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PLAN DE DESARROLLO ESTRATÃ‰GICO 2019-2022

ÍNDICE PALABRAS DIRECTOR

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01. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1. Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 10 10

02. METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

03. DIAGNÓSTICO Y ANTECEDENTES GENERALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. Antecedentes demográficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Antecedentes de salud regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Situación Hospital Regional de Talca (HRT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Encuesta de percepción institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Estudio de imagen y posicionamiento institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 16 20 26 33 34

04. ANÁLISIS FODA

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05. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS ESTRATÉGICOS HRT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Estrategia institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

06. POLÍTICAS INSTITUCIONALES

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6.1. Política de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Política de gestión administrativa financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Política de gestión clínica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Política de calidad y seguridad del paciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Política de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6. Política ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42 42 42 42 43 43 46 46 47 48 48 50 50

07. SISTEMAS, PLANIFICACIÓN Y PROCEDIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52 7.1. Sistemas de planificación y control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 7.2. Plan de actividades de auditoria interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

08. DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 8.1. Definición de ejes estratégicos 8.2. Mapa estratégico institucional

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09. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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54 54 58 60

ÍNDICE ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Población por grupo etario según sexo, Región del Maule 2017 . . . Tabla 2. Población por comuna, Región del Maule 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 3. Niveles de ruralidad regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 4. Establecimientos de salud, Servicio de Salud Maule, 2016 . . . . . . . . . . Tabla 5. Esperanza de vida, según sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 6. Mortalidad general, según sexo y comuna e índice de swaroop, 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 7. Defunciones por grupo de causa y sexo, Región del Maule, 2015 . . Tabla 8. Mortalidad infantil, menores de 1 año . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 9. Indicador AVPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 10. Egresos hospitalarios por áreas funcionales, Hospital Regional de Talca, 2014 al 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 11. Dotación de recurso cama, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 12. Atenciones de Urgencia, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 13. Categorización de pacientes, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 14. Consultas médicas por especialidad, 2016-2018, Hospital Regional de Talca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 15. Lista de espera quirúrgica No Ges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 16. Intervenciones Quirúrgicas, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 17. Número de pabellones, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 18. Dotación efectiva, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018 . . . . .

16 17 19 21 21 23 24 25 25 26 27 28 29 30 31 31 32 32

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Pirámide poblacional Región del Maule, por grupo etario y sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 2. Distribución porcentual de la población, por grupos de edad, según censos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 3. Previsión de salud, Región del Maule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 4. Tasa de natalidad por cada mil habitantes, según regiones 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 5. Lista de espera No Ges 2016-2018, Hospital Regional de Talca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cronograma metodológico del plan de desarrollo estratégico . . . Figura 2. Lineamientos estratégicos para posicionamiento institucional . . . Figura 3. FODA institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 4. Cadena de valor institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5. Asociación entre lineamientos y ejes estratégicos institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 19 20 22 30

12 35 40 44 56

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PDE

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PALABRAS DEL DIRECTOR Al observar nuestro hospital y rememorar la situación en que nos encontrábamos en el año 2013, durante el proceso de elaboración de la planificación estratégica 2014 - 2018, debemos reconocer la diferencia enorme, en cuanto a personas, presupuesto, infraestructura, equipamientos, tecnología, producción y resultados de gestión. Sin embargo, estos logros y avances no son suficientes, debemos lograr cambios profundos en nuestra forma de hacer, es por ello, que hemos priorizado el tiempo y dado participación para pensar fundadamente el hospital que queremos y cómo queremos que se relacione con las personas, trazando una nueva carta de navegación para ser un hospital confiable, eficiente, humano y que muestra su contribución social a la Región del Maule. El involucramiento de todas las jefaturas, de los equipos de salud, los gremios, la comunidad organizada y los diferentes actores claves que se relacionan con nuestro hospital generará la sinergia para lograr nuestros objetivos y acercarnos a las expectativas de nuestros usuarios y funcionarios. Existen conceptos claves en esta nueva planificación estratégica: humanización, innovación, calidad, vínculo, sentido de pertenencia y sustentabilidad organizacional. Estos conceptos inundarán e impregnarán nuestras prioridades, nuestras decisiones y nuestro hacer. Es por ello, que invito a todos los que se sientan parte del Hospital Regional de Talca a sumar, poner mente y corazón en la ejecución de esta emocionante travesía.

Dr. J. Alfredo Donoso Barros Director Hospital Regional de Talca

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“Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es el progreso y trabajar juntos es el éxito” Henry Ford

INTRODUCCIÃ“N Hospital Regional de Talca

01 INTRODUCCIÓN La planificación estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones, en torno al quehacer actual y al camino que deben reconocer en el futuro, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.1 El Hospital Regional de Talca reconoce la importancia de contar con una planificación estratégica, como una herramienta clave para la dirección estratégica, que oriente de manera permanente el quehacer institucional y que incentive de modo transversal en la organización el cumplimiento de las metas propuestas. El proceso de planificación estratégica ha ido consolidándose desde el año 2014, con la elaboración participativa del PDE 2014 – 2018, instancia en que se elabora la misión, visión y valores compartidos que se mantienen vigentes en la institución. Sobre esta base se desarrolla la actualización del PDE 2019 - 2022. Actualización que surge de un trabajo colaborativo, participativo y una enriquecedora reflexión realizada al interior de nuestra institución, logrando plasmar los lineamientos estratégicos para alcanzar el futuro deseado, principalmente, desarrollando nuevos objetivos estratégicos, dirigiendo a la institución hacia un hospital confiable, eficiente, humano y social. La metodología utilizada fue principalmente cualitativa, a través de la aplicación de encuestas internas y externas, focus group colaborativos con incorporación de la comunidad y asociaciones gremiales. En cuanto a herramientas de análisis se trabajó con matriz FODA, la 1

Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Serie Manuales CEPAL, año 2011 https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/ 11362/5509/1/S2011156_es.pdf

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que permitió definir una estrategia para cumplir la misión y visión reafirmadas por la institución.

1.1 OBJETIVO GENERAL El propósito de materializar la actualización del Plan de Desarrollo Estratégico, es ajustar los objetivos estratégicos en respuesta a los cambios internos como externos, en virtud de un mejor desempeño de la misión institucional y el trazado de una ruta clara y compartida para lograr la visión.

1.2 OBJETIVO ESPECÍFICOS Orientar el quehacer y desarrollo futuro del Hospital Regional de Talca, a través de un direccionamiento estratégico establecido y conocido. Establecer el marco para la formulación de convenios de desempeño colectivos e individuales, planes tácticos y operativos en las diferentes áreas de la organización. Sustentar la toma de decisiones de todos los niveles de responsabilidad de la institución. Establecer el curso de acción estratégica para logar los objetivos del periodo 2019-2022.

METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

02 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Se desarrolló una metodología organizada en 5 etapas, desde septiembre de 2017 a marzo de 2019, incorporando en cada una de ellas la participación de actores claves de la comunidad hospitalaria. En la figura 1 se presenta el cronograma metodológico del proceso de actualización de la planificación estratégica. Figura 1: Cronograma metodológico del Plan de Desarrollo Estratégico

LEVANTAMIENTO DE ESTADO DE SALUD REGIONAL Septiembre-Diciembre

REUNIONES EQUIPO DIRECTIVO (ESTRATEGIA INSTITUCIONAL) Mayo-Julio

TALLERES GRUPALES (ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS) Diciembre

ENCUESTA DE PERCEPCIÓN INSTITUCIONAL (ELABORACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS) Septiembre-Enero

TALLERES GRUPALES (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) Octubre-Noviembre

2017

2018

Fuente: Elaboración Propia

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Etapa 1 “Diagnóstico de Estado de Situación Regional”: Esta primera etapa consistió en analizar el contexto general en donde se encuentra inmerso el HRT, realizando una revisión y recopilación de indicadores demográficos y de salud regional, así mismo un análisis de la situación hospitalaria. Etapa 2 “Aplicación de Encuesta Institucional”: con el fin de conocer la percepción de diferentes grupos de interés: funcionarios clínicos, administrativos y/o de operaciones, usuarios e instituciones externas se aplicó una encuesta institucional, alcanzando a 458 los instrumentos validados. Etapa 3: “Elaboración de Estrategia Institucional”: en esta etapa se realizó una análisis interno y externo mediante la matriz FODA con la finalidad de elaborar una nueva estrategia institucional.

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Etapa 4 “Talleres Grupales para definir ejes y objetivos estratégicos”: mediante focus group organizados por ejes estratégicos, integrados por funcionarios, representantes de asociaciones gremiales y comunidad, se elaboró una definición por cada eje estratégico y discutieron los objetivos estratégicos para los próximos 4 años. Las conclusiones de los focus group fueron bajadas a todas las jefaturas de la institución para ampliar la participación y obtener retroalimentación. Al cierre de este proceso, se reciben 43 documentos trabajados por diversas jefaturas y sus equipos, evidenciándose un total de 352 funcionarios participantes. Etapa 5 “Definición de Actividades Estratégicas”: al igual que en la etapa 4 se realizaron grupos focales por cada eje estratégico, para la definición de las actividades estratégicas, grupos integrados por funcionarios, representantes de asociaciones gremiales y comunidad.

DIAGNÃ“STICO Y ANTECEDENTES GENERALES

03 DIAGNÓSTICO Y ANTECEDENTES GENERALES La actualización del PDE demanda el análisis tanto de la situación interna como externa, lo que se presentará organizado en 5 acápites: antecedentes demográficos, antecedentes de salud de la Región, situación del Hospital de Talca, resultados de la encuesta de percepción, estudio de imagen y posicionamiento público.

3.1 ANTECEDENTES DEMOGRÁFICOS La Región del Maule cuenta con una superficie de 30.269 KM2, su población alcanza los 1.044.950 habitantes (5,9%), de los cuales 511.624 (49%) son hombres y 533.326 (51%) mujeres. La región está compuesta por 30 comunas organizadas en cuatro provincias: Cauquenes (3), Curicó (9), Linares (8) y Talca (10), siendo ésta última la capital regional.

Tasa media anual de crecimiento (2002-2017)

La tabla 1, muestra la distribución por grupo etario en la Región del Maule. Tabla 1: Población por grupo etario según sexo, Región del Maule 2017

GRUPO ETARIO

HOMBRES

MUJERES

TOTAL

% TOTAL

0 - 14 años

108.844

104.441

213.285

20,4%

15 - 64 años

343.266

359.829

703.095

67,3%

65 años o más

59.514

69.056

128.570

12,3%

Fuente: Presentación de Resultados Censo 2017

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Específicamente, la provincia de Talca tiene una extensión geográfica de 9.937 KM2. En la tabla 2, se muestra el total de la población y su distribución por comunas. Tabla 2: Población por comuna, Región del Maule 2017

TERRITORIO PAÍS

POBLACIÓN 2017 17.574.003

REGIÓN DEL MAULE

1.044.950

PROVINCIA DE TALCA

412.769

Talca

220.357

San Clemente

43.269

Pelarco

8.422

Pencahue

8.245

Maule

49.721

San Rafael

9.191

Curepto

9.448

Constitución

46.068

Empedrado

4.142

Río Claro

13.906

Fuente: Presentación de Resultados Censo 2017

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La pirámide poblacional es una representación gráfica de la distribución demográfica según edad y género.

“Se puede apreciar una población en proceso de envejecimiento, similar a lo que ocurre en el país”

Entre los principales factores que explican este comportamiento, se encuentra el descenso constante de la tasa global de fecundidad, es decir, la disminución en el número de hijas e hijos nacidos en promedio; sumado a las mejoras en las condiciones de salud, que traen como consecuencia el alza de la esperanza de vida.

