Informe de Gestión - Grupo Réditos 2025-2

Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Informe Asamblea General de Accionistas 2025-II

Marcas del Grupo Réditos:

Mensaje de Presidencia de Junta Directiva

Medellín, 26 de marzo de 2026

Señores Accionistas

Grupo Réditos

Asamblea General de Accionistas

Apreciados accionistas:

En mi calidad de Presidente de la Junta Directiva de Grupo Réditos, presento a su consideración el Informe de Gestión correspondiente al segundo semestre de 2025 (2025-II), el cual integra los resultados y principales avances del período comprendido entre el 1 de julio y el 31 de diciembre del año en mención, así como el estado de la gestión en sostenibilidad, entendida como el conjunto de prácticas y decisiones orientadas a preservar la continuidad del negocio, fortalecer la confianza y generar valor en el tiempo.

Durante el semestre, la administración concentró su gestión en cuatro prioridades: (I) desempeño y disciplina financiera, (II) eficiencia operativa y control de costos, (III) fortalecimiento del marco de riesgos y cumplimiento, y (IV) avance en iniciativas estratégicas y de sostenibilidad. Este enfoque permitió responder al entorno con estrategia y mantener la ejecución con criterios de prudencia, priorización y control.

Respecto a la gestión en sostenibilidad, representó un período de consolidación de iniciativas orientadas a fortalecer la gobernanza, la transparencia y el desempeño.

De cara a 2026, mantendremos como lineamientos de gestión: disciplina financiera, eficiencia en la operación, priorización de inversiones, y la continuidad de la agenda de sostenibilidad como habilitador de competitividad y reputación. Nuestro foco seguirá siendo proteger la generación de valor para el accionista, con una administración prudente del riesgo y una ejecución consistente.

Agradezco a los accionistas por su confianza, a la Junta Directiva por su apoyo, y a la administración por su compromiso. Presento este informe, junto con los estados financieros y los demás asuntos sometidos a consideración de la Asamblea.

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Cordialmente, Jorge Hernán Diaz Rodriguez Presidente Junta Directiva Grupo Réditos

01 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Propósito Superior:

Grupo Réditos es un holding empresarial multisectorial moderno, innovador y competitivo, con presencia nacional; nuestra filosofía nos inspira a retar el statu quo para ser líderes en entretenimiento de juegos y soluciones transaccionales, inmobiliarias y crediticias.

Hacemos de la inclusión y el desarrollo social nuestros ejes de transformación, apalancados en soluciones digitales, en la eficiencia inteligente, el emprendimiento, la agilidad y las capacidades de seres humanos apasionados por el cliente, para satisfacer de manera cercana y transparente las necesidades de nuestros grupos de interés, persiguiendo la sustentabilidad empresarial.

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Corporativa 2025: Mega

Generación de ingresos sostenibles de 1 billón de pesos y un margen EBITDA del 17%

Nuestros Valores

Transparencia

Pasión por el cliente

Emprendimiento

Agilidad

Eficiencia inteligente

Estrategia:

En el marco de la planeación estratégica del Grupo Réditos, durante la vigencia 2025 se ejecutaron quince (15) lienzos estratégicos orientados a impulsar la transformación tecnológica, el fortalecimiento comercial, la evolución del modelo operativo, el crecimiento de los negocios digitales y la sostenibilidad organizacional, con el propósito de consolidar la competitividad y asegurar resultados sostenibles en el mediano y largo plazo.

El balance del periodo evidencia avances significativos en frentes estructurales, especialmente en la implementación de plataformas tecnológicas habilitadoras como Invictus, la migración y optimización de canales de costo variable, el fortalecimiento del portafolio de apuestas permanentes, la consolidación de capacidades de analítica de datos, el desarrollo del modelo de sostenibilidad y la madurez en prácticas de cultura, liderazgo y talento. Estos logros han permitido sentar bases sólidas para la modernización del negocio, mejorar la eficiencia operativa y fortalecer la toma de decisiones basada en información.

No obstante, el ejercicio también puso de manifiesto brechas relevantes en ejecución, principalmente asociadas a dependencias tecnológicas, tiempos de decisión, restricciones normativas, limitaciones presupuestales y ajustes en prioridades estratégicas, que impactaron el cumplimiento de algunas metas comerciales, el lanzamiento de nuevos productos, la masificación de iniciativas digitales y la expansión de ciertos canales. En varios casos, fue necesario gestionar controles de cambio o replantear cronogramas para asegurar la viabilidad de los proyectos.

A nivel agregado, los resultados muestran un desempeño mixto: cumplimientos destacados en indicadores de crecimiento, eficiencia financiera, cultura organizacional, sostenibilidad y gobierno corporativo, junto con retos en monetización digital, innovación de portafolio, adopción tecnológica y expansión de nuevos modelos comerciales, lo que orienta con claridad los focos de gestión para el siguiente ciclo estratégico.

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Decisiones estratégicas del período:

Durante el segundo semestre de 2025, la compañía adoptó un conjunto de decisiones estratégicas orientadas a fortalecer la operación, diversificar el portafolio de productos y optimizar la eficiencia operativa, con el objetivo de asegurar el cumplimiento de las metas financieras y sentar bases sólidas para el crecimiento sostenible.

En primer lugar, se priorizó el fortalecimiento de la plataforma tecnológica Invictus, reconociendo la tecnología como un habilitador clave de la continuidad, estabilidad y escalabilidad del negocio.

De manera complementaria, la compañía avanzó en la incorporación de nuevos productos al portafolio, entre los que se destacan Placa Millonaria, La Quinta y el Raspa Navideño. Estas iniciativas respondieron a una estrategia de innovación y diversificación de ingresos, orientada a atender nuevas dinámicas de mercado y fortalecer la propuesta de valor para los clientes. El desempeño de estos productos fue un factor relevante para los ingresos definidos en el período, fortaleciendo la efectividad de la estrategia comercial y de producto.

Adicionalmente, se continúa con la profundización del Canal Variable Concesionado (CVC), una decisión estratégica orientada a transformar progresivamente el canal directo en un modelo de canal variable.

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Esta iniciativa permitió avanzar hacia una estructura más flexible y eficiente, alineando los costos operativos con el desempeño comercial, optimizando la gestión del canal y fortaleciendo la capacidad de adaptación a las condiciones del mercado. El CVC se consolida, así como un habilitador clave para la sostenibilidad del modelo comercial en el mediano plazo.

Finalmente, se implementó el servicio de dispersión de efectivo, una iniciativa estratégica enfocada en la optimización de costos y el uso eficiente de los recursos disponibles. Este servicio permitió mejorar la gestión operativa del efectivo, generar eficiencias financieras y fortalecer la estructura de costos, aportando de manera directa a la rentabilidad del negocio.

Gobierno Corporativo:

En el marco del contexto empresarial y como parte del fortalecimiento del modelo de gobierno corporativo, la Junta Directiva cuenta con cuatro comités estratégicos que apoyan de manera estructurada la toma de decisiones. Estos comités actúan como instancias de análisis, seguimiento y recomendación, contribuyendo a la adecuada supervisión de la gestión y al alineamiento de las decisiones con los objetivos corporativos.

Comité de Gobierno y Riesgos

Comité de Tecnología e Innovación Comité de Auditoría Comité de Nombramiento y Remuneraciones

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Comité de Gobierno y Riesgos:

El Comité de Gobierno Corporativo y Riesgos fue constituido con el propósito de proponer y supervisar las medidas adoptadas por el Grupo Réditos en materia de gobierno corporativo y gestión integral de riesgos, en cumplimiento de las responsabilidades previstas en el Código de Gobierno Corporativo. Asimismo, el Comité actúa como instancia de apoyo a la Junta Directiva en el ejercicio de sus funciones de conocimiento, evaluación y seguimiento de los riesgos que asume la organización. El funcionamiento del Comité se encuentra regulado mediante un reglamento interno específico, el cual define de manera clara su objeto, composición, funciones y demás aspectos relacionados con su operación y dinámica de trabajo.

Composición del Comité:

El Comité está conformado por tres (3) miembros de la Junta Directiva, uno de los cuales ejerce la coordinación. Sus integrantes cuentan con la idoneidad, conocimiento y experiencia en las materias propias de las funciones asignadas al Comité. El Presidente Ejecutivo participa como invitado permanente en sus sesiones.

Se aclara que, hasta el mes de septiembre de 2025, el Comité estuvo integrado por:

Juan Pablo Salazar Mejía, Rubén Darío Rubio Escobar y José David Ochoa Duque. No obstante, con ocasión del inicio del nuevo período de la Junta Directiva, a partir de octubre de 2025 el Comité fue reconfigurado, quedando conformado por Néstor Raúl Paniagua García, quien actúa como Coordinador, Martín Gómez Mejía y Valeria Villegas Lopera.

Durante el período objeto del presente informe, el Comité sesionó en seis (6) oportunidades. Las deliberaciones y recomendaciones adoptadas en dichas sesiones se encuentran debidamente consignadas en las respectivas actas.

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Martín Gómez Mejía

Néstor Raúl

Paniagua García

Coordinador,

Valeria Villegas Lopera.

Comité de Gobierno y Riesgos:

Gestión del Comité:

Las principales actividades desarrolladas por el Comité durante el segundo semestre del año 2025 fueron las siguientes:

• En materia de Gobierno Corporativo, se adelantó la revisión integral del Código de Gobierno Corporativo vigente y de la propuesta de Manual de Gobierno Corporativo, identificando brechas y promoviendo un modelo más claro, coherente y alineado con la estructura de Grupo Empresarial.

Asimismo, se revisaron los reglamentos de los Comités de apoyo, dejando estructurada una versión ajustada para consideración de la Junta Directiva.

• En relación con la gestión integral de riesgos, se actualizó la metodología del mapa de calor y se priorizaron los riesgos estratégicos y extremos, con especial énfasis en riesgos tecnológicos, regulatorios y legales, fortaleciendo el enfoque preventivo del sistema.

•En lo correspondiente a los Sistemas de Prevención de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (LA/FT) y al cumplimiento normativo, el Comité revisó y recomendó la aprobación de los informes correspondientes a la vigencia 2025, destacando la aplicación del enfoque basado en riesgos, el fortalecimiento de la debida diligencia, el cumplimiento oportuno de los reportes regulatorios y la ampliación de los mecanismos de monitoreo y capacitación.

•El Comité realizó una revisión estructural de la política de conflictos de interés, promoviendo su actualización y la diferenciación entre la política marco y los procedimientos operativos, con el fin de fortalecer la trazabilidad, claridad y consistencia en la gestión de las situaciones declaradas por administradores y colaboradores.

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Comité de Gobierno y Riesgos:

riesgos asociados al canal CVC (Canal de Venta Concesionario), al contrato de concesión de apuestas permanentes y al proyecto Keno, formulando recomendaciones orientadas a mitigar riesgos laborales, contractuales y societarios, así como a garantizar la adecuada separación patrimonial y la correcta asignación de responsabilidades.

•En materia de continuidad del negocio y riesgo tecnológico, se evaluaron los resultados de las pruebas de DRP, solicitando el fortalecimiento de los acuerdos de nivel de servicio con proveedores tecnológicos y priorizando los riesgos relacionados con la disponibilidad y estabilidad de las plataformas digitales.

en el programa de inducción para los miembros de la Junta Directiva, así como en la construcción de los instrumentos de autoevaluación del órgano, como parte del proceso de fortalecimiento y sostenibilidad del modelo de gobierno corporativo.

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Comité de Nombramiento y Remuneraciones:

El Comité de Nombramientos y Remuneraciones es un órgano de apoyo de la Junta Directiva, encargado de analizar, estudiar y formular recomendaciones en materia de nombramientos, remuneración y gestión estratégica del talento humano del Grupo. En desarrollo de sus funciones, el Comité aborda de manera integral los asuntos relacionados con la estructura organizacional, la compensación, la planeación sucesoral y el desarrollo directivo, procurando que las decisiones adoptadas estén alineadas con los objetivos estratégicos, la sostenibilidad financiera y las buenas prácticas de gobierno corporativo.

Su funcionamiento se encuentra regulado por un Reglamento Interno que define su objeto, composición, competencias y reglas de operación, garantizando un marco claro para el ejercicio de sus responsabilidades y su adecuada articulación con la Junta Directiva.

Composición del Comité:

El Comité de Nombramientos y Remuneraciones está integrado por tres (3) miembros de la Junta Directiva, uno de los cuales ejerce la función de Coordinador. Sus integrantes cuentan con la experiencia y el conocimiento necesarios para el adecuado desarrollo de sus funciones. El Presidente Ejecutivo del Grupo participa como invitado permanente en las sesiones.

Durante el segundo semestre de 2025, el Comité estuvo conformado por: Santiago Luis Restrepo Betancur, Coordinador; Gildardo Echeverri Benjumea; Rubén Darío Rubio Escobar; Durante el período objeto del presente informe, el Comité sesionó en nueve (9) oportunidades. Las deliberaciones y recomendaciones adoptadas quedaron debidamente consignadas en las respectivas actas.

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Gildardo Echeverri Benjumea

Santiago Luis Restrepo Betancur

Coordinador,

Rubén Darío Rubio Escobar

Comité de Nombramiento y Remuneraciones:

Gestión del Comité:

Durante el segundo semestre de 2025, el Comité concentró su gestión en el análisis y seguimiento de asuntos estratégicos relacionados con la sostenibilidad laboral, la compensación, la planeación sucesoral y la estructura organizacional del Grupo.

•Reforma laboral y sostenibilidad del modelo laboral: En el marco de la reforma laboral que entró en vigor al cierre del primer semestre de 2025, el Comité realizó un análisis técnico del impacto derivado de la reducción progresiva de la jornada laboral, los recargos y las nuevas condiciones del contrato de aprendizaje. Como resultado, recomendó a la administración estructurar estrategias de mitigación y revisar alternativas jurídicas y operativas que permitan preservar la sostenibilidad del modelo laboral bajo criterios de eficiencia y disciplina financiera.

•Modelo de compensación variable de la fuerza comercial: Se adelantó una revisión estructural orientada a verificar su alineación con el presupuesto aprobado y con los objetivos estratégicos del negocio. Para el cierre del ejercicio 2025, el Comité avaló de manera transitoria un esquema adicional de incentivo, estableciendo que el modelo estructural para 2026 deberá contar con mayor rigor técnico y coherencia estratégica, en línea con el fortalecimiento del core del negocio y la mejora en la productividad.

•Plan de sucesión: Se avanzó en la identificación y análisis de cargos críticos, aplicando criterios de impacto estratégico y continuidad del negocio. En este contexto, se promovió un enfoque preventivo que permita contar con alternativas internas y externas debidamente evaluadas, asegurando la estabilidad institucional y la adecuada gestión del talento directivo.

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Comité de Nombramiento y Remuneraciones:

Gestión del Comité:

•Estructura organizacional y optimización: revisó la evolución de la estructura del Grupo, identificando la necesidad de analizar el equilibrio entre áreas generadoras de ingreso y áreas de soporte. En consecuencia, recomendó evaluar técnicamente las adecuaciones de cargos y reorganizaciones propuestas, garantizando criterios de eficiencia operativa, independencia funcional y sostenibilidad financiera.

•Automatización, eficiencia operativa y política salarial: Se reiteró que los procesos de modernización deben estar soportados en análisis costo-beneficio, identificación concreta de procesos y evaluación del impacto en cargos y productividad por colaborador, procurando que cualquier decisión en esta materia se adopte con visión estratégica y alineación con la estructura organizacional del Grupo.

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Comité de Tecnología e Innovación:

El Comité de Tecnología e Innovación es un órgano de apoyo estratégico de la Junta Directiva, orientado a fortalecer la toma de decisiones en materia tecnológica, transformación digital e innovación del Grupo. Su función consiste en definir lineamientos, evaluar iniciativas y acompañar proyectos tecnológicos, asegurando su alineación con la estrategia corporativa, la eficiencia operativa, la seguridad de la información y la sostenibilidad del negocio. Actúa como instancia técnica y consultiva para la adopción, evolución y optimización de soluciones tecnológicas en las compañías del Grupo. Su operación se rige por un Reglamento Interno, el cual establece su objeto, composición, funciones y reglas de funcionamiento.

Composición del Comité:

El Comité está conformado por cinco (5) miembros de la Junta Directiva, uno de los cuales ejerce la coordinación. Sus integrantes cuentan con experiencia e idoneidad en las materias propias de su competencia. El Presidente Ejecutivo participa como invitado permanente.

Hasta septiembre de 2025, el Comité estuvo integrado por Álvaro Enrique Castillo Blanco, Santiago Restrepo Betancur y Rubén Darío Rubio Escobar.

A partir de octubre de 2025, con el inicio del nuevo período de la Junta Directiva, el Comité quedó conformado por: Jorge Hernán Díaz Rodríguez, Coordinador; Santiago Restrepo Betancur; David Chavarría Lugo; José David Ochoa Duque; Juan Andrés Echavarría Ochoa

Durante el segundo semestre de 2025, el Comité sesionó en siete (7) oportunidades. Las deliberaciones, lineamientos y decisiones adoptadas quedaron debidamente consignadas en actas. Asimismo, se estableció un esquema de seguimiento periódico a los proyectos estratégicos de tecnología, con reporte formal a la Junta Directiva, fortaleciendo la trazabilidad y el control de la gestión tecnológica.

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Jorge Hernán

Díaz Rodríguez Coordinador, Santiago Restrepo Betancur

David Chavarría Lugo

José David Ochoa Duque

Juan Andrés Echavarría Ochoa

Comité de Tecnología e Innovación:

Gestión del Comité:

Durante el período reportado, el Comité consolidó el marco de gobierno tecnológico del Grupo y definió lineamientos estratégicos orientados a la modernización de la arquitectura tecnológica, la continuidad operativa y la aceleración de la transformación digital, con enfoque en escalabilidad, eficiencia y resiliencia.

Proyecto Invictus

·Se consolidó su direccionamiento estratégico como eje central de la nueva arquitectura tecnológica del Grupo.

