Healthcare Management 37ª Edição

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HEALTHCARE Management 37

julho | agosto 2015 healthcaremanagement.com.br

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EDITORIAL

Edmilson Jr. Caparelli Publisher

Um denominador comum

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iariamente, é possível ouvir a palavra crise em todo o Brasil. Muitos economistas falam que a nova regra é sobreviver neste 2015. Outros ainda afirmam que a luz no fim do túnel poderá surgir apenas em 2017.

Em tempos turbulentos como este, a inovação surge como lei e não há momento mais oportuno de colocar na prática aquele ditado “fazer mais com menos”.

Imagine, então, os enormes desafios que nossos gestores enfrentam para manter o crescimento e a excelência.

Se você acha que isso é impossível, esta edição da Healthcare Management prova como isso acontece em muitas instituições em todo o Brasil. Nas páginas seguintes, o leitor conhecerá as instituições que descartaram a palavra crise de seus dicionários.

As premiadas “Excelência da Saúde”, foram eleitas pelo Conselho Editorial do Grupo Mídia, baseando-se em cases de sucesso e pesquisas de mercado.

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São 39 instituições de Saúde eleitas em diversas categorias, como Gestão Financeira e Custos; Gestão de Pessoas e Liderança; Logística e Suprimentos; Melhores práticas de incorporação tecnológica, entre outras.

Elegemos aquelas que mais se destacaram no último ano e que são, para todo o setor, grandes exemplos de sucesso. Seus líderes conseguiram provar que é possível inovar e ter excelência em seus serviços e assistência ao paciente, sem deixar de lado a sustentabilidade da organização.

O objetivo é aplaudir aqueles que lutam contra o pessimismo e investem no potencial de sua equipe para levar qualidade aos pacientes. Também esperamos inspirar o setor a conquistar sempre o melhor e nunca esquecer que o foco principal deve ser o ser humano.

Conosco fica a missão de estreitar o diálogo com toda a comunidade e assim fomentar debates que cheguem a um denominador comum: a excelência da Saúde.

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NESTA EDIÇÃO

julho - agosto Código de Cores A HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e Práticas Sustentabilidade Health-IT Mercado Gente e Gestão Ideias e Tendências Estratégia Health Innovation

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Investir no conforto A hotelaria que traz importantes resultados na qualidade dos serviços e na redução de gastos

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Inovação na Saúde Um vasto território a ser explorado

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2015 Um difícil ano para o mercado de equipamentos e produtos médicos

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DRG Uma ferramenta de gestão focada na contenção do desperdício e na busca da eficiência

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Cooperativa de crédito Uma solução financeira mais rentável e vantajosa

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Cultivando clientes Em tempos de crise, Marketing não pode ser considerado uma despesa

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Sinal verde Preocupação com a sustentabilidade cresce e certificação garante o uso de medidas econômicas e ecologicamente corretas

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Contratados e Concursados Como a gestão deve lidar com esses profissionais?

Articulistas:

20 Carlos Goulart | 86 Franco Pallamolla | 106 Márcia Mariani 112 Evaristo Araújo

|

122 Avi Zins

|

128 Nubia Viana

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34 Dossiê Virando o jogo Como o setor vem acompanhando o crescimento de mulheres na gestão de empresas e instituições de Saúde

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35 Promovendo mudanças Diferenças e talentos

38 que se complementam 40 45

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Cotas

Curto caminho longo, longo caminho curto

saúde

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pontuando a gestão

Mara Márcia Machado, CTO - IQG Health Services Accreditation, fala sobre acreditação e como é esta cultura no Brasil

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Arquitetura e Engenharia Empreendedorismo Ensino, Pesquisa & Inovação Gestão de Pessoas e Liderança Gestão de TICS Gestão Financeira e de Custos Gestão Laboratorial Governança Corporativa e Gestão em Saúde Hotelaria Hospitalar Logística e Suprimentos Melhores Práticas de Incorporação Tecnológica Qualidade e Segurança do Paciente Responsabilidade Socioambiental

Perfil

Valdesir Galvan, CEO da AACD, explica como faz para administrar uma instituição que tem como importante fonte de recurso as doações

136 PONTO FINAL A crise na Unimed Paulistana Uma valiosa lição e um grande alerta

DIAS INDÚSTRIA

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Fanem venceu uma licitação pública para exportar equipamentos para o Ministério da Saúde do Governo de Ruanda. Foram exportados 80 equipamentos da linha de neonatologia que serão distribuídos em instituições de saúde por todo o país. A conquista é resultado de um forte trabalho de mapeamento de oportunidades realizado pela companhia há mais de 10 anos na África, onde já atua em 33 países. O novo negócio, portanto, aproxima ainda mais a Fanem de sua meta de tornar-se referência em neonatologia. “Somente nos últimos três anos, foram realizadas viagens a 19 países africanos. Podemos dizer que após essa conquista a Fanem definitivamente colocou os seus pés na África”, afirma Djalma Luiz Rodrigues, Diretor-executivo.

Posse

Padilha é o novo Secretário Municipal da Saúde de São Paulo

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Foto: Paulo Pinto

Fotos: Divulgação

Fanem consolida presença na África

ex-ministro da Saúde, Alexandre Padilha, assumiu o cardo de Secretário Municipal da Saúde de São Paulo.A nova função foi entregue a ele após José de Filippe deixar o cargo para concorrer nas eleições municipais. Ao tomar posse, Padilha afirmou que irá ampliar a inserção de médicos especialistas e aumentar o número de vagas para residência. Além disso, ressaltou que dará continuidade à gestão anterior, encurtando o tempo de espera para cirurgias, e que pretende implantar um plano de carreira para médicos através de concurso público. Apesar do tempo curto, Padilha disse que será possível implantar seus projetos e garantiu que os hospitais prometidos serão entregues até o fim de 2016.

CRESCIMENTO

Mercado farmacêutico pode atingir US$ 48 bilhões em 2020

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e US$ 29,4 bilhões, em 2014, para US$ 47,9 bilhões em 2020. Essa é a estimativa para o crescimento do mercado farmacêutico brasileiro. O crescimento anual de 8,5% é esperado segundo a empresa de pesquisa e consultoria GlobalData. O relatório afirma que a população idosa do Brasil levará a uma crescente incidência de doenças crônicas associadas ao estilo de vida. Esses fatores, aliados ao grande investimento na saúde, serão determinantes para o crescimento do mercado. Segundo o levantamento, as principais multinacionais que operam no mercado farmacêutico brasileiro são a Pfizer, Novartis e Roche. Enquanto que as grandes empresas nacionais são Hypermarcas e EMS Sigma Pharma.

Brasil DIGITAL

Cartão SUS tem versão para Android

NOVA DIREÇÃO

ONA tem novo presidente

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mais novo presidente da Organização Nacional de Acreditação (ONA) é Arlindo de Almeida, da Associação Brasileira de Medicina de Grupo – ABRAMGE. Seu mandato vai até março de 2017. Ele assume após o falecimento, em junho, do então presidente, Luiz Plínio de Toledo. A vice -presidência passa para Cláudio Allgayer, da CNS (Confederação Nacional de Saúde). “O trabalho que a ONA vem realizando ao longo de seus 16 anos de história é de extrema importância para afirmar a qualidade e o padrão de excelência das instituições de saúde brasileiras. Pretendo desenvolver e dar continuidade a esse trabalho. A acreditação traz credibilidade e incentiva a concorrência a aprimorar os serviços prestados”, afirma Almeida.

GESTÃO

Ubirajara Maia assume diretoria da MV

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om experiência no desenvolvimento de plataformas em nuvem e produtos corporativos no Brasil e no exterior, Ubirajara Maia assume o cargo de Diretor-corporativo de Sistemas da MV. Após recente participação no Media X, programa de pesquisa e inovação da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, agora, na MV, Ubirajara traz para a saúde uma nova visão fundamentada no conhecimento adquirido com a aplicação de tecnologias da informação em outros segmentos de mercado. Ubirajara está à frente de uma equipe composta por 500 profissionais distribuídos na sede da MV, no Recife, e nas filiais de Fortaleza, Porto Alegre, Passo Fundo, Ribeirão Preto e Teresópolis.

Fotos: Divulgação

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Cartão SUS ganhou uma versão digital já disponível para download. Além do número do cartão, o aplicativo pode ser alimentado com informações sobre a saúde do paciente, como o Índice de Massa Corporal (IMC), alergias, exames realizados e medicamentos de uso contínuo. A ferramenta apresenta dados pessoais e permite o preenchimento de informações como o tipo sanguíneo, resultados de exames de pressão e glicemia. Os dados adicionados criam um gráfico que poderá ser visualizado pelo paciente e por profissionais de saúde que fizerem o atendimento. O aplicativo Cartão SUS Digital pode ser baixado em celulares com o sistema Android e deve chegar à Apple Store, para usuários do iPhone, em novembro.

DIAS CONSÓRCIO

Cerner, Leidos e Accenture juntas na saúde militar dos EUA

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VIOLAÇÃO

Sistema de saúde da UCLA é hackeado

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Sistema de Saúde da UCLA (Universidade da Califórnia) foi novamente hackeado. Isso ocorreu logo após ter ocorrido um roubo de um laptop pertencente a um membro do corpo docente. A aparelho possuia informações de pacientes, como nomes, números de registro médico, e informações de saúde usadas em planos de tratamento. Entretanto, a universidade afirmou que o computador não disponibiliza números de segurança social, de identificação de planos de saúde, de cartões de crédito, ou outros dados financeiros. Ainda não há evidências de que as informações foram utilizadas ou divulgadas.

Além deste roubo, em 2015 também houve outra violação de dados no sistema de saúde da universidade, afetando 4,5 milhões de pessoas.

AQUISIÇÃO

IBM compra Merge Healthcare por US$ 1 bilhão

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om o objetivo de integrar a plataforma de imagens da Merge Healthcare e o sistema informático da IBM, o Watson Health, a IBM adquiriu a empresa de saúde por US$ 1 bilhão. O pagamento será de US$ 700 milhões, sendo que o negócio avaliado pela empresa, ações preferenciais e outros compromissos financeiros, totalizarão US$ 1 bilhão. A fusão permitirá à unidade Watson Health integrar mais de 7,5 mil sites de saúde, assim como acesso a informações de alguns laboratórios de investigação e de farmacêuticas. Com isso, a IBM aumentará sua base de dados de imagens disponíveis para consulta, permitindo, por exemplo, que médicos e investigadores comparem doenças com os mesmos sintomas, ou analisem o histórico médico de um paciente.

Fotos: Divulgação

erner, Leidos e Accenture trabalharão juntas para o Departamento de Defesa norte-americano no sistema EHR. Este é um dos maiores contratos de Tecnologia da Informação da saúde na história dos Estados Unidos. O novo sistema EHR dos militares atenderá 55 hospitais e 600 clínicas, e deverá ser compatível com os outros fornecedores usados por hospitais e clínicas civis. “Cerca de 60% da assistência prestada a 9.5 milhões de militares ativos e aposentados, além de suas famílias, estão neste sistema”, explica Jonathan Woodson, Secretário-assistente de Defesa para assuntos de Saúde. O consórcio de US$ 4,33 bilhões pode durar dez anos.

Mundo COLAPSO

Crise humanitária na Venezuela

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Fotos: Divulgação

ICG (International Crisis Group) afirmou que o colapso da saúde pública na Venezuela está empurrando o país rumo a uma crise humanitária.

Segundo o grupo, um dos temas mais urgentes é a escassez de remédios. Em Caracas, 60% dos medicamentos estão em falta. No interior do país, esse índice chega a 70%. A dificuldade de importar também afeta o abastecimento em insumos médicos e peças de reposição para equipamentos hospitalares. Sem condições de trabalho, cerca de 10 mil médicos já saíram do país. Na maior maternidade de Caracas, a UTI ficou sem funcionar de 2009 a 2014, e o setor neonatal carece de pelo menos 40 médicos.

Novidade

Tecnologia a favor da medicina

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epois de desenvolver o Google Glass, o Google criou outro dispositivo de alta tecnologia, desta vez destinado especialmente aos profissionais de saúde.

Trata-se de uma pulseira de monitoramento da saúde do paciente para ser utilizada em ensaios clínico e testes de medicamentos. Produzido em parceria com a Business Review EUA, o dispositivo experimental pode medir pulso, ritmo cardíaco, a temperatura da pele, além de interferências externas, como níveis de exposição e ruído de luz. O produto possui ainda um rastreador, semelhante a um smartwatch, para orientar o diagnóstico precoce nos pacientes. O rastreador será submetido a mais testes nos próximos meses com o objetivo de obter a aprovação regulamentar na Europa e os EUA.

Economia

Uso de dispositivos móveis pode diminuir gastos em saúde na Austrália

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demanda de investimento do governo para o setor da Saúde na Austrália tem crescido anualmente. Hoje, as despesas com saúde no país ultrapassam o crescimento do PIB, com crescimento médio anual de 5%. Para aumentar a eficiência do sistema e diminuir os gastos, uma pesquisa feita pela IDC sugere o uso de dispositivos móveis. Segundo os pesquisadores, o principal inibidor da eficiência no sistema é a forma como a informação é armazenada, partilhada e usada. Segundo o estudo, mais de US $ 3 bilhões podem ser recuperados das despesas em saúde com o uso da nova plataforma, além de minimizar erros médicos. Com esta visão, fornecedores tradicionalmente focados no consumidor estão oferecendo tablets projetados especificamente para o ambiente de saúde.

Confira mais vídeos no Saúde Online TV http://goo.gl/j3zuWh

Fórum+Prêmio HealthARQ une grandes temas e debatedores Reunindo os mais importantes nomes ligados à arquitetura, engenharia e construção para a Saúde, como Siegbert Zanettini, Antonio Carlos Cascão e Alan Cury, o Grupo Mídia realizou o primeiro Fórum+Prêmio da revista HealthARQ. Durante todo o dia, o Fórum contou com cases de sucesso, palestras e debates, tendo como temas mais discutidos o “Conflito de Gerações – do nanquim ao Sistema BIM”; as “Novas ferramentas para a sustentabilidade na arquitetura moderna”; e o “Gerenciamento de custos: um desafio a ser vencido”. À noite, houve o Prêmio HealthARQ, que gratificou, em 36 categorias, diversas empresas e profissionais.

Além da homenagem especial ao arquiteto, consultor e professor João Carlos Bross.

Confira no Saúde Online http://goo.gl/W6uwUL

ENIFarMed discute o complexo industrial da saúde Em agosto, aconteceu, em São Paulo, o 9º Encontro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos (ENIFarMed). O evento reuniu Governo, indústria e academia com o intuito de discutir o novo cenário e as perspectivas do complexo industrial da saúde. Na ocasião, foram apresentados através de debates, palestras, e apresentação de trabalhos, resultados alcançados em seis anos da política de PDPs, os 15 anos da Lei de Genéricos, além das prioridades e perspectivas para o setor de fármacos e medicamentos diante das novas circunstâncias econômicas do país.

Confira no Saúde Online TV http://goo.gl/9mseV8

Sírio-Libanês reúne grandes nomes da Oncologia Para debater o presente e o futuro do diagnóstico e do tratamento do câncer, unindo renomados especialistas nacionais e internacionais, o Hospital Sírio-Libanês e o Memorial Sloan-Kettering Cancer Center realizaram o Intersections II International Cooperative Cancer Symposium, em São Paulo. Os resultados integrados da biologia molecular aos novos recursos terapêuticos, a imunoterapia, além da preocupação inédita dos oncologistas em entender o valor de cada tratamento prescrito foram alguns dos temas debatidos durante o evento.

Gonzalo Vecina Neto, Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês

Confira o vídeo no Saúde Online TV http://goo.gl/57zB4c

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Palavra da editora

Coragem que abre caminhos

Carla de Paula Pinto, Editora da Revista Healthcare Management

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aber a hora e o momento certo de agir, traçar sólidas estratégias, e ter uma equipe capaz de não apenas executar, mas também pensar em caminhos sustentáveis para a instituição. Como se não bastassem esses desafios, o gestor também tem que saber lidar com as oscilações do mercado, enfrentar as dificuldades econômicas e fechar a conta no final do mês.

Esta edição está recheada de

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reportagens que mostram como muitos líderes estão conseguindo fazer isso. A receita são doses de criatividade e muita coragem para inovar. O especial “Excelência da Saúde”, por exemplo, traz 39 instituições que conseguiram vencer diversos desafios e levar o melhor atendimento e assistência ao paciente.

Francisco Balestrin, Presidente da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), também é outro destaque da Healthcare Management. Em entrevista exclusiva, Balestrin fala sobre o DRG, ferramenta de gestão que promete levar a Saúde para um glorioso caminho rumo ao começo da sustentabilidade.

E por falar em Qualidade e Segurança, Mara Márcia Machado, do IQG Health Services Accreditation, está no Saúde 10 desta edição, explicando sobre acreditação e como é esta cultura no Brasil. A especialista defende a acreditação como uma sólida transformação, e não apenas uma conquista de um selo. Para ela, é necessário capacitar os gestores clínicos para sustentar as práticas de qualidade e ter, de fato, uma mudança na cultura organizacional.

Também vamos falar sobre as estratégias de Marketing na Saúde. Márcia Salvador Géo, da Rede Mater Dei, explica a importância de entender este setor como investimento, e não despesa, principalmente em tempos de crise, quando é necessário estreitar, ainda mais, os laços com o cliente, mostrando seus diferenciais.

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Um processo transformador “Buscar o cuidado de saúde responsável é o futuro da acreditação”

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s sistemas de saúde, de um modo geral, não estruturaram um modelo de gestão para atender a complexidade dos serviços. As ferramentas foram sendo incorporadas sem uma análise de aplicabilidade das mesmas nas práticas clínicas. Esta situação levou o sistema de saúde inglês, na década de 80, a repensar e reestruturar a gestão. Nasce, então, uma metodologia totalmente ajustada às necessidades dos serviços. Hoje, este modelo consegue demostrar como as estruturas burocráticas, os estilos de liderança e a organização do trabalho podem ser modificados para criar ambientes enriquecidos e motivadores, que encorajam as pessoas no exercício da sua capacidade e criatividade.

Para a Healthcare Management, Mara Márcia Machado, CTO - IQG Health Services Accreditation, fala mais sobre acreditação e como é esta cultura no Brasil.

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Como você avalia a acreditação na Saúde no país?

Acreditação no Brasil foi utilizada por muitas organizações apenas como ferramenta de marketing. O mercado acabou banalizando as práticas de melhoria. Por falta de pessoal especializado em gestão da qualidade, as práticas de incorporação dos requisitos dos padrões da acreditação foram feitas como um check list para ser avaliado. Aumentou-se a burocracia que distanciou o pessoal da assistência direta ao paciente. Os profissionais foram pressionados a cumprir padrões totalmente desconexos da prática real, o que desmotivou a busca do alinhamento às melhores práticas.

Então, o que de fato tem motivado as instituições a buscarem a acreditação?

As dimensões da cultura da qualidade, atendimento ao paciente e a padronização dos processos são os motivadores da busca da acreditação. Isso indica que este selo é visto pelos gestores hospitalares como um dos primeiros passos em direção à busca da qualidade, e não como o resultado de um processo de amadurecimento da instituição no longo caminho da qualidade e que culminaria em uma certificação.

Qual o maior desafio diante deste pensamento?

O desafio é transformar nossos avaliadores em coachs. Não avaliamos para certificar, avaliamos para transformar. Acreditação é apenas um aspecto na operacionalização da gestão da qualidade e segurança do paciente. Devemos focar na produção do cuidado, o que inclui a decisão clínica, considerando a adequação, efetividade e eficiência de alternativas tecnológicas frente aos problemas de saúde de populações específicas, com forte subsídio da medicina baseada em evidências.

Manter esta nova cultura a partir da conquista da acreditação passa a ser um desafio?

A qualidade e segurança precisa fazer parte da cultura organizacional, não podem ser vistas como ações paralelas às práticas operacionais. É necessário uma transformação nos sistemas e nas lideranças das organizações. A segurança e a qualidade dos cuidados é, antes de tudo, uma responsabilidade corporativa, sob a liderança de um grupo de gestores.

E como as lideranças podem atuar nesse sentido?

As lideranças precisam criar as condições para que altos padrões de atendimento sejam entregues de forma consistente, com a definição de objetivos claros e padrões para a melhoria da qualidade e segurança do paciente, fornecendo os meios para entregar essas metas dentro dos recursos disponíveis. Equipes clínicas melhoram o desempenho quando seus líderes valorizam e apoiam o trabalho em equipe, garantindo que o foco principal seja o atendimento ao paciente. Precisamos capacitar os gestores clínicos para sustentar estas práticas e transformar a cultura organizacional.

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Os gestores sabem o real valor da acreditação?

Alguns gestores enxergam a acreditação como um processo burocrático e ineficiente, incapaz de melhorar os indicadores de qualidade dos hospitais. As instituições de saúde, principalmente as brasileiras, não deram ainda os primeiros passos em gestão da qualidade.

Os gestores depositam na acreditação esperanças irreais para a melhoria de seus problemas. Talvez, os resultados da acreditação fossem menos frustrantes se os gestores preparassem as instituições para um estágio de amadurecimento em gestão compatível com a complexidade dos serviços de saúde.

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A acreditação seria o melhor remédio para a ineficiência nos processos?

Ter processos padronizados, gerenciar adequadamente as rotinas e racionalizar a utilização de recursos são elementos básicos para a eficiência e qualidade de qualquer processo. Estes elementos já deveriam estar presentes nas instituições de saúde que buscam a acreditação. Da mesma forma, o atendimento humanizado e eficiente dos pacientes deveriam ser características básicas dos hospitais que almejam a acreditação. Você pode perguntar: como podemos ter estes elementos presentes nas instituições se não há sequer a cultura da qualidade e da mensuração amadurecidas nas instituições acreditadas? Como cobrar todos os elementos anteriormente mencionados? Foram estes questionamentos que levaram a reestruturação do modelo Canadense.

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E por falar nisso, o Qmentum trouxe a Governança Clínica como base da metodologia.

Como você avalia este novo modelo?

A Governança Clínica (GC) entende os serviços de saúde como organizações complexas, com alto grau de incerteza, onde a padronização massificada tolhe os processos de tomada de decisão ao invés de torná-los administráveis. A GC impacta na atividade do trabalho, criando uma estrutura de tomada de decisão que exerce influência sobre as operações do dia a dia. Os requisitos coorporativos do modelo foram estruturados para respeitar a essência do negócio da saúde, que é o cuidado clínico. Seguindo esse princípio, a Qmentum Internacional da Accreditation Canada traz três metas internacionais para manter a sustentabilidade das instituições de saúde. São elas: melhorar a qualidade e segurança do cuidado, entender as necessidades da população atendida e diminuir custos.