Gráfico 1: Pirámide poblacional Región del Maule, por grupo etario y sexo

EDADES

Pirámide Poblacional Región del Maule, 2017

100 o más 95 a 99 90 a 94 85 a 89 80 a 84 75 a 79 70 a 74 65 a 69 60 a 64 55 a 59 50 a 54 45 a 49 40 a 44 35 a 39 30 a 34 25 a 19 20 a 24 15 a 19 10 a 14 5a9 0a4

26,571 31,688 36,502 34,123 35,047 32,911 33,648 38,885 36,747 37,144 36,209 37,273 35,362 40,000

192 645 2,241 5,494 8,410 12,667 17,440 21,967

115 286 1,238 3,541 6,398 10,904 16,078 20,954

20,000

27,899 33,366 38,325 36,840 37,054 35,658 35,914 40,858 38,132 35,783 34,306 35,569 34,566 40,000

Fuente: Presentación de Resultados Censo 2017

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Tal y como se presenta en el gráfico 2, se evidencia una evolución sostenida del envejecimiento de la población, mientras que el porcentaje de personas menores de 15 años, va en descenso desde el año 1992. Gráfico 2: Distribución porcentual de la población, por grupos de edad, según censos

% de población por grupos de edad 20.1% 68.5%

2017 11.4% 25.7%

0 - 14 años

66.2%

2002

15 - 64 años

8.1%

65 + años

29.4% 1992

64% 6.6%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Fuente: INE, Síntesis de resultados Censo 2017

Como se muestra en la tabla 3, la Región del Maule posee el índice de ruralidad más alto sobrepasando con creces el nivel de ruralidad del país. Tabla 3: Niveles de ruralidad regional

RURALIDAD REGIÓN

RURALIDAD PAÍS

POB. RURAL MÁX.

POB. RURAL MIN.

32,0%

14,3%

32,0% (R. Maule)

2,03% (R. Antofagasta)

Fuente: Compendio estadístico, INE 2018

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3.2 ANTECEDENTES DE SALUD REGIONAL En la Región del Maule, se refleja la importancia de la red de atención pública, dado que el 88% de la población pertenece al sistema de previsión FONASA, excediendo al promedio país, que es de un 78,8%. Como se aprecia en el gráfico 3, los mayores porcentajes están dados en los grupos A y B, que tienen derecho a gratuidad en los sistemas públicos de salud. Gráfico 3: Previsión de Salud, Región del Maule 2016

Previsión de Salud, Región del Maule 2016 34.5%

FONASA Grupo A FONASA Grupo B

36% 9.6%

FONASA Grupo C 5.7%

FONASA Grupo D FONASA no sabe grupo F.F.A.A. y el orden

2.2% 1.6% 5.3%

Isapre Ninguno (particular) Otro sistema No sabe

2.1% 0.6% 2.4%

Fuente: Diagnósticos Regionales en Salud con Enfoque en Determinantes Sociales 2016

Red de Salud Región del Maule La red de salud del Maule, es una de las más grandes del país, compuesta por 271 establecimientos, dentro de los cuales se encuentran 13 Hospitales con diferentes niveles

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de complejidad. Por otra parte, están los establecimientos dependientes de la administración municipal y dispositivos de dependencia directa del SS Maule. El detalle se puede apreciar en la tabla 4.

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Tabla 4: Establecimientos de Salud, Servicio de Salud Maule, 2016

ESTABLECIMIENTOS

CANTIDAD

TOTAL ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

271

Hospitales

Centro Referencial de Salud (CRS)

Centro de Diagnóstico Terapéutico (CDT

Programa de reparación y atención integral de salud

Consultorio Salud Mental (COSAM)

Centro de Salud Familiar (CESFAM)

Centro comunitario de salud familiar (CECOSF)

Postas rurales

161

Centros de Salud con SAR (Servicio de atención primaria de urgencia de alta resolutividad)

Centro de Salud con SAPU (Servicio de atención primaria de urgencia)

Fuente: Servicios de Salud Maule, Anuario Estadístico 2016

Esperanza de Vida Respecto a la esperanza de vida, si bien existe un leve aumento desde el año 2015, hasta el año 2020, tanto en hombres como mujeres; los hombres presentan una esperanza de vida menor, tanto a nivel regional como a nivel país. Tabla 5: Esperanza de vida, según sexo

País

HOMBRES 2015 2020 76,52 77,38

MUJERES 2015 2020 81,69 82,18

AMBOS 2015 2020 79,11 79,78

Región del Maule

75,99

80,92

78,45

TERRITORIO

76,91

81,49

79,20

Fuente: Servicios de Salud Maule, Anuario Estadístico 2016

Hospital Regional de Talca

Tasa de Natalidad En el gráfico 4, se visualiza que la tasa de natalidad de la Región del Maule es similar a la tasa promedio del país. Gráfico 4: Tasa de Natalidad por cada mil habitantes, según regiones 2016

Tasa de Natalidad, nacidos vivos por cada mil habitantes, 2016 16

15.9

14 12

14.7 13.4

13.2

12.1

13.1

12.4

12.6

11.8

12.8

12.6

12.8 11.3

11.2

8 6 4 2

Pa ís

n ga lla ne s

Ay sé

Bio bío

ule

Ar au ca nía Lo sR íos Lo sL ag os

Ar ica y

Pa rin ac ot a Ta rap ac á An tof ag as ta At ac am a Co qu im bo Va lp a raí so Me tro po lita na O´ Hi gg ins

Fuente: Diagnósticos Regionales en Salud con Enfoque en Determinantes Sociales 2016

Tasa de mortalidad e índice de Swaroop

12.6% Tasa de natalidad Región del Maule

Hospital Regional de Talca

La tasa de mortalidad es la proporción de personas que mueren por una causa concreta en un periodo específico, mientras que el índice de swaroop, evidencia el porcentaje de defunciones ocurridas en personas de 60 años o más. En la tabla 6, se muestra el número de defunciones a nivel regional correspondiente al año 2015, incluyendo la tasa de mortalidad por género y el índice de Swaroop.

PDE

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

Tabla 6: Mortalidad general, según sexo y comuna e índice de swaroop, 2015

TOTAL GENERAL

HOMBRES

MUJERES

TOTAL GENERAL

DEFUNCIONES

TASA (*)

DEFUNCIONES

TASA (*)

DEFUNCIONES

TASA (*)

60 O MÁS AÑOS

SWAROOP

103.327

5,7%

54.693

6,1%

48.615

5,3%

80.550

78%

DEL MAULE

6.491

6,2%

3.599

7,0%

2.890

5,5%

5.112

78,8%

Talca

1.362

5,8%

717

6,4%

645

5,3%

1.072

78,7%

San Clemente

216

5,2%

134

6,4%

4,0%

168

77,8%

Pelarco

4,9%

84,6%

Pencahue

4,1%

4,2%

3,9%

88,9%

Maule

148

3,0%

3,4%

2,6%

66,9%

San Rafael

5,5%

6,8%

4,2%

87%

Curepto

7,9%

8,3%

7,5%

86%

Constitución

268

5,3%

150

5,9%

118

4,7%

190

70,9%

Empedrado

4,7%

5,6%

3,7%

66,7%

Río Claro

6,1%

6,2%

5,9%

82,9%

TERRITORIO PAÍS

(*) por cada 1.000 habitantes

Fuente: DEIS, Departamento de Estadísticas e Información de Salud, Ministerio de Salud, Mortalidad Serie Defunciones 2000-2015

Mortalidad por grupo de causas y sexo En la tabla 7, se aprecia el total de defunciones por causas, y su distribución por cada una de ellas. La tasa de defunciones más alta corresponde a enfermedades del sistema circulatorio.

Hospital Regional de Talca

Tabla 7: Defunciones por grupo de causa y sexo, Región del Maule, 2015

TERRITORIO

TOTAL DEFUNCIONES

TASA (*)

DEFUNCIONES TOTALES

6.491

Ciertas enfermedades infecciosas y parasitarias

2015 HOMBRES

MUJERES

DEFUNCIONES

TASA (*)

DEFUNCIONES

TASA (*)

622,3

3.599

695,6

2.890

549,9

157

15,1

17,8

12,4

Tumores malignos

1.617

155,0

888

171,6

729

138,7

Tumores (neoplasias)

1.679

161,0

916

177,0

763

145,2

Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas

370

35,5

188

36,3

182

34,6

Trastornos mentales y del comportamiento

6,3

6,8

5,9

Enfermedades del sistema nervioso

215

20,6

104

20,1

111

21,1

Enfermedades del sistema circulatorio

1.828

175,3

1.000

193,3

828

157,5

Enfermedades del sistema respiratorio

657

63,0

340

65,7

317

60,3

Enfermedades del sistema digestivo

426

40,8

256

49,5

170

32,3

Enfermedades del sistema genitourinario

222

21,3

105

20,3

117

22,3

Ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal

4,8

5,6

4,0

5,5

5,6

4,9

136

13,0

14,1

12,0

Causas externas

522

50,0

396

75,5

126

24,0

Resto de causas

106

10,2

7,0

13,3

Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio, no clasificados en otra parte

(*) Tasas por 100.000 habitantes (total masculino y femenino)

Hospital Regional de Talca

Fuente: Servicio de Salud Maule, Anuario Estadístico 2016

PDE

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

Tasa de mortalidad infantil Respecto a la mortalidad infantil de la provincia de Talca, al año 2015, la tabla 8 presenta una tasa inferior a la media nacional y regional. Tabla 8: Mortalidad infantil, menores de 1 año

TERRITORIO País

2012 1.812

DEFUNCIONES 2014 2013 1.829 1.692

2015 1.685

2012 7,4

TASAS (*) 2014 2013 7,3 7,0

2015 6,9

Región del Maule

121

6,5

6,1

8,4

7,0

Talca

6,9

8,9

6,4

(*) Tasas por 1.000 nacidos vivos corregidos

Fuente: Servicio de Salud Maule, Anuario Estadístico 2016

Tabla 9: Indicador AVPP Indicador AVPP

TERRITORIO

El indicador AVPP (Años de Vida Potencialmente Perdidos), muestra los años de vida que una persona pierde a causa de morir antes de las expectativas de vida. La región del Maule, presenta una tasa más alta a la del país.

2,7%

Aumento en la tasa de AVPP de la Región del Maule, con respecto al nivel país.

AVPP

TASAS (*)

Talca San Clemente Pelarco

14.679 3.223 692

63,3 77,9 87,5

Pencahue Maule San Rafael Curepto

469 2.107 703 764

53,0 46,1 72,8 70,1

Constitución Empedrado Río Claro

3.737 234 1.220

73,8 52,2 90,3

PAÍS REGIÓN DEL MAULE

1.242.894 75.124

69,8 72,5

(*) Tasas de APVV por cada 1.000 habitantes, de ambos sexos Fuente: DEIS, Departamento de Estadísticas e Información de Salud, Ministerio de Salud, Mortalidad Serie Defunciones 2000-2015

Hospital Regional de Talca

3.3 SITUACIÓN HOSPITAL REGIONAL DE TALCA (HRT) El Hospital de Regional de Talca es un establecimiento de alta complejidad, autogestionado en red y acreditado en calidad. En el año 2018 concluyó un proceso de normalización que se inició en el año 2013 y que ha implicado cambios sustanciales en infraestructura, equipamiento y recursos humanos. Como parte de los antecedentes y a modo de priorización se presentarán cifras de producción (vinculadas a instalaciones) y dotación de personal efectiva. Producción La producción hospitalaria está dada en la atención abierta

y cerrada. Para fines de este diagnóstico se presentarán: egresos hospitalarios, consultas ambulatorias, atenciones integrales de urgencia e intervenciones quirúrgicas; entendiendo que, además, existe una producción intermedia vinculada a los servicios y unidades de apoyo. Los egresos hospitalarios son el principal producto de la atención cerrada, estos han presentado una variación porcentual de 35,7% entre el año 2015 y 2018, tal como se visualiza en la tabla 10. La mayor cantidad de egresos provienen del área médico quirúrgico adultos cuidados básicos, que integra a los servicios de cirugía adulto, medicina adulto, ginecología, traumatología y urología.