·Se reforzaron los estándares de calidad, certificación técnica y control de entregables.

·Se definió un esquema de seguimiento ejecutivo del proyecto.

·Al cierre del período, el proyecto registró un avance estimado del 90% en desarrollo técnico y un nivel de

Adopción por canal - Comercial en ejecución % de transacciones en Invictus por canal general

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Comité de Tecnología e Innovación:

Gestión del Comité:

Transición Tecnológica

·Se estructuró la hoja de ruta para la transición progresiva hacia la nueva arquitectura tecnológica, bajo un esquema controlado y planificado, orientado a garantizar estabilidad operativa y sostenibilidad financiera.

Ecosistema Digital

·Se ordenó y estandarizó el inventario de plataformas, aplicaciones y portales del Grupo.

·Se incorporaron indicadores de desempeño por sistema y métricas de digitalización, fortaleciendo el control y la gestión del ecosistema tecnológico.

Continuidad del Negocio y DRP

·Se definió el fortalecimiento del modelo de recuperación ante desastres (DRP) bajo un esquema activo–pasivo en región alterna.

·Se avanzó en la actualización integral y armonización de los planes de recuperación tecnológica de las compañías del Grupo.

Automatización y Backlog de Procesos

·Se consolidó y priorizó el inventario de iniciativas de automatización y optimización de procesos (backlog tecnológico).

·Se estableció su clasificación por impacto operativo y generación de valor para el negocio.

Resultados del período:

·105 iniciativas identificadas en el backlog.

·19 iniciativas finalizadas.

·9 iniciativas priorizadas en desarrollo

Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI)

·Se estructuró y recomendó la aprobación del PETI como marco rector de la evolución tecnológica del Grupo, integrando la arquitectura Invictus, la modernización de infraestructura y las metas de digitalización y eficiencia.

Inteligencia Artificial

·Se autorizó avanzar en la incorporación de capacidades de Inteligencia Artificial mediante consultoría especializada, con el objetivo de acelerar la automatización, fortalecer la analítica avanzada y optimizar de manera transversal la operación.

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Comité de Tecnología e Innovación:

Impacto Estratégico:

Las decisiones y lineamientos adoptados durante el semestre fortalecen el gobierno tecnológico del Grupo, mejoran la capacidad de continuidad operativa y soportan la escalabilidad de la plataforma tecnológica.

La hoja de ruta definida habilita mayores niveles de eficiencia, digitalización y capacidad de crecimiento, alineando la evolución tecnológica con la estrategia corporativa.

Durante el segundo semestre de 2025, el Comité de Tecnología e Innovación consolidó la estructura de gobierno tecnológico del Grupo y dejó definidos lineamientos, planes y mecanismos de seguimiento que soportan la modernización tecnológica y la evolución digital de las compañías.

Lo anterior se desarrolló en coherencia con la estrategia corporativa y las metas de crecimiento, fortaleciendo la capacidad del Grupo para enfrentar los desafíos tecnológicos presentes y futuros.

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Comité de Auditoría:

El Comité de Auditoría ha sido constituido con el objeto de velar por la integridad de los reportes financieros, que se lleve a cabo la revisión de todos los procesos de mayor riesgo y del sistema de control interno del Grupo Réditos, así como también servir de apoyo a la Junta Directiva frente al monitoreo existente sobre el cumplimiento de las leyes, reglamentos vigentes, regulaciones y Código de Buen Gobierno. Los lineamientos del Comité se encuentran establecidos en un reglamento interno que establece su objeto, composición, funciones y demás aspectos relacionados con su funcionamiento.

Composición del Comité:

El Comité está conformado por tres miembros de la Junta

Directiva, presidido por uno de ellos, cuenta con un asesor externo permanente experto en auditoría y en Normas Internacionales de Información Financiera “NIIF”. Adicionalmente, sus miembros cuentan con conocimiento y experiencia en los temas relacionados con las funciones asignadas al Comité.

El presidente ejecutivo del Grupo Empresarial es invitado permanente a las reuniones del Comité, así como también la Vicepresidencia Comercial, el Gerente Corporativo, la Gerente Financiera, el Gerente de la Demanda de TI y el Director de Cumplimiento y Riesgos por la gestión relacionada con el proceso de Control Interno a su cargo; BDO como Revisores Fiscales del Grupo, también cuenta con invitación permanente a las sesiones del Comité donde exponen los resultados de sus auditorías; los cuales, son analizados detalladamente por el Comité.

Durante el ejercicio del segundo semestre del año 2025 el Comité de Auditoría estuvo conformado de la siguiente manera: Néstor Raúl Paniagua García quien se desempeña como coordinador; Jorge Hernán Díaz Restrepo; Carlos Alberto Uribe, quien formó parte en el periodo (julio y septiembre de 2025) y Martín Gómez Mejía a partir de octubre de 2025.

En este semestre, el Comité de Auditoría sesionó en siete (7) oportunidades, como consta en las actas números 118 a la 124, que se realizaron entre los meses de agosto de 2025 a enero de 2026 para la revisión de la información del segundo semestre del 2025; contando con el 100% de participación de sus miembros y el acompañamiento permanente de su asesor externo.

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Jorge Hernán Díaz Restrepo

Néstor Raúl Paniagua García Coordinador,

Gómez Mejía

Martín

Comité de Gobierno y Riesgos:

Gestión del Comité:

En cada una de las sesiones, el Comité de Auditoría analizó y observó el cumplimiento a las políticas y normatividad vigente para la preparación, presentación y revelación de los estados financieros separados de las empresas que conforman el Grupo Empresarial; por lo anterior, el Comité recomienda a la Junta Directiva, que los estados financieros separados de Réditos y sus notas con corte del 31 de diciembre del 2025, sean presentados ante dicho estamento para su autorización con fines de aprobación por parte de los accionistas; toda vez que, han sido dictaminados y no contienen salvedades.

El ambiente de control interno, el código de ética, el cumplimiento del estatuto anticorrupción, el sistema de gestión de riesgos y los canales habilitados para la línea ética, son algunos de los elementos que conforman el sistema de Control Interno; los cuales, se encuentran en constante evolución y fortalecimiento; por lo tanto, y acorde con las diferentes oportunidades de mejoramiento detectadas por la Revisoría Fiscal y la Gerencia de Auditoría Interna, aun poseen aspectos por mejorar.

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Junta Directiva

Un equipo que dirige con visión, responsabilidad y compromiso.

PRINCIPALES:

Jorge Hernán

Díaz Rodríguez

Presidente

SUPLENTES:

Valeria

Villegas Lopera

Rubén Darío

Rubio Escobar

Néstor Raúl

Paniagua García

Santiago Luis Restrepo Betancur

Martín Gómez Mejía

José David Ochoa Duque

David Chavarría Lugo

AFILIACIONES Y ASOCIACIONES:

Asojuegos, Cornazar, Cámara de Comercio, Corpocentro

Juan Andrés

Echavarría Ochoa Gildardo

Echeverri Benjumea

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Gestión Jurídica:

La gestión de Jurídica para el Grupo Réditos dentro del segundo semestre de 2025 se centró en:

•Las actividades legales y la vigilancia en torno al cumplimiento de las obligaciones del contrato de concesión de apuestas permanentes en Antioquia (periodo vigente 2021-2026).

•La atención a las obligaciones del contrato de concesión de la empresa Inti Red sobre la operación de juegos de azar en Putumayo y soporte jurídico con la implementación de los productos de juego y azar en ese departamento.

•Los trámites inherentes a la consecución del contrato de juegos novedosos en la modalidad de Keno (licitación pública) bajo una nueva razón social, KENO REGIÓN 3 SAS., en asocio con La Perla, Red de Servicios del Quindío, Apostar y Susuerte.

•Actividades de prevención a incumplimientos normativos, de gestión de pólizas, elaboración, revisión, validación y seguimiento de contratos, entre otras actividades jurídicas necesarias para el cubrimiento y soporte legal de las filiales del Grupo.

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Gestión Jurídica:

Se atendieron los procesos judiciales y administrativos, destacando que las pretensiones por procesos que se encuentran en vía judicial, en los cuales las empresas del Grupo Réditos son demandadas, ascienden a $11.836.337.742 en 77 procesos, 8 de ellos con calificación probable de condena por $62.320.000 y las pretensiones por procesos en los cuales la compañía es demandante, ascienden a $20.650.031.905 en 23 procesos, 5 de ellos con calificación probable de ganar por $17.606.348.102

Durante este período se logró ser absueltos en dos (2) procesos judiciales, en donde la pretensión ascendía a $35.000.000. Se logró la conciliación de 4 procesos, de los cuales las pretensiones ascendían a $492.000.000 y por los cuales la empresa pagó $245.000.000.

Nota: Se logró la sentencia favorable en los procesos donde la lotería de Medellín pretendía hacer un cobro adicional de derechos de explotación por el contrato 080 de 2011. Las pretensiones ascendían a unos 26 mil millones de pesos.

Este logro nos permite que la segunda instancia ante el consejo de estado vaya con sentido favorable.

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Disposiciones legales Con icto de intereses

Réditos Empresariales S.A. así como sus empresas filiales y subordinadas, dieron estricto cumplimiento a las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, tienen sus marcas debidamente registradas, cuentan con las respectivas licencias de uso del software instalado y conservan la correspondiente evidencia que permite verificar dicho cumplimiento.

La sociedad declara que no entorpeció la libre circulación de las facturas emitidas por los vendedores o proveedores del Grupo Empresarial, aceptando el endoso de las mismas y pagando al tenedor legítimo a su presentación sin impedir la libre circulación de las mismas y adicionalmente, certifica que los estados financieros, elaborados acorde con las normas expedidas por el Gobierno Nacional y demás informes relevantes, no contienen vicios, imprecisiones o errores que impidan conocer la verdadera situación patrimonial de la compañía.

El Grupo para el periodo 2025-2 obtuvo la declaración anual del 100% de su personal activo que está definida en la política de declaración de conflicto de interés que establece los lineamientos para identificar, declarar y gestionar aquellas situaciones en las que los intereses personales, familiares o económicos de los colaboradores puedan interferir con el interés de la organización.

Todo posible conflicto debe ser revelado de manera oportuna a través de los canales definidos. El grupo evalúa cada caso y determina las medidas de mitigación con los líderes de los procesos, las cuales pueden incluir la abstención en la toma de decisiones, reasignación de funciones u otras acciones necesarias, garantizando siempre la transparencia y la objetividad.

Este mecanismo contribuye a preservar la integridad, la confianza y la toma de decisiones responsables dentro del Grupo.

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Estructura Organizacional:

Vicepresidencia Comercial y Marketing

Dir. Producto

Dir. Servicios de Red

Dir. Comercial

Dir. Canales Digitales

Dir. Experiencia del cliente

Dir. Nuevos Negocios

Presidencia

Secretaría General

Dir. Cumplimiento y Riesgos

Junta Directiva

Dir. Auditoría Aseguramiento Unidades de Negocio y Estratégico

Dir. Auditoría Aseguramiento Inteligente y Operativo

Presidencia Ejecutiva

Dir. Escrutinio

Gerencia de Demanda TI Gerencia Financiera Gerencia Corporativa

Dir. Desarrollo Organizacional

Dir. Logística

Dir. Seguridad

Dir. Jurídica

Arquitectura Empresarial

Dir. Gestión Tecnológica

Dir. Inteligencia Empresarial

Vice-Presidencia Gerencia Dirección

Dir. Contable y Tributaria

Dir. Recursos Financieros

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Gerencia Auditoría

02 MODELO DE NEGOCIO Y PRESENCIA

Modelo de Negocio y Presencia

Grupo Réditos opera bajo un modelo empresarial integrado, que combina:

Modelo Red Digital Diversi cación

Red física de operación

Capacidades digitales y tecnológicas

Diversificación de negocios

Durante el segundo semestre de 2025, la gestión comercial priorizó la reducción de costos fijos mediante fortalecimiento de canales de costo variable, principalmente CVC, y el avance de la masificación de Invictus como core transaccional para canales directos e indirectos.

La gestión de producto y marketing opera bajo un enfoque 360°, articulando red física, canales digitales y diversificación del portafolio.

En 2025 se alcanzaron 93 puntos de venta adicionales en CVC, de los cuales 45 se ejecutaron en el segundo semestre, consolidando mayor productividad con menor carga prestacional asociada.

En 2025

93 Puntos de Venta Adicionales en CVC

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Ecosistema Empresarial del Grupo:

El modelo empresarial del Grupo se estructura como un ecosistema en el que las distintas filiales cumplen roles complementarios.

Estas filiales apoyan, optimizan o amplían el modelo operativo y digital.

Apuestas permanentes Chance

Tecnología y transformación digital.

Juegos localizados. Distribución y comercialización de loterías.

Estas filiales concentran la operación comercial y presencia en red.

Soporte inmobiliario estratégico

Esta filial respalda la infraestructura física del Grupo

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Obras por Impuestos: inversión social que transforma territorios

En el marco de su modelo de negocio con enfoque territorial y de su compromiso con el desarrollo sostenible, Grupo Réditos avanzó durante el segundo semestre de 2025 en la ejecución de un proyecto estratégico bajo el mecanismo de Obras por Impuestos (OXI), una herramienta que permite canalizar recursos del impuesto de renta hacia iniciativas de alto impacto social en municipios priorizados. Esta decisión reafirma el rol del Grupo como actor activo en la transformación de regiones históricamente afectadas por brechas sociales y económicas, integrando su capacidad de gestión con una visión de largo plazo orientada al bienestar colectivo.

Descripción del proyecto

El proyecto ejecutado corresponde a la dotación de bienes no fungibles para servicios de atención integral a la primera infancia en modalidad institucional, beneficiando 25 Centros de Desarrollo Infantil (CDI) ubicados en 16 municipios del departamento de Antioquia, pertenecientes a las subregiones de Bajo Cauca, Magdalena Medio, Norte, Nordeste, Occidente y Suroeste. La iniciativa inició el 20 de junio de 2025 y cuenta con una inversión total de $9.965.749.522, orientada a fortalecer las condiciones físicas, pedagógicas y operativas de los espacios que atienden a niñas y niños en contextos vulnerables.

Alcance e Impacto

Como resultado de la ejecución del proyecto, se realizó la entrega de más de 33.000 elementos de dotación, incluyendo mobiliario, material pedagógico, insumos de cocina, elementos de aseo, recursos para atención de emergencias, equipos de apoyo y material literario, impactando directamente a 3.089 niñas y niños en primera infancia. Esta intervención contribuye de manera concreta al mejoramiento de la calidad del servicio, al fortalecimiento de entornos seguros y al desarrollo integral de la población beneficiaria, generando un impacto social tangible en los territorios intervenidos.

La iniciativa cuenta con una inversión de $9.965 millones impactando directamente a 3.089 niñas y niños en primera infancia

Articulación institucional y gestión

La ejecución del proyecto se desarrolló bajo un esquema de articulación interinstitucional que involucró a la Agencia de Renovación del Territorio (ART), el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), el ejecutor del proyecto, la interventoría y el rol activo de Grupo Réditos como contribuyente, garantizando el cumplimiento de los estándares técnicos, financieros y contractuales. Este modelo de gobernanza permitió una gestión eficiente, transparente y alineada con los objetivos del programa, asegurando la correcta entrega y recepción de los bienes en cada territorio.

Conexión con Sostenibilidad y Propósito

La participación del Grupo en el mecanismo de Obras por Impuestos refleja una visión de sostenibilidad que trasciende el cumplimiento normativo y se materializa en acciones concretas de inversión social. A través de este proyecto, Grupo Réditos fortalece su presencia territorial, contribuye al cierre de brechas en primera infancia y consolida su propósito de generar valor compartido, integrando crecimiento empresarial, responsabilidad social y desarrollo regional en un mismo modelo de actuación.

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La expansión hace parte del desarrollo del modelo de red

Modernización de la red: Como parte de la evolución del modelo empresarial, el Grupo avanza en procesos de modernización de su red operativa y de sus canales.

Impacto en proveedores

Durante este período, Réditos Empresariales realizó transacciones con 1.356 proveedores, alcanzando un valor total de compras superior a $2,2 billones, lo que evidencia la magnitud e impacto de su operación en la economía del país. De manera especial, se resalta la participación y el impacto de los proveedores ubicados en el departamento de Antioquia, que representan el 91,22% del total de proveedores, concentrando el 88,07% del valor total de las compras, equivalentes a más de $1,9 billones.

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Componente ambiental del modelo de operación

Evaluación del impacto ambiental (2-29, 201-2)

Grupo Réditos reconoce que sus operaciones pueden generar un impacto sobre el medio ambiente y a su vez, comprende las implicaciones que para el core del negocio tiene la presencia de fenómenos relacionados al cambio climático.

Dado que el negocio se encuentra enfocado al sector de servicios y uno de sus principales insumos es la energía, considerando de vital importancia la disponibilidad de los recursos que abastecen la matriz energética nacional y a partir de modificaciones en la infraestructura y campañas de educación y sensibilización se han impactado a los colaboradores para hacerlos más conscientes de dejar una huella positiva en el ambiente.

Materiales (301)

Los insumos son seleccionados en función de la necesidad, la política de compras institucionales y el core del negocio.

Entre los insumos más representativos de la operación se encuentran:

•Papel

•Equipos tecnológicos

•Insumos de aseo

Consumo Energético (302-4)

Durante el 2025, el consumo energético de Réditos

Empresariales fue de 4.300.613 kWh, el cual fue abastecido por el Sistema de Interconexión Nacional a través de su distribuidora EPM.

Consumo hídrico (303-4)

El consumo hídrico de Réditos Empresariales para el 2025 fue de 28.367 m³, los cuales provienen de sistemas de abastecimiento municipales o regionales.

Vertimientos (303-1, 303-2, 303-3)

Los vertimientos generados en las operaciones comerciales son de carácter doméstico y, dado que son dispuestos en las redes de acueducto municipales, reciben el debido tratamiento previo a su disposición final en las respectivas fuentes hídricas.

