Hanken #3/2011

E N A LU M N T I D S K R I F T F R Å N S V E N S K A H A N D E L S H Ö G S KO L A N

3/11 DETTA NUMMER:

3 Ledaren: Camilla Sågbom 4 Hänt på Hanken 6–13 Hankendagen i Helsingfors 14 Tänkbara vägar för Europa 16 Utländska studenter lärde sig

finländsk ekonomi

17 Boktipset 18 Nytt servicetänkande 19 Bara service på marknaden 21 På jobb 22 Brief in English 1

Harry Harkimo & Petri Kokko debatterade gott ledarskap på välbesökt Hankendag. Sid. 6–13

AVS N I T TS B E S KR I VN IN G

DISPUTATIONER -Anette Söderqvist disputerade den 2 september vid Hanken i Vasa (entreprenörskap och företagsledning) på doktorsavhandlingen ”Opportunity Exploration and Exploitation in International New Ventures – A Study of Relationships’ Involvement in Early Entrepreneurial and Internationalisation Events”.

Opponent: professor Svante Andersson, Högskolan i Halmstad. Kustos: professor Sören Kock, Svenska handelshögskolan.

Oskari Lehtonen disputerade den 30 september vid Hanken i Helsingfors (entreprenörskap och företagsledning) på doktorsavhandlingen ”An examination of how entrepreneurs can improve their position in relation to investors”.

Opponent: professor Jukka Vesalainen, Vasa universitet.

Kustos: professor Martin Lindell, Svenska handelshögskolan.

Imoh Antai disputerar den 28 oktober vid Hanken i Helsingfors (logistik och

företagsledning) på doktorsavhandlingen ”Operationalizing Supply Chain vs. Supply Chain Competition”.

Opponent: Professor Srinivas Talluri, Michigan State University.

Kustos: Professor Karen Spens, Svenska handelshögskolan.

and gender equality in the Finnish context”.

Opponent: Forskardoktor Charlotte Holgersson, Kungliga Tekniska Högskolan, Sverige.

Kustos: Professor Jeff Hearn, Svenska handelshögskolan.

Dmitri Melkumov disputerar den 4 november vid Hanken i Helsingfors (företagsledning och organisation) på doktorsavhandlingen ”Towards explaining the tasks and roles of the Boards of Directors: The role of contextual, behavioral and social identification factors”.

Opponent: Professor Hans van Ees, University of Groningen, Nederländerna.

Kustos: Professor Martin Lindell, Svenska handelshögskolan.

Paul Viio disputerar den 24 november vid Hanken i Helsingfors (marknadsföring) på doktorsavhandlingen ”Strategic Sales Process Adaptation. Relationship orientation of the sales process in a business-tobusiness context”.

Opponent: Professor William Moncrief, Texas Christian University, USA. Kustos: Professor Christian Grönroos, Svenska handelshögskolan.

Charlotta Niemistö disputerar den 19 november vid Hanken i Helsingfors (företagsledning och organisation) på doktorsavhandlingen ”Work/family reconciliation: Corporate management, family policies,

svensKa Tv-favoriTer TiLL anTennHUsHåLL endast med Maxivision maxivision Tv-service är hela familjens underhållningspaket miTT i naTUren

Du får 10 svenska TV-kanaler via Maxivision överallt i Finland, och SVT1 och SVT2 även i HD-format.

Det hela utbudet är över 140 TV-kanaler!

TV-program kan inspelas enkelt med ett lätt tryck på knappen, t.ex. ett tiotal kanaler samtidigt.

Sverige-paket t eNDaS

9,90

€/mån

4, TV4, TV6 SVT1, SVT2, Barnkanalen/SVT2

Om du har en 2 Mbits eller snabbare bredbandanslutning hemma, behöver du bara en Maxivision HD-digitalbox för att kunna se på den bästa svenska tv-underhållningen. Maxivision ska ersätta din gamla marknätets digitalbox.

BoLiBomPa

sPeciaLerBJUD

anDe

maxivision HD-DiGiTaLBox 129€ inneHåLLer aLLa 140 KanaLer ocH 100 Timmar insPeLninGsUTrYmme fÖr 2 vecKor

Beställ på www.maxivision.fi/svt

raPPorT

www.maxivision.fi/svT Maxivision Kundservice vardagar 9-16, 09-3508 2670, maxivision@maxisat.fi

2

LEDAREN

Bästa alumner – tack för ert engagemang SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN PB 479, 00101 Helsingfors tfn (09) 431 331, fax (09) 43133 404 SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN PB 287, 65101 Vasa tfn (06) 3533 700, fax (06) 3533 703 CHEFREDAKTÖR Camilla Sågbom ANSVARIG UTGIVARE Eva Liljeblom REDAKTIONSSEKRETERARE Peter Nordling REDAKTIONSRÅD Patrick Furu Margareta Granholm Lars-Johan Lindqvist Saku Mantere Maura Rosqvist Björn Sundell REDAKTION OCH OMBRYTNING Oy Nordinfo AB Lillviksvägen 6, 02360 Esbo tfn (09) 888 60 17 fax (09) 888 60 19 E-post redaktionen@nordinfo.fi ANNONSFÖRSÄLJNING Oy Nordinfo Ab tfn (09) 888 60 18 ADRESSFÖRÄNDRINGAR Gör adressförändringen själv på webben www.hankenalumni.fi eller kontakta alumnkoordinator Maura Rosqvist Tfn 050 552 7271 e-post: maura.rosqvist@hanken.fi UPPLAGA 9 000 ex TRYCKERI Edita Prima Oy, Helsingfors ISSN 1795-1534 Medlem i Tidskrifternas förbund UTGIVNINGSDAGAR 2011 nr 1 16.3, nr 2 8.6, nr 3 26.10, nr 4 14.12 PÄRMFOTO Matias Uusikylä

Då jag skulle ta till pennan (eller egentligen börja knäppa på tangenterna på min lap-top) efter en lyckad Hankendag och middag, kändes det naturligt att skriva om högskolans varma relationer till sina alumner. Det var trevligt att se att ungefär hälften av alumnerna, som deltog i den sjunde Hankendagen, hade varit med också tidigare år, men det var också väldigt roligt att dagen lyckades välkomna många nya alumner.

Hankendagen hade detta år ledarskap som tema. Ämnet är en viktig del i de flesta alumners vardag. Hankenalumner leder allt från stora internationella börsbolag till små familjebolag, men oberoende av bolagets storlek präglas alumnernas ledarskap av den utbildning de fått på högskolan. Jag hoppas att de som inte hade möjlighet att delta i Hankendagen får en liten inblick i dagens program genom artiklarna i denna tidning.

Detta år har alumnernas engagemang märkts särskilt starkt i Hankens verksamhet. Hanken får till en stor del tacka sina alumner för den framgångrika fundraisingkampanjen, HANKEN 100, som nådde upp till 15,7 miljoner euro. Av kampanjens 1 300 donatorer var 90 procent alumner!

Jag vill också tacka alumnerna i HANKEN 100-kampanjkommitten för deras starka engagemang i kampanjen. Den första september arrangerades en oförglömlig fundraisingfest på högskolan för att tacka kampanjens donatorer. Under denna fest betonade många alumner sin önskan att ställa upp för sin alma mater, eftersom de själva fått så mycket av Hanken. Jag har inte sett siffror på hur väl alumnerna deltagit i övriga högskolor och universitets fundraisingkampanjer, men jag är övertygad om att det stöd Hanken fick av sina alumner är enastående.

Förutom det finansiella stödet ger många alumner även mycket av sin tid för att utveckla högskolan och dess verksamhet. Vi har Hankenalumner med i allt från högskolans styrelse till många av våra styrgrupper. Därtill fungerar 21 alumner som Hankenambassadörer och är därmed rollmodeller för våra studenter, men också en stödgrupp för Hanken, både gällande intressebevakning och marknadsföring. Alumnernas engagemang i högskolans verksamhet är väldigt uppskattat och ett sätt för Hanken att upprätthålla kontakt till näringslivet.

Vi har ofta Hankenalumner som talare på seminarier förutom för andra alumner också för Hankens partnerföretag och studenter. Hankens studenter får en koppling till näringslivet och goda råd för att planera sin karriär genom att en del alumner ställer upp som gästföreläsare och som mentorer för våra unga studenter. Via våra alumner har också studenterna fått många praktikplatser både i Finland och utomlands.

Hankens alumner betyder väldigt mycket för både högskolan och dess studenter och jag hoppas att samarbetet fortsätter att utvecklas vidare i framtiden. Jag vill tacka er bästa alumner fört ert engagemang i Hanken!

C A M I L L A SÅG B O M D I R E K TÖ R F Ö R E X T E R N A R E L AT I O N E R O C H KO M M U N I K AT I O N 3

H Ä N T PÅ H A N KEN

F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

300 alumner träffades kring temat ledarskap Den sjunde årliga Hankendagen med temat ledarskap samlade cirka 300 alumner på Helsingfors campus i början av oktober. Under seminariet debatterade bland andra styrelseordförande Harry Harkimo och Sales Director Petri Kokko, från Google hur man leder ett företag framgångsrikt, med morot eller piska. Mika Seitovirta, vd

för Outokumpu, tog upp frågan om man kan tillämpa en och samma ledarstil i olika organisationer och branscher.

Hankendagen avslutades med middag och dans på restaurang Börs Läs mera om och se bilder från Hankendagen 2011 på sidorna 6–13.

Nordiskt seminarium Hur många valutor?

Den fortfarande högaktuella frågan om eurozonens frampå Vasa campus I mitten på augusti arrangerades Nordic Workshop on Interorganisational Research på Vasa campus. Det tre dagar långa seminariet samlade forskare främst från Norden för att diskutera kring fenomen och forskning som berör interorganisatoriska frågor och affärsnätverk.

Som huvudtalare för workshopen fungerade professor emeritus Lars-Gunnar Mattson.

tid togs upp på Hanken Finance Update i slutet på augusti.