Tabla 10: Egresos hospitalarios por áreas funcionales, Hospital Regional de Talca, 2015 al 2018

ÁREA DE EGRESO

2015

2016

2017

2018

TOTAL DE EGRESOS (HRT) Área médico quirúrgico pediátrico cuidados básicos Área médico quirúrgico pediátrico cuidados medios Obstetricia y Ginecología Psiquiatría corta estadía Área neonatología cuidados intensivos Área cuidados intensivos adulto Área cuidados intensivos pediátrico Área cuidados intermedio adulto Área cuidados intermedio pediátrico Área cuidados intermedio neonatología Área médico quirúrgico adulto cuidados medios Área médico quirúrgico adulto cuidados básicos

19.192 2.329 189 3.598 118 71 100 60 871 29 452 872 10.503

20.579 679 2.306 3.501 151 51 145 41 883 24 429 1.378 10.991

22.744 281 3.220 3.712 241 56 196 56 1.008 73 484 3.496 9.921

26.046 3.960 4.391 298 38 240 45 1.433 91 319 4.109 11.122

Fuente: HRT, Departamento de Estadística e Información de la Producción, 2015 al 2018 (REM20)

Hospital Regional de Talca

PDE

El incremento de egresos hospitalarios es congruente con el aumento del recurso cama hospitalarias, como se evidencia en la tabla 11. Durante los últimos 5 años hubo una variación de 41,5%.

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

181

La normalización del hospital modificó la distribución porcentual de camas contando con un 21,5% de camas de cuidados críticos, un 33,5% de camas de cuidados medios y un 45% de camas de cuidados básicos; propio de un hospital de alta complejidad y referente regional.

Aumento en la dotación de camas entre el año 2013 - 2018

Tabla 11: Dotación de recurso de cama, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018

SERVICIO

CAMAS HOSPITAL REGIONAL DE TALCA 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Área médico quirúrgico adulto cuidados básicos Área médico quirúrgico adulto cuidados medios Área cuidados intermedio adulto Área cuidados intensivos adulto Área médico quirúrgico pediátrico cuidados básicos Área médico quirúrgico pediátrico cuidados medios Área cuidados intermedio pediátrico Área cuidados intensivos pediátrico Área neonatología cuidados medios Área neonatología cuidados intermedio Área neonatología cuidados intensivo Área obstetricia Área pensionado

217 25 38 8 50 11 5 8 0 12 8 41 0

216 26 37 8 50 11 5 8 0 12 8 41 0

217 38 38 8 50 11 9 8 0 12 8 41 0

187 122 40 16 0 68 9 8 0 14 10 52 0

198 122 48 24 0 72 15 8 12 24 12 52 0

126 194 48 24 0 72 15 8 12 24 12 52 0 (*)

Área psiquiatría adulto corta estadía Área psiquiatría infanto-adolescente corta estadía TOTAL

11 0

12 0

21 0

21 6

434

452

547

614

(*) Pendiente para abrir 2019: 40 camas en Pensionado

Fuente: HRT, Sub Dirección de Gestión del Cuidado, Dotación de Recurso Camas según Áreas Funcionales 2013

Hospital Regional de Talca

Las atenciones integrales de urgencia tuvieron un incremento de un 27,41% entre los años 2013 y 2018. Éstas se distribuyen en las áreas de adulto, infantil y obstetricia y ginecología. La mayor cantidad de atenciones se realiza en la urgencia adulto, representando el 48, 62% del total en el año 2018. Tabla 12: Atenciones de Urgencia, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018

Atención Médica Adulto

2013 TOTAL %

2014 TOTAL %

2015 TOTAL %

41.228

45,45

44.458

47,00

45.215

46,70

Atención Médica Pediátrica

36.500

40,23

36.053

38,09

37.752

38,99

Atención Médica Gineco-Obstetra

12.994

14,32

14.134

14,93

13.854

14,31

TOTAL

90.722

100%

94.645

100%

96.821

100%

TIPO DE ATENCIÓN

Atención Médica Adulto

2016 TOTAL %

2017 TOTAL %

2018 TOTAL %

43.394

47,16

47.241

47,38

56.205

48,62

Atención Médica Pediátrica

34.129

37,09

36.407

36,51

39.905

34,52

Atención Médica Gineco-Obstetra

14.486

15,75

16.067

16,11

19.482

16,86

TOTAL

92.009

100%

99.715

100%

115.592

100%

TIPO DE ATENCIÓN

Fuente: www.ssmaule.cl - Departamento Información para la Gestión, Bioestadística, Registros Estadísticos Mensuales (REM A08) y Cuentas Públicas HRT

En cuanto a la categorización de los pacientes en la Unidad de Emergencia Hospitalaria, se observa una mayor variación para la categoría C2, presentando un incremento de un 104%, entre los años 2013 y 2018. Por otra parte, ha habido un descenso, en cuanto a pacientes categorizados como C4 y C5, con un 12,67% y un 74,27% respectivamente, para el mismo periodo. Sin embargo, entre los años 2017 y 2018, la categorización C4 tuvo un incremento considerable de atenciones, correspondiente a un 90,5%.

Hospital Regional de Talca

A contar del mes de marzo del año 2018, la Unidad de Emergencia Hospitalaria del HRT, implementó un nuevo protocolo de categorización de pacientes, denominado índice de severidad en emergencia (ESI), el que posee un mayor nivel de precisión que los modelos utilizados anteriormente, ésto puede explicar el cambio en la distribución de pacientes según categorización, en especial en el caso de los C2 y C3, entre los años 2017 a 2018, como se puede observar en la tabla 13.

PDE

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

Tabla 13: Categorización de pacientes, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018

CATEGORÍAS C1

2013 % TOTAL

2014 % TOTAL

2015 % TOTAL

598

0,77

497

0,62

363

0,44

19.015

24,46

21.040

26,13

21.645

26,09

33.164

42,67

36.688

45,57

39.734

47,90

21.491

27,65

21.800

27,08

20.797

25,07

2.371

3,05

337

0,42

370

0,45

Sin Categorización

1.089

1,40

149

0,19

0,07

77.728

100%

80.511

100%

82.967

100%

TOTAL CATEGORÍAS C1

2016 % TOTAL

2017 % TOTAL

2018 % TOTAL

437

0,56

492

0,59

699

0,73

26.953

34,77

30.279

36,20

38.800

40,37

42.230

52,48

42.567

50,89

37.232

38,74

7.693

9,92

9.849

11,77

18.768

19,52

185

0,24

453

0,54

610

0,63

Sin Categorización

0,03

0,01

0,001

77.523

100%

83.648

100%

96.110

100%

TOTAL

Fuente: www.ssmaule.cl - Departamento Información para la Gestión, Bioestadística, Registros Estadísticos Mensuales (REM A08) y Cuentas Públicas HRT

Hospital Regional de Talca

Las consultas de especialidad, principal producto o servicio de la atención ambulatoria, tal y como se presenta en la tabla 14, se evidencia un aumento de un 34,2% en consultas nuevas en los últimos períodos, y un 29,9% de incremento en el total de consultas. Tabla 14: Consultas Médicas por Especialidad Hospital Regional de Talca, 2016 al 2018

ATENCIONES

2016

2017

2018

Consultas nuevas

85.324

86.867

114.506

Controles

140.232

145.770

178.395

TOTAL

225.556

232.637

292.901 Fuente: HRT, Cuenta Pública 2018

Es importante revisar el comportamiento de la lista de espera de consulta de especialidades durante los últimos años. En el gráfico 5 se observa una tendencia a la disminución en los últimos 3 años, la que se expresa con una baja de un 23,7% del total de pacientes en espera en el período 2016–2018. En cuanto a la lista de espera de intervenciones quirúrgicas, se observa una tendencia descendente en el último año, de un 28,7%. Algunos de

los factores que explican este comportamiento, es el incremento de pabellones quirúrgicos, dotación efectiva, y el aumento de producción relacionado al compromiso presidencial de reducción de listas de espera, asociado a recursos por GRD. Dicha reducción, impactó en los días promedio de espera, como se aprecia en la tabla 15, con una baja de un 37,7 %.

Gráfico 5: Lista de Espera No GES Hospital Regional de Talca, 2016 al 2018

Lista de Espera No GES 2016 - 2018

Consulta de especialidades Intervenciones quirurgicas

Fuente: HRT, Cuenta Pública 2018

Hospital Regional de Talca

50,000 40,000 30,000

42,816

40,465 32,660

20,000 10,000 0

9,273

9,559

6,811

PDE

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

Tabla 15: Lista de espera quierúrgica No Ges

31 DE DICIEMBRE DE 2016

31 DE DICIEMBRE DE 2017

31 DE DICIEMBRE DE 2018

Ingresos

7.483

8.439

8.596

Egresos

5.927

8.429

9.822

Nº de pacientes en lista de espera

9.273

9.559

6.811

492

523

326

Días promedio de espera

Fuente: HRT, Cuenta Pública 2018

“En lo que respecta a intervenciones quirúrgicas se observa un aumento año a año desde 2016 a 2018, representando un 20,7%”

Este incremento, se alinea con el aumento, en el mismo periodo, del número de pabellones. La actividad quirúrgica genera un importante consumo de recursos en los sistemas públicos de cobertura universal, por lo que se debe realizar una buena gestión y coordinación entre el uso de pabellón, los recursos a utilizar, los profesionales a cargo y el tiempo requerido.

Tabla 16: Intervenciones Quirúrgicas, Hospital Regional de Talca, 2016 al 2018

TIPO DE ASISTENCIA/INTERVENCIONES Total de Intervenciones quirúrgicas (HRT)

2016

2017

2018

18.845

20.399

22.745

Electivas

15.071

16.535

16.991

Urgencia

3.774

3.864

5.754 Fuente: HRT, Cuenta Pública 2018

Hospital Regional de Talca

Tabla 17: Número de Pabellones, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018

PABELLONES HOSPITAL REGIONAL DE TALCA

TIPO DE QUIRÓFANOS

2013

2014

2015

2016

2017

2018

De cirugía electiva

De urgencia

Obstétrico

TOTAL

Fuente: HRT, Departamento de Estadística e Información de la Producción, 2013 al 2018 y Cuentas Públicas

Dotación efectiva de personal Dada la normalización del Hospital Regional de Talca, la dotación efectiva de personal presenta un crecimiento de un 54,6%. Los estamentos que presentan un mayor aumento de cargos en el periodo, son los médicos, profesionales y técnicos. Tabla 18: Dotación Efectiva, Hospital Regional de Talca, 2013 al 2018