Consumo energético

Grupo Réditos Empresariales

Año 2025

4.300.613 kWh

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Huella de carbono

Durante el 2025 se calculó la huella de carbono relacionada con los impactos directos e indirectos, obteniendo los siguientes resultados:

Total Emisiones

Categoría 01

GEI 2024 (tCO2) tCO2e

Categoría 01: Emisiones Directas

Categoría 02: Emisiones Indirectas: Energía

Categoría 03: Otras Emisiones Indirectas: Movilidad

Categoría 04: Otras Emisiones Indirectas: Papel, limpieza, computadores, residuos, agua y vertimientos

Alcance 1: (305-1)

En el Alcance 1, correspondiente a las emisiones directas producidas por la organización (consumo de combustibles fósiles, refrigerantes y extintores), se registraron 558,87 toneladas de CO2 equivalente.

Alcance 2: (305-2)

El Alcance 2, correspondiente a las emisiones asociadas a la energía requerida para la operación, fue de 417 toneladas de CO2 equivalente.

Alcance 3: (305-3)

En el Alcance 3, las emisiones relacionadas con la movilidad (viajes corporativos, transporte de empleados e insumos estratégicos) fueron de 374 toneladas de CO2 equivalente.

Política de descarbonización: (305-5)

Actualmente se cuenta con una política de descarbonización orientada a la reducción del 2 % en el consumo de combustibles fósiles y energía con respecto al año anterior.

La huellade carbono corporativa corresponde a 1.550 toneladas de CO2 equivalente.

Emisiones por refrigerantes y extintores: (305-6)

Las emisiones correspondientes a refrigerantes y extintores ascienden a 558 toneladas de CO2 equivalente.

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Otras emisiones signi cativas: Las emisiones asociadas a gases agotadores de la capa de ozono corresponden a 154 toneladas de CO2 equivalente.

Residuos: (306-1)

En Grupo Réditos la gestión de residuos se encuentra delimitada por los Planes de Manejo Integral de Residuos Sólidos (PMIRS).

Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios y Organicos

Gestores especializados (Fibras ambientales) Empresas de Aseo Municipales

Residuos Especiales Residuos Peligrosos

Gestores especializados (Litto)

Gestores especializados (Litto)

Los residuos son gestionados a través de aliados estratégicos

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Tipo

A continuación, se presenta la cantidad de residuos dispuesto por material:

Generación de residuos reciclables y especiales

GRI integrados: Cadena de valor, impacto económico indirecto, proveedores locales, energía, residuos.

Estándares GRI aplicables:

GRI 2-6

GRI 203-1

GRI 203-2

GRI 204-1

GRI 301-1

GRI 302-1

GRI 302-4

GRI 303-1

GRI 303-5

GRI 304-2

GRI 305-1 a 305-7

GRI 306-4

GRI 306-5

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03 DESEMPEÑO ESTRATÉGICO

Desempeño Estratégico

El desempeño estratégico del Grupo se presenta de manera integral, considerando no solo los resultados comerciales consolidados, sino también la contribución específica de cada unidad de negocio, el comportamiento de los distintos canales y zonas, la evolución del portafolio y el avance de la transformación digital como habilitador del modelo.

Análisis

Macroeconómico 2025/2

Impacto del entorno macroeconómico y regulatorio en el desempeño del Grupo

Durante el segundo semestre de 2025, la economía colombiana consolidó una fase de crecimiento moderado con mayor estabilidad macroeconómica frente a la volatilidad observada en períodos anteriores. La desaceleración inflacionaria, la estabilidad cambiaria y un entorno internacional menos restrictivo contribuyeron a mejorar gradualmente la confianza empresarial y del consumidor.

No obstante, el país continuó enfrentando desafíos estructurales en materia fiscal, productividad e informalidad laboral.

Producto Interno Bruto (PIB): La actividad económica mantuvo una expansión moderada durante el segundo semestre. Luego del crecimiento de 2,1% registrado en el segundo trimestre, el dinamismo se sostuvo en la segunda mitad del año impulsado principalmente por la demanda interna.

Los principales motores fueron: Consumo de los hogares, favorecido por la desaceleración de la inflación, Inversión privada moderada, especialmente en infraestructura y energía, mayor ejecución de gasto público. A pesar de ello, el crecimiento se mantuvo por debajo del potencial histórico, condicionado por: Restricciones fiscales, Volatilidad en los precios del petróleo y Riesgos externos asociados a condiciones financieras globales.

Mercado laboral: Durante el segundo semestre de 2025, el mercado laboral colombiano mostró un desempeño estable con mejora gradual, consolidando la tendencia de recuperación observada desde finales de 2024. Sin embargo, persistieron retos estructurales en materia de informalidad y brechas regionales.

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Tasa de desempleo: En junio de 2025 la tasa de desempleo nacional se ubicó en 8,6%, y durante el segundo semestre se mantuvo en niveles cercanos al rango 8,5%–9,0%, mostrando estabilidad frente al primer semestre y una leve mejora frente a diciembre de 2024. Se observó mayor dinamismo en sectores como comercio, servicios y construcción.

La generación de empleo estuvo asociada al repunte del consumo interno.

Tasa de desempleo mensual 2024–2025 Participación y ocupación

•Tasa Global de Participación (TGP): alrededor de 63% – 64%.

•Tasa de ocupación: cercana a 58% – 59%.

Estos indicadores reflejan una mayor vinculación de la población en edad de trabajar al mercado laboral y una absorción relativamente sostenida por parte del aparato productivo.

Desempeño regional:

Persistieron diferencias estructurales entre ciudades: las mayores tasas de desempleo las tuvo:

Quibdó 26%, Riohacha 14% e Ibagué 13%.

Mientras que las menores tasas de desempleo: Bucaramanga A.M. 7%, Medellín A.M. 7,5% y Santa Marta -7,7%.

Esto evidencia brechas territoriales asociadas a estructura productiva, informalidad y dependencia del sector público.

Inflación y Política Monetaria: La inflación continuó moderándose, aunque permaneció por encima de la meta del 3% del Banco de la República cerrando en un 5,1%.

En materia monetaria: Durante el segundo semestre se mantuvo una postura cautelosamente expansiva, en línea con el inicio de recortes por parte de la Reserva Federal. La estrategia buscó estimular la actividad económica sin generar presiones inflacionarias ni cambiarias.

Tasa de Cambio – TRM: En el segundo semestre de 2025, la TRM mostró mayor estabilidad frente al primer semestre.

•Promedio estimado: $4.100 por dólar

•Mínimo aproximado: $3.990

•Máximo aproximado: $4.250

•Volatilidad moderada respecto al primer semestre.

Tasa Global de Participación (TGP): alrededor de 63%

Tasa de ocupación: cercana a 58%

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Factores determinantes: Ajustes en expectativas sobre la Reserva Federal, Estabilidad en precios del petróleo, Mayor certidumbre fiscal interna.

El comportamiento reflejó una fase de corrección y estabilización cambiaria.

Serie diaria TRM – Segundo semestre 2025

Mercado de Valores – MSCI COLCAP

El mercado accionario colombiano presentó una tendencia alcista sostenida.

•Promedio semestral: 1.650 puntos

•Máximo: 1.783 puntos

•Mínimo: 1.550 puntos

Sectores impulsores:

•Financiero

•Energético

•Infraestructura

Aunque el índice mostró valorización, el volumen de negociación continuó moderado, reflejando prudencia estructural de inversionistas institucionales.

El segundo semestre de 2025 evidenció una economía colombiana en fase de estabilización macroeconómica con crecimiento moderado.

La desaceleración inflacionaria permitió una política monetaria ligeramente más flexible, mientras que el tipo de cambio mostró menor volatilidad.

El crecimiento estuvo liderado por el consumo interno, aunque persisten riesgos fiscales y externos. El mercado laboral mostró mejoras graduales, pero mantiene desafíos estructurales de informalidad y brechas regionales.

En síntesis, el segundo semestre consolidó un entorno de mayor estabilidad, aunque con un ritmo de expansión aún contenido frente al potencial de largo plazo.

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Contribución por Unidad de Negocio

El análisis por unidad de negocio considera tanto las filiales con operación comercial directa como aquellas que aportan al desempeño a través de eficiencia, tecnología o soporte operativo.

Durante el segundo semestre de 2025, la categoría ejecutó una estrategia integral 360° enfocada en tres objetivos clave: maximizar visibilidad con eficiencia presupuestal, acelerar posicionamiento del portafolio con foco en nuevos productos, Pareto de la categoría, y convertir la inversión en ventas sostenibles. Con la implementación de Invictus se diversificó el portafolio ampliando el alcance a nuevos segmentos y fortaleciendo el crecimiento sostenible.

En este mismo periodo, se alcanzaron ingresos totales por

$372.812

millones

lo que representa un crecimiento del 6,1%

frente al mismo periodo de 2024, equivalente a una variación positiva de $21.578 millones (valores sin IVA).

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Desempeño por línea de negocio

Apuestas Permanentes (Chance)

El Chance registró ventas por $310.228 millones, con un crecimiento del 5,50% frente al segundo semestre de 2024 (+$16.172 millones), consolidándose como la principal línea del portafolio al representar el 83,21% del total. Los productos diferenciados o de precio fijo alcanzaron $109.550 millones, equivalentes al 35,31% del total de esta categoría.

Durante el segundo semestre se logró el lanzamiento de nuevos productos de Chance con Incentivo con cobro adicionado, como lo fue la Placa Millonaria y la nueva modalidad de La Quinta.

Alcanzó ventas por $25.075 millones, con una variación positiva del 0,78% (+$195 millones), revirtiendo la tendencia negativa del producto y con un resultado muy positivo en el mes de diciembre ($5.535 millones), gracias al producto Raspa Navideño.

Este juego obtuvo ventas por $76.291 millones, alcanzando un crecimiento del 6.43% (+$4.608 millones), e ingresos por $23.132 millones, con un crecimiento del 13,59% (+$2.767 millones), logrando sostener la tendencia positiva del productoy su alto posicionamiento en el mercado, donde Antioquia lograr tener una alta participación del mercado.

Lotería

Generó ventas por $43.109 millones, alcanzando un crecimiento del 6.78% (+$2.736 millones) e ingresos por $9.007 millones, con un crecimiento del 7,12% (+$599 millones). Se implementó un modelo de asignación automática de inventario que impulsa la venta al asegurar la disponibilidad del producto. En el piloto desarrollado durante el último trimestre con Lotería Medellín se alcanzó un crecimiento del 15,84%, y se proyecta la masificación del modelo en 2026 con foco en loterías Pareto.

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Desempeño por línea de negocio

$26.903 millones, alcanzando un (+$6.098 millones), e ingresos por $3.042 millones, con una variación positiva del 43,27% (+$919 millones), posicionándose como una de las líneas con mayor dinamismo porcentual. Este resultado estuvo acompañado de un esfuerzo estratégico en comunicación y adopción frente a los cambios en acumulados, nuevo día de sorteo y la actualización de precios.

Continuó consolidándose como una alternativa atractiva de juego, alcanzando una venta de $2.291 millones, con un crecimiento del 83,03% frente a 2024. Adicional al esfuerzo comercial, se ejecutó un proceso de optimización de costos que permitió una eficiencia de $3 millones mensuales mediante la implementación de la tarjeta regalo BBVA.

Complementario, se modificó el papel utilizado en la impresión para incorporar mecanismos de seguridad que reducen el riesgo de fraude.

Se ubicó en el segundo lugar a nivel nacional, con una venta de $9.753 millones en el semestre y una variación positiva del 35,80% (+$2.571 millones), consolidándose como una de las líneas con mayor crecimiento porcentual. Este resultado se logra con efectividad en las estrategias en comunicación y adopción frente a los cambios en acumulado y precio.

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Comparativo de los ingresos de juegos en Gana

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Desempeño por línea de negocio

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Venta mes Premiación

Estrategia Comercial 360°

Productos Claves

Lanzamiento Quinta:

Visibilidad con Rentabilidad

Quinta se estructuró como un lanzamiento de alto impacto mediático, diseñado no solo para generar recordación, sino para construir legitimidad desde el primer momento.

La rueda de prensa de lanzamiento por sí sola generó un Free Press superior a $125 millones, equivalente a cinco veces la inversión realizada, alcanzando 2,2 millones de personas sin pauta directa. En total, la estrategia superó los 3,7 millones de personas alcanzadas y cerca de 13 millones de visualizaciones.

Más allá del alcance, el diferencial estuvo en el modelo de alianzas estratégicas en diferentes puntos de la ciudad. Este esquema permitió reducir en casi un 50% el presupuesto proyectado para activaciones, pasando de una inversión estimada de $75 millones a una ejecución cercana a $37 millones.

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El resultado comercial valida la estrategia: generó

$3.031 millones en ventas en el segundo semestre de 2025, logrando una entrada sólida en el mercado.

Estrategia Comercial 360°

Productos Claves

Placa Millonaria:

Posicionamiento masivo y penetración segmentada

La presencia en la Feria de las Flores permitió superar los 20 millones de impactos, apalancada por una rueda de prensa que generó más de $200 millones en Free Press, equivalente a ocho veces la inversión realizada.

Sin embargo, el verdadero valor estratégico estuvo en la expansión territorial con foco en el gremio transportador. A través de alianzas como la consolidada con Tax Individual, se logró penetración directa en el segmento de taxistas, ejecutando acciones dirigidas a un público altamente cualificado.

El impacto se tradujo en $2.783 millones en ventas desde su lanzamiento el 7 de octubre de 2025. Placa Millonaria no solo logró visibilidad masiva, sino instalación efectiva en un nicho con alta afinidad estructural.

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$2.783 millones en ventas

desde su lanzamiento el 7 de octubre de 2025.

La emisión de Navidad fue diseñada estratégicamente para incrementar intención de compra en temporada alta sin canibalizar emisiones activas, protegiendo el equilibrio del portafolio, en los dos últimos meses del año, este producto generó $4.119 millones en ventas, demostrando que la estrategia logró capturar demanda incremental.

Las activaciones experienciales tipo Mystery Box, stands en eventos de ciudad y modelos de sampling en puntos de alto tráfico impactaron a más de 75.500 personas, reforzando el posicionamiento como alternativa sólida de premio inmediato.

Capitalización Estacional y Consolidación este producto generó

$4.119 millones en ventas

Gestión Producto BetPlay

Juegos Online

Durante el segundo semestre de 2025, la UEN de Juegos Online - BetPlay continuó ejecutando estrategias comerciales y operativas para mantener la competitividad frente al incremento de campañas publicitarias de competidores como: Rushbet; Betano; W Play; Betsson y Stake, las cuales se enfocaron en captación de nuevos usuarios.

Se fortaleció el modelo de atracción de nuevos usuarios (FTDs), buscando potenciar el depósito como eje central de conversión con la transformación del merchandising, lo cual fue un habilitador clave, alineando los incentivos a la temática de cada activación y apalancando espacios de alto tráfico para maximizar tanto la captación como la recordación de marca.

Se mantiene un mejor comportamiento en apuestas, comparado con la operación de otras zonas del país (Bogotá, Valle).

•Acciones como Metro (recarga cívica), Burger Ville (alianza con Chef Burger), Expobelleza (bonos temáticos de maquillaje), Expofitness (barras de proteína y toallas corporales), La Solar (cocteles),

Maluma Medallo en el Mapa (alianza con Altoque), Oktoberfest (cervezas) y Ritvales (recargas manillas cashless) incrementaron significativamente la atracción, fortalecieron la conexión emocional con los usuarios y mejoraron la efectividad de las campañas. Estas acciones permitieron obtener una base contactable de 142.318 clientes registrados, potenciando la captación de nuevos FTDs.

•Optimización de campañas de Google Ads, Meta Ads y BTL para mejorar la captación de usuarios (FTDs). En el segundo semestre de 2025 se registraron 62.913 FTDs. La adquisición de nuevos usuarios enfrenta un entorno cada vez más exigente, caracterizado por una alta penetración de mercado y una competencia intensificada. Este escenario demandó una estrategia de segmentación más precisa y estructurada, optimización continua de la inversión publicitaria y un enfoque basado en datos que maximicen la eficiencia y el retorno de la inversión.

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Indicadores de Gestión

Usuarios nuevos (FTDs):

62.913 44,21% acumulados.

Efectividad promedio de FTDs: (variando entre 36,17% y 61,50% según el mes).

Adquisición de usuarios potenciales más de 79.405

Apuestas:

Rango mensual entre $375.608 millones (julio) y $463.530 millones (diciembre), presentando una curva muy positiva, siendo este último mes el mejor resultado desde el inicio de la operación.

Ingresos:

Rango mensual entre $5.508 millones (diciembre) y $12.352 millones (noviembre), impactados en los meses más bajos por un alto nivel de premiación.

Depósitos:

Rango mensual entre $54.869 millones (julio) y $75.722 millones (noviembre), presentando una curva muy positiva, siendo este último mes el mejor resultado desde el inicio de la operación.

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Análisis de Desempeño

En este escenario, se alcanzó un cumplimiento acumulado del 68,59% frente a la meta del periodo, lo que representa un decrecimiento del -52,19% respecto al mismo periodo de 2024. Noviembre fue el mes más alto, con un 116,95% de cumplimiento sobre la meta mensual.

Ingresos

$

*cifras en en millones de pesos

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Análisis de Desempeño

En captación de usuarios, se registraron 62.913 FTDs con una efectividad promedio del 44,21%. Noviembre fue el mes con mejor desempeño (12.367 FTDs) impulsado por eventos deportivos, campañas promocionales y el buen desempeño de los equipos de la región; mientras que agosto registró el menor valor (8.587 FTDs) debido a un menor calendario deportivo y a la reducción de inversión publicitaria.

En depósitos, el rango mensual estuvo entre $54.869 millones (julio) y $75.722 millones (noviembre), con un cumplimiento acumulado del 103,34% frente a la meta del semestre. Esto representa un incremento de $48.645 millones y un crecimiento del 13,53% respecto al segundo semestre de 2024.