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Quais foram as principais mudanças feitas sob essa nova diretriz?

Após os estudos e as evidências encontradas, percebeu-se que o modelo não se sustentaria e não agregaria valor às instituições se não transformasse as necessidades das instituições em um método construtivista de avaliação. As regulamentações na saúde estão alterando rapidamente. Nos últimos cinco anos, temos acompanhado mais mudanças no sistema do que nos 10 anos anteriores. Manter o controle das mudanças; implementar as alternâncias políticas e práticas dentro da organização; ajudar as equipes e gestão a compreender as razões, os benefícios e o impacto são os objetivos deste modelo.

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Como podemos evoluir quanto à GC nas instituições brasileiras?

A grande contribuição da GC para o movimento da melhoria da qualidade foi trazer a decisão clínica para o contexto gerencial e organizacional. A dimensão assistencial é central na governança e também nos processos de melhoria da qualidade.

A consolidação deste método de gestão é uma comunidade de líderes interdependentes por toda organização. A governança entende que grandes mudanças não podem ser de responsabilidade de uma ou duas pessoas no topo. Formar líderes clínicos que estejam muito concentrados em suas equipes e no paciente é uma forma de acelerar as mudanças necessárias.

O processo formador da metodologia reserva tempo especial para o desenvolvimento destes líderes clínicos. H

“

A gestão é uma ciência pouca inovadora na saúde.

Parte dos gestores brasileiros ainda utiliza o modelo Taylorista na prática. A maioria dos serviços de saúde trabalha com pouco planejamento e quase sempre sem nenhuma política de avaliação de resultados.

Muitos seguem uma lógica de produção, desconsiderando, muitas vezes, a eficiência, a eficácia e a efetividade de suas práticas.

“

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Algumas evidências sugerem que os programas de acreditação podem promover mudanças na padronização de serviços e processos organizacionais, incluindo a forma como as decisões sobre os cuidados são feitos. No entanto, a literatura de pesquisa é inconsistente ou não suporta as alegações de que a acreditação melhora diretamente o desempenho organizacional, a qualidade do atendimento e a satisfação do paciente.

Os primeiros estudos que tentaram vincular a acreditação com os resultados organizacionais verificaram que a acreditação foi significativamente e positivamente correlacionada com a cultura organizacional e liderança, mas não houve evidência estatística na relação do desempenho clínico.

Observou-se a associação estatisticamente significativa entre acreditação e clima organizacional e com o envolvimento do paciente.1

1 (Demonstrates credibility and a commitment to quality and accountability (Baldi, 2000; Griffith, 2002; Salmon, 2003; Devers, 2004; Mays, 2004; Sutherland, 2006; Beaumont, 2008; Greenfield, Pawsey & Braithwaite, 2008; Auras & Geraedts, 2010; Peter, Rotz, Blair, Khine, Freeman & Murtagh, 2010; Kaminski, 2012)

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Artigo Carlos

Goulart

A importância da transparência no setor de Dispositivos Médicos Implantáveis

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m épocas de denúncias de desvios éticos e preocupações com os pacientes, fundamentadas pela assimetria de informações entre os profissionais de saúde e os próprios pacientes, muito se tem discutido sobre como regulamentar o mercado de dispositivos médicos implantáveis.

O setor produtivo considera essa discussão extremamente salutar e entende que ela poderá trazer grandes benefícios, tanto à sustentabilidade do sistema, como à segurança dos pacientes. No entanto, consideramos fundamental dar total transparência à cadeia, para que a discussão seja de fato efetiva e dela possam resultar as melhores soluções.

Este mercado de alta complexidade, apesar de não ser o de maior custo para o sistema público e privado, movimenta ao redor de R$ 4 bilhões anualmente, segundo recente relatório do GTI – Grupo de Trabalho Interministerial. Trata-se de um setor que se caracteriza por uma crescente e cada vez mais acelerada inovação tecnológica, colocando à disposição de profissionais e usuários, dispositivos cada vez melhores e me-

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Carlos Goulart Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

nos invasivos, com benefícios enormes à população atendida.

No entanto, o que se observa é um grande desconhecimento da complexa e, às vezes, extensa cadeia pela qual passam estes dispositivos, do momento em que saem da fábrica, até serem implantados no paciente. Sem o entendimento correto desta cadeia, qualquer tentativa de regulamentação poderá se tornar um problema e não a desejada solução para o sistema de saúde do Brasil.

A maioria dos Dispositivos Médicos Implantáveis, também conhecidos como Órteses e Próteses, podem ser agrupados em três categorias, conforme o tipo de utilização: os implantes ortopédicos, os eletromédicos (marcapassos e cardiodesfibriladores implantáveis) e os stents.

Cada um destes grupos é regido por uma dinâmica própria e específica de comercialização, tendo como ponto em comum a agregação de serviços e valores ao longo da cadeia de suprimento.

Para citar alguns exemplos: • no Brasil é comum embutir no

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preço do produto os vários serviços prestados ao longo da cadeia; • garantir o fornecimento no imenso território brasileiro demanda uma grande complexidade logística muitas vezes sendo imprescindível contar com distribuidores; • os distribuidores, por sua vez, têm que ser capacitados tecnicamente, além de se estruturarem para garantir sua sustentabilidade econômica.

• o volume de procedimentos varia enormemente em cada região do país, o que implica grandes variações na amortização dos investimentos feitos pelos fornecedores; • é comum a prática de consignação, principalmente de ferramentais e equipamentos de alto valor agregado, com incremento de custos logísticos e financeiros; • para alguns produtos é fundamental ainda o suporte técnico do detentor da tecnologia durante o procedimento.

Portanto, uma das questões fundamentais que deve ser levada em conta nas discussões é esta: como regular preços se os maiores custos não são provenientes do produto, mas sim dos serviços agregados ao longo da cadeia?

Esta é apenas a primeira pergunta. Há outras igualmente importantes, como a influência do tipo de procedimento no custo, a influência da tecnologia e dos materiais utilizados (que podem ser dis-

tintos para cada fornecedor), as dificuldades de padronização de nomenclatura, os custos tributários, regulatórios e logísticos, para citar alguns exemplos.

A tudo isto, soma-se a importância de se levar em conta os valores de reembolso dos procedimentos e os modelos de aquisição praticados, tanto pela área pública, quanto pela privada.

A discussão sobre custos, políticas de reembolso e práticas comerciais não é exclusividade do Brasil, e preocupa todos os grandes países devido aos altos valores envolvidos, a complexidade da cadeia e a grande variedade de tecnologia. A maioria desses países, no entanto, não tem como prática qualquer tabelamento de preços. Ao contrário, buscam soluções principalmente no aperfeiçoamento dos modelos de reembolso e de aquisição.

Portanto, para uma efetiva e profícua discussão sobre a regulamentação do mercado de Dispositivos Médicos Implantáveis é fundamental que todos os participantes tenham visão e entendimento claros desta complexa cadeia, e esta é a razão pela qual o setor tem empenhado todos os esforços para torná-la o mais transparente possível.

Além disso, e sobretudo, deve-se ter o cuidado de não confundir o combate aos desvios éticos, que pertence à esfera judicial, com a discussão sobre a regulamentação deste mercado. H

EstratĂŠgia

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Investir no conforto

A hotelaria que traz importantes resultados na qualidade dos serviços e na redução de gastos

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hotelaria hospitalar ganha cada vez mais atenção e espaço dentro das instituições. Alguns hospitais chegam a ter inclusive estrutura de hotel, disponibilizando serviços como front office, concierge, mensageiros e conveniência, buscando oferecer maior conforto e bem-estar tanto para o paciente, como para seus familiares e a todos os usuários.

Mas este elemento não se restringe apenas às instituições privadas. É possível pontuar cases de sucesso em instituições públicas que investiram em uma hotelaria completa e eficiente, transformando a ideia de que no Brasil a hotelaria está ligada ao luxo.

Um bom exemplo é o caso do ICESP (Instituto do Câncer de São Paulo Octavio Frias de Oliveira), onde a atenção à hotelaria iniciou juntamente com a implantação do próprio hospital. Hoje, a instituição disponibiliza diversos recursos em suas unidades de internação, como televisão, frigobar, telefone, ar condicionado, cofre, internet sem fio, equipe de governança com camareiras para o serviço de quarto 24 horas por dia, e o canal de relacionamento.

Mesmo em um modelo 100% SUS, toda a parte de hotelaria de um hospital privado foi implantada nesta instituição pública. O objetivo é melhorar a gestão dos serviços de apoio, com eficiência e diminuição de despesas, oferecendo acolhimento e atendimento humanizado desde o momento do check-in até a alta.

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O DisqueHospitalidade oferece o suporte necessário para tornar a passagem no hospital a mais acolhedora. A equipe centraliza serviços de apoio e solicitações, tais como governança e manutenção da unidade de internação.

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Estratégia

Para Vania Rodrigues Pereira, Gerente de Hotelaria do ICESP, os grandes desafios para implantar hotelaria em hospitais públicos referem-se à quebra de paradigma e mudanças dos processos. “É preciso ter uma interface entre as áreas, inserir a hotelaria no planejamento estratégico, implantar indicadores para avaliação e aperfeiçoamento dos serviços oferecidos ao público interno e externo”, afirma.

São mais de 20 ações que o ICESP investe para intensificar o atendimento humanizado, tanto para pacientes, quanto para acompanhantes e profissionais do hospital. Entre essas estão medidas relacionadas à contação de historias, sessão cinema ou música, e o cantinho da beleza, que oferece corte de cabelo, manicure, barbearia entre outras atividades para os pacientes.

O ICESP também aposta em ações em grupo, de caráter terapêutico, cultural e educacional, a fim de permitir o compartilhamento de experiências em comum, a troca de informações e o apoio mútuo. “Estas atividades ajudam a melhorar a comunicação entre pacientes, familiares e equipe, e ainda estimulam a criação de recursos de enfrentamento da doença, além de contribuir para o desenvolvimento de hábitos saudáveis e de cuidado com a saúde”, conclui.

Para o Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar, coordenador e professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE - Hospital Israelita Albert Einstein, Marcelo Boeger, a hotelaria desenvolve à medida que o próprio cliente passa a exigir uma maior qualidade de atendimento nos serviços prestados.

“Atualmente, as discussões sobre hotelaria hospitalar transcendem aos profissionais que atuam nesta área.

Hoje, gestores administrativos sabem que este elemento afeta todo o corpo clínico. O departamento de hotelaria representa a segunda maior folha de pagamento nos hospitais brasileiros, depois da enfermagem”, comenta.

Para ele é importante também considerar o tamanho do mercado fornecedor. “Somente na área de serviços, compõe este segmento empresas de terceirização de lavanderia, higiene, alimentação, segurança patrimonial, manutenção predial, estacionamento, entre outras. Esses empresários também necessitam se atualizar e compreender as relações de processos existentes na área da saúde.”

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Os pacientes internados podem solicitar corte de cabelo, manicure, higienização da pele, hidratação das mãos, além de minicursos de maquiagem.

Tendências A hotelaria hospitalar vem se apropriando de novos processos, saindo da estrutura operacional e apoiando-se na gestão do fluxo de pacientes. Isso acontece, por exemplo, ao assumir a área de Gerenciamento de Leitos.

As áreas de higiene, manutenção predial, internação, agendamento cirúrgico e processamento de roupas participam diretamente da capacidade técnica de estabelecer tempos de intervalo de substituição de leitos mais razoáveis, oferecendo serviços mais adequados ao cliente e garantindo uma melhor margem de contribuição ao processo. Assim, é possível sincronizar estes serviços com as necessidades assistenciais e cirúrgicas.

“A experiência de diversas instituições com a hotelaria demonstra resultados importantes na qualidade dos serviços prestados e na redução de gastos quando o gestor assume com responsabilidade e autonomia a gestão plena deste departamento”, afirma Boeger.

A tecnologia também se faz presente neste setor. Na área de nutrição e dietética, é possível obter uma produção de alimentos em espaços menores, utilizando cozinhas mais inteligentes com equipamentos ocupando espaços menores.

Desponta também um crescente uso de tablets na mão dos profissionais operacionais para movimentar suas atividades, como copeiras anotando os pedidos dos clientes, nutricionistas atualizando o mapa de dietas, equipe de higiene monitorando, em tempo real, suas atividades operacionais, entre outros casos.

Vale ressaltar o uso do RFID, que passa a ser uma possibilidade para monitorar os movimentos físicos de roupas, equipamentos e mobiliário.

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Formação O Hospital Israelita Albert Einstein disponibiliza há, 11 anos, o curso de especialização em hotelaria hospitalar. O curso aborda principalmente a gestão dos serviços de apoio e apresenta as melhores práticas neste mercado, tendo como pano de fundo o atendimento ao cliente de forma hospitaleira e humanizada.

As aulas são teóricas, mas há estágio de 90 horas dentro do hospital e com o Centro de Simulação Realística. “Conseguimos formar inúmeros gestores de hotelaria para o mercado de saúde, que ocupam vagas gerenciais e carregam estes conceitos aos diversos hospitais no país”, comenta Boeger.

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Estratégia

Benefícios Segundo Boeger, as instituições de saúde que adotam um modelo de hotelaria assumem vantagens em relação à redução dos gastos por incluir uma gestão profissional nos serviços. Tais instituições se tornam mais competitivas por oferecer avançados serviços ligados ao conforto e bem-estar, além de exercerem um controle no nível de serviços das empresas terceirizadas, exigindo uma entrega de maior qualidade.

“Uma boa hotelaria permite também que a enfermagem possa focar na assistência direta ao paciente. Percebemos que em hospitais em que não há este setor, a enfermagem é quem atende as demandas não assistenciais, podendo ocupar quase 35% de seu tempo”, salienta o Boeger.

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A experiência de diversas instituições com a hotelaria demonstra resultados importantes na qualidade dos serviços prestados e na redução de gastos quando o gestor assume com responsabilidade e autonomia a gestão plena deste departamento”, Marcelo Boeger, Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar, Coordenador e Professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE - Hospital Israelita Albert Einstein

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Enxoval corporativo profissional Roupas e tecidos são peças fundamentais para a hotelaria hospitalar

O setor de hotelaria hospitalar no Brasil conta com inúmeras empresas qualificadas que se preocupam em oferecer para hospitais e instituições de saúde materiais com alta qualidade e segurança.

A Brancoltex se destaca neste nicho. Há quatro anos no mercado da Saúde, seus colaboradores trazem mais de vinte anos de experiência no setor. “Oferecemos tanto o tecido como o enxoval corporativo profissional, cama, mesa e banho. Há também a opção de jalecos, aventais cirúrgicos, campo cirúrgico, entre outros materiais”, explica Ricardo Augusto Quintela Medrado, Sócio-diretor da Brancoltex.

Segundo Medrado, a empresa atende mais de 200 clientes, entre hospitais e clínicas em todo o país, como a Santa Casa de São Carlos e o HC de Ribeirão Preto, em São Paulo; o Hospital e Maternidade de Jaraguá, em Santa Catarina; o grupo HAPVIDA, em todo Norte e Nordeste, entre outros.

“A qualidade e a rapidez na entrega são os grandes diferenciais. Nossa missão é fornecer tecido e enxoval hospitalar de forma programada, no tempo certo. Além disso, buscamos facilitar a gestão do estoque de roupas e tecidos e a redução do espaço físico para o melhor planejamento financeiro da instituição”, afirma Medrado.

Ainda de acordo com o executivo, o setor de hotelaria hospitalar se profissionalizou muito nos últimos anos. “Há 15 anos o gestor não se importava tanto, por exemplo, quanto ao tipo de tecido que seria usado. Hoje, temos pessoas especializadas para essa área, que entendem do produto, pois sabem que isso fará a diferença no atendimento humanizado ao paciente.” H

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Oferecemos tanto o tecido como o enxoval corporativo profissional, cama, mesa e banho. Há também a opção de jalecos, aventais cirúrgicos, entre outros materiais”, Ricardo Augusto Quintela Medrado, Sócio-diretor da Brancoltex

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Inovação na Saúde

Um vasto território a ser explorado

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inda há uma longa estrada a ser percorrida quando o assunto é inovação no país. Segundo a Bloomberg Rankings, o Brasil ocupa a longínqua posição 47º entre os países mais inovadores do mundo. Quem está na liderança é os Estados Unidos, com as empresas do Vale do Silício sendo os grandes carros-chefes desta conquista.

O primeiro passo para avançar nesta corrida está no diálogo entre universidade, indústria e governo. Além de fomentar este intercâmbio, também é preciso melhorar o ambiente de negócio. “Devemos melhorar a cultura das academias que estão amarradas para repassar suas inovações ao mercado. Além disso, é necessário criar um ambiente que atraia investidores e que propiciem uma maior assunção de riscos”, afirma Carlos Goulart, Presidente Executivo da ABIMED. Valter Pieracciani, consultor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas, acredita que, de maneira geral, o Brasil tem feito o que é preciso para a inovação do país, porém a passos lentos. “Estamos investindo em Pesquisa e Desenvolvimento, trabalhando com as universidades e usando incentivos do governo. Mesmo assim, temos um enorme fosso que separa, de um lado, cientistas que olham para os dirigentes de empresas como tubarões e, de outro lado, empresários que creem que os trabalhos das universidades têm pouca utilidade e não se aplicam ao mundo dos negócios.”

Outro obstáculo para a inovação é a falta de uso amplo e simplificado de financiamentos a juros subsidiados e reduções de impostos oferecidos para empresas que inovarem. “Superando esses obstácu-

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As empresas precisam ir além de suas próprias inovações, atuando de maneira propositiva para a construção de políticas públicas de Estado, favoráveis à sustentabilidade das inovações e do sistema de saúde.

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Aurimar Pinto, Diretor Executivo de Relações Institucionais da ABIMED

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los é que a Coreia se tornou uma das nações mais inovadoras do mundo.

Precisamos fazer o mesmo no Brasil.

Caberá a especialistas e consultores o trabalho de construir pontes sobre esse fosso e apoiar as empresas a fazerem, cada vez mais, o uso amplo e seguro dos incentivos”, afirma Pieracciani.

Aurimar Pinto, Diretor Executivo de Relações Institucionais da ABIMED, ressalta que a inovação no setor de produtos para a Saúde também passa pelo reconhecimento da complexidade de sua cadeia de suprimentos.

“Este olhar inclui a contribuição legítima e necessária de seus atores neste processo, principalmente dos profissionais da saúde. Capturar as reais necessidades destes agentes em favor de procedimentos mais seguros e eficazes aos pacientes faz a diferença no momento de inovar.”

Não são apenas os pacientes que ganham com a inovação, mas também as instituições de saúde que passam, cada vez mais, a serem gerenciadas com foco em produtividade e qualidade.

Vale ressaltar também o importante equilíbrio entre tecnologia e custos.

“Uma boa gestão consegue operar sempre dentro de limites positivos para todas as partes interessadas, combinando tecnologia, resultados e acessibilidade. As fontes pagadoras, por sua vez, reconhecem que a tecnologia pode, muitas vezes, reduzir custos globais quando se olha para o ciclo completo pelo qual passa um paciente”, ressalta Aurimar Pinto.

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Simplificar e desburocratizar. Esses são elementos fundamentais quando se fala em inovação na gestão. Tais mudanças, segundo especialistas, trariam benefícios imediatos a todas as partes interessadas.

“Precisamos eliminar etapas e processos que não geram nenhum valor. Essas mudanças dependem, muitas vezes, da cooperação em consenso entre fontes pagadoras, organizações de saúde, pacientes e órgãos de defesa do consumidor e governo. Não teremos inovações radicais na gestão enquanto não tivermos fóruns de discussão aos quais pertençam essas partes interessadas”, defende Pieracciani.

Aurimar também compartilha este pensamento e salienta que a inovação dos processos é uma importante ferramenta para uma maior transparência em cada elo da cadeia de suprimentos. “Com isso os serviços podem ser compreendidos e corretamente legitimados para que a eficácia e a segurança embarcada nos produtos possam chegar integralmente aos pacientes e sejam justamente remunerados. Também é importante que empresas adotem processos de Gestão de Inovação tal como qualquer outro processo de marketing, finanças, produção ou vendas.”

A regulamentação é outra questão a ser repensada, afinal, quando o assunto é inovação, velocidade passa a ser tão importante quanto as características inovadoras que estão sendo geradas. “A regulamentação é essencial em qualquer país. Ela não pode ser, no entanto, uma barreira para a inovação. Se quisermos nos tornar uma nação inovadora, será preciso rever esses freios regulamentares e criar fast tracks”, explica Pieracciani.

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Mesmo lidando com uma série de adversidades, barreiras e um sistema de gestão nada inovador, setores como a indústria farmacêutica e a de produtos de alta tecnologia têm conseguido disponibilizar aos brasileiros produtos de vanguarda, mas ainda com um grau de dependência significativa das importações. Ocorre que estas dificuldades e entraves acabam provocando um custo da saúde que não diminuirá enquanto não houver inovação na gestão.

Valter Pieracciani, Consultor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas

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Gestão da inovação Quando menos é mais

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Terão êxito os profissionais que não têm medo de errar, que são visionários, que se empenham no trabalho, persistentes e que acreditem no sucesso de suas ideias.

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Carlos Goulart, Presidente Executivo da ABIMED

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Estimulando a inovação A inovação é um requisito essencial para o desenvolvimento de um país. Assumindo a responsabilidade de fomentar esta questão na Saúde, a ABIMED lança a primeira edição do Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional.

A iniciativa visa justamente estimular o desenvolvimento de projetos inovadores do setor focando em três categorias: sustentabilidade econômica, ampliação do acesso da população à saúde e melhoria do padrão de cuidados médicos.

“Qualquer processo de distinção ou premiação de empresas inovadoras e que investem em tecnologia traz benefícios para as múltiplas partes interessadas. As fontes pagadoras identificam quem realmente está proporcionando avanços na saúde. Os pacientes reconhecem as empresas inovadoras. Os médicos e as organizações de saúde acompanham a vanguarda e identificam oportunidades.

Portanto, um prêmio, bem estruturado, é uma iniciativa que só traz ganhos”, afirma Pieracciani.