CONTRATADOS BAJO LEYES 15.076 Y 19.664

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Adscritos lib. de guardias

Bioquímicos

Directivos

Médicos

316

378

431

501

612

645

Odontólogos

Químicos

391

463

511

588

713

726

TOTAL

Hospital Regional de Talca

PDE

CONTRATADOS BAJO LEY 18.834

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Administrativos

225

242

240

276

292

281

Auxiliares

302

326

343

372

401

373

Directivos

Profesionales

476

567

648

747

862

838

Técnicos

697

770

850

1.005

1.098

1.019

TOTAL

1.703

1.908

2.084

2.403

2.655

2.512

TOTAL GENERAL

2.094

463

2.595

2.991

3.368

3.238

Fuente: HRT, SDP - Gestión del Personal, Dotación Efectiva 2013 al 2018

3.4 ENCUESTA DE PERCEPCIÓN INSTITUCIONAL El objetivo principal de la encuesta realizada, fue identificar diversos atributos tanto positivos como negativos de la gestión hospitalaria, y con ello, evidenciar percepciones en relación al desempeño del HRT en los últimos 4 años, teniendo como línea base el diagnóstico presentado en el PDE 2014 – 2018. La encuesta se aplicó a un total de 458 personas, tanto internas como externas a la institución, de manera presencial y vía online, entre los meses de septiembre y diciembre del año 2017. Se realizaron 150 encuestas al área clínica (Jefaturas, coordinadores de áreas y funcionarios de diversos servicios), 119 al área administrativa y/o de operaciones (Jefes, profesionales, técnicos, administrativos), 178 a usuarios (pacientes, familiares e integrantes del Consejo Consultivo de Usuarios) y 11 a organismos externos (instituciones de educación superior e instituciones de la Red como SEREMI y DSSM). Las encuestas aplicadas consideraron diversas temáticas, tales como: personal clínico especializado, conocimiento de los profesionales, calidad de la atención, comunicación

entre profesional y paciente, tiempos de espera, identidad con la institución, integración de equipos de trabajos, ambiente laboral, recursos físicos y humanos, gestión de los procesos clínicos y administrativos, uso y cuidado de equipos, cartera de servicios, oportunidades de progreso, canales de comunicación, sistemas de información, convenios docentes – asistenciales, conocimiento de la red asistencial e imagen institucional. Los hallazgos más significativos que muestran los resultados del proceso, se resumen en las siguientes oportunidades de mejora: Desarrollar capacitaciones efectivas en el uso y cuidado de equipos médicos. Brindar espacios para la innovación. Fortalecer el desarrollo personal del funcionario. Incrementar el conocimiento de la Red Asistencial, a nivel institucional.

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Crear estrategias que permitan la reducción de los tiempos de espera, en atenciones de urgencia, listas de espera y agendas médicas.

de los usuarios.

Mejorar la interacción médico- paciente, en dudas de atención y exámenes.

Implementar convenios orientados a la formación de personas.

Lograr una mayor coordinación entre los equipos de trabajo.

Diseñar estrategias de atracción y selección de personas.

Incrementar el conocimiento del personal acerca de normas y políticas de la institución. Realizar campañas de educación hacia los usuarios y la comunidad.

Lograr una planificación recursos financieros.

Mejorar la imagen reputacional de la institución.

3.5 ESTUDIO DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL

En su fase inicial el estudio constó de una evaluación cualitativa y una evaluación cuantitativa. En la primera de ellas, se realizaron 16 entrevistas: 6 preliminares a líderes claves de diferentes áreas del HRT, 5 a autoridades o docentes universitarios no vinculados al HRT, 3 a autoridades gubernamentales, 3 representantes de organizaciones vecinales y 1 representante de un medio de comunicación local. Respecto a la evaluación cuantitativa, la metodología de trabajo se dividió en 2 grandes grupos: colaboradores internos del HRT y grupos de interés externos. Para el primer grupo, el público objetivo fueron trabajadores del HRT de las distintas áreas, a quienes se les aplicó un cuestionario en línea con preguntas de respuesta estructurada logrando una muestra de 774 casos. En 2

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los

cuanto al segundo grupo de interés, el público objetivo fueron los jefes de hogar o cónyuge entre 18 a 80 años, de grupo socioeconómico C1, C2, C3 y D, residentes en las comunas de Talca, Constitución, Linares y Curicó, a quienes se les aplicó en forma presencial, un cuestionario con preguntas de respuesta estructurada; totalizando una muestra de 440 casos ponderados por sexo, edad, GSE y comuna.

“Dicho estudio concluyó que el posicionamiento positivo de la institución se sustenta en la infraestructura y variedad de especialidades con que cuenta el hrt” Mientras que los aspectos negativos se sustenta en la baja confiabilidad, la percepción de ineficiencia en la atención del personal y la escasa integración con la comunidad; por lo que el desafío institucional está en direccionar la comunicación tanto interna como externa orientada a la generación de una relación de confianza con todos los grupos de interés, visibilizar la eficiencia tanto de los procesos clínicos como administrativos y de apoyo, incorporar un sello de humanización a todo el que

Proyecto de evaluación de Imagen Institucional realizado por la empresa “Visión Humana” (estudios de mercado), el cual proporciona propuestas de estrategias para posicionamiento institucional.

Fortalecer los sistemas de información y el conocimiento de las plataformas.

Diseñar un sistema que permita mayor participación

El objetivo general del estudio fue identificar los atributos relevantes y la percepción sobre éstos que, median con los diversos grupos de interés con los que se relaciona nuestro hospital tales como, agrupaciones de representantes de la sociedad civil, casas de estudio, instituciones gubernamentales, medios de comunicación y los propios funcionarios del Hospital Regional de Talca. Los resultados del estudio tras su análisis permiten establecer un plan estratégico de mejora que defina iniciativas que permitan fortalecer el posicionamiento institucional.

efectiva

PDE

hacer de nuestra institución y finalmente generar contribución social a través de alianzas con entidades públicas y privadas contribuyendo con la región más allá

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de brindar prestaciones de salud. Esto a través del desarrollo piramidal de los ámbitos recientemente nombrados tal y como se demuestra en la figura 2.

Figura 2: Lineamientos Estratégicos para Posicionamiento Institucional

SOCIAL HUMANO

EFICIENTE

CONFIABLE

Fuente: Resultados estudio de imagen institucional, 2018 (visión humana)

En la base de la pirámide se ubica la perspectiva “Hospital Confiable”, donde el objetivo es evidenciar calidad y especialización tanto de nuestros equipos de personas como de la infraestructura y equipamiento, a través de la comunicación sistemática de logros y avances del hospital, de certificaciones u objetivos técnicos y el desarrollo de especialidades. Seguido a ello, continua el concepto de “Hospital Eficiente” donde el objetivo es evidenciar agilidad y modernidad de nuestros procesos

optimizados lo que se demuestra por ejemplo, a través de la mejora de tiempos de esperas en los servicios emblemáticos, el fortalecimiento de indicadores y estándares de calidad de todos los ámbitos de la gestión hospitalaria y la informatización de procesos o servicios claves, lo que conlleva a una mejor utilización de los recursos con los que cuenta el HRT, obteniendo los mejores resultados posibles. Como tercer factor a trabajar en la pirámide se encuentra el componente “Hospital

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Humano”, donde el foco se centra en evidenciar preocupación por nuestros usuarios, tanto internos como externos y amabilidad en el trato, a través del desarrollo de un programa de cambio cultural orientado hacia la incorporación de un concepto propio de nuestra institución de lo que comprenderemos por trato humanizado, difundir los conceptos de trato humanizado a través de un plan de capacitación institucional en calidad de atención y el alineamiento de los procesos del recurso humano con la calidad de atención. Por último, en la cúspide de la pirámide, se ubica la perspectiva “Hospital Social” en donde la tarea es demostrar o evidenciar la vocación y contribución social de nuestra

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institución más allá de nuestro rol como prestador de atenciones de salud, a través del desarrollo de alianzas con instituciones públicas y privadas, fortalecer integración con instituciones educativas para el desarrollo de la formación y empleabilidad de profesionales y el fortalecimiento de la presencia y acciones hacia la comunidad. En base a estas perspectivas y la estrategia que estableceremos más adelante se centrará la planificación estratégica para el Hospital Regional de Talca para los próximos 4 años.

ANÁLISIS FODA

04 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es un instrumento de planificación estratégica, por lo general se usa para hacer una exploración del entorno, que ayuda a identificar los factores externos que deben ser previstos, y los factores internos (fortalezas y debilidades) que necesitan ser planificadas en la determinación de que una organización debe ir hacia el futuro.

“El análisis FODA es una herramienta para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones tanto productivas como sociales”

Para este análisis se tuvieron presentes elementos e información obtenidas en las etapas 1 y 2 de la actualización de PDE, es decir el diagnóstico regional e institucional y resultados de la encuesta de percepción, además de la información y temáticas relevantes de diversas áreas de la institución, tales como, ficha clínica, proyecto pensionado, modelo de gestión por competencias, satisfacción usuaria, gestión de riesgos, clima laboral, relación gremial, entre otros. Con estos elementos en mente, a través de reuniones estructuradas el equipo directivo inicio análisis y priorizaciones para definir los componentes de

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la matriz con los elementos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) que se consideraron de mayor relevancia para la gestión del HRT. Una vez detectado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se inicia la búsqueda de estrategias, mediante 4 preguntas ¿de qué forma podemos usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras oportunidades? (FO), esto lo entenderemos como enfoque de éxito, luego analizaremos ¿Cómo se pueden usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas?(FA) lo que identificaremos como enfoque de reacción, en tercer lugar nos cuestionaremos ¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades para corregir nuestras debilidades?(OD), a esto lo llamaremos enfoque de adaptación y por ultimo analizamos ¿Cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas vistas?( AD) lo que llamaremos enfoque de supervivencia. Una vez que el equipo directivo identifica aquellas más relevantes o de mayor impacto para la institución, se procede a la elaboración de la estrategia Institucional. A continuación, en la figura 3, se presenta la matriz FODA con los componentes de análisis y priorización bajo los enfoques de éxito, reacción, adaptación y supervivencia. Lo que posteriormente será el insumo para la definición de la estrategia para los próximos 4 años.

Figura 3: Cuadrante FODA institucional

DO1: Potenciar el desarrollo interno de soluciones informáticas, apoyado con centros de investigación, de manera que aumente el uso de TIC y mejore el nivel de registros.

FO2: Estudiar y planificar la capacidad productiva en relación al pago por GRD.

DO2: Potenciar la participación de los usuarios internos para el establecimiento de mejoras en los flujos de comunicación.

FA1: Generar un plan comunicacional interno y externo, liderado por el equipo directivo, para mejorar la coordinación con la red de salud.

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DA1: Disminuir las falencias de los sistemas informáticos externos, a través del desarrollo de soluciones locales impulsadas desde el equipo directivo. DA2: Potenciar la relación y coordinación de la red asistencial, para gestionar la demanda de la atención.

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FO1: Potenciar la formación de especialistas para la región del Maule, maximizando sus conocimientos y la relación que mantiene el HRT con centros de estudios.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEFINICIÓN DE ELEMENTOS ESTRATÉGICOS

05 DEFINICIÓN DE ELEMENTOS ESTRATÉGICOS HRT Los elementos estratégicos que toda institución debe poseer son 5, de acuerdo a los cambios tanto internos como externos a la institución y en función de la ruta que la organización desee tomar estos elementos pueden ser actualizados en su totalidad o en forma parcializada, decidiendo mantener aquellos aspectos de la visión a futuro y del compromiso institucional, que aún no han sido alcanzados o bien se mantienen vigentes y de forma alineada con las nuevas metas a trazar.