Dépositos

$

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$

Depósitos

Depósitos PV Depósitos Pasarela

*cifras en en millones de pesos

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Análisis de Desempeño

En apuestas, el rango mensual estuvo entre $375.608 millones (julio) y $463.530 millones (diciembre). El acumulado del semestre alcanzó $2,53 billones, lo que representa un incremento de $550.327 millones y un crecimiento del 27,81% frente al segundo semestre de 2024.

Apuestas

$

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Análisis de Desempeño

Durante el segundo semestre de 2025, BetPlay demostró un alto nivel de resiliencia y desempeño, superando metas clave pese al impacto generado por la implementación del IVA. Si bien los ingresos alcanzaron un cumplimiento del 91,94%, los indicadores de actividad evidenciaron un comportamiento sobresaliente:

Apuestas:

111,56% de cumplimiento

Depósitos: 101,97% de cumplimiento

Estos resultados reafirman la fortaleza del engagement, la confianza de los usuarios y la solidez del modelo de conversión.

Ingresos

Presupuesto Ingresos *cifras en en millones de pesos Ingresos % Cump.

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Comunicaciones Internas

Se mantuvo una estrategia estructurada de comunicación directa con 6.406 colaboradores, a través del canal corporativo de WhatsApp, distribuido entre fuerza de venta directa, desarrolladores, canal “Más Cerca de Gana”, administrativos, filiales y directivos.

Comunicaciones Externas y Reputación

Se alcanzaron 944 apariciones en medios, generando un Free Press valorizado en $10.597 millones, con una percepción positiva del 77%, reflejando solidez reputacional.

Se emitieron 10 boletines de prensa estratégicos, logrando un alcance estimado de 37 millones de personas a nivel regional, nacional e internacional.

Redes Sociales

En redes sociales del Grupo Réditos se realizaron 336 publicaciones, impulsando el crecimiento sostenido de las comunidades digitales y fortaleciendo el posicionamiento de marca.

Visibilidad en Punto de Venta y Pantallas Digitales:

La red cerró el semestre con 955 pantallas activas ubicadas en todas las regiones del departamento, generando más de 37.800 salidas mensuales por pieza publicitaria, con segmentación territorial y horaria.

Este ecosistema de cartelería digital consolida a la red como uno de los canales propios de mayor alcance y eficiencia, permitiendo amplificar lanzamientos, campañas tácticas y mensajes institucionales en tiempo real, con alta frecuencia y optimización de inversión.

Se fortaleció la presencia en zonas estratégicas como Urabá, Oriente y Magdalena Medio, mejorando la experiencia del cliente y la exposición de productos foco.

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Trade Marketing, Eventos y BTL:

Se ejecutaron más de 45 activaciones de marca en escenarios estratégicos de alto tráfico y relevancia territorial, fortaleciendo el posicionamiento del portafolio y consolidando la cercanía con clientes y comunidades. Estas acciones no solo dinamizaron la visibilidad comercial en los puntos de contacto, sino que contribuyeron a mitigar la venta “0” en los vendedores impactados, evidenciando la efectividad del acompañamiento en campo y la articulación entre estrategia comercial y experiencia de marca.

Estas acciones impactaron directamente el desempeño comercial y la sostenibilidad de resultados.

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Continuidad en la optimización del modelo comercial

Se registró un incremento del 5,4% en ventas de AP durante el segundo semestre de 2025, en continuidad con la estrategia de optimización de la red directa y el fortalecimiento de canales de costo variable. En el acumulado del año se alcanzaron 93 puntos de venta adicionales en CVC, de los cuales 45 se ejecutaron en el segundo semestre, consolidando una mayor productividad con una menor carga prestacional asociada a la operación.

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Indicadores de gestión

Como resultado de la estrategia de eficiencia de los canales punto fijo y gana corresponsales, durante el segundo semestre de 2025 se alcanzó un crecimiento del 5,5% en AP, lo que representó una variación total de $16.171.956.694.

La red comercial presentó un comportamiento dinámico, en el cual la participación en ventas del canal directo registró un traslado del 2,0% al canal

indirecto, como resultado de la estrategia de migración a CVC, el canal punto fijo trasladó un 2,4% de ventas con un 4,5% de puntos migrados, aumentando la participación en ventas de CVC en un 2,9%. Al cierre del segundo semestre, la participación en ventas de AP se concentró principalmente en el canal punto fijo, con el 42,1%, seguido por el colocador independiente, con el 25,8%.

Comportamiento Mes

En el segundo semestre del 2025 se mantuvo un comportamiento incremental respeto al 2024 los meses de Julio y octubre presentan un crecimiento en AP por encima del 9.0% es decir más de 4 mil millones sobre los mismos meses del 2024, consolidando la estrategia con tendencia positiva aun sobre factores estacionales, factores país y dinámica comercial.

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*cifras en en millones de pesos

Distribución de la Red Comercial y Participación en ventas 2024 vs 2025

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Punto

Punto Fijo

Colocador Independiente

Concesionario Grandes Superficiens

Gana Corresponsal Gana Servicios Línea Metro

Potenciación territorial

Se evidenció un desempeño destacado por territorios, reflejado en el crecimiento del recaudo de AP durante el período analizado. La región de Bajo Cauca presentó el mayor dinamismo, con un incremento del 16,63%.

De igual manera, se registraron crecimientos relevantes en Magdalena Medio (9,92%), Occidente (9,28%) y Oriente (6,63%), resultados apalancados en la estrategia de redistribución de zonas, una ejecución comercial más eficiente y el seguimiento permanente a través de tableros de control con indicadores presupuestales.

Crecimiento Zonas

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Baloto

Masi cación del Core y producto claves

En el segundo semestre, Invictus avanzó en su masificación por subcanales, alcanzando canal directo 100% en puntos fijos y canal indirecto 76% en colocador, 77% en Ganacorresponsal y 71% en CVC, para los subcanales colocador y Ganacorresponsal corresponde a la migración para la tecnología Android soportada en la compra de 6.000 nuevas terminales, consolidando el Core como habilitador transversal en la operación comercial.

Asimismo, el producto Placa Millonaria cuya comercialización inició en agosto alcanzó al cierre del año una masificación del 83.9% en la red transaccional, con una expansión del 99,8% en canales directos y del 86,9% en canales indirectos para un recaudo desde la puesta en comercialización de $ 2.784.052.123

En noviembre se dio el lanzamiento de la Raspa&Listo navideño con una apuesta de distribución y asignación física que desde los canales se logró un cumplimiento del 95,39% lo que equivale a 457.865 raspas vendidos de 480.000.

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Directo

Sur 2 529 402,246

Sur Occidental 2 508 313,568

Centro 1 905 912,643

Oriente 1 714 383,714

Centro Occ dental 1 302 074,356

Norte 1 063 147,361

Uraba 966,364,988

Centro Oriental 743,029,168

Suroeste 549,398,829

Nordeste 310,241,939

Norte Municip os 290,980 040

Bajo Cauca 261,850 426

Magdalena Med o 229,211 153

Occ dente 168,840 631

Total D recto 14,543,151,064

Indirecto Sur 1 284,675,105

Centro Occ dental 1 145,330,803

Sur Occidental 871,355,581

Centro 750,238,138

Norte 729,051,104

Oriente 555,594 192

Centro Oriental 538,085 502

Uraba 150,924 207

Norte Municip os 143,571 544

Suroeste 127,246 526

Nordeste 110,557 144

Bajo Cauca 86 366 982

Magdalena Med o 56 676 179

Occ dente 46 228 687

Total ndirecto 6,595,901,694

Total general 21,139,052,758

Suma de Recaudo

Canal DescZona

Desc. tipo agrupación

D recto Centro 19 050 342 009

Sur 18 974 901 965

Uraba 18 818 101 177

Oriente 17 085 862 050

Centro Occidental 12 309 829 414

Sur Occidental 11 808 319 591

Norte 11 493 390 126

Centro Oriental 10 552 850 938

Suroeste 9,597,501,361

Bajo Cauca 5,612,991,283

Norte Mun cip os 4,884,379,194

Nordeste 4,250,796,009

Magdalena Med o 4,021,167,733

Occidente 2,613,308,264

Total D recto 151,073,741,11

ndirecto Centro Occidental 22 116 665 328

Sur 20 965 599 969

Norte 18 018 832 653

Oriente 17 951 759 900

Centro 16 367 539 299

Centro Oriental 14 954 232 229

Sur Occidental 11 261 069 068

Suroeste 8,659,066,004

Uraba 6,481,657,006

Norte Mun cip os 5,689,905,456

Nordeste 3,530,511,724

Bajo Cauca 3,320,881,898

Occidente 2,282,625,084

Magdalena Med o 2,233,474,817

Total Indirecto 153,833,820,43

Otros Canales Centro 5,319,182,462

SIN CLAS F CAR 1 261 327

Total Otros Canales 5,320,443,789

Total general 310,228,005,335

Suma de Recaudo Desc. tipo agrupación Canal DescZona

Lotería En Línea

Suma de Recaudo

Directo Sur 4 269 602,000

Oriente 3 905 523,000

Sur Occidental 3 487 793,000

Centro 2 837 699,500

Centro Occ dental 2 562 766,000

Norte 2 234 619,000

Uraba 2 194 538,500

Suroeste 1 981 130,000

Centro Oriental 1 765 142,500

Norte Municip os 904 853 000

Nordeste 836 076 500

Ba o Cauca 581 685 000

Occ dente 527 667 500

Magdalena Med o 466 812 000

Total Directo 28,555,907,500

ndirecto Centro Occ dental 2 593 965,500

Sur 2 504 410,500

Norte 1 588 379,000

Oriente 1 465 435,000

Sur Occidental 1 434 099,500

Centro 1 349 458,500

Centro Oriental 1 260 595,500

Suroeste 706 863 000

Uraba 482 095 500

Norte Municip os 421 823 500

Nordeste 310 046 500

Ba o Cauca 193 413 500

Occ dente 174 483 500

Magdalena Med o 68 141,500

Total Indirecto 14,553,210,500

Total general 43,109,118,000

Raspa & Listo

Super Astro

Directo

Centro 5,519 296 468

Sur 5,232 028 683

Centro Occidental 3,982 193 475

Centro Oriental 3,660 073 414

1,571,037 000

Oriental 1,548,033 000

Occidental 1,527,848 000

Suroeste 1,500,901 500

Sur Occ dental 1,359,456 500 Norte Municipios 867,602,500

Bajo Cauca 458,209,000

Nordeste 446,773,500

Magdalena Medio 406,966,000

Occidente 404,947,000

Occidental 1,060,358 000

466,776,500

Sur Occ dental 449,165,500

Uraba 230,206,500

Suroeste 208,878,500

Norte Municipios 203,331,000

Bajo Cauca 98,928 000

Nordeste 77,220 000

Magdalena Medio 60,409 500

Occidente 42,257 000 Total Indirecto 6,115,496,000

Oriente 3,473 416 914

Norte 3,414 456 067

Sur Occ dental 3,336 604 131

Uraba 2,468 225 812

Suroeste 1,520 046 416

Bajo Cauca 888,125 027

Magdalena Medio 831,395 486

Norte Mun cipios 601,702 013

Nordeste 561,671 019

Occidente 393,495 806

Total Directo 35,882,730,732

ndirecto

Centro Occidental 7,085 351 582

Sur 5,871 924 645

Centro Oriental 5,456 309 079

Norte 5,290 038 394

Centro 5,156 969 064

Oriente 3,482 581 919

Sur Occ dental 3,291 879 708

Suroeste 1,310 627 107

Uraba 796,491 719

Norte Mun cipios 642,278 610

Bajo Cauca 548,226 391

Nordeste 493,472 317

Magdalena Medio 409,651 182

Occidente 302,085 198

Total ndirecto 40,137,886,914

Suma de Recaudo Canal DescZona

Directo Sur 240

Centro 225

Oriente 193

Centro Occ dental 193

Uraba 182

Norte 162

Centro Oriental 143

Suroeste 123

Sur Occidental 118

Norte Municipios 76

Bajo Cauca 60

Nordeste 51

Magdalena Medio 43

Occ dente 30

Indirecto Centro Occ dental 84

Sur 55

Norte 51

Centro Oriental 45

Oriente 34

Sur Occidental 30

Centro 29

Uraba 28

Suroeste 21

Magdalena Medio 14

Nordeste 12

Norte Mun cipios 12

Bajo Cauca 11

Occ dente 11

Otros Canales Centro 269,561 168

Total Directo 1,847,364,54

Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento. Informe Asamblea General de Accionistas - 2025-II

Total general 2,290,893,521 Desc.

SIN CLASIFICAR 848 066

Total Otros Canales 270,409,234

Total general 76,291,026,881

Total Indirecto 443,528,97

Canal DescZona

Evolución de Portafolio - Innovación tecnológica

Durante el período evaluado se desarrollaron e implementaron cuatro modelos de automatización, orientados a fortalecer la gestión, el control operativo y la eficiencia del proceso comercial.

El modelo de automatización del manejo de red permitió optimizar significativamente la gestión operativa, logrando una reducción de 10,7 horas mensuales dedicadas a tareas administrativas.

Adicionalmente, contribuyó a una mejora sustancial en la calidad del proceso, al disminuir los errores operativos del 62,5% al 37,5%, fortaleciendo la confiabilidad de la información.

Por su parte, la implementación del Dashboard e informe automático de inactividad en tiempos de operación facilitó el monitoreo oportuno del desempeño en los puntos de venta, incrementando la productividad y generando un impacto directo en la reducción de tiempos muertos de la operación, lo que se tradujo en una mayor eficiencia comercial.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

El algoritmo de alertamiento automático por caída de productos mejoró de manera significativa la efectividad en los tiempos de reporte, contribuyendo a una disminución del 10% en los riesgos reputacionales, al permitir una respuesta oportuna ante incidencias operativas.

Finalmente, se avanzó en la planificación y construcción

de la Red Inteligente (Fase 2), iniciativa estratégica con impacto directo en el fortalecimiento del seguimiento, la eficiencia operativa y la capacidad de respuesta comercial, consolidando una operación más proactiva, controlada y alineada con los objetivos del negocio.

Transformación Canal Digital

Durante el segundo semestre de 2025, el Grupo Réditos dio un paso decisivo en su proceso de transformación digital, marcando el inicio de una nueva etapa de integración tecnológica, eficiencia operativa y gestión avanzada del cliente. Logrando hitos importantes como:

1. Implementación del Sistema de Información Invictus

Con las primeras entregas del sistema de información Invictus, se activó una fase estratégica de conexiones tecnológicas orientadas a fortalecer la comercialización del juego, inicialmente para el producto Chance.

2. Optimización del Canal Análogo

Se implementó el modelo de presupuesto discriminado a nivel de asesora, producto y día, permitiendo:

•Mejor compensación basada en desempeño real.

•Seguimiento granular del resultado comercial.

•Mayor trazabilidad y control presupuestal.

3. Analítica Avanzada en Canales Digitales

Se implementaron modelos analíticos que fortalecerán la gestión comercial, tales como:

•Modelo descriptivo del comportamiento y rela ción

entre bono/cupón entregado y recaudo por usuario.

•Implementación del Ciclo de Vida Digital y Análogo, incluyendo: Módulo de campañas digitales (Ciclo de Vida + RFM) y Radiografía integral del cliente.

•Desarrollo de un modelo predictivo para el canal Loti y Gana, incorporando variables macroeconómicas (IPC, PIB) y variables propias del canal para prever el comportamiento mensual/ anual con base en dichos criterios.

4. Automatización de resultados para Marketing Digital.

Se implementó la automatización de resultados para la publicación en redes sociales, logrando:

•Estandarización del proceso.

•Eliminación de tareas manuales.

•Mayor confiabilidad en los reportes.

•Optimización de tiempos operativos del equipo de marketing.

En términos de crecimiento, el canal Gana Web registró un incremento del 10% en ventas frente al mismo periodo del año anterior, alcanzando $5.100 millones.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Transformación Canal Digital

Por su parte, Loti Web presentó un crecimiento sobresaliente del 82%, consolidándose como una unidad digital de alto dinamismo comercial y proyección para el 2026.

En eficiencia comercial, se observó una mejora en los indicadores de conversión:

•Gana Web aumentó su tasa de conversión de 5,6% a 5,8%.

•Loti Web incrementó su conversión de 9,7% a 13,4%, reflejando una optimización significativa en la experiencia de usuario y efectividad comercial.

Adicionalmente, la base activa de usuarios creció de forma relevante:

•Gana pasó de 146 mil a 188 mil usuarios activos registrados y los usuarios compradores pasó de 30 mil a 51 mil.

•Loti pasó de 17 mil a 28 mil usuarios activos registrados y los usuarios compradores pasó de 7 mil a 16 mil.

Estos resultados demuestran que la transformación digital no solo incrementó ingresos, sino que movilizó el ecosistema, fortaleció la eficiencia operativa, la adquisición de nuevos clientes y la adopción digital.

Participación del Canal Digital

Los canales digitales representan actualmente una unidad de negocio plenamente trazable y medible dentro de los ingresos de la organización.

Durante el semestre, las ventas digitales consolidadas fueron:

•Gana Web: $5.100 millones

•Loti Web: $630 millones

La participación de la web gana en la categoría Chance fue del 1.32% en el segundo semestre del 2025, sin duda los canales han ido consolidándose como motores de ingresos, con potencial de expansión en participación dentro del total corporativo.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Transformación Canal Digital

Indicadores de E ciencia

y Sostenibilidad Comercial

El desempeño del canal digital se caracterizó no solo por crecimiento, sino por eficiencia en la inversión y retorno.

Retorno sobre inversión promocional

•Bonos OKI: inversión de $211 millones con ROI de $531 millones.

•Cupones Loti: inversión de $26 millones con ROI positivo de $22 millones, sin incremento presupuestal en marketing.

Adquisición y expansión de base

•Gana: +135% en nuevos clientes.

•Loti: +65% en nuevos clientes.