“A iniciativa provoca as entidades criadoras para uma maior exposição de seus intentos e proposições, além de ampliar o pensamento de que as inovações devam trazer sustentabilidade econômica, ampliação do acesso e melhoria do padrão de cuidados médicos”, ressalta Aurimar.

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Produzir inovação em série “O Brasil pode se tornar rapidamente um dos países referência quando se fala de inovação em saúde, mas as organizações deverão se estruturar.”

As palavras de Valter Pieracciani evidenciam o potencial e também a urgente necessidade de aprimorar os conhecimentos quando o assunto é inovação.

Diante desta necessidade, a ABIMED ofereceu um workshop sobre Capacitação e Certificação de Gestores de Inovação em que foram debatidos temas como estratégia, pessoas, processos e ambiente para a inovação.

As Usinas de Inovações foram um dos exemplos tratados durante o encontro. Trata-se do conceito de que as empresas não podem considerar inovação como algo eventual, mas sim como algo sistemático e repetitivo, ou seja, produzir inovação em série.

Essas usinas possuem quatro características principais: estratégia de inovação claramente definida, processos que assegurem a transformação de ideia em negócios, pessoas capacitadas comportamental e tecnicamente para realizar inovação e um ambiente inovador.

“A empresa precisa saber para onde vai e o que significa ser inovador para ela. Tendo isto claro torna-se possível desenhar cada etapa dos processos de inovação e colocá-los em prática. O maior desafio não é ter ideias, mas sim

ter a ideia certa que funcione e gere valor agregado para todas as partes interessadas. E isto só acontece quando há, de fato, um processo bem estruturado.”, explica Pieracciani.

Neste contexto, destaca-se a importância de mobilizar os colaboradores para a inovação. Entender em qual momento do processo de inovação se estrutura as equipes para inovação é o primeiro passo. “Saber qual o melhor arranjo estrutural para a equipe de P,D&I, constituir e estimular equipes rumo à inovação, desenvolver e reconhecer os estilos de profissionais inovadores e despertar este potencial nos colaboradores são algumas regras”, explica Carlos Goulart.

Transformar ideias em projetos de inovação também é uma importante etapa. Com isso é possível estabelecer formas de incentivo; captura, avaliação e premiação de ideias; medir o retorno e impactos da inovação para o cliente e para o mercado; incentivar de forma estruturada a geração de ideias pela equipe, transformando-as em projetos e priorizar iniciativas.

“Lançar-se ao mundo global é uma atitude indispensável para quem quer e tem inovação a oferecer ao mercado.

As ideias são concretizadas com parcerias e colaboração. Contudo, nem sempre os recursos para concretizá-las estarão dentro de nossas fronteiras geográficas”, diz Aurimar Pinto. H

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Virando o jogo

Como o setor vem acompanhando o crescimento de mulheres na gestão de empresas e instituições de Saúde

A

s mulheres têm se destacado, cada vez mais, no mercado brasileiro e a Saúde não está de fora dessa tendência. Segundo pesquisa realizada pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, as mulheres são a maioria nos cursos na área de Saúde e também entre os profissionais do setor.

Por outro lado, a pesquisa indica também que, entre 2010 e 2012, o percentual de mulheres nas diretorias estatutárias variou entre 7,2% e 8%. O percentual feminino no cargo de executivo principal não chegou a 4%. Foi constatado ainda que 73,3% das empresas listadas não tinham cargos de diretoria estatutária ocupados por mulheres.

O dossiê desta edição visa justamente mostrar como as mulheres estão se destacando na Saúde. Para isso, a Healthcare Management ouviu gestoras que comandam grandes instituições do setor e também especialistas que falam sobre diversidade de gêneros na gestão, programas de mentoria e cotas para mulheres em conselhos administrativos.

35 Diferenças e talentos que se complementam......... 38 Promovendo mudanças...............................................

Cotas.......................................................................................

Curto caminho longo, longo caminho curto..........

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Promovendo mudanças Como instituições e empresas da Saúde incentivam mulheres a conquistar postos de liderança Gestão é algo que envolve uma série de competências tais como agir decisivamente, desenvolver líderes, autoconhecimento, capacidade de influenciar, alto comprometimento com a organização, relacionamento interpessoal, enterprising midset, entre outras.

E as mulheres estão provando, cada vez mais, que sabem liderar. Basta olhar o crescente espaço que essas profissionais vêm conquistando em altos escalões de grandes empresas.

Na Saúde, muitos estão apostando em iniciativas que visam oferecer oportunidades para as mulheres. Para isso, a Gestão de Pessoas vem discutindo estratégias a fim de criar condições de maneira organizada e aberta sobre a evolução dessas profissionais na carreira.

Mas essas ações vão muito além de promover a igualdade.

Para a empresa que possui uma diversidade de negócios, como é o caso de muitas do setor da Saúde, é interessante, e até mesmo fundamental, contar com uma alta administração capaz de desenhar estratégias através de uma visão multifacetada.

Esta diversidade na composição da equipe é um elemento importante na gestão do SalomãoZoppi Diagnósticos. Com 87% dos colaboradores mulheres, foi natural que essa realidade se refletisse também na Diretoria.

Hoje, o SZD tem mulheres no comando de áreas estratégicas, como Desenvolvimento Humano Organizacional, Atendimento ao Cliente, Marketing e Comercial. “A pluralidade enriquece a qualidade do trabalho, tanto internamente, quanto nas relações externas (com parceiros, médicos, clientes e pacientes)”, explica Telma De Mônaco, Superintendente de Marketing do SZD. Contudo, Mário Sérgio Pereira, Vice-presidente do SZD, afirma que a contratação das executivas foi muito além da questão de gênero. “Competência e qualificação são atributos fundamentais.”

A participação das mulheres na Saúde é relevante, embora nas posições de liderança executiva ou nos conselhos HEALTHCARE Management 37

de administração ainda seja muito pequena. “Exemplos de boa gestão e desenvolvimento constante das executivas são fatores que habilitam para essas posições, mas as profissionais que quiserem ocupá-las precisam ainda suplantar as barreiras sociais”, afirma Vivien Navarro Rosso, Superintendente-geral do A.C. Camargo Cancer Center.

Ainda de acordo com Vivien, atualmente, não há medidas afirmativas para gênero no A.C. Camargo, contudo, a grande maioria de colaboradores é feminina. “As políticas estimulam o crescimento e desenvolvimento de todos os profissionais, criando oportunidades sem barreiras, promovendo o mérito, para que cada profissional possa exercer suas escolhas, independentemente de gênero.”

Shirley Meschke, Diretora de Assuntos Legais da Pfizer, também

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defende que um grupo diversificado é capaz de entregar um resultado melhor. “As diferenças se complementam e isso é naturalmente perceptível.

Em uma reunião de trabalho, se as mulheres questionam e observam os fatos sob diversas perspectivas, por exemplo, muitas vezes os homens tornam a conversa e a discussão mais objetiva e prática.”

Em 2006, a Pfizer instituiu globalmente a vice-presidência de Diversidade & Inclusão. No Brasil, esta iniciativa foi implementada em 2008. O programa visa valorizar a força do trabalho feminino e a igualdade de direitos e oportunidades entre os gêneros, tendo a preocupação em garantir que mais mulheres cheguem a altos postos dentro da organização. Para isso, as políticas internas definem que, para todos os cargos, é necessário ter mulheres concorrendo.

Isso contribuiu para uma mudança significativa no número de mulheres em cargos de direção/gestão, sem abrir mão da meritocracia.

“Incentivar a convivência entre pessoas com diferentes características, não apenas em relação ao sexo, mas também de raça, credo e opiniões, ajudou a fomentar entre os funcionários o sentimento de pertencimento e de representatividade”, comenta Cristiane Santos, Líder do comitê de Diversidade & Inclusão da Pfizer Brasil.

Outro exemplo é a Sanofi, que também busca a diversidade de gênero entre os gestores. Além de promover oportunidades iguais na contratação, a empresa também realizou, nos últimos dois anos, uma série de iniciativas para formar lideranças femininas. Uma delas foi a criação do Comitê Brasil de 36

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Equidade de Gênero e Raça, criado em março de 2014, como uma das iniciativas do compromisso formal com o Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça da Secretaria de Políticas para as Mulheres (SPM). O objetivo é desenvolver um ambiente no qual as diferenças sejam percebidas como um componente estratégico do crescimento do negócio.

As iniciativas realizadas internamente Na Pfizer, englobam ainda seminários e fóruns de o número de formação de lideranças femininas, como mulheres ocu- a Semana da Mulher, realizada para dispando cargos cutir a importância do equilíbrio de gêexecutivos na nero e do ambiente de trabalho flexível companhia, para a maternidade e paternidade. que incluem “A meritocracia continua sendo o pringerentes e cipal critério da empresa na evolução diretores, mais das carreiras. Esta é uma visão valorizaque dobrou da por todos. A discussão não está em entre 2008 e buscar equilíbrio apenas numérico ou 2014, passan- criar cotas de qualquer espécie, mas em do de 23% construir um ambiente estimulante para para 50%. todos”, explica Rosilane Purceti, Diretora de Recursos Humanos da Sanofi.

“Incentivar a convivência entre pessoas com diferentes características, não apenas em relação ao sexo, mas também de raça, credo e opiniões, ajudou a fomentar entre os funcionários o sentimento de pertencimento e de representatividade”, Cristiane Santos, Líder do comitê de Diversidade & Inclusão da Pfizer Brasil

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Diferenças e talentos que se complementam 38

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Acolhedora, detalhista, sensível e comunicativa.

Esses são alguns dos comportamentos que muitos gestores atribuem às executivas. Contudo, é muito difícil afirmar quais competências são mais comuns nas mulheres, uma vez que estas são passíveis de desenvolvimento.

Ainda assim, é possível traçar um perfil profissional sob um olhar generalista. “A assistência à Saúde, por exemplo, requer alto grau de sensibilidade para as relações humanas, expressos em comportamentos como maior atenção e cuidado aos pacientes, assim como no trabalho entre equipes. Esta é uma característica associada ao comportamento feminino. Considerando que não deva ser a única perspectiva, mas sua presença elevará o valor dos serviços prestados”, destaca Vivien Navarro Rosso, Superintendente-geral do A.C. Camargo Cancer Center Para Heloisa Bedicks, Superintendente-geral do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, as mulheres têm um perfil diferente dos homens, principalmente ao menor apetite ao risco. “O comportamento relacionado às pessoas assume um papel diferente dos homens. Observa-se uma preocupação maior, o que se torna positivo para o ambiente do conselho e gestão.”

“As mulheres, na grande maioria, são mais detalhistas e sentem-se mais confortáveis ao tomar decisões após uma avaliação de todas as alternativas e informações disponíveis. Também analisamos os fatos e projetos sob diversas perspectivas e, sem dúvida, fazemos muitas coisas ao mesmo tempo. Essa é, para mim, uma das melhores características femininas, especialmente em razão da internacionalização da economia, do avanço tecnológico e das mídias sociais, bem como da necessidade de otimização de recursos”, comenta Shirley Meschke.

Ainda sobre as multitarefas que as mulheres desempenham, Telma De Mônaco afirma que essa atuação feminina “multi-task” contribui tanto na qualidade de atendimento, quanto no ambiente corporativo e na estratégia como um todo.

Rosilane Purceti destaca que as mulheres tendem a harmonizar a relação entre médicos e pacientes, HEALTHCARE Management 37

promover relações colaborativas e discutir tratamentos em detalhe. “As mulheres também são bem-sucedidas em ações preventivas e podem ter mais facilidade em trabalhar com times multidisciplinares.”

Vale ressaltar também que, muitas vezes, as mulheres fazem um maior trabalho de análise de risco para tomá-lo de forma consciente e com o máximo de preparo prévio.

Isso é exatamente o que as empresas têm incentivado: Thoughtful Risk Taking (tomada de risco consciente).

“A atuação feminina multi-task contribui tanto na qualidade de atendimento, quanto no ambiente corporativo e na estratégia como um todo.”

Telma De Mônaco, Superintendente de Marketing do SZD

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Cotas

Um mecanismo

temporário para correção de distorções que o mercado não consegue regular naturalmente

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Luiza Trajano, Líder do Grupo Mulheres do Brasil

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O equilíbrio entre os gêneros, em todas as esferas, é uma forma de refletir internamente a realidade da própria sociedade brasileira, na qual as mulheres representam a maioria da população, de acordo com recentes dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Mas, para chegar a este equilíbrio, algumas ações são tomadas como forma de corrigir a diferença, como as cotas.

“No caso da participação de mulheres nos Conselhos, a proposta é de um processo compulsório, porém transitório, de modo que após alcançado o patamar pretendido, e nossa proposta é de 30%, permaneça por mais 10 anos, a fim de permitir a criação de um círculo virtuoso que se autoalimente”, explica Luiza Trajano, Presidente do Magazine Luiza.

A executiva destaca a pesquisa realizada pelo Núcleo de Pesquisas de Direito e Gênero da FGV em que, mantendo o status quo sem nenhuma atitude proativa, como as cotas compulsórias, o país levaria mais de 80 anos para ver equilíbrio na representatividade de mulheres nos cargos executivos.

“No início de carreira, as mulheres têm suas competências reconhecidas, até mesmo porque, muitas vezes, entram no mercado de trabalho tecnicamente mais qualificadas. O impasse começa a surgir quando elas atingem a média gerência, fato que costuma coincidir com seu relógio biológico. Muitas vezes trata-se do momento de ascendência, e elas precisam escolher entre a carreira e a maternidade. Vale ressaltar que nem todas as empresas possuem flexibilidade para gestão humana das questões pessoais que surgem na vida da mulher HEALTHCARE Management 37

“Características como sensibilidade, intuição e espírito de servir, tão comuns entre as mulheres, passaram a ser atributos indispensáveis para o sucesso dos negócios.”

Luiza Trajano, Fundadora do Magazine Luiza

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neste período. Note que, se um homem encerrar uma reunião alguns minutos mais cedo para levar o filho ao médico ou buscá-lo na escola, será elogiado e visto como dedicado, enquanto uma mulher, na mesma situação, normalmente é vista como alguém que não valoriza o trabalho.”

A empresária lidera o Grupo Mulheres do Brasil, que reúne executivas e empreendedoras de todo o país. A iniciativa possui várias frentes e é dividida em comitês de empreendedorismo, educação, empoderamento feminino, social, comunicação, jurídico, saúde, combate à violência contra a mulher, cultura e o 80 em 8. Este último atua na realização de Programas de Mentoria, nos quais grandes executivas se dispõem a acompanhar mulheres em ascensão. “É uma oportunidade de trocar conhecimentos, experiências, diferentes pontos de vista e, com isso, as levarem a refletir sobre seus projetos de vida e de carreira.”

Além disto, o Grupo vem realizando contatos com a CVM e a Bovespa a fim de trazer mais transparência aos processos de seleção e nomeação de conselheiros, comunicando ao mercado quais os esforços que as companhias fazem no sentido de aproveitar seus talentos femininos ou mesmo elencando as razões de não conseguir fazê-lo.

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Lá fora

As primeiras leis que reservaram cotas para mulheres em conselhos abrangeram empresas estatais ou controladas pelo poder público. A experiência inicial ocorreu em Israel, em 1993.

Desde então, foram adotadas leis semelhantes sucessivamente pela África do Sul (1996), Irlanda (2004), Finlândia (2004), Islândia (2006), Suíça (2006) e Dinamarca (2009), como aponta o estudo Gender quotas and female leadership, publicado pelo Banco Mundial em 2011. Depois disso, foram adotadas cotas dessa natureza também pela Áustria, Eslovênia e Quênia.

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Curto caminho longo, longo caminho curto A citação da obra “A alma imoral”, de Nilton Bonder, é lembrada por Carmen Pires Migueles, professora do Mestrado Executivo em Gestão Empresarial e coordenadora do Núcleo de Estudos em Sustentabilidade e Gestão de Excelência, ambos da FGV, quando o assunto é cotas para mulheres em Conselhos Administrativos.

“Temos que olhar para a causa do problema e suas interações sistêmicas. Para isso, é preciso coragem, consistência e relevância. Já as cotas não olham para as causas, mas tentam resolver apenas o efeito, ao invés da origem. Em medicina, é como tratar os sintomas e não a doença”, afirma.

Carmen ressalta ainda que os conselhos são formados por executivos de primeiro escalão, que se aposentam ou mudam de trajetória de carreira, assumindo uma posição no conselho. “Poucas mulheres têm uma sólida experiência como estes executivos.

Colocá-las sem experiência nestes cargos pode acabar prejudicando o andamento da gestão. É preciso ter mais mulheres em cargos de alta administração para que elas, de fato, entrem para os conselhos por méritos, pelas qualidades das entregas.”

O problema está na seleção adversa, ou seja, obrigar as empresas a colocarem um grupo de pessoas com menos experiências em postos que exigem uma robusta experiência tática e operacional. O que se torna uma tentativa de equilibrar os gêneros pode se tornar arriscado e prejudicial para a economia das instituições.

“A IBM, por exemplo, é a empresa que tem o programa de diversidade mais antigo no mundo, desde 1910.

Em 1915, foi a empresa que mais registrou patente. Lá, HEALTHCARE Management 37

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o talento, inteligência e criatividade são igualmente espalhadas por pessoas de diferentes cores, religiões, sexo, gênero. Acredito nesta fórmula.

Temos que garantir a equidade entre os gêneros e a gestão da diversidade, pois esses são pré-requisitos para implantar uma gestão meritocrática”, salienta Carmen.

O IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - também é contra as cotas, mas trabalha para colocar mais mulheres nos conselhos, seguindo a meritocracia.

“Lançamos, em junho, o Programa de Mentoria para mulheres. Convidamos conselheiros e conselheiras para trabalhar durante um ano com mulheres profissionais a fim de fomentar um benchmarking dessa experiência profissional. O objetivo é torná-las mais bem preparadas para serem conselheiras no futuro”, explica Heloisa Bedicks, do IBGC. A iniciativa baseou-se em exemplos internacionais como na Austrália, que, em 2013, contou com mais de 150 profissionais envolvidos entre mentores e mentoradas. “Estas iniciativas são uma alternativa altamente necessária para a baixa presença feminina em cargos de liderança e estão fundamentadas na meritocracia. Acreditamos que, desta maneira, as empresas brasileiras poderão contar com profissionais qualificadas e comprometidas com os princípios das boas práticas de Governança e com a renovação das discussões. O resultado será gradual, mas de forma planejada e consistente.” H 46

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“A diversidade contribui muito para a gestão. As equipes mais diversas são capazes de antecipar riscos e problemas, tomam decisões mais robustas e de maior qualidade. Elas são mais criativas e melhores. Muitas vezes, a tomada de decisão é mais lenta, mas isso é vantagem, pois ela tira o foco do resultado a curto prazo e cria mais resultados sustentáveis.”

Carmen Pires Migueles, Coordenadora do Núcleo de Estudos em Sustentabilidade e Gestão de Excelência da FGV

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Mercado

2015

Um difícil ano para o mercado de equipamentos e produtos médicos

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Até 2014, o mercado do Complexo Industrial da Saúde vivenciou um crescimento a taxas bem expressivas, registrando uma média de 10% a.a. nos últimos cinco anos. No começo deste ano, mesmo despontando um cenário complicado, a perspectiva era de um crescimento dentro desta média. Mas essa projeção logo mudou, o setor sentiu a retração e os números caíram.

“O maior desafio é vencer a paralisação do governo, tanto econômica, quanto política, para que as vendas possam acontecer. Temos que, pelo menos, repetir o que foi vendido no ano passado. Quando eu falo venda refiro à sua plenitude, ou seja, vender e receber.” Esta

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é a visão de Paulo Fraccaro, Superintendente-executivo da ABIMO - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios, sobre a perspectiva de como será este segundo semestre para a indústria do setor.

Segundo o executi-

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vo, as empresas não estão conseguindo vender dentro do que estava planejado. “Mesmo com uma meta reduzida, as empresas estão com dificuldades de vender. E quando conseguem, é centrada para hospitais públicos, onde surge outro grande problema que é o recebimento.”

De acordo com a ABIMED, o mercado de equipamentos e produtos médico-hospitalares, que movimentou cerca de US$ 11 bilhões em 2014, encolheu no primeiro semestre deste ano, apesar do aumento na produção do setor.

Conforme a Pesquisa Industrial Mensal de Produção Física (PIM-PF), realizada pelo IBGE, as exportações do setor alcançaram US$ 460,2 milhões no primeiro semestre de 2015, representando um aumento de 13,52% em relação a igual período do ano anterior. Já as importações totais do setor de dispositivos médicos, no mesmo período, totalizaram

US$ 2,7 bilhões, registrando um recuo de 7,54% em relação ao primeiro se­mestre de 2014.

O consumo aparente, indicador que mede a produção interna mais importações e exclui exportações, recuou 1,6% de janeiro a junho

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em relação ao mesmo período de 2014.

O resultado contrasta com um crescimento de 11,3% na produção industrial de janeiro a junho e foi causado principalmente pela queda nas importações,

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Mercado

que recuaram 7,54% em relação ao primeiro semestre do ano passado, totalizando US$ 2,7 bilhões.

“O setor é muito dependente de importações e sofreu forte influência da alta do dólar. A crise econômica também contribuiu para um desempenho pior, uma vez que a capacidade de investimento do setor público diminuiu em decorrência da queda na arrecadação, enquanto o setor privado tem agido com mais cautela”, analisa Carlos Goulart, presidente Executivo da ABIMED.

“

Tivemos momentos em que a política estava ruim e a economia boa, ou a economia ruim e a política boa, mas estamos em uma fase crítica para esses dois cenários e isso realmente paralisa o mercado.”

Paulo Fraccaro, Superintendente-executivo da ABIMO

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Persperctivas

Segundo o documento Panoramas Setoriais feito pelo BNDES, as perspectivas de investimento na Saúde para o período de 2015 a 2018 são da ordem de R$ 13 bilhões, o que representa um crescimento de 12% em termos reais em relação ao realizado de 2010 a 2013. Nesses valores, foi considerado o contínuo processo de fortalecimento das empresas de capital nacional, que apresentam porte e capacidade de investimentos crescentes, tanto em atividades produtivas quanto de P&D. Além disso, os investimentos em desenvolvimento e produção de medicamentos biotecnológicos, uma nova trajetória tecnológica para o setor, representam um salto quantitativo e qualitativo para a indústria brasileira.