5.1 VISIÓN Se define como la imagen del futuro que se desea crear para la organización, en relación a la visión declarada en el Plan de Desarrollo estratégico 2015 – 2018, esta se mantiene agregándole un énfasis en la atención humanizada, por lo tanto nuestra visión se declara como:

“Ser un hospital de excelencia, que integra la innovación y la humanización en la atención a sus usuarios y comunidad”

5.2 MISIÓN La Misión corresponde a una declaración que define el propósito o la razón de ser del Hospital Regional de Talca y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado y está en sincronía con lo que se expresa en la misión, la que se define como:

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“Somos el hospital de mayor complejidad de la Región del Maule, Asistencial-Docente, Autogestionado en Red, que brinda atención con altos estándares de calidad y seguridad en un ambiente que promueve el desarrollo, la excelencia y el respeto entre las personas”

5.3 VALORES INSTITUCIONALES Son los que apoyan la visión de organización, dan forma a la visión, misión y la cultura y reflejan los estándares de la empresa. Los valores, creencias, filosofía, principios son la esencia y la identidad de una empresa. El Hospital Regional de Talca, declara 5 valores institucionales:

PDE

Compromiso con nuestros usuarios y comunidad. Proporcionar a los usuarios una atención cálida y de buen trato. Brindar confianza y seguridad a través de nuestras acciones. Fomentar el respeto entre funcionarios y hacia nuestros usuarios. Buscar constantemente la excelencia de nuestro accionar.

5.4 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL Una estrategia institucional, se define como la forma en la que la organización, en interacción con su entorno, determina un curso de acción deseado y de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos estratégicos propuestos. En el caso del HRT, la estrategia se definió a través de los resultados de la priorización realizada de la matriz FODA, revisada en el punto 4.

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para los siguientes 4 años, de la siguiente forma:

“Ejercer liderazgo reconocido y una comunicación efectiva en función de la planificación y el cambio organizacional”

5.5 CADENA DE VALOR La cadena de valor muestra en forma gráfica las actividades de la institución, que generan valor, o nos diferencian de forma positiva de otras instituciones de salud, para el usuario final y para el mismo hospital. Muestra las actividades primarias implicadas directamente en el servicio que se ofrece, esto es, otorgar prestaciones de salud a la población de la región del Maule. Por otra parte, detalla las actividades de apoyo que sustentan la realización de las actividades primarias y se apoyan entre sí. Su representación en forma de columnas horizontales dentro de la cadena, señala que la participación de estas actividades es transversal a todo el quehacer de la institución.

En donde el equipo directivo reconoce las falencias internas en relación a la comunicación y la necesidad de ejercer un liderazgo con mayor presencia en el día a día. Por lo que opta por una estrategia de reacción en donde busca mitigar las amenazas a través de sus fortalezas. Quedando la declaración de la estratégica Intitucional

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Figura 4: Cadena de valor institucional

CAL

Hospitalización (UCI NEO)

Consultas Médicas de Urgencia (Pool de especialidades)

CIÓ

ARIO

Intervenciones Quirúrgicas (Fetoscopia, cardiocirugía)

N ATE

RIM

E LA

OS P

CES

IDA

PRO

Consultas Especialidades (Atención especialidades alta complejidad)

Apoyo de diagnóstico y terapéutico (hemodinamia, redioterapia, medicina nuclear, radiología intervencional)

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RIA

Gestión administrativa (financiera, información y adquisición)

SUA

APO YO

Gestión de las personas (modelo de gestión por competencias)

Apoyo operacional (logística, eficiencia energética y gestión ambiental)

SAT

Atención usuarios (gestión de políticas y casos desde el punto de vista de trato, administrativo y de apoyo social)

IS F A C CIÓN U

PRO C E SOS DE

Gestión de la demanda y coordinación de red

POLITICAS INSTITUCIONALES

06 POLÍTICAS INSTITUCIONALES Las políticas que se presentan a continuación, representan la postura del HRT o el marco de acción lógico frente a temáticas especificas que afectan de forma transversal a la organización.

6.1 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS La Gestión de Personas en el Establecimiento, está orientada, a promover permanentemente el desarrollo integral de las personas, con el objetivo central de aportar al desempeño individual y de los equipos de trabajo, asegurando con ello, la entrega de servicios más eficientes, oportunos y acogedores a los usuarios y comunidad. Serán prioritarios, en la gestión de las personas: La planificación de necesidades de recurso humano y la búsqueda de opciones para cierre de brechas, así como la implementación gradual de la gestión basada en competencias. Además, la administración eficaz del ciclo de vida laboral del personal, aplicando de manera rigurosa y diligente la legislación vigente en todos los actos administrativos. De acuerdo con la planificación se incorporará a la institución a las personas más idóneas y mejor calificadas y se priorizará muy especialmente los aspectos valóricos declarados por la Institución, a través de procesos de reclutamiento y selección que garanticen el acceso en condiciones de igualdad, mérito y capacidad. Los procesos de evaluación de desempeño se realizarán en forma oportuna, con estricta sujeción a los principios de transparencia, imparcialidad y objetividad. Este proceso deberá tender a objetivar el comportamiento funcionario aportando retroalimentación que incentive una mejora en el desempeño, identifique brechas de capacitación y reorientación.

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El acceso a capacitación se guiará por el principio de equidad y se enfocará en el desarrollo de competencias que les permitan a los funcionarios mejorar su desempeño integral, facilitando la expresión de las competencias técnicas y sociales requeridas. Se implementarán estrategias que le permita a la organización y sus funcionarios la adquisición de nuevos modelos de trabajo, con énfasis en la mejora continua promoviendo un clima laboral saludable. Las estrategias de apoyo al desarrollo personal y de los equipos, será responsabilidad de cada jefe directo, quien debe estimular el progreso de sus funcionarios en su dimensión humana y laboral. Será responsabilidad de los directivos impulsar la existencia de instancias y mecanismos que resguarden el buen trato entre funcionarios. Se promoverá relaciones adecuadas con los gremios del Establecimiento que permitan propiciar, asegurar y mantener un ambiente en que primen el diálogo, el respeto, así como las buenas relaciones de trabajo. Las políticas de calidad de vida favorecerán el bienestar de todos los miembros de la institución, desde una perspectiva de integralidad, cercanía y trato digno. Abarcan aspectos laborales, económicos, recreativo-culturales, biopsicosociales y familiares. Todo el personal tiene una responsabilidad individual en la manera en que coopera con los demás, ya sea como responsable o integrante de un equipo de trabajo. El papel del área de la Subdirección de Personas es dar asistencia técnica, velar por el cumplimiento de las

PDE

políticas de recursos humanos, aconsejar y proponer soluciones de impacto positivo para resolver los problemas de este ámbito que se presenten en cada unidad de trabajo, sin sustituir el rol propio de las jefaturas directas

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y supervisores competentes con quienes actúa como co-responsable en todas las cuestiones relativas a los Recursos Humanos. Tal asociación es esencial para la eficacia de la gestión de las personas.

6.2 POLÍTICA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA La gestión administrativa financiera, contribuirá a la sustentabilidad organizacional, a través del desarrollo y actualización permanente de sistemas de gestión y control para una adecuada obtención y uso de los recursos institucionales, enfatizando la mejora continua de sus procesos. Proveerá en forma eficiente y oportuna de bienes, servicios e información, por centros de responsabilidad, perfeccionando periódicamente los canales de comunicación para apoyar la operación y toma de decisiones institucional. Mantendrá una cercana interrelación con pacientes, usuarios y comunidad en general, a través de la simplificación de trámites y fluidos mecanismos de información. Lo anterior se materializará por medio de las áreas de acción relacionadas con la gestión de atención a usuarios, quién velará por el cumplimiento de los mayores estándares de satisfacción usuaria dado los recursos disponibles, esto considerando normativa de derechos y deberes de los pacientes. A su vez generara los lazos y comunicación con la comunidad y clientes externos de la red asistencial, en pos de contribuir a un hospital más integral. En cuanto al rol de la gestión financiera, será quién contribuya a la sustentabilidad, a través de eficientes mecanismos de recuperación de valores e identificación y desarrollo de nuevas fuentes de ingresos. A su vez ejercerá el control y entregará información presupuestaria por centros de responsabilidad y establecerá eficientes

sistemas de control sobre los activos y pasivos de la institución. La gestión de abastecimiento, contribuirá a la atención de beneficiarios, a través de una eficiente adquisición y oportuna distribución de bienes y servicios requeridos por estandarizados procesos clínicos y de apoyo para la operación del hospital, a través de obtener las mejores condiciones del mercado, en función de su Plan de Compras, estrategia definida por el HRT (liderazgo en costos) y normativa vigente.

“Cabe destacar el rol de tecnologías de la información y comunicaciones quién aportará a la generación de sistemas de informaciones asistenciales y administrativos integrados. Contribuyendo al desarrollo de sistemas de seguridad de la información.” Por otra parte sumamos a esta política a estadísticas e información de la producción y de gestión documental, quien velará por la entrega oportuna y confiable del registro clínico en ficha para la integral atención del paciente, a su vez mantendrá registro productivo de la Institución a través de los sistemas integrados de HRT.

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6.3 POLÍTICA DE GESTIÓN CLÍNICA

6.4 POLÍTICA DE CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE

El Hospital Regional de Talca, fortalecerá la gestión asistencial centrada en el usuario, a través del compromiso de los equipos clínicos, y la relación directa y coordinada con el área administrativa y logística, que permita lograr una atención segura, oportuna y de calidad, incorporando procesos tendientes al aumento de la complejidad sanitaria, a través de la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.

La política de calidad se basa fundamentalmente en el fortalecimiento de la mejora continua de los procesos, contribuyendo al cambio de la cultura organizacional, fomentando con ello la participación, compromiso y motivación de todos los funcionarios.

“Reforzará el vínculo asistencial docente, a través de la formación y especialización, que aporte capital humano que contribuyan en los compromisos y metas propuestas por la institución, obteniendo como resultado la excelencia en satisfacción usuaria de la población de la Región del Maule” La Gestión Clínica se abordará a través de las siguientes áreas de acción que se consideran relevantes: Fortalecimiento de trabajo en conjunto con la red asistencial de Servicio de Salud del Maule. Gestión de la Cartera de Servicio. Actualización permanente de los modelos de atención.

Se sustentará en una estructura organizacional que potencie la autogestión en red, priorice la acreditación hospitalaria y favorezca la motivación de los equipos de salud. Para dar cumplimiento a esta política de calidad, se han definido los siguientes lineamientos: Actuar en función de los valores institucionales. Mantener lineamiento con políticas vigentes de calidad y seguridad del paciente del Ministerio de Salud. Mantener el enfoque de la atención centrada en los usuarios.

Actualización de procesos asistenciales.

Fortalecer un sistema para la gestión basada en procesos.

Potenciar el uso de la información de GRD para el análisis y gestión clínica.

Funcionar en forma colaborativa y complementaria con la red asistencial.

Cumplimiento de metas ministeriales con orientación clínica (EAR, Metas Sanitarias, Metas Producción y Calidad, Compromisos de Gestión u otros)

Fortalecimiento de la alianza asistencial docente.

Mantención de la condición de Hospital Acreditado.

El Hospital se compromete a dedicar sus máximos esfuerzos y recursos disponibles para garantizar a nuestros usuarios servicios accesibles, oportunos, equitativos y de calidad, generando de esta manera su satisfacción y su adhesión a nuestra institución, con enfoque en la calidad y seguridad de la atención y el cumplimiento de las normativas legales vigentes.

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Vigilancia continua para prevención y control de infecciones asociadas a la atención de salud, enfermedades de notificación obligatoria y eventos adversos.

6.5 POLÍTICA DE GESTIÓN DE RIESGO

6.6 POLÍTICA AMBIENTAL

La política de gestión de riesgos del Hospital Regional de Talca debe contribuir a mejorar la gestión institucional favoreciendo el cumplimiento de los objetivos estratégicos y con ello el logro de la misión, utilizando herramientas emanadas desde el Consejo de Auditoría Interno General de Gobierno para la gestión de los riesgos de procesos estratégicos, de negocio y de apoyo, que permitan asegurar la integridad y consistencia de procedimientos clínicos, administrativos y asociados, calidad de la gestión de los recursos humanos, el adecuado uso de infraestructura y equipamiento, así como el aseguramiento de la pertinencia, oportunidad y seguridad de la información.

