Hilb, Personal-Honorierung, 3.A.

VR- UND GL-PRAXIS

Herausgegeben vom IFPM Center for Corporate Governance der Universität St. Gallen

Martin Hilb

Neues integriertes Konzept der VR-, GL- und Personal-Honorierung

3. Auflage

HAUPT VERLAG

3. Auflage: 2017 2. Auflage: 2014 1. Auflage: 2007 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-258-08032-1 Alle Rechte vorbehalten.

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Printed in Switzerland www.haupt.ch

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrumentarium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(A) Integrierte Funktions- und Kompetenzbewertung . . . . . . . .

(B) Gestaltung der Sozialleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(C) Leistungs-Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(D) Gesamtpaket-Umfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(E) Materielles Anreizgestaltungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . .

(F) Programm zur Honorierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 13 15 19 21 26 31 46 51 61 65

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A 1 Praxisbeispiel einer Honorierungspolitik für ein internationales Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A 2 Unser © geschütztes Funktionsbewertungskonzept . . . . . . . . . . . .

A 3 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vorwort

Mit dieser Schriftenreihe «VR- und GL-Praxis» wollen wir die wichtigsten Untersuchungsergebnisse unseres IFPM Center for Corporate Governance (www.ccg.ifpm.unisg.ch) einem Fachpublikum vorstellen.

Unser «New Corporate Governance» Ansatz beinhaltet folgende Empfehlungen: l l l l

Keep it situational Keep it strategic Keep it integrated Keep it controlled

Diese neue Ausgabe ist dem dritten Grundsatz «Keep it integrated» zuzuordnen.

Diese Empfehlung besagt, dass die Selektion, Beurteilung, Honorierung und Förderung der Vorsitzenden und Mitglieder des VR und der GL und des Personals integriert werden müssen, um wirksam zu sein.

In dieser Ausgabe der Schriftenreihe stellen wir ein neues integriertes Konzept der VR-, GL- und Personal-Honorierung vor. Damit wird angestrebt, dass die Honorierung immer sowohl aus Sicht der Eigentümer, der Mitarbeitenden, der Kunden als auch der Öffentlichkeit als fair betrachtet wird.

Martin Hilb

St. Gallen, 1. Mai 2014

Vorwort 7

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0. Ausgangslage

Der Unterschied zwischen Höchst- und Tiefstverdienenden in vielen grossen internationalen Unternehmen nimmt in der Schweiz ständig zu.

Es sind vor allem zwei Trends, welche die Honorierungskluft zwischen Höchstund Tiefstverdienenden in Zukunft nachhaltig vertiefen werden: (1) Die Globalisierung der Wirtschaft führt in einzelnen internationalen Grosskonzernen, durch transatlantische Grossfusionen verursacht, zu einer langsamen Amerikanisierung, d.h. einer übertriebenen Erhöhung der Vergütung der CEOs im Vergleich zu den Konzernleitungsmitgliedern, die an sie rapportieren und dem übrigen Personal.

(2) Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen neue Formen der weltweiten Zusammenarbeit und bewirken, dass viele Nicht-Kernkompetenz-Positionen effizienter und kostengünstiger ins Ausland verlagert werden. Damit sinken tendenziell die entsprechenden Saläre für diese Positionen in der Schweiz.

Dabei weist die gegenwärtige VR-, GL- und Personal-Honorierungspraxis in der Schweiz folgende Probleme auf: – fehlende konzeptionelle Fundierung der variablen Vergütung – zu einseitige kurzfristige Ausrichtung der Vergütungsperiode auf ein Jahr – einseitige Ausrichtung der variablen Honorierung auf einzelne (z.T. irrelevante) finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Vernachlässigung nichtfinanzwirtschaftlicher Erfolgsdimensionen

Ausgangslage

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– fehlende Indexierung der Erfolgskennzahlen mit den relevanten Mitbewerbern – fehlende Integration der VR-, GL- und Personal-Honorierungskonzepte Es genügt somit nicht mehr, lediglich aus Sicht des VR, der GL oder des Personals ein faires Honorierungskonzept anzustreben, sondern ein Honorierungskonzept muss gleichzeitig aus Sicht – – – –

des VRs, der GL, des Kader- und Nicht-Kader-Personals, der Kunden, der Eigentümer und der Gesellschaft

als fair betrachtet werden.

