, sitzt die Kreditkarte lockerer. Auch beim Buchen kleiner, feiner Extras.

Dass die Flugbranche trotz sinkender Ticketpreise und steigender Betriebskosten profitabel bleibt, liegt zum Großteil an solchen zusätzlichen Erlösen, ancillary revenue genannt: Provisionen für das Dazubuchen von Hotel und Mietwagen, Versicherungen, der Getränkeverkauf an Bord.

Nach einer Studie nahmen 184 weltweit führende Fluggesellschaften damit im vorigen Jahr 57 Milliarden Dollar ein, mehr als dreimal so viel wie noch 2010. Ryanair und Easyjet verdienen daran mehr als mit ihren Tickets.

Wie ein Sushimeister mit frisch gewetztem Filetiermesser haben die Discountlinien das einstige Pauschalprodukt Flugreise kunstfertig in appetitliche Einzelteile zerlegt. Der schnelle Gang durch die Sicherheitsschleuse, das Vorn-sitzen-dürfen und das Nicht-in-der-Mitte-sitzenmüssen – an allem klebt ein Preisschild. Mit der Digitalisierung nimmt der personalisierte Service noch zu, per Easyjet-App buchen Kunden kurzfristig am Reisetag um, Kostenpunkt: 15 Euro. Die Low-Cost-Carrier seien bei neuen Zusatzleistungen „extrem kreativ und umsetzungsschnell“, sagt Conrady. „Da kann die Lufthansa noch einiges lernen.“

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Viele der Angebote von Bord-Wlan bis zum raschen Ein- und Ausstieg scheinen auf die Begehren der Vielflieger zugeschnitten. Wenn schon alle in derselben Maschine sitzen, möchte mancher Passagier zumindest gleicher als die anderen sein. „Nichts funktioniert beim Kunden so gut wie Differenzierung“, sagt Cord Schellenberg. Mit Privilegien, die eine Firma ihrem Mitarbeiter zum Dienstflug hinzubucht, könne sie ihm gegenüber Wertschätzung ausdrücken. „Anders als früher, wo ich mir diesen Status erfliegen musste, kann ich ihn mir bei Easyjet kaufen.“

Kostendruck erhöht Ticketpreise Noch wichtiger dürfte Reisenden sein, pünktlich und pannenfrei zum Termin und wieder nach Hause zu gelangen. Verlässlichkeit – manch neuer Lufthansa-Rivale muss da noch zulegen: Wegen Pilotenengpässen strich Ryanair 34 Routen seines Winterflugplans, darunter die innerdeutsche Verbindung Köln–Berlin.

Als Konsequenz dürfte Ryanair seine Piloten künftig besser bezahlen.

Dann wird auch Europas großer Preistreiber seine Ticketkosten anziehen – oder sich stattdessen viele neue Zusatzleistungen einfallen lassen müssen.

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© nordphoto / Ewert

TITEL

Mentale Unterstützung: Andreas Marlovits bei der Arbeit mit Werder Bremer 2016.

„Ein Vertriebsleiter muss in sich ohne Angst sein“ Andreas Marlovits betreut als Sportpsychologe unter anderem Bundesligateams in Krisensituationen. Wir sprachen mit ihm über Motivation in schwierigen Zeiten und welche Eigenschaften Vertriebsleiter brauchen, um auch in Krisenzeiten führen zu können.

INTERVIEW VON: Norbert Wessendorf BDPlus: Herr Professor Doktor Marlovits, als Sportpsychologe betreuen Sie unter anderem Bundesligaspieler im Abstiegskampf. Welchen Ansatz verfolgen Sie in dieser Situation?

Andreas Marlovits: Es geht darum, die Situation, in der man sich befindet sowie die bisherigen Lösungsversuche des Teams als Ganzes zu verstehen und in einen Zusammenhang zu rücken. Wenn dieser verstanden wurde, werden oft wenig förderliche Verhaltens- und Erlebensweisen sichtbar wie zum Beispiel Blockierungen. Diese können dann gezielt 22

TITEL

angegangen und verändert werden. Bislang hat diese Herangehensweise sehr gut funktioniert.