Professorn i finansiell ekonomi Anders Löflund och Chief Investment Officer för Eufex Bank Anders Ekholm presenterade sina synpunkter på frågan om hur många valutor eurozonen borde ha. Hanken Update ordnas exklusivt för Hankens partnerföretag.

Rättsvetenskapens dagar Rättsvetenskapens dagar, den största inhemska konferensen som erbjuder rättsvetare, forskare och studenter möjligheten att samlas till diskussion kring aktuella rättsvetenskapliga frågor, ordnades av nätverket Vasa Law Schools på Hankens Vasacampus i slutet på augusti. Bakom nätverket Vasa Law Schools står Vasa universitet (handelsrätt och offentlig 4

rätt), Hanken (handelsrätt) samt Helsingfors universitets juridiska utbildning i Vasa.

I de gemensamma plenumsessionerna hörde deltagarna bland annat anföranden av biträdande justitieombudsman Maija Sakslin, generaladvokat Niilo Jääskinen samt akademiprofessor Kaarlo Tuori.

H ÄNT PÅ H ANKEN

Inskription

KALENDERN

I sin översikt vid Svenska handelshögskolans inskription fredagen den 1 september, förklarade rektor Eva Liljeblom var Hanken befinner sig i dag gällande de två begreppen; en forskningsintensiv och en internationell högskola. Liljeblom konstaterade att framtiden är full av utmaningar på den alltmer konkurrensutsatta och internationaliserade utbildningsmarknaden. Trots, men också tack vare, sin lilla storlek har Hanken skaffat sig en stark ställning i Norden och Nordeuropa, och har, inte minst tack vare sin stabila ekonomi, alla möjligheter att utvecklas i linje med strategin för 2020.

OKTOBER 2011 M

Professor of Management, ESSEC Business School, Frankrike; Lennart Hjalmarsson, Augustus Röhss Professor i Nationalekonomi, Göteborgs Universitet, Sverige; Jos Lemmink, Dean of Maastricht University School of Business and Economics, Holland; Vera Minina, Professor, Graduate School of Management, St. Petersburg State University, Ryssland; Joe Sarkis, Professor of Operations and Environmental Management, Clark University, USA och Henrik Steinbrecher, Territory Senior Partner, PricewaterhouseCooper, Sweden.

NÄTVERKANDE MED HANKEN PARTNER Den 22 september ordnades den första karriärdagen Hanken Network Day på Helsingfors campus. Hanken Network Day är ett nytt forum som samlar studerande, alumner, företagsrepresentanter och faculty på Hanken för att förstärka och utvidga sina kontaktnätverk i en avslappnad miljö. Deltagarna fick höra framföranden av Hankens forskare och inbjudna gästtalare, snabbintervjuer av studenter och personliga möten.

Dagen avslutades med en middag på Casa Academica.

alumners avhandlingar fick pris Juan Luis Espinosas magisteravhandling Fostering Affective Organizational Engagement During Radical Strategic Change har av HENRY ry (Henkilöstöjohdon ryhmä) valts till årets bästa avhandling inom HR. Espinosa Vegas avhandling fokuserar på chefer på mellannivå och deras känslomässiga engagemang i samband med radikal strategisk förändring. Priset på 1 000 euro delades ut den 29 september på Uudista ja Uudistu-mässan i Helsingfors.

O

T

F

L

S

T

O

T

F

L 01

S 02

04

05

06

07

01 08

02 09

03 10

04 11

05 12

06 13

07 14

08 15

09 16

10 17

11 18

12 19

13 20

14 21

15 22

16 23

17 24

18 25

19 26

20 27

21 28

22 29

23 30

31

Rådgivande kommitté stärker Hankens internationella profil Med stöd av 6 ledare från den akademiska världen och näringslivet har Hanken inrättat ett International Advisory Board, en rådgivande kommitté som leds av rektor Eva Liljeblom. Kommittén kommer att ge strategiska råd och perspektiv för utvecklingen av skolan i enlighet med internationella normer och utvecklingsbehov för ackrediterade handelshögskolor. Kommittén kommer att sammanträda två gånger per år och har en mandatperiod på tre år.

Medlemmarna i Hankens International Advisory Board är: Marie-Laure Djelic,

T

T 03

25.10.2011 kl. 12.30–16.00 Varumärkesarkitektur –hur bygger vi framgångsrika varumärken?

Seminarium på Vasa campus om hur vi kan stärka varumärken och skapa nya och lönsamma affärer.

Talare är bl.a. Peter Vesterbacka på Rovio/Angry Birds.

NOVEMBER 2011 M 07

T

O

T

F

L

S

01

02

03

04

05

06

08

09

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

10

25

11

26

27

28

29

30

3.11.2011 kl. 13.00–18.00 Företagandet skapar välfärd – hur ge näring åt växande företag?

Ekonomiskpolitiskt seminarium på Hanken i Helsingfors.

Arrangörer: Handelsgillet i Helsingfors rf och Svenska handelshögskolan.

15.11.2011 kl. 8.30–10.00 Thinking Big with Collaborative Strategies Hanken Partner Management update och frukost med Henri Schildt, forskardoktor på institutionen för företagsledning och organisation. Schildt berättar hur medelstora organisationer kan åstadkomma ömsesidigt gynnsamma förändringar i sin bransch.

23.11.2011 The state of the World in 2020 Gästföreläsning i marknadsföring av Professor Bill Moncrief från M.J. Neeley School of Business, Texas Christian University.

Nyligen utexaminerade Kristiina Äikäs belönades för bästa pro gradu-avhandling inom upphandling den 12 september av Finlands förening för inköp och logistik (LOGY ry). Äikäs skrev sin pro gradu inom logistik och företagsgeografi. Rubriken för avhandlingen är Effektivering av samarbete i en bioenergiflödeskedja. Syftet med hennes studie var att undersöka hur samarbetet mellan olika aktörer inom leveranskedjan för bioenergi kan utvecklas.

5 5

HA NN KIETN DAG N I VN IN G AVS TS B E SEKR

Ledarskap enligt Harkimo Temat för den sjunde Hankendagen, som ordnades i början av oktober i Helsingfors, var ledarskap. Huvudtalare var styrelseordförande Harry Harkimo, försäljningsdirektör Petri Kokko på Google och Outokumpus vd Mika Seitovirta.

Närmare 300 alumner deltog i Hankendagen som bjöd på vetenskapssmedjor om bland annat framtidens ledarskap och ledarskap inom finanssektorn.

Rektor Eva Liljeblom konstaterade i sitt öppningsanförande att Hanken är på god väg att uppfylla sina strategiska mål.

– Hanken är idag en mycket internationell och forskningsintensiv handelshögskola med goda kontakter till näringslivet.

programmet Diili, eller så leder du genom att alla uppskattar dej för att du kan jättemycket eller har stort hjärta för det du gör. Det funkar både i företagsvärlden och inom idrotten, sade Harkimo.

När han tog över var Jokerit en familj som skulle erövra Finland.

– Vi vann FM första året och en stor orsak var att alla inblandade, inte bara på isen, engagerade sig helhjärtat. Jag kunde inget om hockey då, men jag och min dåvarande fru Leena var med på alla matcher och visade vårt engagemang.

Sen finns det volymskillnader mellan tränarna också; Hannu Jortikka skrek så man hörde vad han ville två rum längre bort, medan Erkka Westerlund talar så lågt att man måste stänga av fläkten för att höra vad han vill, förklarade Harkimo och rev ner skrattsalvor.

Dagens keynote speakers var två Hankenalumner; styrelseordförande Harry ”Hjallis” Harkimo och Googles Sales Director Petri Kokko. De var eniga om att det krävs hjärta och visioner av en bra ledare. Dessutom gäller det att välja rätt människor till rätt arbete.

Harkimo konstaterade att han har ledarskapstestats en enda gång i sitt liv, och det var ingen framgång för hans del.

– Jag ville med på en jorden runt-segling, men kom på reservplats efter testerna. Men konsulten var fiffig, han tog alla kandidater med ut till sin stuga, gav oss varsin flaska brännvin och såg hur vi betedde oss tillsammans i fyllan. Jag satt tyst i ett hörn och drack ur min flaska, men två av killarna började slåss och fick åka hem. Och jag, som var på andra reservplats, fick fara med på seglingen.

Harkimo noterade några olika sätt att leda.

– Endera har du grym ”kuri”, såsom jag försöker ha i tv-

Välj rätt typer

6

– Det är viktigt att bygga stommen. I varje lag behövs några bra typer som föregår med gott exempel. Både idrottslag och firmor har flera kedjor. Man kan inte placera en spelare i första kedjan i fjärde kedjan, då blir han frustrerad och uttråkad, börjar klaga och prestera sämre. Du kan inte låta vd:n vara receptionist, eller tvärtom, för de passar inte på de positionerna. En missnöjd anställd kan förstöra stämningen och det räcker med ett enda pisshuvud, sade Harry Harkimo.

Petri Kokko berättade att Google anställer endast de allra bästa, toppskiktet.

– Vi vill ha en skapa en kreativ och utmanande atmosfär.

Alla har ansvar för innovationerna, de sker inte bara på en avdelning för forskning och utveckling. Ledarna är resurser för våra team, inte tvärtom, sade Petri Kokko.

– Cheferna i vår organisation avskaffades på försök för

AVSNITTSBESKRIVN H ANKENDAG IN EN G

F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

o och Kokko några år sedan, innan vi blev så stora som vi är nu, men det gick lite snett. Nu har vi teamledare igen, de behövs för att leda teamen framåt, konstaterade Kokko.

Inse dina begränsningar Kokko höll med Harkimo om att det finns extra viktiga egenskaper som en bra ledare bör ha.

– Man måste föregå med gott exempel och vara bra på öppen kommunikation och minnas att det som man som ledare belönar och lyfter upp blir en definition på hela teamet, sade han.

Harkimo påpekade vikten av att inse sina begränsningar som vd.

