Human Resources Manager

Magazin für Human Resources Management Dezember 2013 / Januar 2014 www.humanresourcesmanager.de ISSN 1869-5116 EUR 11,40

Ma ver n mu Th liere ss au em n k a S ön ch ma c h e n en l i te rn

» Wirksame Personal- gewinnung heißt Topkandidaten ins Sichtfeld bekommen – und sich auf sie fokussieren.« HR-Verantwortliche

Entfesselt Mitarbeiter. Entfacht Energie.

Unternehmen brauchen Erfolg. Erfolg braucht Energie. Die Energie zu verändern, zu leisten, zu wachsen und zu wagen.

Wie sehr sich das wirtschaftliche Umfeld auch verändert – die größte Energiequelle bleiben Menschen, die an einem Strang ziehen. Wäre es nicht großartig, wenn es eine Talentmanagement-Software gäbe, mit der man diese Energie freisetzen, lenken und wirksam machen könnte? Und somit den Unternehmenserfolg steigern.

www.haufe.com/umantis

Editorial

Es geht weiter

S

cheitern gehört zum Leben, so sagt man. Und dass man viel aus Misserfolgen lernen kann, das stimmt sicherlich auch. Dennoch will so gut wie niemand darüber reden.

Das haben wir als Redaktion bei der Konzeption der Ausgabe gemerkt. Wir hatten verschiedene Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Kultur gebeten, uns zu sagen, wann sie schon mal gescheitert sind und was sie daraus gelernt haben.

Die Zahl derjenigen, die sich bereit erklärten, mitzumachen, war sehr überschaubar – und so richtig gestrauchelt ist von denen auch niemand. Klar, bei der Umfrage „Was sind Ihre größten Erfolge“ hätten wir mehr Antworten bekommen.

Doch die Umfrage war nicht das einzige, woran wir diesmal gescheitert sind.

So bekamen wir nach langem Werben endlich die Zusage für ein Interview mit einer der Koryphäen im Bereich des Human Resources Management. Das Gespräch fand auch statt und war wirklich sehr gut. Es gab tolle Aussagen, die für eine Schlagzeile gut gewesen wären, wie etwa „Die Feminisierung der Human Resources ist für die Profession schädlich“ und dergleichen mehr. Doch, was soll ich sagen, der berühmte HR-Experte zog zurück – kein Interview mehr. Vorbei.

Dennoch haben wir uns nicht abschrecken lassen, den Schwerpunkt „Scheitern“ zu wählen, auch nicht, als die Anzeigenabteilung die Hände über den Kopf schlug wegen des unsexy Themas.

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Und dennoch: Es ist einfach zu wichtig, als dass man es ignorieren könnte.

Gescheitert wird überall. Und es kann nicht nur eine Person voranbringen, sondern auch ein Unternehmen und eine ganze Gesellschaft. Wer scheitert, lernt.

Doch nur in wenigen Organisationen ist diese Einstellung anzutreffen. Stattdessen herrscht Angst, etwas zu wagen. Das ist schlecht. Denn ohne Scheitern gibt es keine Innovationen. Als zum Beispiel „Google Wave“ scheiterte, ein internetbasiertes System zur Zusammenarbeit in Echtzeit, gab es eine Abschiedsparty. In anderen Unternehmen werden gescheiterte Innovationen sogar ausgezeichnet – als Belohnung, dass die Mitarbeiter es versucht haben. Auch in der gesamten Gesellschaft müssen wir endlich Misserfolge anders bewerten. Ja, Scheitern tut weh. Und wenn Menschen beispielsweise ihren Arbeitsplatz verlieren, ist Verdruss sicherlich angesagt. Allerdings können große Veränderungen auch eine zweite Chance sein. Scheitern ist Bewegung, die die eigene Entwicklung vorantreibt.

Manchmal ist man oben, und dann geht es wieder runter. Hören wir doch auf, diesem vom ewigen Erfolg verwöhnten Idealtypus nachzujagen. Den gibt es nicht. Auch wenn mancher das glaubt.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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In dieser Ausgabe

06 13 8 Zahlen und Zitate 11 Standpunkt Die Politik beschränkt zunehmend die unternehmerische Freiheit 12 Ältere einbeziehen

Warum der demografische Wandel eine Chance für die Gesellschaft ist 14 Experimentierfreude stärken Führungskräfte sollten aufhören, gängigen Mythen zu folgen 16 Spielend lernen Neue Formen der Weiterbildung bringen Spaß und schonen das Budget Titelthema: SCheitern 19 Übersicht 21 Prolog 23 Kulturfragen Scheitert ein Mitarbeiter, ist er oft nicht der alleinige Schuldige 26 Ehrlich währt am längsten

Dem früheren Teldafax-Vorstand Alireza Assadi gelang der Neuanfang 28 Mangelnde Innovationskraft

Wenn die Null-Fehler-Kultur zur Angstkultur wird 32 Hedonistische Verzerrung Der Wirtschaftspsychologe Heinrich Wottawa über den persönlichen Umgang mit Niederlagen 37 Notgedrungene Zusammenarbeit Personaler können Insolvenzverwalter sinnvoll unterstützen 40 Eine Frage der Kultur

Wie unterschiedliche Nationen Scheitern bewerten 45 Neustart, keine Niederlage Bei Startups gehören Fehler zum Arbeitsalltag

48 Ab in die Klinik Stefan Groß-Selbeck hilft Jungunternehmern bei Problemen 50 Epilog Im Fokus

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Prototypische Stellenbeschreibung Meistgesuchter Personaler ist und bleibt der Generalist Neues Aufgabenfeld für HRler Die Einbeziehung von Open-Source-Talenten wird immer wichtiger

Mangelndes Problembewusstsein Michael George vom Cyber Allianz Zentrum über das Risikopotenzial Mensch bei Wirtschaftsspionage 54 Wechselwilligkeit eindämmen

Wie das Abwerben wertvoller Mitarbeiter verhindert werden kann 58 Chefs im Rampenlicht Wolfgang Brezina von der Allianz über Vorstände als Testimonials einer Recruiting-Kampagne 60 Detaillierte Bedarfsplanung

Die NGO „Ärzte ohne Grenzen“ entsendet Mitarbeiter in Krisengebiete 64 Alles nur nicht Standard

Management-Trainings werden immer extremer und persönlicher

Praxis

Menschen

Verband

Der Personaler Dieter Monka, Head of HR bei Diehl Defence 70 Der Forscher

Ingo Weller, Professor für Personalwirtschaft an der LMU München 72 Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel

100 Change und die Zukunft von HR

Treffen der Fachgruppen 102 Rückblicke Veranstaltungen im Herbst 104 Nachgefragt Wie kann HR das Scheitern neuer Mitarbeiter verhindern?

106 Neumitglieder 108 Termine

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88 Sieben Gedanken Expatriate Management 89 Meine digitale Welt Apps und Social Media begleiten Robindro Ullah durch den Tag 90 Bücher Lesenswertes rund um HR 92 Termine Recht 94 Aktuelle Urteile 96 Beteiligung des Betriebsrates

Bei Mitarbeiterbefragungen gibt es einiges zu beachten

Analyse 76 Der Königsweg

Über den Vorteil von internen Besetzungen für das Talent Management

3 Editorial 6 Kolumne: Home Office 74 Impressum 110 Fragebogen: Michael Müller von der Fraport AG

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Coverfoto: www.dreamstime.com; Fotos: Stadtwerke Oranienburg; Privat; Udo Geisler;

Meinung

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Bescheiden Der frühere TeldafaxFinanzvorstand Alireza Assadi ist heute Geschäftsführer der Stadtwerke Oranienburg.

Die schlechten Erfahrungen bei dem Billigstromanbieter, bei dem man ihn als Verräter dastehen lassen wollte, hat er abgehakt.

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Sportlich

Ingo Weller ist Professor für Personalwirtschaft.

Ihn interessiert die strategische Personalarbeit und die Wirksamkeit ihrer Instrumente. Die Zeit, die ihm neben seinen beruflichen Aufgaben bleibt, verbringt er am liebsten beim Klettern.

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Selbstkritisch

Männern fällt es schwerer als Frauen, Niederlagen einzugestehen. Und sie lernen auch weniger aus ihren Misserfolgen. Das sagt der Wirtschaftspsychologe Heinrich Wottawa.

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Zahlen

Brauchen Bewerbungen heute einen digitalen ?

Knalleffekt

„Ziel des Bewerbers sollte es sein, mit seinen Unterlagen aus der Masse herauszustechen und den neuen Arbeitgeber davon zu überzeugen, dass er die perfekte Besetzung für die Stelle ist. Wenn das digitale Umfeld für die ausgeschriebene Stelle relevant ist, dann hilft der digitale Knalleffekt dabei, wenn nicht, dann nicht.“ Christine Dingler ist seit April Managerin für PR & Social Media bei digitalStrom in Zürich, einem Anbieter für Smart Home-Technologie. Unter ihrem Blogger-Namen „Punktefrau“ machte sie Anfang 2013 ihre Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung öffentlich und startete eine Bewerbungskampagne im Internet.

deutsche Manager zu dick?

Warum sind

„Der Manageralltag ist hart. Volle Terminkalender und Dienstreisen erschweren es, sich fit zu halten. Sport kommt bei 67 Prozent zu kurz. Und wer sitzt beim Geschäftsessen schon gerne bei Salat und Wasser? Restaurantkost verlockt zum Schlemmen, ist aber viel zu reichhaltig. Und das zeigt sich dann auf der Waage.“

Ungleich betroffen Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel betreffen die Unternehmen sehr unterschiedlich. Es lohnt zum Beispiel ein Blick darauf, wie sich das Durchschnittsalter in verschiedenen Berufsgruppen in den letzten Jahren entwickelt hat. Wie die Studie „Berufe im demografischen Wandel“ zeigt, gibt es da erhebliche Unterschiede. Zwölf Berufsordnungen nahmen die Forscher der Universität Rostock unter die Lupe, mit am stärksten sind zwischen 1993 und 2011 die Krankenschwestern gealtert, von 35,2 Jahren auf 41,7. Bei den Bankfachleuten ist das Alter von 36,1 auf 41,8 gestiegen. Weniger Sorge zum Anlass bietet da die Gruppe der „sonstigen Ingenieure“, zu denen vor allem die Wirtschaftsingenieure zählen. Dort sank das Alter im Erhebungszeitraum sogar von 42,2 auf 41,4.