BDPlus: Welche Auswirkungen hat Fehlverhalten von Personen, die eigentlich vorbildhaft sein sollten, auf die Motivation? Und wie justiert man hier als derjenige nach, der ein Vorbild ausgewählt und aufgebaut hat?

Ein Symbol für gutes Führen: Als der biblische Moses vom Andreas Marlovits: Berg kam und die Gesetzestafeln zerbrach.

Wenn Führungsspieler in Teams, die immer Vorbildfunktion haben, ihrer Vorbildrolle nicht gerecht werden und sich nicht zweckdienlich verhalten, hat dies in der Regel verheerende Auswirkungen auf eine Teamstruktur. Weniger sichere Spieler fühlen sich darüber noch stärker verunsichert » Es geht darum, die Situation, und verlieren Orientierung und Halt. in der man sich befindet sowie Das kann bis kompletten Zusammendie bisherigen Lösungsversuche des Teams als Ganzes zu bruch des gesamten Teams im Spiel führen. Das Schwierige ist dann, dass verstehen und in einen Zusammenhang zu rücken. « man eigentlich will, aber nicht kann.

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BDPlus: Welche Rolle spielen hierbei Vorbilder?

Andreas Marlovits: Bilder, die zu einem Vorbild werden können, spielen nicht nur in solchen sehr belastenden Situationen eine wichtige Rolle, sondern tun das in unserem Leben ja generell. Sie müssen nur in die Kunst schauen. Ein Bild verdichtet auf einfache und anschauliche Art und Weise eine ungemein komplexe und vielschichtige Erfahrung. Insofern kann man Bilder als Vorbilder im Sinne des Stützes und Haltes, der Orientierung und Ideengebung wunderbar einsetzen. So nutzen wir zum Beispiel den Moses von Michelangelo in San Pietro in Vincoli in Rom in der Arbeit mit Managern zum Thema Führung und Führungsverhalten.

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BDPLus: Vertriebsleiter, die in den letzten Monaten vor Jahresende noch Ihre Zielzahlen erreichen sollen, werden sich in die Situation von Trainern abstiegsbedrohter Fußballteams hineinversetzen können. Welche Qualitäten muss eine Führungsperson mitbringen, um in dieser Situation die Motivation zu erhöhen, um das Ziel zu erreichen, ohne dabei die Mannschaft zu verschleißen?

Andreas Marlovits: Er muss in sich erstmals ohne Angst sein. Das erscheint mir als die wichtigste Qualität. Zuversicht, Glaube an sich und an das Team sind weitere wichtige Eigenschaften. Dazu ein klarer Plan und fachliches Wissen sowie Können sind wesentliche Bestandteile, um Situationen, in denen es drauf ankommt, erfolgreich bewerkstelligen zu können.

INFO Prof. Dr. Andreas Marlovits ist einer der bekanntesten Sportpsychologen in Deutschland. Der studierte Psychologe, Sportwissenschaftler und Theologe lehrt an der Businessschool Berlin und arbeitet

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© Andreas Marlovits

seit vielen Jahren sehr erfolgreich im Spitzenfußball im In- und Ausland. Als Fachmann für die Bewältigung von Krisen in Profiteams hat er sich in der Szene einen Namen gemacht.

So z.B. in der erfolgreichen Begleitung des Teams von Hannover96 nach dem Freitod von Robert Enke oder des VfL Wolfsburg nach dem Unfalltod Junior Malandas.

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© Thinkstock / yacobchuk

STEUERN & ENTSCHEIDEN

Der letzte Schrei: Aggressive Chefs haben keine Zukunft.

Coaching oder Keule Im Vertrieb ringen Verfechter kooperativer und machtorientierer Führungskonzepte seit Jahren um den richtigen Weg, Mitarbeiter zu guten Leistungen anzuspornen. Dank Führungsfiguren wie US-Präsident Trump scheint das Druckausüben derzeit wieder vermehrt in Mode zu sein – aus Sicht von Vertriebsexperten dürfte die alte Schule allerdings nur eine vorübergehende Renaissance erleben.

Von André Schmidt-Carré Vertriebler gelten nicht als zart besaitet, aber das war dann wohl doch zu viel: Stephan Schinnenburg, bei der Versicherung Ergo für den Maklervertrieb zuständiger Vorstand, soll Mitarbeitern angedroht haben, „keine Gefangenen zu machen“ und „jeden zu erschießen“, der Vertriebsziele infrage stelle. Nach dem Bekanntwerden der Vorfälle Anfang des Jahres musste der Vertriebsmanager seinen Hut nehmen. Laut einem Bericht des Manager Magazins hatte Schinnenburg seine Direktoren zudem aufgefordert, sie sollten unterdurchschnittlich erfolgreiche Mitarbeiter „sinnbildlich an den Türrahmen nageln und dort so lange hängen lassen, bis sie stinken.“ 26

STEUERN & ENTSCHEIDEN

Die Geschichte lenkt den Blick auf Sitten und Umgangsformen im Vertrieb und die seit vielen Jahren geführte Diskussion, welches Maß an Druck richtig ist. Beobachter halten die verbalen Fehlgriffe des Ex-Ergo-Vertriebschefs in dem beschriebenen Ausmaß zwar für eine Ausnahme, auch für den als eher raubeinig geltenden Maklervertrieb. Sie beobachten derzeit allerdings branchenunabhängig ein Comeback der ruppigen Ansprache: „Auf der ganz großen Bühne machen Führungspersönlichkeiten mit US-Präsident Trump an der Spitze vor, dass man mit solchen Entgleisungen nicht nur durchkommen, sondern auch Erfolg haben kann“, sagt Vertriebsberaterin Doris Stein-Dobrinski. Das bereite den Boden für verbale Blutgrätschen im Alltagsgeschäft.

Der Macht-Typ im Aufschwung Dass ein solches Verhalten gerade in Vertriebsabteilungen einiger Unternehmen Nachahmer findet, verwundert nicht: Der Verkauf ist vielerorts noch immer männerdominiert und gilt im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen als Job für harte Jungs. Wer sich gegen die Konkurrenz durchsetzen will, muss eben auch Ellbogen ausfahren können, so das vielerorts noch immer vorherrschende Credo. Genau das hatten Unternehmen allerdings in den vergangenen Jahren vermehrt in Frage gestellt und im Vertrieb eine Entwicklung hin zu einem coachenden, weniger macht-dominierten Führungsstil angestoßen. Nun kommen bei einigen Vertriebs-Chefs offenbar die alten Reflexe wieder hoch: „Wir waren eigentlich auf einem anderen, guten Weg. Aber derzeit stehen eben Führungstypen im Rampenlicht, die über Macht führen“, sagt Stein-Dobrinski. „Ich bin allerdings davon überzeugt, dass das nur eine vorübergehende Phase ist. Denn diese Art zu führen hinterlässt viel verbrannte Erde und ist allenfalls kurzfristig erfolgreich.“ Im Kern geht es nämlich nicht um die Kommunikation mit Mitarbeitern, sondern um die Strategie dahinter. „Vertriebschefs mit einem solchen Gebaren führen meist zu wenig vorausschauend“, sagt Jochen Peter Elsesser, Geschäftsführer der Düsseldorfer Vertriebsberatung Sweetspot. „Stattdessen reagieren sie aktionistisch, wenn es nicht rund läuft und 27

der Vertrieb die angepeilten Umsatzzahlen verfehlt.“ Solche Ziele vorzugeben allein sei eben noch keine gute Führung, wenn Mitarbeiter keine Instrumente an die Hand bekommen, die Vorgaben zu erreichen. Elsesser sieht hinter extremen verbalen Generalattacken dementsprechend kein Zeichen der Stärke, sondern der Planlosigkeit. Er plädiert stattdessen für diszipliniertes Arbeiten und das konsequente Umsetzen einer Strategie.