– Den som leder ett bolag måste ha klart för sig vad han eller hon inte kan. Sen ska man koncentrera sig på det man kan. Det har jag lärt mig ”kantapään kautta”. I mina första egna företag blev det ingenting när jag själv skulle sköta bokföringen. Jag tappade kvitton hela tiden.

För att ett projekt ska lyckas krävs det en vision, det gör det lättare att locka med andra.

– Att vara ledare kräver hjärta. Det går av sig självt att leda om man bryr sig om det man gör. Det gäller att välja bra typer och låta dem göra sitt jobb själva. Jag har utgått från att den som behöver hjälp kommer och ber om den, jag vill inte kika över axeln på folk hela tiden, sade Harkimo.

Genomskinlighet ökar motivationen När Petri Kokko kom till Google hade företaget 5 000 anställda, nu har det kring 50 000. Han påpekade att storleken inte är avgörande, utan hur snabbt du får ut din innovation på marknaden.

– Vi vill inte vara ett konventionellt företag, utan skapar

bara de nödvändiga strukturerna och försöker ha en lätt organisation. Ju större man är, desto svårare är det att förbli snabb.

– Hos oss håller högste chefen samma tal för personalen som han hållit för styrelsen. Och det som cheferna belönar och uppmärksammar präglar arbetet i teamen. Chefen måste föregå med gott exempel och också komma med innovationer, det är det vi är ute efter på Google, sade Kokko.

Harkimo summerade sina erfarenheter på följande sätt: – Man kommer mycket lättare undan om man anställer bra folk.

Petri Kokko höll med: – Man ska inte anställa någon bara därför att det behövs en person just nu. Om människan är fel person för jobbet är det både dyrt och omständligt att bli av med honom eller henne. Å SA N YM A N

Kännetecken för en bra ledare enligt en rundfråga bland Googles personal: - bra coach - lägger sig inte i detaljerna - bryr sig om sina underlydande - är bra på att kommunicera - har viktig teknisk kunskap som hjälper henne eller honom att bistå sitt team - har en klar strategi eller plan för sitt team - är mycket produktiv och resultatorienterad

7

H A N KE N DAGE N

Hanken kan konsten att ta hand om sina alumner så att de trivs från första början, sade Kaj Nordström, ekonomie magister årgång 1978 med hänvisning till jazzbandet som spelade under morgonkaffet.

Enligt honom var det bästa med att studera på Hanken undervisningen och det okomplicerade sättet att diskutera med lärare och professorer.

– Det var bara att knacka på dörren och kliva in.

Kaj Nordström värdesatte också studentkårsverksamheten. Själv var han generalsekreterare för studentkåren år 1972 och ordförande för dess fullmäktige följande år. Dessutom var han med om att grunda Hankens Moderater.

Hanken & SSE Executive Education presenterade sig i form av en workshop med företagsspel. Ett av dem, Interplay, bygger på företagssimulering där fem spelare driver ett företag och besätter posterna som vd, personalansvarig, ekonomiansvarig, processansvarig och försäljningsansvarig.

– Här övar man sig att kommunicera och samarbeta samtidigt som man lär sig grundläggande affärskunnande, upplyser Maria Solitander, Service Director på Hanken & SSE. Interplay baserar sig på Hankenprofessorn Karl-Erik Sveibys tankar om företagsledning och organisation. Simuleringen är utvecklad i USA. Enligt Maria Solitander är det inte många i Europa, förutom Hanken & SSE, som har rätt att använda spelet i sin verksamhet.

Företaget har också licens för Ryssland och har låtit översätta spelet till ryska och utbildat ryska handledare.

Här presenterar Maria Solitander spelet för Jannica Fagerholm och Petri Kokko.

Hankendagen avslutades med skumvin i foajén och en hälsning av styrelseordförande Björn Wahlroos. Wahlroos gav också några synpunkter på ledarskap och betonade bland annat vikten av öppenhet och kommunikation.

8

Husbandet Jazz Strategy Band höjde stämningen genast från morgonen, fr.v. Tomi Salesvuo, Patrick Furu och Mikael Jakobsson.

Edvard Krogius är företagare. Hans företag Nikolai Sourcing Ab hjälper företag både inom handel och industri att hitta bra leverantörer främst för Kina och Indien.

– Vi är väldigt hands-on och tar också hand om bland annat kvalitetskontroller, berättar han.

Krogius är nöjd med de vetenskapssmedjor han besökt. Speciellt imponerad var han av vetenskapssmedjan som handlade om framtidens ledarskap. Också vetenskapssmedjan om finanskrisen tyckte han var intressant.

– Henrik Andersin är ju mycket kunnig på området, konstaterade han.

Också Mika Seitovirtas anförande imponerade. Edvard Krogius såg också fram emot att träffa många gamla vänner och bekanta.

– Det här är ett bra tillfälle för networking!

F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

H ANKENDAG PÅ J OB EN B

Ullica Hansson äger och driver butiken Urban a tillsammans med sin studievän Andrea Sucksdorff. Hon kunde dock inte delta i Hankendagen, någon måste ju vara i butiken också.

För Hansson har det blivit något av en tradition att alltid besöka Hankendagen.

– Det är ett superbra tillfälle att träffa gamla studiekompisar.

Hansson gillade speciellt Petri Kokkos och Hjallis Harkimos anföranden.

– Det var intressant att få två olika synpunkter på ledarskap. Även om vetenskapskedjorna var intressanta tycker Hansson ändå att det mest givande med Hankendagen är det sociala umgänget.

– Det känns faktiskt väldigt nostalgiskt och fint att vara här!

Irina Hemnell är bankdirektör på Aktia. Det här var första gången hon besökte Hankendagen och hon tyckte det var mycket givande.

– Jag har alltid varit intresserad av ledarskapsfrågor. Det är viktigt för mitt eget jobb men också då jag försöker ge råd till mina anställda.

Hon uppskattade speciellt vetenskapssmedjan om framtidens ledarskap som Hanken & SSE Executive Education ordnade.

– Det är skönt att ha möjlighet att stanna upp och ge sig tid att lyssna och bli inspirerad.

Hemnell utexaminerades 1979 och gläder sig speciellt över att ha träffat många gamla studiekompisar.

Melinda Björnström, Philip Gylfe och Fredrik Holmén var överens om att Petri Kokko och Harry Harkimo hade många goda idéer.

– De var mycket underhållande och kom med många bra tips.

Jag ska snart flytta till London och bli chef för Activearks kontor där, så jag kommer att omsätta många av deras teser i praktiken, sade Fredrik Holmén.

– Jag jobbar inte i en ledande position, men kommer säkert ändå att ha stor nytta av det vi hörde, de var dessutom väldigt roliga att lyssna på och bjöd på sig själva, tyckte Melinda Björnström, som jobbar på Moët Hennessy Finland.

– Det var stimulerande att höra två riktiga branschgurur berätta om ledarskap i praktiken, tyckte Philip Gylfe, som är doktorand i organisationsbeteende på Hanken.

Alla tre såg fram emot kvällsfesten, Björnström deltog i Hankendagen för första gången i år, medan Holmén och Gylfe var med också för två år sedan.

Carita Forsén (t.h.) är gruppchef på Fonectas företagsinformationsavdelning.

– Jag är med för andra gången. Mika Seitovirtas föredrag var väldigt bra, han har så bred erfarenhet. Jag valde att delta i vetenskapssmedjor som stödde det jag själv jobbar med, vi håller på med strategiförankring på mitt jobb just nu, men strategismedjan var kanske lite väl teoretisk, tyckte hon.

Irina Tallberg (t.v.) har jobbat som vd och var ute efter att höra vad som är aktuellt just nu.

– När jag jobbade som vd i en expertorganisation kände jag mig lite ensam ibland. Det är trevligt att komma till Hanken, få lite hjärngympa och bekräftelse på den kunskap man har. Jag uppskattade Kokkos och Harkimos föredrag, det märktes att de är rutinerade talare.

Hankendagen fick en festlig avslutning med middag och dans på restaurang Börs.

9

KO H AN LUKE MN N DAGE N

”En bra ledare måste kunna kommunicera” Mika Seitovirta har haft en lång och framgångsrik karriär i bolag som Volvo, Hartwall och Glaston.

Varje företag har lärt honom något nytt och fått honom att utveckla sin ledarskapsförmåga. Men enligt Seitovirta är det inte möjligt att leda alla företag på samma sätt.

– Större företag kräver en annan ledarstil än små företag och en kommersiell brandorganisation en annan stil än tunga industrin, sade han till Hankenalumnerna.

Enligt Seitovirta var ledarskapskulturen på Volvo stark och teamarbetet poängterades. Men den nordiska kulturen hade också sina avigsidor. Seitovirta ogillade att man ville undvika konfliktsituationer.

– Den nordiska modellen fungerar klart bättre i ekonomiska uppgångar. I sämre tider reagerar organisationen för långsamt.

FOKUS PÅ SIFFROR Efter åren på Volvo tog Seitovirta över vd-skapet på Hartwall. Företaget befann sig i en brytningspunkt på många sätt. Scottish & Newcastle i Storbritannien hade precis blivit F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

den största ägaren och det låg på Seitovirtas axlar att integrera Hartwall i det nya ägarföretaget.

Hartwall hade också gjort den största investeringen någonsin inom finländsk livsmedelshistoria genom att öppna den långt automatiserade fabriken i Lahtis. Dessutom höll den finländska alkoholbeskattningen på att ändras och det gällde att anpassa verksamheten enligt den. Den viktigaste lärdomen från Hartwall-tiden var att kunna sina siffror.

– De ringde från Scottish & Newcastles huvudkontor varje måndag och frågade: How’s cash?, mindes Seitovirta.

Där ledarkulturen på Volvo var människoinriktad och den på Scottish & Newcastle sifferfokuserad, beskriver Seitovirta kulturen hos sin följande arbetsgivare som entreprenöriell. Glaston hade vuxit från ett garageföretag till världsledande inom glasförädling. Under Seitovirtas år som vd inföll finanskrisen och det gällde att vara snabb i vändningarna.