Optimización del valor por cliente

•Gana: incrementó en ticket promedio a $4.799

•Loti: incremento en ticket promedio a $10.194

Estos indicadores confirman que el crecimiento fue rentable, controlado y sostenible.

Madurez transaccional

•Método de pago PSE representó 81% en Gana y 93% en Loti, evidenciando consolidación de confianza digital.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Transformación Canal Digital

Hitos Estructurales del Semestre

El semestre no solo arrojó resultados comerciales positivos, sino avances estructurales que fortalecen la posición estratégica del canal digital.

Lanzamiento de Gana App

Representa la entrada formal al ecosistema de aplicaciones móviles, ampliando la omnicanalidad y consolidando la presencia digital de la organización.

Consolidación de Loti Web

Crecimiento del 82% sin incremento presupuestal, validando la solidez del modelo comercial digital para loterías y proyección futura.

Reactivación estratégica de YouTube y TikTok

Expansión del ecosistema digital hacia formatos audiovisuales de alto consumo, fortaleciendo alcance y conexión con nuevas audiencias.

Validación del modelo Rifazo

Ejecución exitosa de la segunda rifa digital, confirmando estabilidad técnica y operativa para futuras iniciativas promocionales.

En conclusión…

•El segundo semestre de 2025 consolidó al canal digital como un activo estratégico de la organización.

•La transformación digital generó crecimiento en ventas, mejora en eficiencia comercial, expansión significativa de la base activa y fortalecimiento estructural del ecosistema tecnológico y comercial.

•Los canales digitales se encuentran en una posición robusta para escalar su participación dentro del total corporativo durante 2026, con un enfoque en evolución tecnológica, sostenibilidad, personalización y expansión de portafolio.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Nuevos Negocios

I. Introducción:

Durante el segundo semestre de 2025, la Asociación

Las Instantáneas consolidó su modelo de nuevos negocios bajo un enfoque asociativo que fortalece la colaboración entre redes, optimiza economías de escala y amplía el portafolio nacional.

En un entorno comercial retador, la estrategia priorizó la estabilidad del portafolio, la incorporación de nuevos aliados estratégicos y la estructuración de iniciativas de crecimiento para 2026. La vinculación de JER,

Matriz Redes y Gelsa representa un hito relevante, al ampliar la cobertura, fortalecer la comercialización nacional y robustecer la sostenibilidad del modelo asociativo.

II. Impacto Estratégico del Portafolio

La gestión del semestre permitió:

•Consolidar la comercialización nacional de los productos asociados bajo estándares homogéneos de operación y transparencia.

•Mantener estabilidad en líneas estratégicas, incluso en escenarios de desaceleración de ventas.

•Implementar emisiones especiales y ajustes comerciales orientados a dinamizar la demanda.

•Sentar bases para nuevas verticales y productos nacionales asociados.

El resultado es un portafolio más integrado, con mayor cobertura territorial y capacidad de respuesta ante ciclos comerciales.

III. Resultados Relevantes por Línea de Negocio Raspa&Listo

Raspa&Listo mantuvo su posición como producto ancla del portafolio, alcanzando ventas por $35.021 millones en el segundo semestre de 2025, con una variación positiva del 9% frente al mismo periodo de 2024, impulsada principalmente por estrategias comerciales como Free Ticket y la emisión especial de Navidad.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Se entregaron más de 2.518.550 premios por $21.857 millones, fortaleciendo la percepción de pago oportuno, la confianza del jugador y la fidelización del canal. La autorización del PE 9 (emisión especial de Navidad) permitió diversificar la oferta y dinamizar el último trimestre del año.

Venta Emisión especial - Feliz Navidad (Corte al 23 enero)

Rediapuestas S.A.S

y

Alianza Empresarial del Cauca S.A

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Billonario 4C Nacional Asociado

El producto registró ventas por $12.026 millones durante el semestre. Aunque el resultado estuvo por debajo de la meta proyectada, el comportamiento fue estable, lo que evidencia una base sólida sobre la cual se están implementando acciones de ajuste y recuperación.

Se entregaron más de 3.677 premios por $4.252 millones, incluyendo premios acumulados de alta visibilidad nacional. Se consolidó su comercialización en todas las redes asociadas y se dio inicio a la venta en las redes JER y Matriz Redes, ampliando cobertura y escala.

Quinta Nacional Asociado

La línea alcanzó ventas por $3.690 millones en el semestre, reflejando estabilidad y potencial de crecimiento. Se entregaron más de 31.579 premios, fortaleciendo la rotación y visibilidad nacional del producto.

La consolidación de su comercialización en todas las redes reafirma el modelo asociativo como mecanismo de sostenibilidad y eficiencia operativa.

IV. Capacidades Estructurales Habilitadas

El semestre dejó capacidades estructurales relevantes para la Asociación:

•Ampliación de cobertura nacional mediante nuevos aliados estratégicos.

•Integración comercial coordinada entre redes bajo un modelo asociativo consolidado.

•Capacidad de estructurar emisiones especiales y ajustes de plan de premios con enfoque estratégico.

•Portafolio nacional con mayor diversificación y proyección multicanal.

Estas capacidades fortalecen la resiliencia del modelo y reducen la dependencia de una sola línea de negocio.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

V. Estrategia y Proyección 2026

Durante el periodo se estructuraron iniciativas estratégicas que entrarán en operación en 2026, entre ellas:

•Emisión especial asociada al Mundial de Fútbol.

•Ajustes en planes de premios de Billonario 3C y 4C Nacional.

•Desarrollo de Rifas Nacionales.

•Avance en proyectos como Placa Nacional Asociada, KENO y sorteos de Chance con incentivo y cobro asociado.

•Exploración de Raspa&Listo en canales digitales.

Estas iniciativas están orientadas a dinamizar la demanda, ampliar el portafolio, atraer nuevos segmentos de clientes y fortalecer el crecimiento sostenible del modelo asociativo.

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VI. Conclusión Gerencial

El cierre de 2025 evidenció un entorno comercial exigente; sin embargo, la gestión estratégica permitió mantener estabilidad, fortalecer la integración nacional y estructurar un plan claro de expansión para 2026.

La Asociación cierra el semestre con un portafolio consolidado, mayor cobertura territorial y capacidades habilitadas para crecer de manera sostenible, diversificada y articulada a nivel nacional.

Transformación Canal Digital

La Experiencia Del Cliente

Se mantuvo un desempeño estable en la medición de percepción del servicio, con un NPS transaccional entre 75% y 82%, cerrando diciembre en 80%.

El indicador de servicio se sostuvo en niveles altos, con resultados entre 94% y 100%, destacándose septiembre con 100% y cierre de diciembre en 94%.

•Se implementó el promocional “Cédula Ganadora” desde el 1 de octubre, como parte de la dinámica del promocional, se incentivó el registro en compras de Juegos y Recargas a celular en canal análogo, con bonos escalonados según frecuencia semanal de registro ($500.000 / $750.000 / $1.000.000).

Se realizaron 101 visitas incógnitas para verificar la solicitud de cédula en punto de venta, evidenciando cumplimiento en 32% de los casos observados.

•Desde Investigación de Mercados, se ejecutaron 10 estudios en el semestre, destacando el sondeo de Invictus, donde se evidenció que el 72% de los entrevistados usa hoy la plataforma y el 98% la utiliza a diario.

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Transformación Canal Digital

Centro de Experiencia:

El Centro de Experiencia mantuvo estabilidad operativa durante el segundo semestre, garantizando atención oportuna y cumplimiento de niveles de servicio. Se fortaleció el control de la demanda y la priorización de casos, manteniendo la continuidad del servicio en temporadas de alta sensibilidad. En indicadores de experiencia, se evidenció comportamiento estable del NPS durante el periodo, con variaciones asociadas a picos operativos y/o condiciones externas, lo que permitió activar planes de mejora focalizados.

•Gestión consolidada del volumen total de interacciones durante el segundo semestre de 2025 equivalentes a 89.992 interacciones en los diferentes canales.

•Cumplimiento sostenido del nivel de servicio a 20 segundos como estándar de atención, en los diferentes servicios.

•Control del porcentaje de abandono mediante seguimiento mensual y ajustes operativos.

•ASA inferior a 60 segundos, alineado con los estándares definidos para la atención al cliente.

•Continuidad del servicio sin afectaciones críticas en periodos de alta demanda.

Control y Monitoreo:

Al incorporarse el área de Control y Monitoreo a la vicepresidencia Comercial y Marketing, se definieron nuevos alcances en las metodologías de gestión, con los equipos comerciales y áreas de control de aliados. Durante el segundo semestre del año 2025, como resultado del monitoreo continuo, y nuevas herramientas de automatización con “data analyst”, se gestionaron 8.539 alertas por valor de $21.767 millones, evidenciadas en el comportamiento de: cartera vendedores, giros y subsidios del estado, apuestas deportivas BetPlay, recaudos y pagos genéricos (RIS, Powwi, EPM), sitios web (Gana –Loticolombia - OKI); aspectos de cumplimiento Sivical (trasmisión de datos JSA ente de control), y operación Invictus.

con “data analyst”, se gestionaron

8.539 alertas por valor de

$21.767 millones

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Transformación Canal Digital

Indicadores de gestión

Se alcanzó una contención del riesgo de posible pérdida de recursos para la compañía, a causa de prácticas inadecuadas por parte de: vendedores, clientes y empleados, por valor de $21.513 millones.

Gracias a la gestión oportuna de señales de alerta, para finales del año 2025, se logra una disminución del 61% en la materialización de las mismas, aumentando la disponibilidad de venta y recuperación del recurso (cartera).

Evolución NPS - Jul-Dic 2025

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Evolución Nivel de Servicio - Jul-Dic 2025

Transformación Canal Digital

Resumen Gestión Control y Monitoreo Año 2025

Análisis de desempeño

El desempeño del segundo semestre reflejó una evolución positiva frente al primer semestre de 2025, al consolidar la gestión por data y el seguimiento ejecutivo a indicadores. El incremento del registro de cédula representó una mejora sustancial en la capacidad de trazabilidad y segmentación del cliente, habilitando acciones posteriores de fidelización y comunicación.

La estabilidad del Centro de Experiencia, evidenciada en el cumplimiento del nivel de servicio y la consistencia del NPS, permitió sostener la atención en periodos de alta demanda y activar planes de mejora focalizados cuando se observaron variaciones. Desde Control y Monitoreo se reforzó la gestión preventiva, con impacto económico reportado y cierre de hallazgos, contribuyendo a la sostenibilidad del canal.

En Operaciones Comerciales, la recuperación económica y el acompañamiento contribuyeron a estabilizar el desempeño y reducir reprocesos.

De manera transversal, se identificó como principal factor de éxito la articulación entre experiencia, operación y control, la cual permitió priorizar acciones de alto impacto y mantener un enfoque institucional en la mejora continua y el cumplimiento.

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Transformación Canal Digital

Análisis de desempeño

Indicadores de percepción y servicio (julio–diciembre 2025).

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Centro de Experiencia - Atendidas Vs. Abandonadas

Transformación Canal Digital

Información de PQRS por tratamiento de datos entre julio y diciembre 2025:

Protección de Datos

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Comportamiento de los Servicios de Red

Durante el segundo semestre se consolidaron avances significativos en la transformación de la Unidad de Servicios de Red, con un enfoque claro en la diversificación del portafolio en los esquemas del sector financiero, el fortalecimiento de alianzas estratégicas y la optimización de la operación, sentando bases sólidas para la generación de ingresos sostenibles y el posicionamiento como una red integral de servicios para la sociedad que crucen con una integración en el ecosistema digital que brinde soluciones a nuestros clientes.

Principales avances

•Fortalecimiento del portafolio de corresponsalías bancarias:

Se incorporaron nuevas corresponsalías con Banco de Occidente, Falabella, Nu Bank, AV Villas, Banco Popular y la Cooperativa Financiera de Antioquia (CFA), ampliando la cobertura de servicios para depósitos en cuentas de ahorro y pagos de tarjetas de crédito.

Este avance fortalece la oferta de banca transaccional, impulsa la captación de nuevos segmentos de clientes y aumenta el tráfico en la red, que en promedio mes asciende a 100 mil personas, consolidando un portafolio de corresponsalías más amplio, diversificado y competitivo.

•Apertura de una nueva línea de negocio – Dispersión de recursos:

Se habilitó esta nueva línea con el objetivo de generar nuevos ingresos y optimizar los costos asociados al manejo de recursos en la red, apalancándose en la operación de recaudos, con una expectativa en ingresos de $500 millones mes.

•Consolidación de la línea de remesas con MoneyGram:

Se fortaleció la comunicación desde el exterior mediante la conexión directa con MoneyGram, logrando que, a través de su página web, que los clientes sean referenciados hacia nuestra red. Este hito permitió consolidar la operación de remesas como una nueva línea de negocio con alto potencial de crecimiento y visibilidad internacional.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

•Sostenibilidad de las demás líneas de negocio:

Se logró la renovación contractual con Tigo Recaudo, con un valor estimado de $7.000 millones.

Adicionalmente, las demás líneas de negocio se mantienen activas y fortalecidas, respaldadas por aliados estratégicos clave que permiten una gestión integral de la operación y continúan siendo fundamentales para el soporte y la solidez del portafolio.

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Un holding que conecta innovación, inclusión y crecimiento.

Desempeño por categoría: En términos consolidados, el desempeño del período responde a dinámicas de mercado y ajustes en algunas categorías tradicionales, sin afectar la continuidad ni la solidez del modelo de negocio, el cual se encuentra alineado con la estrategia de eficiencia, diversificación y crecimiento para el siguiente semestre.

Retos 2026

Para el año 2026, la estrategia se orientará en implementar modelos de negocio que impulsen nuevas fuentes de ingresos, tanto directas como mediante alianzas estratégicas, y a incrementar el volumen transaccional de las Corresponsalías integrando el portafolio actual apalancados en aliados y entidades financieras y avanzar en la consolidación de la estrategia phygital, estableciendo nuevos medios de pagos mediante la integración de soluciones como QR y Bre-b.

Igualmente, la implementación del modelo de dispersión de recursos generando optimización e ingresos para la unidad, así como la evaluación estratégica, de la escisión de Servicios de Red.

Filiales: Expansión

y Crecimiento

Sostenible

Credintegral

Negocio crediticio

El año 2025 representó un punto de inflexión histórico para Credintegral. La organización consolidó su transición desde una etapa de estabilización hacia un modelo rentable, eficiente y tecnológicamente robusto, validando la sostenibilidad del negocio de originación de crédito de consumo de bajo monto como motor de inclusión financiera.

Más allá de los resultados nancieros, este año evidenció:

La madurez operativa y estratégica del equipo directivo. La consolidación del modelo Phygital como ventaja competitiva. La transformación digital como habilitador del crecimiento escalable.

Este desempeño re eja:

Disciplina financiera rigurosa.

Optimización del gasto operativo.

Mayor eficiencia en la originación.

El fortalecimiento del gobierno corporativo y la gestión del riesgo.

La apertura de un nuevo ciclo de crecimiento sostenible.

Mejora en la calidad de cartera.

Fortalecimiento de los ingresos recurrentes.

Credintegral ha demostrado una evolución financiera sin precedentes, logrando una transición estructural de pérdidas a beneficios, como resultado de una estrategia rigurosa y un compromiso colectivo de toda la organización.

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Resultados nancieros y consolidación de la rentabilidad:

Durante los últimos dos años, Credintegral ha ejecutado una transformación financiera estructural, pasando de pérdidas acumuladas a resultados positivos sostenibles.

Comportamiento de la Utilidad Neta

Transacción de Perdidas a Beneficios

Contexto - Comportamiento de la Utilidad

La compañía registró un crecimiento 238,8% (comparando diciembre de 2024 y diciembre de 2025) en utilidad neta cerrando 2025 con COP $2.079 Millones, evidenciando: Una reducción drástica de pérdidas, La consolidación de un modelo de negocio rentable y sostenible y Un punto de inflexión histórico en la trayectoria financiera de Credintegral. Así mismo, logra consolidar un EBITDA de ejecución de cierre del 2025 del 24,68%, una reducción de los costos operativos en al menos un 9% y una reducción del costo promedio del fondeo ubicándolo en el 1,32% N.M

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Cierre Acumulado a

Ingresos Operacionales

Los ingresos operacionales tuvieron un crecimiento en el 2025 cerrando con un acumulado de $13.585 Millones, representando un aumento del 7,6%, La diversificación de fuentes de ingreso ha fortalecido la sostenibilidad financiera y reducido la dependencia de ingresos tradicionales, creciendo impulsados por:

·Mayor colocación de créditos,

·Incremento en utilizaciones del crédito rotativo,

·Fortalecimiento del recaudo,

·Nuevos ingresos por comercialización de fianzas y otros.

Gestión de negocio

El año 2025 fue comercialmente sobresaliente, reflejando la consolidación del modelo Phygital y un mayor posicionamiento de marca. Los resultados demuestran un avance significativo en la consolidación del modelo Phygital, una alta capacidad de ejecución, y una empresa que responde de forma estratégica y dinámica al mercado.

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Nuestros principales resultados:

Crecimiento de solicitudes

Incremento superior al 173% frente a 2024.

Pasando de 47.700 solicitudes en el 2024 a 130.384 en el 2025.

·Más de 10.000 solicitudes promedio mensual durante 2025.

Colocación y originación

Incremento exponencial en créditos colocados.

Pasando de 2.656 créditos desembolsados en el 2024 a 20.059 en el 2025.

·Cupos aprobados crecieron exponencialmente sin mayor exposición de riesgo, pasando de COP $2.900 Millones en 2024 a COP $30.702 Millones en el 2025.

·El crecimiento en clientes para el 2025 fue del 654% y 959% en cupos aprobados a clientes, con relación al 2024.

Profundización de la usabilidad del cliente

Durante el 2025, se desembolsó en el mercado + COP

$60.570 Millones, así mismo, la usabilidad mensual se ubicó en promedio en COP $5.047 Millones, representando un crecimiento consolidado del 24% con el 2024.

·Incremento en el uso recurrente del crédito.