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Subfinanciamento x Corrupção Um mercado subfinanciado, como é a Saúde, dá espaço para um ambiente propício para a corrupção. Muito ainda tem que ser feito para tornar os preços de tabelas e repasses cambiais condizentes com a realidade.

Diante disso, o Ética Saúde Acordo Setorial - Importadores, Distribuidores e Fabricantes de Dispositivos Médicos, prevê a criação de um programa voltado para o fortalecimento de um ambiente de negócios ético e transparente na comercialização de produtos médicos.

O Acordo Setorial reúne as principais empresas do setor de dispositivos médicos. A iniciativa é da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes – ABRAIDI – e do Instituto Ethos. “O desafio agora é ampliar o Acordo para hospitais, fontes pagadoras e a classe médica”, afirma Claudia Scarpim, Diretora-executiva da ABRAIDI. A iniciativa visa a criação de um programa voltado para o fortalecimento de um ambiente de negócios ético e transparente na comercialização de produtos médicos. H

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“

Um setor subfinanciado como é a Saúde favorece a corrupção. Temos que ter tabelas e taxas conforme a nossa realidade.”

Claudia Scarpim, Diretora-executiva da ABRAIDI

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Ideias e Tendências

DRG

Uma ferramenta de gestão focada na contenção do desperdício e na busca da eficiência

Francisco Balestrin, Presidente da Anahp

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Há muito tempo que a comunidade da Saúde vem debatendo novas alternativas e modelos de renumeração hospitalar. Ainda que este tema predomine em todas as mesas redondas quando o assunto é Saúde; na prática, ainda é tímida a evolução no país. Até que algo sai do papel, o setor enfrenta as limitações do fee-for-service, modelo predominante nas relações contratuais entre hospitais e operadoras no Brasil.

Contudo, modelos alternativos despontam como um glorioso caminho rumo ao começo da sustentabilidade do setor. Analisando a tendência mundial, o pagamento a prestadores de serviços de saúde por resultado assistencial alcançado, e não mais pela quantidade de serviços, já é realidade.

Mas, para chegar até lá, o Brasil necessita rever as políticas de renumeração de serviços de saúde que condizem aos custos reais, prezando pela qualidade e desempenho, e eliminando desperdícios.

Para estimular tais políticas, o Livro Branco da Anahp – Associação Nacional dos Hospitais Privados - trouxe sólidas propostas para a melhoria do setor, entre elas está a implantação de Grupos de Diagnósticos Relacionados (DRG – sigla em inglês), sistema com base na qualidade da assistência médica e utilização dos recursos envolvidos.

De acordo com o documento, este modelo deve ser uniforme, integral e unificado, que seja aplicável a todos os prestadores de serviço, tanto público como privado.

Com o objetivo de trabalhar justamente essa nova ferramenta, a Anahp vem liderando a implantação do DRG no país. Segundo Francisco Balestrin, Presidente da associação, trata-se de um projeto piloto, com adesão voluntária de cerca de 20 hospitais associados. “O objetivo é proporcionar uma visão clara dos processos nos hospitais, possibilitando, por HEALTHCARE Management 37

meio da mensuração de variáveis críticas, a identificação de oportunidades de melhorias de qualidade e de custos relacionados aos tratamentos de pacientes.”

O projeto encontra-se na fase de adequação da documentação clínica dos pacientes para que os resultados de saída do programa tenham qualidade.

“Temos um desafio importante para a implementação do DRG que é a adequação do processo de documentação para que as informações sejam contempladas, garantindo a qualidade do agrupamento”, explica.

Esta iniciativa pioneira da Anahp é o primeiro passo para uma longa jornada.

“Não construiremos nada do dia para a noite. Este será um processo trabalhoso e lento. As experiências internacionais demonstram uma média de 10 anos para que a ferramenta esteja funcionando adequadamente.”

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Ideias e Tendências

E quando o DRG estiver bem estruturado será possível detectar melhorias da qualidade no cuidado com o paciente e a melhor utilização dos recursos a partir da possibilidade de análises e monitoramento de variáveis críticas. Isso porque, com esta ferramenta será possível realizar comparações de qualidade e custo entre hospitais, regiões, Estados e até outros países.

Os hospitais com melhores resultados, por exemplo, passarão a ser referência para os demais, e assim todo o sistema se beneficia. As análises também fornecerão informações muito úteis para distribuição de recursos públicos entre os hospitais, de acordo com o case mix (casos atendidos) e procedência do paciente, entre outras variáveis.

Com o DRG também é possível conhecer melhor a tipologia de pacientes atendidos nos hospitais. O que é fundamental, pois assim é possível saber o conjunto da morbidade principal e as comorbidades. Isso indica a estrutura de assistência que uma instituição presta aos seus clientes, seja do ponto de vista dos recursos humanos, de recursos tecnológicos, ou de recursos técnicos utilizados para assistência a esses clientes. “Hoje, nós não conhecemos isso claramente, porque trabalhamos com a mortalidade, ao invés 54

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A introdução da utilização do DRG nos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) aumentou em 24% a produtividade do leito hospitalar.

da morbidade. Então, precisamos trazer estas ferramentas para conhecer melhor todos esses recursos que utilizamos e colocá-los à disposição dos pacientes. E quem sabe, no futuro, como já aconteceu em outros países, o DRG possa ser utilizado como ferramenta de remuneração também”, comenta Balestrin.

As relações comerciais entre operadoras e prestadores também evoluirão. De um lado, as operadoras poderão acompanhar o desempenho de qualidade e utilização de recursos dos hospitais, entendendo melhor o case mix e perfil de pacientes atendidos na instituição. Por outro lado, o hospital, além de melhorar a qualidade do cuidado, pois passará a entender melhor o seu perfil de paciente, também utilizará melhor os seus recursos.

Ainda de acordo com Balestrin, o DRG será útil tanto para a avaliação institucional, quanto para a profissional, pois ajudará a identificar a complexidade do case mix e, consequentemente, o grau de sofisticação tecnológica da instituição e de formação técnica do profissional médico responsável pelo atendimento. “Tanto em um caso, quanto em outro, a avaliação da complexidade e, no futuro, da própria remuneração poderão estar atreladas.”

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Custo x Qualidade = ?

Como podemos chegar a um denominador comum quando se fala de custo e qualidade? Segundo Balestrin, estes dois fatores podem sim caminhar juntos em vários aspectos. Contudo, algumas iniciativas necessitam de investimentos, como um processo de acreditação, ampliação da infraestrutura hospitalar para atender a crescente demanda, entre outros.

“A discussão sobre custo é muito mais complexa, uma vez que as mudanças deveriam começar a partir do modelo de atenção à saúde no Brasil, que, hoje, é muito mais focado na doença do que na prevenção.

O paciente também precisa entender que ele é responsável pela sua saúde. Nosso país está envelhecendo, as comorbidades aumentando, a complexidade dos casos também e os hospitais precisam se preparar para este novo perfil de paciente”, salienta.

Combate ao desperdício Entre as décadas de 60 e 70, uma equipe de pesquisadores da Universidade de Yale, nos Estados Unidos, desenvolveu o DRG, sistema de classificação que visa correlacionar os tipos de pacientes atendidos nas instituições hospitalares com os recursos consumidos durante o período de internação.

Assim, a renumeração passa a ser ponderada conforme o diagnóstico e tratamento que o paciente recebe, e não por cada item utilizado em seu tratamento, como acontece no atual modelo brasileiro.

Com o DRG há o incentivo por uma maior eficiência dos hospitais, permitindo uma monitoração da qualidade da assistência e utilização dos serviços hospitalares.

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Ideias e Tendências

O vasto território da Qualidade

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“

Esta iniciativa pioneira da Anahp no país, em desenvolver um projeto-piloto com um grupo de hospitais, é um passo importante para evoluirmos. Mas não construiremos nada do dia para a noite. Será um processo trabalhoso e lento. As experiências internacionais demonstram uma média de 10 anos para que a ferramenta esteja funcionando adequadamente.

“

A ampliação e qualidade da rede de atenção à saúde certamente são prioridades para o setor. Mas quando se fala de qualidade, a questão não se restringe apenas ao atendimento, mas também ao acesso, à governança clínica e corporativa, à gestão eficiente de recursos, à capacitação de pessoas, entre outros elementos determinantes.

“Falando especificamente do setor privado de saúde, podemos citar o aumento da demanda de beneficiários de planos de saúde e a necessidade de adaptação das redes credenciadas ao novo perfil de paciente, mais idoso e apresentando casos mais complexos, fazendo com que as instituições invistam continuamente em infraestrutura para manter seu padrão de qualidade. Este movimento, por sua vez, demanda mais recursos e impacta as receitas e despesas dos hospitais”, ressalta Balestrin.

Na contramão deste cenário, despontam-se as dificuldades de investimentos do setor hospitalar privado, a alta carga tributária e a ineficiência de escala (porte reduzido das instituições e falta de redes). “Não podemos esquecer ainda dos desafios para se chegar a um consenso sobre o modelo de remuneração do setor privado, que há muito tempo tem sido discutido entre os elos da cadeia.” H

Francisco Balestrin, Presidente da Anahp

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Excelência da Saúde A homenagem à Qualidade das instituições de Saúde do Brasil

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Qualidade a todo vapor

Conheça as instituições de Saúde eleitas Excelência da Saúde pela Healthcare Management

A

s mudanças de padrões, as novas tecnologias e as descobertas científicas obrigam o profissional, das mais diversas hierarquias da gestão, a encontrarem soluções e novos caminhos para a Saúde. Só assim é possível oferecer elevados padrões de assistência aos pacientes, com o mínimo de risco.

As estratégias de Qualidade e Segurança assumem, então, uma grande gama de direções. Contudo, independentemente do caminho que for escolhido, este exigirá a superação de várias dificuldades relacionadas à metodologia, estrutura e até mesmo questões financeiras para se chegar à excelência.

Homenageando todo esse esforço e investimento para levar o melhor tratamento, a melhor atenção e o cuidado aos pacientes, o Excelência da Saúde traz aqui as instituições que mais se destacaram neste último ano.

São 39 instituições de saúde, entre hospitais, operadoras e laboratórios, eleitas pelo Conselho Editorial do Grupo Mídia (Healthcare Management, Health-IT e HealthARQ).

Para tanto, foi realizada uma pesquisa de mercado que analisou as principais ações neste último ano, como os grandes investimentos, as inovações e as conquistas que o setor vivenciou. Além disso, cases de sucesso tam-

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bém colaboraram para a pesquisa.

Com os dados mais relevantes do setor em mãos, o Conselho Editorial elegeu as instituições em diversas categorias, como Gestão Financeira e de Custos; Gestão de Pessoas e Liderança; Governança Corporativa e Gestão em Saúde; Arquitetura e Engenharia; entre outras.

Assim é possível conhecer cases de sucesso das mais diversas áreas da gestão. Vale lembrar também que cada instituição ganhou em apenas uma categoria, ou seja, são 39 eleitos diferentes no Excelência da Saúde.

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Estados

Regi천es

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Excelência da Saúde 2015 Categoria

Instituição Hospital São Camilo Pompeia

Arquitetura e Engenharia

Hospital Moriah Unimed São José do Rio Preto Rede Dr. Consulta Hapvida Sistema de Saúde

Empreendedorismo

Unimed Missões Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer – GRAACC Ensino, Pesquisa & Inovação

Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer – IECPN Hospital Israelita Albert Einstein Hospital Moinhos de Vento

Gestão de Pessoas e Liderança

São Bernardo Apart Hospital Hospital Mãe de Deus

Gestão de TICs - Tecnologias de Informação e Comunicação em Saúde

Hospital Edmundo Vasconcelos Hospital Nipo-Brasileiro Unimed- Belo Horizonte Hospital Bandeirantes

Gestão Financeira e de Custos

Associação de Assistência à Criança Deficiente – AACD Santa Casa de Misericórdia da Bahia

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Excelência da Saúde 2015 Cryopraxis Gestão Laboratorial

Laboratório de Análises Clínicas do HCor Laboratório Central do HC de São Paulo Beneficência Portuguesa de São Paulo

Governança Corporativa e Gestão em Hospital Márcio Cunha Saúde Grupo São Cristóvão Hospital Estadual Américo Brasiliense Hotelaria Hospitalar

Unimed Sorocaba Oncologia Rede D´Or

Logística e Suprimentos

Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia – Into Hospital Sírio-Libanês Santa Casa de Maceió

Melhores Práticas de Incorporação Tecnológica

Hospital Metropolitano Oncoclínicas do Brasil Hospital Alemão Oswaldo Cruz Hospital Nove de Julho

Qualidade e Segurança do Paciente

Hospital Sepaco Instituto do Câncer do Estado de São Paulo – ICESP Instituto de Infectologia Emílio Ribas

Responsabilidade Socioambiental

Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano - INDSH Grupo São Francisco

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Arquitetura e Engenharia

Hospital São Camilo Pompeia

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Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo, em seu projeto de expansão, ampliou o Pronto-Socorro Infantil da unidade Pompeia. A capacidade de atendimento da área, que era de 60 mil pessoas por ano, passou para 70 mil, o que representa um crescimento em cerca de 20%.

O novo Pronto-Socorro Infantil passou a dispor de cinco consultórios, quinze leitos de observação, sendo um de isolamento, e três postos de triagem. Houve ainda a ampliação da área de recepção e do local reservado para procedimentos e medicação dos pacientes. O atendimento especializado às crianças foi um forte investimento da instituição. Prova disso foi a reestruturação da UTI Infantil e o início do serviço de Oncopediatria, ambos em 2014.

Hospital Moriah

I Eunice Harue Higuchi,

Presidente do Hospital Moriah

naugurado neste ano, o Hospital Moriah inovou ao trazer uma arquitetura moderna aos pacientes. Com investimento de R$ 105 milhões em infraestrutura, a obra atende atributos de um edifício contemporâneo, com alta tecnologia construtiva de equipamentos, soluções de ecoeficiência e sustentabilidade.

“O projeto arquitetônico foi ousado, resultando em um prédio único e diferenciado. As características foram pensadas para oferecer bem-estar aos pacientes, familiares e visitantes. Esse é o nosso maior desafio atualmente: manter a estrutura funcional e sempre pronta para proporcionar acolhimento e qualidade de atendimento”, ressalta Eunice Harue Higuchi, Presidente do hospital.

Unimed São José do Rio Preto

C Miguel Zerati Silho,

Presidente da Unimed SJRP

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om um projeto dedicado à inovação, a Unimed de São José do Rio Preto realizou a ampliação de seus serviços e de toda a expansão de sua estrutura física. Com investimento de R$ 44 milhões, o complexo reúne serviços exclusivos para os clientes, como um Pronto Atendimento adulto e infantil 24 horas, Central de Quimioterapia, Unidade de Vacinação Adulto e Infantil, Unimed Lar - Home Care, Farmácia, Centro de Infusão, Medicina Preventiva e programa Beabá Bebê.

“Cada detalhe é pensado para garantir a agilidade e qualidade dos serviços prestados e, ao mesmo tempo, cumprir todas as normas e requisitos estabelecidos por órgãos como ANS, Anvisa, entre outros”, explica Miguel Zerati Silho, Presidente da Unimed SJRP.

Empreendedorismo

Rede Dr. Consulta

D Thomaz Srougi,

CEO da Rede Dr. Consulta

iversos fatores destacam a Rede Dr. Consulta na área do Empreendedorismo. Em 2011, a rede iniciou suas atividades com duas unidades, e hoje possui um conjunto de clínicas particulares voltadas para as classes C e D. Mesmo com preços acessíveis, seu faturamento chegou a R$ 6 milhões em 2014. O objetivo é expandir a rede em mais dezesseis endereços em dois anos. “O principal desafio para mantermos a excelência na área da saúde é continuar a atrair e reter talentos. O Dr. Consulta será tão bom quanto sua gente, sócios, conselheiros e colaboradores. Buscamos pessoas que trazem visão e contribuições estratégicas”, comenta Thomaz Srougi, CEO da rede.

Hapvida Sistema de Saúde

O André Rosas,

Superint. Comercial e Empresarial da Hapvida

Hapvida Sistema de Saúde registrou um grande crescimento em 2014. A rede investiu R$ 180 milhões em ampliação e modernização de sua estrutura. Com isso, possui mais de 3 milhões de usuários no país e 16 mil colaboradores. A operadora aposta na verticalização, padronização e controle de custos, permitindo uma política de preços competitiva. “Com apoio de consultorias, o Hapvida desenvolveu um modelo de gestão baseada em indicadores de resultado e de qualidade, alinhados com o direcionamento estratégico da empresa. Isso permite que a rede trace melhor seus objetivos, e viabilize as mudanças necessárias”, afirma André Rosas, Superintendente Comercial e Empresarial do Hapvida.

Unimed Missões

A

César Augusto Bellinaso,

Presidente do Unimed Missões

Unimed Missões investiu fortemente em áreas estratégicas no último ano, como o serviço de alta complexidade em Cardiologia, que contou com o investimento de mais de R$ 1 milhão. Os principais resultados deste serviço foram a disponibilização de rápido diagnóstico aos pacientes com morbidades cardiológicas e a realização de procedimentos terapêuticos, lançando mão de técnicas assistenciais em cardiologia intervencionista. “Estamos orgulhosos em trazer para a região das Missões um serviço de tamanha importância que salvará muitas vidas. Queremos oferecer diferenciais aos clientes aliado a alta tecnologia e qualificação humana”, comenta César Augusto Bellinaso, Presidente da entidade.

Excelência da Saúde 2015

Ensino, Pesquisa & Inovação

GRAACC

O Sergio Petrilli,

Superintendente Médico do GRAACC

GRAACC foi reconhecido internacionalmente, em 2014, devido às pesquisas sobre oncologia pediátrica. Tamanho reconhecimento rendeu a premiação por pesquisa clínica na 3ª Conferência Internacional de Câncer e Coração realizada nos Estados Unidos. Também foram realizadas treze pesquisas institucionais, sete translacionais, e nove estudos patrocinados. “O câncer infantojuvenil, se não tratado em centros especializados, tem em média 40% de chances de cura no Brasil.

No GRAACC, atingimos índices médios de cura em mais de 70%.

Tudo isso graças aos investimentos em ensino e pesquisa e equipamentos de alta tecnologia em parceria com a UNIFESP”, salienta Sergio Petrilli, Superintendente Médico do GRAACC.

Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer

O José Donizetti Stoque,

Diretor-executivo do IECPN

Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer (IECPN) foi certificado como centro de referência internacional para pós-graduação em neurocirurgia pela Federação Mundial de Sociedades de Neurocirurgia. Tamanho reconhecimento comprova a qualidade do serviço prestado pela unidade pública de saúde, destacando-a entre as maiores referências do mundo em neurocirurgia. Nossos desafios estão diretamente ligados à implantação do nosso Centro de Estudos, que deverá aglutinar os esforços no campo do ensino e da pesquisa. já dispomos de três laboratórios voltados para análise e pesquisa de tumores cancerígenos, objeto dos procedimentos realizados no IEC”, explica José Donizetti Stoque, Diretor-executivo do IECPN.

Hospital Israelita Albert Einstein

N

este ano, o Hospital Israelita Albert Einstein inaugurou uma unidade de ensino e pesquisa no Rio de Janeiro. O espaço tem a capacidade de receber 300 alunos em 16 cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como enfermagem em terapia intensiva, fisioterapia hospitalar, oncologia multiprofissional, medicina de urgência e emergência. A nova unidade recebeu R$ 2,5 milhões de investimento, que conta com dez salas de aula e um laboratório de enfermagem. Em São Paulo, a instituição possui quatro mil alunos nos cursos de pós-graduação. Outro destaque é a inclusão do hospital no ranking da Universidade de Leiden, da Holanda, como o segundo hospital em produção científica no Brasil.

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Gestão de Pessoas e Liderança

Hospital Moinhos de Vento

E Fernando Andreatta Torelly,

Superintendente-executivo do Hospital Moinhos de Vento

m 2015, o Hospital Moinhos de Vento completa 88 anos de atividade. Para proporcionar excelência no atendimento ao paciente durante toda esta história, o hospital traz uma sólida gestão de pessoas. Prova disso são os inúmeros reconhecimentos que a instituição conquistou. Em 2014, o HMV foi eleito entre as 250 melhores empresas do Brasil de acordo com o Anuário 360º, pesquisa realizada pela Revista Época Negócios. Conforme a publicação, o hospital se destacou também nas categorias Governança Corporativa, Recursos Humanos e Socioambiental. Além dessa conquista, a instituição também ganhou o prêmio Ser Humano Oswaldo Checchia, da Associação Brasileira de Recursos Humanos.

São Bernardo Apart Hospital

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esde 2008, o São Bernardo Apart Hospital figura entre as 150 melhores empresas para trabalhar, segundo pesquisa da Revista Você S.A. Inaugurado em 2007, a entidade incorporou a política de gestão de pessoas do Grupo São Bernardo. Com isso, os colaboradores receberam os mesmos benefícios e política de valorização dos demais colaboradores do grupo. A sólida gestão de RH já trouxe importantes projetos como o Programa Braços Abertos, para facilitar a integração de novos funcionários, e o Projeto Performance Total, em que são acompanhadas as metas semanalmente.

HOSPITAL MÃE DE DEUS

E Alceu Alves da Silva,

Diretor-geral do Sistema de Saúde Mãe de Deus

stimular o desejo entre os colaboradores de contribuir não só para o crescimento da instituição, como de toda a sociedade. É com este pensamento que o Hospital Mãe de Deus se destaca em diversas ações para capacitar seus profissionais. Exemplo disso é a adoção de um novo Modelo Assistencial de Enfermagem que consiste em melhorar a comunicação entre paciente, família e equipes. Há também o Programa de Gestão e de Relacionamento com o Corpo Clínico, que visa estreitar a comunicação com os médicos a fim de que todos tenham acesso às informações relacionadas às práticas e rotinas diárias do hospital. Vale ressaltar o lançamento do “Portal Corpo Clínico”, feito exclusivamente para os médicos do HMD.

Excelência da Saúde 2015

Gestão de TICs - Tecnologias de Informação e Comunicação em Saúde

Hospital Edmundo Vasconcelos

E Antoninho Sanfins Arnoni,

Diretor-clínico do Hospital Edmundo Vasconcelos

ntre as ações da Gestão de TICS realizadas pelo Hospital Edmundo Vasconcelos, em 2014, destaca-se a implantação de uma plataforma tecnológica de informações. A ferramenta digitalizou cerca de 60 milhões de documentos físicos de prontuário. Os sistemas de agendamento de consultas, recepção de pacientes e laboratório de análises clínicas foram integrados ao sistema de registro eletrônico e todos os documentos em papel de 180 mil pacientes também foram digitalizados. “Com isso foi possível agilizar o atendimento, além de permitir a busca e indexação de arquivos, como também evitar a duplicidade de trabalho”, afirma Antoninho Sanfins Arnoni, Diretor-clínico do hospital.

