Iniciación a la actividad emprendedora y empresarial 4º Andalucía. Propuesta Didáctica

DEMO

4 ESO

INICIACIÓN A LA ACTIVIDAD

EMPRENDEDORA Y EMPRESARIAL R am ó n Cas t r o Pér ez

propuesta didáctica

SUMA

piezaS

índice Suma Piezas y las claves del proyecto ...........................

Nuestro proyecto para el área

4

.............................................. 6

Unidades

1. La actividad emprendedora ........................................... 8 2. Las relaciones laborales .................................................... 16 3. Seguridad Social y riesgos laborales......................... 24 4. La idea de negocio ............................................................... 32 5. La información en la empresa ....................................... 38 6. Producción y marketing .................................................... 46 7. Empresa y puesta en marcha ........................................ 54 8. Inversión y financiación ..................................................... 60 9. Viabilidad .................................................................................... 66 Criterios de evaluación y estándares de aprendizaje del currículo de Andalucía

SUMA

piezaS

. e j a z i d n e r p a u y construye t Un proyecto sustentado en el aprendizaje competencial y en el desarrollo de compromisos del alumnado con la realidad de su tiempo

Suma Piezas propone un nuevo enfoque competencial, con el máximo rigor curricular y una secuenciación de contenidos coherente y coordinada entre todas las áreas a lo largo de la etapa. Favorece la competencia en comunicación lingüística, primordial para acceder al conocimiento que permite comprender el mundo que nos rodea y desarrollar habilidades de convivencia.

De manera flexible, Suma Piezas brinda la posibilidad de incorporar metodologías activas, utilizar estrategias cooperativas y de pensamiento, fomentar las habilidades personales y sociales para la gestión de las emociones y el desarrollo del emprendimiento y atender la orientación académica y profesional, apostando por la igualdad y la inclusión. Y todo ello, dentro del marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, que han de ser nuestro horizonte en los próximos años.

LAS CLAVES DEL PROYECTO ODS

Compromiso ods Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establecen el marco a partir del cual articular aprendizajes competenciales que refuercen en el alumnado su preparación hacia una ciudadanía comprometida.

Plan Lingüístico Contribuye al desarrollo de habilidades orales y escritas y al aprendizaje de los diferentes aspectos relacionados con el uso del lenguaje.

Desarrollo del pensamiento Las estrategias de pensamiento fomentan la competencia de aprender a aprender; contribuyen a que el alumnado tome conciencia de sus procesos mentales y a que actúe de forma reflexiva y crítica.

Aprendizaje cooperativo La aplicación de técnicas cooperativas fa­vo­rece el aprendizaje e incrementa la participación y el sentido de res­pon­sabilidad del alumnado para generar capacidades de comunicación y cooperación.

Educación emocional Proporciona al alumnado pautas para la gestión emocional de sus situaciones de aprendizaje diarias, ayudándoles a que, a nivel intrapersonal, identifiquen y reconozcan las emociones, las regulen y las gestionen; y a nivel interpersonal, adquieran habilidades de relación con las personas.

Cultura emprendedora Promueve

las distintas habilidades de emprendimiento en sus tres dimensiones, personal, social y productiva, de manera transversal en todas las áreas a través de una secuencia progresiva de actividades a lo largo de toda la etapa.

TIC Integra el uso de las TIC como recurso para obtener información, seleccionarla y utilizarla con una finalidad concreta, desarrollar la ciudadanía digital y las competencias de planificación, gestión y elaboración de trabajos, pasando a tener un uso para el aprendizaje y el conocimiento (TAC).

Orientación académica y profesional Facilita

el desarrollo de habilidades que le ayudarán a conocerse a sí mismo, a entender el entorno y a tomar decisiones académicas y profesionales que le permitan entrar en el mercado laboral y prosperar en él.

Evaluación Incorpora estrategias que permiten al alumnado participar en la evaluación de su aprendizaje analizando «qué ha aprendido» y «cómo ha aprendido», acompañando su análisis con el uso del portfolio y de otros instrumentos que faciliten una valoración objetiva.

nuestro proyecto para el área los libros del alumnado Los libros presentan los contenidos y las actividades ajustados al desarrollo curricular de nuestra co­ mu­ nidad. Bajo una metodología competencial, permiten responder de una manera creativa e inno­ vadora a nuestro compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y posibilitan el crecimiento de las habilidades y las aptitudes que exige nuestra sociedad, cada vez más diversa.

EL PROYECTO DIGITAL para el profesorado La web www.anayaeducacion.es La web del profesorado es una herramienta que facilita y enriquece la labor docente. Con ella, podrá adaptar los contenidos a las necesidades de los estudiantes a través de recursos adicionales o reforzar aspectos didácticos que considere relevantes: • Programación, propuesta didáctica y documentación del proyecto.

•D iversidad e inclusión, con fichas de ejercitación y otros recursos para atender a la diversidad de motivaciones, intereses, ritmos y estilos de aprendizaje del alumnado.

• La evaluación, pilar fundamental del proyecto, presenta: - La herramienta digital para evaluar: aplicación que permite conocer el grado de adquisición de las competencias clave respecto a los criterios de evaluación y los estándares de aprendizaje evaluables del currículo de Andalucía.

- Pruebas y registros de evaluación prediseñados.

- Documentación específica.

- Fondo de herramientas de evaluación.

• Banco de recursos, con una gran variedad de recursos digitales tales como: - Emprendimiento y vida cotidiana.

- Taller de emprendimiento.

- Magazine & emprendimiento.

- Autoevaluación.

- Documentos.

- Proyecto Emprendedor.

las Propuestas didácticas para el profesorado

4

1

Una propuesta didáctica para cada libro del alumnado con las soluciones de las actividades, orien­taciones metodológicas, sugerencias para apli­c ar las claves del proyecto, etc.

el libro digital Los libros de todos los cursos disponen de una versión digital. Podrá descargar el libro completo o por unidades, con todos sus recursos o en su versión ligera (sin los recursos digitales más pe­ sados), lo que posibilita su uso en condiciones offline y online. Los recursos de cada unidad se agru­pan por tipologías y permiten un acceso di­recto al banco de recursos de la web y a la pro­­puesta didáctica.

AUDIOVISUAL

ACTIVIDADES INTERACTIVAS

¿y para el al umnado?

Banco de recurs os nayaeduc

en www.a

Audiovisuales

Actividades interactivas

4

Pensamiento visual

Propuesta didáctica

PENSAMIENTO VISUAL

Libro del alumnado

Banco de recursos

Información y documentación

INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN

acion.es con: • Recurs os relacio n ados con del proye las clave cto. s • Recurso s destaca dos de la • Recurso materia. s para ca da unida d.

Libro dig ital Una vers ión digit al del lib que pod ro de te rán desc xto a rgar com unidades; p leto o p con todo or s sus recurs descarga os o una ligera (sin lo s recurso más pesa s digitale dos). s

4 LA IDEA DE NEGOCIO Presentación de la unidad

La cuarta unidad didáctica está dedicada a la idea de negocio. Como sa­ bemos, constituye el germen de cualquier proyecto emprendedor, el cual ten­­drá posibilidades de desarrollarse si la idea que lo gesta alberga den­ tro de sí la suficiente carga potencial de valor.

La unidad se divide en cinco epígrafes, como es habitual a lo largo de to­do el libro. Dedicamos el primero a establecer el concepto de empresa y a listar sus elementos básicos. Conocedores de que, muy probablemente, la idea dé lugar a la puesta en marcha de una «empresa», creemos impor­tante comenzar a hablar de sus elementos. En el segundo epígrafe, hablamos del concepto de «idea de negocio» y hace­mos hincapié en sus interrogantes básicos (necesidad, valor y capa­c i­d ad para evolucionar). Además, repasamos un conjunto de variables so­bre las que todo proyecto de emprendimiento debe reflexionar. En el tercer epígrafe desarrollamos el concepto de «valor» y lo desagre­ga­mos buscando las claves de la propuesta de valor. El cuarto epígrafe explicamos el concepto de «mercado» y proponemos una clasificación, atendiendo a distintos criterios. Introducimos las cinco fuer­­zas de Porter, que desarrollaremos en el siguiente epígrafe.

Terminamos desarrollando los aspectos clave que delimitan la rentabilidad de un mercado y que Porter denominó «fuerzas competitivas», propias del en­tor­no particular. Previamente, hemos caracterizado al entorno general. Al término de los epígrafes, como es habitual, desarrollamos la sección «Aprende a aprender» donde proponemos un trabajo que permita po­tenciar competencias clave ligadas al emprendimiento y uso de las TIC. En la sección «Comprueba tu aprendizaje», ofrecemos una batería de ejer­cicios y cuestiones prácticas con el fin de que el alumnado evalúe y com­prue­be sus competencias. Al finalizar la unidad, nos encontramos con la sección «Noticias y empren­di­miento» donde presentamos un artículo de prensa que nos va a permitir trabajar una popular herramienta de análisis de la idea, desde el punto de vista interno y externo: DAFO. A lo largo de la unidad representamos, mediante infografías, técnicas de tra­ ­bajo y conceptos que serán útiles al alumnado a través la sección «Vi­sua­­ lizamos información». Además, completamos el texto principal de los epí­ grafes con los recuadros al margen con con­ceptos de interés.

Recursos y materiales Para el tratamiento de la unidad, además del Libro del Alumnado y la Propuesta Didáctica, serán de utilidad los recursos digitales disponibles en la web de Anaya, guías de clasificación, manuales, enciclopedias y medios in­for­máticos de consultas.

CC: competencias clave, CCL: comunicación lingüística, CMCT: competencia matemática y competencias básicas en ciencia y tecnología, CD: competencia digital, CAA: aprender a aprender, CSYC: competencias sociales y cívicas, SIEP: sentido de iniciativa y espíritu emprendedor y CEC: conciencia y expresiones culturales.

Contenidos y competencias Contenidos de la unidad Página inicial • La idea de negocio

CCL SIEP

1. ¿Qué es una empresa?

CCL CMCT CSYC SIEP CD

2. El germen: la idea

CCL CD CEC CAA SIEP CMCT

3. El valor de la idea

CCL CAA CSYC SIEP

4. Target: el mercado

CCL CSYC SIEP CMCT

5. Lo que nos rodea: el entorno

CCL CMCT CD CSYC SIEP

Aprende a aprender • Dossier de proyecto emprendedor

CCL CAA SIEP CD CSYC

Comprueba tu aprendizaje

CCL CMCT CD CAA CSYC SIEP

Noticias y emprendimiento • Por qué es tan importante hacer un análisis DAFO de mi negocio

CCL CAA CSYC SIEP

Sugerencias generales Ideas previas y dificultades de aprendizaje La segunda página de la unidad contiene cinco imágenes con cuestiones.