·Mayor confianza del cliente y utilización del cupo aprobado.

·Fortalecimiento del crédito rotativo como herramienta de fidelización.

Estos resultados evidencian un crecimiento estructurado basado en analítica, eficiencia operativa y comprensión del cliente.

Provisión y castigos

·Implementación de nueva metodología basada en pérdida histórica.

·Devolución de provisiones por $113 millones.

·Castigos durante 2025: COP $0.

Estos resultados reflejan un crecimiento responsable con control técnico del riesgo.

Recaudo y eficiencia operativa

·Optimización tecnológica y operativa con ahorros superiores a COP $300 millones,

·Recuperación adicional de cartera por optimización de procesos,

El recaudo alcanzó niveles históricos, siendo diciembre el mes con mayor recaudo en la historia de la compañía.

Adicionalmente, se implementaron mejoras estructurales:

•Reducción significativa de riesgos operativos,

•Automatización de procesos críticos

La compañía opera hoy con una estructura más eficiente, liviana y escalable.

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Transformación digital y posicionamiento de marca

Durante 2025, Credintegral consolidó su evolución

empresarial mediante el lanzamiento de la marca:

RIS – Crédito Cerca de Ti

Hitos digitales del año

·Lanzamiento del crédito 100% digital.

·Más de 15.000 simulaciones digitales realizadas.

·Implementación del botón de pagos en línea (más de $1.900 millones recaudados). Fortalecimiento del canal digital de recaudo.

·Mejora de la experiencia de usuario y seguridad digital.

·Automatización de facturación electrónica.

·Avance en la migración al nuevo CORE crediticio.

Esta nueva identidad fortalece el posicionamiento de la compañía como una solución financiera cercana, ágil y accesible.

Aportes estratégicos al Grupo Réditos

Credintegral se consolida como:

·Plataforma fintech del Grupo Réditos para inclusión

financiera,

·Canal digital de expansión del ecosistema, incluyendo la articulación y complementariedad con nuestra Sedpe Powwi.

·Generador de ingresos recurrentes y diversificación,

·Laboratorio de innovación financiera,

·Vehículo de crecimiento escalable con alta eficiencia operativa.

Credintegral entra en una nueva etapa con la combinación

óptima de solidez financiera, eficiencia operativa, innovación tecnológica y un mercado con alto potencial de expansión.

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Mattis Inmobiliaria

Durante el segundo semestre de 2025, Mattis Inmobiliaria consolidó avances significativos en su gestión operativa, financiera y de posicionamiento, reafirmando su rol estratégico dentro del Grupo Réditos.

A través de una administración eficiente, una relación sólida con aliados institucionales y una lectura responsable del entorno, la compañía logró sostener resultados positivos en líneas clave del negocio, destacándose especialmente la operación desarrollada en el Metro de Medellín, que continúa siendo uno de los principales motores de generación de valor para la organización.

Negocio inmobiliario 2.164.450.203 2.442.309.682

Arriendos Metro

La operación de arriendos en el Metro de Medellín registró ingresos por $2.442.309.682, lo que representa un crecimiento del 12,84% frente al segundo semestre de 2024.

Este desempeño consolida esta línea como el principal generador de ingresos de Mattis, apalancado en la fortaleza de las alianzas institucionales, la alta demanda de locales comerciales en espacios estratégicos y una gestión contractual eficiente y estable.

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Arriendos

La línea de arriendos tradicionales alcanzó ingresos por $710.834.657, con un crecimiento del 14,30% frente al mismo periodo del año anterior.

Este resultado evidencia la solidez del portafolio administrado y la confianza sostenida de propietarios y arrendatarios en los procesos, el acompañamiento y la capacidad operativa de Mattis Inmobiliaria.

Ventas

La línea de ventas registró ingresos por $48.923.992, presentando una variación negativa del 32,19% frente al segundo semestre de 2024.

Este comportamiento estuvo influenciado por un entorno de mercado más conservador en la toma de decisiones de compra, así como por limitaciones internas en la capacidad operativa del área comercial. No obstante, se lograron cierres relevantes que permitieron mantener presencia activa en el mercado y sentar bases para la recuperación progresiva de esta línea.

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Reformas y Adecuaciones

Durante el periodo analizado, esta línea generó ingresos por $230.014.779, con una disminución del 65,28% frente al mismo semestre del año anterior.

Esta variación responde principalmente a una menor ejecución de proyectos de gran escala y a una priorización estratégica de solicitudes acorde con la capacidad operativa disponible. A pesar de ello, continúa siendo un servicio complementario de alto potencial dentro del portafolio.

Avalúos

El servicio de avalúos alcanzó ingresos por $12.750.000, reflejando un crecimiento del 193,78% frente al segundo semestre de 2024.

Este resultado reafirma el posicionamiento de Mattis como referente técnico en el mercado inmobiliario y consolida esta línea como una puerta de entrada estratégica a otros servicios del portafolio.

200.000.000

662,522,316

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Avalúos

Estancias Cortas

La línea de Estancias Cortas registró ingresos por $86.046.921, con una disminución del 12,05% frente al mismo periodo del año anterior, asociada principalmente a la estacionalidad del mercado turístico.

A pesar de esta variación, la operación se mantuvo estable, apoyada en estrategias de visibilidad, alianzas comerciales y optimización de la experiencia del huésped.

Ingreso Total

El ingreso total del segundo semestre de 2025 $5.153.381.266, con una variación marginal frente al mismo periodo de 2024.

Este resultado refleja una gestión diversificada y equilibrada, que permitió mitigar riesgos, compensar variaciones entre líneas de negocio y mantener una base financiera sólida.

Estancias Cortas

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Optimización de Incrementos Servicios públicos:

Durante el semestre se logró una optimización de $11.978.322 en negociaciones de incrementos de canon de arrendamiento para locales de la marca Gana. Proyectado a un año de contrato, este resultado representa una optimización total de $143.739.864, recursos que la compañía deja de pagar y que generan un impacto positivo directo en la rentabilidad del Grupo Réditos.

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La gestión eficiente de los servicios públicos asociados a la cuenta Gana permitió una recuperación total de $51.518.087 durante el periodo analizado.

Este resultado generó un impacto positivo en el flujo financiero de la compañía y fue posible gracias al monitoreo permanente de las cuentas y a la efectividad en los procesos de seguimiento y recuperación de estos recursos.

Loticolombia continúa consolidando su posicionamiento en Antioquia con el producto Lotería de Medellín, manteniéndose como la empresa número uno en ventas, con una participación del 50,9% a nivel departamental y del 30,8% a nivel nacional. La segunda distribuidora, Unired, registra una participación del 16,7% en Antioquia y del 9,5% a nivel nacional.

Dentro del portafolio de productos de esta lotería, durante el mismo periodo comparativo se evidenció un incremento en ventas, pasando de $23.479 millones a $23.951 millones, lo que representa un crecimiento del 2%, equivalente a $472 millones adicionales.

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En el consolidado del portafolio de loterías, las ventas pasaron de $74.548 millones en 2024 a $77.913 millones en 2025, reflejando un incremento de $3.365 millones, equivalente al 5%. Este resultado se explica por el aumento en el número de loteros y la masificación del producto de lotería física en la red de Gana, principalmente del producto Lotería de Medellín.

De igual manera, los ingresos registraron un crecimiento al pasar de $3.927 millones a $4.190 millones, con una variación positiva de $263 millones, equivalente al 7%.

Negocio de Loterías

Por su parte, en la red directa de Gana se incrementaron las ventas de lotería física, pasando de $26.322 millones a $28.109 millones, lo que representa una diferencia positiva de $1.787 millones, equivalente al 7%.

El semestre cerró con 2.025 vendedores, es decir, 261 más que en el mismo periodo del año anterior, cuando se contaba con 1.764 loteros tradicionales. La distribución actual es la siguiente: 1.280 en Antioquia, y en otras ciudades: Neiva (301), Popayán (89), Montería (138) y Valle del Cauca (217).

La filial comercializa lotería en línea y física en los departamentos de Antioquia, Risaralda, Boyacá, Meta, Caldas, Córdoba, Santander, Tolima, Putumayo, Nariño, Huila, Amazonas, Cauca, Quindío y Valle del Cauca, además de la venta a nivel nacional a través de la APP de Su Red y la página web de Loticolombia.

En materia de desarrollo estratégico, se elaboró un contrato borrador en colaboración con Laguinda para

la comercialización del producto de seguros asociado a la apuesta de lotería, inicialmente en Loticolombia y posteriormente con alcance a la red de Gana.

Asimismo, se realizó el despliegue en ambiente de prueba UX del desarrollo tecnológico SALO 360, donde se identificaron ajustes en la ejecución de tareas y se avanzó en las respectivas correcciones.

En el frente de marketing digital, se ejecutó una campaña con mejoras en la página web www.loti.com.co, incorporando una imagen renovada y alineada con las tendencias globales de sitios de apuestas y juegos.

Esta actualización permitió un crecimiento del 82% frente al mismo periodo de 2024, equivalente a $284 millones adicionales.

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Comparativo Primer Semestre

Comparativo Segundo Semestre

El año 2025 ha estado marcado por importantes desafíos para la compañía, periodo en el cual se establecieron los cimientos de una nueva etapa orientada a la estabilidad y el crecimiento. Este proceso ha sido impulsado por la consolidación de una marca renovada, un producto innovador y una oferta enfocada en la mejora continua de la experiencia del cliente.

En este contexto, Megasuerte fortaleció su presencia en los mercados clave mediante la optimización de su operación, lo que le permite proyectarse hacia el futuro con confianza y con un enfoque claro en sus clientes, en el desarrollo de su portafolio y en el fortalecimiento de su equipo humano.

Logros Relevantes del Semestre

Durante el segundo semestre de 2025, Megasuerte registró un crecimiento destacado del 48% en sus ingresos, alcanzando $3.251 millones, en comparación con el mismo periodo de 2024.

La compañía cerró el año con una capacidad operativa de 392 máquinas y una red de 26 salas de juego, integrada por 10 Centros de Experiencia y 16 puntos operados bajo el modelo Réditos, consolidando así su presencia territorial y su estructura operativa.

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1.Dinero Apostado

Se registró un crecimiento del 48%, alcanzando los $47.991 millones frente al mismo periodo de 2024. Este resultado fue impulsado por la captación de nuevos clientes y el posicionamiento de la marca en los corredores de juego donde opera la compañía, tanto en el área metropolitana como en municipios.

Adicionalmente, la ejecución de actividades promocionales y la mejora en la oferta de valor contribuyeron al fortalecimiento de la experiencia del cliente en las salas.

Dinero Apostado

II Semestre 2025 Vs II Semestre 2024

$9.000

$4.500

$0

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2. Net Win

Los ingresos netos del semestre ascendieron a $3.251 millones, reflejando un desempeño positivo pese a los desafíos operativos derivados del cierre de cinco salas.

En términos comparables, estos resultados representan un incremento del 39% respecto al semestre anterior, evidenciando la resiliencia del modelo operativo y la capacidad de adaptación de la compañía.

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3. Drop

El indicador Drop presentó un crecimiento del 62%, siendo el de mayor aceleración durante el periodo, lo que refleja un incremento significativo en la afluencia y en la frecuencia de juego.

Los mejores resultados se registraron en los meses de octubre y diciembre de 2025, confirmando la efectividad de las estrategias comerciales implementadas.

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Aportes a la Sostenibilidad

Pilar Social Programa Juego Responsable

Durante 2025, Inversiones Megasuerte centró sus esfuerzos en el cumplimiento de las directrices de juego responsable establecidas por Coljuegos. En este marco, implementó el programa de formación en Juego Responsable a través de la plataforma

Universidad Réditos, orientado a fortalecer la sensibilización y el conocimiento sobre responsables entre sus colaboradores.

Los participantes completaron satisfactoriamente la formación, contribuyendo al desarrollo de una cultura organizacional enfocada en la responsabilidad y el manejo consciente del juego.

·Capacitaciones 2025: 2 sesiones virtuales del Programa de Juego Responsable.

·Cobertura: 56 colaboradores capacitados.

Aportes sector de la salud

Durante el segundo semestre de 2025, Megasuerte aportó cerca de $325 millones por concepto de derechos de explotación, representando un crecimiento del 15% frente al primer semestre de 2024.

Estos recursos contribuyen directamente al financiamiento del sistema de salud en Colombia, reafirmando el compromiso de la compañía con el desarrollo social del país.

·Pilar Ambiental

Disposición Final de Residuos Elementos de Juego

Durante el segundo semestre de 2025 se realizó la destrucción de elementos de juego obsoletos por un total de 1.838,85 kg de RAEE (Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos) y RESPEL (Residuos Peligrosos), contribuyendo a la mitigación de impactos ambientales mediante su correcta recolección y tratamiento.

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·Esta gestión permitió, además:

·Eficiencia operativa, al liberar espacio físico en las instalaciones.

·Aprovechamiento de recursos, mediante la reutilización de componentes recuperables y la disposición responsable de materiales no reutilizables.

·Conservación ambiental, garantizando el manejo adecuado de residuos tecnológicos.

Negocio de soluciones tecnológicas

Durante el segundo semestre de 2025, UX Technology actúa como habilitador operativo y tecnológico del ecosistema digital del Grupo, enfocando su gestión en la estabilidad, escalabilidad y seguridad de las plataformas críticas del negocio.

La administración del periodo estuvo orientada a garantizar la continuidad operativa, acelerar la adopción de la plataforma Invictus, avanzar en la modernización tecnológica hacia la nube y fortalecer las capacidades internas en desarrollo de software y

ciberseguridad. Todo ello en coherencia con los objetivos corporativos de eficiencia, control de costos y crecimiento sostenible.

Logros Relevantes del Semestre

Continuidad y confiabilidad operativa

·Se alcanzó una disponibilidad promedio del 99,96% en las plataformas transaccionales, garantizando la operación ininterrumpida en todas las redes.

·Se fortaleció la capacidad de monitoreo mediante la implementación y optimización de nuevos tableros de control, mejorando la toma de decisiones en tiempo real.

Transformación de plataformas – Invictus

·Se finalizó el desarrollo del proyecto Invictus en agosto de 2025, dando paso a una fase de optimización, estabilización y mejora continua.

·Se logró un 79% de avance global en la configuración y parametrización de Invictus para las redes aliadas.

·Más del 50% de la transaccionalidad del Grupo Réditos opera actualmente a través de la plataforma Invictus.

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Modernización tecnológica y nube

·Se registró un avance sostenido en la migración de servicios propios y de clientes a AWS y Huawei Cloud, con enfoque en la reducción de costos fijos asociados a infraestructura on-premise.

·Se implementó un modelo de administración de infraestructura basado en Infrastructure as Code (IaC), reduciendo tiempos de despliegue y minimizando errores operativos.

Seguridad de la información y continuidad del negocio

·Se fortaleció el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) y la gestión de riesgos tecnológicos bajo el estándar ISO 27001:2022, manteniendo un enfoque de mejora continua para preservar la certificación.

·Se estructuró y probó el Plan de Continuidad del Negocio, tanto para la operación interna como para los servicios soportados en la nube.

Fábrica de Software y nuevos productos

·Se brindó acompañamiento a proyectos estratégicos del negocio mediante el desarrollo de productos clave como Billonario Nacional, Chance 5C, Placa Millonaria y Keno, fortaleciendo el portafolio digital del Grupo.

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Indicadores de Gestión

Indica dor Est ratégic o

Dispo nibi lidad de plataformas críticas

Resulta do 2025-2

99,96%

Avance en configuración de produc tos y ser vicios de Invictus para las redes aliadas. 79%

Transaccionalidad de Grupo Réditos a través de Invictus >50%

Estado certificación ISO 27001

Análisis de Desempeño

Vigent e - e n me jora continua

Los resultados del semestre evidencian una gestión sólida, orientada simultáneamente a la estabilidad operativa y a la transformación tecnológica. La alta disponibilidad alcanzada refleja la madurez de los procesos operativos y la efectividad de los esquemas de monitoreo y respuesta.

Por su parte, la migración progresiva hacia Invictus y hacia infraestructuras en la nube permitió reducir riesgos asociados a la obsolescencia tecnológica y sentar las bases para una operación más flexible, escalable y eficiente en costos.

Como aprendizaje estratégico, se identificó la necesidad de fortalecer los esquemas de acompañamiento al negocio durante los procesos de masificación tecnológica, lo que permitió mitigar impactos operativos y acelerar la adopción de las nuevas plataformas.

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Aportes a la Sostenibilidad

·Económica: Optimización de costos operativos mediante la migración a la nube y la reducción de infraestructura física obsoleta o con capacidad ociosa.

·Operativa y de riesgo: Fortalecimiento de la continuidad del negocio y de la gestión de riesgos tecnológicos, alineados con buenas prácticas internacionales (ISO 27001).

·Social y organizacional: Desarrollo de capacidades internas a través de formación y certificaciones en tecnologías cloud, fortaleciendo la empleabilidad y el conocimiento especializado del equipo.

Proyecciones 2026

Para el primer semestre de 2026, UX Technology priorizará:

·Completar la migración de la operación crítica a Invictus y consolidar su adopción total en las redes aliadas.

·Finalizar el proceso de migración de los servicios alojados en infraestructura on-premise hacia el modelo de infraestructura cloud.

·Implementar un modelo de costos basado en servicios cloud que optimice los cargos a clientes, asegurando eficiencia financiera, transparencia y competitividad.

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·Superar satisfactoriamente la auditoría de seguimiento ISO 27001:2022, manteniendo la certificación como habilitador clave para el cumplimiento de estándares de seguridad exigidos por clientes y reguladores.

·Evolucionar la Fábrica de Software hacia modelos de entrega más ágiles y orientados a la generación de valor, soportando nuevos productos y servicios estratégicos del Grupo.

La compañía tiene como objeto social la explotación económica, operación y comercialización del juego de suerte y azar en la modalidad de apuestas permanentes.