Durchschnittsalter verschiedener Berufe im Jahr 2020 (Prognose)

Tomas Stein ist ärztlicher Direktor am Diagnostik Zentrum Fleetinsel Hamburg. Das Präventionszentrum hat für eine Studie mehrere Tausend Gesundheits-Check-ups von Führungskräften ausgewertet. Dabei hat sich gezeigt, dass die meisten Manager in Deutschland an Übergewicht leiden und sich in schlechter gesundheitlicher Verfassung befinden.

Warum braucht BASF eigentlich ein Mitarbeiterzentrum für

„LuMit unterstützt unsere Mitarbeiter dabei, das Berufliche und Private besser in Einklang zu bringen. Dieses Konzept ist in Deutschland einmalig.

Durch die räumliche, konzeptionelle und arbeitsplatznahe Zusammenführung verschiedener Themen in ein integriertes Work-Life-Management-Zentrum kann die BASF ihren Beschäftigten individuelle Lösungen bieten: von Kinderbetreuung über Sport und Gesundheitsförderung bis hin zu Beratung in schwierigen Lebenslagen. Dieses Engagement zahlt sich aus, denn zufriedene Mitarbeiter sind die besseren Mitarbeiter.“ Peter Johann ist Senior Vice President bei BASF. Der Konzern hat im November ein neues Mitarbeiterzentrum für Work-Life-Management in Ludwigshafen eröffnet, genannt „LuMit“.

Work-Life-Management?

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43,1

Sonstige Ingenieure (insb. Wirtschaftsingenieure)

46,5 Krankenschwestern, Krankenpfleger, Hebammen

46,5 Bankfachleute

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Fotos: Privat (2); Diagnostik Zentrum Fleetinsel Hamburg GmbH; Illustrationen: www.dreamstime.com;

eine frage

meinung

Standpunkt

Linksrutsch

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Politik aufpassen, dass die staatlichen Hürden und Einschränkungen für die Wirtschaft durch die Sozialpolitiker nicht überhand nehmen – egal, wer am Ruder ist. Ein Rückkehrrecht von Teilzeit in Vollzeit beispielsweise ist für die Personaler in der Praxis schwer umzusetzen. Kommt die Koalition von CDU und SPD zustande, müssen sich allerdings die Firmen wohl darauf einstellen, dass die unternehmerische Freiheit zugunsten von Arbeitnehmerrechten weiter begrenzt wird. Der SPD-Vorsitzende Sigmar Gabriel konnte einige wesentliche Positionen bei den Koalitionsverhandlungen durchsetzen. Und eigentlich spielt es auch keine Rolle, wer von der SPD das Bundesarbeitsministerium leiten wird. Der Einsatz für die Belange „der kleinen Leute“ wird sicherlich dem von Ursula von der Leyen in nichts nachstehen. seg

Fotos:Marco Foto: xxxxxxxxxxxxx Urban

indestlohn, Frauenquote, Rückkehrrecht von Teilzeit in Vollzeit – die Politik sucht sich immer neue Spielwiesen, um ihre Gestaltungskraft zu demonstrieren. Es ist anzunehmen, dass auf vielen Feldern eine weitere Linksverschiebung stattfinden wird. Der Zeitgeist, vermeintliche Ungerechtigkeiten beseitigen zu wollen, prägt ja sogar immer stärker die CDU. Insbesondere findet die Einmischung der Politik in den Bereichen statt, in denen sie im Zeitalter der Globalisierung noch die Chance dazu hat. Dazu gehören die Arbeitsmarkt-Themen. Manche Anliegen sind sicherlich ehrenwert, wie zum Beispiel Menschen einen akzeptablen Stundenlohn ermöglichen zu wollen. Doch der Kontrollaufwand dürfte hierbei immens sein, und die Folgen für die Arbeitsplätze sind zumindest ungewiss. Vor allem aber muss die

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Seine Ehrlichkeit wurde dem einstigen Teldafax-Finanzvorstand Alireza Assadi zunächst zum Verhängnis. Ex-Kollegen versuchten, ihn öffentlich als Verräter dastehen zu lassen. Doch die Aufrichtigkeit hat sich gelohnt. Während andere im Visier der Ermittler stehen, gelang Assadi ein Neuanfang bei einem deutlich kleineren Unternehmen.

Von Anja Sokolow

„ Größe ist nicht alles“

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ie Büromöbel in Buchen-Dekor und die Wände in Altrosa versprühen den Charme der frühen 90er Jahre. Pokale und Souvenirs in der Vitrine sind ebenfalls Relikte aus vergangenen Zeiten. Und das abstrakte, düstere Gemälde wirkt eher angsteinflößend als anregend. Luxuriös ist der Arbeitsplatz von Alireza Assadi nicht. Der 41-Jährige ist Geschäftsführer der Stadtwerke Oranienburg (Brandenburg) und hat schon ganz andere Büros gesehen. Zuletzt war er Finanzvorstand von Teldafax – mit Hunderttausenden Kunden einst einer der größten Strom- und Gasanbieter Deutschlands. Die Stadtwerke Oranienburg haben etwa 20.000 Abnehmer. „Aber Größe ist nicht alles“, sagt Assadi.

Die Pleite des Billigstromanbieters Teldafax gilt als eine der größten Firmeninsolvenzen der deutschen Nachkriegsgeschichte. Assadi war lange der einzige Vorstand, der den Insolvenzantrag stellen wollte. „Doch im Oktober 2009 hat mich der Aufsichtsrat abserviert“, erinnert er sich. Erst zwei Jahre später ging der Antrag beim zuständigen Amtsgericht ein. Jetzt ermittelt die Staatsanwaltschaft gegen zwei andere Ex-Vorstandsmitglieder und den Gründer Michael Josten wegen Insolvenzverschleppung, Bankrotthandlungen und gewerbsmäßigen Betrugs. Aus Sicht der Ermittler ging es der Teldafax Holding nur darum, mit möglichst vielen Kunden der Tochterunternehmen interessant für Anleger zu sein. Dass die 26

Firma insolvent war und Verträge nicht mehr eingehalten werden konnten, habe die Führung bewusst in Kauf genommen. „Heute nennen mich Menschen, die mich erkennen, manchmal ‚den einzig Ehrlichen von Teldafax‘ ‘‘, erzählt Assadi. Für diesen Ruf musste er kämpfen, denn die Firma wollte ihn als Verräter dastehen lassen. „Die wollten mich mundtot machen und vernichten und haben Anzeige wegen Geheimnisverrats erstattet“, erinnert er sich. Entsprechende Medienberichte folgten. Doch die Vorwürfe erwiesen sich als haltlos und die Ermittlungen wurden eingestellt.

Eine Mischung aus Dreistigkeit und Naivität „Die Zeit war hart, aber auch lehrreich. Heute bin ich wissender und weiser“, sagt der gebürtige Iraner, dem harte Zeiten nicht fremd sind. Mit 13 kam er mit seiner Familie nach Deutschland. Mitten in der Pubertät und ohne Sprachkenntnisse. „Härter kann es einen nicht treffen“, meint Assadi, der von einer großen inneren Ruhe redet, die er auch ausstrahlt.

Dabei begann sein Start bei Teldafax im Herbst 2008 zunächst problemlos. Erste Verdachtsmomente, dass etwas nicht hundertprozentig in Ordnung sein könnte, seien im darauffolgenden Frühjahr aufgekommen, als eine Due Diligence für einen potenziellen Investor und der Jahresabschluss anstanden. „Als dann auch noch der Stromsteuerbescheid über einen zweistelligen Millionenbetrag ins Haus flatterte, haben wir gemerkt, dass es mit der Illiquidität und Überschuldung akut wird“, erinnert sich Assadi, der damals mit Wirtschaftsprüfern zusammenarbeitete.

Er habe immer wieder versucht, seine Kollegen zu überzeugen, endlich die Karten auf den Tisch zu legen, doch damit sei er auf www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

taube Ohren gestoßen. „Es war eine Mischung aus Dreistigkeit und Naivität“, beschreibt der Ex-Vorstand das Verhalten der anderen. So lange es noch ging, hätten sie versucht, sich die Taschen zu füllen und gleichzeitig daran geglaubt, dass Josten die Firma retten werde. „Nach und nach hat sich deutlich abgezeichnet, dass ich allein auf weiter Flur bin“, erinnert sich Assadi. Er habe versucht, Kosten zu sparen und die Preise profitabler zu gestalten. Doch stattdessen wurden millionenschwere Sponsoring-Verträge abgeschlossen und Kunden mit noch niedrigeren Preisen gelockt.

Die Kündigung sei daher nicht überraschend gekommen: „Ich habe damit gerechnet, dass man mir irgendwann ans Leder geht.“ Großen Rückhalt habe er bei seiner Familie und privaten Beratern, darunter Juristen und Wirtschaftsexperten, gehabt. „Die haben mir schon früh nahe gelegt, rational zu bleiben, den Überblick zu behalten und alles zu dokumentieren“, sagt er. „Natürlich zweifelt man zwischendurch auch an sich und fragt sich, ob man nicht doch falsch gepolt ist und Wichtiges außer Acht lässt“, sagt Assadi. Doch die „Sparringspartner“ hätten ihm geholfen, dem Druck standzuhalten.