Ca­da una de ellas está referida a cada uno de los epígrafes que componen la unidad, por lo que plantear sus cuestiones nos ayudará a detectar ideas previas y a introducir al alumnado en los contenidos a tratar. La inclusión de fotografías relacionadas con los conceptos que se trabajarán en la unidad favorece la asociación de ideas durante el proceso de interrogante-respuesta.

32

Competencias clave

TIC En anayaeducacion.es en el apartado «Emprendimiento y vida cotidiana» se pueden consultar aspectos económicos y de emprendimiento.

piezas clave Compromiso ODS • Acción por el clima • Objetivo 13

4

¿Qué es una empresa? ¿Qué es? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus elementos? ¿Cómo participa cada uno de ellos dentro de esta?

LA IDEA DE NEGOCIO El origen

El germen: la idea

El ser humano es capaz de idear. Es, precisamente, esta cualidad la que hace posible dar el primer paso hacia la satisfacción de nuestras necesidades, ilimitadas. A lo largo de la historia, las mejores ideas han motivado la creación de bienes y servicios que facilitan nuestras vidas. La competencia por mejorarlas alimenta este proceso y lo convierte en pieza clave de la innovación.

Cada vez tenemos a nuestra disposición mejores bienes, mejoras técnicas sanitarias, productivas, organizativas, etc., fruto de la innovación, de la competencia entre empresas y de la colaboración entre sector público y sector privado. Aprenderemos algo más sobre la idea de negocio: el germen de las empresas que, posteriormente, producirán esos bienes y servicios que nos acompañan día a día.

¿Qué es una idea de negocio? ¿Qué aspectos debemos tener en cuenta para que esta pueda, finalmente, germinar en la creación de una empresa?

El valor de la idea ¿Qué entendemos por valor? ¿Son todas las ideas iguales? ¿Qué debemos tener presente cuando evaluamos una idea?

anayaeducacion.es Consulta en el apartado «Emprendimiento y vida cotidiana» aspectos económicos y de emprendimiento.

Plan Lingüístico • ¿Qué es una empresa?

Target: el mercado ¿Son todos los mercados iguales? ¿Cuáles son las variables que hemos de tener en cuenta y que distinguen a los diferentes tipos de mercado?

PLANIFICAMOS LA IDEA DE NEGOCIO

Lo que nos rodea: el entorno

Desarrollo del pensamiento • Target: el mercado.

Considerar todos los factores • Noticias y emprendimiento.

Pienso, me interesa, investigo Aprendizaje cooperativo • ¿Qué es una empresa? Cabezas pensantes • El valor de la idea. Asamblea de ideas Educación emocional • Noticias y emprendimiento Cultura emprendedora • El germen: la idea Orientación académica y profesional • Lo que nos rodea: el entorno TIC • ¿Qué es una empresa?

Evaluación • Target: el mercado • Comprueba tu aprendizaje

¿Qué es una empresa?

El germen: la idea

¿Vale la idea?

El target: el mercado

Lo que nos rodea: el entorno

56

¿Qué es el entorno empresarial? ¿Cuál es su relación con la empresa? ¿Necesitan las empresas tenerlo en cuenta?

57

Emprender C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.)

Sugerencias metodológicas La unidad abre con un breve texto en el cual exponemos la capacidad innata que tiene el ser humano para gestar ideas. Hablamos de la importancia de es­ tas y de que se desarrollen en un entorno de competencia que aumente su escala y favorezca la innovación, motor del bienestar de las sociedades.

Se recomienda visualizar el vídeo sugerido en los recursos, que nos ofrece un recorrido por la unidad, desde la generación de la idea de negocio hasta la puesta en práctica, pasando por la elaboración de la propuesta de valor, tras validar al Early Adopter.

A lo largo del libro se han destinado determinadas actividades para trabajar la clave de educación emocional. Con estas actividades se pretende que el alumnado se entrene y fomente el intercambio de experiencias, opiniones y formas de afrontar las diversas situaciones propias de su edad y de su entorno.

Para concienciar y reforzar al alumnado sobre el valor de adquirir un mejor conocimiento de las propias emociones, recomendamos visionar el vídeo «Inicio de curso» disponible en el banco de recursos de anayaeducacion.es, en el que se da al alumnado una serie de pautas para afrontar el comienzo del nuevo curso y de la nueva etapa.

Planificamos En este apartado se expone el índice de los epígrafes que se van a estudiar en la unidad. Se puede utilizar para ofrecer al alumnado la estructura general de los contenidos, con el fin de que les resulte más fácil integrarlos en el marco de sus conocimientos.

33

1

Unidad

¿QUÉ ES UNA EMPRESA? Comprende, piensa, investiga...

1

Cabezas pensantes. Clasifica los siguientes elementos como capital humano, técnico o financiero. Si se tratara de los dos primeros, detalla a qué tipo pertenecen. Puedes debatir, antes, con tus compañeros.

a Gerente comercial. b Préstamo bancario a devolver en cinco años.

c Procedimiento industrial de fabricación de un modelo único de mascarilla, ideado por la empresa y protegido legalmente, de tal manera que únicamente esta empresa puede fabricarla.

d Socio de una cooperativa agrícola.

e Hilo utilizado en una fábrica para coser mascarillas.

2

Localiza a una persona autónoma (empresario individual) y pregúntale acerca de los cinco puntos relatados en el epígrafe 1.1. Realiza una presentación digital con sus respuestas. ¿Dirías que su actividad se ajusta al concepto de empresa que has estudiado?

Las empresas son agentes económicos que producen bienes y servicios generando puestos de trabajo y valor a través de la innovación.

Analizaremos, ahora, el concepto de empresa, su estructura y sus elementos.

2. Personal directivo: personas encargadas de tareas directivas y, por tanto, con un mayor grado de responsabilidad. Desempeñan su trabajo a cambio de un salario (el cual puede ser variable) y de reputación.

ã 1.1 Concepto de empresa

3. Propietarios: personas que han aportado el capital inicial para poner en marcha la empresa, a cambio de la posibilidad de obtener beneficios futuros.

El economista Eduardo Bueno Campos define empresa como «la unidad económica que combina los distintos factores productivos, ordenados según una determinada estructura organizativa, y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial».

➜ Factores productivos: no es posible producir nada o prestar algún

de las inversiones necesarias para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad de negocio (producir bienes o prestar servicios).

Distinguiremos: 1. Inversiones tangibles: maquinaria, construcciones, instalaciones, materiales, mercancías, materias primas, etc.

servicio sin utilizar factores productivos. A estas alturas, ya sabrás que hablamos de capital y, sobre todo, de trabajo.

2. Inversiones intangibles: patentes, derechos de propiedad, software, etc.

➜ Capital de financiamiento: son los recursos financieros que hacen

ras han de conocer cuáles son las tareas que deben desempeñar, con quién deben coordinarse, cuál es su responsabilidad o qué capital tienen que utilizar.

➜ Dirigir: ya sea la persona que puso en marcha la empresa, otra designada para tal tarea o un conjunto de ellas, es necesario planificar qué se va a hacer y qué se quiere conseguir. En función de ello, es necesario organizar a las personas, motivarlas y, por último, comprobar si estos procesos están dando sus frutos. En resumen, hay que saber dirigir una empresa.

➜ Propiedad y control: en las pequeñas empresas, la propiedad y

El principal objetivo de la empresa es crear valor. Si lo logra, la empresa será viable (sus ingresos superarán a sus gastos, obteniendo así beneficios) y la empresa sobrevivirá en el mercado.

ã 1.2 Elementos de una empresa Acabamos de señalar que, en una empresa, se combinan factores productivos, es decir, capital y trabajo. También hemos visto que estos elementos han de compaginarse de una manera organizada (por ello, la empresa es un sistema y no un conjunto). Analicemos estos elementos:

posible que la empresa pueda adquirir el capital técnico (préstamos bancarios, financiación de proveedores, etc.).

Tener una idea de negocio es solo el comienzo. Su objetivo, como concepto, es desarrollarse hasta que pueda cumplir con su cometido. Y este cometido necesita de un vehículo, que es la empresa. Podríamos decir que, si la idea de negocio es viable, la creación

Capital técnico Local: donde llevarán a cabo la producción.

Maquinaria: para fabricar las mascarillas.

Vehículo: con el que distribuir la producción para su venta.

Materia prima: existencias de distintos tipos de tela, elástico y bobinas de hilo.

Producción terminada: mascarillas terminadas, listas para su distribución y venta.

Dinero en cuenta corriente: para realizar pagos a proveedores y trabajadores.

función de las tareas a llevar a cabo, así como de su grado de responsabilidad. De esta forma, podemos advertir:

BuenaMask, S. L., se dedica a la fabricación de mascarillas quirúrgicas.

La empresa se constituyó en la primavera de 2020, como respuesta a la creciente demanda de este producto.

La idea de negocio era viable, por lo que Ricardo y Mercedes, sus promotores, decidieron llevarla a cabo. Veamos qué necesitan: Como se puede comprobar, acabamos de listar el capital técnico y el capital financiero.

En el cuadro de arriba, vemos las inversiones que se necesitan (Capital técnico). A su vez, en el cuadero de abajo, vemos los fondos necesarios para que la empresa pueda adquirir esas inversiones (Capital financiero).

Recuerda este documento, pues nos acompañará durante el curso. Se llama «balance de situación».

Capital financiero Aportación de Ricardo y Mercedes.

¿Qué ha pasado con el capital humano? No aparece, aunque es necesario. De hecho, Ricardo y Mercedes, además de aportar fondos, trabajan en la empresa y la dirigen (coinciden en estas dos personas, los tres tipos de capital humano).

Préstamo bancario a devolver en tres años.

Deuda con proveedores de materias primas a devolver en un mes.

58

C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

Sugerencias metodológicas Comenzamos definiendo el término «empresa» como organización deliberada de capital y trabajo que persigue unos fines. Lo hacemos a través de la definición del economista Bueno Campos. Desarrollamos esta primera parte del epígrafe deteniéndonos en cada uno de los elementos de la de­finición. Puede resultar útil señalar que cada uno de estos elementos son igualmente importantes y que si alguno de ellos no estuviera, no podríamos hablar de empresa.

de una empresa es inevitable. Por esta razón, resulta imprescindible conocer qué es una empresa, qué necesita y cómo funciona. Para poder apreciar mejor estas necesidades, veamos un ejemplo sencillo: una empresa que fabrica mascarillas.