Alcanzó ingresos totales por $483.702 millones, distribuidos así: $228.933 durante el primer semestre y $254.769 durante el segundo semestre, comparado con año anterior creció 7,81%, con un margen EBITDA del 7,78% y una utilidad neta de $25.078 millones, la cual se reconoce en la casa matriz a través del método de participación

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Rediapuestas, como responsable de IVA, contribuyó al desarrollo del país mediante el pago de impuestos municipales, departamentales y nacionales, que sumaron $224,188 millones, con la siguiente distribución:

Derechos de Explotaci ón Chance y Raspa&Listo

y Raspa&Listo

Total Imp uestos Pagados de Rediapuestas - 2025

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Tipo de Impuesto

Durante el año 2025, Rediapuestas realizó transferencias al sistema de salud por $190,483 millones, valor que incluye derechos de explotación, IVA en apuestas y caducidad. Dichas transferencias reflejan el compromiso permanente del sector de juegos de suerte y azar con el bienestar colectivo y la generación de valor.

transferencias para la salud de los colombianos por:

$190,483 en 2025 I y II Rediapuestas realizó

millones

reafirmando el compromiso del sector de juegos de suerte y azar con el bienestar colectivo y la generación de valor público.

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Aportes a la sostenibilidad

Económico: mitigación de riesgos financieros y recuperación de recursos asociados a reprocesos. En términos económicos, la gestión de Control y Monitoreo reportó mitigaciones de riesgo con impacto estimado en $21,513 millones. De manera complementaria, Operaciones Comerciales reportó una recuperación económica de $94,193 millones. En conjunto, el impacto económico positivo acumulado durante el semestre superó los $115,706 millones.

Desarrollo Organizacional:

Talento Humano y Formación

Diversidad

(Estándar GRI 202-2 405-1)

Órganos de gobierno:

Porcentaje de personas dentro de los órganos de gobierno de la organización en cada una de las siguientes categorías de diversidad:

Social: fortalecimiento de la experiencia del cliente y estandarización de prácticas de servicio.

Ambiental: las acciones fueron indirectas al priorizar canales digitales de comunicación y captura de datos, reduciendo impresiones y desplazamientos.

Gobierno corporativo: mejora en la trazabilidad, control y uso de la información.

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Género

Las personas en los órganos de gobierno de la organización son 9, distribuidos de la siguiente manera:

Genero

Femenino

Grupo Edad

30 a 50 años Personas

1

Po otro lado, en nuestra organización, en los cargos directivos (Presidencia, gerencia, vicepresidencia, directores) tenemos 32 personas, de los cuales 26

personas son oriundas de Antioquia y 6 son de otros departamentos de Colombia

Departamento

Antioquia Personas

Masculino 8 Personas 5 Personas 56%

Otro Depto

Total Personas 6 Personas

32 - 100%

> 50 años 4 Personas

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Colaboradores

En la organización tenemos 3.875 colaboradores, distribuidos de la siguiente manera:

Por genero:

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Grupo de edad

Menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años

Colaboradores Por Rango De Edad

Menor de 30 años Entre 30 y 50 años Mayor de 50 años

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Sello Diversidad e Inclusión

Alcaldía de Medellín

Implementamos acciones que promueven entornos de trabajo diversos, equitativos e inclusivos, garantizando que todos los colaboradores se sientan valorados, respetados y con igualdad de oportunidades.

Salarios

(Estándar 2-21, 202-1, 405-3, 2-19)

•En el año 2025 no contamos con estudio de salarios para determinar el promedio del mercado, por lo cual no tenemos el dato de Ratio Salarial.

•Durante el año 2025, en la organización se pagó Auxilio de Rodamiento a 289 personas por valor de $785,432,333.

En promedio, las mujeres en la organización ganan 1.14 veces el salario mínimo, es decir, un 14% por encima del mínimo legal; con relación a los hombres se identifica que ganan en promedio 2.48 veces el salario mínimo, lo que representa un 148% más que el mínimo legal.

Hombres

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Promedio de Rel ación (Salar io devengado SMLV)

1.14% 3.439 2.48% 3.62%

Promedio de Rel ación (Salar io devengado SMLV)

Promedio de Rel ación (Salar io devengado SMLV) Total Personas

Mujeres 3.884 445

Por otro lado, en promedio, las mujeres con cargos de liderazgo reciben el 85% de su remuneración total como salario básico, mientras los hombres el 87%, lo que sugiere que ambos géneros reciben proporciones similares de salario fijo vs. valores adicionales.

Generación de Empleo (Estándar GRI 2-7, 2-8)

En la organización manejamos 2 tipos de contrato, el total de colaboradores en el año 2025 se distribuye de la siguiente manera:

Tipo de Contrato Personas

Mujeres

Hombres

Total Personas 64

113

Promedio de Relación (Salario Básico / Remuneración Total)

Fijo Inferior A Un Año 238 Indefinido

3,646

Total General

Promedio de Relación (Salario Básico / Remuneración Total)

Promedio de Relación (Salario Básico / Remuneración Total)

3,884

En el año 2025, hubo 751 ingresos en la organización distribuidos de la siguiente manera:

Rango de Edad

Menor de 30 años

366

Total General

751

Entre 30 y 50 años

385

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Fijo Inferior A Un Año

En el año 2025, 147 personas tuvieron ascensos y cambios de cargo por medio de plan Talento, distribuidos de la siguiente manera: Tipo de Contrato Personas

Categoría Laboral

Administrativo Admon

Administrativo Comercial

Comercial

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Categoría Laboral

Administrativo Admon

Administrativo Comercial Asesor

Contrato de aprendizaje Sena

En articulación con instituciones educativas como el SENA, CESDE y Universidades, impulsamos el desarrollo juvenil creando oportunidades para que jóvenes e hijos de nuestros colaboradores realicen sus prácticas profesionales en un entorno dinámico y enriquecedor. Esta estrategia fomenta su empleabilidad y contribuye al desarrollo de sus carreras.

Cada práctica representa una inversión en el futuro de estos jóvenes. En el Grupo Empresarial, no solo cumplimos con la regulación SENA, sino que la transformamos en una herramienta para el progreso colectivo.

N° Aprendices Réditos a 31 diciembre 2025

Menores de edad

Entre 18 y 22 años

Entre 23 a 27 años

Entre 28 a 33 años

Más de 34 años

Nivel de estudio % Técnico y Tecnólogo % Profesional

N° personas condiciones especiales

Distribución geográfica

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Patrocinio Social

Contratos de aprendizaje con nuestra estrategia de patrocinio social

En Grupo Réditos, reafirmamos nuestro compromiso con la responsabilidad social empresarial y la igualdad de derechos al apoyar la formación de 50 jóvenes resilientes de bajos recursos en Antioquia, incluidas madres adolescentes gestantes y lactantes, así como población vulnerable y en condiciones especiales. En alianza con el SENA y CESDE, patrocinamos programas técnicos y tecnológicos, ofreciendo sostenimiento económico y la oportunidad de realizar sus prácticas en otras empresas.

Esta iniciativa no solo fortalece el tejido social y productivo, sino que también genera un impacto positivo en el desarrollo humano y económico del país.

A través de esta inversión social, contribuimos al progreso colectivo, promoviendo una sociedad más equitativa y solidaria.

N° Aprendices Cedidos durante el 2025

Menores de edad

Entre 18 y 22 años

Entre 23 a 27 años

Entre 28 a 33 años

Más de 34 años

Nivel de estudio % Técnico y Tecnólogo % Profesional

N° personas condiciones especiales

Distribución geográfica 100% Antioquia

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Plan Talento

Para el Grupo Empresarial, es fundamental consolidarnos como una organización cercana, movilizadora de talentos y aspiracional, atributos que se fundamental en nuestros sellos culturales, los valores y el propósito organizacional.

Nuestra propuesta de valor está enmarcada e inspirada en nuestros colaboradores y se estructura en tres pilares: Plan Talento, La Cultura y nuestro Modelo de Liderazgo; donde conectamos con las personas desde su propósito y sus ideales a través de procesos de selección y promoción conscientes y transparentes, mediante nuestra Universidad Réditos que impulsa la gestión del conocimiento y el desarrollo del talento, a través de la cultura que nos inspira a la transformación, y nuestro modelo de liderazgo que cultiva líderes conscientes de sí mismos al servicio de la vida.

Con Plan Talento impactamos en 2025-2 a 81 colaboradores que realizaron ascensos y promociones internas, materializando así el reconocimiento del potencial de nuestros colaboradores. Vacantes Cerradas

Empresas Impactadas

Progreso Semestral

Meta Logro 76 81

Promociones Promociones

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Ferias de Empleo

(Estándar GRI 2-29)

Las ferias laborales son una oportunidad que nos compromete a conectar desde la responsabilidad social.

Cantidad de personas impactadas por genero y edad en 2025-II

En el 2025-2 recorrimos Antioquia con nuestra Ruta de Empleabilidad, llevando esperanza y oportunidades a todos los Antioqueños con nuestra Red Gana. Con más de 27 ferias laborales, enfocadas en primer empleo y mujeres cabeza de familia, reafirmamos nuestro compromiso en la generación de empleo y construcción de tejido social. Genero

Entre 18 a 29 años

Mayor de 45 años 40%

Entre 30 a 45 años

Cantidad de Ferias

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Rotación de Personal

(Estándar 401-1)

Durante el año 2025 se presentaron 1.025 retiros en el Grupo Réditos. Las zonas con mayor número de retiros fueron la Sede Administrativa, con 172 casos (16,78 %) y la zona Sur, con 106 casos (10,34 %).

Por su parte, la zona con menor número de retiros fue Magdalena Medio, con 4 casos, equivalentes al 0,39 % del total

Zon a person as %

Licencias

(Estándar GRI 401-3)

En el año 2025, 91 mujeres disfrutaron de licencia de maternidad y 12 hombres de licencia de paternidad para un total de 9.272 días pagados por esos conceptos.

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Gestión del Cambio

(Estándar GRI 402-1)

Acompañamos a los colaboradores y equipos en la adopción de nuevos procesos y transformaciones, facilitando una transición efectiva mediante comunicación clara y preparación adecuada.

Personas Impactadas

1.442

Líderes embajadores de Cultura: Brindamos espacios de comunicación clara, directa y oportuna frente a los cambios y estrategias organizacionales, fortaleciendo el rol del líder como agente movilizador.

288 Personas Impactadas

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Gestión del Conocimiento

(Estándar GRI 404-1, 404-2)

La Universidad Réditos se consolida como el pilar estratégico para el desarrollo del talento humano dentro de la organización. A través de un ecosistema de aprendizaje digital que integra tecnología educativa avanzada y metodologías de educación para adultos, buscamos cerrar brechas de competencias y alinear el crecimiento profesional de nuestros colaboradores con los objetivos corporativos.

Modelo Educativo y Metodología

Nuestra propuesta de valor se basa en la especialización y la agilidad, estructurada de la siguiente manera:

•Escuelas de Conocimiento

•Metodología Microlearning

•Enfoque en la Aplicación

•Incentivos al Crecimiento

El modelo de formación de la Universidad Réditos se estructura a través de cuatro Escuelas de Conocimiento estratégicas. Esta organización permite agrupar los contenidos según las áreas de especialidad y los objetivos de la organización.

La Universidad Réditos ha demostrado ser una herramienta eficaz para la estandarización del conocimiento con promedios de completación superiores al 75% en la mayoría de sus mallas, lo cual refleja una cultura de aprendizaje saludable. El mayor impacto se evidencia en la Fuerza de Ventas, quienes no solo dedican más tiempo por sesión, sino que acumulan la mayor carga horaria de formación, asegurando la competitividad en el mercado.

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La Magia es Servir

Personas Impactadas

275

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Mentalidad Ganadora

Personas Impactadas

97

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Programa

APRENDIZ”

50 Personas Impactadas

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Formación de formadores

Personas Impactadas

33

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Formación Continuidad del Negocio.

Conversación de valor

(Estándar GRI 404-3)

En 2025, el Grupo Réditos realizó la Evaluación de Desempeño mediante la estrategia Conversación de Valor, valorando a 3.171 colaboradores. El resultado global fue de 84%, clasificado como “Ajustado a lo esperado”, evidenciando la idoneidad en los comportamientos evaluados.

Las competencias transversales obtuvieron los siguientes promedios:

Colaboradores Evaluados

3.171

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Trabajo Colaborativo

Flexibilidad Orientación al Resultado

Comunicación Mejora Continua

Plan de Bienestar

(Estándar GRI 2-19, 201-3, 203-1, 401-2)

Programa de salud mental

Promoción: Promovemos el bienestar integral de los colaboradores mediante actividades que impulsan el autocuidado y los hábitos saludables.

Prevención: Identificamos factores de riesgo para disminuir o evitar afectaciones en la salud mental, promoviendo a su vez factores protectores

Personas Impactadas

1.907

725 Personas Impactadas

Línea de acompañamiento psicológico “Te escuchamos”: Facilitamos espacios de psicorientación para el acompañamiento emocional de los empleados ante situaciones que afecten su salud mental.

135 Personas Impactadas

Bebé Réditos: Brindamos apoyo integral a las madres gestantes y lactantes de Grupo Réditos, proporcionando información útil y recursos que faciliten su proceso de maternidad.

110 Personas Impactadas

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Seguridad y Salud en el Trabajo

(Estándar GRI 403-1)

En Grupo Réditos la Seguridad y Salud en el Trabajo desarrolla estrategias que demuestran el compromiso con sus colaboradores al contribuir con el bienestar laboral y la promoción de ambientes de trabajo seguros y saludables. La gestión anticipada y proactiva del Sistema de Gestión permite identificar, evaluar y controlar los riesgos labores a través de la ejecución de actividades en Gestión de la salud, prevención de la enfermedad y los accidentes de trabajo.

Nuestro Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo enmarca su cumplimiento en los decretos, resoluciones, estándares y lineamientos de la normatividad legal vigente en Colombia.

Identificación de peligros y evaluación de riesgos

(Estándar GRI 403-2)

En Grupo Réditos en cumplimiento del artículo

2.2.4.6.15 del Decreto 1072 de 2015, establece la Guía Técnica Colombiana- GTC 45 como metodología para la identificación de los peligros, evaluación y valoración de los riesgos para cada proceso y filial, la gestión de los controles se realiza bajo la jerarquización sugerida en la Guía Técnica Colombiana.

Eliminación: Se refiere a la eliminación física del peligro de la fuente de riesgo

Sustitución: Reemplazar el proceso o equipo peligroso por uno

Controles de Ingeniería: Asegurar la seguridad del trabajo a través del diseño, modificación o adaptación de máquinas, herramientas, procesos y ambientes de trabajo.

Controles Administrativos: Implementar políticas, procedimientos y programas de capacitación para reducir la probabilidad de que ocurran accidentes.

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Elementos de Protección Personal: Proporcionar a los trabajadores equipos que los protejan de los peligros cuando otros controles no son suficientes.

Las directrices de la identificación de los peligros, evaluación y valoración de los riesgos se encuentran documentada en el procedimiento P-DO-30

Procedimiento Identificación de Peligros, Evaluación y Valoración de Riesgos del Grupo Réditos.

Zona Segura

(Programa De Inspecciones De Seguridad)

En Grupo Réditos contamos con un programa de inspecciones de Seguridad y Salud en el Trabajo, cuyo objetivo principal es detectar condiciones de riesgo y oportunidades de mejora enfocadas al control de los mismos, mediante la realización de inspecciones de seguridad y el auto reporte de condiciones de trabajo.

Investigación de incidentes y accidentes de trabajo

(Estándar GRI 403-2)

Desde el proceso de Seguridad y Salud en el Trabajo

las investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo lo hacemos bajo las directrices de la resolución 1401 de 2007. Las investigaciones de los accidentes de trabajo se llevan a cabo siguiendo las pautas del procedimiento establecido.

De acuerdo a la tipología de los accidentes laborales ocurridos entre junio a diciembre de 2025, se identificó que el 88% de los accidentes son propios del trabajo y el 12% de tránsito:

Tipología de Accidentes Laborales 2025

Accidentes laborales de tránsito 5

Accidentes laborales propios de trabajo 38

GRI integrados: Empleo, formación, SST, diversidad, programas sociales.

Estándares GRI aplicables:

GRI 2-7

GRI 401-1

GRI 401-3

GRI 404-1

GRI 404-3

GRI 405-1

GRI 405-2

GRI 403-2

GRI 403-3

GRI 403-5

GRI 403-6

GRI 403-7

GRI 413-1

GRI 417-1

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04 RESULTADOS FINANCIEROS

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Resultados Financieros

En cumplimiento de nuestras prácticas de Buen Gobierno, la compañía realiza cierres financieros semestrales que permiten monitoreo estructural del desempeño económico, gestión de riesgos y sostenibilidad financiera.

El análisis comparativo diciembre 2025 vs junio 2025 evidencia estabilidad operativa, disciplina presupuestal y fortalecimiento estructural.

Durante el segundo semestre de 2025, los resultados financieros de Grupo Réditos se gestaron en un entorno de alta complejidad macroeconómica. Si bien la economía colombiana mostró señales de estabilización, el sector de juegos de suerte y azar enfrentó una presión fiscal sin precedentes que redefine nuestra estrategia de rentabilidad.

El periodo reportado estuvo marcado por un crecimiento moderado del PIB y una inflación que, aunque estabilizada, mantiene el consumo privado en una fase de recuperación lenta.

Esta coyuntura se vio agravada por un marco regulatorio local más restrictivo, desafiando la resiliencia operativa del Grupo.

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A pesar de la carga tributaria incremental, la solidez de nuestra compañía compensó la presión fiscal con una mayor competitividad y eficiencia en el gasto operativo, nuestros resultados financieros son el reflejo de hacer las cosas bien.

Cumpliendo con la normativa vigente en Colombia se presentan los resultados obtenidos en Réditos Empresariales durante el segundo semestre de 2025 y se comparan con los resultados del semestre anterior

Se alcanzaron ingresos por $232.980 millones, lo que representa una disminución del 3,3%. Se generó un margen EBITDA del 25,09% y una utilidad neta de $44.133 millones, equivalente a una reducción del 0,15%.