Wir wollen in diesem Beitrag ein praxiserprobtes, integriertes VR-, GL- und Personal-Honorierungskonzept vorstellen, dass diesen Ansprüchen genügen soll.

Das Konzept soll dem Einstein’schen Anspruch entsprechen: «So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!»

Dabei gehen wir davon aus, dass sich Ziel, Vorgehen und Instrumentarium der Honorierung einander entsprechen müssen:

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1. Ziel (WAS?)

HONORIERUNG

2. Vorgehen (WIE?)

3. Instrumentarium (WOMIT?)

Abb. 1: Adäquanz-Dreieck der VR-, GL- und Personal-Honorierung

Ausgangslage

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1. Ziel

Wir bezeichnen unser Konzept als Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit der Honorierung von VR, GL und Personal.

Interne Verteilungsgerechtheit

• Funktions- und Kompetenzgerechtheit

• Leistungsgerechtheit • Sozialgerechtheit (1)

(2) Personalmarktpreisgerechtheit

(3) Unternehmenserfolgsgerechtheit

Abb. 2: Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit der Honorierung von VR-, GL- und Personal.

Ziel

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Ziel ist es dabei, aus Sicht der VR- und GL-Mitglieder, der Kader- und NichtKader-Mitarbeitenden, Kunden, Eigentümer und Gesellschaft das Gefühl zu vermitteln, dass VR, GL und Personal intern, extern und entsprechend dem Team- und Unternehmenserfolg fair honoriert werden. Wir bezeichnen dieses Dreieck deshalb als magisch, weil zahlreiche Konflikte zwischen den drei Zielen bestehen, und die Unternehmen daher nach einer Optimierung streben müssen.

Die Honorierung soll – auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein – mit den anderen zentralen Konzepten des Personalmanagements integriert sein, d.h. mit VR-, GL- und Personal-Gewinnung, -Beurteilung und -Entwicklung und – einer periodischen Überprüfung durch alle Anspruchsgruppen unterworfen werden.

Gemäss diesem verhaltenssteuernden Konzept soll der Beitrag der einzelnen Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Personals zur Schaffung und Vermehrung des Nutzens für – – – –

Eigentümer Personal Kunden und Öffentlichkeit

belohnt werden.

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2. Vorgehen

Um dieses Ziel des »Magischen Dreiecks« zu erreichen, kann nach folgenden Phasen vorgegangen werden: Phase 1: Entwicklung einer konkurrenzfähigen Honorierungspolitik für VR, GL, Kader- und Nicht-Kader-Personal, die auf einem Gesamt-Nettovergütungsansatz beruht (Abbildung 3) mit klarer Abgrenzung der Zuständigkeiten (Abb. 4).

Das Gesamt-Nettovergütungs-Paket berücksichtigt Steuereffektivität und Lebenshaltungskosten: Grundgehalt

Variable Vergütung

Festgehalt

Anerkennungsprämie (nicht für VR) (spontane Honorierung für ausserordentliche Leistungen und Verhaltensweisen) Bonus (nicht für VR) (kurzfristig variabler operativer Erfolgsanteil) Incentive (für VR und GL) (langfristig variabler strategischer Erfolgsanteil)

Direkter Anteil

Zusatzleistungen Gesetzliche Sozialleistungen

Freiwillige Benefits (nicht für VR) Indirekter Anteil

Abb. 3: Komponenten der Gesamt-Nettovergütung

Vorgehen

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Alle in Abbildung 3 dargestellten Komponenten tragen in unterschiedlichem Ausmass zur Erreichung der zuvor festgelegten personalpolitischen Ziele bei (Abbildung 4).