Just snabbheten ser Seitovirta som den främsta lärdomen från tiden på Glaston.

STORA UTMANINGAR Sedan februari 2011 är Seitovirta vd för Outokumpu. Företaget har sina utmaningar, bland annat en överkapacitet på över 30 procent på marknaden för rostfritt stål.

– Vi måste förbättra både kassaflödet och den operativa lönsamheten, konstaterade Seitovirta.

För att lyckas med det står Outokumpu inför omstruktureringar.

– Vi måste se till att få ut rätt produkter till de rätta marknaderna och vara konstnadseffektiva. Vi måste fortsätta omstrukturera tills vi är klart lönsamma, sade han.

Seitovirta är inte orolig för själva produkterna. Han konstaterar att Outokumpu är ett fint bolag och att kunnandet om rostfritt stål är mycket högt. Men den stora utmaningen ur ledarens synvinkel är att organisationen inte är tillräckligt snabb. Han tycker också att företaget är lite väl fokuserat på produkterna när man hellre borde satsa på marknaden och kunderna.

– Där har vi stor potential och det tycker jag är mycket spännande.

VAR LYHÖRD Enligt Seitovirta måste man vara ödmjuk då man tar över tyglarna till en ny organisation.

– Man kan inte genast följa sin egen agenda utan måste vara lyhörd och se var i organisationen man kan få stöd för sina förändringsprocesser. Man måste först ta reda på var man har landat, sade han.

Men oberoende av hur organisationen ser ut är det mycket viktigt att kommunicera saker på rätt sätt. Också då det gäller att röra om i sitt eget team kan det ske utan större dramatik.

– Man måste vara väldigt öppen och ärlig.

L EN A B A R N E R - R A S M U S S EN 10

AVSNITTSBESKRIVN H ANKENDAG IN EN G

Hjälp kunden skapa värde – Säg aldrig ”Vi producerar eller tillhandahåller värde eller mervärde för våra kunder”, utan säg istället ”Vi möjliggör värdeskapande för våra kunder”, sade professor Christian Grönroos på vetenskapssmedjan om marknadsföring där gemensamt värdeskapande B2B-kundrelationer som en väg till förnyelse och tillväxt var temat.

– Värde innebär för någon att denna har det bättre nu än tidigare. Värdet för kunden skapas genom användning av varor eller tjänster, i form av bruksvärde, eller value-in-use.

Leverantören är den som gör det möjligt för kunden eller användaren att skapa bruksvärde, förklarade han.

Gemensamt värdeskapande är när leverantören möjliggör värdeskapande för användaren och det i sin tur möjlig-

gör värdeskapande för leverantören. Grönroos räknade upp grundläggande principer för servicelogik.

Enligt honom finns det enbart service på marknaden.

– Det finns de som behöver stöd för sina processer och de som har resurser och kunnande att ge sådant stöd. Gemensamt värdeskapande är målet för varje affärsverksamhet – ju bättre den ena parten kan hjälpa den andra parten att skapa värde, desto mera värde erhåller man i retur.

– Servicelogik är ett affärsperspektiv baserat på kundfokus. Gemensamt värdeskapande, eller mutual value creation, kräver att leverantören förstår processer som är av betydelse för kundens affärsverksamhet och kan stödja dem på ett värdeskapande sätt, sade Grönroos. Å N

Santtu von Bruun, Ari Hukari och Roland Möller.

F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

Strategi i det dagliga arbetet Hur ska man driva igenom företagets strategi i organisationen? Ari Hukari, dekan för Tammerfors Stift, Santtu von Bruun, strategichef för Lahtis stad, Henrika Franck, doktorand på Hanken och Roland Möller, produktdirektör på IF Private diskuterade strategifrågor i en av vetenskapssmedjorna. Även om de representerade tre mycket olika organisationer står de alla mer eller mindre inför samma utmaningar.

Roland Möller konstaterade att för honom innebär strategiarbetet att komma fram med verksamhetsprinciper för det dagliga arbetet, principer som bland annat stöder den övergripande strategin om att If ska vara bäst på riskhantering.

– En av principerna är att vi ska undersöka frågeställningar genom en hypotes och inte genom att samla in all möjlig information. Man måste vara specifik.

Enligt Henrika Franck är detta ett bra sätt att undvika ”paralysis by analysis”, det vill säga att bli handlingsförlamad av för mycket information.

Ari Hukari känner igen det här problemet inom kyrkan.

– Vi överanalyserar förändringen i vår miljö och blir paralyserade av själva beslutsprocessen.

Hans förslag är att skrota dokumenten och istället se på strategi som ett sätt att tänka.

För Santtu von Bruun på Lahtis stad är den stora utmaningen att få igenom nya idéer i en organisation som präglas av politiskt beslutsfattande. Problemet är att offentliga organisationer skyr risker eftersom man är rädd för att bli beskylld för att slösa med skattebetalarnas pengar.

Också inom kyrkan bemöts strategiförändringar ofta med motstånd från organisationen. Men det här behöver inte nödvändigtvis alltid vara någonting negativt.

– Motståndsreaktionen är en indikator på att förändringen har någon mening. Man behöver inte reagera på varje motståndsreaktion. Det är väsentligare att kunna välja ut de viktigaste rösterna och reagera på dem. Det är en viktig del av hela strategiprocessen, säger Ari Hukari.

L B-R 11

H A N KE N DAGE N

Tom Palmber, Henrik Andersin och Aku Penttinen.

Låt inte svackan bli djup När den riktiga krisen kommer, måste vi se till att svackan inte blir så djup som många fruktar. Transparensen på alla plan måste utvecklas ytterligare.

Det här budskapet kom Henrik Andersin styrelseordförande i Evli Bank Abp och Tom Palmberg styrelseordförande i CV Group Ab med under den nationalekonomiska vetenskapssmedjan.

Andersin belyste varför finansvärlden befinner sig i dagens besvärliga sits. Han har sett cirka sju nedgångar i ekonomin och är inte speciellt orolig över dagens situation.

– Visst går det nedåt i den europeiska ekonomin under detta kvartal, men jag tror att vi får se en ny uppgång redan i början av nästa år. Dagen då man ska binda kapital kommer snart. Kanske inte idag, men snart, sade Andersin som ett placeringstips.

F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

Andersin och Palmberg var eniga om eurosamarbetet skulle ha fungerat bättre med samma skattesats och skattesystem i euroländerna skulle.

– Rating-institutionerna är ett problem som måste lösas. När eurosamarbetet inleddes blev flera länder alldeles för högt rankade, för att sedan sjunka som stenar följande år. Grekland, Italien och Spanien skulle aldrig ha klarat eurogränserna om deras tillgångar hade rankats korrekt, konstaterade Palmberg.

– Det kommer att ordna upp sig när vi får euroobligationer. Målet är att de traditionella bankerna ska klara större påfrestningar. Företag och industri måste kunna få krediter också under sämre tider och vi måste kunna låta också större enheter gå omkull, konstaterade Andersin. ÅN

Språk viktiga för karriären Ryska, franska, tyska, kinesiska och norska. I nämnd ordning hade de här språken varit bra att kunna.

Bland annat det ansåg de drygt 180 alumner som svarat på den enkät som Centret för språk och affärskommunikation utförde som underlag för vetenskapssmedjan om dagens och framtidens affärskommunikation.

Lektor Jannika Lassus konstaterade att det avgörande för våra framtida språkbehov är vem vi kommunicerar med.

– Just nu behövs åtminstone de största europeiska språken och de största världsspråken. Och det är ofta bättre F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

Jannika Lassus.

att kunna motpartens språk om han har en dålig engelska, framhöll hon.

De alumner, som svarade på enkäten, bedömer att de viktigaste språken, förutom de bägge inhemska, i framtiden är engelskan och ryskan. Man ser också ett klart behov av tyska, franska och kinesiska.

Personer i chefsställning ser kinesiskan som viktig, medan de handelsutbildade betonar behovet av franska, kinesiska och tyska. På expertnivå lyfter man fram arabiska, franska, japanska, spanska, portugisiska och tyska.

Språkkunskaper påverkar också ens karriärframgång.

– För den som jobbar med internationella uppgifter är baskravet engelska, men ju fler språk du kan, desto större fördel har du, sade May Lönnholm som skriver sin pro gradu-avhandling om sambandet mellan språkkompetens och karriärframgång.

Vilka språk som är viktiga dikteras av företagets kunder och marknader.

– I skandinaviska sammanhang spelar svenskan en viktig roll, framhöll Lönnholm.

Hon påpekade också att personer i expert- och chefspositioner måste kunna uttrycka sig flytande på de språk de använder.

PN

12

H ANKENDAG EN

Rätt kompensation för chefen Vad är en rimlig kompensation för en företagsledare? Det beror på många olika faktorer, bland annat företagets bransch och ledarens egen inställning till risk.

Daniel Pasternack, vd för Eufex Bank, talade om rim och reson i kompensation under vetenskapssmedjan om finansiell ekonomi. Kompensationspaket till företagsledningen ska likrikta ledningens intressen med ägarnas, och binda ledningen till företaget på lång sikt. Enligt Pasternack är det viktigaste ändå att ledningen ska kompenseras för sin insats istället för att rida på marknadsrörelser.

– Just det här fenomenet har gett upphov till den största kritiken kring överstora kompensationspaket, sade han.

Under de senaste fem åren har man satsat allt mer på att korrigera marknadsrisken i företagsledningens kompensationspaket bland annat genom indexerade optioner, där kompensationen knyts till ett relevant branschindex.

Pasternack sade att incitamenten skall vara starkare i de fall där företagets värde är mer beroende av ledningens insats.

– Det gäller företag som har komplexa produkter och där stora investeringar är nödvändiga för tillväxten.