➜ Trabajo: lo denominaremos capital humano y lo clasificaremos en

1. Personas asalariadas: personas que prestan su fuerza de trabajo a cambio de una remuneración (salario) y de reconocimiento personal, por lo que deben estar lo suficientemente motivadas.

Hablamos, aquí, de las personas que no realizan tareas directivas, sino operativas. Al conjunto de todas ellas, se lo conoce con el nombre de plantilla.

Una empresa acaba de ponerse en marcha. Entre algunos, podemos reconocer los siguientes elementos y su valor: maquinaria (20 000); mercancías (5 000); dinero en cuenta corriente (1 000); aportación de los socios fundadores (16 000); préstamo bancario a cinco años (7 000); préstamo de los proveedores (3 000).

Ordena estos elementos tal y como has aprendido en la sección «Visualizamos información».

Visualizamos información: ¿Qué es una empresa, qué necesita y cómo funciona?

el control (dirección) suelen recaer sobre la misma persona (autónomos). No ocurre así en empresas más grandes (cooperativas, sociedades anónimas, etc.).

➜ Objetivos: toda empresa tiene unos objetivos. Sin ellos, no existirá.

3

➜ Capital técnico: conocido comúnmente como capital. Hablamos

➜ Estructura organizativa: en una empresa, las personas trabajado-

1. ¿Qué es una empresa?

4

Comprende, piensa, investiga...

59

Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

Aprendizaje cooperativo En el banco de recursos de anayaeducacion.es pue­ de consultar la técnica «Cabezas pensantes», su­ge­ri­ da para llevar a cabo esta actividad mediante el apren­­ dizaje cooperativo.

TIC A través del banco de recursos de anayaeducacion.es el alumnado puede descargarse, consultar o realizar esta actividad para desarrollar la competencia TIC. Plan lingüístico Dispone del recurso «Plan Lingüístico» a fin de que el alumnado pueda participar de varias posibilidades co­ mu­nicativas, comprendiendo el texto y respon­dien­do, bien a viva voz, bien utilizando el lenguaje es­crito.

En la segunda parte del epígrafe, nos centramos en los principales factores productivos que se dan cita en la empresa. A saber, «capital» y «trabajo». Se explican a través de ejemplos y puede ser inte­resante ir conectando algunos de ellos (capital técnico y financiero) con la infografía que se re­produce al final del epígrafe (balance de situación). En este momento puede surgir la pregunta acerca de la no presencia en el balance del capital humano y es cuando podemos aprovechar para se­ñalar que el balance únicamente recoge aquellos elementos de los cuales la empresa es titular.

Como recursos, hemos considerado interesante incluir un vídeo muy breve sobre lo fácil que es (y qué rápido se nos olvida) lograr motivarnos (también a la plantilla, a los compañeros, a la familia) pa­ra conseguir nuestros objetivos.

Visualizamos información A lo largo de todo el libro, en la sección «Visualizamos información», se amplían, a través de infografías, contenidos y se explican y se desarrollan cuestiones y conceptos tratados en la uni­ dad. En esta ocasión, contamos, a través de un ejemplo sencillo, qué es un balance de situación y qué elementos de los que hemos estudiado deben figurar en el mismo.

Comprende, piensa, investiga...

Actividad 1: a) Capital humano. Personal directivo. b) Capital financiero. c) Capital técnico intangible. d) Capital humano. Propietario. e) Capital técnico tangible.

Actividad 2: Respuesta abierta. En la presentación digital deben identificarse los elementos de la definición de empresa.

Actividad 3:

2 EL GERMEN: LA IDEA Comprende, piensa, investiga...

1

Haciendo uso de lo señalado en este epígrafe y tomando como referencia la técnica canvas, realiza un pliego para evaluar inicialmente la siguiente idea de negocio: Instalaciones domóticas (conexión de electrodomésticos y otros elementos de casa como persianas, iluminación, alarma) a Internet y smartphones, para que el cliente los controle desde cualquier lugar.

Unidad

Cualquier proyecto de empresa surge como consecuencia de una idea de negocio. Sin embargo, hay que evaluarla, considerarla viable y, por último, dar los pasos necesarios para constituir una empresa. A lo largo del presente epígrafe, abordaremos algunos conceptos relacionados con la idea de negocio y su desarrollo.

ã 2.1 La idea de negocio Una idea de negocio es el producto o servicio que deseas ofrecer al mercado con el objetivo de satisfacer necesidades que las personas experimentan. Estas necesidades pueden manifestarse de manera expresa (es el caso de las mascarillas, de uso obligado por Ley durante la vigencia de la pandemia COVID-19) o, por el contrario, transitar ocultas por el mercado (pensemos en la necesidad de encontrar nuevas formas de enseñanza online, por ejemplo).

Tener una idea no es, en contra de lo que las personas suelen pensar, lo principal o lo más valioso. Lo complicado viene después: evaluarla, calificarla como viable y ponerla en marcha. Señalaremos, a continuación, las principales preguntas que hemos de formular ante una idea de negocio. Dejaremos para el siguiente epígrafe el resto.

➜ ¿Qué necesidad satisface? Como hemos indicado anteriormente, las necesidades pueden ser explícitas o implícitas. Estas últimas proporcionan oportunidades de negocio con un mayor grado de viabilidad, pues, en un principio, existirá una menor compentencia.

Eso sí, es mucho más difícil descubrirlas e idear la mejor forma de satisfacerlas.

➜ ¿Qué valor aporta? El producto resultante de nuestra idea debe proporcionar valor. No confundamos valor con precio. El precio, para el cliente, está en función de la expectativa de valor que las personas esperan recibir cuando consumen un producto. Son muchos los factores que condicionan el valor. Dedicaremos el próximo epígrafe a estudiarlo.

2. Barreras de entrada: en ocasiones, puede ser difícil poner en marcha la empresa. Ocurre si la inversión necesaria es enorme, si la administración pública debe otorgar permisos especiales, exigencias legislativas, etc.

La misión de las personas em­ prendedoras puede secuenciar­ se de la siguiente forma:

poder de compra tienen (clientes)?, ¿qué condiciones de compra nos ofrecen (proveedores)?, ¿están dispuestos a pagar por nuestro producto (clientes)?

ã 2.2 Evaluar la idea de negocio Además de las variables anteriores, a la hora de evaluar una idea de negocio, hemos de tener en cuenta otros factores, no menos importantes. Destacaremos los principales y, en la sección «Visualizamos información» los ejemplificaremos.

➜ Financiación: ¿cómo vamos a financiar las inversiones?, ¿qué cantidad aportarán las personas que ponen en marcha el proyecto?, ¿y el resto?

➜ Viabilidad: ¿es la idea de negocio capaz de generar más ingresos que gastos? En otras palabras, ¿es viable? De la respuesta dependerá la continuidad del proyecto.

Visualizamos información: La técnica del canvas o lienzo ¿Qué es un canvas?

➜ Mercado: la estructura de mercado es de vital importancia. Tenemos que preguntarnos por: 1. Competidores: cuántas empresas ofrecen un bien o servicio similar al nuestro, qué experiencia tienen, cuántos años llevan en el mercado y si tienen (o no) fidelizados a sus clientes.

60

el gimnasio en PROVEEDORES * RR. SS. * CLOUD HOSTING * MULTIMEDIA

presentarse de manera que sea fácil acceder a ella e incluso cambiarla. Pueden usarse, también, anotaciones. Veamos un ejemplo utilizado para describir y aproximar la evaluación de una idea de negocio: FitOnLine.

INVERSIÓN * MATERIAL FITNESS * APP * EQUIPOS MULTIMEDIA * SOFTWARE DESKTOP

CLIENTES

MERCADO * COMPETENCIA

*

* Gimnasio tradicional * Gimnasio online

* CICLO DE VIDA

* Producto existente * En fase de crecimiento * Inversión en comunicación

FINANCIACIÓN * APORTACIÓN PROPIA * PRÉSTAMO BONIFICADO * CAPITAL-RIESGO * BUSINESS ANGELS

35-70 AÑOS

* FALTA DE TIEMPO * PREOCUPADOS POR LA SALUD

* SIN BARRERAS DE ENTRADA

5 000 euros

– Dinero en cuenta corriente

1 000 euros

– Capital financiero

26 000 euros

– Aportación de socios

16 000 euros

– Préstamo bancario

7 000 euros

– Préstamo de proveedores

3 000 euros

Sugerencias metodológicas

que conviertan las ideas en productos útiles, generando valor para la sociedad.

alquilar? Si hablamos de mercancías, ¿cuántas debemos mantener en almacén?, ¿qué líquido necesitamos?, ¿a cuánto ascienden el total de inversiones?

➜ ¿Es flexible? Una idea de negocio debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las preferencias de las personas o nuevas necesidades, sin perder su esencia. Son varias las empresas, dedicadas al negocio textil, que se reconvirtieron para fabricar mascarillas y material de protección sanitario, durante la pandemia COVID-19.

20 000 euros

– Mercancías

viables.

➜ Poner en marcha empresas

➜ Inversión: ¿qué bienes de producción necesitamos?, ¿los podemos

Un canvas es una herramienta cuyo propósito es mostrar información disponible de manera visual.

Extenderemos un lienzo de grandes dimensiones sobre la pared y trabajaremos los conceptos deseados, interpolando texto y gráficos. La información debe

– Maquinaria

C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

➜ Detectar necesidades. ➜ Generar ideas de negocio. ➜ Seleccionar aquellas que sean

➜ Clientes/Proveedores: ¿quiénes son?, ¿dónde se ubican?, ¿qué

26 000 euros

2. El germen: la idea

4

Las ideas y el emprendimiento

3. Ciclo de vida: si el producto no es conocido, probablemente asumamos pérdidas en un inicio. Además, si no es aceptado, habremos de retirarlo. Conseguir un producto maduro lleva tiempo.

Capital técnico

* RETICENTES AL CONTACTO SOCIAL (COVID-19) * USAN APPS Y RR. SS. * EN CUALQUIER LUGAR

INGRESOS * TARIFAS PLANAS * CUOTAS POR SESIÓN

GASTOS * ALQUILER INSTALACIONES * SUMINISTROS * SEGUROS * NÓMINAS * RR. SS. Y PUBLICIDAD

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Dedicamos el segundo epígrafe a hablar de la idea de negocio. En primer lugar, definimos el con­ cepto, haciendo hincapié en la satisfacción de necesidades, una de las claves del valor. Tras se­ ñalar algunos ejemplos, llamamos la atención sobre tres interrogantes básicos que la idea de ne­ gocio debe poder responder: necesidad, valor y capacidad para evolucionar o adaptarse (fle­xibilidad). Dedicaremos el siguiente epígrafe a hablar del valor, así que centraremos la aten­ ción en la satisfacción de necesidades y en la flexibilidad (lo que es lo mismo, ¿existe un plan B?).