Nuestro desafío es dar respuesta a las necesidades de los usuarios y requerimientos de red asistencial de la Región del Maule, con énfasis en la atención de salud de calidad, seguridad y sustentabilidad organizacional, desarrollando una cultura de organización que propicie la eficiencia, eficacia, responsabilidad, participación y la excelencia.

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En este mismo ámbito, buscando fortalecer nuestro rol Social, es que la institución manifiesta su compromiso con el Medio Ambiente, apoyando propuestas que tengan por objeto la reducción y/o eliminación de los impactos ambientales derivados de la actividad hospitalaria, cumpliendo con la normativa del nivel central y promoviendo la mejora continua en el desempeño medio ambiental.

SISTEMAS, PLANIFICACIÃ“N Y PROCEDIMIENTOS

07 SISTEMAS, PLANIFICACIÓN Y PROCEDIMIENTOS A continuación se presenta la descripción abreviada de los procedimientos asociados a la planificación y control de cumplimiento de procesos administrativos.

7.1 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN El Departamento de Planificación y Control de Gestión contribuirá a desarrollar y mantener instrumentos de planificación estratégica institucional, aportando con herramientas de planificación y control de gestión (cuadro de mando integral) que permitan detectar puntos críticos a intervenir por parte de las subdirecciones, servicios clínicos y unidades de apoyo clínico y administrativo del establecimiento, realizando constante monitoreo y seguimiento de actividades, planes, metas y programas de salud convenidos y otros propios de la Dirección del establecimiento como: Compromisos de Gestión, Metas sanitarias, Ley Médica, Alta dirección Pública y Autogestión en Red, apoyando en la generación de propuestas de mejora, con el objetivo de contribuir a la eficiencia y eficacia de los procesos.

7.2 PLAN DE ACTIVIDADES DE AUDITORIA INTERNA El Plan de auditoria interno del HRT se basa en tres grandes grupos de objetivos: gubernamentales, ministeriales e institucionales. Los objetivos gubernamentales son definidos mediante Oficio de Gabinete Presidencial, establecen los lineamientos e instrucciones de auditoría para la aplicación y ejecución en las entidades de la administración del estado y su reporte

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al Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno (CAÍGG). En ellas se establecen cuatro auditorías claves a nivel institucional, orientadas a las siguientes labores: (1) actividades asociadas al aseguramiento del proceso de compras públicas del HRT, (2) actividades asociadas al aseguramiento del sistema de control interno del HRT; (3) aseguramiento del proceso de gestión de riesgos del HRT, y (4) aseguramiento sobre operaciones financiero-contable en el HRT. Los objetivos ministeriales son definidos por el Ministerio de Salud, a través de la Subsecretaria de Redes Asistenciales, en materias que tienen relación con los riesgos que son tratados en la Red de Salud. Para el presente año, las auditorías definidas para los Hospitales de Alta Complejidad son: (1) productividad y programación de agenda en consultas de especialidades, y (2) control de medicamentos e insumos en bodega y farmacia. Los objetivos institucionales son definidos por el Director del HRT, en base a materias que sean de interés para los objetivos estratégicos de la institución y que impliquen riesgos importantes. Dichas auditorias para el año en curso son: (1) auditoría al proceso de recaudación según situación previsional, y (2) auditoría a la producción asociados a la compra de servicios. Las prioridades serán definidas y/o actualizadas anualmente en conformidad a los lineamientos y normativas del CAIGG, Ministerio de Salud y Dirección del establecimiento.

DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

08 DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El PDE 2019-2022 ratifica los propósitos institucionales y establece las definiciones que guiarán el quehacer del HRT por los próximos 4 años, acercándonos así al cumplimiento de nuestra estrategia y visión institucional. Las líneas de acción definidas constituyen un plan macro para alcanzar lo establecido en nuestra visón manteniendo el foco en nuestra estrategia. El plan que se describirá posteriormente no es la única vía de lograr nuestras expectativas y objetivos, sino más bien son el marco de acción el que no dará pie para desarrollar a nivel interno por subdirecciones, departamentos, centros de responsabilidad, servicios, etc. Planes tácticos y operativos de forma más acotada a nuestro que hacer y con una mirada de corto plazo para el cumplimiento parcializado de nuestras metas.

Finalmente observaremos en el capítulo 9 el cuadro de mando integral el que indica para cada objetivo estratégico, los objetivos específicos a desarrollar los responsables de asegurar su ejecución (no necesariamente son quienes lo ejecutan) y las actividades mínimas que se evaluaran trimestralmente por parte del Departamento de Planificación y Control de Gestión.

Para el desarrollo del plan estratégico se han establecido 6 ejes estratégicos, a través de los cuales se intenta alcanzar nuestra visión. Cada uno de estos ejes posee un enfoque en el desarrollo de áreas prioritarias para el cumplimiento de nuestra misión; asociando cada uno de estos ejes con las perspectivas establecidas en el estudio de imagen institucional, como parte del plan de posicionamiento del HRT; entendiendo que estas metas se complementan y por ende el posicionamiento debe ser parte del plan de desarrollo estratégico.

A continuación se presenta una descripción de cada uno de los ejes estratégicos definidos para este Plan de Desarrollo Estratégico.

Cada eje estratégico a su vez se compone de objetivos estratégicos los que establecen metas a alcanzar una vez finalizado el periodo de aplicación del plan de desarrollo estratégico.

Desde el punto de vista de la estrategia de posicionamiento este eje influye de forma relevante en la perspectiva de Hospital Confiable, ya que el mejorar los canales y formas de comunicación nos permitirá ente otras cosas dar mayor difusión a nuestros logros.

La ejecución y consecución de estos objetivos en forma escalada nos lleva a alcanzar nuestra misión y visión, tal como lo podemos observar más adelante en el Mapa Estratégico Institucional el que nos muestra cada objetivo estratégico, en que perspectiva se sitúa y a que otros objetivos afecta directamente.

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8.1 DEFINICIÓN DE EJES ESTRATÉGICOS

Comunicación e imagen institucional: Capacidad de visibilizar y/o difundir información de forma simple, cercana, oportuna y transparente, tanto a usuarios internos como externos, transmitiendo la visión y misión hacia la comunidad.

PDE

Atención de calidad y segura al usuario: Atención integral, oportuna y humanizada, basada en normas y protocolos, que incorpora el trabajo comprometido de toda la institución en la mejora continua. Con una mirada hacia la calidad total de nuestros procesos clínicos, administrativos y de apoyo, este eje se alinea con la perspectiva Hospital Eficiente.

Las personas como factor estratégico: Procesos orientados al desarrollo integral y sentido de pertenencia de las personas que componen la institución, a través de un modelo de gestión por competencias, en condiciones y ambientes laborales adecuados. Este eje colaborará de forma directa a la perspectiva de Hospital Humano, a través de la generación del desarrollo de personas comprometidas y capacitas para desarrollar su labor dentro de la institución.

Alianzas público privadas: Vinculación de mutuo beneficio, con diferentes organizaciones de carácter público y/o privadas, en el ámbito clínico y no clínico, orientado al desarrollo institucional y de la región. El desarrollo de los objetivos de este eje se correlacionan principalmente con la perspectiva de Hospital Social, ya que la generación de convenios propiciara entre otros

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aspectos el desarrollo de potencialidades para la región tanto el área académica, clínica, desarrollo de campo laboral y de estudio entre otras.

Innovación y desarrollo: La institución potencia oportunidades para que la innovación ocurra, centrado en los usuarios y funcionarios, con un enfoque sistémico y multidisciplinario. Dado que la orientación en nuestro hospital se centra en los usuarios, este eje contribuye principalmente con la perspectiva de Hospital Confiable, a través del desarrollo de buenas prácticas en distintos ámbitos de la gestión hospitalaria en combinación con las mejoras en la comunicación.

Sustentabilidad organizacional: Conjunto de acciones que permitan identificar, planificar y resguardar los recursos, haciendo uso eficiente y responsable de ellos, para asegurar atención de salud con calidad y equidad. Finalmente este eje se complementa con el de Calidad y seguridad para el desarrollo de la perspectiva Hospital Eficiente a través del desarrollo de procesos de calidad y la eficiencia en el uso de todos nuestros recursos. a continuación se muestra de forma gráfica la relación entre los lineamientos para el posicionamiento institucional y los ejes estratégicos.

Hospital Regional de Talca

Figura5: Asociación entre lineamientos para el posicionamiento institucional y ejes estratégicos institucionales

SOCIAL HUMANO

EFICIENTE

CONFIABLE

Hospital Regional de Talca

PDE

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2019-2022

Eje Alianzas Público Privadas

Eje Las personas como factor estratégico Eje Atención de calidad y segura al usuario Eje Sustentabilidad organizacional Eje Comunicación e imagen institucional Eje Innovación y desarrollo

Fuente: Elaboración Propia

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8.2 MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

VISIÓN

FINANCIERA

Lograr mayor eficiencia hospitalaria en el uso de recursos

Fortalecer la calidad y la seguridad de todos los procesos de la institución

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 58

Generar mayor vínculo con la comunidad

Otorgar atención humanizada

PROCESOS INTERNOS

USUARIOS

MISIÓN

Mayor gestión institucional de las TIC

Hospital Regional de Talca

Potenciar el sentido de pertenencia y las competencias de las personas

Instalar una cultura de innovación

Contar con vínculos con entidades públicas y privadas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hospital Regional de Talca

Instaurar estrategias de atención humanizada

OBJETIVO ESPECÍFICO Desarrollo de bases de construcción participativa para un lenguaje común al interior de la organización sobre atención humanizada

ÉNFASIS

OIRS

DCYSP

Depto. Atención Usuarios

SDP

Equipo Directivo

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Existencia de Estrategias de Humanización definidas

Porcentaje de cumplimiento del programa de difusión interna y externa de la estrategia de Humanización de la atención

Difusión de la estrategia de humanización

Existencia de definición técnica de atención humanizada

INDICADORES

Definición de las estrategias que contribuyan a brindar una atención humanizada (participativo)

Definición de los atributos que contribuyen a entregar una atención humanizada

ACTIVIDADES

(N° de hitos de difusión realizados en el año t) / (total de hitos programados para el año t)*100

Si/ No

FÓRMULA

OBJETIVO ESTRATÉGICO: OTORGAR ATENCIÓN HUMANIZADA

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe trimestral de cumplimiento del Programa, que contenga un análisis cuantitativo y cualitativo de los hitos realizados y del programa en general

Resolución aprobatoria de Estrategias de atención humanizada de la atención HRT

Resolución aprobatoria Definición de atributos para humanización de la atención HRT

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

09 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hospital Regional de Talca

ÉNFASIS Instalación de los atributos para una atención humanizada en toda la institución

OBJETIVO ESPECÍFICO

Entregar herramientas que estandaricen, desarrollen y potencien una atención más humanizada

Departamento Atención Usuarios

Equipo Directivo

DPYCG

Evaluación de impacto de implementación de la estrategia de humanización

Incorporación de las estrategias de humanización en los protocolos y procesos del HRT

Equipo Directivo

SDP

Elaboración y ejecución de programa de capacitación de humanización de la atención

ACTIVIDADES

Equipo Directivo

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Si / No

(N° de documentos generados con estrategias de humanización en el año t)/ (total de documentos generados en el año t)

Porcentaje de protocolos y procesos elaborados con estrategias de humanización

Existencia de informe de evaluación de impacto

(N° de protocolos actualizados al año t)/(total de protocolos establecidos en LB)*100

(N° de actividades de capacitación realizadas en el año t)/( N° de actividades de capacitación programadas para el año t)*100

Si/ No

FÓRMULA

Porcentaje de protocolos actualizados de acuerdo a estrategias de humanización.