Incitamenten borde också vara starkare i situationer där ledningen av olika orsaker är mindre riskaversiv. Det kan bero på personliga egenskaper, tidigare förmögenhet eller hög ålder.

I Finland, liksom i övriga Europa, står den fasta lönen för ungefär 42 procent av kompensationspaketet medan motsvarande siffra i USA är endast 27 procent.

Optioner har blivit mindre populära under 2000-talet.

– Optioner började uppfattas som politiskt inkorrekta då teknologibubblan sprack i början av 2000-talet.

I börsbolag är det idag vanligare med direkta aktieinnehav.

– Man använder sig av lockups, det vill säga att ledningen måste äga aktierna i en viss tid innan de får säljas, förklarade Pasternack.

Optioner används idag speciellt i mindre bolag som sällan har möjlighet att betala ut stora löner.

Trots att överstora kompensationspaket har kritiserats hårt konstaterade Daniel Pasternack ändå att det inom forskningen finns klara bevis för att lämpliga incitament ökar ledningens vilja att ta risker i form av företagsköp och investeringar.

L B–R

Knepiga nedskrivningar – Den store innovatören Steve Jobs var ett bra exempel på hur man skapar värde, inte bara för företaget utan även för konsumenterna.

Via bland annat den nyttobaserade neoklassiska värdeläran och Efficient Market-teorin, skapad av amerikanen Eugene Fama tog professor Bo-Göran Ekholm sina åhörare till praktiska exempel ur dagens businessvärld. Detta skedde i vetenskapssmedjan om styrning och mätning av värdeskapandet i företag.

Enligt Ekholm kan man skapa värde genom att skapa mera nytta än konkurrenterna för att sedan försöka kapa största delen av värdet själv. Det andra alternativet är att man är mera kostnadseffektiv än konkurrenterna. I båda fallen gäller det att hålla strategin hemlig.

Professor Pontus Troberg belyste problematiken kring Fair Values och hur man bestämmer Fair Value. Utgår man till exempel från att handeln med finansiella instrument är aktiv får de ett objektivt värde, annars måste man basera sig på antaganden.

– Frågan är vem som tolkar värdet. Man kan till exempel ske skillnader mellan Storbritannien och Finland. I Storbritannien gör man generellt sett aktivare nedskrivningar, inte bara gällande finansiella instrument.

Enligt Troberg är Fair Value ett verkligt stort problem för banker och försäkringsbolag där stora delar av balansräkningarna, så att säga, är Fair Value. Därför ifrågasätter många idag flera europeiska bankers balansräkningar.

– Problemet ligger i att bankerna nog tog hissen upp och skrev upp sina värden enligt Fair Value fram till år 2008, men att de inte tog hissen ner utan ville att reglerna skulle ändras, vilket även gjordes under politisk påtryckning.

Bankerna gör oenhetliga värderingar av bland annat grekiska skuldebrev därför att det är oklart hur nedskrivningarna ska göras. Inte heller revisorerna vet vad som är rätt eller fel.

Mot den här bakgrunden befarar Pontus Troberg att flera europeiska banker kommer att få problem.

PN

– Bara om man är avslappnad kan man ta i bruk allt det man kan, sade skådespelaren Mikael Rejström när han som sista programnummer körde en improvisation med publiken.

13

EUROPAS TRE VÄGAR Industriländerna befinner sig nu i en ytterst utmanade situation. Smärtsamma strukturella reformer måste genomföras samtidigt som såväl den offentliga som den privata sektorn är tvungna att spara.

Dessa åtgärder kan genomföras på olika sätt, vilka alla har sina för- och nackdelar. Eftersom USA och Europa på många sätt är olika, kan vi inte automatiskt förvänta oss att dessa kommer att gå samma väg denna gång.

Då en över 30 års tillväxtcykel i industriländerna nådde sitt slut år 2008, övertog staterna bördan av att skuldsätta sig från konsumenterna och företagen, vilkas skuldsättningsförmåga var förbrukad. Dessa stimulansåtgärder lindrade konsumenternas och företagens anpassning till en miljö präglad av lägre tillväxt, men innebar även att staterna inom några år blev oroväckande skuldsatta. Stimulansåtgärderna innebar tyvärr också att många nödvändiga strukturella reformer, som skulle förbättra industriländernas konkurrenskraft versus de växande asiatiska ekonomierna, sköts upp med ytterligare några år.

INFLATIONSVÄGEN Ett välkännt knep att lösa problemen är att inflatera bort statsskulden. Detta innebär i praktiken att centralbanken 14

skapar pengar ur intet eller folkligt sagt trycker pengar snabbare än ekonomin växer. Dessa nya pengar används sedan typiskt till att köpa statsskuldebrev, eller med anda ord till att monetarisera statsskulden, vilket bland annat sänker räntan som staten ifråga måste betala sina gäldenärer. Den viktigaste effekten då penningmängden ökar snabbare är värdeproduktionen, det vill säga då penningmängden inflateras, är att pengarnas köpkraft sjunker i morsvarande grad.

Inflation har flera klara fördelar inom en ekonomi. Inflationen minskar skulders realvärde, vilket innebär att inflation utgör ett enkelt sätt att minska skuldsättningsgraden inom en ekonomi. Detta gäller överskuldsatta konsumenter, företag och stater.

Vem är det då som förlorar? Pengar kan skapas ur intet, men detta är tyvärr inte möjligt med ekonomiskt värde. Detta innebär att gäldenären förlorar lika mycket som lånetagaren vinner, då den förverkligade inflationen överskrider den förväntade inflationen. Därmed kan man tala om expropriering genom inflation, där ekonomiskt värde förflyttas från gäldenären till låntagaren.

Inflation har även en annan egenskap som stater typiskt finner attraktiv. Eftersom löner och därmed produktionskostnader typiskt stiger långsammare är inflationen, vilket i sin tur återspeglas av valutakursen, kommer ökad inflation att innebära att landets produkter blir billigare jämfört med andra länders produkter. Detta innebär med andra ord en

AVSNITTSBESKRIVN IN G

extern devalvering, vilken direkt ökar landets konkurrenkraft och därmed stimulerar ekonomin.

USA har utan tvivel valt att lösa sin prekära situation, ett enormt skuldberg kombinerat med nedsatt konkurrenskraft versus de växande asiatiska ekonomierna, genom inflation.

Detta ses inte med blida ögon bland dess främst asiatiska gäldenärer, för vilka värdet av deras skuldinnehav står på spel. Därför har inflationsprogrammet dolts bakom termer såsom Quantitative Easing och Operation Twist. Kinas högljudda protester är synbarligen inneffektiva och omotiverade, speciellt eftersom Kina har utövat samma politik sedan mitten av 80-talet genom att upprätthålla en konstgjort låg valutakurs.

Majoriteten av eurozonens medlemsländer skulle utan tvivel gärna gå samma väg som USA och inflatera bort både statsskulF OTO: P I X M AC derna och problemet med en låg konkurrenskraft. Detta är någonting som Tyskland motsätter sig ursinnigt, på grund av trauman från Weimar-republikens misslyckade Quantitative Easingprogram på 20-talet. Programmet slutade med hyperinflation och slutligen republikens sammanfall. Tysklands inställning understryks bland annat av att prisstabilitet är Bundesbanks primära målsättning, och av att att både Bundesbanks chef Axel Weber som ECB:s chefsekonom Jürgen Starck har avgått detta år, synbarligen i protest mot ECB:s moderata inflatoriska penningpolitik.

En tillräckligt inflatorisk penningpolitik inom Eurozonen kunde vara politiskt omöjlig för Tyskland, vilket öppnar dörren till möjligheten att Tyskland lämnar eurozonen. Detta skulle utan vidare leda till häftig turbulens på kapitalmarkanden initialt, men kunde ha positiva effekter på längre sikt. Tyskland skulle återfå en starkare nationell valuta, bättre lämpad för landets goda konkurrensförmåga och ambitiösa inflationsmålsättningar. Euron skulle samtidigt devalveras radikalt som en reaktion på en ekonomiskt svagare eurozon och förhöjda inflationsförväntningar, vilket skulle öka de resterande Euroländernas konkurrenskraft i motsvarande grad.

DEVALVERINGSVÄGEN Eurozonens nuvarande väg innebär att ländernas lånebörda och konkurrenskraft skall återställas genom att spara, det vill säga intern devalvering. Detta utan tvivel enligt Tysklands vilja och exempel: Tyskland har genomfört en lyckad intern devalvering sedan återföreningen år 1990.

Sitationen kan sammanfattas i följande: då arbetskraftens kostnad inom industrin (OECD Unit Labor Cost in Manufacturing Sector, Bloomberg) i Tyskland har sjunkit cirka 5 procent sedan år 2000, har den motsvarande utvecklingen varit knappt + 30 procent i Sydeuropa. Detta innebär att Sydeuropa har tappat ungefär 30 procent av sin konkurrenskraft jämfört med Tyskland på bara en dryg dekad!

Sydeuropas enorma statsskulder är alltså bara symptomet, den bakomliggande sjukdomen är utan tvivel förlorad konkurrenskraft. Med andra ord borde de sydeuropeiska euroländerna sänka de nominella lönerna med ungefär 30 procent enbart för att återställa situationen år 2000, men antagligen mera för att kunna konkurrera likvärdigt med Tyskland. Fastän en motsvarande intern devalvering lycka-

des i de baltiska länderna under finanskrisen 2008–2009, torde det vara relativt klart att motsvarande av sociala och kulturella skäl inte är möjligt i Sydeuropa .

Den interna devalveringens väg leder därmed med stor sannolikhet till att de sydeuropeiska länderna lämnar eurozonen, ett åt gången. Detta skulle få flera negativa konsekvenser på kort sikt, men motsvarande positiva på längre sikt. För Sydeuropa skulle nationella valutor innebära en markant extern devalvering, vilket skulle återställa ländernas konkurrensförmåga omedelbart (se till exempel på Island idag, bara två år efter den totala kollapsen).