Po­demos encontrar numerosos ejemplos, dada la situación actual.

En la segunda parte del epígrafe, destacamos un conjunto de variables sobre las que la idea debe res­­ponder positivamente. Hemos de señalar que, si la idea de negocio no es capaz de pro­ porcionar una respuesta solvente y firme a alguna de ellas, debemos modificarla pues de estas va­riables de­pende el éxito de nuestro proyecto de emprendimiento. Hemos proporcionado un

34

Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

re­curso audiovisual so­bre el ciclo de vida del producto y las acciones que deben llevarse a cabo en cada uno de sus mo­mentos y otro sobre las barreras de entrada al mercado.

Visualizamos información

Cultura emprendedora Para desarrollar esta actividad creativa, el alumnado puede consultar en el banco de recursos de anaya­edu­ ca­cion.es el enfoque que da esta clave.

En la sección «Visualizamos información», señalamos la técnica del canvas o lienzo, una herra­ mienta de trabajo colaborativo que, en esta fase del proyecto emprendedor, servirá para plasmar de manera gráfica y motivadora, las claves del proyecto y el grado de respuesta de la idea a las va­riables o interrogantes que se van a presentar.

Comprende, piensa, investiga...

1. Solución: Respuesta abierta. Debe realizarse un canvas similar al representado en la infografía, adaptado a la idea de negocio propuesta.

3

Unidad

EL VALOR DE LA IDEA

Una idea de negocio tendrá probabilidades de éxito si el producto resultante (bien o servicio) aporta valor a la sociedad. Es decir, si satisface las necesidades de esta, solventándolas de manera sostenible. En este epígrafe, abordaremos las principales claves del valor y, además, emplearemos una técnica que nos llevará de la mano hacia el establecimiento de nuestra propuesta de valor: el «Canvas Early Adopter».

Comprende, piensa, investiga...

Asamblea de ideas. Te proponemos la realización de un Canvas Early Adopter (piensa en el perfil de las primeras personas que captarías como clientes) sobre la idea de negocio que describimos en la actividad del epígrafe anterior (domótica).

Pista: no incluyas a todos los perfiles. Piensa que, para este tipo de productos, existe un perfil muy concreto de persona consumidora. Selecciónalo y trabaja sobre ella. Puedes preguntar a tus compañeros.

ã 3.1 Las claves del valor El valor ya no se presupone. Las empresas deben demostrar, constantemente, que sus productos otorgan valor a la sociedad. En caso contrario, su vida se acorta y acaban, tarde o temprano, formando parte de las estadísticas de mortalidad empresarial (muy altas en España).

Hace décadas, la demanda era capaz de absorber la oferta de productos existentes y las empresas hacían descansar el paradigma del valor en un número reducido de atributos, siempre relativos al bien producido. Por ejemplo, la durabilidad era una característica deseable, mientras que no se prestaba tanta atención a cómo conviven las personas trabajadoras dentro de la empresa.

El aumento de la oferta de bienes y servicios, de la competencia entre empresas y un mayor conocimiento del mercado por parte de las personas consumidoras, han ido desplazando el concepto de valor.

Actualmente, son factores clave en la formación de valor:

➜ Beneficio: las personas desean obtener un beneficio al consumir el producto. No hablamos, únicamente, de un beneficio material, sino también repleto de matices psicográficos. Ser cliente de una marca determinada convierte a la persona, en muchas ocasiones, en acreedora de un cierto estilo de vida, que la diferencia del resto. Así pues, nuestro producto debe generar claros beneficios al cliente.

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

«Mejorar la educación, la sensibilización y la capacidad humana e institucional respecto de la mitigación del cambio climático, la adaptación a él, la reducción de sus efectos y la alerta temprana».

➜ Relevancia: indisolublemente ligado al beneficio, hallamos la ma-

•

Según el informe «La Res­ ponsabilidad Social Corpora­ tiva en las memorias anuales de las empresas del IBEX35.

Medioambiente. 2018», publi­ cado por el Observatorio de Responsabilidad Social Corpo­ rativa, 31 de las 35 empresas del IBEX exigen a sus proveedores el cumplimiento de estándares en materia medioambiental, si bien solo 18 de estas informan de cuáles son esos criterios.

• Calcula el porcentaje de em­ presas que exigen a sus pro­ veedores el cumplimiento y, también, el porcentaje de estas empresas que informan de los citados criterios.

¿Existen más variables asociadas al valor?

ã 3.2 Descubrir a nuestro primer cliente Crear valor, en estos tiempos, requiere escuchar al cliente. Preguntar, observar, empatizar, cooperar con las potenciales personas consumidoras es clave para lograr acercarnos a su expectativa de valor. Aquí vamos a emplear una herramienta muy sencilla que nos permitirá, paso a paso, reflexionar sobre ello. La llamamos «Canvas Early Adopter» y no es otra cosa que un pliego enorme donde estudiaremos las

Incluimos, a modo de ejemplo, un Canvas Early Adopter realizado para una idea de negocio determinada.

Su elaboración es sencilla: comienza con una descripción de la persona, la cual se coloca en el centro del pliego. A continuación, en el sentido de las agujas del reloj, vamos construyendo una secuencia lógica, a la vez que reflexionamos: qué necesita esta persona (objetivos), qué hace esta persona para ob-

El tercer epígrafe de la unidad se dedica al valor aportado por la idea de negocio (materializada en producto). En la primera parte, señalamos los factores clave del valor. Es interesante incidir en el segundo y tercer término, pues el primero (beneficio) siempre parece evidente. Sin embargo, en numerosas ocasiones, es la relevancia (es decir, la manera de satisfacer la necesidad o de pro­ por­cionar el beneficio) la que marca diferencias con el resto de empresas (aquí sugerimos el ter­ cer vídeo propuesto en los recursos, que relata por qué IKEA vende).

tener lo que necesita (acciones), qué problemas encuentra actualmente cuando emprende las acciones (problemas), qué soluciones a sus problemas vamos a plantear nosotros con la idea de negocio (soluciones) y qué beneficios, que no obtenía antes, vamos a proporcionarle con nuestro producto. A partir de ahí, describiremos nuestra solución (producto) y realizaremos nuestra propuesta de valor (propongo).

PERFIL EARLY ADOPTER DEMOGRÁFICO / PSICOGRÁFICO

PROPONGO * ENTREVISTO A PERSONAS QUE ENCAJEN CON EL PERFIL. * RECOJO SUGERENCIAS Y COMPRUEBO SI GENERO

VALOR

BENEFICIOS

OBJETIVOS

* EJERCICIOS PERSONALIZADOS.

INTERÉS VIDA SALUDABLE

* SE ADAPTA A SU TIEMPO LIBRE. * RETOS MOTIVADORES. * NO CORRE RIESGOS.

RETICENTE CONTACTO SOCIAL [COVID19]

USA REDES SOCIALES Y APPS

36-70 AÑOS TIEMPO ESCASO HA ACUDIDO A GIMNASIOS EN EL PASADO

SOLUCIONES * PROPORCIONARLE UN SERVICIO PERSONALIZADO.

* INTERACTUAR POR MEDIO DE APP.

* MANTENER BUEN ESTADO DE FORMA. * LLEVAR VIDA SALUDABLE. * CONOCER LA ACTUALIDAD.

ACCIONES * LEE / ESTUDIA. * INTERACCIONA EN REDES SOCIALES.

* ACUDE AL GIMNASIO (EN EL PASADO).

PROBLEMAS * TEMOR A ACUDIR (AHORA) AL GIMNASIO. * NO ENCUENTRA EJERCICIOS PERSONALIZADOS. * FALTA DE TIEMPO

anayaeducacion.es Consulta la información correspondiente a las Metas del Objetivo 13.

62

Sugerencias metodológicas

Idea de negocio: el gimnasio en casa gracias a FitOnLine

EL PRODUCTO

Ecuación del valor = Beneficio + Relevancia + Diferenciación

C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

Visualizamos información: El Canvas Early Adopter

➜ Diferenciación: lo que hará que el cliente, finalmente, se decante por nuestro producto estará determinado por el grado de diferenciación del beneficio que otorga y de su relevancia. Es decir, si logramos que las personas consumidoras reciban un beneficio diferente y de una forma diferente al que ofrecen el resto de empresas, tendremos completada nuestra ecuación del valor.

Las personas consumidoras va­ loran el beneficio que les propor­ ciona un producto y, dentro de este, cobra especial relevancia, el beneficio asociado a la ima­ gen que proyecta esta persona cuando consume un producto. A fin de cuentas, ¿quién quiere ser señalado como un consumidor de un producto contaminante o cuya fabricación no respeta el comercio justo?

Nuestros potenciales clientes valorarán, además, las relaciones que mantenga la empresa con el medioambiente, con la plantilla de personas trabajadoras, con los proveedores. El compromiso de la empresa con la sociedad se ha colocado en un lugar predominante y es ya directamente observable por nuestros clientes. Atender estas demandas es, también, proporcionar valor.

nera en la que la empresa lo brinda al cliente. Nuestros ritmos de vida han cambiado y el tiempo y la comodidad han tomado un lugar relevante en nuestras rutinas. Por tal razón, la empresa debe otorgar un beneficio, pero de la mejor manera posible.

Objetivos de Desarrollo Sosteni­ ble, obj. 13.

3. El valor de la idea

4

El valor y los estilos de vida

Emplear esta herramienta es muy sencillo (lo explicamos en «Visualizamos información») y, además, favorece la creatividad, posibilitando la aparición de nuevas ideas dentro de la idea inicial. Si quieres realizarla, dispón un enorme pliego en la pared y comienza desde el centro, describiendo a tu potencial cliente. No lo ignores, pretendes crear una empresa para solucionar sus problemas. Debes escucharlo y ponerte en su situación.

* EL CLIENTE PUEDE DEMANDAR ENTRENAMIENTO PERSONALIZADO O PARTICIPAR EN SESIONES COLECTIVAS DE ENTRENAMIENTO DESDE CASA, EN DIRECTO O GRABADAS PREVIAMENTE. ADEMÁS, EXISTE LA POSIBILIDAD DE INTERACTUAR POR APP Y RR. SS.

1

características y las necesidades de nuestros potenciales clientes, así como las soluciones a proponerles para satisfacer sus necesidades.

63

Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

Aprendizaje cooperativo En el banco de recursos de anayaeducacion.es puede con­sultar la técnica «Asamblea de ideas», sugerida para llevar a cabo esta actividad mediante el aprendizaje cooperativo.