Hospital Nipo-Brasileiro

N Walter Amauchi,

Superintendente-geral do Hospital Nipo-Brasileiro

o último ano, o Hospital Nipo-Brasileiro investiu fortemente em automação de processos, mobilidade, business intelligence e analitycs, PACS e ferramentas de Enterprise Content Management. Também se destaca o envio de SMS aos pacientes sobre os horários de consultas e exames, o que reduziu o absenteísmo em mais de 40%. “Na busca de um hospital digital, não podemos ter o risco de criar impessoalidade no relacionamento com o paciente. A adoção dessas novas tecnologias deve fortalecer a humanização, disponibilizando recursos de segurança, acolhimento e fidelização.

Devemos, cada vez mais, entender e nos adaptar às necessidades dos usuários”, ressalta Walter Amauchi, Superintendente-geral do HNB.

Unimed Belo Horizonte

A

Alexandre Flores de Almeida,

Superintendente de TI da Unimed Belo Horizonte

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Unimed Belo Horizonte se destaca na área de Tecnologia de Informação e Comunicação por causa de diversas ações, entre elas a adoção de uma plataforma que elimina o uso de planilhas eletrônicas utilizadas no ciclo orçamentário, agrupando as regras de negócio em uma única plataforma. Com isso foi possível concentrar todas as informações de despesas operacionais, detalhadas por unidades de negócios e centros de custos. “Para manter a excelência é preciso estar preparado para testar de forma ágil e eficiente soluções e produtos inovadores, ao mesmo tempo em que se deve otimizar e evoluir os legados existentes”, afirma Alexandre Flores de Almeida, Superintendente de Tecnologia da Informação da instituição.

Gestão Financeira e de Custos

Hospital Bandeirantes

U Rodrigo Lopes,

CEO do Hospital Bandeirantes

m conjunto de fatores destaca o Hospital Bandeirantes na área de Gestão Financeira e Custos neste último ano. O gerenciamento pela metodologia Lean Healthcare possibilitou a criação de redes inovadoras de relacionamentos entre processos corporativos. Com isso foi possível aproximar os resultados institucionais dos objetivos traçados no planejamento estratégico. Vale ressaltar também a excelência na gestão do faturamento e de recebimentos. “É fundamental que a gestão não se limite ao processo de finalização que gera oficialmente contas a receber para a empresa, mas sim, garantir fluidez e consistência em toda a cadeia que, naturalmente, finda com eficácia no faturamento”, explica Rodrigo Lopes, CEO do hospital.

AACD

E Valdesir Galvan, CEO da AACD

m 2014, a AACD implantou um sistema de planejamento e controle orçamentário que possibilitou gerenciar o orçamento corporativo da associação de forma automatizada, ágil, padronizada, detalhada e com rastreabilidade em todas as suas etapas. Destaca-se também seu Escritório de Controle, Projetos e Orçamento, cujo objetivo é garantir o alinhamento das estratégias com os planos operacionais da instituição por meio da aplicação de práticas reconhecidas pelo mercado. “A AACD vem desenvolvendo estratégias para modernizar sua infraestrutura e fortalecer parcerias estratégicas para a ampliação da oferta de seus serviços”, afirma Valdesir Galvan, CEO da instituição.

Santa Casa de Misericórdia da Bahia

Foto: Roberto Abreu

N Roberto Sá Menezes,

Provedor da Santa Casa de Misericórdia da Bahia

a Santa Casa de Misericórdia da Bahia, a gestão de custos merece atenção especial. Segundo a 15ª edição do anuário Valor 1000, a instituição está entre as melhores empresas de 25 setores da economia analisados pela publicação. Destaca-se também a implantação do sistema de gestão ERP, ferramenta que aprimora o gerenciamento dos custos. “Estamos sempre promovendo a requalificação e a modernização das instalações, incluindo a aquisição de equipamentos de última geração. Além da permanente qualificação dos profissionais, política que faz com que o hospital alcance a condição de um dos maiores e melhores do Nordeste”, comenta Roberto Sá Menezes, Provedor da instituição.

Excelência da Saúde 2015

Gestão laboratorial

Cryopraxis

O Eduardo Cruz,

CEO da Cryopraxis

laboratório de armazenagem e pesquisa de células do cordão umbilical da Cryopraxis passou, recentemente, por obras de ampliação. O investimento aumentou em 40% a área instalada do laboratório, e dobrou a capacidade de armazenamento, chegando a 80 mil amostras de sangue. Para o CEO da empresa, Eduardo Cruz, a excelência na área baseia-se na liderança, treinamento pessoal, melhoria contínua da qualidade, controle dos processos e foco no cliente.

“Dentro dessa premissa, os desafios enfrentados para a manutenção da excelência estão na identificação e retenção de talentos; investimentos constantes em infraestrutura e pessoal; e profundo conhecimento do mercado e do cliente.”

Laboratório de Análises Clínicas do HCor

C

om longa trajetória pela busca da qualidade, o Laboratório de Análises Clínicas do HCor conquistou a acreditação pelo Programa da SBPC/ML, um dos certificados mais importante no Brasil no que se refere à qualidade de laboratórios de análises clínicas. Para tanto, a gestão trabalhou de forma a implantar a cultura da qualidade e que esta seja assimilada por toda a equipe. O hospital realiza anualmente mais de 380 mil exames diagnósticos (imagem e traçados) e 1,7 milhão de exames laboratoriais. Além disso, um conjunto de modernos equipamentos para a análise de materiais completa a excelência do laboratório, conferindo agilidade para a realização das análises e confiabilidade dos resultados dos exames.

Laboratório Central do HC de são paulo

D Antonio José Pereira,

Superintendente do HCFMUSP

Excelência da Saúde 2015 1

iversas conquistas foram somadas ao longo dos anos pelo Laboratório Central do Hospital das Clínicas de São Paulo, tornando a unidade um exemplo para a rede pública de saúde. Conquistas como certificações nacionais e internacionais oferecidas pela ONA, Fundação Carlos Alberto Vanzolini, College of American Pathologists são alguns exemplos. “A gestão da qualidade na Divisão de Laboratório Central trouxe inúmeros benefícios à instituição como um todo. Dentre os principais efeitos positivos estão a ampliação da eficiência, da eficácia e da produtividade dos serviços prestados à população; o foco do negócio voltado a clientes e usuários do laboratório”, Antonio José Pereira, Superintendente do HCFMUSP.

Governança Corporativa e Gestão em Saúde Beneficência Portuguesa de São Paulo

A Denise Santos,

CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo

Beneficência Portuguesa de São Paulo inaugurou, recentemente, uma Unidade Premium. Houve a ampliação de leitos, e a implantação do pronto atendimento, de salas de quimioterapia, e equipamentos de radioterapia. Além de um andar dedicado aos pacientes com câncer, e uma área voltada ao transplante de medula óssea. “O grande desafio de nossa gestão é o de garantir que todas as iniciativas adotadas permeiem as áreas e sejam vividas por todos. Além disso, o foco sempre foi garantir a assistência de alta qualidade.

Deste desafio decorrem outras demandas, como a busca constante de excelência de nossos processos, controles e sistemas”, comenta Denise Santos, CEO da instituição.

Hospital Márcio Cunha

O Luís Márcio Araújo Ramos,

Diretor-executivo da Fundação São Francisco Xavier

Hospital Márcio Cunha investiu esforços para a criação e implantação de um modelo de avaliação de desempenho do corpo clínico neste último ano. O projeto tem como diferencial a adoção de um sistema informatizado, que permite mensurar indicadores de qualidade e produtividade de cada uma das clínicas e médicos. “Temos que garantir uma extrema qualidade em cada um dos processos do hospital, para que os resultados finais sejam bons. E ainda, ter uma cultura de qualidade, que perpassa por todos os níveis da entidade. Sempre acreditamos que podemos melhorar”, afirma Luís Márcio Araújo Ramos, Diretor-executivo da Fundação.

Grupo São Cristóvão

E Valdir Ventura,

CEO do Grupo São Cristóvão

ntre os destaques do Grupo São Cristóvão está o projeto de rejuvenescimento da carteira e o cuidado dos beneficiários através de programas de prevenção. O projeto reduziu a idade média da carteira, saindo de 65 anos em 2008, para 37 em 2014. Além disso, tornou a linha de produtos diferenciada dos concorrentes, o que alavancou o crescimento do grupo. Este projeto também reduziu os custos assistenciais e possibilitou a saída de 48 mil vidas em 2008, para 105 mil até junho de 2015. “O foco nos programas e campanhas de prevenção, a fim de proporcionar mais informações e qualidade de vida, tanto aos beneficiários, quanto para a população em geral, devem gerar, consequentemente, uma queda da sinistralidade e a constante atualização e capacitação dos profissionais” , afirma Valdir Ventura, CEO do Grupo.

Excelência da Saúde 2015

Hotelaria Hospitalar Hospital Estadual Américo Brasiliense

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Tales Rubens de Nadai,

Diretor-geral do Hospital Estadual Américo Brasiliense

Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo elegeu o Hospital Estadual Américo Brasiliense como o melhor em internação humanizada do interior paulista.

Esse reconhecimento, entre outras ações, conferem a excelência da instituição em hotelaria hospitalar. O hospital investe em recepções abertas sem vidros, quartos de internação com vista externa e sacadas, além de ambientes climatizados.

“Temos como desafios a transversalização do acolhimento, inclusão constante da equipe e usuários no processo de reflexão e decisão dos processos de trabalho e, principalmente, garantir que os princípios e diretrizes da política nacional de humanização sejam reconhecidos e operacionalizados em nossa instituição”, conclui Tales Rubens de Nadai, Diretor-geral do hospital.

Unimed Sorocaba

A Paulo Hungaro,

Vice-presidente da Unimed Sorocaba

Unimed Sorocaba possui grande diferencial no setor de hotelaria hospitalar, como o acolhimento no átrio que é realizado por capitão-porteiro, concierge e mensageiro. Nos apartamentos, o padrão hoteleiro é mantido no enxoval de cama, mesa e banho. A equipe do serviço de nutrição realiza atendimentos à beira do leito com a utilização de iPads, facilitando a comunicação e agilizando os pedidos. Paulo Hungaro, Vice-presidente da Unimed Sorocaba, afirma que o contínuo desafio na área é oferecer soluções voltadas para o atendimento ao cliente, utilizando alta tecnologia e mantendo todos os serviços de apoio alinhados com a estratégia da instituição, proporcionando conforto, segurança e bem-estar.

Oncologia D´Or Não tem foto

Rodrigo Abreu de Lima,

Diretor-executivo da Oncologia D’Or

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Oncologia D´Or se destaca na área de hotelaria hospitalar devido aos investimentos em ambientes projetados de forma acolhedora para pacientes e usuários. As obras da Clínica de Oncologia no Rio de Janeiro, por exemplo, foram projetadas para fornecer o máximo de conforto a seus pacientes e familiares. O projeto contemplou a requalificação de uma edificação existente com quatro pavimentos, e utiliza conceitos de humanização, como o uso de materiais aconchegantes. “É um prédio exclusivo para o atendimento do paciente oncológico, visando a excelência no cuidado, conforto, sustentabilidade e o tratamento humanizado”, comenta Rodrigo Abreu e Lima, Diretor-executivo da instituição.

Logística e Suprimentos

Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia – Into

P João Matheus Guimarães, Diretor-geral do INTO

ermitindo maior controle do estoque e da administração de medicamentos aos pacientes, além de reduzir gastos, o Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia-INTO, implantou um sistema pioneiro na rede pública de saúde: o projeto de automação de farmácia, com objetivo de proporcionar mais segurança ao paciente. Os dispensários eletrônicos armazenam medicamentos monitorados por um controle computadorizado. Para acessar o equipamento, deve ser feita a leitura biométrica do profissional, que só consegue retirar medicamentos prescritos para o paciente internado e no horário de administração. Todo item retirado precisa de confirmação através da leitura do código de barras, garantindo a segurança do paciente.

Hospital Sírio-Libanês

O Gonzalo Vecina Neto,

Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês

Hospital Sírio-Libanês é destaque na área de Logística e Suprimentos devido ao seu mais recente projeto: a implantação de automação completa da farmácia central. Com isso foi possível garantir níveis de segurança e eficiência ao fluxo de trabalho na administração de medicamentos. Para a execução do projeto, o hospital firmou um contrato que cobre sistemas de alta tecnologia, com dispositivos complementares que automaticamente dispensa medicamentos para pacientes específicos em doses unitárias.

E ainda, que propicia armazenamento seguro e a retirada nas embalagens originais. O projeto permite ao hospital manusear e rastrear todo o receituário dos medicamentos.

SANTA CASA DE MACEIÓ

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Severino Moura,

Superintendente de Assistência e Suprimentos

Santa Casa de Maceió se destaca pela implantação do programa Avaliação e Qualificação de Fornecedores, com o objetivo de reduzir situações indesejáveis na logística de suprimentos hospitalares, como atrasos, perdas ou simplesmente o não envio dos produtos. O desafio torna-se ainda maior com o crescimento do complexo hospitalar que, consequentemente, significa um maior consumo. “Buscamos refinar o controle dos estoques e também a logística interna de distribuição. Para isso, investimos em automação e integração de processos a fim de manter um elevado nível de atendimento na cadeia de suprimentos”, explica Severino Moura, Superintendente de Assistência e Suprimentos da instituição.

Excelência da Saúde 2015

Melhores práticas de incorporação tecnológica

Hospital Metropolitano

O Benoni Antonio Santos,

Dir. de Gestão Adm. e Financeira do Hospital Metropolitano

Hospital Metropolitano (ES) inaugurou, neste ano, uma nova área de hemodinâmica. Com equipamentos de última geração, triplicou a capacidade de atendimento. Para o Diretor de Gestão Administrativa e Financeira do Hospital, Benoni Antonio Santos, a incorporação tecnológica passa por inovação de processos e desenvolvimento de pessoas. “O principal desafio é a viabilização econômica. Ao mesmo tempo, as instituições precisam fazer com que a evolução científica represente ganho de valor ao cuidado do paciente, e se reverta em algo melhor do que o disponível até então. O caminho a seguir, não pode ser outro que não aliar a incorporação da tecnologia ao desenvolvimento das pessoas”, conclui.

Oncoclínicas do Brasil

C Rafel Mendes,

CEO do Oncoclínicas do Brasil

om um investimento de R$ 10 milhões, a Oncoclínicas do Brasil inaugurou, em 2014, a Oncoclínica Radioterapia, no Rio de Janeiro. A unidade traz equipamentos como o Trilogy HD 120 High Definition Multileaf Collimator, que permite realizar o procedimento de radiocirurgia sem cortes, como em tratamentos de tumores cerebrais. O Trilogy também possibilita a realização de aplicações de elevadas doses de radiação para pequenas áreas do corpo em curtos períodos de tempo. “O reconhecimento nesta categoria ratifica nosso compromisso em proporcionar aos nossos pacientes o que há de mais moderno e avançado em tecnologia, assistência e cuidado humanizado em radioterapia e oncologia”, Rafael Mendes, CEO do Grupo.

Hospital Alemão Oswaldo Cruz

O Paulo Vasconcellos Bastian,

Superintendente-executivo do HAOC

Excelência da Saúde 2015 1

Hospital Alemão Oswaldo Cruz realizou grandes investimentos em seu parque tecnológico. Entre eles destacam-se a adoção do Neuronavegador Curve, ferramenta que permite aos cirurgiões visualizar a área a ser operada com mais detalhes anatômicos, facilitando o planejamento pré-operatório. Vale destacar o novo centro cirúrgico com nove salas, incluindo a primeira sala cirúrgica em 3D da América Latina. O hospital também adquiriu o Intrabeam®, equipamento de radioterapia intraoperatória. “É com esta visão de futuro, aliada a constantes investimentos nas áreas de tecnologia e pesquisa, que cresceremos de forma sustentável e competitiva”, diz Paulo Vasconcellos Bastian, Superintendente-executivo do HAOC.

Qualidade e Segurança do Paciente

Hospital Nove de Julho

P Regina Tranchesi,

Diretora-técnica do Hospital Nove de Julho

ara engajar os colaboradores a pensar de forma coletiva e sistêmica no processo de qualidade, o Hospital Nove de Julho realizou a campanha “Eu Me Importo”. O objetivo foi estimular a empatia e envolvimento dos profissionais no autocuidado e no cuidado dos pacientes. Uma das ações, o ciclo de palestras “Qualidade em Foco”, teve o intuito de conscientizar sobre o ato de importar-se consigo e com o outro. “O principal desafio na área da qualidade é manter a equipe focada no atendimento de excelência ao paciente, com treinamentos inovadores. Além de buscar novidades tecnológicas e promover revisão contínua dos procedimentos hospitalares”, comenta Regina Tranchesi, Diretora-técnica do Hospital.

Hospital Sepaco

N Rafael Parri,

Superintendente-geral do Sepaco

o último ano, o Hospital Sepaco investiu fortemente no controle de infecção hospitalar, maternidade, neonatologia e pediatria. Após investimentos de mais de R$ 1 milhão, foi possível realizar diversas ações, como o parto de quíntuplos. Além disso, foi instaurado um novo modelo de gestão no hospital. “Este modelo visa consolidar as áreas da tecnologia, qualidade e comunicação com a gestão de riscos assistenciais. Também adotamos protocolos gerenciados e políticas de eventos adversos, além de processos críticos gerenciados, comissões médicas e tecnologia da Informação”, afirma Rafael Parri, Superintendente-geral do Sepaco.

Instituto do Câncer do Estado de São Paulo – ICESP

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Wânia Baia,

Diretora-geral de Assistência do ICESP

lguns fatores destacam o ICESP na área de Qualidade e Segurança do Paciente, como a conquista da JCI, que permitiu uma clara definição da missão institucional. Com isso foi possível estabelecer uma estrutura e sistema de gerenciamento da qualidade, além de uma coordenação e integração clínica e gerencial alinhada às estratégias da direção. “O processo de acreditação nos trouxe vários benefícios, pois os protocolos e processos de trabalho bem delineados são fundamentais para sustentar e fortalecer a qualidade e segurança. Acreditamos que fornecer ambiente seguro de assistência tem sido nosso grande aliado”, afirma a Diretora-geral de Assistência do ICESP, Wânia Baia.

Excelência da Saúde 2015

Responsabilidade Socioambiental Instituto de Infectologia Emílio Ribas

O Airton Viriato,

Diretor do Grupo Técnico de Ger. Hospitalar do Instituto

Instituto de Infectologia Emílio Ribas possui desde a sua criação um grande compromisso socioambiental, e a cada ano aprimora mais os projetos nesta área. Em 2014, realizou a implementação do programa de coleta seletiva para reciclagem de resíduos produzidos no Instituto. Com isso, um grande volume dos resíduos obteve um correto descarte. Segundo Airton Viriato, Diretor do Grupo Técnico de Gerenciamento Hospitalar do Instituto, ainda há desafios para manter a excelência na área, como a diminuição de geração de resíduos; manutenção e aperfeiçoamento da coleta seletiva para a reciclagem de resíduos; redução de custos com a disposição final dos resíduos em aterros sanitários.

Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano - INDSH

O José Carlos Rizoli,

Presidente do INDSH

INDSH já ganhou diversos reconhecimentos devido às suas políticas ambientais implantadas na gestão de suas unidades. Além disso, destaca-se também a responsabilidade social do instituto. Entre elas o Museu da Saúde (MUSA), iniciativa para preservar a história do setor.

Segundo o Presidente do INDSH, José Carlos Rizoli, a intenção é que o MUSA reverencie o passado, para que o futuro seja encarado com sabedoria. “O maior desafio do Museu é continuar a evoluir, mostrando toda a riqueza da história para as novas gerações. Temos que apreciar o passado para criar novos caminhos civilizatórios, que proporcionem maior qualidade de vida, maior adequação ecológica e, por consequência, a conquista de uma saúde plena.”

Grupo São Francisco

D Paulo Santini Gabriel,

Diretor de Relações Institucionais do Grupo São Francisco

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iversas ações destacam o Grupo São Francisco na área de Responsabilidade Socioambiental, como a criação da Fundação Waldemar Barnsley Pessoa e da Creche Izolina Spagnul. A Fundação, constituída pelo Hospital São Francisco e mantida através de recursos financeiros oriundos do resultado gerado pela operadora de planos de saúde São Francisco Clínicas, já atingiu mais de R$ 15 milhões em investimentos de projetos nas áreas de saúde, educação, cultura e assistência social. “Este tema faz parte da missão e valores da empresa. Tudo é detalhado em objetivos que promovam o bem-estar social e qualidade de vida dos funcionários e comunidade”, explica Paulo Santini Gabriel, Diretor de Relações Institucionais do Grupo.

Homenagem à humanização

Biocor Instituto e o carinho pelo paciente

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ualidade, segurança e tecnologia. Essas características podem ser facilmente percebidas pelos corredores do Biocor Instituto, o grande homenageado desta edição do Excelência da Saúde. O complexo reúne cerca de 320 leitos, 12 salas cirúrgicas, CTI (adulto e infantil), PA, hemodinâmica, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, apenas para citar alguns itens de sua estrutura física.

Contudo, há outra força motriz que move cada um dos 32.000 m² de área construída desta instituição. Trata-se do verdadeiro atendimento humanizado, o olho no olho com o paciente, o carinho e o respeito ao próximo.

Mario Vrandecic, Fundador e Presidente do Biocor, é o primeiro a dar este exemplo a sua equipe. “Todos os dias de cada paciente começa com uma visita minha junto com representantes do Corpo Clínico e da Enfermagem. Essa atividade me faz sentir fiel aos meus princípios e valores éticos e profissionais. O olhar de cada paciente, todos os dias, inclusive sábados, domingos e feriados, renova minhas energias e reafirma a relação de confiança médico-paciente”, afirma Vrandecic.

Além de minimizar os riscos, a comunicação direta com o paciente permite também estreitar os laços de confiança entre todas as partes envolvidas na assistência à saúde. As pesquisas internas comprovam este resultado, apontando que 99,7% dos pacientes e familiares se disseram satisfeitos com o atendimento do Biocor.