Foto: Stadtwerke Oranienburg;

Die amerikanische Mentalität hat ihn geprägt

Alireza Assadi in seinem Büro: „Ich will mir hier alles selbst erarbeiten.“

Ein Auftrag führte ihn auch nach Oranienburg. Damals wollte die Kommune die Stadtwerke zurückkaufen. „Irgendwann brauchten die einen neuen Geschäftsführer und haben mich gefragt“, erinnert sich Assadi. Dass sein Arbeitsplatz wenig glamourös ist, stört ihn überhaupt nicht: „Ich will mir hier alles selbst erarbeiten.“ Seine Mitarbeiter schätzen seine Art, vor allem seine Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit.

Die Teldafax-Geschichte habe er heute längst abgehakt. „Ich bin extrem nach vorn orientiert“, sagt der Betriebswirt, der bereits zehn Jahre in US-amerikanischen Unternehmen gearbeitet hat.

Die Mentalität, vor allem die Standhaftigkeit und der Optimismus, hätten ihn geprägt. „Wenn ein Amerikaner nach zehn Pleiten beim elften Mal erfolgreich ist, klopft man ihm auf die Schulter. Bei uns ist man schon nach einer Pleite gesellschaftlich gescheitert. Da ist es schwerer, wieder aufzustehen.“

Finanziell sei die Kündigung kein Problem gewesen: „Unsere Dreizimmerwohnung war längst abbezahlt.“ Sicherheiten zu schaffen gehöre zu seinen Grundsätzen, betont Assadi: „Ich habe schon viele Highflyer gesehen, die nach der ersten Krise auf der Nase lagen.“ Das sei ihm noch nie passiert. Nach seinem Rauswurf fiel er nicht auf die Nase, sondern machte sich als Unternehmensberater selbstständig. d ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

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Die Gefahr, dass ein Startup nicht überlebt, ist hoch. Die Fehlerquellen und Hürden, die es zu umschiffen gilt, sind zahlreich. Ein wenig mehr Offenheit und der Austausch mit anderen Gründern können helfen.

Von Kathrin Justen

Immer wieder aufs Neue auch, dass er und sein Team nach den vorangegangenen Erfolgen euphorisch waren. Und dass sie wussten, dass sie alles auf eine Karte setzten. „Es hätte auch funktionieren können. Wir hatten damals eine gute Ausgangsbasis.“ Nach der Insolvenz hat er überlegt, wie es weitergehen soll – für ihn, aber auch für MyParfum. Er hat sich dazu entschieden, das Unternehmen weiterzuführen, gemeinsam mit seinem Bruder.

Nachhaltigkeit und gesundes Wachstum spielen jetzt eine größere Rolle.

Fotowww.flickr.com / Ben Stanfield; Privat;

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Welt erobern oder Profitabilität?

m März musste Matti Niebelschütz den unangenehmen Gang zum InsolvenzverwalTwago ist ein Online-Marktplatz, der Freelancer ter antreten. Das Startup scheiterte, aber für IT und Design projektbezogen vermittelt. nur im ersten Anlauf. Denn inzwischen 2012 planten die Gründer um Gunnar Berning läuft das Unternehmen wieder, die Krise ist übereine neue Finanzierungsrunde. Sie hatten schon wunden und aus vorangegangenen Fehlern hat einen Investor gefunden, doch der Deal platzte.

Was folgte, war die Insolvenz, trotz eines moNiebelschütz gelernt.

Der Fehler bei MyParfum, einem Online-Shop natlichen Wachstums von 20 bis 30 Prozent in für individuelle Düfte, war, dass das Unternehdem Zeitraum. „Aber es war von vornherein klar, dass wir weitermachen wollten und der Insolmen zu früh zu schnell gewachsen ist. Man hat venzverwalter hat uns dabei unterstützt“, erinzu viel gewollt. Aber es lief ja auch gut. Das 2008 gegründete Startup wuchs drei Jahre lang mit nert sich Berning. Also gründete er mit seinen allen Höhen und Tiefen, das Weihnachtsgeschäft Partnern eine neue GmbH, kümmerte sich um 2011 toppte alles nochmal. Dann wollten es die eine neue Finanzierung und kaufte die VermöFirmenchefs um Matti Niebelschütz richtig genswerte zurück.

Sascha Schubert wissen, wie er sagt. Also suchte man neue InveUnterm Strich sei die Insolvenz eine gute SaEntrepreneurs Club Berlin storen, stellte neue Mitarbeiter ein, zog in ein che gewesen, resümiert er. Auch wenn er heute größeres Büro und intensivierte das Marketing, nicht mehr Geschäftsführer ist. Dieses Amt legte vor allem die TV-Werbung. Aber der Umsatz er im Mai nieder, Grund waren unterschiedliche machte nicht mit. Und neue Financiers konnte man auch nicht Auffassungen zwischen ihm und dem Investor über den weiteren gewinnen. Niebelschütz hat heute einen realistischen Blick auf Weg der Firma. Berning wollte „die Welt erobern“, wie er sagt und die Geschehnisse. Er sagt, dass es warnende Stimmen gab, aber die Expansion vorantreiben, der Investor twago profitabel machen.

Beides zusammen funktioniert nicht, also trennte man sich.

„Ein Startup ist ein Versuch.“

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Berning und Niebelschütz sind dazu bereit, über ihr Scheitern zu reden, vielleicht auch, weil es für sie weiterging. Beide sehen diese Erfahrung nicht als Niederlage. Und wollen einen anderen Umgang mit dem Thema erreichen.

Dazu wäre auch die FailCon eine Möglichkeit gewesen, eine Tagung zum Thema Scheitern, die der Entrepreneurs Club Berlin im vergangenen funktioniert. Und der 101. Punkt ist dann das Jahr das erste Mal nach Deutschland geholt hat.

Glück.“ Entstanden ist sie – wie nicht anders zu erwarGibt man in eine Internetsuchmaschine die ten – in den USA. 120 Teilnehmer waren 2012 Wörter „Startup“ und „Scheitern“ ein, dann finGunnar Berning Gründer twago dabei und diskutierten, was funktioniert und det man zahlreiche Listen und Artikel, die die anwas nicht. „Die Speaker haben ihre Themen geblich gängigsten Fehler sammeln, die einem sehr offen geteilt“, sagt Sascha Schubert, VorUnternehmensgründer unterlaufen können. Im standsmitglied des Entrepreneurs Club. „Daher war die FailCon Grunde kann das alles sein. Es kann die Geschäftsidee sein, die ein wertvolles Event für die Teilnehmer, weil man diese Erfahrung einfach nicht tragfähig ist. Es kann sein, dass die Nische, die man ja normalerweise selber machen muss.“ Auch in diesem Jahr sollte besetzen will, zu klein ist, oder dass man in zu großem Maßstab die Konferenz stattfinden, musste aber kurzfristig abgesagt werden, gedacht hat. Es kann am Team liegen, beispielsweise an einem weil zu wenig Tickets verkauft wurden. Gunnar Berning findet das Gründer, der sich nicht als Manager eignet oder einer schlechten schade: „Die FailCon ist eine der sinnvollsten Konferenzen. Da Unternehmenskultur. Es kann daran liegen, zu früh oder zu spät an kann man viel mitnehmen und sehen, dass nicht alles Gold ist, den Start gegangen zu sein, zu viel oder zu wenig Geld akquiriert was glänzt.“ zu haben oder den Finanzbedarf grundlegend falsch eingeschätzt zu haben. Vielleicht ist auch der Einfluss des Investors zu groß.

Scheitern gehört dazu Eine Analyse des „Startup Genome Project“ aus dem vergangenen Jahr kommt zu folgendem Ergebnis: Für den Erfolg eines StarDeutschland hat wohl noch viel zu lernen im Umgang mit Scheitups sind fünf Kerndimensionen von Belang: Kunden, Produkt, tern – auch die junge Startup-Szene, wenngleich sich hier langsam Team, Geschäftsmodell und Finanzierung. Und wenn diese Dimenetwas tut. Dabei sei Scheitern ein wesentlicher Bestandteil unsionen unterschiedlich stark wachsen, ist das der dominierende ternehmerischen Lernens, meint Sascha Schubert und vergleicht Grund fürs Scheitern. den Versuch, neue Produkte auf den Markt zu bringen, mit den Experimenten, die in der Wissenschaft zum Erkenntnisgewinn Probleme offen diskutieren durchgeführt werden. „Ein Startup ist ein Versuch“, sagt er. Und für Berning ist klar: „Scheitern ist nichts Negatives.

Dass Startups scheitern, wird immer vorkommen. Nicht jede Innovation schafft es, sich am Das muss die Welt da draußen verstehen.“ Dass es gerade im Startup-Sektor eine hohe WahrMarkt zu behaupten. Trotzdem kann es junscheinlichkeit dafür gäbe, wisse man eigentlich, gen Gründern helfen, auf gängige Fehler aufwenn man startet. merksam gemacht zu werden. Das kann durch Mentoren geschehen oder durch Gründer-NetzAber woran liegt es denn, dass – je nach Erwerke. Was wichtig ist, ist ein Austausch unterhebung – zwischen 40 und 80 Prozent der Unternehmen scheitern? Bei twago und MyParfum einander, bei dem Probleme offen diskutiert lag es am lieben Geld. Aber oft lässt es sich nicht und Informationen miteinander geteilt wergenau feststellen, was konkret dazu geführt hat. den. Matti Niebelschütz hat geholfen, neben Denn „gäbe es diesen einen zentralen Punkt, einer Unternehmergruppe einen guten Anwalt dann würde man nicht mehr scheitern“, meint als Berater an seiner Seite zu haben. Auch die auch Sascha Schubert. „Es gibt hundert Punkte, Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter die ihren Anteil daran haben, warum etwas nicht schildert er positiv.

Bei der Frage nach einer institutionalisierten Kultur des Scheiterns wird immer wieder die USA genannt. Das Silicon Valley ist und bleibt das große Vorbild. Aber Berlin, und erst recht der Rest von Deutschland, sind davon noch ein gutes Stück entfernt. Mit einer neuen Fehlerkultur kommt man diesem ein Stückchen näher.