Compromiso ODS En el contexto de esta actividad se propone visualizar en el banco de recursos de anayaeducacion.es el vídeo de la meta 13 para familiarizar y concienciar al alumnado con los ODS, generando reflexiones y debates.

TIC En anayaeducacion.es se puede consultar la infor­ mación correspondiente a las Metas del Objetivo 13.

En la segunda parte del epígrafe, trazamos el perfil de nuestro primer cliente (early adopter), que es la persona que está experimentando problemas al tener una necesidad insatisfecha y que ya es­tá buscando soluciones a ella sin encontrarse completamente cómodo. Es esta persona la que ca­­ta­pultará nuestra idea o producto hacia el resto del mercado, por lo que resulta imprescindible el diálogo con ella que, finalmente, nos conducirá a redactar nuestra propuesta de valor. Re­co­ men­damos un recurso audiovisual sobre el canvas propuesto en la sección «Visualizamos in­for­ ma­ción».

Visualizamos información En la sección «Visualizamos información» presentamos la herramienta Canvas Early Adopter. Re­ sulta una herramienta motivadora, sobre todo si existe la posibilidad de trabajarse en grupo en un pliego de grandes dimensiones.

Compromiso ODS En este epígrafe, trabajamos el ODS número 13 (acción por el clima). Hemos planteado una ac­ti­ vi­dad relacionada con el paradigma de la responsabilidad social corporativa, cuya adopción por par­te de las empresas busca hacer consciente al consumidor de que el producto que se lleva a casa está elaborado por una empresa que ha integrado en su gestión, los compromisos con su en­torno, en este caso, con el clima.

Solución al problema planteado: a) 31/35 = 88,57 % b) 18/35 = 51,43 %

Comprende, piensa, investiga...

Actividad 1:

1. Respuesta abierta. Se recomienda su realización colaborativa y el uso de un pliego de grandes dimensiones, respetando las fases del canvas.

4 TARGET: EL MERCADO Comprende, piensa, investiga...

1

Considerar todos los factores (CTF). Delimita el mercado potencial, objetivo y real de los siguientes productos:

a Smartphone de pantalla plegable.

b Calculadora científica. c Bizzum.

2 Además de la clasificación de

3

Unidad

En el segundo epígrafe de esta unidad, señalábamos que el mercado al que se dirige la idea de negocio es una de las variables fundamentales para evaluarla. Dedicaremos este epígrafe a analizar el concepto de mercado con detalle, su funcionamiento básico y a establecer sus tipos.

ã 4.1 El mercado y su funcionamiento El concepto de mercado es muy sencillo. Podemos definirlo como punto de encuentro entre personas que desean comprar (demanda) y personas que desean vender (oferta) un producto (bien o servicio).

Este punto de encuentro puede ser virtual (mercado de divisas) o establecerse en un lugar geográfico determinado (mercadillo semanal).

Lo que aquí nos interesa es que la demanda y la oferta se ponen en contacto en torno a un interés común.

El funcionamiento básico de un mercado se basa en el sistema de precios. Así, de forma general:

mercados vista en el epígrafe, elabora una propuesta de mercados atendiendo a su ámbito geográfico.

➜ Cuando el producto es escaso: los precios serán altos y únicamen-

¿Cómo afectarían las siguientes situaciones a la rentabilidad de una idea de negocio?

Razona las respuestas

➜ Cuando el producto es abundante: los precios serán bajos, ya que

a Nuevas tecnologías que posibilitan la aparición de productos sustitutivos.

b Existe solamente un proveedor.

c El mercado se caracteriza por la presencia de tres únicos clientes.

d Existe mucha competencia actual.

te aquella parte de la demanda que cuente con un mayor poder de compra, podrá adquirlo. Asímismo, la oferta, atraída por las altas ganancias, aumentará, lo que nos conduce al siguiente punto. será necesario atraer a la demanda que dispone de un menor poder de compra. En este caso, motivadas por la baja rentabilidad del mercado, muchas empresas saldrán del mismo, lo que acarreará escasez y volveremos al punto anterior.

Como vemos, el funcionamiento de un mercado es sencillo y, a su vez, cíclico. No obstante, en la realidad, existen mercados muy variados y, aunque el precio suele ser la variable determinante principal, en muchos casos, no es la única que los afecta.

ã 4.2 Tipos de mercado No hay una forma única de mercado. Atenderemos, a continuación, a distintos criterios para clasificarlos. Esto es importante porque, en función del mercado al que dirijamos nuestra idea de negocio, esta nos ofrecerá una mayor (o menor) rentabilidad, nos obligará a ser más (o menos) dinámicos, a establecer (o no) alianzas, incluso determinará si la idea es (o no) viable.

real y objetivo). Para ello, nuestra idea de negocio debe ser lo suficientemente flexible como para poder evolucionar y adaptarse a las características y preferencias de muchos grupos de personas. La idea de negocio debe permitir el desarrollo del producto.

Los mercados según el número de participantes

➜ Mercados competitivos: son aquellos mercados en los que el número de participantes es elevado y no existen barreras que dificultan la competencia entre empresas.

➜ Mercados no competitivos: mercados en los cuales existe un número reducido de empresas y existen barreras tecnológicas, administrativas o financieras que impiden que entren más empresas a competir.

La competencia siempre es deseable, porque las empresas luchan por conseguir que los consumidores adquieran su producto y no el del resto de empresas. Esto genera dos efectos beneficiosos:

C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

Sugerencias metodológicas

➜ Precios de venta reducidos, para atraer a los consumidores.

En este cuarto epígrafe, hablaremos del funcionamiento básico de un mercado, describiendo las fuer­zas de la demanda y de la oferta. Puede resultar interesante visionar los recursos propuestos e incluso proponer la representación gráfica de estas funciones con un ejemplo sencillo.

Los mercados según el producto/cliente

➜ Mercados de bienes de consumo: en ellos se intercambian bienes destinados a satisfacer directamente las necesidades de las personas. Pueden ser perecederos o no (lo que implicará decisiones importantes a la hora de distribuirlo, entre otras).

➜ Mercados de servicios: en ellos se intercambian servicios (corte de pelo, turismo, asesoría, etcétera). Si nuestra idea de negocio consiste en un servicio, debemos saber que la atención al público es una variable crucial.

➜ Mercados industriales: en los que los clientes son empresas.

Visualizamos información: Las fuerzas competitivas de Porter

COMPETENCIA ACTUAL

BARRERAS DE ENTRADA STOP

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Después, en la segunda parte del epígrafe, exponemos que no todos los mercados son iguales y pro­p onemos algunos criterios para clasificarlos. Resulta de especial interés hablar de los mercados competitivos relacionándolos con la innovación y la generación de ideas.

LED

IDEA

Los mercados según su extensión

FUE COM RZAS PET ITIV AS

comprar nuestro producto si nos esforzamos lo suficiente?

➜ Mercado objetivo: dentro de ese número de personas, ¿cuántas de

➜ Mercado real: ¿qué número de personas están, ahora, comprando

En el año 1979, el profesor Por­ ter señaló que la rentabilidad de un mercado (idea) depende de cinco factores elementales, de tal forma que estos lo caracte­ rizan por completo. Son estas cinco fuerzas las que presionan sobre nuestra idea de negocio y acotan su potencial rentabi­ lidad. Puedes examinarlas en la sección «Visualizamos infor­ mación».

➜ La mejora constante de los productos ofrecidos (innovación).

➜ Mercado potencial: ¿qué número de personas pueden llegar a

ellas, ahora, cuentan con ingresos suficientes para poder adquirir nuestro producto?

4. Target: el mercado

4

El mercado y la idea: las fuerzas competitivas

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

nuestro producto?

El mercado potencial de nuestra idea de negocio debe ser, siempre, lo más grande posible (solo así, podremos ampliar nuestro mercado

64

65

Como recursos, proponemos dos vídeos que explican, respectivamente, las fuerzas de demanda y de oferta.

35

Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

Desarrollo de pensamiento En el banco de recursos de anayaeducacion.es el alum­nado dispone de la técnica «Considerar todos los factores (CTF)» para desarrollar las actividades rela­cio­nadas con el contenido de la unidad espe­cial­ mente ade­cuadas para el desarrollo del pensa­miento.

Visualizamos información En la sección «Visualizamos información» introducimos el contenido del próximo epígrafe, al ha­ blar de aquellas variables que condicionan la rentabilidad de un mercado y que son conocidas como las cinco fuerzas de Porter. Se ha destacado en la infografía el hecho de que nuestra idea debe ser lo suficientemente flexible como para resistir la presión de estas fuerzas. De nuevo, aquí enlazamos con la tercer propiedad deseable de una idea de negocio: su capacidad para modificarse o evolucionar y adaptarse, de esta forma, a las condiciones del mercado.

Comprende, piensa, investiga...

Evaluación Las actividades incluidas en el portfolio del banco de recursos de anayaeducacion.es pretenden ayudar al alumnado a hacerse consciente de cómo ha aprendido.

1. a) Smartphone de pantalla plegable: – Mercado potencial: conjunto de consumidores que usan un smartphone.

– Mercado objetivo: conjunto de consumidores que usan un smartphone de gama media y/o alta.

– Mercado real: conjunto de consumidores que están comprando el producto. b) Calculadora científica: – Mercado potencial: conjunto de estudiantes de enseñanzas medias y superiores relacionadas con las ciencias matemáticas.

– Mercado objetivo: conjunto de estudiantes que usan una calculadora científica que no cumple totalmente sus expectativas y que cursan o van a cursar estudios superiores.

– Mercado real: conjunto de estudiantes que están comprando el producto. c) Bizum: – Mercado potencial: conjunto de personas que realizan transacciones financieras (pagos y cobros).

– Mercado objetivo: conjunto de personas que ya están realizando pagos y cobros a través de plataformas electrónicas.

– Mercado real: conjunto de personas que ya usan Bizum.

2. – Mercados locales: la empresa lleva a cabo su actividad de negocio en la comarca.

– Mercados regionales: la empresa lleva a cabo su actividad de negocio en una región o comunidad autónoma.

– Mercados nacionales: la empresa lleva a cabo su actividad de negocio en todo el país.

– Mercados internacionales: la empresa lleva a cabo su actividad de negocio en el extranjero.

3. a) R educiría la rentabilidad del mercado al aumentar la competencia y, por tanto, reducir márgenes y cuota de mercado. b) Reducción de la rentabilidad del mercado al hacer descansar todo el poder de mercado en el único proveedor. c) Reducción de la rentabilidad del mercado al hacer descansar el poder de mercado en los clientes. Las empresas competidoras lucharán por fidelizarlos, reduciendo los márgenes. d) Reducción de la rentabilidad del mercado al exigir una reducción en los márgenes así como inversiones en I+D para llevar a cabo innovaciones que aporten soluciones valiosas a los clientes.