Phasen der HonorierungsPolitik … durch Zielgruppe

Entwicklung der Hono­ rierungsPolitik

GV

Genehmigung der Hono­ rierung für …

VRP VR-Ausschuss

X

VR-Ausschuss

VR-Ausschuss

X

VR, CEO, GL

CEO

X

GL Personaldirektion

Kader-Personal

X

Kontrolle der Honorierung von …

VRP

VRP

VR

Implementierung der HonorierungsPolitik

X

VR, CEO, GL

CEO

CEO

GL

GL

Kader

Kader

Mitarbeitende Personalabteilung

X

Mitarbeitende

Mitarbeitende Personalabteilung Mitarbeitende

Abb. 4: Zuständigkeiten für Honorierungspolitik und -praxis (Praxis-Beispiel)

Phase 2: Vernetzte Darstellung der Organisation (z.B. ein kreisförmiges Organigramm mit Fotos aller Mitglieder des VR, der GL und der Leiter der Organisationseinheiten).

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Phase 3: Partizipative Entwicklung und Einführung eines einfachen, ganzheitlichen Kompetenz- und Funktionsbewertungskonzepts zur Sicherung der Kompetenz- und Anforderungsgerechtheit der Honorierung von Mitgliedern des VR, der GL, der Kader- und Nicht-Kader-Mitarbeitenden (vgl. z.B. Anhang A2).

Phase 4: Partizipative Entwicklung und Einführung eines 360°-Leistungs-Beurteilungskonzepts (für Mitglieder des VR, der GL, des Kader- und Nicht-Kader-Personals) zur Sicherung der Leistungsgerechtheit der Vergütung.

Phase 5: Partizipative Entwicklung, periodische Erfolgsevaluation und Anpassung eines marktgerechten Sozialleistungsprogramms für GL und Personal im Dienste der verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens.

Phase 6: Periodische Durchführung von Netto-Gesamt-Paket-Honorierungsumfragen mit relevanten VR-, GL- und Personal-Marktkonkurrenten zur Sicherung der externen Verteilungsgerechtheit (vgl. Abb. 10).

Phase 7: Partizipative Entwicklung bzw. Anpassung der Vergütungsstruktur für Mitglieder des VR, der GL, des Kader- und Nicht-Kader-Personals (vgl. Abb. 6) nach dem Grossvater-Prinzip (immer zwei Ebenen sind involviert).

Phase 8: Partizipativer Entwurf strategischer Anreizkonzepte: – eines Konzepts zur spontanen Anerkennung außergewöhnlicher Leistungen und Verhaltensweisen (vgl. Abb. 13) – eines Bonuskonzepts zur Honorierung erfolgreicher kurzfristiger operativer Leistungserfolge (vgl. Abb. 15)

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– eines Incentive-Konzepts zur Honorierung langfristiger visionsorientierter Leistungserfolge (vgl. Abb. 15).

Phase 9: Entwicklung und Einführung eines Konzepts zur Jahresplanung und Budgetierung der Honorierung (vgl. Abb. 19).

Phase 10: Umfassende Information des Personals über die Honorierungspolitik unter Hinweis auf die Möglichkeit, Informationen über die eigene Honorierungsstufe und die eigene Honorierungsbandbreite beim jeweiligen Vorgesetzten zu erfahren.

Phase 11: Angemessene Information aller relevanten Anspruchsgruppen über die Honorierungspolitik und der Gesamtpakete der einzelnen Mitglieder des VR und der GL im Geschäftsbericht.

Phase 12: Periodische Erfolgsevaluation der Honorierungspolitik.

Phase 13: Erarbeitung und Einführung eines Aktionsplans mit dem Ziel der Weiterentwicklung der Honorierungspolitik und ihrer praktischen Anwendung.

Nach der WAS-Frage (in Kapitel 1) und der WIE-Frage (in Kapitel 2) stellt sich noch die WOMIT-Frage der fairen Honorierung von Mitgliedern des VR und der GL sowie des Kader- und Nicht-Kader-Personals.

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