En extern devalvering skulle även utan tvivel innebära enorma kreditföluster för innehavarna av sydeuropeiska statsobligationer, vilket i värsta fall kunde utlösa en bankkris i Europa. Skillnaden till inflationsvägen är närmast att kreditförlusterna i detta fall primärt skulle belasta investerarna, istället för att belasta alla dem som har besparingar, vilket någon kan anse vara både etiskt och ekonomiskt korrekt. Den återstående euron skulle följaktiligen vara en starkare valuta, vilket skulle passa de starkare nordeuropeiska ekonomierna bättre.

FEDERALSTATSVÄGEN En tredje väg, som har framförts i form av till exempel så kallade eurobonds, är att eurozonen omformas från ett statsförbund till en förbundsstat, där förbundsstatens ansvar och rättigheter bärs kollektivt av delstaterna.

Eurobonds skulle konkret innebära att delstaterna tillsammans går i borgen för lånen. Detta skulle leda till att förbundsstatens lånekostnad skulle återspegla den genomsnittliga delstatens kreditvärdighet. Utan att exakt känna till vilken denna nivå är, kan man anta att lånekostnaden skulle lägga sig ungefär på den BNP-vägda medelräntan för den nuvrande eurozonens medlemsländer. Med andra ord skulle länder, som är i bättre ekonomiskt skick än medeltalet (inklusive Finland), betala mera för sina lån och vice versa.

Eurobonds skulle därmed innebära en direkt stödmekanism, genom vilken de mera skötsamma delstaterna skulle subventionera de mindre skötsamma.

För att undvika komplett moral hazard, där de enskilda delstaternas incitament att sköta sin egen ekonomi skulle försvinna och leda till (ytterligare) ökad ansvarslöshet, skulle eurobonds kräva en djup politisk och ekonomisk integration, där en stor mängd nationella beslut skulle flyttas up till federal nivå. Givet Euroländernas heterogena kulturella och ekonomiska sammansättning kunde en djup politisk och ekonomisk integration senare visa sig omöjlig eller oönskvärd. Detta är värt att betrakta noga innan vi vänder in på Federalstatsvägen, eftersom kostnaden för att bryta upp en federalstat är hisnande hög, såsom historien har visat oss otaliga gånger.

DEN GYLLENE MEDELVÄGEN Den jämnaste vägen framåt ligger antagligen mellan inflations- och deflationsvägen. Genom att tvinga de sydeuropeiska länderna att genomföra en länge väntad intern devalvering och samtidigt övertala Tyskland att temporärt tillåta en inflatorisk penningpolitik, kunde vi få eurobussen upp ur diket i ett enda stycke. En annan sak är naturligtvis att man önskar att vi hade haft förstånd att fortsätta åka bil från första början, såsom man gjort i Sverige.

A N D E RS E K H O L M

15

KO LU MN

Namnkunniga ta för utländska stu Ett femtiotal utländska studerande tog chansen att få en översikt av Finlands ekonomi i en europeisk kontext. Under ett seminarium på Hanken fick de diskutera aktuella händelser med två unga experter inom området: Hankenambassadörerna Heidi Schauman och Carl Haglund vid Finlands Bank respektive Europaparlamentet.

– Det var extra intressant att höra vad Heidi Schauman hade att säga om Kina i världsekonomin.

Innan jag kom till Finland visste jag inget om ert lands ekonomi, så seminariet gav mig en bra referensram. Jag tycker att Finland är ett imponerande land som håller sin ekonomi väldigt stabil i jämförelse med andra länder, trots att landet är så litet, ansåg Manli Kang från Beijing. Hon studerar på Hanken sedan en månad och gillar det skarpt.

– Jag tycker att atmosfären är öppen och alla är så vänliga.

Jagar Kunwar från Nepal är också Hankenstuderande och har varit i Finland sedan april. Både han och Manli Kang studerar på studieprogrammet International Management och ska stanna här i två år.

– Jag lärde mig massor på seminariet, jag har funderat på vad Finland ska göra i dagens ekonomiska situation. När man rör sig i Helsingfors och läser tidningarna både ser och hör man folk som vill att Finland ska gå ur eurosamarbetet. Det var intressant att höra riktiga experter förklara situationen och höra dem säga att Finland inte ska lämna euron, tyckte Jagat Kunwar.

Utmanande läge

F OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

Helsinki Region Welcome Weeks är ett projekt som ska föra samman utländska studerande och andra personer med internationell inriktning i Helsingforsregionen. Avsikten är att man ska möta nya människor, lära sig nya saker och samtidigt ha roligt. Helsinki Region Welcome Weeks varade två veckor i september.

16

Det ekonomiska läget är väldigt utmanande för närvarande, både ur ett nationellt och ett globalt perspektiv, det var Heidi Schauman och Carl Haglund överens om.

– Vi måste minska statsskulden, annars är vi snart i behov av hjälp, i likhet med de euroländer som nu ligger illa till. Utmaningarna för den finländska ekonomin är främst den åldrande befolkningen, den ökande konkurrensen från växande ekonomier samt hur vi ska lyckas balansera den offentliga ekonomin. Den industriella produktionen kan komma att flyttas bort från Finland, sade Schauman.

Hon noterade att förväntningarna på den finländska ekonomin sjönk märkbart i augusti, men det ännu inte finns konkreta siffror på hur mycket.

Enligt henne finns det en reell risk för att återhämtningen efter senaste ekonomiska kris saktar in eller avstannar helt.

AVSNITTSBESKRIVN IN G

alare på seminarium uderande Tillväxten måste upp Carl Haglund poängterade att Europeiska centralbankens insats har varit avgörande under eurokrisen.

– Utan centralbankens åtgärder skulle euron redan ha kraschat, men ECB kan inte rädda i all oändlighet. Dagsläget är som det är på grund av att man inte följt de ekonomiska regler som funnits inom EU. Det har funnits kortsiktiga ledare som inte har varit tillräckligt framsynta. De åtta första åren med euron var framgångsrika. Euron var väldigt stark, vilket gjorde att också euroländer med dålig ekonomi kunde dölja det med draghjälp av den starka valutan. Här ser vi verkligen att politiska misstag kan orsaka stora ekonomiska problem, sade Haglund.

Han betonade att eurons framtid bör tryggas.

– Vi har nyss varit i Strasbourg och gjort upp nya regler för euron. Vi ska stanna kvar i eurosamarbetet, det ska inte köras ner. Det var rätt att hjälpa Grekland, men det är inte tillräckligt att bara pumpa in pengar i landet. Grekland behöver en genomgripande förnyelse av sitt ekonomiska system ansåg Haglund.

Enligt honom är ett ”US of Europe”; en europeisk motsvarighet till USA, inte en tilltalande tanke på grund av den brist på förtroende som råder mellan länderna just nu.

– Vi behöver mer tillväxt för att komma upp ur svackan, påpekade han.

Intresset var stort bland åhörarna och det var flera som ville ställa följdfrågor till Schauman och Haglund också efter att den avslutande frågestunden var över. Seminariet the Finnish Economy Put into Context hölls på Hanken i slutet av september inom ramen för Helsinki Region Welcome Weeks och var avsett främst för nyanlända internationella studerande från universitet och högskolor i Helsingforsregionen. Å SA N YM A N

Manli Kang och Jagar Kunwar.

Eero Vaara är professor i företagsledning och organisation.

F O T O : matias uusikylä

boktipset Som forskare är man en del av det akademiska publikationsmaskineriet och agerar som författare. Det viktigaste i mitt professionella liv är faktiskt att skriva (förhoppningsvis) högklassiga akademiska artiklar och böcker. Ett undantag är kanske vår (Saku Mantere, Kimmo Suominen och Eero Vaara) nya bok Toisinajattelua strategiasta (WSOY Pro 2011).

Men vad betyder det akademiska författarskapet? Haruki Murakamis bok Vad jag pratar om när jag pratar om löpning (Norstedts, 2010) har fått mig att tänka på saken.

Jag fick boken under en workshop i Stockholms skärgård där jag föreläste om just akademiskt skrivande och publicering, troligen därför att både Haruki Murakami och jag brukar springa.

Murakami berättar vad löpning innebär och hur det känns att träna, om sina rutiner, erfarenheter, känslor och hur löpning har blivit en viktig del av hans liv. Han springer åtminstone ett maratonlopp varje år. Det försöker jag också göra, men det finns en stor skillnad: han tränar varje dag och jag oftast en gång i veckan. För honom är löpning en livsstil, för mig åtminstone ett sätt upprätthålla en relativt bra kondis och slappna av.

Murakamis bok kan läsas precis som en bok om löpning och inte mycket mera.

Poängen är förstås inte det, utan analogin med författarskapet. När Murakami beskriver sin löpning och livet berättar han hela tiden vad det innebär att jobba som författare. Analogin är oftast metaforisk – som läsare måste man tolka hans text. Men då och då är han också explicit: ”Om man varje dag sitter vid skrivbordet och tränar på att koncentrera sitt medvetande på en punkt, blir man helt naturligt mer koncentrerad och uthållig.

Det här påminner om konsten att bygga upp muskler som jag skrev om tidigare. Det gäller ständigt att tala om för kroppen – och få den att fatta – att det är nödvändigt för en att varje dag utan uppehåll koncentrera sin medvetenhet och fortsätta att skriva.”

Jag skulle inte själv gå fullt så långt, men det Murakami säger är att författarskap inte handlar så mycket om begåvning eller inspiration utan att det kräver koncentrationsförmåga, träning och att man lär sig att flytta gränserna framåt. Så är det också med akademiska författare.

17

KO LU MN

F OTO: R O D E O

Vi vet vad vi säljer – men vet vi vad kunden köper?

Olika försäljare inom samma företag kan ha olika uppfattning om vad det är man säljer. Utöver det har också kunden sin egen uppfattning om eller förväntningar på varan eller tjänsten, sade professor Tore Strandvik vid det avslutande seminariet för forskningsprojektet SEDiMENT på Hanken.