5 LO QUE NOS RODEA: EL ENTORNO Comprende, piensa, investiga...

1

Imagina que cuentas con la siguiente idea de negocio: abrir una pequeña (pero selecta) frutería al lado de un popular supermercado. No podrás acceder a los proveedores que operan con el supermercado de forma exclusiva. En cuanto a los clientes, estos son muy numerosos, pero están acostumbrados a comprar la fruta en el supermercado. De momento, otras dos personas pusieron en marcha un negocio similar (carnicería y pescadería) y fracasaron.

a Identifica las dificultades (amenazas) con las que te encontrarás en cuanto a proveedores y clientes.

b ¿Crees que podrás competir con el supermercado en precios? ¿Y en comodidad y rapidez a la hora de hacer la compra?

c Señala qué debe contener tu idea para lograr atraer clientes (pista: identifica qué hace el supermercado; ¿harías tú lo mismo?)

Unidad

Las empresas se relacionan con su entorno, afectándolo de una manera continua y sistemática. Al igual que las personas no podríamos vivir sin relacionarnos con nuestro entorno (de él obtenemos aire para respirar o comida y agua, por ejemplo), las empresas no tendrán razón de ser si no se relacionan con el mismo. La idea de negocio, germen de la empresa, ha de tener en cuenta este hecho y ser compatible con una relación sostenible con su entorno.

ã 5.1 El entorno general Hablamos de entorno general cuando nos referimos a todo aquello que las empresas no pueden controlar directamente y que afecta a todas ellas por igual. En otras palabras, hablamos del entorno que es común a todas las empresas que operan en una economía o región económica.

Por tanto, la idea de negocio debe contemplar las variables del entorno general y analizarlas, con objeto de identificar su relación con ellas.

Este análisis lo llevaremos a cabo de la siguiente forma:

➜ Variables político-legales: debemos considerar el sistema político y el marco jurídico en el que nuestra idea de negocio, cristalizada bajo forma de empresa, va a desarrollarse. Las grandes multinacionales, por ejemplo, que operan en distintos continentes, cuentan con equipos legales y estratégicos adaptados a cada país.

➜ Variables económicas: no en todas las regiones y/o países del mundo, las condiciones económicas son las mismas. Ni siquiera dentro de un mismo territorio. Existen diferencias de productividad, de renta per cápita, de su distribución, etc., que condicionarán la viabilidad de nuestra idea de negocio. Por tanto, esta última ha de adaptarse a ella.

➜ Variables sociales: al igual que en los casos anteriores, existen diferencias en los gustos, las preferencias, las costumbres y los usos de las personas que viven en distintos territorios. Si nuestra idea, finalmente, germina en uno de ellos, deberemos tener en cuenta, también, estas variables.

➜ Variables tecnológicas: el estado de la tecnología y su difusión entre la estructura productiva condicionará la innovación. Procesos productivos intensos en capital tecnológico propician ambientes muy dinámicos y competitivos, por lo que nuestra idea de negocio se verá sometida a fuertes presiones.

Este análisis, conocido como análisis PEST, nos ayudará a crear un mapa de condiciones, para la vida de nuestra idea de negocio, que es común al resto de empresas. Conforman, para simplificar, las reglas básicas del juego.

ã 5.2 El entorno particular En el epígrafe anterior, señalábamos que la rentabilidad de un mercado queda completamente caracterizada por cinco variables, denominadas fuerzas competitivas de Porter. La idea de negocio (y, en consecuencia, la empresa resultante) debe ser capaz de relacionarse

66

5. Lo que nos rodea: el entorno

4

con ellas de tal manera que permita la viabilidad de esta. Analicemos, detenidamente, algunas de ellas.

La competencia actual en el mercado

C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

La viabilidad de la idea de negocio depende, en gran medida, del número de copetidores que exista en el mercado. Un mayor número implica una mayor competencia y, por tanto, márgenes de rentabilidad más reducidos. A lo anterior, debemos añadir la existencia de un intenso dinamismo en el sector. ¿De qué depende el número de competidores?

Sugerencias metodológicas

➜ Rentabilidades históricas: en mercados donde, tradicionalmente, la rentabilidad ha sido alta, suelen convivir un gran número de empresas. Eso sí, las rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras y la actividad de negocio siempre está sometida a fuerzas como la innovación tecnológica y los cambios normativos, que pueden hacer cambiar las condiciones radicalmente (sirva de ejemplo el sector de la aviación civil).

➜ Barreras de salida: en ocasiones, salir de un mercado (cerrar el negocio) conlleva costes difícilmente asumibles o deja a la competencia en una posición más favorable. Si las barreras de salida son elevadas, existirán muchas empresas en el mercado.

En el último epígrafe, abordamos el análisis del entorno general y del entorno particular. En vir­ tud de los últimos acontecimientos, no será complicado encontrar numerosos ejemplos que se­ ñalar en cuanto al entorno general. Si bien lo anterior es cierto, siempre podremos asegurar que un mismo fenómeno (por ejemplo, la pandemia) no ha afectado por igual a todas las empresas.

Es­ta idea nos conectará con el entorno particular (el sector) y aquí es donde desarrollaremos la in­fografía que habíamos visto en el epígrafe anterior.

➜ Aspiraciones de liderazgo: en aquellos mercados en los que existe una fuerte rivalidad, las empresas pueden permanecer para mejorar su posición y debilitar a la compentencia.

Amenaza de entrada de nuevos competidores ¿De qué depende la entrada en el mercado de nuevos competidores?

➜ Rentabilidad esperada: aquellos mercados donde las expectativas de ganancias son altas son atractivos para nuevas empresas.

➜ Innovaciones tecnológicas: las innovaciones reducen los costes de producción, lo que permite aumentar la rentabilidad de un mercado, atrayendo, por tanto, a nuevas empresas.

➜ Barreras de entrada: en aquellos mercados donde el acceso a proveedores es exclusivo de algunas empresas, donde el producto está muy diferenciado y la clientela muy fidelizada, donde los costes de instalación son enormes o donde la obtención de los permisos administrativos para operar es muy difícil, la entrada de nuevos competidores será complicada y, por ello, la rentabilidad no se verá comprometida.

Amenaza de productos sustitutivos Dos productos son sustitutivos cuando satisfacen la misma necesidad. La posibilidad de que, en un mercado, aparezcan productos sustitutivos está muy relacionada con el estado de la tecnología y con la rivalidad existente dentro del mismo (a mayor competencia, mayor probabilidad de aparición). Nuestra idea de negocio debe ser capaz de incorporar elementos nuevos que puedan hacer frente a esta situación.

En conclusión, la evaluación de una idea de negocio debe tener en cuenta las variables de su entorno e incorporar potencial de crecimiento y adaptación a los posibles cambios que en él ocurran.

67

Se propone, como recurso audiovisual, un vídeo TED del profesor Porter donde habla de por qué pue­den tener las empresas problemas sociales. Creemos que puede ser interesante su visionado pa­ra comprender que «no existe un trade-off entre progreso social y eficiencia económica». El profesor Porter se aproxima de manera brillante al concepto de «responsabilidad social cor­po­ra­ti­va».

Comprende, piensa, investiga... a) Solución: amenazas en cuanto a proveedores: no es posible acceder a la cadena de suministro del supermercado, ya que esta es exclusiva. Por tanto, la empresa debe buscar otros proveedores.

Amenazas en cuanto a clientes: los clientes están habituados a adquirir la fruta junto con el res­to de la compra, cómodamente. Debemos sacarlos de esa zona de confort y, para ello, nues­tro

36

Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

producto debe estar diferenciado (muy difícil que sea en precio). Debemos ofrecer al­go diferente. b) Solución: no puede competir ni en precios ni en comodidad. Si intenta hacerlo, fracasará pues no cuenta con capacidad para ello.

Orientación académica y profesional Se persigue contribuir a que el alumnado desarrolle la capacidad de transformar las ideas en actos, desa­ rro­llando la capacidad creadora y de innovación.

c) Debe fomentar un trato más cercano y humano, más personal. Debe incidir en la calidad y en la confianza. Valores que son más difíciles de transmitir para un supermercado.

En esta actividad se tratan aspectos relacionados con la orientación profesional. En el banco de recur­ sos de anayaeducacion.es se puede consultar infor­ ma­ción sobre esta competencia.

Unidad

DER

APRENDE A APREN

Dosier de proyecto emprendedor: la idea de negocio La idea de negocio dentro de un plan de empresa A lo largo de toda la unidad, hemos reflexionado sobre las variables que han de tenerse en cuenta en torno al concepto de idea de negocio. En las próximas unidades, iremos desarrollando muchos de estos aspectos. Sin embargo, ahora es un buen momento para que elaboremos un primer borrador de aquellas reflexiones más importantes que debe contener un proyecto de empresa.

¿Es oportuno el negocio que proponemos?

Para responder a esta pregunta, debemos identificar sus características (internas y externas). Te proponemos que lo hagas, teniendo como referencia la idea de negocio tratada en los epígrafes segundo y tercero: FitOnLine (el gimnasio en casa). Vayamos por partes: 1. Identifica las características internas del proyecto de negocio. Es el momento de:

➜ Describir completamente la idea de negocio (puedes adaptarla, reduciéndola o ampliándola). En este apartado debe quedar claro cómo piensas ofrecer el servicio FitOnLine.

➜ Reflexionar sobre las inversiones (capital técnico) que necesitas (piensa en el tamaño de la empresa y en la cantidad de clientes a la que quieres llegar) y de cómo financiarlas (capital financiero).

➜ Explicar cómo piensas hacer viable el negocio. Para ello, tus ingresos deberán ser mayores que tus gastos.

➜ Organizar la plantilla de personas que trabajarán en la empresa (sus funciones dentro de la empresa, sus relaciones).

Dossier de proyecto emprendedor: la idea de negocio

4

Todo esto te llevará un tiempo. Te recomendamos, en primer lugar, que hagas una lista de todos los materiales y equipos que necesitarás y, por otro lado, de los ingresos que piensas obtener, así como de los gastos más importantes. No te olvides de las tareas a realizar y de las personas a contratar. Para esta última parte, utiliza la técnica del organigrama. Gracias a ella, podrás representar las relaciones de trabajo de toda tu plantilla. No olvides nombrar cada relación ni, tampoco, identificar a cada persona con sus funciones y tareas.

2. Identifica las características externas del proyecto de negocio. En esta parte, debes:

➜ Describir el mercado (recuerda lo aprendido en el epígrafe cuarto de esta unidad).

