Hilb/Renz, Führung und Aufsicht von NPO, 3. Auflage

VR- UND GL-PRAXIS

Herausgegeben vom International Center for Corporate Governance (www.icfcg.org)

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Martin Hilb Patrick Renz

Wirksame Führung und Aufsicht von Not-for-Profit-Organisationen (New NPO Governance)

3. Auflage

HAUPT VERLAG

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3. Auflage: 2018 2. Auflage: 2014 1. Auflage: 2009 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Der Haupt Verlag wird vom Bundesamt für Kultur mit einem Strukturbeitrag für die Jahre 2016 –2020 unterstützt.

ISBN 978-3-258-08083-3 Alle Rechte vorbehalten.

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Satz und Gestaltung: René Tschirren Printed in Switzerland www.haupt.ch

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

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1

0. Einführung 3

0.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0.2 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0.3 Begriffsklärung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 4 6

1. NPO Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

Martin Hilb 1.1. Keep it situational: Das Board einer NPO als Change Agent . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Keep it strategic: Das Board einer NPO als Gestaltungsrat. . . . . . . . . . . . . . . . . .

(1) Board-Zusammensetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(2) Board-Kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(3) Board-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(4) Board-Erfolgsmassstäbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Phase 1: Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Phase 2: Strategieentscheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Phase 3: Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Phase 4: Strategieüberprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Keep it integrated: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Das Board einer NPO als Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(1) Gezielte Gewinnung von Board- und GL-Mitgliedern . . . .

(2) Gezieltes Feedback für Board- und GL-Mitglieder . . . . . . .

(3) Gezielte Honorierung von Board- und GL-Mitgliedern . .

(4) Gezielte Förderung von Board- und GL-Mitgliedern . . . . .

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1.4. Keep it controlled: Das NPO-Board als Controllingrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(1) Ziel der Evaluation von NPO-Boards . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(2) Phasen der NPO-Board-Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . .

(3) Instrumente zur Selbst- und Fremdevaluation von Boards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(4) Vorgehensweise bei der Selbst- und Fremdevaluation von Boards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Folgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anhang Teil 1: NPO Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34 34 36

2. NPO Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

27 28 29 30

Patrick Renz 2.1. Lücken in der Governance-Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Das 6-Rollen Modell zur wirksamen GovernanceUmsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Bestandteile des 6-Rollen-Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(1) System Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(2) Mission Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(3) Integritäts-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(4) Stakeholder Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(5) Risiko Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(6) Audit Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Folgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anhang Teil 2: NPO Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 48 48 50 54 61 64 68 70 71

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73 73 76

Zu den Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Quellen

Literatur Internet

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Vorwort

Mit der Schriftenreihe «VR- und GL-Praxis» wollen wir die wichtigsten Untersuchungsergebnisse unseres International Center for Corporate Governance (www.icfcg.org) einem Fachpublikum vorstellen.

Unser «New Corporate Governance» Ansatz beinhaltet folgende Empfehlungen: • Keep it situational • Keep it strategic • Keep it integrated • Keep it controlled Die hier vorliegende Schrift ist dem ersten Grundsatz «Keep it situational» zuzuordnen.

Diese Empfehlung besagt, dass unterschiedliche Organisationen in verschiedenen Ländern auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen unterschiedliche Governance-Konzepte benötigen. Diese Schrift befasst sich in zwei Teilen mit der wirksamen Führung und Aufsicht sowie dem Management von Not-forProfit Organisationen.

Im ersten Teil befasst sich Martin Hilb mit der strategischen Dimension von NPOs: Das Board von NPOs als Gestaltungs- und Controllingteam. Im zweiten Teil widmet sich Patrick Renz der operativen Dimension von NPOs: Die Governance-Umsetzung durch die Geschäftsleitung und das operative Management in NPOs.

Vorwort 1

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0.

Einführung

0.1

Ausgangslage

Aufgrund unserer Erfahrung als Mitglied von Aufsichtsgremien und als Berater von NPOs kommen wir zur Einsicht, dass sich die Governance vieler NPOs durch folgende Probleme auszeichnet: – Ungenügende Ausrichtung der Corporate Governance auf die Besonderheiten der NPOs – Ungenügende strategische Ausrichtung des Boards von NPOs – Ungenügende Aufgaben- und Rollenabgrenzung zwischen NPO-Aufsichtsgremien und NPO-Leitung (zwischen NPO Governance und NPOManagement) – Verbesserungswürdige Professionalität in der Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung des NPO-Boards und der NPO-Geschäftsleitung.

– Mangelhafte Erfolgsevaluation der Board- und GL-Tätigkeit in NPOs. Der gegenwärtige Stand der Wissenschaft und Lehre auf dem Gebiet der NPOGovernance kann wie folgt zusammengefasst werden: «One short-coming has been the tendency of textbooks…to make prescriptions about the «best practice» …without providing a credible analytical framework for the students or the practitioners.»1 Wie schon 1992 festgestellt, herrscht auch heute immer noch ein ausgeprägter Mangel an integrierten NPO Governance-Konzepten.

1

Boxall, (1992: 60)

Teil 0: Einführung

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0.2

Zielsetzung

In dieser Schrift soll ein neuer integrierter Ansatz der NPO Governance, kurz «New NPO Governance», vorgestellt werden, der die im vorangegangenen Kapitel zusammengefassten Schwachstellen in Praxis, Forschung und Lehre zu überwinden versucht.