SEDiMENT-projektet har koncentrerat sig på Service Logic; ett servicetänkande som utgår från kunden och värdet på den service eller tjänst som kunden utnyttjat. Målet med projektet var att skapa nya begreppsgrunder och referensramar för hur kunden upplever servicen som helhet, Service Experience.

– Värdet på tjänster uppstår då de används. Det handlar inte om vad företaget gör utan vad kunden kan använda och ha nytta av. Vår avsikt har varit att skapa bättre förutsättningar att utveckla och förbättra service genom att ta kundens helhetsuppfattning av serviceupplevelsen som utgångspunkt, sade Tore Strandvik.

Seminariet var fullsatt, deltagarna delades in i olika grupper kring egna bord, där de läste och diskuterade olika Service Stories; kunders egna berättelser om hur de upplevt service som de fått från olika tjänsteproducenter.

Sammanhanget avgör – Service stories visar hur kunden tänker. De berättar för serviceproducenten hur servicen borde förbättras. Det är ingen mätning av hur nöjda kunderna är enligt kriterier som serviceproducenten ställer upp, utan går djupare. Vi utgår från antagandet att kundens uppfattning om den betjäning han eller hon fått inte är en egen helhet utan påverkas av andra yttre faktorer och aktiviteter, sade projektchefen, doktorand Henrich Nyman.

Varje kund har alltså en egen kundlogik, som avgör hur man uppfattar den service man får. På kundlogiken inverkar omständigheterna. Ett exempel: En kund med höga förväntningar går in på en exklusiv restaurang. Där får kunden vän18

ta så länge på menyn att han tröttnar och går till den enklare grannrestaurangen där betjäningen är vänlig och snabb. Då blir helhetsupplevelsen av den enklare restaurangen positivare eftersom den första restaurangen var en besvikelse.

För att få fram denna information måste kunderna själva få berätta om sin upplevelse. Det vanligaste sättet att samla in service stories är att helt enkelt be kunderna skriva ner sin egen berättelse. Man kan också be dem berätta muntligen, i form av en intervju eller i en workshop. Styrda diskussioner i en internet-community eller på insändarsidorna i en tidning kan också fungera.

Henrich Nyman betonar hur viktigt det är för serviceproducenter att ta vara på och analysera den feedback, både positiv och negativ, som kunderna ger.

– Den största chansen för ett företag att få fram bra information om hur kunderna upplever den service de fått, finns i kundernas muntliga eller skriftliga klagomål. Det går inte att ställa specifika frågor till kunderna, de måste själva få avgöra vad som är relevant i sammanhanget, sade Nyman.

Diskussionens vågor gick höga i seminariets olika grupper. Många hade egna exempel på hur kundbetjäningen inte relaterat till ett sammanhang. En dam berättade om sin väninna som hämtade nya registerskyltar till bilen, eftersom de gamla hade blivit stulna. Väl på besiktningskontoret fick hon sina skyltar, men inga skruvar att fästa dem med. Resultatet blev att hon körde omkring med registerskyltarna innanför vindrutan. Å sa N yman

SEDiMENT – Service Experience Design – inspired Measurement är ett samarbetsprojekt mellan CERS på Hanken, Suomen Myyntikonttori Oy och ett antal företag (Asokodit, Iittala Group, Kodin Terra, Sparbanksgruppen, Terveystalo Healthcare, Universitets Apoteket och Rastor), samt Centrum för tjänsteforskning vid Karlstads universitet. Det var ett tvåårigt TEKES-finansierat projekt som avslutades i höst.

KO PÅ LU J OB MN B

På marknaden finns enbart service På marknaden – alla marknader – finns enbart service. Det finns de – privatpersoner eller företag – som behöver stöd för någon livs- eller verksamhetsprocess och det finns de som kan erbjuda stöd för denna process. Det är allt!

Naturen av dessa processer och kontexten där de behöver stödas varierar, men det är alltid fråga om samma sak.

De som behöver stöd – kunderna – och de som kan erbjuda sådant stöd – företagen – bör mötas på marknaden på ett för båda parter givande sätt. Parternas kvalitetsuppfattning bör vara överensstämmande. Kundens processer är den drivande kraften, även om kunden inte alltid har rätt i fråga om hur detta stöd bör se ut och fungera. På marknaden har företag ingen annan uppgift än att verka för att detta stöd levereras på ett för kund och företag värdeskapande sätt.

De aktuella kundprocesserna varierar allt från en enskild bankkunds boende, för vilket behövs finansiellt stöd och inte bara ett lån, till ett tryckeri, som behöver stöd för kommersiellt framgångsrik affärsverksamhet och inte enbart papper. I båda fallen behövs så mycket flera element i stödet till kunden än lånet (kärntjänsten) och papperet (produkten), för att det skall blir givande för båda parter. Om kunderna får sådant stöd, ökar sannolikheten dramatiskt för att relationen till företaget förlängs och fördjupas.

För att förverkliga en serviceinriktad verksamhet lönar det sig att inte skilja på produktverksamhet och serviceverksamhet i företaget, för kunderna är desamma. Integrera dem i stället till servicedriven affärsverksamhet. Kvaliteten på produkter eller kärntjänster är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för framgång. Att bli ett serviceföretag

är ett strategiskt beslut. Inom ramen för en existerande, produktdriven strategi går det inte att förändra sig. Att bli ett tjänsteföretag är också en attitydfråga. En servicedriven företagskultur behövs för att företaget skall kunna fungera som ett serviceföretag (tjänsteföretag). Om kulturen förblir produktdriven, sker ingen förändring. En servicekultur kan emellertid ha svårt att existera och överleva parallellt med en produktdriven kultur med långa traditioner och djupa rötter i företaget.

En servicedriven affärsverksamhet bör erbjuda värde för kunder i stället för tekniska lösningar. Tekniska lösningar leder bara till prisdiskussioner. Service kan inte säljas som varor, utan bör säljas utgående från det stöd för kundens värdeskapande som erbjuds. Att varor och existerande tjänsteaktiviteter (leverans, call center, underhåll m.m.) verkligen erbjuds och fungerar som stöd för kunderna är ingen självklarhet. Analys- och utvecklingsarbete krävs. Ytterligare gäller det att identifiera dolda tjänster (fakturering, klagomålshantering, ordermottagning m.m.), så att dessa kan utvecklas från passivt skötta aktiviteter som kan innebära bekymmer och kostnader för kunderna till aktivt fungerande stöd för dem.

Att fungerar som ett tjänsteföretag kostar normalt inte mera än vad det kostar att verka på ett traditionellt sätt. Det är en fråga om att göra i stort sätt samma saker som förut, men på ett nytt sätt. Förändringsprocessen kan dock kräva en del investeringar.

C H R I S T I A N G RÖ N RO O S

Ur Hankens bildarkiv Ett säkert hösttecken på Hanken är nya studenter. Under gulnäbbsintagningen ser man dem i full fart även utanför Hanken. Här ett smakprov (rättare sagt ett blåsprov) från september 1992.

19

KO LU MN

FUNDRAISING HANKEN 100

HANKEN TACKAR ALLA DONATORER Den 1 september, samma dag som Hanken inledde läsåret 2011 – 2012, tackade rektor Eva Liljeblom och kampanjordförande, styrelseordförande Björn Wahlroos HANKEN 100-donatorer med fest på högskolan.

Närmare 450 donatorer – både alumner och inhemska och utländska samfund – deltog i festen. På programmet stod middag och dans med alumnbandet GES på scen.

Festen innebar även premiär för namngivna donatorstolar i Hankens festsal och Auditorium Maximum, samt för den hedersdonatorvägg som upprättats i Hankens aula. H&Ms Stefan Persson, representant för kampanjens största donator, Familjen Erling-Perssons Stiftelse, mottog högskolans guldmedalj. Hankens förhoppning är att varje år bjuda in sina donatorer till en donatorkväll.

”HANKEN 100 har gett Hanken en unik finansiell styrka, och utgör en stark bas för vår framtid som självständig och internationellt konkurrenskraftig handelshögskola”, summerar rektor Eva Liljeblom och kampanjordförande och styrelseordförande Björn Wahlroos. På bilden även fundraisingdirektör Kristina Pentti-von Walzel (t.v.) och styrelseordförande för H&M Stefan Persson (t.h.).

KAMPANJEN I KORTHET » Hankens fundraisingkampanj HANKEN 100 är nu inne på sitt tredje och sista insamlingsår. » Kampanjen, vars syfte är att samla in medel för att ytterligare stärka Hankens position som internationell handelshögskola, tog ursprungligen sikte på 10 miljoner euro och 1 000 donatorer. I slutet av juni, då statens kapitalisering av insamlade medel upphörde, hade HANKEN 100 till högskolans Grundfond mottagit donationer för 15,7 miljoner euro av strax över 1 300 donatorer.

20

» Med statens kapitalisering, där varje insamlad euro ger 2,5 euro statligt kapital, innebär detta en kapitalinjektion på närmare 55 miljoner euro för Hanken » De insamlade och matchade medlen förvaltas av styrelsens placeringsutskott, och avkastningen disponeras av Hankens styrelse att användas högskolan till godo. Kapitalet förvaltas, i enlighet med statens direktiv, av högskolan.

PÅ J OB B

ELIZA WÖRLIN Siffror och kontroll fyller fondbokförare Eliza Wörlins dagar. Noggrannhet är en viktig egenskap när man ska gå igenom och bokföra de pengar som kommit in till kapitalförvaltningsbolaget Estlander & Partners Finska Freedom fond och stämma av dem med teckningarna.

Eliza Wörlin har jobbat på Estlander & Partners sedan februari i år. Hon blev klar med sin ekonomieexamen 2008 med redovisning som huvudämne.

– I början var det lite nervöst och man var rädd att det skulle bli fel, men sen blev jobbet en rutin, säger hon.

I och med höststen har fondteckningarna blivit allt fler och sommarens stiltje har övergått i bråda dagar för Eliza.