➜ Reconocer a tus proveedores y a tus clientes, diferenciando entre potenciales clientes y efectivos clientes. Ten en cuenta que ya has reflexionado sobre el Canvas Early Adopter. Aprovecha ese conocimiento.

➜ Pensar en cómo el entorno afectará a tu negocio. Comienza por un análisis PEST y califica todas sus variables como positivas (oportunidades) o negativas (amenazas). Después, haz lo mismo para el entorno específico. Céntrate en el sector de la actividad física y evalúa la competencia actual, la potencial y los posibles servicios sustitutivos que puedan comprometer tu rentabilidad. Valora cada aspecto, también, como amenaza (negativo) u oportunidad (positivo). ➜ Encuadrar tu idea de negocio dentro de una función o utilidad social. Responde a la pregunta, ¿en qué puede mi proyecto ayudar o beneficiar a mi comunidad? ¡Ya lo tienes!

1. Recopila todas tus reflexiones y elabora un guion parecido al que te ha traído hasta aquí. Abre el ordenador y diseña una presentación digital con toda la información.

2. ¿Tienes diseñado el logo?, ¿deseas cambiar el nombre de tu negocio? Es el momento de hacerlo y de incluirlo en la presentación.

2

2

3. No olvides autoevaluar tu trabajo. Lo que tienes delante es un primer borrador de tu proyecto de empresa.

3

1

En todas las empresas, encontraremos organigramas que representan su estructura organizativa; es decir, la red de relaciones de trabajo, funciones, tareas, responsabilidades y líneas de autoridad que existen dentro de la empresa y que le permitirán alcanzar sus objetivos con el mínimo coste.

1 Identifica las características internas del proyecto de negocio a) Idea de negocio: entrenamiento personalizado desde casa, individual o grupal, en directo o a tu medida.

Respuesta abierta. Debe mencionarse: b) Capital técnico: – Tangible: material fitness, equipos multimedia.

1

el gimnasio en

68

C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

69

– Intangible: software. c) Capital financiero:

Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

Orientación académica y profesional Se persigue contribuir a que el alumnado desarrolle la capacidad de transformar las ideas en actos, desa­ rro­llando la capacidad creadora y de innovación.

En esta actividad se tratan aspectos relacionados con la orientación profesional. En el banco de recur­ sos de anayaeducacion.es se puede consultar infor­ ma­ción sobre esta competencia.

– Aportaciones de los socios.

– Financiación ajena (préstamos a corto y/o largo plazo).

– Viabilidad: deben plantearse opciones que permitan superar los gastos con los ingresos. Por ejemplo, los clientes abonados al servicio satisfacen una cuota fija mensual (tarifa plana) y podrán acceder a la totalidad de las sesiones grabadas. Las sesiones en directo individuales se tarifan por separado. Existirá una masa crítica de clientes (punto muerto) que cubrirá los costes fijos del negocio.

– Plantilla: personal comercial/administrativo y monitores.

2 Identifica las características externas del proyecto de negocio Mercado: • Según su extensión: – Mercado potencial: todas las personas interesadas en mejorar su estado de forma.

– Mercado objetivo: todas las personas interesadas en mejorar su estado de forma y que no disponen del suficiente tiempo o que temen contagiarse.

– Mercado real: aquellas personas, integrantes del mercado objetivo, que tomarían ya mismo las clases.

• Según el número de participantes: mercado competitivo.

• Según el producto/cliente: mercado de servicios.

Proveedores: • Propietario del local donde se grabarán/impartirán las sesiones de fitness.

• Empresas que nos facilitan el alojamiento web y la posibilidad de realizar streaming y almacenamiento de las sesines en la nube.

• Proveedores de material fitness.

Análisis PEST • Variables político-legales: la actividad, desde el punto de vista sanitario, puede llevarse a cabo sin restricciones (online). Por tanto, nos vemos afectados positivamente.

• Variables económicas: la situación económica no es buena, por lo que muchos potenciales clien­tes no dispondrán de renta suficiente para adquirir nuestros servicios. La valoramos nega­ ti­vamente. Por otro lado, existirán clientes cuya renta no ha disminuido (aquellos que pueden te­le­trabajar) y que estarán preocupados por su reducción en la actividad física. En este caso, se podría valorar positivamente.

• Variables sociales: la actividad física y el deporte están bien valorados en nuestra sociedad.

Por tanto, consideramos que, en este sentido, nuestra idea de negocio tiene aspectos positivos.

• Variables tecnológicas: nuestra idea de negocio requiere de conexciones de banda ancha, algo que está ampliamente incorporado en el día a día de las personas. Por tanto, aquí también ad­ vertimos aspectos positivos.

Análisis del entorno específico • Competencia actual: existe competencia, tanto a nivel presencial (la mayoría) como a través de servicios online. Incluso, gimnasios tradicionales han puesto en alquiler su material fitness du­ rante las fases más duras del confinamiento, para que las personas se lleven a casa aparatos de entrenamiento y los usen a través de videoconferencia. En este sentido, la creatividad y fle­ xibilidad de los negocios que existen es muy amplia.

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• Barreras de entrada: las barreras de entrada no son muy importantes. Al margen de la inversión ini­cial en aparatos de fitness y en servicios en la nube, no existen grandes impedimientos para la puesta en marcha del negocio.

• Amenaza de productos sustitutivos: en un entorno como el actual, es muy probable que exis­ tan fórmulas mixtas (el mismo alquiler de aparatos que comentábamos anteriormente, unido a las clases online) que pueden resultar más atractivas al cliente. Por esta razón, es imprescindible que nuestra idea sea lo suficientemente flexible como para evolucionar con el mercado.

• Poder negociador de los clientes: pensamos que es importante, dada la competencia actual y la amenaza de productos sustitutivos, a lo que se añaden unas barreras de entrada bajas. Este aspecto, sin duda, contribuirá a reducir la rentabilidad del negocio.

• Poder negociador de los proveedores: no demasiado importante, al ser fácil encontrarlos.

COMPRUEBA TU

Unidad

aprendizaje

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NOTICIAS Y EMPRENDIMIENTO Por qué es tan importante hacer un análisis DAFO de mi negocio

Cristina Puebla. www.eleconomista.es. 10/12/2019

1 Justifica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o no:

prenta. Esta última no puede atender pedidos de otros clientes, debido a su reducido tamaño.

a Una empresa es un conjunto de elementos, los cuales no están relacionados o conectados entre sí.

e La empresa del apartado a) opera en una región donde solo existe un taller mecánico que pueda reparar sus vehículos.

b A la hora de poner en marcha un proyecto de negocio, no es necesario analizar el mercado.

3 ¿Cómo afecta a la rentabilidad de un sector las siguientes situaciones?

c Las ideas de negocio necesitan ser evaluadas.

a No existen barreras de entrada.

d Proveedores, clientes, mercado, nuevos competidores y nuevos productos sustitutivos son variables clave a la hora de analizar el entorno particular de una empresa.

b Es muy probable que aparezcan productos sustitutivos en los próximos meses.

e Para una empresa que vende un determinado producto, el mercado potencial incluye a aquellas personas que ya lo compran.

4 Utilizando el ejemplo que se trabaja en el epígrafe tercero de esta unidad (FitOnLine), establece:

2 Clasifica las siguientes situaciones como propias del entorno general o particular de la empresa, indicando de qué tipo son: a Una empresa que se dedica al alquiler de coches totalmente eléctricos compite con otras empresas de alquiler, aunque sus automóviles son de combustión. b La empresa anterior inició su actividad en febrero de 2020, un mes antes de la declaración del Estado de alarma y del posterior confinamiento de la población. c Una empresa, dedicada a la venta de ropa deportiva, decide internacionalizarse y comenzar a operar en los países nórdicos. d Las etiquetas de los productos cárnicos de una conocida empresa son realizadas por una im-

c Una de las empresas que opera en el sector aspira a liderar el sector.

a Cuál será el beneficio obtenido por el cliente.

[...] DAFO es un acrónimo que hace referencia a los cuatro parámetros que se consideran básicos en toda estrategia empresarial: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. De los cuatro elementos, dos forman parte del análisis interno y los otros dos del externo, ya que nuestra empresa depende de nosotros mismos y también de su entorno.

Análisis interno: Debilidades y fortalezas En el apartado interno se sitúan las debilidades y las fortalezas, es

Análisis externo: Amenazas y oportunidades En el apartado externo se sitúan las amenazas y las oportunidades. Las amenazas son todas aquellas situaciones que influyen de manera negativa en nuestro negocio y que no dependen de nosotros. La competencia es una de las primeras, ya que tendremos que esforzarnos más para encontrar nuevos clientes

b Cómo proporcionarás ese beneficio. c Por qué será diferente al de cualquier otra empresa competidora.

1

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Positivo externo ¿...?

Negativo externo ¿...?

Positivo interno ¿...?

Negativo interno ¿...?

a Aportaciones iniciales de los promotores. b Mobiliario presente en el local de trabajo. c Cantidad de dinero disponible en la cuenta corriente a nombre de la empresa. d Préstamo concedido por una entidad financiera.

6 Hemos visto que en la empresa se emplea capital humano. Sin embargo, no aparece como parte de su patrimonio. ¿Sabrías explicar por qué motivo?

(Pista: ¿es el trabajo propiedad de la empresa?) anayaeducacion.es Consulta en «Revista Digital» noticias sobre emprendimiento.

Comprueba tu aprendizaje C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

Pienso, me interesa, investigo... Leed el artículo y, posteriormente, colocad en la siguiente tabla, donde corresponda, las palabras «debilidades», «amenazas», «fortalezas» y «oportuni­ dades».

1. Solución:

Indica si tu carácter, tus cualidades y tus com­ petencias conformarían una fortaleza para la empresa e indica el porqué.

a) Falso. Los elementos de la empresa están relacionados y conectados entre sí.

3 Identifica oportunidades y amenazas para la siguiente idea de negocio: Puesta en marcha de un supermercado donde no se vendan produc­ tos envasados en plástico.

y mantener a los que ya teníamos.

Una mala coyuntura económica estatal también puede influir en nuestra empresa. En época de crisis se consume menos y afloran nuevos proyectos que buscan un hueco en el mercado. Los cambios de tendencias son otro ejemplo de amenazas.

Por último, las oportunidades. En el análisis externo, las oportunidades juegan un papel clave. Es importante tener en cuenta que lo que para una persona es una amenaza para otra puede ser una oportunidad.

Cualquiera de las posibles amenazas anteriormente citadas puede ser un revulsivo para nuestro negocio: un cambio de tendencia en el consumo puede favorecer la venta de nuestros productos; en ese caso, podemos explorar las posibilidades que se están abriendo y buscar hueco en el mercado.