Dann gibt es vielleicht auch eine zweite Chance Matti Niebelschütz MyParfum für die FailCon.

„Wir hatten damals eine gute Ausgangsbasis.“

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Fotos: Privat; MyParfum;

„Unterm Strich war die Insolvenz eine gute Sache.“

Im Fokus

Überlaufen verboten Arbeitgeber haben mehrere Möglichkeiten, es wertvollen Mitarbeitern zu erschweren, in ein anderes Unternehmen zu wechseln – oder gar zur direkten Konkurrenz. Doch alle Methoden sind mit Nachteilen verbunden. Unternehmen sollten sie deshalb maßvoll einsetzen, raten Experten.

Von Marvin Milatz

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ina Müller gilt als eine der wichtigsten Marketing-Managerinnen Deutschlands. Knapp zwei Jahrzehnte lang arbeitete sie beim Waschmittelkonzern Henkel. Dort feierte sie viele Erfolge im Marketing, arbeitete sich bis in die Führungsriege hoch.

Doch im Jahr 2012 war es mit der Harmonie in Düsseldorf vorbei: Müller wollte in den Vorstand des Nivea-Herstellers Beiersdorf wechseln, einem direkten Konkurrenten von Henkel. Die Marketing-Expertin suchte eine neue Herausforderung, doch ihr langjähriger Arbeitgeber machte ihr einen Strich durch die Rechnung. Das Unternehmen berief sich auf ein Wettbewerbsverbot in Müllers Arbeitsvertrag, bekam vor Gericht Recht und blockierte kurzerhand Müllers neuen Job bei der Konkurrenz. Bis Sommer 2015 dürfe die Managerin nicht www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

„Für Arbeitgeber ist das ein Kampf an vielen Fronten.“

Foto: www.dreamstime.com

Tobias Nießen Flick Gocke Schaumburg

für Beiersdorf arbeiten, ordneten die Düsseldorfer an. Nach langem Hin und Her gab Müller klein bei. Und trat im August dieses Jahres einen Vorstandsposten beim Automobilhersteller Opel an.

Wenn wichtige Mitarbeiter ihren Arbeitgeber verlassen, entsteht dem Unternehmen immer ein großer Schaden. Wenn wichtige Spezialisten und Manager zudem ausgerechnet zu einem Konkurrenten wechseln wollen und so Know-how und Firmengeheimnisse in die Hände eines Rivalen fallen könnten, ist das für Unternehmen ein Super-Gau. Deshalb bemühen sich Arbeitgeber intensiv darum, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Oder ihnen zumindest den Wechsel zur direkten Konkurrenz zu erschweren oder gar unmöglich zu machen. „Für Arbeitgeber ist das ein Kampf an vielen Fronten“, sagt Tobias d ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

Nießen, Partner der Kanzlei Flick Gocke Schaumburg. Doch er kann sich lohnen.

Denn abgewanderte Mitarbeiter zu ersetzen, wird angesichts des Fachkräftemangels immer schwieriger.

Zwei Jahre Wettbewerbsverbot Das wirksamste juristische Instrument, um Mitarbeiter an einem Wechsel zur Konkurrenz zu hindern, ist ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot. Unterzeichnet es der Mitarbeiter mit seinem Arbeitsvertrag, versichert er damit, nach dem Ende seines Arbeitsverhältnisses für eine bestimmte Zeit nicht bei der Konkurrenz anzuheuern.

Verstößt er gegen diese Klausel, kann der ehemalige Arbeitgeber eine Unterlassung vor Gericht erzwingen. Der neue Arbeitsvertrag mit dem Konkurrenten ist dann

ungültig. „Zweck des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots ist es, das Know-how und die Kontakte der Mitarbeiter zunächst aus der Branche herauszuhalten“, sagt Nießen. Denn je mehr Zeit verstreicht, desto uninteressanter ist das Wissen über Interna für andere Unternehmen.

Das Arbeitsrecht sieht vor, dass Unternehmen und ihre Angestellten ein Wettbewerbsverbot für maximal zwei Jahre vereinbaren dürfen. Dabei müssen Arbeitgeber beachten, dass sich die Regelung präzise auf ein Land und eine Branche beschränkt.

Sonst hat die Klausel vor Gericht nämlich keinen Bestand. Außerdem ist sie nur gültig, wenn der Arbeitgeber seinem ausscheidenden Angestellten mindestens die Hälfte der vorherigen Bezüge als Karenzzahlung weiterzahlt. „Wenn ein Angestellter eine variable Vergütung und einen Dienstwagenanspruch hatte, können große Summen zusammenkommen“, sagt Arbeitsrechtler Nießen. Unternehmen müssen sich das Verbot also teuer erkaufen. Allerdings können sie mit einem Wettbewerbsverbot im Vertrag einer Spitzenkraft sehr zuverlässig ihr Ziel erreichen, ehemalige Mitarbeiter von der Konkurrenz fernzuhalten.

Oft sind Wettbewerbsverbots-Klauseln sogar dann ein Thema, wenn sich ein Mitarbeiter im Guten von seinem Arbeitgeber trennt. Das zeigte jüngst der Fall des scheidenden Telekom-Chefs René Obermann. Offiziell ab Januar tritt Obermann seinen neuen Job beim niederländischen Kabelfernsehanbieter Ziggo an. Der Telekom-Aufsichtsrat ließ juristisch prüfen, ob das niederländische Unternehmen als Konkurrent der Telekom gelten kann.

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Im Fokus

Über ein Drittel der deutschen Angestellten denkt über einen Jobwechsel nach Denn Obermanns Arbeitsvertrag mit dem Bonner Unternehmen enthält offenbar ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot. Die Erkenntnis der Juristen lautete allerdings: In den Niederlanden ist die Telekom nur mit dem Tochterunternehmen T-Mobile aktiv, einem reinen Mobilfunkanbieter, der nicht im Wettbewerb mit dem Kabelfernsehkonzern steht. Obermanns neuer Job verstößt also bisher nicht gegen das Verbot. Das mag sich allerdings bald ändern. Denn es kursieren Gerüchte, dass Ziggo an einem Mobilfunkangebot arbeitet. Obermanns Telekom-Wissen könnte in Zukunft für den niederländischen Konzern sehr viel wert sein. Wären dessen Mobilfunk-Pläne bereits konkreter, hätten die Juristen über Obermanns neuen Job wohl anders geurteilt.

Vermittlung in neue Branche

Ein Arbeitgeberwechsel ist… … konkret geplant … nicht konkret geplant, aber möglich … nicht geplant keine Angabe

7% 28 % 62 % 3%

Wenige Führungskräfte planen konkreten Wechsel Ein Arbeitgeberwechsel bei Führungskräften ist... … konkret geplant … nicht konkret geplant, aber möglich … nicht geplant

8% 32 % 60 %

Gründe für einen Arbeitgeberwechsel Mehrfachnennungen möglich (Angaben in Prozent)

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Gehalt und Benefits 59 Verhalten der Vorgesetzten 48 Arbeitsatmosphäre 46 Karriere/Weiterbildung 37 Arbeitsbedingungen 34 Kommunikation 30 Work-Life-Balance 27 Zusammenhalt unter Kollegen 27 Quelle: Forsa im Auftrag von Xing, Dezember 2012

„Wichtig ist, dass die Anforderungen des neuen Jobs denen des alten ähneln.“ Annette Kinnear Karrieretrainerin

ge Kündigungsfrist im Arbeitsvertrag vorsehen. Will ein Angestellter seinen Arbeitgeber verlassen, kann das Unternehmen ihn damit ausbremsen. Denn selbst wenn der Abtrünnige freigestellt wird, darf er keinen neuen Job antreten, solange der alte Arbeitsvertrag noch läuft. Der Arbeitgeber kann so in Ruhe einen Nachfolger für den ausscheidenden Angestellten aufbauen, ohne dass ein Konkurrent den Vorgänger währenddessen anheuern könnte. Allerdings muss das Unternehmen die vollen Bezüge des Mitarbeiters währenddessen weiterzahlen.

In der Praxis muss kaum ein wechselwilliger Mitarbeiter bis zum Ende einer besonders langen Kündigungsfrist warten, berichtet Arbeitsrechtsexperte Eisenbeis. „Das habe ich bisher nur ganz vereinzelt erwww. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Privat

Dass geschätzte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, können Arbeitgeber mit Wettbewerbsverboten nicht verhindern.

Headhunter nutzen die Grenzen der Vertragsklauseln geschickt aus und vermitteln Kandidaten in andere Branchen, in denen ähnliche Qualifikationen gefragt sind. Auf dieses Ziel richten sie ihre Suche oft von vornherein aus, berichtet die ehemalige Personalberaterin und heutige Karrieretrainerin Annette Kinnear. „Wichtig ist, dass die Anforderungen des neuen Jobs denen des alten ähneln.“ Wegen der Kosten, die ein Wettbewerbsverbot während der Karenzzeit verursachen kann, sollten sich Unternehmen genau überlegen, bei welchen Mitarbeitern eine solche Klausel im Arbeitsvertrag wirklich Sinn macht. Anwälte raten von einem pauschalen Einsatz ab. Auch weil ein Wettbewerbsverbot interessante Kandidaten abschrecken könnte. „Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot sollte nur bei wichtigen Know-how-Trägern zum Einsatz kommen“, sagt Ernst Eisenbeis, Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei CBH Rechtsanwälte. „Etwa bei Entwicklungsingenieuren, ausgezeichneten Vertriebsmitarbeitern und im Management.“ Also nur bei Schlüsselfiguren, deren Wert für das Unternehmen übergroß ist und deren Wissen und Können der Konkurrenz große Wettbewerbsvorteile brächte. Alternativ können Arbeitgeber bei wichtigen Mitarbeitern eine besonders lan-

Anzeige

„Entscheidend bleibt, dass Angestellte ihre Arbeit mögen müssen.“ Gregor Dornbusch Baker & McKenzie

lebt.“ Oft fänden beide Seiten einen Kompromiss, mit dem sich das Arbeitsverhältnis schneller beenden lässt, sobald der Arbeitgeber keine Gefahr mehr wittert.

Damit wertvolle Angestellte möglichst gar nicht erst auf den Gedanken kommen, zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln, versuchen sich viele Unternehmen gegen Personalberater abzuschotten. Dazu schulen sie die Mitarbeiter der Telefonzentrale sowie die Sekretärinnen. Sie sollen hellhörig werden, wenn Anrufer mit dubiosen Geschichten versuchen, an Namen, Telefonnummern und E-Mail-Adressen von Mitarbeitern zu gelangen. So wird es für Headhunter deutlich schwieriger, potenzielle Kandidaten in einem Unternehmen ans Telefon zu bekommen und ihnen eine Stelle anzubieten.

Richtlinien für Xing und LinkedIn In Online-Netzwerken wie Xing und LinkedIn können Arbeitgeber Personalberatern aber wenig in die Parade fahren. „Unternehmen können allenfalls Verhaltensrichtlinien und Handlungsanweisungen für die Ansprache durch einen Personalberater herausgeben“, sagt Gregor Dornbusch, Partner der Anwaltskanzlei Baker & McKenzie. Der Appell lautet dann zum Beispiel: Alle Kontaktversuche von Headhuntern müssen der Geschäftsführung gemeldet werden. In anglo-amerikanischen Unternehmen seien solche Anweisungen weit verbreitet, weiß Dornbusch.

Die Erfolgsaussichten dieser Methode sind aber wohl mäßig. Denn will ein Mitarbeiter den Job wechseln, wird er einen Headhunter mit einem interessanten Angebot kaum bei der Geschäftsführung anschwärzen. Entscheidend für die Mitarbeiterbindung bleibe deshalb die alte Erkenntnis, dass Angestellte ihre Arbeit mögen müssen, sagt Anwalt Dornbusch. „Dann sehen sie erst gar keinen Grund, sich nach einem anderen Arbeitgeber umzuschauen.“

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Menschen Ingo Weller

Ambitioniert dabei Ingo Weller versucht immer wieder unterschiedliche Perspektiven einzunehmen. Seine Leidenschaft für das Klettern dürfte dem Münchner Professor dabei zugute kommen.

Von Sven Pauleweit

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fünf Stunden tägliches Training. „Ich halte noch heute den Schulrekord in erlaubten Fehlstunden“, sagt Ingo Weller dazu und lacht. Der Sport ist wie seine Familie ein wichtiger Teil seines Lebens. Ein anderer ist die Wissenschaft. Mit 19 hat er für sein Studium an der Universität Paderborn den Biathlon aufgegeben. „Es ist einfach nicht möglich, wenn man ernsthaft studieren möchte, diesen Sport auch ernsthaft zu betreiben“, sagt er.

Wirksamkeit der Instrumente Diesen Winter ist der heute 40-Jährige im Forschungsfreisemester, freut sich, einige Publikationen fertigzustellen und mit seinem fünfköpfigen Team frisch gestartete Forschungsprojekte voranzubringen. Beschreiben würde Ingo Weller sich als quantitativen Empiriker. „Wir versuchen mit Hilfe großzahliger Datensätze die Wirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen nachzuweisen, sie theoretisch zu erklären und auch zu quantifizieren“, erläutert der Wissenschaftler. Er interessiert sich dabei vor allem für die strategische Personalarbeit und die Wirksamkeit ihrer Instrumente.

Entsprechend groß ist das Themenfeld, entsprechend komplex sind die Fragestellungen, die Ingo Weller zu lösen versucht.

So arbeitet er beispielsweise zusammen mit einem italienischen Kollegen gerade an der Frage, welche Anreizeffekte Unternehmen tatsächlich erzeugen können, wenn sie erfolgreiche Patentanmeldungen ihrer Mitarbeiter finanziell belohnen.

In einem anderen Projekt versucht eine Mitarbeiterin von ihm nachzuweisen, welche Sogwirkungen Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf

ist, wie er erzählt. Begonnen hatte er seine Promotion 1998 am Lehrstuhl von Wolfgang Weber in Paderborn, der zu dieser Zeit Rektor der Universität war und sich oft vertreten lassen musste. Zwischen 1999 und 2000 tat dies Wenzel Matiaske. „Mit ihm habe ich mich damals sehr gut verstanden und wir haben mein Thema noch etwas fester gezurrt“, erinnert Weller sich. Als www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: Privat (2);

M

anchmal, so scheint es, schrumpft die Welt auf wenige Zentimeter. Wenn die Finger nach dem Griff in den Magnesiabeutel eine weiße Spur auf dem Stein hinterlassen und der Kosmos nur noch so weit ist, wie die Arme reichen, dann ist das kleine Stückchen Fels unter dem Fuß alles, auf das es in dem Moment ankommt.

Für Ingo Weller ist dies ein beeindruckendes Gefühl, wenn er mit seiner Frau zusammen in die Wand steigt und eine Rot-PunktRoute erklettert. Rot-Punkt, das bedeutet, durchklettern durch die ganze Länge des Seils ohne Sturz und ohne Ausruhen im Seil.

Seit gut 13 Jahren klettert der Vater zweier kleiner Töchter. Länger noch ist er ein ebenso ambitionierter Wissenschaftler.

Und seit 2009 ist Ingo Weller Professor. Er leitet den Lehrstuhl und das Institut für Personalwirtschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

Der Lehrstuhl basiert auf einer Stiftung des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektroarbeitgeber und ist noch vergleichsweise jung. Als Ingo Weller vor etwas über drei Jahren dem Ruf folgte, war er der erste Inhaber des Lehrstuhls und für ihn selbst war es seine erste Professur – eine Premiere in zweierlei Hinsicht. „Das war natürlich schon eine große Bürde gleich zu Beginn, aber ich habe es immer als Auszeichnung und Glück wahrgenommen, auch mit meiner damals kaum vorhandenen Erfahrung in München anfangen zu können“, sagt er.

Er fühlt sich hier zuhause, das ist spürbar.

Aufgewachsen ist Ingo Weller zusammen mit seiner jüngeren Schwester in einer kleinen Gemeinde bei Bad Berleburg im Rothaargebirge. Mit drei Jahren stand er das erste Mal auf Skiern, nahm mit sechs an Rennen teil, war Deutscher Jugendmeister im Biathlon-Einzellauf und Sprint. Drei bis

den Arbeitsmarkt haben und ob Unternehmen tatsächlich so einen messbaren Wettbewerbsvorteil erzeugen können. Ob sich mit diesen Werkzeugen besondere Arbeitskraftpotenziale binden lassen oder Frauen nach der Elternzeit der Wiedereinstieg erleichtern lässt, sind nur einige der Fragestellungen, die damit zusammenhängen. „Mich hat immer schon interessiert, wie sich Menschen auf dem Arbeitsmarkt bewegen, wie Unternehmen es schaffen, bestimmte Gruppen zu mobilisieren oder eben nicht“, erläutert Ingo Weller.

In seiner wissenschaftlichen Herangehensweise sieht er sich und sein Forschungsteam eher pluralistisch und nicht auf die eine Methodik eingeschossen. „Wir versuchen immer, für die jeweils zu lösenden Fragen die passenden Theorien und Methoden zu finden. Ich glaube einfach, dass man eine Menge übersehen kann, wenn man sich immer nur der einen Sichtweise bedient.“ Ein Grundkonzept, hinter dem Ingo Weller auch in seiner Lehre steht. Und es ist eine Überzeugung, mit der er sozusagen bei seinem Doktorvater groß gewordenen

„ Ich glaube, dass man eine Menge übersehen kann, wenn man sich immer nur der einen Sichtweise bedient.“

Ingo Weller ist ein begeisterter Kletterer – hier beispielsweise beim Rot-Punkt-Durchstieg „The Wish“ in San Vito lo Capo auf Sizilien.

an der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg. Die Leidenschaft für die Forschung sei ein bindendes Band zwischen beiden geblieben, sagt er.

Kurz nach seinem Start in München hat Ingo Weller damit begonnen, einen Executive Master für Human Resources Management auf den Weg zu bringen. Dahinter stand die Überzeugung, dass das Personalmanagement noch immer eine deutliche Professionalisierung braucht, erläutert er. „Wir wollten einerseits erfahrenen Personalern die Möglichkeit geben, sich mit den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen vertraut zu machen. Andererseits wollten wir Praxisexpertise auch direkt in die Executive-Lehre einbinden und so einen konkreten Transfer erreichen.“ Die Studierenden haben dabei also nicht nur die Chance, mit Fachvertretern zu diskutieren, sie werden auch Teil der späteren Bachelor- und Masterprogramme, indem sie dort als Gastredner auftreten.

Zurückgreifen konnte Weller bei dem Studiengang auf eine Initiative verschiedener Praktiker, die mit der Idee des Executive Masters an die LMU herangetreten waren. „Für uns ist das eine spannende Sache. Wir lernen dabei selbst auch eine Menge über Dinge, die wir sonst nur sehr theoretisch oder abstrakt betrachten.“ Er selbst gibt einen Kurs, führt das Projekt ansonsten als Geschäftsführer. Andere Kurse leiten Kollegen. Dirk Sliwka von der Universität Köln und Rüdiger Kabst von der Universität Paderborn engagieren sich zum Beispiel ebenfalls dort. Im Januar kommt ein neuer Geschäftsführer hinzu. Weller wird sich dann etwas aus der Administration zurückziehen. Vielleicht bleibt dann noch mehr Zeit fürs Klettern.

Ingo Weller Matiaske dann einen Ruf nach Flensburg erhielt und ihm anbot, ihn zu begleiten, hat die Entscheidung nicht lange gebraucht.

Einfach war diese Zeit jedoch nicht, wie Wenzel Matiaske erzählt. In Flensburg galt es, in einem ständig von der Schließung bedrohten Institut das Fach Personal und Organisation aufzubauen. Gleichzeitig arbeiteten beide in einem Forschungsprod ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

jekt zur leistungsorientierten Vergütung im Öffentlichen Dienst mit Feldforschung in Süddeutschland. Ingo Weller, der in Paderborn wohnen blieb, musste also viel durch Deutschland pendeln. Ein Vergnügen war die gemeinsame Forschung trotzdem, sagt Matiaske, „nicht zuletzt, weil Ingos wissenschaftliche Neugier die Sache vorantrieb“.

Wenzel Matiaske ist inzwischen Professor

Er ist seit 2009 Professor für Personalwirtschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Begonnen hat Ingo Weller seine Karriere in Paderborn. Zwischen Promotion und Habilitation verbrachte er mehrere Monate an der University Wisconsin. Dort hatte er Gelegenheit mit den HR-Professoren Barry Gerhart und Charles Trevor zusammenzuarbeiten – geblieben ist eine enge Verbundenheit, wie er sagt.

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Menschen

Personen & Karriere commerzbank

Talanx Services

Neuer Sprecher des Vorstandes

Von Osram zu Siemens

Seit Anfang November ist beschlossen, dass die Commerzbank ihren Vorstand von neun auf sieben Mitglieder verkleinert. Damit naht für Personalvorstand und Arbeitsdirektor Ulrich Sieber der Abschied. Auch Jochen Klösges, der zusammen mit Sieber den Bereich Non-Core Assets verantwortet,

Zum Dezember hat Janina Kugel die Leitung der Personalstrategie- und Führungskräfteentwicklung bei der Siemens AG übernommen. Sie folgt Nicolas von Rosty nach. Janina Kugel kommt von Osram, wo sie seit 2012 als Senior Vice President Human Resources & Inclusion den Personalbereich leitete. Zuvor war sie schon einmal bei Siemens tätig.

stadtwerke München

dpa

Landgard

Die Stadtwerke München (SWM) haben mit Werner Albrecht seit November einen neuen Geschäftsführer Personal und Soziales.

Außerdem wird der 52-Jährige zusätzlich die Funktion des Arbeitsdirektors wahrnehmen. Werner Albrecht ist seit 2003 bei dem Unternehmen und war zuletzt Leiter Personalmanagement. Er folgt Reinhard Büttner nach. Die SWM beschäftigen rund 7.500 Mitarbeiter.

Nach nur wenigen Monaten wird Isabelle Arnold die Chefredaktion der Nachrichtenagentur dpa zum Jahresende verlassen. Die 41-Jährige hatte erst zum September die Funktion der geschäftsführenden Redakteurin übernommen und damit innerhalb der Chefredaktion auch die Personalthemen betreut. Über ihre Nachfolge soll erst im neuen Jahr entschieden werden. Die dpa beschäftigt rund 670 Mitarbeiter.

Seit November ist Armin Rehberg neuer Vorstandsvorsitzender der Landgard eG. In dieser Funktion wird er im Vorstand auch unter anderem die Bereiche Personal, Kommunikation und Marketing, Unternehmensentwicklung sowie Recht und Compliance verantworten. Leiter der Personalabteilung ist weiterhin Wolfgang Schubert.

Die Vermarktungsgruppe für Gartenbau beschäftigt rund 4.000 Mitarbeiter.

Neuer Arbeitsdirektor bei SWM

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Isabelle Arnold verlässt die dpa

Armin Rehberg übernimmt Vorsitz

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: OSRAM; Marcus Schlaf; Talanx AG; dpa; Claudia Kempf / Commerzbank AG; Landgard eG

siemens

Thomas Belker ist seit November Sprecher des Vorstandes der Talanx Services AG. Damit verantwortet er auch die Bereiche Personal, Einkauf und Innere Dienste. Das Unternehmen übernimmt Querschnittsfunktionen für die Talanx AG. Thomas Belker kommt von Obi, wo er als Managing Director die Corporate Human Resources verantwortete. Zudem ist er Mitglied im Präsidium des Bundesverbandes der Personalmanager.

Ulrich Sieber muss gehen

Bayer CropScience

Bernd Naaf wird Arbeitsdirektor Bernd Naaf übernimmt zum Jahreswechsel im Executive Committee von Bayer CropScience die Verantwortung für den Bereich Business Management und wird Arbeitsdirektor und damit Mitglied des Vorstandes. Als Arbeitsdirektor folgt er Achim Noack nach. Bernd Naaf hat im Bayer-Konzern bereits in einigen Bereichen gearbeitet, unter anderem im Vertrieb und der Business Administration.

Derzeit ist er Leiter der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA). Das agrochemische Unternehmen Bayer CropSience hat 20.800 Mitarbeiter.

muss gehen. Beide sollen bis zum Ende des Jahres ihre Mandate niederlegen.

Die Entscheidung war zumindest im Fall des 47-jährigen Sieber, der seit 2009 Personalvorstand gewesen ist, umstritten.

Mitte Oktober scheiterten die Schrumpfungspläne zunächst am Veto der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat. Diese

störten sich Medienberichten zufolge vor allem an dem Gedanken, dass Ulrich Siebers Funktion als Personalvorstand künftig von einem der verbleibenden Vorstände nur nebenbei erledigt werden könnte. Wer zukünftig im Vorstand den HR-Bereich verantwortet und Arbeitsdirektor wird, ist noch nicht entschieden.

FMTG

Dyckerhoff

franke-Gruppe

Elisabeth Burgis ist seit Oktober Director of Human Resources bei der Falkensteiner Michaeler Tourism Group AG (FMTG). Die Funktion ist bei dem Tourismusunternehmen mit Sitz in Wien neu geschaffen worden. Die 44-Jährige war vor ihrem Wechsel 19 Jahre für Hewlett-Packard tätig und war zuletzt HR Business Partner Technology Services CEE. Die FMTG AG beschäftigt rund 1.600 Mitarbeiter.

Stefan John wird die Dyckerhoff AG zum Jahresende verlassen. Der 49-Jährige verantwortet seit 2008 im Vorstand des Unternehmens das Ressort Business Services, das die Bereiche Personal, Recht und Compliance umfasst. Zudem ist er Arbeitsdirektor des Baustoffherstellers. Die Funktion des Arbeitsdirektors wird nicht neu besetzt, da die AG in eine GmbH umgewandelt wird und diese Position entfällt.

Beat Sigrist wird bei der Franke-Gruppe zum 3. März neuer Chief Human Resources Officer.

Der 43-Jährige wird damit auch Mitglied der Geschäftsführung. Derzeit ist Beat Sigrist Head of Corporate Human Resources bei der Sulzer AG. Das schweizerische Unternehmen Franke stellt unter anderem Ausstattungen für Haushaltsküchen und Systemgastronomie her und hat rund 8.500 Mitarbeiter in 40 Ländern.

Fotos: FMTG; Dyckerhoff; Bayer CropScience AG; Sulzer AG

FMTG erstmals mit Director HR

d ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

Arbeitsdirektor Stefan John geht

Neuer Chief Human Resources Officer

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Analyse

Essay Der entscheidende Maßstab Performance- und Talent-Management-Prozesse müssen zielgerichtet eingesetzt und genutzt werden.

Und das oberste Ziel lautet: Stellen erfolgreich besetzen.

Von Frank Gierschmann und Leon Jacob

M

it Besetzungen steht und fällt der Erfolg des Talent Managements: Nur wenn Talente in wichtigen Funktionen platziert werden und erfolgreich ihren Beitrag zum Unternehmensziel leisten, wird Talent Management glaubwürdig. Mit zunehmender Verantwortung einer Funktion wachsen dabei nicht nur die Anforderungen an Stelleninhaber, sondern auch das Risiko einer Fehlbesetzung.

Um Besetzungsprozesse erfolgreich zu gestalten, ist es daher wichtig, die Nachfrage-Perspektive, also derzeitige und potenzielle Vakanzen, sowie das Angebot an internen Ressourcen im Blick zu haben. Wer beides berücksichtigt, kann den internen Besetzungsprozess als Instrument zur Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern und zur langfristigen Sicherstellung des Unternehmenserfolgs nutzen.

Interne Besetzungen lohnen sich Bei jeder Vakanz stellt sich die Frage, ob besser intern oder extern zu besetzen ist.

Interne Kandidaten bieten bei gleicher Qualifikation entscheidende Vorteile für das Unternehmen: Sie kennen und verkörpern die Kultur des Unternehmens

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und können auf ihr bestehendes internes Netzwerk zurückgreifen. Und auch dem Unternehmen ist der Kandidat – mit seinen Stärken und Schwächen – bekannt. Aus diesen Gründen haben interne Kandidaten oft einen realistischen Blick auf das Anforderungsprofil und Arbeitsumfeld der zu besetzenden Stelle, können sich leichter auf diese einstellen und schon in der Anfangszeit eine höhere Produktivität als externe Kandidaten aufweisen. Wissenschaftliche Studien zeigen zudem, dass interne Kandidaten eine um 40 Prozent höhere „Survival Rate“ besitzen und häufig zufriedener auf ihrer neuen Stelle sind. Auch die Vergütungskosten sind im Schnitt um 15 Prozent geringer. Erfahrungsgemäß kann die Differenz sogar 30 bis 40 Prozent betragen.

Externe Kandidaten sind hingegen durch ihre bisherigen Arbeitgeber und

„ Interne Kandidaten verkörpern die Kultur des Unternehmens und können auf ihr internes Netzwerk zurückgreifen.“

Aufgaben geprägt. Sie sind in der neuen Organisation ein unbeschriebenes Blatt und nicht vernetzt. Über die gegenseitigen Erwartungen herrscht weniger Klarheit, zudem ist die Informationslage auf beiden Seiten lückenhaft und weniger belastbar als bei internen Kandidaten. Dafür bringen externe Kandidaten häufig Kompetenzen und Stärken mit, die gegebenenfalls intern nicht vorhanden sind. Sie weisen keine „Betriebsblindheit“ auf und verfügen über die Fähigkeit, Bestehendes zu hinterfragen, Routinen aufzubrechen und Innovationen voranzutreiben.