– Om man gör fel kan det i värsta fall hända att man får lov att göra om en hel dags jobb. Det innebär att man blir tvungen att göra två dagars jobb på en dag för att hinna i kapp. Men det händer ytterst sällan, försäkrar hon. Vi har checklistor och kontrollfunktioner till vår hjälp.

Hon har dock varit med om att få räkna om en hel dags räkenskaper. Det var en av de jobbigare dagarna på jobbet, men hon lärde sig i varje fall en hel del den dagen.

Det som hon upplever som roligt och inspirerande i sitt jobb är kollegorna och att få träffa dem på kontoret i Helsingfors på de videokonferenser som hålls varje fredag.

– Vi äter frukost tillsammans och talar om vad som har hänt under den gångna veckan, säger hon.

En stor del av Elizas fritid går åt till att träna inför de långdistanslopp som hon deltar i. I december ska hon

TERO WESTER För mig är det här ett drömjobb, eller åtminstone näst intill ett sådant, säger Tero Wester, vd för Ostnor Finland Oy sedan ett drygt år.

– Min målsättning var att få leda ett internationellt företag med 10-15 anställda, säger Tero Wester som blev ekonomie magister med marknadsföring som huvudämne år 1993.

Ostnor Finland är ett dotterbolag till svenska Ostnor AB som grundades år 2003 då vattenkransstillverkarna FM Mattsson och Mora Armatur gick samman. Ostnor har sina djupaste rötter i 1700-talets Mora. Utvecklingen går från moraklockan via bland annat symaskiner till dagens vattenkranar och duschar, vilka fortfarande produceras i Mora.

För Tero Wester har den gångna månaden präglats av nyrekryteringar för att fylla organisationen, ett jobb som han beskriver som utmanande och spännande samt av förberedelserna för att introducera moderbolaget på Stockholmsbörsen.

– Det gäller att harmonisera verksamheten vid samtliga dotterbolag, att se över organisationen och rapporteringen. Även om Tero Wester upplever marknadsläget som utmanande, inte minst på grund av den osäkerhet som ständigt målas upp, är han inte speciellt bekymrad.

– Situationen är fortfarande ok i den här branschen. När det gäller reparationer råder det en viss osäkerhet, men några större byggprojekt har inte ännu lagts på is. Skulle nybyggandet minska kan vi sannolikt kompensera bortfallet tack vare det stora behovet av rörsaneringar, säger han.

Marknadsläget gör det dock svårare för honom att få tiden att räcka till.

springa maraton i Honolulu och i augusti deltog hon i sitt första ultralopp i Lappajärvi, 69 kilometer.

– Jag har sprungit i tre-fyra år. Jag började träna när jag slutade röka, säger hon.

KD

F O T O : johannes tervo

Det här gjorde vi...

HANKEN presenterar i varje nummer några alumner som berättar hur deras senaste månad på jobbet varit. Den här gången träffar vi Eliza Wörlin och Tero Wester.

F O T O : M AT I A S U U S I K Y L Ä

– Jag har på den senaste tiden inte hunnit träffa tillräckligt många kunder, något som är både trevligt och nyttigt.

Den gångna månaden rymmer några klara ljuspunkter.

Speciellt värdesätter Tero Wester att personalen presterar bra också i ett svårare läge. Han uppskattar även ett möte med kollegerna i andra länder. Under ett par dagar utbytte man åsikter, bland annat om den kommande börsintroduktionen.

Under fritiden håller sönerna på elva respektive nio år Tero Wester sysselsatt. Då är det fotboll med Sibbo Vargarna och ishockey med HIFK som gäller.

PN 21

B R I EN F IITN GL AVS TSEBN ES KRI SH I VN IN G

Three alternatives for Europe The industrialised countries are facing many challenges. Difficult structural reforms will have to be made and both public and private sector funds will have to be cut. Europe and the US will probably choose different ways of coping with the crisis. Countries can choose to either increase inflation, to devaluate, or to enter into a European federal state.

Inflation lessens the real value of debts, and is an easy way of decreasing the indebtedness of consumers, companies and states. Products manufactured in a country with relatively high inflation will be cheaper than products manufactured in other countries. This means external devaluation, which stimulates the economy by increasing competitiveness.

Internal devaluation will probably cause the southern European countries to leave the euro zone, one at a time.

There would be several short term negative consequences, but in the long term the result would be positive. National currencies for southern European countries would mean considerable external devaluation, which, in turn, would restore these countries’ competitiveness immediately (look at Iceland today, only two years after the collapse). This would also make the euro a stronger currency, which would suit the northern European countries.

The third alternative is forming a European federation and creating a direct support mechanism by issuing euro bonds. For a euro bonds system to work, and to minimise the risk of moral hazard, a deep political and economical integration would be needed.

The realistic solution is probably something in between inflation and devaluation.

P H OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

Leadership experts at Hankendagen Great leadership was the main topic at this year’s Hanken alumni homecoming day, Hankendagen in Helsinki. Close to 300 alumni participated in workshops on future leadership challenges and leadership in the financial sector, to name a few topics.

Rector Eva Liljeblom said in her opening speech that Hanken is well on its way to reach its strategic objectives.

Hanken is today a highly international and research-focused business school with close ties to the business community.

Outukumpu’s CEO Mika Seitovirta pondered whether the same leadership style can be applied in different organisations, and gave an account of the most important leadership skills he has picked up from previous employers.

Keynote speakers were Chairman of the Board Harry ”Hjallis” Harkimo and Google’s Sales Director Petri Kokko.

They agreed that it takes a warm heart and visionary ideas to be a great leader.

– There are different ways of being a leader. You can take the old school approach, where people are almost afraid of you, or you can be the type of leader who is very knowledgeable and caring. Works both in the corporate world and in sports, said Harry Harkimo, owner of Finnish ice hockey team Jokerit.

– It is important to build your team from the core. You will need three or four key team members, who will function 22

as positive examples for the rest of the team, Harkimo continued.

– We want to create a creative and challenging atmosphere. We do not want to be a conventional business corporation. Innovation is something that can come from any part of the company, it is everyone’s responsibility to try to come up with new innovations, said Petri Kokko.

Kokko outlined criteria for what leaders of innovation should be like, according to employees at Google.

– A great team leader is a good coach and doesn’t micromanage things. He or she genuinely cares for the team and fosters trust. He or she should be a good communicator and help team members in their career development. Leaders need to have important technical skills and a clear team strategy. They should also be very productive and results oriented.

Harkimo emphasised how crucial it is that CEO:s know their own strengths and weaknesses, and that they should focus on doing what they do best.

– You do your thing and find people who are good at other things to do the things you can’t. And then you let employees do their work without interfering. My employees can ask for my advice or support when they need it – and I expect them to - but I am not constantly monitoring their work, ÅN Harry Harkimo stated.

BRIEF IN EN G LIN ISH AVSNITTSBESKRIVN G

value for customers means value for service providers P H OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

A leader needs to be a good communicator Outokumpu’s CEO Mika Seitovirta has picked up various skills during his career at companies such as Volvo, Hartwall and Glaston. He told Hankenalumni that different organisations call for different leadership skills. However, communication skills are always important.

During his years at Volvo, Seitovirta gained experience from what he referred to as the Nordic model, where teamwork is a key ingredient. Seitovirta concluded that the model works well in good times, but tend to be to slow in economic downturns.

UK-based Scottish & Newcastle had just acquired Hartwall when Seitovirta took over as CEO, and the new owner, as most UK firms, had a strong focus on knowing the numbers.

– They used to call me up every Monday morning and ask: How’s cash?, recalled Seitovirta.

The culture at his next employer Glaston, world leader in glass technology, was entrepreneurial. His tenure at Glaston coincided with the financial crisis, which demanded speedy decision making.

Alertness is something that Seitovirta needs in his current job too. Outokumpu must improve its profitability and respond better to market needs.

– Never say ”We produce value for our customers”. Say ”We make it possible for our customers to create value”, said professor Christian Grönroos when speaking at the marketing workshop at Hanken’s Homecoming day.

The topic was mutual value creation in B-to-B customer relations.

– Value for somebody means that they are better off now than they were before. Their using goods or services creates value for customers, as in value-in-use. The service provider facilitates the creating of value-in-use for customers or users.

Professor Grönroos listed some basic principles for service logics.

– There is only service on the market. There are those who need support for their processes and those who have the resources and the knowledge needed to provide that support. Joint value creation is the main goal for every business.

If a company is able to help their partners in creating more value, it will reflect back and increase the company’s own value.

– Service logic is a business perspective that focuses on the customer. Mutual value creation demands that the service provider is aware of and understands the processes that are important for their customers’ businesses, and that they are able to support those processes in a way that creates value, professor Grönroos explained.

Compensation packages are still an incentive for managers What is reasonable in top management compensation is the subject of ongoing debate. The answer depends on a number of factors such as managers’ risk aversion and what kind of industry a company operates in. ED Daniel Pasternack, CEO of Eufex Bank Abp, and professor Anders Löflund discussed this in the Financial Economy workshop.

Compensation packages are supposed to align the interests of managers and owners. However, managers should only be compensated for their efforts rather than just benefit from market movements. One way of addressing this problem is to introduce stock options that are tied to relevant industry indexes.

More intense compensation packages are particularly motivated in firms that sell complex products or depend on big investments for further growth.

Options have lost ground to direct share ownership during the last ten years.

– Options got a reputation for being politically incorrect after the tech bubble burst in 2001, says Daniel Pasternack.

Today public companies tend to prefer direct share ow-

nership to options. However, options are still widely used as a means of compensation in smaller startups with uneven cash flow that cannot afford competitive cash salaries.

Despite the criticism directed at overly generous compensation packages, evidence from academic research still shows that appropriate incentive packages do tend to increase managers’ risk taking in the form of more acquisitions and investments.

P H OTO: M AT I A S U U S I K Y L Ä

23

MP2 Itella Oyj