Atestando essa qualidade e segurança, o sistema de gestão do Biocor possui a certificação pela ISO 9002, desde 1997. A melhoria contínua dos procedimentos também já conquistou ONA Nível III de Excelência, integrou as certificações ISO 9001 e 14001, bem como o OHSAS 18001 para, em seguida, alcançar a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO. A dedicação da gestão na melhoria assistencial, no aprimoramento e na atualização das tecnologias são alguns elementos de um planejamento prévio apoiado em uma política de sustentabilidade, a fim de manter um crescimento positivo.

Por toda essa importante atuação nos últimos 30 anos que o Biocor Instituto é o grande homenageado do Grupo Mídia neste Excelência da Saúde 2015.

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Hospital Márcio Cunha inova com novo modelo de avaliação de desempenho médico HEALTHCARE Management 37

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a busca por uma assistência altamente satisfatória, a Fundação São Francisco Xavier, entidade que administra o Hospital Márcio Cunha, em Ipatinga, MG, sabe que o conhecimento e a análise da performance dos profissionais são aspectos preponderantes para ações efetivas e de impactos positivos nos resultados. Por isso, investiu esforços para a criação e implantação de um modelo de Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico.

O grande diferencial do projeto foi a adoção de um eficiente sistema informatizado, desenvolvido pela própria equipe da instituição em apenas dois meses, o que dispensou a necessidade de aquisição, contratações ou aplicação de recursos adicionais. Na prática, a nova ferramenta permite à instituição mensurar indicadores de qualidade e produtividade de cada uma das clínicas e de cada médico, contemplando uma avaliação abrangente dos profissionais. Nesse sentido, o sistema e as ações aplicadas ao novo modelo se baseiam em quatro perspectivas alinhadas ao mapa estratégico da Fundação: Resultados (sustentabilidade), Processos Internos (performance clínica e segurança assistencial), Clientes e Parceiros (satisfação do cliente externo) e Pessoas (desenvolvimento profissional).

“Os resultados obtidos podem ser visualizados em dashboards específicos, criados com tecnologia moderna e visual atraente, que informam dados como: taxa de ocupação de consultórios; número de cirurgia / tempo de sala cirúrgica; cancelamentos de atendimento por causa médica; alta hospitalar antes das 11 horas; vinculação médica; indicadores específicos das clínicas médicas; elaboração, atualização e adesão aos protocolos clínicos; tratamento de incidentes e eventos adversos; taxas de infecção hospitalar, mortalidade e permanência geral; satisfação dos clientes; e até mesmo titulações e produções científicas publicadas”, destaca Luís Márcio Araújo Ramos, Diretor-executivo da Fundação São Francisco Xavier.

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Inovações e conquistas

Em 2014, o maior desafio do projeto era implantar uma ferramenta para Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico em um prazo máximo de 10 meses, antes da auditoria de certificação internacional DIAS/NIAHO no Hospital Márcio Cunha. Desenvolvida a partir dos padrões norte-americanos de segurança assistencial e de infraestrutura, a DNV International Accreditation Standard (DIAS) é a norma de acreditação hospitalar baseada na National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations (NIAHO), que é formalmente reconhecida pelo Departamento de Saúde dos Estados Unidos.

Para isso, a Fundação São Francisco Xavier buscou no mercado instituições que tivessem o mesmo perfil do Hospital Márcio Cunha para realizar visitas de benchmarking e, assim, consolidar as métricas para medição do desempenho médico.

Contudo, a grande dificuldade percebida para comprar o software já utilizado no mercado era o tempo de 12 meses necessário para sua implantação, o que comprometeria o projeto de certificação. Assim, decidiu-se pelo desenvolvimento interno de um sistema de suporte, com metodologia e métricas próprias utilizadas, em poucos meses, antes da auditoria externa para certificação, em outubro de 2014.

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“Um dos grandes avanços do novo sistema foi substituir a inserção de dados manuais no banco de dados para um processo automatizado. A ferramenta, hoje, realiza busca integrada no sistema de gestão da Fundação São Francisco Xavier dos dados e indicadores de produtividade e qualidade do Hospital Márcio Cunha, dando mais segurança, precisão e agilidade nos processos”, explica Renato Prado Santos, analista de Desenvolvimento Estratégico e responsável pela execução do projeto. Destacam-se também como inovações do software a conectividade de diversas bases de dados (planilhas eletrônicas, arquivos de texto, XML, etc) e a portabilidade, por ter acesso em dispositivos móveis, como tablets e smartphones.

O trabalho de Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico envolve ainda reuniões mensais entre o superintendente do hospital e os coordenadores das clínicas, apresentando os resultados individuais e geral. Há ainda o envio mensal de um relatório, contendo todos os resultados do mês e o acumulado de indicadores, por clínica e por médico. Outras medidas tomadas para a sustentabilidade do programa são a abertura e a execução de planos de ação corretivos sempre que identificado algum problema nos resultados da clínica, bem como também o HEALTHCARE Management 37

compromisso com as metas de desempenho desafiadoras, individual para a clínica e para o hospital.

O sucesso do modelo de Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico no Hospital Márcio Cunha pode ser percebido rapidamente pela receptividade e adesão dos médicos ao projeto e suas novas práticas. “De modo geral, o novo modelo fortaleceu a atuação das clínicas médicas, por proporcionar análises comparativas e evolutivas do desempenho, trabalhar o envolvimento e o alinhamento dos médicos à gestão do Hospital Márcio Cunha (como na adesão e aumento do índice de consecução de altas hospitalares antes das 11 horas), fortalecer práticas internas com foco na segurança, na efetividade assistencial e no crescimento dos serviços, além de dar visibilidade ao desempenho individual do profissional e possibilitar sua autocrítica”, elogia o Dr. Mauro Oscar Soares de Souza Lima, Superintendente do Hospital Márcio Cunha.

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Hapvida possui plataforma tecnológica para controle de atendimento em tempo real Com a identificação biométrica, o Núcleo de Controle e Qualidade acompanha o percurso do paciente desde a hora que ele chega a uma unidade Hapvida

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investimento na área de Tecnologia da Informação (TI) é um dos diferenciais do Hapvida. Anualmente, a operadora investe cerca de R$ 17 milhões em tecnologia, visando levar ainda mais qualidade ao serviço que oferece. Do total do recurso, R$ 15 milhões são voltados para a saúde e R$ 2 milhões para a Odontologia. O investimento beneficia os mais de 3 milhões de usuários da operadora em suas 209 unidades próprias. A empresa criou uma plataforma tecnológica que acompanha todas as suas unidades em tempo real. Ativado pela biometria do paciente, o Núcleo de Controle e Qualidade acompanha todo o trajeto dele nas unidades do Hapvida, desde o momento da chegada, até a saída, monitorando principalmente o tempo de espera.

O espaço foi criado há mais de 18 anos e ampliado para garantir maior organização e melhor HEALTHCARE Management 37

funcionalidade. O Núcleo funciona na Matriz Administrativa do Hapvida, em Fortaleza (CE), e monitora a espera em todas as unidades da rede própria da operadora no Norte e Nordeste. O núcleo funciona 24 horas por dia, com uma equipe composta por 20 pessoas, em esquema de plantão. No setor, são monitorados os atendimentos em todos os hospitais, clínicas, prontos atendimentos, laboratórios de análises

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clínicas e unidades de diagnóstico por imagem da operadora.

Ao chegar às unidades Hapvida, os pacientes realizam a identificação biométrica, com o dedo indicador, e aguardam serem chamados pelo nome na sala de espera. A partir daí, no Núcleo de Controle e Qualidade, os operadores têm acesso online aos nomes dos usuários, ao médico e à especialidade que ele se destina e o tempo de espera.

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Assim, quando é detectado um tempo de espera maior que 15 minutos nas emergências, os operadores do Núcleo de Controle e Qualidade entram em contato com o coordenador da unidade para se informar sobre o motivo da espera e tomar as providências cabíveis para normalizar o atendimento. O mesmo procedimento é feito nas consultas com hora marcada e se houver atraso do médico.

Além dos dados disponibilizados pelo sistema que identifica unidades, médicos e pacientes, o monitoramento também é feito através de câmeras instaladas nas Emergências dos hospitais. As imagens são mais uma maneira de controlar o movimento nas unidades. O sistema também disponibiliza as informações sobre o tempo de espera para marcação de consultas, garantindo que os usuários consigam horário com especialista sempre num prazo menor que o estipulado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). O Núcleo também monitora o tempo de resposta do sistema e do funcionamento dos totens de autoatendimento, que estão distribuídos em todas as unidades próprias do Hapvida, e em algumas empresas atendimentos pela operadora.

Outro foco de monitoramento no Núcleo é o sistema que interliga todas as unidades e possibilita os atendimentos desde a autorização de procedimentos até o acesso ao Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), com todas as informações médicas e os resultados de exames.

Como o tempo de resposta do sistema interfere na agilidade do atendimento nas unidades, o Núcleo acompanha também a velocidade da empresa telefônica. Caso haja algum problema, o Hapvida entra em contato com o departamento de informática ou com a empresa responsável pela rede telefônica para solucionar o caso o mais rápido possível.

Segundo Tarciso Machado, superintendente de Tecnologia da Informação, esse acompanhamento traz aos usuários a garantia de um atendimento ágil e, nos procedimentos eletivos, de encontrar o médico na unidade na hora marcada. Machado destaca, ainda, que o Hapvida é a única operadora de saúde a contar com um sistema de monitoramento tão completo.

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Investimento em Tecnologia: Biometria – O Hapvida é a primeira operadora do setor a utilizar a identificação biométrica através do dedo indicador para pacientes, médicos e outros funcionários. Ao chegar às unidades Hapvida, o paciente, por exemplo, realiza a identificação biométrica, que garante mais agilidade e segurança no atendimento. Afinal, a biometria é o meio mais seguro de os profissionais médicos, inclusive em unidades do Hapvida em outros estados, acessarem os dados contidos no Prontuário Eletrônico do Paciente e de registrar as informações no sistema ligado ao Núcleo de Controle e Qualidade.

Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) – Nesse sistema, são guardadas as informações de cada procedimento médico ao qual o paciente é submetido: consultas, exames, medicamentos prescritos, entre outros. O sistema está ligado a todas as unidades da rede própria do Hapvida e fica disponível para o médico durante a consulta, sendo liberado através da identificação biométrica do paciente. Dessa forma, ele tem acesso a todo o histórico do associado, incluindo imagens e laudos de exames, resultados laboratoriais e outras informações médicas de relevância. Esse sistema também será estendido para sua rede credenciada.

Terminais de autoatendimento - Além do Núcleo de Controle e Qualidade, o Hapvida também dispõe de outros recursos para acelerar os procedimentos dos usuários. Hoje, a operadora possui cerca de 170 terminais de autoatendimento instalados dentro das unidades da rede própria do Hapvida, nos onze estados onde a operadora possui rede própria de atendimento. A partir deles, os usuários podem agendar consultas, exames, receber resultados laboratoriais e de imagem, verificar o guia médico e retirar a segunda via do boleto de pagamento. A facilidade também é possível para os usuários dos planos empresarias. Em cerca de 20 empresas assistidas pelo Hapvida, totens também foram instalados como uma forma de acelerar os procedimentos e dar mais comodidade aos associados do Hapvida.

Exames em MiniDVD – Desde 2004, o Hapvida entregava os exames de imagem, incluindo radiografias, digitalizados em CDs. Esse ano, a operadora inovou ainda mais, trocando a mídia por miniDVD. A mudança possibilitou que não só as imagens, mas também os laudos fossem digitais, evitando o desperdício de papel e facilitado o arquivamento dos resultados. A nova mídia também é mais ecologicamente correta, pois, com metade do tamanho do CD, usa menos plástico em sua fabricação.

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Artigo | Franco

Pallamolla

Franco Pallamolla

Em Busca da Preservação da Ética

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tuar decisivamente representando a indústria brasileira de produtos para a saúde é o compromisso desafiador assumido pelas diversas gestões ABIMO, tendo com isso conquistado o justo reconhecimento dos diversos entes integrantes desse ambiente de negócios.

Preservar a ética é outra dessas grandes preocupações, pois integra o patrimônio moral amealhado pela entidade e suas empresas associadas nesses mais de 50 anos de vida. É esse o princípio fundamental que norteia a representação exercida pela entidade, provendo transparência, confiabilidade e a conquista da fidedignidade de que goza nas relações com o mercado, a opinião pública e as autoridades.

Nessa perspectiva, aplica-se o conceito de Compliance, reconhecendo o deslize ético como extremamente prejudicial à sociedade em todos os aspectos, especialmente ao setor da saúde, cuja condução virtuosa no tratamento das suas questões cotidianas garantirá, sempre, a adoção das soluções mais apropriadas, seja para um interlocutor, para um parcei-

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Presidente da Abimo - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios

ro de negócios, seja até mesmo para os pacientes.

A ABIMO, então, mobilizou-se para construir um Código de Conduta e Ética, orientando suas associadas na adoção de normas de comportamento ético. É um documento que revela os valores aptos e capazes de semear relações que dignifiquem ainda mais o conceito do nosso setor, também alinhado às melhores práticas internacionais.

A prática de Compliance confere, ainda, maior competitividade entre as empresas, tanto no âmbito internacional como no nacional, pois, ao estabelecer princípios de comportamento ético e comercial nivelados entre companhias dos mais diferentes portes, as auxiliam na busca de novas oportunidades de negócios, tornando mais justa a competição no mercado cada dia mais exigente.

Acreditamos fortemente que empresas e entidades pautadas por atitudes de excelência serão as responsáveis pela construção de relações mais sólidas e sustentáveis, motivadoras do sucesso da indústria brasileira de produtos para a saúde. H

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Especial São Cristóvão Saúde

Atendimento humanizado para toda a família

Especial São Cristóvão Saúde

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Fachada do Centro Ambulatorial Américo Ventura 3 - Unidade Pré-natal

Crescendo por você e para você

Recepção - Unidade Pré-natal

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m bom pré-natal é o segredo para uma gravidez mais tranquila e um parto sem maiores complicações. Por isso, foi desenvolvida, recentemente, uma nova unidade, a Unidade de Pré-natal, no Centro Ambulatorial Américo Ventura 3, localizado no Mooca Plaza Shopping. Um espaço moderno, em um local diferenciado, com um ambiente direcionado somente às gestantes, com consultórios médicos, sala de cardiotocografia, e equipe especialmente treinada.

No Centro Ambulatorial Américo Ventura 2 foi desenvolvida a Clínica de Vacinação, que possui todo tipo de vacinação, especialmente para as mães,

recém-nascidos e crianças. Conta com vacinas do calendário vacinal básico, além daquelas diferenciadas, que permitem menos picadas por terem vacinas associadas, e vacinas com menos reações adversas.

No Centro Ambulatorial Américo Ventura 2 ainda encontra-se o Ambulatório de Pediatria, com pediatras altamente capacitados para o acompanhamento do desenvolvimento do recém-nascido e criança, e/ou tratamento de doenças. Apresenta-se em um andar desenvolvido com temática e estrutura infantil, recepção com brinquedoteca e consultórios acolhedores.

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Especial São Cristóvão Saúde Oferecemos ainda um diferencial no agendamento da primeira consulta pediátrica do recém-nascido, no tempo indicado, já realizado à alta do Hospital e Maternidade São Cristóvão após o parto nesse estabelecimento.

O São Cristóvão Saúde desenvolveu toda uma linha de cuidado mamãe-bebê. Um atendimento integral e qualificado, com toda estrutura necessária.

Iniciando na gravidez com a unidade Berçário de pré-natal, passando pela assistência materno-neonatal do parto, até o acompanhamento ambulatorial do desenvolvimento da criança, e todo apoio das unidades pediátricas quando necessário.

Complementando com as vacinações das mães, recém-nascidos e crianças, prevenção extremamente importante.

E o Curso Preparatório para Gestantes e Pais, visando um maior conhecimento para os novos pais, trazendo mais segurança e tranquilidade nessa fase.

Apartamento-master A Maternidade no Hospital e Maternidade São Cristóvão possui toda estrutura para uma assistência de qualidade, e segurança no atendimento e na identificação da grávida e seu filho. Dispõe de leitos de enfermaria e apartamento, além de oferecer um tipo diferenciado de acomodação para quem desejar algo mais especial, a acomodação master. Estimulamos o Alojamento Conjunto, pelo seu enorme benefício para a mãe e, principalmente, para o recém-nascido.

O Centro Obstétrico tem área específica na própria sala de parto para que a primeira assistência ao bebê seja realizada ao lado da sua mãe.

Fachada Centro Ambulatorial Américo Ventura 2

Sala de Vacinação

O Berçário normal permite a visualização do bebê logo após o nascimento, sem que ele fique exposto a riscos. O Berçário Patológico e a UTI Neonatal são bem equipados com aparelhos modernos e toda uma equipe neonatal gabaritada.

Esse conjunto de setores, a Unidade Materno-Neonatal, tem se destacado pelos seus bons resultados, confirmando nosso grau de excelência.

Em casos de emergência/urgência, o Pronto Atendimento Obstétrico oferece o suporte necessário, com ambiente recentemente reformado, acolhimento pela enfermagem, atendimento médico pelo plantonista, exames complementares, sala ampla de medicação/observação/cardiotocografia. Sua entrada é diferenciada do Pronto Socorro geral, sempre visando a maior segurança da paciente.

Pronto Atendimento Centro Obstétrico

Sala de Medicação / Observação - Centro Obstétrico

Todo esse bloco materno-neonatal encontra-se em um mesmo andar do hospital, totalmente interligado, trazendo maior conforto e segurança aos usuários.

Para as crianças que necessitem de um atendimento de urgência/emergência, o São Cristóvão Saúde oferece o Pronto Socorro Infantil no Hospital e Maternidade São Cristóvão. Apresenta entrada diferenciada, área de recreação na recepção, banheiros infantis com fraldário (além de ducha e banheiras), pré-atendimento pela enfermagem, atendimento médico com equipe multiprofissional, sala de inalação, sala de procedimentos, sala de emergência, observação/medicação/isolamento.

Salas de Observação - Pronto-Socorro Infantil

Recepção / Brinquedoteca - Pronto-Socorro Infantil

Publieditorial

Especial São Cristóvão Saúde Uma ala totalmente nova foi desenvolvida no hospital, onde todo andar foi cuidadosamente planejado e criado para o atendimento pediátrico de internação. A Unidade de Internação Pediátrica possui leitos de enfermaria e apartamento, disponibilizando ainda a acomodação VIP para quem desejar um diferencial. Tem iluminação especial e luz vigia, cantos arredondados e muita cor, monitoramento de segurança e de assistência.

Apartamento 5º Andar

Corredor UTI Infantil

UTI Neonatal

Dispõe de espaço para recreação e atividades lúdicas. A UTI Pediátrica e UTI Neonatal dessa ala apresentam leitos bem equipados, painel de monitoramento central de todos os pacientes, sendo os leitos isolados entre si e com espaço para o acompanhante.

Todo andar é temático e uma equipe multiprofissional de especialistas é totalmente voltada à ala pediátrica.

Serviço: Hospital e Maternidade São Cristóvão Rua Américo Ventura, 123 CEP 03128-020 Mooca São Paulo SP Tel.: [11] 2029-7222 / Site: www.saocristovao.com.br

Mercado

Cooperativa de crédito Uma solução financeira mais rentável e vantajosa

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Os primeiros conceitos de cooperativa surgiram em 1844, na Inglaterra, com intenção de oferecer artigos de primeira necessidade e outros serviços de ordem econômico-social. Hoje, essas instituições podem ser uma alternativa em tempos de crise.

O cooperativismo evoluiu e conquistou um espaço próprio. Sua governança e transparência são muito bem avaliadas pelo Banco Central, que acompanha de perto a evolução deste sistema.

Hoje, essas instituições têm uma gama de produtos muito semelhante a dos bancos e com a livre admissão. Costumam trabalhar com taxas bem mais em conta do que nos bancos tradicionais, como no caso dos empréstimos, com juros bem menores e com menos exigências. Mas é preciso vínculo com algum setor específico, determinado por cada cooperativa.

Na área da saúde, a Unicred Metropolitana oferece alguns benefícios e diferenciais. A instituição é formada por uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica própria, de natureza civil, sem fins lucrativos. A cooperativa atende área jurídica e física.

O grande diferencial entre a cooperativa e as instituições financeiras tradicionais é que o lucro é dividido entre os cooperados. “O objetivo da cooperativa não é dar lucro, mas sim tornar a vida do cooperado melhor, inclusive sob o ponto de vista financeiro. Uma vez que a cooperativa paga quem colocou dinheiro na instituição, e paga a administração. O que chamamos de ‘sobra’ será devolvido entre os clientes na medida de suas operações”, revela Bruno Antonini, Diretor Presidente da Unicred Metropolitana.

As sobras do exercício de 2014 foram de R$ 12,4 milhões. Em comparação ao exercício anterior, houve uma elevação de 21,26%. *Relatório Anual 2014 - Unicred Metropolitana

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Mercado Hoje, a Unicred Metropolitana, que tem abrangência na grande São Paulo e na Baixada Santista, possui mais de sete mil cooperados com três unidades em São Paulo, além de Osasco, Mogi das Cruzes, Santo André, Santos, Cubatão, Guarujá, São Vicente, Praia Grande e Peruíbe. “Cerca de 10% dos nossos cooperados são pessoas jurídicas e ligadas à área da saúde”, diz o Diretor.

Sistema Financeiro O relatório de gestão da Unicred Metropolitana de 2014 traz números expressivos, principalmente comparados ao panorama do setor financeiro no ano. Os ativos totais fecharam com R$ 320.9 milhões de recursos administrados, representando um crescimento de 22,86%. As sobras de 2014 foram de R$ 12,4 milhões, elevação de 21,26% comparado ao ano anterior.

Além disso, a cooperativa impulsionou a carteira de serviços, com a continuidade da implantação dos novos cartões, melhorias nas parcerias com câmbio, consórcios, previdência, além dos produtos disponíveis como cobrança, débitos em conta, seguros e domicilio bancário. H

Os Ativos Totais representam o porte da cooperativa. *Relatório Anual 2014 - Unicred Metropolitana

Em 2014, A Unicred Metropolitana superou a marca de R$ 300 milhões de recursos administrados dos cooperados, marcando 2014 com um crescimento de

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23%.

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Artigo Márcia

Mariani Márcia Mariani Administradora, pósgraduada em meio ambiente e liderança.