«New NPO Governance» basiert auf dem umgekehrten KISS-Prinzip: Keep it S ituated

(Kontext-Dimension)

Keep it S trategic

(Gestaltungs-Dimension)

Keep it I ntegrated

(Board-Management-Dimension)

K eep it controlled

(Evaluations-Dimension)

Unser ganzheitlicher Ansatz der Führung und Aufsicht von NPOs integriert somit folgende bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der NPO Governance: 1. Wirksame Führung und Aufsicht: optimale Gestaltung des Boards und dessen Instrumente nach dem KISS-Prinzip 2. Wirksames Management: optimale Umsetzung nach dem 6-RollenModell2.

2

Vgl. Renz (2007)

4

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Board (Vorstand, Stiftungsrat) Geschäftsleitung

Mitarbeitende

Audit

Risiko

Stakeholder

Integrität

Mission

Stufen

System

Rollen

Gestalten und Controlling

Vorschlagen und managen Beitragen und rückmelden

Abbildung 1: NPO Governance und Management Umsetzung: 6-Rollen-Modell

Teil 1 befasst sich mit dem Board von NPOs und beinhaltet vier Dimensionen: – (1) Die situative Dimension der NPO Governance baut auf der Situations-Theorie auf3.

– (2) Die strategische Dimension der NPO Governance basiert auf der Rollentheorie4.

– (3) Die ressourcenorientierte Dimension der NPO Governance weist die Resource Dependency Theory als Grundlage auf5.

– (4) Die evaluative Dimension der NPO Governance nimmt Bezug auf die Agency Theory6 und die Stakeholder Theory7.

Teil 2 befasst sich mit den Management-Rollen von NPOs und der Umsetzung auf den verschiedenen Managementstufen. Dieser Teil beinhaltet: (1) das System-Management in NPOs (2) das Mission-Management in NPOs 3 4 5 6 7

Vgl. Fiedler (1967) Vgl. Neuberger (1995) Vgl. Hillmann et al., (2000) Vgl. Jensen/Meckling (1976) Vgl. Freeman, (1984)

Teil 0: Einführung

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(3) das Integritäts-Management in NPOs (4) das erweiterte Stakeholder-Management in NPOs (5) das Risiko-Management in NPOs (6) das Audit-Management in NPOs Dieser Teil nimmt Bezug auf: Ressource Dependency Theory, Stakeholder Theory, Agency Theory, Stewardship Theory, Institutional Theory, Systemtheorie, Diskursethik und Anerkennungsethik8.

0.3

Begriffsklärung

In diesem Kapitel soll der Begriff «New NPO Governance» bestimmt, abgegrenzt und eingeordnet werden.

Governance wird häufig nach Cadbury als System definiert, «by which companies are directed and controlled»9 oder nach Demb und Neubauer als «the process by which corporations are made responsive to the rights and wishes of stakeholders»10. Deshalb sollte der Verwaltungsrat treffender als Gestaltung- und Controllingteam bezeichnet werden.

Wir definieren «New NPO Governance» als System, durch das NPOs ihrem spezifischen Kontext entsprechend strategisch geleitet, integrativ gemanaged und holistisch überwacht werden, dies auf ethisch reflektierte Art und Weise und mit unternehmerischem Ressourceneinsatz. Dabei kommt dem Board (d.h. dem Stiftungsrat bei Stiftungen, dem Vorstand beim Verein, und der Verwaltung bei der Genossenschaft11) die strategische Führungs- und Aufsichtsrolle und der Geschäftsleitung der NPO die operative Managementrolle zu12.

8

Vgl. Pfeffer & Salancik (1978), Freeman (1984), Eisenhardt (1989), Davis, Schoorman & Donaldson (1997), Aoki (2001), Furubotn & Richter (1998), Coase (1988), Meyer & Rowan (1977). Ulrich H. (1968/1970), Ulrich P. (2001), Habermas (1981a, 1981b), Honneth (1997), Maak (1999).

9 Vgl. Cadbury (2002:1) 10 Vgl. Demb/Neubauer (1992: 187) 11 Vgl. Eckart 2005 12 Wir verwenden in dieser Schrift folgende Begriffe synonym: Vorstand, Board, Stiftungsrat.

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Not-for-Profit-Organisationen unterscheiden sich von For-Profit-Organisationen dadurch, dass sie Gewinne nicht ausschütten, sondern ausschliesslich zur Weiterentwicklung der Organisation verwenden. Für eine genaue Unterscheidung und Taxonomie von NPOs verweisen wir auf Schwarz13.

Die Begriffe NPO Governance und Not-for-Profit Governance werden in dieser Schrift synonym verwendet.

13 Schwarz (2005: 29)

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Zu den Autoren

Prof. Dr. Martin Hilb ist Präsident und Delegierter der Board Foundation (www.icfcg.org), Präsident des Swiss Institute of Directors (www.siod.ch) und Vize-Präsident der Universität Luzern. Er war vormals Ordinarius für Betriebswirtschaft und Geschäftsführender Direktor des Instituts für Führung und Personalmanagement sowie Gründer und Leiter des PhD Programme in International Business an der Universität St. Gallen.

Prof. Dr. Patrick Renz, vormals Manager bei Procter & Gamble, seit 2002 in der Entwicklungszusammenarbeit tätig, Professor der Hochschule Luzern – Wirtschaft, Gründer der Stiftung Aid Governance, Stiftungsrat und Direktor Fastenopfer und seit 2017 bei der Schweizer Bischofskonferenz als Nationaldirektor migratio. Patrick Renz hat über 50 NPOs in verschiedensten Ländern beraten.

Zu den Autoren

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