Vertriebserfolg basiere zum großen Teil auf der richtigen Vorbereitung von Kundengesprächen, zum Beispiel dem konsequenten Pflegen des CRM-Systems und akribischem Analysieren des Potentials einzelner Kunden. „Diese Vorarbeit ist erheblich erfolgversprechender, als wenn Vertriebler mit dem Druck des Chefs im Nacken beim Kunden besonders dynamisch auftreten“, sagt Elsesser. Ein eloquenter Auftritt mit breiter Brust mag im B2C-Geschäft hier und da ausreichen, um einen Kunden im Gespräch zu überrumpeln. „Im B2B-Bereich hat das schon früher nur bedingt funktioniert und führt immer seltener zum Erfolg, weil die Einkäufer sich erheblich professionalisiert haben“, sagt Elsesser.

Schlechte Stimmung treibt Fluktuation Aufgabe der Führungskräfte im Vertrieb ist es demnach, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, diszipliniertes Verhalten zu belohnen und umgekehrt auch in Zeiten einzugreifen, wenn Vertriebler sich nicht an Absprachen halten. „Viele Vertriebschefs suchen ihre Mitarbeiter noch zu stark nach Sympathie und Bauchgefühl aus und lassen sie dann einfach machen“, beobachtet der Vertriebsstratege. Bis die Zahlen dann eines Tages wieder nicht stimmen und der Chef die verbale Keule auspackt, um Druck zu machen und irgendwie die gesteckten Ziele zu erreichen. Selbst wenn das hier und da gelingt: Auf Dauer führe ein solches Panikmanagement zu steigenden Kündigungsquoten und damit höheren Kosten, kritisieren Experten - vor allem dann, wenn die guten Vertriebler angesichts der schlechten Stimmung von Bord gehen. „Gerade junge Nachwuchskräfte haben immer häufiger einen akademischen Hintergrund und für Hau-Ruck-Management wenig Verständnis“, sagt Elsesser.

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BEAT THE BEST BE THE BEST 6. – 7. J U N I 2018 D A R M S TA DT KEYNOTES

Thomas Huber

Bibiana Steinhaus

Ståle Økland

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STEUERN & ENTSCHEIDEN

Auch die fortschreitende Digitalisierung des Vertriebs ist mit der alten Schule des Führens nur schwer in Einklang zu bringen. Im Flächenvertrieb werden rund 30 Prozent der Außendienstler-Stellen künftig wegfallen, das Anforderungsprofil der verbleibenden Jobs werde sich gleichzeitig massiv verändern, so eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum.

Führungskräfte müssen demnach immer stärker komplexe Aufgaben stemmen. Etwa die richtigen Kompetenzen schulen, denn Vertriebler müssen künftig häufiger und besser als Teamplayer agieren können, meinen die Studienautoren. Auch für Key-Account-Manager wird es den Experten zufolge immer wichtiger, verschiedene Vertriebskanäle steuern zu können und obendrein den Aufgabenmix aus Verkaufen, Beschwerdemanagement und Anbindung an die Logistik zu managen. Das oft zitierte Bauchgefühl mag im Vertrieb bei Führungskräften ebenso wie bei Mitarbeitern auch künftig helfen, einen guten Job zu machen, wird aber an Bedeutung verlieren: „Es wird auch in Zukunft für Vertriebler hilfreich sein, eine Antenne für ihr Gegenüber zu haben, keine Frage“, sagt Studien-Autor Nils Prüfer von Kienbaum. „Aber der methodisch-analytische Zugang wird viel wichtiger, um die dank der Digitalisierung verfügbaren Daten und Werkzeuge für den Vertrieb nutzen zu können.“

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