Diretora da SIAServiço de Inteligência Ambiental

Estratégia ambiental resulta em ganhos operacionais. Será?

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aro leitor, estamos vivendo uma intensa crise sentida “na pele” em vários aspectos de nossa atribulada vida.

Em tempos difíceis como este, não há como abrirmos mão da calma, paciência, sabedoria e muita reflexão.

Gostaria nesta oportunidade, de abordar duas vertentes que neste cenário causam muita preocupação aos gestores: conseguir minimizar os custos operacionais e manter a motivação da equipe de colaboradores.

Minimizar custos operacionais Para esta reflexão, peço ao leitor que lembre a origem da grande maioria dos custos operacionais de sua atividade, excluindo os custos com pessoal, tema que será tratado a seguir no quesito motivação.

No princípio, na origem de cada item, sempre tínhamos um recurso natural que poderia ser renovável ou não. Devido à automatização de nossos processos, muitas vezes, nem consideramos mais esta informação, que pode parecer óbvia ao lermos este texto, mas, na prática, acontece muito, como, por exemplo, associarmos as commodities com recursos naturais.

Dentro deste conceito, tendo em mente que todo recurso natural é finito, temos que nos conscientizar que sem ele não haverá economia, nem futuro tranquilo. Simples assim.

Como estratégia para combater o alto valor dos 106

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custos operacionais, podemos avaliar ferramentas que transfiram conhecimentos ambientais para os colaboradores táticos. E claro, também para os gestores estratégicos, que irão adequar os processos à dura realidade finita dos referidos recursos.

Além disso, capacitar a equipe para diagnosticar aspectos e impactos ambientais, e implementar relatórios gerenciais dos principais recursos utilizados pela organização, como, por exemplo, o relatório GRI (Global Reporting Iniciative / www. globalrepor ting.org), entre outros, que ajudam o gestor adotar melhores ações.

Elaborar inventário de gases de efeito es-

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tufa também é outra grande ferramenta. No Brasil, temos o programa GHG Protocol (www.ghgprotocolbrasil.com.br), mantido pela FGV (Faculdade Getulio Vargas), que é muito apropriado como base para gestão de carbono. E não podemos esquecer que está intimamente ligado à produção, ou seja, se baixarmos a emissão de carbono, estamos automaticamente diminuindo custos de operação.

Manter a motivação da equipe Todos, quase sem exceção, têm um motivo para trabalhar por um futuro melhor. Seja pela realização de um projeto, sonho, filho, neto, e outros exemplos, que são geradores do sentimento de solidariedade intergeracional.

Essas afirmações são compartilhadas por grandes pensadores, como, Sara Parkin, no livro “O divergente positivo”; por Mark Linas, em “Seis Graus”; e Pavan Sukhdev, em “Corporação 2020”.

Portanto, vale a pena trabalhar os pilares da transformação - conhecimento, conscientização, comportamento e tecnologia. Como consequência, teremos minimização do consumo de água, energia, matéria-prima, produtos químicos, impressos, material de escritório, entre outros.

Conclusão As estratégias mencionadas no primeiro item provocam dois grandes resultados específicos nos colaboradores. Em primeiro lugar, ativam o consumo consciente de uso pessoal, que comprovadamente ajudam a diminuir o índice de endividamento pessoal, e o esHEALTHCARE Management 37

tresse emocional do colaborador.

Em segundo lugar, podemos dizer que as estratégias auxiliam no crescimento do sentimento de valorização da vida, e no sentimento de pertencer a uma causa nobre, aumentando a empatia e a resolução de conflitos.

Caro leitor, esta é a reflexão que escolhi nesta edição. Para o aprofundamento no assunto, vale a pena consultar a literatura citada no transcorrer do texto.

Termino com um maravilhoso pensamento do qual desconheço a autoria. “Devemos zelar pelo meio ambiente, porque dele emana todos os recursos necessários para a economia em escala local e global”. H

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EstratĂŠgia

Cultivando clientes Em tempos de crise, Marketing nĂŁo pode ser considerado uma despesa

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Construir, manter e valorizar uma marca, principalmente na área da saúde, não é tarefa fácil. E esse trabalho muito depende do departamento de Marketing, que prepara estratégias para conquistar os diversos públicos.

Contudo, em tempos de crise, geralmente as empresas costumam associar os recursos deste setor à despesa, e não ao investimento. O que pode ser considerado um erro estratégico, já que as entidades precisam entender as mudanças na psicologia e nos hábitos dos consumidores, além de ajustar os planos de comunicação a uma nova realidade.

Para a Vice-presidente Assistencial, Operacional e Diretora-Clínica da Rede Mater Dei de Saúde, Márcia Salvador Géo, o cliente está pesquisando mais e exige o melhor custo benefício. E é justamente nesse momento que as empresas precisam estar presentes na mente do consumidor, mostrando seus diferenciais.

“Uma grande ação é direcionar os esforços para a divulgação dos serviços estratégicos, evitando o gasto de tempo, de recursos financeiros e humanos em produtos que não são o foco principal. E, acima de tudo, ter criatividade para fazer mais, com o melhor recurso disponível”, comenta Márcia.

Para a executiva, é importante que o Marketing, diante da competitividade do mercado e, ao mesmo, com poucos recursos, possua pensamento estratégico para entender as mudanças, e esteja preparado para isso. Além de realizar um atendimento personalizado, e que seja próximo aos diversos clientes. “Este é o segredo e o Marketing é uma importante ferramenta para traçar essas diretrizes”, afirma.

A Rede realiza, em meio à turbulência do mercado atual, ações diferenciadas. “Trabalhamos com um departamento de Comunicação e Marketing integrados, que são HEALTHCARE Management 37

Olho a olho As mídias digitais permitem a aproximação com o cliente de forma mais econômica, mas, segundo Márcia Salvador Géo, nada substitui o que ela denomina como “a hora da verdade”. Trata-se do momento em que hospital está frente a frente com o cliente, atendendo e superando as expectativas.

“Neste momento, não podemos poupar esforços.

Por isso que o trabalho interno de preparo de quem está na linha de frente não pode ser esquecido, mesmo em tempos de crise”.

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responsáveis por toda comunicação interna, produção de conteúdo científico, eventos, assessoria de imprensa, e elaboração de conteúdo e monitoramento para mídias digitais. Também contamos com uma agência, que nos auxilia em campanhas publicitárias e anúncios para mídias externas, e elaboração de vídeo institucional”, salienta Márcia.

“Estamos atualmente em expansão e toda ação é pensada para aumentar o awareness da nova unidade Mater Dei Contorno e a continuidade da unidade Santo Agostinho com o público externo.

Internamente, trabalhamos a revisão da estratégia corporativa, com um planejamento de cinco anos.”

Márcia ressalta ainda que o setor visa conceitos como produtividade, eficiência, eficácia e efetividade, trabalhando custos fortemente vinculados à qualidade, pois o produto intrínseco é a saúde dos pacientes. “Assim, um trabalho todo especial é produzido para comunicar esta estratégia, com os diversos públicos, envolvendo não só o cliente, mas também os médicos e operadoras de saúde”. H 110

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Estratégia

Não acredito em uma receita pronta. As estratégias devem ser elaboradas a partir da cultura da organização, com os pés bem ancorados no chão e a visão nas alturas. Tratando-se da área de serviços, em que o Marketing está ligado à interação com o cliente, é fundamental que todas as áreas pratiquem o marketing de relacionamento.

Márcia Salvador Géo, Vice-presidente Assistencial, Operacional e DiretoraClínica da Rede Mater Dei de Saúde

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Artigo Evaristo

Araújo Evaristo Araújo Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde)

Certificar boas práticas de fabricação é dever legal da ANVISA

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Constituição Federal do Brasil, em seu artigo 196, garante a saúde como direito universal dos brasileiros, devendo o Estado assegurá-lo mediante políticas de promoção, proteção e recuperação.

Nesse contexto, um dos braços executivos para a garantia da saúde são as ações de vigilância sanitária, presentes no texto constitucional e definidas pela Lei nº 8.080/90: Art. 6º. Estão incluídas ainda no campo de atuação do Sistema Único de Saúde (SUS): I – a execução de ações: a) De vigilância sanitária; Parágrafo 1º. Entende-se por vigilância sanitária um conjunto de ações capaz de eliminar, diminuir ou prevenir riscos à saúde e de intervir nos problemas sanitários decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de bens e da prestação de serviços de interesse da saúde, abrangendo: I – o controle de bens de consumo que, direta ou indiretamente, se relacionem com a saúde, compreendidas todas as etapas e processos, da produção ao consumo; Para atender aos ditames constitucionais e estabelecer o marco regulatório concei-

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tuado acima, a norma que regulamenta o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, a Lei nº 9.782/99, cria a Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA como coordenadora do sistema.

E, em seu artigo 7º, dentre outras obrigações, estabelece que: Art. 7º. Compete à Agência proceder à implementação e à execução do disposto nos incisos II a VII do art. 2º desta Lei, devendo: X – conceder e cancelar o certificado de boas práticas de fabricação; O parâmetro que a legislação brasileira estabelece como prerrogativa básica à saúde pública é a atuação em prevenção e proteção, isso porque, uma vez que há garantia ao acesso universal de forma isonômica aos cidadãos, evitar a efetivação do risco sanitário é economicamente mais adequado que o custo com tratamento das consequências de eventuais danos à saúde. É evidente que o legislador considera de extrema importância a atuação da autoridade sanitária no controle de bens de consumo, em todas as suas fases, pré-produção, produção e consumo efetivo, sendo o mecanismo criado para essa verificação e consecução do dever legal demandado

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à ANVISA. No âmbito de produtos para a saúde segundo a RDC 59/2000 e posteriormente atualizada pela RDC n. 16/2013.

A certificação de boas práticas de fabricação é o único instrumento legítimo para a aferição da regularidade dos processos que garantem a eficácia, qualidade e segurança dos produtos para a saúde, disponibilizados aos profissionais e cidadãos. A fiscalização por parte da ANVISA e a certificação das empresas, longe de ser uma vontade, ou atribuição da agência, é um DEVER legal, que não pode ser escusado por qualquer razão, senão outra norma que venha a revogar o inciso X, do artigo 7º, da Lei nº 9.782/99, que assim o regulamenta sob a égide da Constituição Federal.

Neste sentido, a RDC 15/2014, não encontra respaldo legal ao revogar o artigo 24 da RDC 39/2013, e determinar que a ANVISA não mais expeça a certificação de boas práticas de fabricação para produtos classe de risco I e II. Tal desobrigação de emissão de certificados é ilegal, pois não poderia ser realizada por norma infra legal, no caso a RDC 15/2014.

A ANVISA, assim como qualquer ente público, não possui discricionariedade para se eximir do cumprimento da legislação. A norma federal não diferencia classe de risco de produtos para obrigar a ANVISA a certificar com boas práticas de fabricação.

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Regulamentando o texto constitucional que garante as ações de vigilância sanitária, a Lei nº 9.782/99, estabelece a emissão do certificado de boas práticas de fabricação como dever da ANVISA, independentemente da classe de risco do produto, pois, nos termos das atribuições de vigilância sanitária normatizados pela Lei 8.080/90, acima transcritos, está expressamente estabelecido o controle dos bens de consumo em todas as suas etapas e processos de produção, o que só se legitima com a emissão da CBPF. Portanto, por quaisquer razões que se queira justificar, seja pela alta demanda de pedidos, pelo baixo número de servidores, pelas filas, etc, não há justifica jurídica, muito menos legal, para eximir a ANVISA do cumprimento de seu dever legal.

Motivo pelo qual é necessário que a Diretoria Colegiada, em respeito à legislação, e ainda mais em respeito à proteção e prevenção ao risco sanitário - sua missão primordial - reveja a RDC 15/2014.

No sentido de revogar esse indigitado dispositivo, restabelecendo imediatamente a expedição de certificado de boas práticas de fabricação para empresas de produtos, para a saúde classes de risco I e II, em benefício da qualificação das empresas, dos profissionais da saúde e dos cidadãos, os quais possuem como direito constitucional a garantia à saúde. H

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Sustentabilidade | Conteúdo Exclusivo HealthARQ

Sinal verde

Preocupação com a sustentabilidade cresce e certificação garante o uso de medidas econômicas e ecologicamente corretas

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De acordo com o dicionário Houaiss, sustentabilidade explica-se por característica ou condição do que é sustentável. Porém, na prática, este elemento é bem mais abrangente. Ele garante o bom-senso na utilização de um sistema para que este tenha permanência e não comprometa necessidades futuras.

Além disso, o conceito aplica-se ainda à capacidade do ser humano interagir com o mundo, preservando o meio ambiente para não comprometer os recursos naturais das gerações futuras. Na construção civil, a sustentabilidade tem se mostrado cada vez mais presente através de projetos que evidenciam o reuso de água, materiais certificados e não contaminantes, além do aproveitamento da luz natural e utilização de lâmpadas econômicas.

Com essa consciência sustentável despertando, a procura por certificações que atestam o nível de sustentabilidade da edificação aumenta. A mais difundida no Brasil e aplicada às edificações comerciais é a certificação LEED. Hoje, o Brasil é o terceiro colocado no ranking mundial de certificações com 966 projetos registrados e 235 (registrados) certificados, atrás apenas da China com 2.065 (registrados) e 612 (certificados) e dos Estados Unidos com 82.664 (registrados) e 39.216 (certificados).

“A certificação LEED é uma garantia de que a edificação cumpriu as práticas de construção sustentável dentro dos critérios relacionados à sustentabilidade no local da construção, verificando pontos como a eficiência energética, uso de energia renovável, uso eficiente da água e material de baixo impacto ambiental”, ressalta Felipe Faria, Diretormanager do GBC Brasil.

Já existe um número relevante de hospitais certificados. As instituições têm discutindo a construção sustentável no que tange às

A certificação LEED é uma garantia de que a edificação cumpriu as práticas de construção sustentável dentro dos critérios relacionados à sustentabilidade no local da construção.

Felipe Faria, Diretor-manager do GBC Brasil

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Sustentabilidade | Conteúdo Exclusivo HealthARQ

Crescimento da Certificação LEED no Brasil

Fonte: GBC Brasil

novas edificações e formas das já existentes.

Instituições de renome como os paulistanos Hospital Sírio-Libanês, Hospital Alemão Oswaldo Cruz e HCor encontram-se em processo final de certificação. “Essas instituições têm procurado a certificação, pois possuem edifícios muito complexos e com grande consumo energético. Adotar as medidas de sustentabilidade é uma medida palpável. Além disso, com a criação do LEED Healthcare os benefícios para as instituições de saúde serão ainda maiores quando adotadas as medidas sugeridas”, Eleonora Zioni, Diretora-executiva da Asclépio Consultoria e professora de LEED Healthcare do GBC Brasil.

A grande importância deste movimento está relacionada ao estímulo e influência de transformação sobre a indústria da construção em direção à sustentabilidade. “A certificação LEED conseguiu acelerar a elevação do padrão técnico do mercado como um todo. O grande boom foi em 2007, quando passamos a trabalhar fortemente no mercado brasileiro”, salienta o Diretor-manager.

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Os projetos devem ser registrados ainda em fase de conceituação, porém, somente após a finalização da construção, quando se inicia a operação, é que são feitos os testes finais de comissionamento e simulação para verificar se o desempenho do prédio atende ao que foi projetado. “Isso explica o grande número de certificações que estão sendo entregues agora, pois com os prazos de obra, muitos projetos registrados na época do boom foram entregues há pouco”.

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O surgimento desta consciência tem se mostrado bastante importante na construção civil, uma vez que este mercado gera grandes impactos ambientais e sociais. O segmento consome 21% da água potável e 50% de toda a eletricidade produzida no Brasil através das edificações públicas, comerciais e residenciais, segundo dados do último Balanço Energético Nacional da Eletrobrás.

“Em contrapartida, quando o trabalho é executado de maneira consciente, na

qual se prioriza o planejamento com práticas mais eficientes em relação aos impactos ambientais mitigados, é possível reduzir drasticamente esses números. A redução no consumo de água, por exemplo, pode chegar a até 40%. Já a redução de consumo de energia, gira em torno de 30% em relação às edificações convencionais. Isso transforma o edifício de principal vilão para principal solução em tempos de crises hídrica e energética”, afirma o Diretor- manager do GBC Brasil.

Faria acredita que o GBC Brasil esteja conseguindo influenciar positivamente as principais barreiras que ainda existem no setor quando se fala no assunto. “Estamos vencendo a principal delas, a falta de informação sobre quais são as oportunidades e os principais fatores que identificam o custo da edificação, seguidas da visão imediatista do setor.

A construção refere-se a 15% do valor, enquanto que 85% estão ligados à operação. Por isso, qualquer investimento nas fases de projeto e construção tem um feedback em curto e médio prazo”, garante.

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Fonte: GBC Brasil julho | agosto 2015 healthcaremanagement.com.br

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Avaliação Para que uma edificação seja considerada sustentável pelo GBC, esta precisa enquadrar-se em alguns critérios exigidos pela certificadora. Estes são compostos por sete grupos: o site sustentável (no qual é preciso comprovar que houve preocupação de que não haverá sedimentação futura do terreno), a eficiência energética (no mínimo 10% mais eficiente que as edificações que já seguem normas de eficiência energética), água (20% mais eficiente que um prédio modelo), qualidade ambiental interna (preocupação em evitar poluição), materiais de baixo impacto, práticas relacionadas à inovação e créditos de prioridades regionais. “Dentro desses grupos existem ainda alguns pré-requisitos, condições obrigatórias que o empreendedor tem que cumprir se deseja conquistar a certificação”, explica.

Além dos critérios, existem ainda as práticas sugeridas, através das quais a edificação conquista pontos. São 69 práticas que podem somar até 110 pontos. A classificação permite que, a partir dos 40 pontos, a edificação receba a certificação, aumentando essa pontuação, o nível do reconhecimento é elevado. Entre

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Fonte: GBC Brasil

Registros por Tipologia

Fonte: GBC Brasil

50 e 59 pontos, esta será considerada LEED prata, de 60 a 79 está o nível Gold (ouro) e acima de 80 pontos o Platinum. “A certificação LEED é bastante baseada em metas de performance e desempenho, independente de qual tecnologia seja utilizada na obra. O foco está no estabelecimento de metas de desempenho, que pode acontecer de diversas formas”, diz Faria.

Apesar de estar presente em 150 países e aplicar a mesma metodologia em todos, os padrões destinados aos pontos e as metas de performances variam em cada um deles, adaptando-se a parâmetros locais. “O trabalho de internacionalização do LEED é verificar e comparar as normas técnicas internacionais referendadas e fazer a com-

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paração dessas com as normas locais. É a partir disso que chegamos às normas e padrões técnicos a serem utilizados no País”, explica.

No Brasil, por exemplo, no que tange à energia renovável, ao invés de ser utilizado o Green Me, que é uma certificação Norte-americana para fontes de produção de energia renovável, foram considerados os selo da Abragel e da ABEEólica, associações deste setor.

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Tamanha é a complexidade de uma edificação hospitalar que a mesma precisou de uma certificação de sustentabilidade exclusiva. A saúde está bastante relacionada com a sustentabilidade, uma vez que ela não se restringe à economia de água e preservação do meio ambiente. Dentro de um hospital, o ambiente sustentável pode refletir no bem-estar, na saúde e na produtividade das pessoas dos colaboradores e usuários.

Com isso, a partir de 2009, começou-se a aplicar a modalidade específica do LEED Healthcare. “As instituições de saúde começaram a registrar-se nesta modalidade.

Apesar de já estar disponível a versão desde 2009, acredito que os primeiros registros desta certificação específica tenham começado em 2012, devido aos prazos de obra”, conta Eleonora Zioni, professora de LEED Healthcare.

Esta modalidade de certificação conta com créditos específicos, que estão de maneira equalizada para que os diferentes tipos de edificação possam ser comparadas. “Neste tipo de certificação, dois dos créditos estão ligados aos pré-requisitos.

Como na categoria de matérias para construção, que exige que esses não façam uso de mercúrio. Destaco também a necessidade dos projetos integrados, que geram maior sinergia”.

Entre os créditos, está um que avalia a utilização de luz natural, uma vez que está diretamente ligada à saúde, além de proporcionar relação com meio ambiente. “Há também créditos específicos como aqueles ligados à contaminação que pode vir a ocorrer em equipamentos médicos”, reforça. H

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LEED Healthcare

As instituições de saúde têm procurado a certificação, pois possuem edifícios muito complexos e com grande consumo energético. Adotar as medidas de sustentabilidade é uma medida palpável. Além disso, com a criação do LEED Healthcare os benefícios para as instituições de saúde serão ainda maiores quando adotadas as medidas sugeridas.

Eleonora Zioni, Diretora-executiva da Asclépio Consultoria e professora de LEED Healthcare do GBC Brasil

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Artigo | Avi

Zins

Avi Zins Head of Healthcare Segment da Neoris do Brasil.

Processos e Informação Paradigmas de Gestão em Saúde

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rocessos Hospitalares, de Gestão de Planos de Saúde e de Medicina Diagnóstica têm suas peculiaridades, porém, como todos os processos, são estanques. Estes possuem, muitas vezes, subprocessos compostos de várias atividades. No entanto, eles não são móveis.

O que se movimenta nas organizações de saúde são as informações. São dados que estão ou não dentro destas atividades e processos, mas que, muitas vezes, interdependem de outras informações que não se interligam, ou até de informações não estruturadas. São as informações guardadas em documentos extras, planilhas ou até informações que venham de fora da organização ou que devam ser enviadas para fora em formatos e métodos diferentes dos que são usados nos processos de gestão que estão sendo usados.

Pelo simples fato de não tratarmos a dinâmica de nossas informações, temos dificuldades enormes em avaliar diversos fatores, como os custos dos procedimentos, do que será ou não glosado de acordo com cada contrato e beneficiário, do controle de estoques na medicina diagnóstica.

Logo, é vital que tenhamos em mente como as informações circulam dentro da nossa organização e até mesmo ter fer-

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ramentas e formas de controle das informações.

A experiência de processos passa pelo departamento que se julga dono da informação e a maneira que ele trata a mesma.

Um caso típico é a nutrição hospitalar, em que a dieta é definida em conjunto com o paciente depois que todas as informações necessárias saem dos médicos para a nutrição. Porém, esta informação vai para a cozinha, que a trata da forma como convém. Neste caso é possível ocorrer descontroles, como temperos importantes que não poderiam ser usados. A comida, por sua vez, sai pronta para a copa, que distribui a dieta aos quartos e que, muitas vezes, usa estoques disponíveis nos andares.