Porcentaje de cumplimiento de programa de capacitación sobre humanización

Existencia de programa de capacitación sobre humanización establecido para 3 años

INDICADORES

OBJETIVO ESTRATÉGICO: OTORGAR ATENCIÓN HUMANIZADA

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: N/A

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 70%

Año 2: 30%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

META

Informe de evaluación de impacto con análisis cualitativo y cualitativo de los resultados

Informe trimestral emitido por cada Subdirección

Informe trimestral sobre cumplimiento emitido por el Departamento de Capacitación

Resolución aprobatoria Programa de Capacitación humanización de la atención, alineado con estrategia de humanización definida

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Hospital Regional de Talca

Aumentar la presencia comunicacional con transparencia y oportunidad

OBJETIVO ESPECÍFICO Mostrar lo que es el hospital, su rol, su quehacer, sus logros y dificultades a los diferentes grupos de interés

ÉNFASIS

SDA Depto. de Comunicaciones y Relaciones Públicas

Depto. de Comunicaciones y Relaciones Públicas

SDO

SDGC

SDP

SDA

SDM

Medición del impacto de la política comunicacional externa, a través de estudio de Imagen Institucional

Elaboración y ejecución de una política comunicacional institucional externa

Director

SDP

Definición y priorización de canales de comunicación para los grupos de interés externos

ACTIVIDADES

Depto. de Comunicaciones y Relaciones Públicas

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de actividades de comunicación debidamente ejecutadas en el año t / Total de actividades de comunicación definidas en base a la política) *100 Si / No

Mirar indicadores de resultados de estudio de imagen institucional año 2018 v/s estudio 2022

Si/ No

FÓRMULA

Porcentaje de cumplimiento de las actividades planificadas en base a la política comunicacional

Existencia de política comunicacional externa

Segmentos y canales de comunicación definidos y aprobados por ED

INDICADORES

Año 4: 100% Aplicación

Año 3: 100% Gestión

Año 2: N/A

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

OBJETIVO ESTRATÉGICO: GENERAR MAYOR VÍNCULO CON LA COMUNIDAD

Informe de gestiones realizadas Informe evaluador con resultados comparativos en relación al estudio de imagen realizado el año 2018

Informe trimestral emitido por el depto. de comunicaciones, que indique el cumplimiento de las actividades

Política aprobada por resolución y difundida

Documento de estudio aprobado

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Hospital Regional de Talca

Dirección Incorporación de SDP metodologías y herramientas SDA de SDM participación de usuarios SDO para la SGC evaluación de los Dpto. Atención servicios usuarios entregados

Promover una mayor participación y opinión de los usuarios y la comunidad

Existencia de evaluación de impacto del plan de participación en la comunidad

Si/No

(N° de actividades ejecutadas en año t)/(Total de actividades programadas en el año t)*100

Porcentaje de cumplimiento del Plan de participación en la comunidad

Ejecución del plan de participación en la comunidad.

Evaluación del impacto del plan de participación en la comunidad

Si/No

Año 1: N/A

(N de actividades difundidas oportunamente según protocolo / total de actividades difundidas )*100

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: N/A

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 90%

Año 2: 80%

Año 1: > N° de difusiones de t-1 Año 2: > N° de difusiones de t-1 Año 3: >N° de difusiones de t-1 Año 4: >N° de difusiones de t-1

META

N° de actividades difundidas por temáticas

FÓRMULA

Existencia de Plan aprobado por Equipo Directivo

Oportunidad de la difusión

INDICADORES

Generación de un plan cuatrienal de participación y presencia en la comunidad 3

Difusión de logros institucionales y quehacer del HRT en diferentes canales de comunicación de acuerdo a públicos objetivos

ACTIVIDADES

Informe trimestral de avance del plan que contenga evaluación cuantitativa y cualitativa de sus actividades y reporte de resultados.

Informe de Cumplimiento trimestral

Documento elaborado y aprobado por Equipo Directivo

Informe trimestral de cumplimiento de difusión

Reporte trimestral

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Debe considerar: trabajo con consejo consultivo mensuales, diálogos participativos con la comunidad, cuenta pública participativa, charlas a la comunidad orientadas a contribuir a la salud de la región, participación en la comunidad a través de operativos, educación a través de internet y RRSS.

Depto. de Comunicaciones y Relaciones Públicas

SDO

SDGC

SDP

SDA

SDM

Director

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Mostrar lo que es el hospital, su rol, su quehacer, sus logros y dificultades a los diferentes grupos de interés

ÉNFASIS

Aumentar la presencia comunicacional con transparencia y oportunidad

OBJETIVO ESPECÍFICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: GENERAR MAYOR VÍNCULO CON LA COMUNIDAD

Hospital Regional de Talca

Uso de recursos con una mirada transversal y sostenible de responsabilidad de todos los roles y funciones

Uso adecuado de los recursos destinados al ciclo global de las personas en la institución

Mejorar la gestión en el ciclo laboral de las personas

ÉNFASIS

Potenciar estrategias eficientes en la gestión de uso de bienes y servicios

OBJETIVO ESPECÍFICO

SGC

SDP

SDO

SDA

SDM

Dirección

SGC

SDP

SDO

SDA

SDM

Dirección

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de estrategias exitosas en el periodo / total de estrategias implementadas )*100 Si / No

Porcentaje de éxito de las estrategias eficientes en el uso de bienes y servicios Existencia de estrategias eficientes

Control y monitoreo de estrategias eficientes en el uso de bienes y servicios

(N° de propuestas implementadas en el año t / total de propuestas) *100

(N° de estrategias exitosas en el periodo / total de estrategias implementadas )*100

Porcentaje de cumplimiento de estrategias eficientes en el ciclo laboral de las personas Porcentaje de éxito de las estrategias eficientes en el ciclo laboral de las personas

Implementación de estrategias eficientes en el ciclo laboral de las personas

Control y monitoreo de estrategias eficientes en el ciclo laboral de las personas

Elaboración de estrategias eficientes en el ciclo laboral de las personas

(N° de propuestas implementadas en el año t / total de propuestas) *100

Si/ No

FÓRMULA

Porcentaje de cumplimiento de estrategias eficientes en el uso de bienes y servicios

Existencia de estrategias eficientes

INDICADORES

Implementación de estrategias eficientes en el uso de bienes y servicios

Elaboración de estrategias eficientes en el uso de bienes y servicios

ACTIVIDADES

Año 4: 85%

Año 3: 85%

Año 2: 85%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 85%

Año 3: 85%

Año 2: 85%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe trimestral de avance de control y monitores de estrategias

Informe trimestral de avance de implementación de estrategias

Documento aprobado por ED

Informe trimestral de avance de control y monitores de estrategias

Informe trimestral de avance de implementación de estrategias

Documento aprobado por ED

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: LOGRAR MAYOR EFICIENCIA HOSPITALARIA EN EL USO DE RECURSOS

Hospital Regional de Talca

ÉNFASIS

Búsqueda de equilibrio entre gestión energética y del medio ambiente Comité HVyS

Comité Energía

CEE

SDO

DPYCG

SDA

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de actividades de difusión realizadas en el año t / total de actividades de difusión programadas para el año t) *100 Si / No

(N° de actividades realizadas en el periodo t/ Total de actividades definidas)*100 Si / No

Cumplimiento de actividadesde difusión

Existencia de plan de gestión energética y medio ambiental

Porcentaje de cumplimiento del plan de gestión energética y medio ambiental Existencia de informe de impacto de plan de gestión energética y medio ambiental

Elaboración e implementación de un plan de gestión energética y medio ambiental 4

Actualización y difusión de una política de gestión energética y del medio ambiente

(N° de actividades realizadas en el año t / total de actividades programadas para el año t)*100

Porcentaje de cumplimiento del plan de cartera de inversiones

Evaluación del plan de cartera de inversiones

Si/ No

FÓRMULA

Existencia del plan de cartera de inversiones

INDICADORES

Elaboración de un plan de cartera de inversiones

ACTIVIDADES

Debe considerar un proceso de difusión para los planes implementados.

Reforzar de forma eficiente la gestión energética y del medio ambiente

Impulsar el Exploración cumplimiento de nuevas de la cartera de fuentes de inversiones financiamiento y uso adecuado de las existentes

OBJETIVO ESPECÍFICO

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 75%

Año 2: 50%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

META

Informe trimestral de impacto

Informe trimestral de estado de avance de implementación de plan de gestión energética y medio ambiental

Documento elaborado y aprobado por Equipo Directivo

Informe de avance trimestral de actividades de difusión

Informe de avance trimestral

Documento aprobado por ED

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: LOGRAR MAYOR EFICIENCIA HOSPITALARIA EN EL USO DE RECURSOS

Hospital Regional de Talca

Desarrollo de competencias y compromiso con la calidad total institucional

ÉNFASIS

DPYCG

SDP

SGC

SDO

SDM

SDA

Dirección

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Definición e implantación de un programa de capacitación e inducción orientado a la calidad total

Elaboración y cumplimiento del programa de calidad total institucional 5

ACTIVIDADES

(N° de actividades ejecutadas en año t/ N° total de actividades planificadas para el año t)*100 Si/No

(N° de actividades ejecutadas en año t/ N° total de actividades planificadas para el año t)*100

Existencia de Programa de capacitación e inducción

Porcentaje de cumplimiento del plan de capacitación e inducción orientado a la calidad total

Si/ No

FÓRMULA

Porcentaje de cumplimiento programa de calidad total

Existencia de Programa de calidad total Institucional

INDICADORES

Definición de metodología para calidad total e identificar procesos críticos.

Incorporar el concepto de calidad total al que hacer institucional

OBJETIVO ESPECÍFICO

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe trimestral de cumplimiento emitido por SDP

Resolución Aprobatoria Programa capacitación e inducción

Informe trimestral de cumplimiento emitido por X

Resolución Aprobatoria Plan Calidad Institucional

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: FORTALECER LA CALIDAD Y SEGURIDAD DE TODOS LOS PROCESOS DE LA INSTITUCIÓN

Hospital Regional de Talca

ÉNFASIS

Fortalecer el rol Desarrollo Institucional de permanente TIC de soluciones que mejoren la calidad y la oportunidad de la información para la gestión

OBJETIVO ESPECÍFICO

SDA

Dirección

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de actividades realizadas en el periodo t/ Total de actividades definidas)*100

Porcentaje de implementación del plan de gestión institucional de las TIC´S Informe de evaluación de impacto del plan de gestión institucional de las TIC´S

Implementación del plan de gestión institucional de las TIC´S Evaluación de impacto del plan de gestión institucional de las TIC´S

Si/ No

Existencia de un plan de gestión institucional de las TIC´S

Elaboración de un plan de gestión institucional de las TIC´S

Si/ No

FÓRMULA

Existencia de una política institucional de las TIC´S

INDICADORES

Elaboración de una política institucional de las TIC´S

ACTIVIDADES

OBJETIVO ESTRATÉGICO: MAYOR GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LAS TIC

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 75%

Año 2: 50%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe trimestral de avance del plan que contenga evaluación cuantitativa y cualitativa de sus actividades y reporte de resultados.