Folgerichtig kann es nicht das Ziel sein, alle Führungspositionen vollständig intern zu besetzen. Im Einzelfall wird auf Grundlage der konkreten Anforderungen der betreffenden Stelle entschieden. Angestrebte Verhältnisse von internen zu externen Besetzungen liegen typischerweise bei 80:20, bei Unternehmen mit etabliertem Talent Management und gut organisierten Besetzungsprozessen finden sich auch Verhältnisse von 90:10. Geringere Anteile interner Besetzungen treten zumeist in weniger spezialisierten Unternehmen und hoch dynamischen Industrien oder bei weniger ausgeprägtem und leistungsfähigem Talent Management auf. Ein Anteil externer Kandidaten von über 50 Prozent existiert meist nur in besonderen Unternehmenssituationen wie strategischen Neuausrichtungen oder dem Aufbau neuer Bereiche mit abweichenden Anforderungsprofilen.

Sieben Erfolgsfaktoren für interne Besetzungsprozesse Im Rahmen von zahlreichen Projekten mit großen internationalen Konzernen und Gesprächen mit HR-Managern und Führungskräften konnten sieben Erfolgsfaktoren für interne Besetzungsprozesse identifiziert werden, deren Beachtung die Arbeit von HR einfacher macht und ihren Wertbeitrag zum Unternehmen steigert. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Pensionierungen sind ebenso wie Inpatriates offensichtliche Beispiele. Gleichwohl lassen sich noch immer viele Unternehmen davon überraschen und dokumentieren solche Fälle nicht hinreichend sorgfältig und frühzeitig. Eine Möglichkeit zum Umgang mit Inpatriates ist das Führen einer „Rückkehrerliste“, in die Mitarbeiter auf-

bekannt sein, bevor die Kandidatensuche beginnen kann. Auch sollte geklärt werden, welche Wertigkeit die Stelle besitzt und welche Vergütung angemessen erscheint.

Von der Vakanz zur Stellenbesetzung Abb. 1: Ablauf eines typischen Besetzungsprozesses im Konzern Entstehung der Vakanz

Aufstellung der Longlist durch HR Longlist

Klärung des Anforderungsprofils Start

Vorgespräche mit den Kandidaten durch HR Shortlist

Erfolgsfaktor 1: Überraschungen vermeiden Häufig werden Vorgesetzte und HR-Abteilungen von Vakanzen kalt erwischt – obwohl sich viele Neubesetzungen bei genauerer Betrachtung vorhersehen und damit auch eingeschränkt planen lassen.

Zu diesen im Vorfeld absehbaren Indikatoren zählen beispielsweise: • Pensionierungen mit bekanntem Zeitpunkt des Renteneintritts; • Inpatriates, die ihre Stelle nach der Entsendung freigeben; • High Potentials, die Stellen temporär als „Entwicklungsschritt“ ausfüllen; • Ablösungen beziehungsweise Kündigungen, die bereits bekannt sind; • abwanderungsgefährdete Mitarbeiter, denen man keine Perspektive bieten kann oder • Monitoring-Ergebnisse von Fluktuationen, differenziert nach Jobfamilie, Land etc.

Woche 3

Übernahme der neuen Stelle

Interview

Auswahl durch ­Auftraggeber

Woche 2

Angebot, Zusage und Vertragserstellung

Entscheidung für Wunschkandidaten Wochen 4–8

Woche 10

genommen werden, deren Vertrag im Ausland in den kommenden sechs Monaten ausläuft, um eine frühzeitige Suche nach geeigneten Nachfolgern zu ermöglichen.

Andere Vakanzen lassen sich zumindest volumenmäßig antizipieren, zum Beispiel durch Beobachtung spezifischer Fluktuationsraten auf bestimmten Ebenen, in Ländern oder nach Jobfamilien.

Wer von Vakanzen nicht überrascht werden will, braucht eine gute Datengrundlage, einen reibungslosen Informationsfluss, eine gute Dokumentation aller verfügbaren Informationen und die Verarbeitung dieser Informationen in einem geeigneten Planungstool. Solche Instrumente können je nach Umfang und Ebene zentral oder dezentral, einfach (Excel-Liste) oder komplex (umfassendes IT-Tool) gestaltet werden.

Im Zweifel ist eine dezentrale, durch den jeweiligen HR Business Partner verwaltete Lösung besser als gar keine.

Erfolgsfaktor 2: Anforderungen und Erwartungen klären

Haltefrist (z. B. 3 Monate) Monate 4–6

In der Praxis lässt sich immer wieder beobachten, dass die saubere Klärung von Anforderungen und Erwartungen an Kandidaten mit zunehmender Hierarchieebene des Auftraggebers immer schwieriger sicherzustellen ist. Zu häufig gibt HR sich mit den Worten „Sie kennen die Stelle ja“ zufrieden. Wem die detaillierten Informationen fehlen, sucht, ohne zu wissen wonach. Um diese Falle in der Kandidatensuche zu vermeiden, sind folgende Punkte zu beachten: • Ein persönliches Gespräch mit dem Vorgesetzten für die zu besetzende Position ist unerlässlich. HR darf sich nicht mit Standardantworten zufrieden geben, um seiner Rolle als kompetenter interner Dienstleister gerecht werden zu können. Widerstand bei der Bitte um Klärung von Anforderungen und Erwartungen resultiert häufig in wiederholten Vorstellungsschleifen und langen Bearbeitungszeiten.

• Nachbesetzungen erfolgen häufig mit einem neuen „Auftrag“ an den zukünftigen Stelleninhaber. Eine Nachfolgeplanung die auf einer Liste von Namen für

Als Auftraggeber muss in der Regel der Vorgesetzte beschreiben, welcher Kandidatentyp gesucht wird. Fachliche und persönliche Anforderungen müssen HR d ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

77

Analyse

ßen überschreiten und ihre Wechselwilligkeit, zum Beispiel über ihr LinkedIn-Profil, auch gegenüber Wettbewerbern und Executive Search-Firmen offenlegen. bestimmte Funktionen basiert und mit der alten Stellenbeschreibung arbeitet („name-to-box“), ist damit unter Umständen hinfällig.

• Erwartungen an die Person und ihre Arbeitsweise sind häufig wichtiger als fachliche Anforderungen und meist schwieriger zu klären.

Erfolgsfaktor 3: Die Kandidaten kennen Über interne Kandidaten sollte ein möglichst aktuelles und umfassendes Bild vorliegen. Sind die Potenzialträger der Organisation bekannt und wird regelmäßig mit ihnen gesprochen? Wie sieht ihre Motivstruktur aus? Um belastbare Informationen zu den individuellen Karriereerwartungen zu erhalten, empfiehlt es sich, in bestehende Talent- und Performance-Management-Prozesse eine Selbstauskunft der Beurteilten einzubauen und von den Mitarbeitern selbst Informationen über die Karrierepräferenzen und Mobilität einzuholen.

Für die erste Auswahlrunde bei einer konkreten Vakanz gilt dann zunächst die Devise „niemanden übersehen“ – zum Beispiel durch eine breit angelegte Datenbank-Suche mit vorwiegend objektiven, fachlichen Kriterien. Die Suche nach potenziellen Kandidaten sollte sich nicht auf lokale High Potentials beschränken, sondern konzernweit verschiedene Quellen umfassen.

Die klassische „name-to-box“-Nachfolgeplanung bewährt sich in der Praxis nur für einen überschaubaren Kreis von Top-Führungspositionen. Darunter stellen Talent Pools für Job-Familien die bessere Lösung dar. Mit ihnen lässt sich die Dynamik der Angebots- und Nachfrageseite wesentlich besser abbilden als mit einer stellenbezogenen Planung. Zudem geht ein Trend auch für mittlere Führungspositionen in Richtung offener Modelle, in denen Mitarbeiter sich selbst vorstellen und ihre Entwicklungsvorstellungen artikulieren können. Dies verhindert möglicherweise, dass Mitarbeiter direkt die Grenze nach au-

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Erfolgsfaktor 4: Den Prozess führen Abbildung 1 gibt einen Überblick über den Ablauf eines typischen Besetzungsprozesses im Konzern. Spätestens zwei Wochen nach Entstehung der Vakanz sollte dem Auftraggeber eine Longlist vorliegen, die gemeinsam mit HR zu einer engeren Auswahl verdichtet wird. Auf Basis dieser Shortlist werden die Kandidaten angesprochen und – sofern sie Interesse signalisieren – ihr Vorgesetzter informiert. Mit allen interessierten Kandidaten folgen im Anschluss ausführliche Interviews, mitunter ergänzt durch psychometrische Tests.

Bei der Wahl der geeigneten Instrumente

typischerweise vier bis sechs Monate.

Potenzielle „Zeitfresser“ sind neben den Interviews mit den Shortlist-Kandidaten Halte- beziehungsweise Freigabefristen.

In der Praxis sind auch Verzögerungen zu beobachten, wenn beispielsweise HR Business Partner die Besetzung neben ihren sonstigen Aufgaben vorantreiben und konkurrierende Prioritäten erhalten. Unabhängig davon, wie genau der Besetzungsprozess aussieht, ist es Kernaufgabe von HR, diesen Prozess zu leiten und zu moderieren.