5 Clasifica, como capital técnico (inversión) o como financiación, los siguientes elementos de una empresa:

anayaeducacion.es Realiza la autoevaluación interactiva de la unidad.

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[...] Si no conocemos a fondo nuestro negocio no podremos saber qué es lo que necesitamos para optimizarlo. En psicología de empresa, y en el entorno de la estrategia empresarial, hay una técnica indiscutible para llevar a cabo un estudio exhaustivo de las compañías: el análisis DAFO.

decir, todo aquello, tanto positivo como negativo, que influye de manera directa en el negocio. Una debilidad sería, por ejemplo, un problema económico fruto de una mala inversión, una baja penetración en el mercado, la inexperiencia, un exceso de stock o las malas decisiones que tomamos que pueden acarrear consecuencias negativas. Por su parte, las fortalezas hacen referencia a todas aquellas cosas que hacemos bien y que nos hacen crecer, como una buena estrategia comunicativa, la calidad de nuestros productos, un posicionamiento online óptimo, las cuentas saneadas, la experiencia, una buena infraestructura, la calidad de los profesionales que trabajan en nuestro propio talento.

CUESTIONES

r el material selecciona para tu portfolio.

Recuerda de esta unidad de trabajo

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b) Falso. Debe realizarse un análisis del mercado. c) Verdadero. d) Verdadero. Son las claves que delimitan la rentabilidad del sector. e) Falso. El mercado potencial representa a todos los clientes que pueden llegar a serlo si se lleva a cabo una óptima política de marketing.

2. Solución: Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

Evaluación Las actividades incluidas en el portfolio del banco de recursos de anayaeducacion.es pretenden ayudar al alumnado a hacerse consciente de cómo ha aprendido.

TIC En anayaeducacion.es se accede a la autoevaluación de la unidad.

a) Entorno particular. Producto sustitutivo. b) Entorno general. Situación política (sanitaria). c) La empresa debe prestar atención a las variables sociales del entorno general y, cómo no, también a las particulares, propias del sector en el que se establezca. d) Entorno particular. Poder negociador de los clientes (la empresa fabricante de etiquetas solo tiene un cliente y es enorme). Desde el otro punto de vista, para la empresa cárnica, su proveedor de etiquetas ostenta un poder reducido. e) Entorno particular. Solamente existe un taller de reparación de vehículos eléctricos (proveedor de servicios de mantenimiento y reparación) lo que para la empresa de alquiler de estos vehículos no es una buena noticia. Poder negociador de los proveedores.

3. Solución: a) La rentabilidad se verá comprometida al ser fácil que entren al sector nuevos competidores. b) La rentabilidad también se verá comprometida ya que aumentarán los competidores y se introducirá un producto nuevo que atraerá a los clientes. c) Estas aspiraciones pueden provocar que mantenga la competencia en algunas partes del mercado, a pesar de no generar la suficiente rentabilidad, con la intención de seguir tensionando la competencia. Por tanto, se verá reducida la rentabilidad del sector.

4. Solución a) El beneficio es mantener su actividad física a pesar de las restricciones sanitarias y del poco tiempo disponible. b) Se proporciona de manera online, en vivo (directo) o en diferido y puede disfrutarse de sesiones compartidas o individuales. c) Por ofrecer al cliente varias opciones, respetando sus rutinas y privacidad.

5. Solución a) Financiación. b) Inversión. c) Inversión. d) Financiación.

6. Solución: El capital humano no es propiedad de la empresa. La empresa contrata los servicios de este tipo de capital (trabajo) y lo emplea en el proceso de producción.

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Unidad

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NOTICIAS Y EMPRENDIMIENTO Por qué es tan importante hacer un análisis DAFO de mi negocio

Cristina Puebla. www.eleconomista.es. 10/12/2019

1 Justifica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o no:

prenta. Esta última no puede atender pedidos de otros clientes, debido a su reducido tamaño.

a Una empresa es un conjunto de elementos, los cuales no están relacionados o conectados entre sí.

e La empresa del apartado a) opera en una región donde solo existe un taller mecánico que pueda reparar sus vehículos.

b A la hora de poner en marcha un proyecto de negocio, no es necesario analizar el mercado.

3 ¿Cómo afecta a la rentabilidad de un sector las siguientes situaciones? a No existen barreras de entrada.

c Las ideas de negocio necesitan ser evaluadas. d Proveedores, clientes, mercado, nuevos competidores y nuevos productos sustitutivos son variables clave a la hora de analizar el entorno particular de una empresa.

b Es muy probable que aparezcan productos sustitutivos en los próximos meses.

e Para una empresa que vende un determinado producto, el mercado potencial incluye a aquellas personas que ya lo compran.

4 Utilizando el ejemplo que se trabaja en el epígrafe tercero de esta unidad (FitOnLine), establece:

2 Clasifica las siguientes situaciones como propias del entorno general o particular de la empresa, indicando de qué tipo son: a Una empresa que se dedica al alquiler de coches totalmente eléctricos compite con otras empresas de alquiler, aunque sus automóviles son de combustión. b La empresa anterior inició su actividad en febrero de 2020, un mes antes de la declaración del Estado de alarma y del posterior confinamiento de la población. c Una empresa, dedicada a la venta de ropa deportiva, decide internacionalizarse y comenzar a operar en los países nórdicos. d Las etiquetas de los productos cárnicos de una conocida empresa son realizadas por una im-

c Una de las empresas que opera en el sector aspira a liderar el sector.

a Cuál será el beneficio obtenido por el cliente.

[...] Si no conocemos a fondo nuestro negocio no podremos saber qué es lo que necesitamos para optimizarlo. En psicología de empresa, y en el entorno de la estrategia empresarial, hay una técnica indiscutible para llevar a cabo un estudio exhaustivo de las compañías: el análisis DAFO. [...] DAFO es un acrónimo que hace referencia a los cuatro parámetros que se consideran básicos en toda estrategia empresarial: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. De los cuatro elementos, dos forman parte del análisis interno y los otros dos del externo, ya que nuestra empresa depende de nosotros mismos y también de su entorno.

Análisis interno: Debilidades y fortalezas En el apartado interno se sitúan las debilidades y las fortalezas, es

Análisis externo: Amenazas y oportunidades En el apartado externo se sitúan las amenazas y las oportunidades. Las amenazas son todas aquellas situaciones que influyen de manera negativa en nuestro negocio y que no dependen de nosotros. La competencia es una de las primeras, ya que tendremos que esforzarnos más para encontrar nuevos clientes

b Cómo proporcionarás ese beneficio. c Por qué será diferente al de cualquier otra empresa competidora.

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Positivo externo ¿...?

Negativo externo ¿...?

Positivo interno ¿...?

Negativo interno ¿...?

a Aportaciones iniciales de los promotores. b Mobiliario presente en el local de trabajo. c Cantidad de dinero disponible en la cuenta corriente a nombre de la empresa. d Préstamo concedido por una entidad financiera.

6 Hemos visto que en la empresa se emplea capital humano. Sin embargo, no aparece como parte de su patrimonio. ¿Sabrías explicar por qué motivo?

(Pista: ¿es el trabajo propiedad de la empresa?) anayaeducacion.es Consulta en «Revista Digital» noticias sobre emprendimiento.

Noticias y emprendimiento C.E.: C.E.2.1. (E.A.2.1.1.-E.A.2.1.2.-E.A.2.1.3.)

Pienso, me interesa, investigo... Leed el artículo y, posteriormente, colocad en la siguiente tabla, donde corresponda, las palabras «debilidades», «amenazas», «fortalezas» y «oportuni­ dades».

Respuestas a las cuestiones

Indica si tu carácter, tus cualidades y tus com­ petencias conformarían una fortaleza para la empresa e indica el porqué.

1. Solución:

3 Identifica oportunidades y amenazas para la siguiente idea de negocio: Puesta en marcha de un supermercado donde no se vendan produc­ tos envasados en plástico.

– Positivo externo: oportunidades.

y mantener a los que ya teníamos.

Una mala coyuntura económica estatal también puede influir en nuestra empresa. En época de crisis se consume menos y afloran nuevos proyectos que buscan un hueco en el mercado. Los cambios de tendencias son otro ejemplo de amenazas.

Por último, las oportunidades. En el análisis externo, las oportunidades juegan un papel clave. Es importante tener en cuenta que lo que para una persona es una amenaza para otra puede ser una oportunidad.

Cualquiera de las posibles amenazas anteriormente citadas puede ser un revulsivo para nuestro negocio: un cambio de tendencia en el consumo puede favorecer la venta de nuestros productos; en ese caso, podemos explorar las posibilidades que se están abriendo y buscar hueco en el mercado.

5 Clasifica, como capital técnico (inversión) o como financiación, los siguientes elementos de una empresa:

anayaeducacion.es Realiza la autoevaluación interactiva de la unidad.

70

decir, todo aquello, tanto positivo como negativo, que influye de manera directa en el negocio. Una debilidad sería, por ejemplo, un problema económico fruto de una mala inversión, una baja penetración en el mercado, la inexperiencia, un exceso de stock o las malas decisiones que tomamos que pueden acarrear consecuencias negativas. Por su parte, las fortalezas hacen referencia a todas aquellas cosas que hacemos bien y que nos hacen crecer, como una buena estrategia comunicativa, la calidad de nuestros productos, un posicionamiento online óptimo, las cuentas saneadas, la experiencia, una buena infraestructura, la calidad de los profesionales que trabajan en nuestro propio talento.

CUESTIONES

el material seleccionar para tu portfolio.

Recuerda de esta unidad de trabajo

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– Positivo interno: fortalezas.

– Negativo externo: amenazas.

– Negativo interno: debilidades.

2. Solución: Indicarían una fortaleza, pues pertenecerían al ámbito interno (yo trabajo en la empresa) en la medida que estas sean positivas.

3. Respuesta abierta. Deben sugerirse aspectos externos positivos (oportunidades) y negativos Recuerde sugerir al alumnado que en anaya­edu­ca­ cion.es dispone de los recursos para trabajar las dis­ tintas actividades.

(amenazas).

Desarrollo de pensamiento En el banco de recursos de anayaeducacion.es el alum­nado dispone de la técnica «Considerar todos los factores» para desarrollar las actividades rela­cio­ nadas con el contenido de la unidad espe­cial­mente ade­cuadas para el desarrollo del pensa­miento.

Educación emocional El enfoque de esta actividad permite abordar la educación emocional en el aula.

TIC En anayaeducacion.es se accede a la autoevaluación de la unidad.

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Estándares de aprendizaje y criterios de evaluación currículo de andalucía

Unidad 4

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