A falta de uma conexão dos processos e, principalmente, das informações, que são siglas escritas em papel, provoca erros sérios. Por exemplo, uma banana na dieta de uma pessoa com potássio alto, podendo trazer implicações de dieta em pacientes de cirurgia bariátrica.

Outra situação específica é a aplicação do Lean Six Sigma. Em muitos casos, os processos não estão suficientemente corrigidos e diminui o número de funcionários. É comum a diminuição de técnicos de en-

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fermagem e, em contraste, a não diminuição de processos e atividades, forçando os que restaram a correr para que em um mesmo espaço de tempo cubra todas as atividades, acarretando em uma perda violenta da qualidade de atendimento ao paciente. É necessário entender, antes de reduzir os profissionais, quais são as consequências disso e entender se houve um trabalho efetivo de enxugamento dos processos e atividades.

Diga-se de passagem, quanto mais investimos em entender nossos processos e nossas informações a redução dos custos é infinitamente superior.

Para finalizar: a pós-alta. Para muitos hospitais trata-se de cobrar o paciente. Em alguns casos, o paciente chega em casa ainda debilitado da estadia no hospital e já começa a receber telefonemas e contatos cobrando aquilo que o plano de saúde não cobriu, sem ao menos se preocupar que ele esteja bem tratado e que não retorne ao hospital.

Em alguns casos, a área financeira é totalmente separada da administração da relação com o paciente, gerando conflitos, cobrando glosas de mais de 6 meses de atraso, em contraste com a missão de vários destes hospitais que são beneficentes e/ou filantrópicos. Mais uma vez, a informação não completa e os processos não integrados provocam uma perda na satisfação do cliente com o hospital.

O cuidado com os processos e informações é fundamental para reduzir custos, aumentar a eficiência, evitar quedas de imagem do provedor por problemas de qualidade e satisfação do cliente. H

Gente e Gestão

Contratados e Concursados Como a gestão deve lidar com esses profissionais?

A

A área da saúde, buscando melhorar cada vez mais seus resultados, procura profissionais que valorizem a vida, e comprometidos com o bem-estar do paciente. Entretanto, há o desafio da gestão de integrar os diversos colaboradores, concursados e contratados, principalmente quando exercem a mesma função.

Segundo José Carlos Rizoli, Presidente do INDSH (Instituto Nacional de Desenvolvimento Humano e Social), é preciso saber gerenciar equipes com condições e benefícios profissionais diferentes. Além disso, os colaboradores devem ter em mente uma missão maior, que é cuidar da vida humana.

Um bom caminho começa em investir na capacitação e motivação, despontando com isso as boas lideranças, segundo Rizoli. “Uma das ações do Instituto é oferecer treinamentos constantes. Esse é um fator de oportunidade e paridade para qualquer modelo de contratação.”

Para Aguinaldo Porto Corrêa, Diretor Operacional da Pró-Saúde, a integração dos profissionais é construída no dia a dia. “No primeiro momento, o maior desafio é o ajuste de direitos e deveres contratuais em cada modalidade”.

Ainda segundo Corrêa, independentemente do vínculo da contratação, os resultados são exitosos quando as instituições promovem um ambiente de gestão com foco no resultado, estabelecendo metas, análises de indicadores, além de ampla discussão dos resultados alcançados. A partir disso, é possível propor ações de melhorias contínuas que otimizem a

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Turnover

produtividade.

Outro ponto importante, segundo Luiz Carlos Nogueira, especialista em gestão de saúde, é que os profissionais devem ser tratados de forma equivalente. “Na prática vemos, por exemplo, o funcionário concursado mais acomodado, fazendo o trabalho mais leve, e deixando a parte mais pesada para os contratados”.

A remuneração e o reconhecimento pelo trabalho também são pontos que devem ser ressaltados. “Não é pelo fato de ser concursado que o funcionário pode ganhar o dobro de quem executa exatamente a mesma função, mas que trabalha muito mais para conseguir o mesmo reconhecimento. A insatisfação vem justamente na discriminação nessa questão do trato e da distribuição das atividades”, comenta Nogueira.

Produtividade Há um mito de que o funcionário concursado é menos comprometido e, por isso, menos produtivo, segundo Nogueira. “Na minha experiência, tanto no setor público, quanto privado, tenho visto um grau de competência e comprometimento, indistintamente, muito elevados nos dois setores. O fato de ser competente na entrega à empresa, e de estar motivado para o trabalho, tem muito mais a ver com a satisfação, do que com o sistema de trabalho em si”.

Além disso, o concurso não pode ser visto como um fim em si mesmo. “Vemos pessoas buscando no concurso uma maneira de se proteger, de ter estabilidade. Mas, dessa forma, não serão bem sucedidos em longo prazo”.

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Atualmente, o índice de turnover na Pró-Saúde é de apenas 2%. “Índice plenamente satisfatório, se consideramos a média do mercado. Isso possibilita oxigenar a entidade com novos colaboradores, que renovam ideias e energias nos grupos de trabalho”, comenta Corrêa, da Pró-Saúde.

Além disso, a entidade possui absenteísmo médio de 4%. “Pela análise estratificada, identificamos diversas situações e tendências, como doenças, estresse, ou nível de satisfação com a atividade que exerce e com a contratante. Assim, é possível tomar medidas preventivas junto aos colaboradores”, conclui.

No INDSH, segundo Rizoli, a rotatividade para os servidores públicos é pequena, praticamente inexistente. “As características da carreira de servidor público atraem muitas pessoas, principalmente por vantagens como estabilidade, salários acima da média, jornadas de trabalho menor, licença-prêmio, e aposentadoria integral. Desse modo, o índice de rotatividade é baixíssimo numa gestão mista entre os concursados”, conclui. julho | agosto 2015 healthcaremanagement.com.br

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Gente e Gestão

Rizoli confirma que, em tese, não há desigualdade na produtividade entre os profissionais. “Com base em nossa experiência, o desempenho e a produtividade são semelhantes, sem grandes diferenças. O que pode ocorrer são profissionais concursados não possuírem experiência anterior na função, diferentemente dos celetistas, que normalmente são contratados com alguma experiência para o cargo”.

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Um bom caminho começa em investir na capacitação e motivação, despontando com isso as boas lideranças.”

José Carlos Rizoli

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Estabilidade A estabilidade pode ser vista pelo ângulo do funcionário ou do Estado. Para Rizoli, no segundo caso, é uma garantia de que serão formados quadros, ao longo do tempo, independentemente das mudanças de governo.

“A estabilidade é apenas um detalhe dentro de toda a complexa estrutura da gestão pública. O importante é definir o modelo de país e de nação que queremos construir. Ou seja, qual modelo propor para o Estado ser mais produtivo e oferecer mais qualidade de atendimento ao paciente”, salienta Rizoli.

O INDSH parte do princípio de que o engajamento não está ligado à estabilidade, ou de que profissionais que não possuem esta condição sejam mais engajados.

“Temos que partir do pressuposto de que todos os colaboradores possuem sonhos, planos de carreira, metas, e querem se destacar. O engajamento começa pelo sonho pessoal”, diz Rizoli.

Já para o especialista Nogueira, os setores públicos e privados operam com lógicas distintas. O setor público tem as suas regras específicas, e muitas vezes servem para preservar o corpo de funcionários. “A legislação prevê a questão da estabilidade mais como mecanismo. Mas, isso não garante por parte do poder público que essas pessoas estarão engajadas”.

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Para isso, é preciso ter metas que sejam desafiadoras e, ainda, investir no suporte, com treinamento, desenvolvimento, oportunidades e reconhecimento. “Não é o fato de ser contratado ou concursado que vai fazer a diferença, e sim se o funcionário está realizado no que vai fazer. Ele deve se conscientizar do valor que está entregando, e de ser reconhecido por isso”, ressalta Nogueira. H

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Há um mito de que o funcionário concursado é menos comprometido e, por isso, menos produtivo. Na minha experiência, tanto no setor público, quanto privado, há um grau de competência e comprometimento elevados nos dois setores, indistintamente.”

Luiz Carlos Nogueira

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Gestão financeira

A gestão financeira, especificamente, sente o reflexo da baixa produtividade dos colaboradores concursados e contratados. Isso porque, qualquer performance abaixo do esperado pode trazer consequências negativas. “Conseguimos perceber que em alguns casos seja preciso mais funcionários exercendo a mesma função. Pois, a desmotivação afeta outras áreas também, como o atendimento, que envolverá o cliente, gerando desconforto em alguns casos”, comenta Nogueira.

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Conhecimento inteligente

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Nubia Viana Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa Heatlhcare

ivemos a era da Informação. Impulsionada pelos rápidos avanços tanto das tecnologias de informação, bem como do setor de telecomunicações, além de outros fatores como sociais e econômicos que ajudaram a alavancar o setor, os dados continuam sendo gerados de forma constante, com volumes cada vez maiores, de fontes diversas e com acessibilidade cada vez mais democrática e globalizada, além da preocupação constante com aspectos éticos e de privacidade.

Todos estes avanços se refletem também

no mercado de saúde o que levou a necessidade cada vez maior das organizações deste setor a buscar soluções que permitam não somente armazenar, mas também recuperar estes dados de forma inteligente.

Assim, a base da pirâmide é formada por um número crescente de soluções para os mais diversos segmentos/setores/organizações. Soluções estas que devem evoluir conforme o setor progride na incorporação de novos conceitos, processos, técnicas, metodologias que afetam ou regulam o mercado.

O amadurecimento do setor faz com que, naturalmente, as instituições de saúde sigam a pirâmide de que os dados armazenados sejam convertidos em informação, catalisando os processos de decisão, e co-

locando aquelas organizações que entenderam e deram o passo seguinte na busca da informação à frente daquelas que ainda utilizam os sistemas informatizados somente como “grandes bancos de dados”.

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De novo, as soluções disponíveis precisam também acompanhar este pensamento. Para que haja informação de qualidade, rápida e que facilite o processo decisório, as soluções devem ser integradas, gerando uma plataforma naturalmente conectada, transparente aos usuários, evitando redundância/duplicação na entrada de dados e aumentando a confiabilidade da informação a ser gerada.

A consolidação destas informações foi padronizada em forma de indicadores.

Assim, é possível definir uma série de indicadores, de acordo como as organizações do setor desejam medir para alcançar suas metas, seja na iniciativa privada ou pública, seja no nível de um hospital privado independente, ou aquele ligado a uma operadora de saúde, seja na esfera municipal, estadual ou federal.

Além disso, podem incorporar alguns outros conceitos e ferramentas que melhor ajudam a classificar e criar os domí-

nios de acordo com a esfera de atuação.

Alguns exemplos de indicadores podem ser vistos no site do Ministério da Saúde1, CQH2, ANAPH3, Programa QUALISS - Programa de Qualificação de Prestadores de Serviços de Saúde4. Somente para citar alguns exemplos de órgãos preocupados em monitorar o seu mercado.

Porém, somente informação ou uma série de indicadores (e quando digo “série”, na realidade trata-se de uma verdadeira “babilônia” de indicadores) nos dias atuais não colocam as empresas no topo da pirâmide. Como se utilizar dessas informações de forma estratégica? Como entender para onde a organização está caminhando, olhando as tendências? Como definir modelos preditivos – como a organização era no passado e como ela estará no seu futuro? Quais cenários? Quais variáveis influenciarão e poderão ajudar estas organizações? Como elas se tornarão “Organizações de Conhecimento”?

http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.php?area=02 http://www.cqh.org.br/portal/pag/area.php?p_narea=98 3 http://anahp.com.br/produtos-anahp/observatorio/observatorio-anahp-2015 4 http://www.ans.gov.br/prestadores/qualiss-programa-de-qualificacao-de-prestadores-de-servicos-desaude/monitoramento-da-qualidade-dos-prestadores-de-servicos-de-saude/modulos-e-indicadores 1 2

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E será que elas estão prontas para se tornarem “Organizações de Conhecimento”?

Até agora não falamos de pontos essenciais para chegarmos ao topo da pirâmide.

Lindo e maravilhoso se as informações no setor de saúde fossem sempre: • Estruturadas: ainda boa parte da informação encontra-se em textos, o que implica dado não estruturado, dados estes impactantes na geração do conhecimento; • Padronizadas: falamos de padrão de comunicação entre sistemas, mas o fato é: ainda estamos engatinhando neste ponto.

Falamos em padrão de alguns dados, que, em teoria, são mais facilmente estruturados, como materiais, medicamentos, clas-

sificação de doenças, procedimentos, exames, serviços, etc, etc, etc. Ok, mas como nos tornamos comparáveis com outras instituições tanto locais como globalmente?

• Certificadas: sim, existem diversas empresas certificadoras e/ou acreditadoras.

Algumas mais generalistas, olhando as organizações como um todo, outras mais focadas em um nicho, como acreditações dos laboratórios clínicos, bancos de sangue, da TI, entre outras. Como olhar e entender o quanto estes processos afetam positivamente as organizações que buscam estas referências?

Que tal enxergamos a pirâmide como um todo?

Parece assustador não?

Porém, é neste conceito que estamos vivendo: soluções e mais soluções sendo melhoradas, criadas, gerando volumes e volumes de dados diariamente. Informação sendo necessária para sobrevivência do negócio. E no topo, o novo Nirvana que todos buscamos: conhecimento. Assim, a busca do real valor dos ativos de cada organização está no conhecimento que esta tem,

não somente se olhando internamente, mas, acima de tudo, olhando-se e comparando-se com o conhecimento a sua volta, tornando-a não somente mais competitiva, mas permitindo traçar novas diretrizes e definições estratégicas, antecipando como esta instituição se enxergará no futuro.

E, finalmente, a boa notícia: isto é possível! Então, corrigindo a 1ª. frase desse artigo: Vivemos a Era do Conhecimento! H

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Perfil

Alternativas Em tempos de crise

Valdesir Galvan, CEO da AACD, explica como faz para administrar uma instituição que tem como importante fonte de recurso as doações

“O

sucesso só é possível quando você coloca o paciente como foco principal do negócio, ouvindo todos os profissionais envolvidos no processo, e estimulando a integração multiprofissional. É trabalhar, acima de tudo, com amor e dedicação.” Este é o pensamento de Valdesir Galvan, CEO da AACD e Presidente da FBAH (Federação Brasileira de Administradores Hospitalares), que está em Perfil desta edição. Para ele, só é possível gerir e viabilizar uma instituição filantrópica e de saúde se esta for considerada como uma empresa.

Entretanto, sempre há desafios.

Dar continuidade ao trabalho que a AACD realiza há 65 anos é...

Meu maior desafio. Em cada uma das 15 unidades, espalhadas em sete Estados, lidamos com características específicas de cada região. Soma-se a isso o relacionamento com o governo local. Os desafios são inúmeros, como a luta pela sustentabilidade das unidades, manutenção no quadro de pessoas altamente especializadas, implementação da governança e a captação de recursos. Tudo isso sem perder o foco na assistência, colocando sempre o paciente em evidência.

A participação dos voluntários na manutenção da AACD é...

Fundamental e tem contribuído, e muito, na melhoria do atendimento humanizado ao pacientes, além de ajudar na redução de custo. Hoje, a instituição conta com 1.500 voluntários nas 15 unidades que realizam atividades do dia a dia e de operação. Há também a participação de empresários voluntários na administração, que tem sido fundamental no sucesso da instituição, já que são profissionais de diversos ramos de atividades, em que cada um contribui na sua área de expertise.

Administrar uma instituição filantrópica em tempos de crise é...

Desafiador, uma vez que somos uma instituição que presta seus serviços, na sua grande maioria, para usuários do SUS. Como se não bastasse esta crise, temos a questão do reajuste da tabela SUS, que não é feito há anos. A AACD, sendo uma instituição filantrópica, busca suprir o déficit, com captação de recursos de pessoas físicas ou jurídicas, o que também está sofrendo os reflexos devido ao atual momento turbulento que vivemos.

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Para suprir a queda das doações é necessário...

Buscar novos doadores e também reduzir os custos, com a revisão de processos e trabalhos de sinergias entre as diversas áreas da instituição.

Mas, diferentemente de outras empresas, as instituições filantrópicas sempre lidam com crise...

Pois, na maioria das vezes, dependem do governo, que não acompanha a evolução da inflação com suas tabelas de serviços. Mas, apesar disso, o governo vem oferecendo muitas oportunidades para as instituições filantrópicas apresentarem projetos que são financiados pelas empresas através de incentivos fiscais. Esta é uma área pouco explorada pelas instituições.

A crise faz com que os executivos repensem toda a instituição...

E isso passa por inovação, que, no seu sentido amplo, nem sempre requer grandes investimentos. Uma das grandes inovações nas empresas passa pela revisão de processos, como rever a forma

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Perfil

em que se trabalha a racionalização de recursos. Há também aqueles investimentos necessários para obter resultados mais consistentes, como em Tecnologia da Informação e aperfeiçoamento dos Recursos Humanos.

Os gestores hospitalares estão preparados para enfrentar a atual crise econômica brasileira...

E isso se comprova diante da enorme evolução que o setor vem passando quanto à forma de gerir os hospitais. O Brasil evoluiu neste quesito. Hoje, temos inúmeros cursos formando excelentes profissionais.

Acredito que os gestores hospitalares terão as mesmas dificuldades que os de outros mercados diante da situação atual.

E para evoluir, a Saúde precisa...

Rever a questão do financiamento que, hoje, possui modelos de remuneração muito complexos e sem controle, o que acaba gerando ambientes de desconfiança entre os vários players. Tudo isso tem encarecido o sistema. Outro aspecto são as tabelas do SUS que não são atualizadas há vários anos. E, por fim, a gestão que, apesar de ter evoluído nos últimos anos, ainda tem muito a melhorar.

Nesse sentido, a FBAH...

Tem investido no incentivo às melhorias da gestão dos hospitais brasileiros. Exemplo disso são os eventos e congressos na área, que auxiliam na atualização profissional dos administradores, além de ser uma oportunidade de trocar experiência e disseminar as melhores práticas de gestão.

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A sustentabilidade no setor só será possível...

A partir do momento em que os envolvidos como o poder público, privado e todos da cadeia de saúde substituam o discurso dos problemas pela execução de um novo modelo, principalmente no que se refere à remuneração do sistema como um todo.

Também temos que envolver os usuários e a população em geral para uma conscientização quanto ao uso adequado e consciente dos recursos de saúde, bem como na linha de prevenção de doenças. H

Trajetória Valdesir Galvan já acumula mais de 25 anos de atuação no mercado hospitalar, exercendo cargos executivos em grandes instituições, como o Hospital São Camilo e o Graac (Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer). Galvan também ocupa, desde janeiro de 2013, a presidência da FBAH. O executivo é formado em Administração Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo, e possui pós-graduação em Finanças pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP).

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PONTO

FINAL

A crise na Unimed Paulistana

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A partir de uma rápida lembrança do passado é possível constatar o poder e a relevância que a Unimed Paulistana exercia na saúde suplementar do Brasil. A empresa chegou a empregar mais de 3.300 pessoas até dezembro de 2014. Seu faturamento registrou R$ 3,2 bilhões por ano e sua marca chegou a valer R$ 2,9 bilhões. Não por acaso, a empresa ocupava o 23º lugar entre as mais poderosas do país.

Contudo, tais números não foram o bastante para garantir a sobrevivência da Unimed Paulistana. Recentemente, a rede teve a alienação compulsória de sua carteira de beneficiários decretada pela ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar. Agora, mais de 740 mil beneficiários, a maioria da cidade de São Paulo, passarão a ser atendidos por outra companhia. De acordo com a ANS, 78% dos clientes estão em planos coletivos.

Este foi o estopim que a crise financeira da instituição vinha passando desde 2009. Neste período, a unidade chegou a dever R$ 1,3 bilhão em tributos. Desde então, a ANS passou a acompanhar cada passo da empresa, além de exigir a troca do conselho de administração. Com o crítico cenário financeiro da empresa, em 2012, foram suspensas as vendas de 32 produtos da Unimed Paulistana.

A empresa que assumir os novos beneficiários deverá ter uma situação econômico-financeira adequada e manter as condições dos contratos sem prejuízos aos consumidores.

Se de tudo é possível obter algum aprendizado, este caso da Unimed Paulistana pode ser uma valiosa lição e um grande alerta para todos os agentes da cadeia. Órgãos regulatórios, operadoras de saúde, prestadores de serviços, governo e, claro, o paciente, enfim, todos estão envolvidos em um sistema que necessita ser revisto e repensado.

Transparência, compliance, governança corporativa, sustentabilidade, entre outros temas tão debatidos devem ser colocados, de fato, na prática. E em tempos de crise, nada melhor que aprender com o erro dos outros, do que sentir as consequências na própria pele. H

A Unimed Paulistana enfrentava há anos uma crise financeira e fechou 2014 com patrimônio líquido negativo em R$ 169 milhões e um passivo tributário de R$ 263 milhões, segundo o último relatório de gestão.

HCM Eventos 2015 Outubro Evento: 4° CIMES - Congresso de Inovação em Materiais e Equipamentos para Saúde

Local: São Paulos

Data: 5 a 6 de outubro Informações: abimo.org.br Evento: I Simpósio Internacional de Telemedicina HIAE Local: São Paulo

Data: 9 de outubro Informações: www.einstein.br Evento: Congresso Brasileiro de Enfermagem Local: São Paulo

Data: 27 e 30 de outubro Informações: 67cben2015.com.br

Novembro Evento: Feira Medica

Local: Düsseldorf - Alemanha

Data: 16 a 19 de novembro Informações: www.medica-tradefair.com Evento: HIMSS LA 2015 Local: São Paulo

Data: 4 a 5 novembro 2015 Informações: pt.himssla.org Evento: Fórum+Prêmio Health-IT Local: São Paulo

Data: 19 de novembro Informações: forumhealthit.saudeonline.net EXPEDIENTE Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretor-executivo: Marcelo Caparelli Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretora de Eventos e Criação: Erica Almeida Alves Diretora-comercial: Giovana Teixeira Gestão e Coordenação de Conteúdo: Kelly de Souza Editora da Healthcare Management: Carla de Paula Pinto Redação: Patricia Bonelli e Thiago Cruz Produtora de Arte: Valéria Vilas Bôas Gerente Comercial: Gislaine Almeida Gerente de Projetos Costumizados: Priscila Oliveira Analista de TI: Wagner Pereira

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