Talent Broker bieten einen Mehrwert Abb. 2: Organisationsformen von HR bei Besetzungsprozessen Talent Broker

Klassisch ▶ Vorgesetzter ­entscheidet ▶ HR Business Partner berät und setzt um ▶ zügige Lösung ▶ eingeschränkter Kandidaten­kreis

▶ Spezielle HR-Funktion – typischerweise konzernweit für Top-Management ▶ Kernprozesse: Staffing, Talent Intelligence, Vendor Management ▶ breite Kandidatensuche ▶ erfordert sehr gute Personal­kenntnis, IT Support und S ­ eniorität

Komitee ▶ Besetzungs-Komitee (Line Management) gibt Empfehlung an Hiring Manager Kernprozesse: Staffing, Talent Intelligence, Vendor Management ▶ HR bereitet vor und moderiert ▶ erfordert Termine alle 2–3 Monate ▶ hohes Commitment für Besetzungsentscheidungen

Aufwand und Output nehmen zu

(Interviews, Tests etc.) ist die Anerkennung durch alle im Prozess Involvierten entscheidend: sowohl der Kandidat als auch der Auftraggeber und HR sollten die Verwendung des Instruments für sinnvoll halten und auf dessen Urteil vertrauen.

Nach der Entscheidung für den Wunschkandidat erfolgt die Zusage, die Erstellung des Angebots und – nach Ablauf der Haltefrist – die Übernahme der neuen Stelle.

Insgesamt dauert ein Besetzungsprozess bis zur Übernahme der neuen Stelle damit www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Erfolgsfaktor 5: HR-Kompetenz bündeln HR-Kompetenz sollte nicht nur bei der Zusammenstellung der Longlist, sondern als neutrale Perspektive auch bei der Evaluation der Kandidaten für die Besetzung einfließen. Organisationsformen die diese Kompetenz bündeln – insbesondere Talent Broker – werden zunehmend genutzt.

Als eigenständige HR-Funktion sind Talent Broker zentrale Ansprechpartner für alle Beteiligten im Besetzungsprozess für eine vordefinierte Zielgruppe. Ein umfangreiches Wissen über interne Kandidaten aus verschiedenen Quellen und ein hoher Vernetzungsgrad machen diese Experten besonders wertvoll. Talent Broker übernehmen im Besetzungsprozess Funktionen wie „Talent Intelligence“ und „Vendor Management“ und bieten damit einen Mehrwert gegenüber einer traditionellen Personalplanung, ohne dabei dem Linien-Management die finale Entscheidung über Besetzungen streitig zu machen. Wie sich Talent Broker im Vergleich mit anderen Organisationsformen von HR bei Besetzungsprozessen darstellen zeigt Abbildung 2.

Fotos: Privat; Leon Jacob;

Erfolgsfaktor 6: Spielregeln einhalten Besetzungsprozesse funktionieren dann gut, wenn Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, respektiert und eingehalten werden. Geregelt sein sollten: • Das Informations- und Berechtigungskonzept: Wer hat Zugriff auf Mitarbeiterdaten?

• Ansprache: Wer kontaktiert Kandidaten – HR oder Vorgesetzte?

• Kommunikation und Absprachen: Wann erfährt der aktuelle Vorgesetzte von einer Kandidatur seines Mitarbeiters?

• Die Entscheidungshoheit: Hat der Vorgesetzte ein Vetorecht in kritischen Fällen?

• Absagen: Wann, wie und durch wen werden abgelehnte Kandidaten informiert?

• Haltefristen: typischerweise drei Monate, orientiert an externen Kündigungsfristen; • Kostenfragen: zum Beispiel Reisekosten für Interview-Termine; • Diversity-Aspekte: zum Beispiel Quotenregelungen Ein oft unterschätzter Punkt ist der Umgang mit abgelehnten internen Kandidaten: Für d ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

„ Erfolge messbar und damit sichtbar zu machen, ermöglicht es HR, den eigenen Wertbeitrag herauszustellen.“

den Erfolg des Talent Managements ist es hochkritisch, dass auch diese Mitarbeiter den gesamten Prozess als transparent und fair empfinden und damit künftigen Besetzungsprozessen offen gegenüberstehen.

Erfolgsfaktor 7: Erfolge mess- und sichtbar machen Erfolge messbar und damit sichtbar zu machen, ermöglicht es HR, seine Bedeutung zu untermauern und den eigenen Wertbeitrag herauszustellen. Dabei sollten prozess- und ergebnisbezogene Kennzahlen wie unter anderem der Anteil erfolgreicher interner Kandidaten an allen Besetzungen, der Zeitbedarf bis zum Vertragsangebot sowie die durchschnittliche Anzahl an Kandidaten pro Longlist zur Anwendung kommen.

Darüber hinaus bedeutet Monitoring, dem Vorstand regelmäßig „personenbezogene“ Aktualisierungen zukommen zu lassen. Wenn HR es schafft, potenzielle Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt ins Gespräch zu bringen, lassen sich somit insbesondere Probleme bei der Bindung von Leistungsund Potenzialträgern vermeiden.

Wirkung auf die Bindung von Talenten wie die realistische Aussicht auf Entwicklungschancen und neue Aufgaben.

Ein breiter Überblick und eine differenzierte Kenntnis der vorhandenen Potenziale stellt die Basis für eine erfolgreiche Besetzung dar. Doch Achtung: Traditionelle Instrumente wie Nachfolgelisten sind oft Makulatur, weil sich Organisationen heute sehr schnell wandeln. Flexible Reaktionsmöglichkeiten und die Kombination verschiedener Optionen bieten höhere Erfolgschancen.

Wie sich HR im Einzelfall auch positioniert und egal, wer die Entscheidung über eine konkrete Besetzung trifft: Ein guter Besetzungsprozess sollte sorgfältig auf die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens abgestimmt und im Bedarfsfall schnell und zuverlässig sein. Wichtig ist zudem eine hohe Transparenz gegenüber allen Stakeholdern. Aufgabe von HR ist es, die Funktionsweise des Prozesses auf einem Niveau sicherzustellen, das es unattraktiv macht, daran vorbei zu handeln. Nur so kann HR als Partner auf Augenhöhe wahrgenommen werden und seinen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.

Frank Gierschman Er ist Senior Manager bei der auf Performance Management und Vergütung spezialisierten Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp///). Er ist Autor verschiedener Fachpublikationen zu Fragen des Talent- und Performance-Management und in diesem Themenfeldern auch als Gastdozent aktiv.

Fazit Vakanzen verursachen für alle Beteiligten Arbeit. Sie beanspruchen Zeit und Energie.

Eine aufwändige Suche und Sichtung von internen Kandidaten und bereichsübergreifende Nachbesetzungen lassen zwar unter Umständen weitere Vakanzen entstehen, sie sind aber trotzdem der Königsweg für ein erfolgreiches Talent Management. Kein anderes Instrument hat eine solch direkte

Leon Jacob Er ist Senior Analyst bei der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp///). Er berät Unternehmen in der Gestaltung und Implementierung leistungsfähiger HR-Systeme entlang des Employee Lifecycle.

Er ist Autor des Buches „Die Kunst, Talente talentgerecht zu entwickeln“.

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letzte seite seite Michael Müller

Balance von H und R Michael Müller Arbeitsdirektor Fraport AG

Die Fraport AG ist ein guter Arbeitgeber, weil… sie menschlich fair und respektvoll gegenüber allen Beschäftigten ist und vielfältige Chancen bietet.

Eines der inspirierendsten Bücher für mich ist… aktuell: „Der 100-Jährige, der aus dem Fenster stieg und verschwand“.

Unser derzeit wichtigstes HR-Projekt ist… die Entwicklung der Zukunftsfähigkeit der operativen Bereiche in Zeiten des demografischen Wandels.

Mein Engagement als Ehrenamtlicher Richter am Landesarbeitsgericht ist… eine große Chance, andere Arbeitswelten kennen zu lernen.

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als… „Kulissenschieber“ (Bühnenarbeiter) beim Tournee-Theater.

Wenn ich nicht Personalmanager geworden wäre, dann hätte es auch… zum Mathelehrer gereicht.

Ausgleich finde ich… bei meiner munteren, manchmal lauten, aber immer liebevollen Familie und der riesengroßen Verwandtschaft.

An meinen Beruf gefällt mir besonders… die Bandbreite von konzeptionellen Themen und komplexen Verhandlungen bis zu den ergreifenden Einzelfällen.

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Michael Müller Er ist seit Oktober 2012 Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor der Fraport AG. Ihm unterstehen der Geschäftsbereich „Airport Security Management“ sowie die Zentralbereiche „Personalserviceleistungen“ und „Zentraler Einkauf und Bauvergabe“.

Michael Müller trat nach Abschluss seines Studiums der Volkswirtschaftslehre bereits 1984 in die damalige Flughafen-Betreibergesellschaft FAG ein. Er war zuerst als Aufgabenleiter im „Zentralbüro Arbeitsdirektor“ tätig und verantwortete ab 1993 diverse leitende Funktionen im Personalbereich. 1997 wurde der Diplom-Volkswirt zum Leiter des Bereichs Personalserviceleistungen ernannt. 2009 übernahm er die Funktion des Geschäftsbereichsleiters Bodenverkehrsdienste. Die Fraport AG hat etwa 21.000 Mitarbeiter. In 2012 betrug der Umsatz 2,4 Milliarden Euro.

Als Personaler sollte man vor allem… respektvoll auf Menschen zugehen.

Auf einem der größten Flughäfen Europas zu arbeiten, bedeutet… jeden Tag neue Erfahrungen und ein Leben lang stabile Freundschaften.

HR sollte sich in Zukunft mehr konzentrieren auf… die Balance von H und R. Eine Eigenschaft, die ich besonders schätze, ist… die Fähigkeit, Durchsetzungsvermögen und Menschlichkeit miteinander zu verbinden.

Meine Mitarbeiter ermutige ich… nie aufzugeben und immer auch den großen Zusammenhang im Blick zu behalten.

Das erste Mal mit einem Flugzeug geflogen bin ich nach…

New York – mit 17 Jahren.

Ein Held in meiner Kindheit war…

JFK. Dass mein Name nicht gerade selten ist… bleibt in Erinnerung. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto Fraport AG

Als Stadt ist Frankfurt… weltoffen und bodenständig.

Darf’s vielleicht ein bisschen mehr sein?

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