Las apuestas permanentes aportaron ingresos por 310.228 millones, con un crecimiento de 8,51%, Raspa&Listo aportó 25.075 millones crecieron 20,34%, las rifas decrecieron 10,65%, la Unidad de Servicios de Red decreció 5,15% se gestionaron otros ingresos como publicidad y alianzas estratégicas por corretaje.

Los ingresos de Apuestas Permanentes se reconocen por la distribución del ingreso entre Réditos Empresariales y Rediapuestas titular del contrato de concesión 032.

El consolidado del semestre de Réditos y Rediapuestas dio como resultado unos ingresos de 444.896 millones, con un crecimiento 9,42%.

Réditos Empresariales ha demostrado una eficiencia operativa y gestión eficiente del gasto. Los gastos de estructura presentaron una disminución del 3,6% entre semestres. Este resultado es producto de una reingeniería de procesos que prioriza la eficiencia sobre cualquier expansión ineficiente del gasto, asegurando que cada peso invertido apalanque directamente la operación.

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Los gastos de administración se mantuvieron bajo estrictos niveles de control, neutralizando las presiones inflacionarias remanentes del semestre y evitando el crecimiento de la nómina y los servicios transversales.

La estrategia financiera de Réditos Empresariales para el cierre de 2025 fue de resiliencia mediante la eficiencia. Ante el incremento de la presión fiscal (IVA y Retefuente), la compañía respondió con una disciplina operativa que protege el flujo de caja. La implementación del nuevo core transaccional no es solo un avance técnico, sino el apalancamiento de nuestra competitividad futura, que nos permite ser más ágiles administrativamente.

Se alcanzó una eficiencia de$12.106 millones en gastos por GMF de los cuales $6.266 millones se optimizaron durante el segundo semestre, resultado de la estrategia de realizar consignaciones directas a proveedores por medio de transportadoras de valores y se optimizaron $112 millones de transporte de valores a través de la dispersión.

Se recibieron interés y rendimientos financieros por 1.304 millones, siendo lo más representativo los intereses generados a las filiales.

Durante el segundo semestre 2025 se abonaron obligaciones financieras asegurando el cumplimiento puntual con la banca, el Estado, aliados y clientes.

Tuvimos una inversión en activos fijos, diferidos y licencias por $14.764 millones los cuales fueron adquiridos con recursos propios y de créditos bancarios.

Durante el semestre la organización generó valor para: el Estado (impuesto renta y diferido), empleados, proveedores, sistema financiero y accionistas.

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La contribución tributaria se mantiene proporcional a la generación de utilidad antes de impuestos. La compañía mantiene un modelo de generación de valor sostenible, con capacidad de inversión futura y adecuada gestión de riesgos financieros Asociadas

Pasivo Activos

Patrimonio

Réditos Empresariales tiene inversiones en sociedades por $167.914 millones

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Resumen de las principales obligaciones financieras $ 210.428 millones: < 1 AÑO 1-5 AÑOS

Proveedores 4.884

Obligaciones Financieras 11.39 1 3.044

Obligaciones Tributarias 2.270

Cuentas por Pagar 114.765 0

Benefici os a Empleados 10.65 1

Recaudos a Terceros 54.46 3

Impuestos Difer dos

Estimados y Provisiones 8 895 0 63

Ra

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Evolución de ingresos totales 2do semestre:

Operaciones con Accionistas (Cifras en miles de pesos)

En el periodo comprendido entre julio y diciembre de 2025, se tuvieron las siguientes operaciones con accionistas:

Arrendamientos Mantenimientos Empleados $185. 453 $66.6 72 $16.5 03

*Cifras en miles de pesos

Crecimiento Ingresos Operacionales

Semestre 2 - 2025 Vs Semestre 2- 2024

Crecimiento Ingresos Operacionales Grupo Réditos

Reditos Empresariales S.A.

Rediapuestas

UX Technology SAS

Cia Gestión Credintegral SAS

INVERSIONES MEGASUERTE SAS

Compañía Inmobiliario Empresariales SAS

Loticolombia S.A

Enlace De Negocios SAS Invereditos SAS

Informe Especial de Grupo Empresarial

Grupo Réditos como grupo empresarial estuvo integrado en el segundo semestre 2025 por Réditos Empresariales como matriz, y sus filiales en Colombia, Enlace de Negocios SAS, Compañía de Gestión Credintegral SAS, Inveréditos SAS, Loterías y Servicios Colombia SA, Compañía de Servicios Inmobiliarios SAS, Megasuerte SAS, Rediapuestas SAS y UX Technology SAS.

Las principales operaciones realizadas por Réditos Empresariales con compañías vinculadas durante el segundo semestre de 2025 fueron las siguientes:

•Se percibieron ingresos a través del contrato de colaboración con la filial Loterías y Servicios Colombia SA por concepto de distribución de lotería física por valor de $6.569 millones de pesos y lotería virtual por valor de $3.213 millones de pesos.

•Se generaron gastos con la filial Mattis Inmobiliaria por $1.468 millones de pesos por concepto de arrendamientos, administración y comisiones asociados a los inmuebles donde operan los sitios de venta de Réditos Empresariales.

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•Se generaron ingresos de Credintegral por comisiones de recaudo, servicios administrativos y comisión por servicios informáticos por valor de $423 millones de pesos, ingresos por intereses de financiación $849 millones de pesos.

•Se generaron ingresos de Megasuerte por servicios administrativos por valor de $35.3 millones de pesos, ingresos por intereses de financiación $68 millones de pesos.

•Se generaron ingresos de Rediapuestas por concepto de subarriendos por valor de $11.959 millones de pesos y regalías por uso de marca por valor de $12.478 millones de pesos.

•Se generaron gastos por concepto de operación tecnológica con la filial UX Technology por valor de $3.142 millones de pesos.

Estándares GRI aplicables:

GRI 201-1

GRI 201-3

GRI 202-1

GRI 202-2

GRI 3-3

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05 GESTIÓN DE RIESGOS

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Gestión de Riesgos:

Este eje consolida los riesgos estratégicos, regulatorios, tecnológicos y de cumplimiento del Grupo en un capítulo exclusivo, permitiendo a la Junta Directiva tener una visión integral de exposición, controles y planes de mitigación. Integra además los temas solicitados por Gobierno Corporativo relacionados con impacto regulatorio, control del gasto como mitigación y diagnóstico tecnológico (Invictus).

Tipo Factor Impactos

Descripción

Tecnológicos Invictus

Apuestas permanentes

Financieros, operativos y reputacionales

Financieros

Keno

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

•A pesar de los desafíos técnicos y tecnológicos presentados durante la operación y el despliegue, la compañía, en conjunto con su proveedor tecnológico, implementó acciones que fortalecieron la herramienta y permitieron estructurar la planificación del desarrollo de las soluciones requeridas para los procesos administrativos y de apoyo no contemplados en Invictus.

•El próximo 9 de julio termina la vigencia del contrato 032 para la operación de las Apuestas Permanentes en Antioquia. En la actualidad se han desplegado todas las áreas y recursos para la presentación a la licitación en curso.

•En la actualidad se encuentra en desarrollo e implementación la estructura de gobierno, de administración y de operación para ejecutar el contrato de Keno en la región 3. Rediapuestas en su condición de controlante en esta sociedad adquiere el reto de alcanzar los resultados esperados y del cumplimiento normativo.

•En la actualidad se encuentra en desarrollo e implementación el producto, donde se está evaluando inicialmente para la filial Megasuerte.

•El modelo CVC es estratégico, pero su sostenibilidad depende de un control robusto del riesgo legal, reputacional y de terceros. La anticipación en factores emergentes son clave para proteger el valor del grupo.

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Producto

Tipo Factor Impactos

Ley 2466 de 2025

Decreto 0159 de 2026

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Decreto 0175 de 2025

Normativos

Proyecto normativo modifica A. 574 de CNJSA

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Proyecto normativo modifica CBJ

Supersociedades

Proyecto de ley tercerización laboral ilegal

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Finacieros, operativos, reputacionales y legales

Descripción

•La jornada nocturna inicia desde las 7:00 p.m.

•El recargo dominical y festivo sube progresivamente hasta el 100%.

•Se mantiene la reducción progresiva de la jornada semanal hasta 42 horas sin reducción salarial.

•Confirma el incremento al SMMLV del 23,7%

•Se revisa y ajusta la estructura de costos y gastos.

•Se refuerza los ingresos con nuevos productos

•Incremento en el mes de febrero al IVA juegos Online al 19%

•Se implementaron estrategias comerciales, operativas y financieras para mitigar su impacto

•Modifica el perfil de riesgo regulatorio de la compañía, con impactos potenciales en costos, responsabilidad legal y reputación frente a autoridades y mercado.

•Se revisó el proyecto, se presentaron observaciones y, preventivamente, se contemplan los ajustes necesarios para su implementación y cumplimiento

•Modifica el perfil de riesgo regulatorio de la compañía, con impactos potenciales en costos, responsabilidad legal y reputación frente a autoridades y mercado.

•Se revisó el proyecto, se presentaron observaciones y, preventivamente, se contemplan los ajustes necesarios para su implementación y cumplimiento

•El análisis identifica riesgos potenciales derivados de la eventual aprobación del proyecto de ley sobre tercerización o intermediación laboral ilegal.

•Se plantean los escenarios y se modifica el plan en previsión de los riesgos que esta reforma traería

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Comunicación de inquietudes críticas (Canales de denuncia)

El Grupo cuenta con un canal de denuncias al cual se puede acceder a través de https://www.gruporeditos.com/linea-etica/ este es confidencial, disponible para accionistas, colaboradores, proveedores, clientes y demás grupos de interés, a través del cual se pueden reportar, de buena fe y de forma anónima si se desea, conductas que puedan constituir incumplimientos legales, éticos o a las políticas internas.

Todos los reportes recibidos son gestionados bajo estrictos criterios de confidencialidad, imparcialidad y no represalia. El comité de línea ética es el órgano designado por la alta dirección responsable de analizar las denuncias, adelantar las investigaciones correspondientes y proponer las acciones correctivas y disciplinarias que apliquen, garantizando el debido proceso y el cumplimiento del marco normativo vigente.

Este sistema fortalece la cultura de integridad, transparencia y buen gobierno corporativo del Grupo. GRI integrados: Cumplimiento, anticorrupción, competencia desleal, privacidad.

Estándares GRI aplicables:

GRI 2-25

GRI 2-27

GRI 205-3

GRI 206-1

GRI 418-1

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06 PERSPECTIVAS Y RETOS

Miramos Adelante con Determinación y Visión

Proyección comercial 2026-1

•En continuidad con el modelo de migración del canal de punto fijo, y con el objetivo de fortalecer la rentabilidad de la red, se proyecta la migración gradual de estos puntos al canal CVC. Esta iniciativa permitirá mejorar los resultados de ventas y aumentar la participación de los canales de costo variable, consolidando una estructura operativa más eficiente y una reducción de los costos operacionales.

•En línea con esta estrategia, el objetivo 2026 del canal Ganacorresponsal se orienta a impulsar el crecimiento mediante la renovación estratégica de comercios existentes y la vinculación de comercios exclusivos para la marca, financiados con recursos propios. Este enfoque permitirá asegurar mayores niveles de eficiencia operativa y rentabilidad.

•De manera complementaria, se han concentrado esfuerzos estratégicos en el nuevo Core tecnológico del negocio – Invictus, concebido como pilar del modelo transaccional y habilitador de los canales de venta (Vitrinas).

En este contexto, la experiencia del cliente se consolida como el motor principal para la conversión, la recompra y la venta cruzada, potenciando el desempeño de los distintos canales comerciales.

Adicionalmente, se estima avanzar en el fortalecimiento del canal colocador, priorizando pilares clave como el bienestar, la fidelización y el enamoramiento con la marca. Este fortalecimiento se desarrolla a través de una estrategia estructurada de renovación por cambio generacional. identificación de oportunidades y reconocimiento, orientada a incrementar el compromiso, la productividad y la sostenibilidad del canal en el mediano y largo plazo..

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Proyecciones para el próximo semestre filiales:

Credintegral

En el sector crediticio, Credintegral proyecta el 2026 con una estructura financiera sólida, una operación afinada y un modelo validado.

Prioridades estratégicas

·Expansión territorial selectiva, alianzas estratégicas dentro y fuera del ecosistema del Grupo Réditos.

·Escalamiento del crédito digital y el modelo Phygital.

·Migración completa al nuevo CORE,

·Fortalecimiento de analítica avanzada,

·Profundización del crédito rotativo y fijo en modelo Phygital,

·Crecimiento inorgánico con originación externa a Grupo Réditos

Mattis Inmobiliaria

Por su parte Mattis inmobiliaria, de cara al primer semestre de 2026, las prioridades estratégicas estarán enfocadas en el fortalecimiento del equipo comercial, la optimización de los canales de captación y el aprovechamiento del nuevo sitio web, que entró en operación en diciembre de 2025 y se proyecta como un eje clave para la generación de oportunidades, el crecimiento sostenido y el posicionamiento de la marca Mattis Inmobiliaria.

Megasuerte

En el sector de juegos localizados Megasuerte se proyecta con proyecto y acciones encaminados al posicionamiento y éxito de la empresa:

Proyecto ACDV (Apuestas en carreras Deportivas y Virtuales.)

Durante el segundo semestre de 2026 se impulsará el Proyecto ACDV, iniciativa orientada a fomentar una cultura de innovación continua y posicionar a la compañía a la vanguardia de las tendencias que transforman la industria del juego.

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Se proyecta la operación inicial en 10 Centros de Experiencia con oferta del producto ACDV, mediante una alianza estratégica con Golden Race, uno de los principales operadores europeos de plataformas virtuales.

Esta colaboración permitirá integrar apuestas en carreras deportivas y virtuales, generar una propuesta de valor diferenciada, fortalecer el liderazgo en apuestas innovadoras y avanzar en la expansión hacia nuevos segmentos del mercado.

UX Technology

Ux Technology en el 2026, priorizará acciones encaminadas a:

·Completar la migración de la operación crítica a Invictus y consolidar su adopción total en las redes aliadas.

·Finalizar el proceso de migración de los servicios alojados en infraestructura on-premise hacia el modelo de infraestructura cloud.

·Implementar un modelo de costos basado en servicios cloud que optimice los cargos a clientes, asegurando eficiencia financiera, transparencia y competitividad.

•Superar satisfactoriamente la auditoría de seguimiento ISO 27001:2022, manteniendo la certificación como habilitador clave para el cumplimiento de estándares de seguridad exigidos por clientes y reguladores.

·Evolucionar la Fábrica de Software hacia modelos de entrega más ágiles y orientados a la generación de valor, soportando nuevos productos y servicios estratégicos del Grupo.

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Bloque 1 – Proyectos Estratégicos 2026

Proyecto Descripción ejecutiva

Automatización

Inteligente de Procesos

Uso Estratégico de IA y Analítica

Consolidación del Core Invictus

Optimización de Costos

Tecnológicos

Fortalecimiento de Servicios

Digitales

Modernización de la Red Comercial y del Modelo de Ventas

Escalar la automatización de procesos transaccionales y administrativos críticos, reduciendo la dependencia manual y los riesgos operativos.

Incorporar analítica avanzada e IA para soporte a decisiones comerciales, control operativo y experiencia del cliente.

Finalizar y estabilizar el core transaccional como plataforma única y escalable.

Optimizar costos mediante estandarización, control de licencias y uso eficiente de nube.

Mejorar estabilidad, autoservicio y calidad de atención digital.

apalancado en datos, analítica y automatización para mejorar la rentabilidad, Evolucionaremos la red comercial hacia un modelo inteligente y orientado a resultados,

Objetivo estratégico

Eficiencia operativa y sostenibilidad

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Impacto esperado

Reducción de costos, mayor control y continuidad operativa

Horizonte

2026

Responsable

Gerencia

Demanda TI

Decisiones basadas en datos

Mayor productividad y control preventivo

Continuidad y modernización tecnológica

Rentabilidad y control del gasto

2026

Gerencia

Demanda TI

Reducción de riesgos y soporte al crecimiento

Eficiencias recurrentes en OPEX

Multianual

Gerencia

Demanda TI

2026

Gerencia

Demanda TI

Satisfacción del cliente

Mejora en niveles de servicio y reputación

evolucionar el modelo operativo comercial hacia un esquema proactivo, multicanal y soportado por analítica avanzada

Incremento de ventas y eficiencia comercial.

Mayor consistencia y experiencia de marca.

Mejor adaptación a la regulación de juegos y consumo.

2026

Gerencia

Demanda TI

2026

Gerencia

Demanda TI

Bloque 2 – Expansión Prevista

Nuevo Mercado Justificación estratégica

Expansión de capacidades de ciberseguridad y ciber resiliencia

Fortalecimiento del modelo corporativo de Seguridad de la Información

Expansión del modelo de Continuidad del Negocio (BCP / DRP)

Soporte tecnológico seguro para expansión de productos y canales

Integración segura con aliados y ecosistemas externos

Estándares GRI aplicables:

GRI 3-3 / GRI 2-22

El crecimiento digital del Grupo exige fortalecer la protección frente a amenazas cibernéticas y asegurar la resiliencia operativa.

Homologar estándares y controles de seguridad en todas las filiales y plataformas.

Impacto esperado Cronograma Responsable

Reducción de riesgos operativos y reputacionales; mayor continuidad del negocio.

Homologar estándares y controles de seguridad en todas las filiales y plataformas.

2026 Gerencia Demanda TI

2026 Gerencia Demanda TI

Asegurar la operación del Grupo ante eventos críticos tecnológicos o externos.

Estabilidad operativa y mitigación de pérdidas.

2026 Gerencia Demanda TI

Plataformas seguras y resilientes permiten escalar sin crecimiento proporcional de riesgos.

Crecimiento sostenible y controlado.

2026 Gerencia Demanda TI

Integraciones estandarizadas y seguras facilitan la expansión del Grupo.

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