Evaluación trimestral de avance de implementación

Documento aprobado por ED

Resolución Aprobada

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Hospital Regional de Talca

Generar instancias de aprendizaje y colaboración mutua consolidando las relaciones educativas, profesionales, investigación y responsabilidad social

ÉNFASIS

Área responsable de alianzas

DPYCG

Equipo Directivo

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de actividades implementadas durante el año t) / (n° actividades programadas para el año t) *100 Promedio de porcentaje de cumplimiento de los convenios

Porcentaje de cumplimiento de convenios vigentes

Evaluación y difusión de la implementación del modelo y sus resultados

Si/ No

FÓRMULA

Porcentaje de cumplimiento de implementación del modelo

Existencia de un modelo institucional de alianzas

INDICADORES

Implementación del modelo de gestión

Definición del modelo de gestión 6

ACTIVIDADES

Año 4: 90%

Año 3: 90%

Año 2: 80%

Año 1: 70%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe de evaluación y difusión del plan de implementación y sus resultados

Informe de cumplimiento trimestral de Implementación del modelo de gestión

Modelo formalizado por resolución.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Se debe considerar todos los potenciales actores y/o áreas con los que se puede establecer una vinculación: educativas, privadas, públicas, sin fines de lucro, ONG, etc., y definición de la estructura organizacional vinculada a las alianzas públicas y privadas.

Desarrollar alianzas con instituciones públicas y privadas

OBJETIVO ESPECÍFICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: CONTAR CON VÍNCULOS CON ENTIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS

Hospital Regional de Talca

Desarrollar habilidades en los funcionarios del HRT para asegurar la participación de todos las personas

Generar oportunidades, capacidades y habilidades en los funcionarios para la innovación DPYCG

Equipo de innovación

DPYCG

Dirección

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de actividades de capacitación realizadas según programa en año t) / (N° de actividades de capacitación programadas para el año t )*100

Si / No

Existencia del plan de capacitación a 4 años

Desarrollo de un programa de capacitación en innovación pública

Porcentaje de cumplimiento del programa de capacitación en innovación pública

Umbral definido en el modelo de innovación

Porcentaje de cumplimiento de indicadores del plan de Implementación del modelo de Innovación

Elaboración y ejecución del plan de implementación del modelo de innovación

Si/ No

FÓRMULA

Existencia de un modelo institucional de Innovación

INDICADORES

Definición del modelo de innovación 7

ACTIVIDADES

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe de avance trimestral elaborado por el equipo de innovación y el Dpto. de capacitación

Resolución aprobada del plan de capacitación en innovación pública

Informe de cumplimiento trimestral de Implementación del modelo de innovación

Plan de implementación

Modelo formalizado por resolución

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

1. Considerar a las TIC`S e investigación y desarrollo, en la articulación de la innovación. 2. Considerar estrategias de difusión. 3. Incorporar el análisis y vinculación con el ecosistema de innovación regional. 4. Definición de la estructura organizacional vinculada a la innovación.

Establecer la dirección y el sentido de la innovación en el HRT

ÉNFASIS

Instaurar un modelo de innovación propio del HRT que involucre a toda la institución

OBJETIVO ESPECÍFICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INSTALAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN

Hospital Regional de Talca

Desarrollar habilidades en los funcionarios del HRT para asegurar la participación de todos las personas

Reconocimiento de los efectos de la innovación

Visibilizar la innovación a través de la difusión

ÉNFASIS

Generar oportunidades, capacidades y habilidades en los funcionarios para la innovación

OBJETIVO ESPECÍFICO

Equipo Directivo

Equipo de innovación

SDO

Difusión de actividades de innovación

Incorporación de competencias para la innovación en perfiles de cargos

SDP

DPYCG

Definición e implementación de estrategias de participación para todos los funcionarios

ACTIVIDADES

Equipo de innovación

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Porcentaje de actividades de innovación difundidas

Porcentajes de perfiles con competencia incorporada de acuerdo a programación

Porcentaje de estrategias de participación en innovación implementadas de acuerdo a cronograma

Existencia de estrategias de participación de los funcionarios

INDICADORES

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INSTALAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN

(No de actividades de innovación difundidas en el año t)/ (No de actividades de innovación realizadas en el año t)*100

(N° de perfiles de cargo con competencias incorporadas de acuerdo a programación)/ (N° de perfiles programados para incorporación de competencia)*100

(N° de estrategias implementadas de acuerdo a cronograma en año t)/(N° de estrategias programadas para implementación en año t)*100

Si/ No

FÓRMULA

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100% Definidas

META

Informes trimestrales de cumplimiento de difusión de la Innovación

Informes trimestrales de avance de acuerdo a programación

Evaluación trimestral de estado de avance de implementación de programa de innovación

Estrategias contenidas en el modelo de gestión de innovación

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Hospital Regional de Talca

Desarrollar la formación de competencias, enfocado en lograr trabajo colaborativo

OBJETIVO ESPECÍFICO Disponer a los funcionarios de una instancia de formación, que les permita comprender y aplicar las técnicas y el “saber cómo...”, en aspectos de trabajo colaborativo entre unidades y personas de la institución.

ÉNFASIS

Estandarización en la orientación en los puestos de trabajo

SDP

SDO

SDGC

SDA

SDM

Dirección

Cumplimiento del plan de gestión por competencias

ACTIVIDADES

SDP

ESTRUCTURA RESPONSABLE

(N° de manuales elaborados en año t/ N° de manuales programados en el año t)*100

De acuerdo a lo establecido en protocolo de elaboración de manuales de orientación

Porcentaje de manuales elaborados de acuerdo a programa

Porcentaje de cumplimiento de estándares de orientación a través de instrumento definido

Si / No

Evaluación de impacto del Modelo de Gestión por Competencias

Existencia de un protocolo de elaboración de manual de orientación

(No de actividades realizadas efectivamente en el año t/número de actividades planificadas en el año t)*100

FÓRMULA

Porcentaje de cumplimiento del plan de gestión por competencias

INDICADORES

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 50%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: N/A

Año 1: N/A

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

META

Informe de cumplimiento trimestral con evaluación cuantitativa y cualitativa

Informe de avance trimestral, con reporte de manuales aprobados

Protocolo aprobado por RS y difundido a la totalidad de dependencias del HRT

Informe de evaluación de impacto de forma cualitativa y cuantitativa

Informe trimestral de cumplimiento emitido por el Dpto. Desarrollo Organizacional

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: POTENCIAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Hospital Regional de Talca

Ejecución de un programa reconocimiento de las personas y equipos de trabajo

Generación y ejecución de un plan de fortalecimiento de la capacitación Instituciona

ACTIVIDADES

N° de hitos de reconocimiento a los logros alcanzados por los equipos de trabajo, realizados y difundidos

> 12 por año 10

> 16 por año 9

Umbral contenido en el plan de fortalecimiento

Porcentaje de cumplimiento de indicadores de resultados del plan de fortalecimiento de capacitación

N° de hitos de reconocimiento a las personas realizados y difundidos

Si/No

FÓRMULA

Existencia del plan de fortalecimiento 8

INDICADORES

Meta corresponde a hitos generados por año en relación a porcentaje de meta.

Deberá considerar: segmentación, calidad y gestión de las capacitaciones, y además el mejoramiento de DNC.

SDO

SDGC

SDA

SDM

Dirección

SDP

Validar el El desempeño desempeño individual y destacado a colaborativo través del en base a reconocimiento valores institucionales

ESTRUCTURA RESPONSABLE SDP

ÉNFASIS Disponer a los funcionarios de una instancia de formación, que les permita comprender y aplicar las técnicas y el “saber cómo...”, en aspectos de trabajo colaborativo entre unidades y personas de la institución.

Desarrollar la formación de competencias, enfocado en lograr trabajo colaborativo

OBJETIVO ESPECÍFICO

Año 4: 100%

Año 3: 75%

Año 2: 50%

Año 1: 25%

Año 4: 100%

Año 3: 75%

Año 2: 50%

Año 1: 25%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe trimestral de Hitos de reconocimiento realizados y difundidos de acuerdo a las políticas de comunicación interna

Informe trimestral de cumplimiento de indicadores de resultados establecidos en el Plan de fortalecimiento

Plan Aprobado por resolución

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: POTENCIAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Hospital Regional de Talca

Formación y preparación de líderes que actúen como facilitadores de cambio dentro de la institución

Desarrollar líderes impulsores de cambio

SDO

SDGC

SDA

SDM

Dirección

SDP

Calidad de Vida

SDP

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Implementación de una red de gestores del cambio

Ejecución de convenios de redes de apoyo

Generación y ejecución de convenios de beneficios

ACTIVIDADES

Porcentaje de cumplimiento del modelo de red de gestores del cambio

Existencia del modelo de red de gestores del cambio

Nro. de convenios vigentes

Evaluación de convenios 11

N° de convenios formalizados

INDICADORES

De acuerdo a índices de cumplimiento definidos en el modelo

Si / No

FÓRMULA

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 50%

META

Los beneficios generados a contar de la aprobación del PDE año 2019-2022, deben considerar una herramienta de evaluación.

Dirigir una red de beneficios de acuerdo a las necesidades de las personas

ÉNFASIS

Mejorar los beneficios disponibles para las personas

OBJETIVO ESPECÍFICO

Informe trimestral de cumplimiento del modelo y programa de gestores del cambio

Informe trimestral de evaluación de cumplimiento de programas asociados a convenios

Informe trimestral de evaluación

Informe trimestral de avance de formalización de convenios de acuerdo a necesidades de los funcionarios

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: POTENCIAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Hospital Regional de Talca

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Formación y SDP preparación de líderes que Comunicaciones actúen como facilitadores de cambio dentro de la institución

ÉNFASIS Porcentaje de cumplimiento de programa de formación de liderazgo directivo 12

Porcentaje de cumplimiento de programa de formación de habilidades para jefaturas del HRT

Elaboración e implementación de un modelo de desarrollo de habilidades para jefaturas 13

INDICADORES

Implementación de un programa de formación de liderazgo de directivos

ACTIVIDADES

FÓRMULA

(N° de actividades ejecutadas/ N° de actividades programadas)*100

La meta corresponde al 100% del umbral definido en el modelo de desarrollo.

Modelo de habilidades de jefaturas, deberá considerar la formación y preparación del rol comunicador.

Debe considerar la formación y preparación del rol comunicador, tanto interna como externamente.

Desarrollar líderes impulsores de cambio

OBJETIVO ESPECÍFICO

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

Año 4: 100%

Año 3: 100%

Año 2: 100%

Año 1: 100%

META

Informe de trimestral de avance del programa de formación de habilidades que contenga evaluación cuantitativa y cualitativa de sus actividades y reporte de los indicadores de resultados.

Informe de trimestral de avance del programa de formación de liderazgo que contenga evaluación cuantitativa y cualitativa de sus actividades y reporte de los indicadores de resultados

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: POTENCIAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Hospital Regional de Talca

Potenciar la comunicación Interna

OBJETIVO ESPECÍFICO

Equipo Directivo

SDP Difusión interna de hitos de la institución

Porcentaje de hitos difundidos de acuerdo a política de comunicación institucional

Existencia de política comunicacional interna

Desarrollo de una política comunicacional institucional interna

Depto. de Comunicaciones y Relaciones Públicas

INDICADORES Existencia de Segmentos y canales de comunicación definidos y aprobados por ED

ACTIVIDADES Definición y análisis de los grupos de interés según ámbitos y los canales adecuado de información

ESTRUCTURA RESPONSABLE

Generar Depto. de estrategias Comunicaciones efectivas de y Relaciones comunicación Públicas de acuerdo a los SDP segmentos identificados

ÉNFASIS

(N° de hitos difundidos de acuerdo a protocolo de comunicación institucional/N° de hitos difundidos)*100

Si/ No

FÓRMULA

Año 4: 100%

Año 3: 80%

Año 2: 60%

Año 1: N/A

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

Año 4: N/A

Año 3: N/A

Año 2: N/A

Año 1: 100%

META

Informe por Subdirección de hitos realizados de acuerdo a política institucional

Política aprobada por resolución y difundida

Documento de estudio aprobado

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO: POTENCIAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS