GROWING magazin 2018

szer v e ze t f ejl e sz t é s

●

t r éning

●

coaching

●

k ép zé sek

MAGAZIN 2018

ügyfeleinkre hangolódva Sikeres szervezetfejlesztési projektek az elmúlt évből vezetői kihívások Egyensúly a VUCA világában employee experience Fókuszban a munkavállalók kapcsolata a szervezetekkel személyiségtipológiák Stresszmentes kommunikáció

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

KEDVES OLVASÓ!

„

E

gy szervezet legfontosabb versenyelőnye annak tanulási képességében, és a tanultak cselekvésekben való mihamarabbi bevetésében rejlik.” - mondta Jack Welch, a GE volt vezére.

Magyarország egyik legmeghatározóbb humán- és szervezetfejlesztési cégcsoportjaként küldetésünk és kötelességünk, hogy mind a szervezetek tanulásához, mind pedig a tanultak gyakorlatba való átültetéséhez hozzájáruljunk.

Több évtizedes tapasztalatainkon keresztül ismerjük a vezetői dilemmákat. Az olykor kiszámíthatatlan, hirtelen változások, a technológiai újdonságok vagy a szervezeti kultúrával kapcsolatos kihívások próbára teszik a „sokat látott” vezetőket is.

Ismerjük a csapat igényeit és sikerének zálogait. Az akadályokat könnyebb leküzdeni egy olyan szervezeti légkörben, ami a közös értékekre épül, ahol a munkatársak figyelnek egymásra, és számíthatnak egymás és a vezető empátiájára.

Megérteni és (jól) megélni a változásokat a jövő kihívásaira felkészült, tudatos és emberközpontú működéssel lehet. De mit jelent ez a hétköznapokban, miért tartjuk fontosnak, és leginkább: hogyan kapcsolódik mindez az üzleti eredményességhez?

Harmadik kiadványunkban saját és ügyfeleink tapasztalatain keresztül igyekszünk néhány választ adni a fenti szervezeti és vezetői dilemmákra, és megmutatni, mit is gondolunk 2018-ban a készség- és szervezetfejlesztés jelenéről és annak jövőbeli irányairól. Kitérünk olyan kérdésekre, hogy: milyen is az igazi employee experience, mik a modern vezetés sikerfaktorai, hogyan segít a geolokációs elemzés az irodai költözés humán hatásainak kockázatelemzésében, miért hasznos a személyiségtipológia a mindennapi (munkahelyi) kommunikációban, milyen plusz lehetőségeket rejt a blended learning journey egy nagyvállalat humánfejlesztési törekvései szempontjából, és persze egy kicsit magunkról is mesélünk.

Jó olvasást kívánunk!

Sanjay Gupta CEO

growing magazin | 2018 ISSN 2630-9815 http://grow-group.com/

kiadó:

GROW Csoport 1037 Budapest, Montevideo utca 3/a

kiadásért felelős személy: Lőrincz Orsolya lorincz.orsolya@grow-group.com

felelős szerkesztő:

Zámbó Eszter zambo.eszter@grow-group.com

szakmai szerkesztő:

Bánky Bea banky.bea@grow-group.com

szerzők:

Bánky Bea, Boros Eszter, Generál Péter, Héger Zsuzsanna, Laposa Laura, Lénárt Viktor, Lőrincz Orsolya, Mánássy Ildikó, Máté Beáta, Németh Éva, Nikitscher Péter, Ördög László, Pataki Katalin, Pintér Zoltán, Rákos Tímea, Sanjay Gupta, Szalay Ágnes, Szilágyi Tamás Benedek, Sztrányay Eszter, Végh Donát

olvasószerkesztő: Simon Mária

tördelőszerkesztő: Belák Balázs hello@balibelak.com

borító tervezés:

Zámbó Eszter fotó: juanjo / Adobe Stock

nyomda:

Keskeny és Társai 2001 Kft. 1158 Budapest, Rákospalotai határút 6.

TARTALOM

• GROW CSOPORT 06

Üzleti és emberi síkon is összehangolódunk ügyfeleinkkel - Interjú üzletág vezetőinkkel

10

Pintér Zoltán: Segítünk az útkeresésben

11

Németh Éva: Egyedülállóan sokrétű módszertani paletta

12

Lőrincz Orsolya: Nem csak tudást töltünk a résztvevőkbe

13

Máté Beáta: Tudatos vezetők, egészségesebb szervezetek

• TREND 14

Sanjay Gupta: A VUCA világnak AVICA vezetőkre van szüksége

18

Rákos: Tímea: Navigáció a VUCA világában

22

Lénárt Viktor: Vannak a versenyképességnek új, a kultúrához kapcsolódó tényezői?

26

Szalay Ágnes: Hova tűnt az ambíció?

30

Sztrányay Eszter: Örökmozgó Y generáció

• CONSULTING 34

Bánky Bea: Hogyan teremtsünk kiváló employee experience-t?

38

Ördög László - Lőrincz Orsolya: Költözni, de hova?

44

Szilágyi Tamás Benedek: Learning journey-t támogató virtuális megoldások

48

Végh Donát - Lőrincz Orsolya: Létezik üzletileg is megtérülő kultúrafejlesztés?

52

Bánky Bea - Szalay Ágnes: A DC jobb, mint a Monopoly?

56

Ördög László: Változásmenedzsment 2.0

• LEARNING 60

Nikitscher Péter: És még? – Megoldásközpontú gondolkodás a mindennapokban

64

Mánássy Ildikó: Telefonos ügyfélszolgálat a kulisszák mögött

68

Boros Eszter - Pataki Katalin - Laposa Laura - Máté Beáta: Személyiségtipológiák a szervezetek egészségéért

• COACHING 74

Nemzetközi szint(en) - Interjú Generál Péterrel

2018 growing 5

• GROW CSOPORT

ÜZLETI ÉS EMBERI SÍKON IS ÖSSZEHANGOLÓDUNK ÜGYFELEINKKEL

Milyen vezetői kihívásokkal jár a növekedés, miért fontos a jelenlét, hogyan őrizhető meg a bizalom, és mi kell a megújuláshoz? A GROW Csoport tanácsadás üzletág vezetőjét, Lőrincz Orsolyát és learning üzletág vezetőjét Máté Beátát kérdeztük.

GROW: Minek tudjátok be a töretlen növekedést, amit hosszú idő óta minden évben teljesíteni tudtok?

Lőrincz Orsolya: A mi növekedésünk – szolgáltatóként – erősen függ az általános üzleti környezettől és helyzettől, így nem mondom, hogy a növekedésünkben a konjunktúra nincs benne. De hiszem, hogy a GROW csapata, kiváló szakembergárdája, a szakmai minőség előtérbe helyezése és az utóbbi idők innovációi, fejlesztései is hozzájárulnak a növekedésünkhöz. Jó érzés, hogy sok ügyfél úgy kopogtat be hozzánk, hogy a figyelmükbe ajánlottak minket, ügyfeleink jó részével viszont évekre visszanyúló az együttműködésünk. Üzletágvezetőként azt tapasztaljuk, hogy már csak nagy naptár sakkozások révén tudunk 2018-ra napokat kiajánlani ügyfeleinknek, és noha idén is hoztunk be új csapattagokat, folyamatos keresésben vagyunk. De nem lenne „grow” a GROW, ha csak számokban, üzleti eredményben néznénk a növekedést. Akkor tudjuk ügyfeleinknél az emberi oldal növekedését, fejlődését támogatni, ha mi magunk és

fotó: alice_photo / Adobe Stock

csapatunk tagjai is tudnak töltődni, növekedni, kiteljesedni. Ilyen intenzív időszakban, ez jó kis vezetői kihívás mindkettőnknek.

GROW: M ilyen előnyökkel jár ügyfeleitek számára ez a növekedési folyamat?

Lőrincz Orsolya: Nem is feltétlen a növekedésben, hanem a méretben rejlik számos előny.

Nagy csapat, sokféle tapasztalat és tudás. Ez biztonságot nyújt az ügyfelünknek, hogy a hozzá és az aktuális helyzethez illő szakemberrel dolgozhat, és nem egy fix terméket kap, hanem a sokszínűségből összeállítható számára ideális megoldás.

Máté Beáta: A sokféle módszertani és tapasztalati háttérrel rendelkező trénerek, tanácsadók és coachok belső szakmai műhelyeiben könnyű inspiráltnak és naprakésznek lenni a kollegáknak, ami pedig a programok minőségére nagyon pozitív hatással van. A stabil csapat méretének másik nagy hozadéka az ügyfelek számára az, hogy számos párhuzamos folyamatot tudunk vinni azonos minőségben.

2018 growing 7

• GROW CSOPORT

GROW: L egtöbb ügyfeletekkel hosszú távú partnerségben dolgoztok együtt.

Minek szól szerintetek ez a bizalom és lojalitás ügyfeleitek részéről?

MB: H iszem, hogy a bizalom és lojalitás kölcsönös, a kapcsolatban van. Szeretjük az ügyfeleinket, és törekszünk a lehető legnagyobb mértékben figyelni rájuk.

Kezdetben, sokszor csak egy néhány tréningből álló projekt erejéig dolgozunk együtt, ami a pozitív élmények hatására az évek során komplex folyamattá növi ki magát. Máskor többéves vezetőfejlesztési koncepció megalkotására és kivitelezésére kapunk felkérést akár szinte ismeretlenül, melynek hosszú távú sikerét erős szakmai vezetéssel és projekttámogatással biztosítjuk.

LO: Talán annak is szól ez a bizalom, hogy jól tudunk velük kapcsolódni és mindig úgy vagyunk jelen, ahogy a legjobban van ránk szükség: az inspirálástól a kísérésen át, a konkrét eszközök nyújtásáig.

Kreativitásunk, spontaneitásunk és szaktudásunk kombinálásával érezhetően kihozzuk a legtöbb helyzetből az elérhető maximumot.

GROW: T udnátok mondani egy példát?

LO: A múlt héten egy ügyfelünknél, akikkel szoros, folyamatos kapcsolatban vagyunk, egy workshopot előkészítő telefon során kiderült, hogy az adott szervezeti egységre még nyár elején megtervezett folyamatot felülírja az azóta begyűrűző szervezeti változás. A workshopot végül megtartjuk, de nem olyan felállásban, nem azzal a céllal és tartalommal, amivel terveztük, hanem az aktuális helyzetre és igényekre reagálva.

A támogatás kapcsán talán már ismert is az a specialitásunk, hogy nagyon erős junior csapattal dolgozunk, mind létszámban, mind szakmaiságban. Ez teszi lehetővé, hogy a tanácsadói folyamatokban mindig ott legyen valakinek az ujja a pulzuson, előre gondolkodjon, tervezzen velünk közösen, mozgassa a szálakat, támogatást nyújtson a hirtelen felmerülő igények kapcsán, és profes�szionális előkészítési és utókövetési munkát végezhessünk.

MB: A z egyik tréningünkön a résztvevők között meghúzódó, addig kimondatlan konfliktusok akadályozták a tervezett tartalom feldolgozását. Ezt érzékelve a tréner a csoportdinamikával kezdett céltudatosan foglalkozni, amit a résztvevők nagyon nyitottan fogadtak. Az ebédszünet után pedig – a csapat vezetőjének jóváhagyásával – az eredeti agendát félretéve egy, a csapatkohéziót és együttműködést alapjaiban megerősítő interaktív délutánt töltöttek együtt a résztvevők. Az tervezett tartalommal később egy follow-up napon mentek tovább, amit sokkal eredményesebben tudtak már megtenni.

GROW: M it jelent ez konkrétan az egyes üzletágak mindennapi gyakorlatában?

LO: A megbízásaink során üzleti, emberi és személyes síkon is összehangolódunk az ügyféllel. Építünk egy folyamatot, de a tervünket már agilisen alakítjuk az aktuális történések függvényében.

Tanácsadóként nem pusztán felmérünk, definiálunk, anyagokat készítünk és vezetőket készítünk fel, hanem a megvalósításban is kísérjük, támogatjuk ügyfeleinket, erős projekt- és változásmenedzsment Szeretjük az ügyfeleinket, és törekszünk a támogatással.

MB: T rénerként nem lehető legnagyobb mértékben vagyunk az agendánk figyelni rájuk. rabjai. A tartalom megtervezése után ott és akkor a résztvevőkhöz kapcsolódunk, az aktuális dilemGROW: H ogy tudtok ennyi év után mégis megújulni? máikra keresünk valós válaszokat és megoldási lehetőségeket. Kísérletezünk, MB: S zeretjük, amit csinálunk, örömmel kipróbálunk, visszajelzünk, ha kell, és szenvedélyesen dolgozunk. Folyamatosan fejlesztjük és képezzük magunkat, konfrontálunk. Valóban jelen vagyunk, szívben és fejben egyaránt. számos hazai és nemzetközi képzésen veszünk részt, majd ezeket behozzuk a 8 growing 2018

• GROW CSOPORT

Grow-ba, újragondoljuk, alakítjuk vagy éppen megújítjuk az alkalmazott módszereket és eszközöket; közben játszunk, kapcsolódunk, feltöltődünk.

LO: Ez a munka sosem válik unalmassá, hiszen minden csoport, minden ügyfélhelyzet más. Nagyon sokat tudunk tanulni az ügyfeleinktől a velük közös folyamatokból. A tanácsadásban idei legkomolyabb fejlesztésünket egy ügyféligény inspirálta, amelyre még nem létezett megoldás a piacon. Jól állt nekünk a téma, a kompetenciákkal rendelkeztünk hozzá, a bizalmat is megkaptuk, így megcsináltuk. Szóval a megújulás egyfelől jön a fejlődésből, mind egyéni, mind szervezeti értelemben, és az sem elhanyagolható, hogy szeretjük, amit csinálunk, van bennünk hivatástudat és szenvedély. De visszaidézve, amit a cikk elején mondtam, arra keressük mi is a jó megoldást, hogy hogyan tudunk a hétköznapokban is jobban egyensúlyt teremteni a fejlesztő munka és töltődés terepei között.

GROW: M ilyen szakmai terveitek és várakozásaitok vannak, ha a következő évre gondoltok?

MB: F olyamatosan vannak dédelgetett, fejlesztés alatt álló témáink. Szinte nincs olyan kollégám, akinek ne lenne aktuálisan szerelmes egy-egy témába, amin dolgozik.

Hogy ezekből mi valósul meg az sokszor aktuális ügyféligény, piaci trend vagy tréneri elhivatottság kérdése. Amit biztosan tudok, hogy jövő évben is lesz a GROW termékpalettáján új készségfejlesztő tréning és humánszakember-képzési program egyaránt.

LO: Hú, sok tervünk van! Szeretnénk ezt a most létrejött szolgáltatást - amely a céges költözések humán hatásait vizsgálja és segít a költözés kockázatainak csökkentésében, illetve kezelésében - megismertetni a piaccal, azon ügyfeleinkkel, akik költözést terveznek. Emellett employee experience és agilis szervezet témában is készülünk.

Ezekről már a magazinban is lehet olvasni.

Csapat szinten is stratégiai munkában vagyunk, ami egyszerre szolgál egy tudatosítást, összerendezést, másfelől megújulást a működésünkben. Magunkon kísérletezünk.

Az én várakozásom, hogy 2019-re ezen gyümölcsök beérnek, és még a gyorsan elröppenő 2018-nál is jobb év lesz!

Máté Beáta, learning üzletág vezető

Lőrincz Orsolya, tanácsadás üzletág vezető

2018 growing 9

• GROW CSOPORT

SEGÍTÜNK AZ ÚTKERESÉSBEN

Pintér Zoltán a trénerképzésről A trénerképzés útja

Kilenc hónapos nyílt trénerképző programunkat 2008-ban indítottuk el. A kezdeti időszakban évente egy csoporttal foglalkoztunk, majd kezdeményezésünk sikerének és jó hírének köszönhetően rohamosan nőtt az érdeklődés, így ma már évente három programot indítunk, amelyekre a kezdés előtt hónapokkal betelik a maximális létszám. Ebben az évben már a 18. csoport kezdi el aképzést, követve azt a közel kétszáz elődjét, aki nálunk sajátította el a tréneri módszertant. Hiszünk abban, hogy tényleges tanulásnak az tekinthető, ha mindkét fél változik az ismeretátadó és -befogadó folyamatban, így a sok-sok trénerképző programunk során mi is rengeteget formáltunk, alakítottunk a tematikán, módszertanon, törekedve a lehető legteljesebb, leggyakorlatiasabb képzés biztosítására.

Grow-specifikus jellemzők

A Grow trénerképzéseit hat olyan tapasztalt szenior tréner vezeti, akik több, mint 15 éve dolgoznak a piacon, és egyben a szakma elismert szereplői. Bár alapértékeinkben megegyezünk, stílusban és személyiségben eléggé különbözünk egymástól, ami sokszínűséget, gazdag tapasztalati hátteret kölcsönöz a programnak. Tartjuk magunkat néhány alapértékhez, például ahhoz, hogy optimális tanulási környezet maximum 12 fős csoport esetén alakítható ki. Bár ez ellentétes rövid távú pénzügyi érdekeinkkel, úgy véljük, a valódi minőség garantálása fontosabb szempont.

A trénerség számunkra nemcsak egy üzleti tevékenység, hanem valódi szenvedély, élethivatás is, ami átitatja résztvevőink mentalitását.

Képzéseink legnagyobb hozama

Hiszünk abban, hogy trénerré válni, csoportot vezetni nem lehet gyorstalpalók segítségével.

Kilenc hónapos programunk nagyon intenzív 10 growing 2018

folyamat módszertani és önismereti szempontból is, hiszen trénerként a legfontosabb eszközünk saját személyiségünk. A képzés során nem a megkérdőjelezhetetlen utat mutatjuk meg, hanem segítünk az útkeresésben. Nem húzunk rá mindenkire egy sablont, hanem egyénenként segítünk kialakítani a saját személyiséghez leginkább illő tréneri stílust. Nem egy bizonyos szakterületre alkalmas trénereket képzünk, hanem arra biztosítunk lehetőséget, hogy ki-ki a maga számára legfontosabb terepen váljon profivá.

A képzők sikerélménye

Magam a trénerképzést különleges ajándékként élem meg. Ritkán van lehetősége egy trénernek, hogy kilenc hónapon keresztül támogasson egyegy csapatot, illetve tagjait egyénenként abban, hogy megtalálják saját útjukat. Nekem már 18. alkalommal nyílik lehetőségem a megszokottól hosszabb, mélyebb, építő jellegű kapcsolat alakítására. Különleges élmény megélni a „fészekből kirepülő” trénerek sikereit, amint azokat a változásokat is fantasztikus látni, amiken a nálunk végzett trénerek keresztül mennek mind munkájukban, mind a magánéletükben. Többen közülük már kollégáink, elismert trénerek a Grow-nál, másokkal pedig szoros baráti vagy szakmai kapcsolatban állunk.

szerző Pintér Zoltán grow csoport Trénerképzés vezető, szenior tréner, coach

• GROW CSOPORT

EGYEDÜLÁLLÓAN SOKRÉTŰ MÓDSZERTANI PALETTA Németh Éva az integratív coach képzésről Az integratív coach képzés (ICK) útja

A 2012-es kilövés óta sok minden történt. A coaching szakma egyre ismertebbé válása és széles körű hasznosíthatósága, valamint képzésünk magas szakmai és tartalmi színvonala révén, eddig 270 résztvevő szavazott nekünk bizalmat, és idén már a 22. képzési csoportunkat indítjuk el. Miközben tudást adunk át, mi magunk is elkötelezetten és folyamatosan képződünk, tapasztalunk, változunk. Ennek hozamát évről évre visszaforgatjuk és beépítjük a tananyagba, ezáltal egyre bővebb, színesebb tartalom születik. A személyre szabott tudásátadás érdekében növeltük a képzési időt (15 hónap), és csökkentettük a csoportlétszámot (12 fő). A tudásrepertoár bővítése céljából az integratív coach-képzésre épülő programokat kínálunk, úgymint „Team- és csoportos coach-képzés”, valamint „Business coach-képzés”.

Grow-specifikus jellemzők

Egyedülállóan sokrétűnek és színesnek érzem azt a módszertani palettát, ami méltóvá teszi képzésünket az integratív jelzőre. Az alapozó képzést követően betekintést nyújtunk a Process Communication Model ® (PCM) személyiségtipológia rendszerébe, a tranzakcióanalízis világába, a Gestalt terápia alapjain nyugvó coachingba, a neuro-lingvisztikus programozás (NLP) eszköztárába, valamint a megoldásorientált Solution Focus irányzat csodáiba.

Emellett life és business környezeti összehasonlítást végzünk, integrálunk, aminek következtében végzőseink megérezhetik, kidolgozhatják saját coaching irányzatukat. A magas szakmai tartalomért az ICK szenvedélyesen elkötelezett, hatfős tréneri csapata coach-ként, trénerként, valamint oktatott modulja vizsgázott szakértőjeként felel.

Egyediségünk, eltérő személyiségünk és stílusunk a szakmai sokszínűséget reprezentálja, ezzel is segítjük a leendő coach-ok útkeresését.

Képzéseink legnagyobb hozama

Kiemelten fontosnak tartjuk, hogy a 70 százalékban gyakorlatorientált kurzusunk fókuszában a mély önismereti munka áll. A tizenkét fős csoporton belül triádokban (háromfős kiscsoportban) dolgozunk, kizárólag saját életünkből vett elakadásaink, életkérdéseink feldolgozásán keresztül. A kiscsoportok gyakorló óráit minősített coach-ok, mentorok támogatják, hogy az elméleti tudás gyakorlati tevékenységbe fordulhasson.

Képzési programunk két (egymásra épülő) szinten valósul meg: alapozó (4 kontaktnap), valamint haladó kurzus (17 kontaktnap) során. Ez lehetőséget ad arra, hogy a résztvevő egy rövid, ám intenzív betekintés után tudatos és valódi döntést tudjon hozni a hosszú távú, haladó képzés iránti elköteleződéséről. Vizsgázott résztvevőink fejlődését havi csoportos szupervíziók alkalmával támogatjuk. Végzett tehetségeinket pedig, akár GROW-s színekben is örömmel látjuk!

A képzők sikerélménye

Az ICK szakmai vezetése maga a csoda, egy szakmai díj. Játékosabb énemnek élmény, igazi hobbi.

Fantasztikus érzés, ahogy a csoporttagokkal és a kollégákkal együtt megéljük a felelősségvállalás, a tudatosodás, a támogatás, a fejlesztés és fejlődés, a motiváció és a változások eredményét: az egyre önazonosabb, hitelesebb és boldogabb létminőségeket, leendő kollégáink látványosan elmélyülő szakmai tudását. Számomra a lét ebben a térben igazi flow élmény! Ezt jelenti az ICK.

szerző Németh Éva grow csoport Integratív coach képzés vezető, executive coach 2018 growing 11

• GROW CSOPORT

NEM CSAK TUDÁST TÖLTÜNK A RÉSZTVEVŐKBE Lőrincz Orsolya a szervezetfejlesztő tanácsadó képzésről A szervezetfejlesztő tanácsadó képzés útja

Megközelítésünkhöz híven a képzés is folyamatos fejlesztés alatt áll. Az elmúlt évtől induló programokban változtattunk a képzési napok számán, mert úgy éreztük, nem tudunk annyi időt szánni bizonyos témákra, amennyit a résztvevők igényelnek, vagy magunkat kellett visszafognunk. A bővítést pedig sikerült áremelés nélkül megoldanunk. A résztvevőknek – szintén a tavalyi évtől – nyitottunk egy új tanulási színteret a képzési modulok és a projektmunka mellett. Ez a Mindhero nevű, gamifikált online tanulási tér, amelyen a résztvevők tudást és tapasztalatot oszthatnak meg, illetve az előzetes és utókövető feladatok megoldásával hatékonyabban építhetik be a megszerzett új tudást. Noha ennyi képzés után tudjuk már, melyek az igazán jó tanulási élményt nyújtó gyakorlatok, esetek – amelyeket ki nem hagynánk –, mindig az aktuális szervezetfejlesztési tanácsadói munkánkból is hozunk be eseteket, sőt a saját dilemmáinkat is. Ez adja az alaphoz a fűszert, ettől és természetesen a résztvevőktől lesz minden képzés egy kicsit más.

Grow-specifikus jellemzők

Képzésünk attól egyedülálló a piacon, hogy tapasztalatba ágyazott. Az oktatók mind szervezetfejlesztő tanácsadóként dolgoznak, akik hatalmas tapasztalati háttérrel rendelkeznek.

Ezáltal és erős szakmai hivatástudatunk révén meg tudjuk mutatni, hogyan jelenik meg az elmélet a gyakorlatban, vagy tapasztalatunk hogyan hat vissza az általunk használt megközelítésekre, modellekre vagy éppen a folyamatra.

Résztvevői oldalon a tapasztalatba ágyazottság pedig ott jelenik meg, hogy a modulok mellett ugyanolyan hangsúlyos a valódi ügyfélnél, a

12 growing 2018

tényleges igény mentén elvégzett projektmunka, miközben a képzés ezen két szintje folyamatosan reflektál egymásra.

Emellett nemcsak tudást töltünk a résztvevőkbe, nemcsak felvértezzük őket a szükséges eszközökkel, módszerekkel, hanem hatunk rájuk, formálunk, alakítunk is rajtuk.

Képzéseink legnagyobb hozama

Mindegy, hogy HR-, üzleti vezető vagy tanácsadó oldalról érkezik a résztvevő, egy, a mai korban (amit például a gyors változások jellemeznek) és helyzetben (például a munkaerőpiaci környezet) egyre inkább felértékelődő, az emberekkel rendszerszinten foglalkozó szakmát, tevékenységet sajátít el.

A képzők sikerélménye

Egy régi álom beteljesülése, hogy az egyetemi oktatás után, az üzleti szférában, a fent említett célcsoportok felé is vihessem, amiben hiszek, amit szenvedéllyel űzök, és ami persze mindennap képes mentális kihívások elé is állítani engem.

A szakma oktatása újra és újra emlékeztet és meg is erősít bennünket abban, hogyan végezzük jól a szervezetfejlesztést.

szerző Lőrincz Orsolya grow csoport Szervezetfejlesztő tanácsadó képzés vezető, tanácsadás üzletág vezető

• GROW CSOPORT

TUDATOS VEZETŐK, EGÉSZSÉGESEBB SZERVEZETEK Máté Beáta az integrált vezetőképzésről Az integrált vezetőképzés (IVK) útja

Amikor az Integratív vezetőképzést létrehoztuk, fontos szempont volt, hogy a GROW leggyakorlottabb leadership trénerei tartsák a programot: olyanok, akik évek óta vezetők fejlesztésével foglalkoznak, és maguk is rendelkeznek vezetői tapasztalattal. A program a vezetésfejlesztés átfogó, örökké aktuális kérdéseire fókuszál: a vezetői szemlélet megalapozásától az egyéni vezetési stílus kialakításáig.

Az első integrált vezetőképzést 2016-ban ügyféligényekre reagálva, kísérleti jelleggel indítottuk el, és minden várakozásunkat felülmúlta a népszerűsége. Képzésünk sikerét mutatja, hogy néhány ügyfelünk megszüntette belső vezetésfejlesztő programjait, és friss vezetőit kinevezésük időpontjában folyamatosan küldi hozzánk.

Grow-specifikus jellemzők

A GROW több, mint 20 esztendeje foglalkozik vezetők fejlesztésével mind egyéni, mind csoportos formában. Az évek során a vezetés minden szintjén kipróbált vezetésfejlesztési gyakorlatok és módszerek integrálásával, szenior trénerek vezetésével, erős háttércsapat támogatással folyik a képzés. Négy vezető trénerrel nyolc napon át találkoznak személyesen a csoportok, és négy modulban tanulják meg az alapokat.

Az önismereti modul célja: tudatosítani a résztvevők vezetői szerepe mögötti egyéni működési mintázatokat, melyek áthatják mindennapi kapcsolataikat és gyakorlatukat. A második modul a kommunikáció fejlesztésével foglalkozik: a tréning célja az asszertív kommunikációs stílus megismerése és a konfliktuskezelés gyakorlati módszerei elsajátítása. Konkrét eszközöket ad a vezetők kezébe, melyekkel olyan légkört tudnak kialakítani szervezetükben, ahol a munkatársak tudnak és akarnak kezdeményezni, számíthatnak a vezető figyelmére, empátiájára, és bízhatnak a

véleménykülönbségek konstruktív megoldásában.

A harmadik modulban vezetéselméleti modellek, a motiválás és delegálás eszköztárának széles palettája gazdagítja a korábbi ismereteket, melyeket a képzés végén, a negyedik modulban a coaching szemléletű vezetés témájával integrálunk. A résztvevők saját élményt kapnak az eszköztár működéséről, és lehetőségük van saját, aktuális vezetői dilemmájukon dolgozni, illetve coach-ként ugyanebben támogatni másokat.

Képzéseink legnagyobb hozama

A csoportok összetétele rendkívül színes: a multinacionális és a magyar nagyvállalatok frissen kinevezett vezetői mellett, gyakran kis- és középvállalatok irányítói, valamint családi vállalkozások örökösei találkoznak a tréningen. Ez sokszínűséget generál, a vezetést illetően mégis hasonló dilemmákat hoz felszínre. Meggyőződésem, hogy azok válhatnak igazán sikeres vezetőkké, akik tisztában vannak saját értékeikkel, korlátaikkal, és képesek a folyamatos fejlődésre.

A képzők sikerélménye

Gyakorlatias idealista vagyok: tudom, hogy sokszor komoly kihívást jelentő, nehéz szervezeti kultúrában dolgoznak a vezetők, mégis hiszem, hogy értékrend alapon működhetünk. Nagyon szeretek arra gondolni, hogy akik nálunk végeznek, elméleti tudásuk mellett önismeretükben és interszociális készségeikben is sokat fejlődnek. Tudatosabban állnak vezetői munkájukhoz, így könnyebb lesz velük együtt dolgozni, és nagy eséllyel egészségesebb szervezeteket fognak vezetni. szerző Máté Beáta grow csoport Integrált vezetőképzés vezető, learning üzletág vezető 2018 growing 13

• TREND

A VUCA VILÁGNAK AVICA VEZETŐKRE VAN SZÜKSÉGE szerző Sanjay Gupta

A VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous, azaz gyorsan változó, kiszámíthatatlan, bonyolult, bizonytalan) világ AVICA (Agile, Value-oriented, Inspiring, Collaborative, Appreciative, azaz agilis, értékvezérelt, inspiráló, együttműködő, elismerő) vezetőket igényel!

A

mai világra jellemző a hirtelen (Votality), kiszámíthatatlan (Uncertainty), számos különböző és látszólag nem összefüggő tényező okozta változás (Complex), ami ambivalens reakciókat vált ki az emberekből, továbbá váratlan vezetői döntéseket eredményez (Ambiguity). A VUCA-világ mindennap új kihívás elé állítja a társadalom egészét, de különösen az üzleti világot és a politikai vezetőket.

Napjaink vezetői számára a hétköznapok része az új, kihívást jelentő helyzetekkel szembenézni. A napi híradások tele vannak példával, hogyan jelenik meg a VUCA az élet minden színterén: a társadalomban, az üzleti életben vagy a politikában. Egy népszerű civil kezdeményezés, ami hirtelen lendületet kap a közösségi médián keresztül, egy bomlasztó (disruptive) új piaci szereplő, amely újraírja a játékszabályokat egy iparágban, egy fékevesztett nemzet sikertelen vagy sikeres rakéta kísérlete, a 2016-os amerikai elnökválasztás vagy a Brexit, ezek mind példák a VUCA-eseményekre.

Mára már más készségekre van szükség ehhez a gyors ütemű, folyamatosan változó és

fotó: Jozef Mičic / 123RF

zűrzavaros világhoz. Eljött az ideje a másfajta, rugalmasabb, befogadó gondolkodásmódnak.

Az exponenciálisan növekvő információáradat és a minden személyes és üzleti törekvésre választ adó modellek idején éppen az egyszerű akronimákra lehet szükség. A mozaikszavak könnyen megjegyezhetők, és sallangok nélküli éleslátásra késztetnek bennünket. Ezért engedjék meg, hogy bemutassak egy mozaikszót, amellyel átadhatom a mai vezetők hatékony és eredményes munkavégzéséhez társított legfontosabb jellemzőket, függetlenül attól, milyen területen (üzleti, társadalmi vagy politikai színtéren) vezetők.

Ez a mozaikszó az AVICA:

Agile (agilis), Value-Oriented (értékvezérelt), Inspiring (inspiráló), Collaborative (együttműködő), Appreciative (elismerő). Nézzünk rá mindegyikre közelebbről!

Agilis (Agile):

Kutyaharapást szőrével – ez a régi közmondás kiváló érv a mai gyors átalakulásokkal jellemezhető világban az agilitás mellett. A legfőbb 2018 growing 15

• TREND

kompetencia, ami ebben a rohamosan változó környezetben nélkülözhetetlen, az agilis gondolkodás és cselekvés.

Könnyen megérthetjük ezt az állítást a coup d’oeil francia kifejezés révén, amit híres hadvezérek, úgymint Nagy Frigyes és Napóleon is használtak. Szó szerint azt jelenti: egy szempillantás alatt. Nagy Frigyes azt mondta: „A Coup d’oeil egy tábornoknak olyan képessége, amellyel csak az igazán nagy emberek rendelkeznek: egy pillanat alatt felmérni a terep összes előnyét és azt, hogyan használhatja ki ezeket a hadseregével.”

Egyszerűen fogalmazva: képesség a megfigyelésre, elemzésre és a következtetések levonására, mégpedig rendkívül gyors tempóban. A VUCA világában aligha lehet túlhangsúlyozni, mennyire fontos az alapos megfigyelésen és gyors elemzésen alapuló tempós döntéshozatal.

Értékvezérelt (Value-oriented):

a kifejezés kettős jelentésű. Az egyik a vezető értékteremtésre irányuló fókusza, míg a másik egy mélyről fakadó elköteleződés bizonyos alapértékek iránt.

Minden vezetőnek csupán egy egyszerű kérdést kell feltennie, mielőtt cselekszik: milyen értéket nyújt vagy teremt a döntésem? A VUCA-világ ködös homályában bolyongó vezetőknek lámpásként világít és mutat irányt az értékteremtés fénysugara, ami biztosan több jót eredményez, mint amennyi kárt okoz!

16 growing 2018

Az értékvezéreltség más megközelítésben bizonyos alapvető értékek szigorú betartását jelenti. Az egyik legsikeresebb vezetői megközelítés a leading by example (példamutató vezetés). Amennyiben vezetőként vannak olyan alapelvek és értékek, amelyeket mindig, következetesen követsz, függetlenül attól, milyen kihívást jelentő helyzetekkel találod szemben magad, akkor erkölcsi és gyakorlati értelemben te is elvárhatod és megkövetelheted csapatodtól, hogy ezeket az értékeket kövessék! A két legfontosabb értéket ajánlom az olvasó figyelmébe, ezek az önismeret és a bizalom. A VUCA-világ hullámzó vizein ez a két alapérték hol horgonyként, hol pedig vitorlaként működik.

Inspirált és inspiráló (Inspired & Inspiring):

Az inspirációból fakadó elkötelezettség képes kiállni minden vihart. Simon Sinek egyik TED-előadásában elmagyarázza a miért jelentőségét, a vállalkozói törekvés átfogó célja fontosságát. Kifejti: „… a szervezet célja nem az, hogy egy adott munka elvégzésére vegyen fel embereket, hanem az, hogy olyan személyeket alkalmazzon, akik ugyanabban hisznek, mint amiben a szervezet. Ha azért veszel fel embereket, hogy elvégezzék a munkát, akkor ők a pénzért fognak dolgozni, de ha olyanokat alkalmazol, akik ugyanabban hisznek, amiben te, akkor szívvel-lélekkel fognak neked dolgozni.”

Felvetődik a kérdés: miért tesznek meg többet ezek a munkatársak, mint amit a kötelesség diktál? Mert ugyanaz a cél inspirálja őket, mint vezetőiket! Ezt a közös megítélésen alapuló összhangot két lépésben lehet megvalósítani: elsőként a vezetőnek kell inspirációt és elkötelezettséget éreznie a vállalat fő célja iránt, és csak ezután érdemes elkezdeni olyan embereket keresni, akiket ugyanez fő cél érintett meg. Ahhoz, hogy másokat inspirálni tudj, először neked kell inspiráltnak lenned. Az elkötelezettséged őszintesége az inspirációdon keresztül saját csapatodra is átragad.

Ne feledd, nem kell a kirakatba tenni az inspirációt, mert ha az önazonos, akkor áradni fog belőled!

• TREND

A bizonytalan időkben az emberek azokra a vezetőkre néznek fel, akik inspirálnak. A VUCA-világ háborgó vizében erkölcsi iránytűként is szolgál az őszinte biztatás. Ahogy John Quincy Adams fogalmaz: „Ha cselekedeteid arra ösztönöznek másokat, hogy többet álmodjanak, tanuljanak, tevékenykedjenek, akkor vezetőnek nevezheted magad!”

Együttműködő (Collaborative):

A mai összetett világ megértése és kezelése még a valódi géniuszokat is próbára teszi. A vezetők tárgyalótermeiben meghozott döntések sok stakeholderre többféle érdekre, illetve különböző szervezeti, esetenként társadalmi rétegekre is hatnak. Ahhoz, hogy olyan döntések szülessenek, amelyek képesek összhangot teremteni különféle elvárások között, a vezetőnek muszáj ezeket különböző szakterületekre lebontania, konzultálnia a szakemberekkel és törekednie arra, hogy a döntéshozás minden érintett bevonásával történjen. Az is nyilvánvaló, hogy az együttműködés ilyen komplex körülmények között nem opcionális, sokkal inkább a modern világrend része!

Az együttműködő vezetők komolyan kooperálnak társaikkal és csapatukkal annak érdekében, hogy olyan megoldások szülessenek, amelyek ötvöznek minden olyan tudást, tapasztalatot és erőforrást, ami valamilyen formában hozzájárulhat a közös ügyhöz. Ahogy Marissa Mayer helyesen említi: „Az innovációhoz együttműködésre van szükség”.

Elismerő (Appreciative):

A mai vezetők egyik legnagyobb kihívása, hogy a változó üzleti környezet ellenére is rugalmas és elkötelezett munkatársakat találjanak, majd meg is tudják tartani őket.

A munkavállalók által teljesített diszkrecionális – azaz a munkaköri leíráson és alapelvárásokan túlmutató – erőfeszítés, ami az ilyen csapatokat jellemzi, nem a pénzügyi előnyöktől vagy a munkahelyi biztonságtól, hanem erős munkahelyi elköteleződéstől (employee engagement) függ. A Dale Carnegie Training’s Global Leadership Study (2016) szerint, a munkahelyi elköteleződés legfontosabb tényezője „a vezetőktől kapott őszinte dicséret és elismerés”.

fotók: Jozef Mičic / 123RF

Diana Whitney a következőképpen határozta meg az elismerő vezetés fogalmát: „… kapcsolódási képesség, ami mozgósítja a kreatív potenciált, és pozitív erővé alakítja azt – azaz beindítja a bizalom, az energia, a lelkesedés és a teljesítmény hullámait –, és ezzel pozitív változást okoz a világban.” 1 Egy olyan őszinte gesztus a csapat felé, mint a „köszönöm” vagy a „szép munka”, amellyel elismerjük a hozzájárulásukat, hosszú távon biztosítja elköteleződésüket a csapathoz és a közös célhoz.

Összefoglalva:

a VUCA-világ kihívásait egy csapat olyan agilis válaszokon keresztül tudja megugrani, amelyek a közösen vallott értékekben és a bennük vetett hittben gyökereznek. Ezek a válaszok inspirálják valamennyi közös, az őszinteség és a kölcsönös elismerés szellemében végrehajtott cselekvésüket. Mindebből az is következik, hogy egy ilyen csapatnak AVICA-vezetőre van szüksége!

(1) Whitney, Diana [et al.] (2010): Appreciative Leadership: Focus on What Works to Drive Winning Performance and Build a Thriving Oganization. McGraw-Hill Education

szerző Sanjay Gupta grow csoport CEO, CxO tanácsadó, inspirációs előadó 2018 growing 17

• TREND

NAVIGÁCIÓ A VUCA VILÁGÁBAN szerző Rákos Tímea

Mitől fáj a 21. századi vezető feje? És kinél van a fejfájás-csillapító?

V

éget sem az ér az egyik változás, máris érkezik a következő. Sőt, egyszerre több változás fut, amelyek jó esetben összehangoltak, egy célt szolgálnak, a valóságban azonban inkább egymással versengő prioritások mentén zajlanak. Nyugvó- vagy biztos pontra pedig ne is számítsunk, ha hiszünk a sokat emlegetett VUCA (gyorsan változó, kiszámíthatatlan, bonyolult, bizonytalan) világ elterjedésében, amelynek eredményes menedzselése komoly egyéni, vezetői és szervezeti kihívások elé állít bennünket. Összeállítottunk egy (természetesen nem teljes) listát arról, mely tipikus kihívások, dilemmák és ellentmondások okoznak fejfájást a 21. század vezetőjének: ▸▸ mutass tiszta és inspiráló irányokat – miközben a vállalati célok folyamatosan változnak; ▸▸ legyen egyértelmű a stratégiád, amely kialakításába érett és tudatos vezető lévén bevontad a csapatod – miközben a vállalati stratégia nem ismert vagy folyamatosan változik; ▸▸ építs fel egy nyerő csapatot, és menedzseld a teljesítményüket – még akkor is, ha a csapatod összetétele az átszervezések vagy leépítések miatt állandóan változik; ▸▸ légy fejlesztő vezető, és tartsd fenn csapatod motivációját – miközben a vállalati tálent és

fotó: Przemyslaw Koch / 123RF

▸▸ ▸▸

▸▸

▸▸

karrierprogram (ha van!) nem integráns része a cég megtartási stratégiájának; optimalizáld szervezeted működését – FTEstop vagy épp csökkentés mellett; hozz gyors és ésszerű döntéseket a korlátozottan rendelkezésre álló információk alapján – sokszor a központi döntések mögött húzódó okok ismerete nélkül; kezdeményezz változásokat az optimalizáció vagy megújulás jegyében – miközben a téged körülvevő környezet dinamikus és kiszámíthatatlan mozgásban van; kötelezd el szervezeted vagy csapatod az általad kezdeményezett vagy központilag indított változások irányába.

A fenti lista csak ízelítő azon dilemmákból, amelyekkel a vezetői tréning vagy coaching folyamat során találkozunk trénerként, fejlesztőként, vagy ahogy a HR által megfogalmazott „briefekben” leírják a vállalati környezetet és a fejlesztési igényeket. Ha pedig ezen vezetői kihívások és dilemmák hatásait a munkatársi oldalról vizsgáljuk meg, akkor íme néhány azokból a reakciókból, amelyekkel például egy munkatársi változásmenedzsment vagy reziliencia (alkalmazkodás és ellenálló képesség) tréningen találkozunk: 2018 growing 19

• TREND

▸▸ „Nem tiszta számomra, hová tart a cég, mik a főbb irányok.” ▸▸ „Az éves célkitűzésem már a negyedéves értékeléskor nem releváns, és nem tudom, mi alapján leszek év végén értékelve.” ▸▸ „Új szervezeti egységhez kerültem, bár még nem világos, hogy mi a feladatom, de az már látszik, hogy két főnököm lesz.” ▸▸ „Megint nem értjük, mi áll az átszervezés, a kiszervezés hátterében, és ez miként érint majd minket.” ▸▸ „Már használnom kellene az új kimutatási rendszert, de a pénzügytől még mindig a régi formátumban érkeznek az adatok.” ▸▸ „Két projektet viszek az alapfeladatom mellett, ahogy azt kell,– agilisan.”

projektmenedzser - kulcsszerepelőktől is. Egyéni, csapat és szervezeti szinten is más felfogás, megközelítés, attitűd, kompetenciák és eszköztár szükséges ahhoz, hogy a VUCA-környezetben a túlélést felváltsa az értékteremtő munkatársi és vezetői teljesítmény.

Egy biztos: az agilitás, a gyors alkalmazkodás képessége, a változáskezelési készség és a folyamatos nyitottság a megújulásra döntő kompetenciává vált.

A kulcsszerep pedig a vezetőké. Rájuk hárul az a feladat, hogy a bizonytalan és kiszámíthatatlan környezetben egyfajta stabilitást és kiszámíthatóságot teremtsenek maguk körül. Ugyanakkor számolni kell azzal, hogy maga a stabilitás is új értelmezést kap, hiszen állandósult pozícióra, fix csapatra, szervezeti struktúrára, de még kiszámítható célokra sincs már garancia.

Mégis mi nyújthat biztos pontokat?

Fogódzókat jelenthetnek azok a puhább tényezők, amelyek függetlenek a cég működési módjától, struktúrájától vagy akár rövid távú stratégiájától is. Ezt a biztonságot jelenthetik például az értékek, amik meghatározzák, hogyan működünk, miként viszonyulunk egymáshoz és a világhoz. Amiben hiszünk, az egyben egy olyan biztonságot adó keretrendszer is, amelyben bátrabban mozoghatunk. Ide tartozik még az értékalapú vezetői szemlélet és működés, ami a vezető személyétől függetlenül is állandó, mert a szervezeti kultúra szerves része, és a vállalat értékrendjében, illetve a szervezeti tagok viselkedési mintázataiban egyaránt megje-

Munkatársi szinten a változások mellett állan...az érett változáskezelési gyakorlat és dósul a bizonytalanság, holott érzelmileg továbbra vezetői szemlélet a szervezeti is stabilitásra vágyunk. teljesítményben is megmutatkozik.

Természetes emberi alapvonás, beállítódás életünk biztos pontjait keresni, mégis a gyors alkalmazkodás és az lenik. Ha például a vezető változáskezelési agilitás képessége segítségével válik (túl) szemléletének része, hogy az átalakulások élhetővé a VUCA világa. Ez a környezet elfogadtatása, kvázi eladása és promotálása újfajta szemléletet, eszközöket, módszevezetői feladat, továbbá ehhez rendelkezik reket vár el nemcsak a vezetőktől, hanem a szükséges kompetenciákkal és eszközöka munkatársaktól és a változásokat kel, garantáltan csökkentheti a változások támogató – szervezetfejlesztő, HR vagy körül kialakult bizonytalanságot. Az ilyen 20 growing 2018

fotó: Евгений Косцов / 123RF

• TREND

vezető tisztában van azzal, mi zajlik körülötte, képes elfogadni az üzleti környezetben látható átrendeződéseket, meg tudja értetni ezt a világot munkatársaival, azaz képes lebontani a régi világ nyújtotta stabilitás illúzióját. Tisztában van a változás humán oldali dinamikájával, amint azzal is, hogy ez miként hat rá és másokra. Kellő vezetői önismerettel rendelkezik, tudatosan alkalmazza saját, változásokra adott mechanizmusait, megküzdési stratégiáit.

Nem lepik meg a változásra adott szervezeti vagy munkatársi – teljesen természetes – negatív emberi reakciók, sőt empátiával és elfogadással viszonyul azokhoz, felkészült az ellenállás kezelésére vagy a népszerűtlen hírek és változások kommunikációjára.

Gyors helyzetfelismerésének köszönhetően nem csak elszenvedője, hanem kezdeményezője is a változásoknak. Mindeközben olyan változáskezelési eszközöket alkalmaz, amelyek sikeres navigálási iránytűként szolgálnak önmaga és csapata számára az átalakulások útvesztőjében.

Az, hogy a vezető a fenti – közel sem teljes – eszköztárból épp melyikhez nyúl, miként priorizál, már a változás természete, ös�szetettsége, a vezető pozíciója és készségei függvénye. Egy biztos: a menedzserek változásban betöltött szerepe kritikus, a

feladat pedig összetett, hiszen egy vezető hatása például egy középvezető esetén az átalakulás szakmai vagy tartalmi kimenetére sok esetben indirekt. Arra viszont, hogy a változás a hangulatot tekintve miként hat csapatára, hogyan viszonyulnak a munkatársak az új helyzethez, mit értenek belőle, és ez miként hat a mindennapi teljesítményükre, közvetlen befolyásuk van.

A változások humán oldalon jelentkező kockázatai kezelése a 21. században – rossz hír vagy jó – sok egyéb teendő mellett szintén vezetői feladat. A Grow 2017-es változásmenedzsment GPS kutatása alapján a szervezetek 75%-a számol be jelentős szervezeti változásokról, ezzel együtt 36%-uk egyáltalán nem, vagy amikor ég a ház, csak akkor kezd el tudatosan változáskezelést használni. Van tehát hová fejlődni, és a kutatás eredményei alapján az is látszik: megéri, mert az érett változáskezelési gyakorlat és vezetői szemlélet a szervezeti teljesítményben is megmutatkozik.

szerző Rákos Tímea grow csoport szenior tanácsadó, tréner, coach

Iránytű a sikeres navigáláshoz ▸▸ Tisztában van viszonyával az adott változáshoz, ha például nem hisz benne vagy kétségei vannak, megkeresi vagy megtalálja a változásban rejlő lehetőségeket és ésszerűséget. ▸▸ Ismerteti a változások miértjeit, okait, illetve ügyel a bevonásra és a kulcsemberek mobilizálásra. ▸▸ Felméri a változás előzetes hatásait, és felkészül azok kezelésére. ▸▸ Kommunikációja hiteles és transzparens, szembe mer nézni a nehéz és kellemetlen kérdésekkel, továbbá információhiány idején is kommunikál, legfőképpen kérdez és meghallgat, hogy feltárja az ellenállás mögött húzódó aggályokat, okokat.

▸▸ Kísérletezésre bátorít, és az esetleges hibákat a változási folyamat természetes velejárójaként, tanulási lehetőségként kezeli. ▸▸ Nyomon követi a változás folyamatát, transzparenssé teszi az eredményeket – a sikereket és a kudarcokat egyaránt –, haladásra bátorítva csapatát. ▸▸ Mentorál, coachol, szükség esetén felkészíti a csapatot az új helyzet, folyamat, változás által elvárt készségek és tudás elsajátítására, vagy biztosítja az ehhez szükséges támogatást, erőforrásokat.

2018 growing 21

• TREND

VANNAK A VERSENYKÉPESSÉGNEK ÚJ, A KULTÚRÁHOZ KAPCSOLÓDÓ TÉNYEZŐI? szerző Lénárt Viktor

A legkiválóbb vállalatvezetők a versenyképesség új faktoraira építve nyertes helyzetbe kormányozhatják az általuk vezetett szervezetet.

B

A versenyképesség klasszikus tényezői mellett (legyen jó a stratégiád, rendelkezz a szükséges erőforrásokkal, vásárolj meg vagy fejlessz néhány jól megválasztott piacvezető technológiai megoldást, vedd meg a legjobb szakembereket, optimalizáld a folyamataidat, építs erős know-how-t), a versenyképesség új tényezői egyre nagyobb figyelmet kapnak.

ár egész pontos forgatókönyveink vannak a jövővel kapcsolatban – mégsem rendelkezünk azzal a tudással, amellyel képesek lennénk előre jelezni, hogy pontosan mi és milyen gyorsasággal fog megváltozni az üzlet élet versenypályáján.

Nem tudjuk, milyen technológiák jelennek meg, és ezek milyen kölcsönhatásba lépnek majd egymással. Azt sem tudjuk, hogy az emberek, az alkalmazottak, az ügyfelek, a részvényesek, illetve a társadalom különböző rétegei hogyan fognak reagálni a jövő kihívásaira.

Ami a várható változás ütemét illeti, bizonytalanságunkat jól illusztrálják a McKinsey-féle automatizálási becslés plusz-mínusz (+/–) évei: a szakmák 50%-a 2055-re teljesen automatizált lesz, plusz-mínusz (+/–) 20 év (McKinsey Global Institute, Riport, 2017. január). Ez azt jelenti, hogy ez a változás 2035-re is bekövetkezhet, de az is lehet, hogy csak 2075-ben történik meg. Az

fotó: Gajus / Adobe Stock

időzítésben ez jelentős különbségnek tűnik, és nyilván rendkívül nagy különbségek vannak az egyes szakmákban, tevékenységekben, iparágakban is.

Egyvalami biztos: a versenyképesség néhány új tényezője ebben a változékony környezetben sokkal meghatározóbbá válik, mint korábban, és közülük néhány fontosabb szerepet játszik majd az erősödő versenyben. Egyes kutatások egyértelműen azt mutatják, hogy az újonnan kiemelkedő tényezők közül több tényező erősen kapcsolódik a szervezeti kultúrához.

Ilyen például a tanulási vagy implementációs folyamat lerövidítése, a szervezet és a folyamatok rugalmas és gyors megváltoztatása és összehangolása, a gyors szervezeti reakcióidő, a adatok közösebb elemzése, a változás rugalmas kezelése, a stratégia-megvalósítási képesség 2018 growing 23

• TREND

fejlesztése. Ezek a tényezők a következő években egyre meghatározóbb versenyelőnyt jelentenek majd.

Ha elfogadjuk azt az állítást, hogy sok versenyképességi tényező erősen függ az emberi tényezőtől, akkor az emberi tényezőket illetve általában a kultúrát előre kell helyeznünk prioritási listánkon, amikor a cégünk versenyképességéről beszélünk. A jövőbeni versenyképességet javítandó meg kell tanulnunk például a stratégia megvalósítás hatékonyabb módjait, meg kell értenünk, hogy hogyan mozdíthatjuk el az embereket az ellenállás állapotából a kreatív bevonódásba, vagy akár a kreatív proaktivitásba, meg kell ismerjük a hatékonyabban végrehajtó illetve tanuló kultúra építésének módját, vagy éppen azt, hogyan változik meg gyökeresen a vezetés gyakorlata a korai 21. században. Ezek a kultúrát erősen meghatározó fejlesztési területek egyre inkább kötelező ujjgyakorlattá válnak a jövő vállalataiban.

Bár ezek a kulturális tanulási tényezők nem újak, és egyre növekvő értéket képviselnek, mégis, még mindig nagyon eltérő a megítélésük. Igaz ez annak ellenére, hogy egyre több vonatkozó tanulmány jelenik meg az egyes tényezőkkel kapcsolatban. Bersin, Deloitte például már 2010-ben adott ki tanulmányt a tanulási kultúra döntő szerepéről, amely megállapítja, hogy az üzleti hatás egyik legfontosabb mozgatórugója a szervezet tanulási kultúrájának ereje (Bersin: Deloitte, 2010, High Impact Learning Culture, tanulmány):

...a kultúrát előre kell helyeznünk prioritási listánkon, amikor a cégünk versenyképességéről beszélünk. ▸▸ Az erős tanulási kultúrával rendelkező vállalatok 42 százalékkal nagyobb valószínűséggel innovatívak, 37 százalékkal magasabb az alkalmazottak termelékenysége, 35 százalékkal jobban reagálnak az ügyfelek igényeire, és 17 százalékkal nagyobb valószínű24 growing 2018

séggel foglalnak el vezető pozíciót a piaci részesedés tekintetében. ▸▸ A tanulmány szerint a nagy teljesítményű vállalatok az elmúlt három évben kiváló pénzügyi eredményeket értek el. A kutatásban megkérdezett vezetők 15 százaléka az átlagosnál magasabb bevételnövekedésről számolt be (szemben a 32 százalékkal, amely átlag alatti eredményekről riportált), 14 százalék pedig átlagon felüli nyereséghányad-növekményt könyvelhetett el (szemben a 37 százalékkal, amely átlag alatti számokkal szembesült). ▸▸ Az erős tanulási kultúra vonzza és megtartja a legjobb tehetségeket, mert ezek a vállalatok felhatalmazzák őket arra, hogy tanuljanak, növekedjenek, illetve hogy tudatosítsák, hogy mekkora potenciállal rendelkeznek és megvalósítsák önmagukat.

Ennek ellenére sok vállalatvezető még mindig úgy ítéli meg, hogy a szervezeti tanulás vagy a kapcsolódó kulturális elemek felülről rájuk erőszakolt kötelezőségek - ezért ezek a témakörök nem szerepelnek prioritási listájukon. Minden szervezetre és vezetőre hatással vannak az új trendek, ám a hatás ereje és időzítése jelentősen eltérő lehet az egyes cégek esetében. Néhány szervezet egyszerűen csak kevésbé érintett, megint mások kevésbé nyitottak, ezért a vezetőik úgy gondolhatják, hogy bőven van még idejük cselekedni, és távolról tanulmányozni a versenyképesség új tényezőit.

Utóbbiaknak három okot tudok cáfolatként felsorolni, egyben figyelmükbe ajánlani.

1. Azon vállalatok, amelyek tudatosan vezetik kulturális és szervezeti változásaikat, sokkal jobban teljesítenek az üzleti életben, mint azok, amelyek csak megpróbálnak lépést tartani a legújabb trendekkel.

2. A trendek diktálói valamit nagyon jól megértettek: a kulturális vagy a gondolkodásmódbeli változás nem egyik napról a másikra történik. Ezek folyamatok, melyek időigényesek, egy-egy nagyobb lépés megtétele évekbe telik.

3. Végezetül, ami egyben a legfontosabb: ezeket a dolgokat nem lehet megvásárolni. Ki kell érdemelni azokat. Technológiát, folyamatot, tudást, szakértő-

fotó: Gajus / Adobe Stock

ket, rendszereket és még sok minden mást meg lehet venni egy vállalathoz, de a kultúrát, a stílust nem, mert csak sok munkával kialakítható dolgok.

Ez röviden azt jelenti, hogy ha valaki túl későn ébred, lehetséges, hogy nem fog tudni időben felzárkózni. Ez teszi ilyen izgalmasan lehetőséggé a versenyképesség új szervezeti és kulturális tényezőit mindazok számára, akik szeretnének a jövőben is élenjáró szervezeteket vezetni.

szerző Lénárt Viktor grow csoport elnök, managing partner 2018 growing 25

• TREND

HOVA TŰNT AZ AMBÍCIÓ? szerző Szalay Ágnes

Feltűnt, hogy mintha egyre több ügyfelem panaszkodna arról, nem talál embereket vezetői pozíciókra. Beszélgettem pénzintézeti vezetővel, kereskedelemben, építőiparban, szolgáltató szektorban dolgozókkal, és a közszférában, kulturális intézményeknél is ugyanezt hallottam: a vezetői szerep sokak számára már nem presztízs, nem karriercél. Vajon miért?

M

íg tíz éve egy vezetői pozíció felkínálása sikernek számított, elismerésnek élte meg az ember, küzdött érte, de legalább is örömmel élt a lehetőséggel, addig ma az a válasz: köszönöm, de nem. – Nem értjük, miért nem akarnak manapság a tehetséges munkatársak vezetők lenni – ingatják fejüket az ügyfelek, majd elmondják, hogy ez mekkora probléma a szervezetnek, és mennyi plusz terhet ró rájuk, felsőbb szinten lévő vezetőkre. A hatodik hasonló panasz már szöget ütött a fejembe, és elkezdtem célzottan megkérdezni, milyen okokat látnak a jelenség mögött. A kép nyilván nem teljes, de a következőkre jutottam.

„Több pénzt kapsz, több munkát várok”

Ez egy konkrét idézet egy vállalati felsővezetőtől, ahogy egy szervezeti átalakítás során lefektette az irányvonalakat az újonnan kinevezendő vezetőknek. Ez persze természetes. Száz éve is sokat dolgozott egy vezető. Ám idézett igazgatónk ezt olyan embereknek mondta, akik a magas elvárások, a szoros határidők és a létszámhi-

fotó: kantver / 123RF

ány miatt, addig is napi 10-12 órát dolgoztak, és kimerültek voltak.

– Nekem pár tízezer forint emelés nem éri meg, hogy teljesen szétessen a családom – mondták egy másik helyen. Látják a munkatársak, hogy vezetőjük mennyire szétszabdalt, folyamatosan készenlétben áll, zaklatott életet él, így köszönik, nem kérnek belőle.

Felelősség

Nemrég feldobott nekem a LinkedIn egy álláshirdetést: humán erőforrás (HR) vezetői pozíció. Elkezdtem olvasni, majd eljutottam a következő részhez: „A munkatárs felelősségi köre a teljesség igénye nélkül”. Olvasom, olvasom, majd lejjebb gördítem a képernyőt, még mindig sorakoznak a felsorolást jelző pontok.

Még kétszer kellett lapoznom, hogy az összesen 27 felelősségi kört megismerhessem. Nem kell arra gondolni, hogy minden apró részletre kitértek! Nem ettől vált hosszúvá a lista! Ilyen átfogó tételek szerepeltek közöttük: „Értékek, elkötelezettség, munkahelyi környezet és szervezeti kultúra”. Ez egy pont volt. Egy másik: „Menedzseli 2018 growing 27

az ország HR-költségvetését”. A példák önmagukért beszélnek!

Szintén evidens, senki sem vitatja azt a tényt, hogy egy vezetői pozíció nagyobb felelősséggel jár. Az is világos, hogy nem mindenki alkalmas (felső)vezetőnek, hiszen kell hozzá többek között ambíció, stressztűrő képesség, egyfajta kockázatvállaló mentalitás is. Az sem mindegy, milyen jellegű felelősségről van szó.

Sokan élik meg úgy, hogy beláthatatlan mennyiségű dologban kell felelősséget vállalniuk, olyanokban, amikhez nincsenek meg a feltételek, és bármikor, bármiért elővehetik őket. Ha annyi a feladat, téma, amivel foglalkoznod kell, hogy biztosan tudod, sosem érsz a végére, és nem befejezed az e havi dolgaidat, maximum csak elblicceled, akkor azon nyomban meginog az önbizalmad. Pedig a kompetens vagyok érzést, hitet nem ártana átélni a munka során!

A betanítás hiánya

„Azt hiszem, már vezető vagyok. Volt egy all staff bejelentés, ahol mondták, de velem személyesen senki sem beszélt. Most este viszont én is kaptam egy kör e-mailt az igazgatótól, hogy holnaptól három napom van rá, hogy a csapatom mind a 11 tagjával leüljek, és célokat tűzzek ki nekik a jövő évre 28 growing 2018

a KPI-ok mentén. Egy az, hogy öt embert alig ismerek, nem is tudom, mit csinálnak pontosan, kettő pedig, hogy elmondanád nekem gyorsan, mik azok a KPI-ok? Sosem hallottam ezt a kifejezést.” Ez szintén egy megtörtént beszélgetés.

Bár szerencsére egyre több vállalatnál figyelnek a HR-esek a tudatos karrier- és tehetségmenedzsmentre, azért az régi történet, hogy vezetői pozícióba lépve nem kap az ember felkészítést arról, mit is kell tennie. Talán még az a jobbik eset, ha szabad kezet kap és teheti, amit úgy érez, tennie kell. Lehet, hogy ez nem lesz tudatos menedzsment, de legalább az övé. Ha viszont szűk határidőkhöz kötve várnak el kimeneti eredményeket, és semmi iránymutatás nem érkezik a hogyanra, akkor állandósul az érzés: „Hú, és ezt mégis hogy?!”

Országunk legnagyobb aktuális munkaerőpiaci problémája, a munkaerőhiány, egyenesen ördögi körré fokozza a betanítás hiányából adódó gondokat. Az új alkalmazottak életéből elspórolódik a betanulási fázis, mert annyira kell az ember, hogy az új kollégát rögtön bedobják a mélyvízbe. Ez sok kezdőnél pánikot okoz, ezért inkább kilép már a próbaidő alatt, amivel újrateremti a hiányt. A vezető problémái nőnek, mert egyrészt

fotó: mangostar / 123RF

• TREND

nem készül el a munka, másrészt miután új munkatársat kell keresnie, nem ér rá foglalkozni a többi betanulóval. Nem is tudja, hogyan kellene, hiszen neki sem mutatta meg a főnöke, aki szintén ezer dologgal foglalkozik.

Támogatás és belső politika

Egy 2014-es kutatás1 alaposan feltárta, mely motivációs készlettel válik valakiből sikeres és elkötelezett menedzser.

Természetesen az a legjobb, ha munkája saját belső motivációjára, célrendszerére épül, de akkor is sikeres lehet valaki vezetői pozíciójában, ha inkább a pénz és a presztízs hajtja. A vizsgálat arra az eredményre jutott, hogy bármilyen volt a menedzser beállítottsága, kettő dolog mindenképpen kellett a motivált és eredményes működéshez: a saját vezetőjétől jövő támogatás, valamint a belső politikai csatározások minél alacsonyabb szintje. Ez utóbbi azt jelenti, hogy az elismerést, az előléptetést, a forrásokat a jól meghatározott célok elérése eredményeként osztják, nem pedig a kapcsolatok, helyezkedés és egyéb kusza, nem nyomon követhető tevékenységek miatt.

Életcélok

A menedzserként dolgozó nők általában kevésbé elégedettek az életükkel2 , munkájukkal, mint a férfi vezetők. Miért?

Egyrészt úgy érzik, nagyobb árat fizetnek a feladattal járó többletmunkáért a családi élet rovására, mint ahogy ezt a férfiak érzik. Másrészt kevesebb elégedettséget jelent nekik a pluszpénz. Pontosabban fogalmazva, jóval több pénzt kellene kapniuk ahhoz, hogy érezzék az anyagiak motiváló hatását, mint a férfiaknak.

Harmadrészt, amikor megvizsgálták, hányféle célja van valakinek az életében, akkor egy női vezetőnél jóval többet találtak. Azaz míg egy átlagos férfi elégedett (volt) a karriercéljai követésével, addig a nőknek ez csak egy tényező, mellette még jó anyák, kertészek, cukrászok és maratonfutók is szeretnének lenni.

Ezt az eredményt érdemes a társadalmi szerepek átalakulására és az y generációra rávetíteni. Ma lényegesen több az olyan pár (78%)3 , ahol mindketten hasonló felelősségi körű, teljes állásban

dolgoznak, mint 20-30 éve volt. Nyilvánvaló, hogy emiatt az otthoni teendőkből, a gyereknevelésből is mindkét félnek ki kell vennie a részét. Így aztán a munka és a magánélet egyensúlya az y generációsok elsőrendű prioritása. Az a vonzó állás, ahol ez megvalósulhat 4. Az amerikai munkavállalók fele inkább egy rugalmas, egyensúlyt biztosító állást választana, mint egy luxusirodát Teslával 5. Nincs ez másképp itthon sem!

Mire jutottunk?

Nem az ambíció tűnt el, hanem a munkavállalók és a munkaadók elvárásai változtak meg. Jelenleg úgy fest, hogy egymással ellentétes irányba. Egy szervezetben akkor lesznek motivált és sikeres vezetők, ha a munkakörök kialakításánál figyelmet fordítanak arra, hogy a menedzsment tagjai azt éljék meg: kompetensek és képesek fejlődni. A (felső)vezetőket fel kell készíteni középszintű vezetőik támogatására, időt kell biztosítani a betanulásra, tiszta és világos kereteket, elvárásrendszert szükség létrehozni, amiben a teljesítmény jelentése világos, lehetőség van a rugalmas munkavégzésre, továbbá a munka és a magánélet egyensúlya nem csupán szlogen, hanem átélhető valóság.

(1) http://www.academia.edu/22338933/Managerial_motivational_profiles_Composition_antecedents_and_consequences (2) https://www.scientificamerican.com/article/women-may-find-management-positions-less-desirable/ (3) https://www.ey.com/us/en/about-us/our-people-and-culture/ey-work-life-challenges-across-generations-global-study (4) https://www.inc.com/ryan-jenkins/this-iswhat-millennials-value-most-in-a-job-why. html (5) https://www.linkedin.com/pulse/behind-topattractors-how-we-discovered-worlds-besthirers-roth/

szerző Szalay Ágnes grow csoport szenior tanácsadó, coach 2018 growing 29

• TREND

ÖRÖKMOZGÓ Y GENERÁCIÓ szerző Sztrányay Eszter

Avagy hogyan és miért lesz valaki marketingvezetőből pilates guru?

S

A karrierváltás napjaink egyre meghatározóbb munkaerőpiaci jelensége1: nemcsak nemzetközi, hanem hazai viszonylatban is növekvő trend. Az utóbbi évtizedekben egyre többen döntenek amellett, hogy hátrahagyják korábbi szakmájukat, és búcsút intenek addigi karrierpályájuknak.

zámtalan sztorit, kalandos élettörténetet hallgattam csodálkozva az elmúlt években. Környezetemben egyre több olyan személlyel találkozom, akik végzettségükhöz vagy korábbi munkájukhoz képest teljesen idegen szakmában helyezkednek el, és kezdenek új karrier építésébe. Ezek a történetek mindig elgondolkoztattak: mégis miért és hogyan lesz valaki könyvelőből lovas oktató, marketingesből kozmetikus, vagy hogyan válik egy szervezetfejlesztő cukrásszá?

Kíváncsiságom kielégítésére – és egyetemi szakdolgozatom abszolválására – Y generációs karrierváltók 2 körében interjúztam3 , hogy megértsem, milyen hatások nyomán, és hogyan lesz valakiből karrierváltó.

Mielőtt még belevágnék kutatásom eredményeinek ismertetésébe, fontosnak tartom, hogy két kérdésre röviden kitérjek. Egyrészről: mit értünk manapság karrier alatt? Másrészről: ennek tükrében mit vár el egy fiatal a karrierjétől?

A karrier újszerű értelmezésében a legfőbb karriercél egyre inkább a pszichológiai siker, az értelmes munka végzése, mintsem a karrierlétra megmászása. Napjaink karrierdefiníciói

fotó: zakokor / Adobe Stock

kiterjesztik – sőt, lebontják – a fogalom (szervezeti) határait: a legújabb értelmezések szerint az egyén karrierjének nemcsak a munkahelyen, hanem a magánéletben betöltött szerepei is részét képezik.

Mindezek mentén talán nem meglepő, hogy a karrierrel szemben támasztott egyik legfőbb elvárás manapság, hogy a munka és a magánélet egyensúlyban legyen. Emellett a mai fiatalok jó fizetésben szeretnének részesülni, támogató munkahelyi környezetre vágynak, ahol csapatban lehet dolgozni, egymástól tanulni, fejlődni (Ng–Schweitzer–Lyons, 2010).

Mindezeken túl a karrierváltás szempontjából a munkavállalók leginkább releváns elvárása, hogy olyan munkát végezhessenek, amiben örömüket lelik. Ehhez szorosan kapcsolódva fontos számukra, hogy lássák az elvégzett munka hozzáadott értékét: egy nemes célért dolgozhassanak, ami túlmutat a profitgeneráláson (Broadbridge–Maxwell–Ogden, 2007).

2018 growing 31

A karrierváltás miértjei és hogyanjai – az interjúk tanulságai

A fenti bevezető sok szempontból segíti a karrierváltás mozgatórugóinak, a karrierváltó egyén motivációjának megértését. A továbbiakban két rövid kérdés mentén mutatom be, miről is számoltak be válaszadóim az interjúk során. A két kérdés pedig a miért és a hogyan.

Miért?

Interjúalanyaim történeteiben számos mozgatórugó (vonz- vagy tolóerő) érhető tetten, melyek közül a következő mintázatok voltak a leghangsúlyosabbak: ▸▸ Merre tovább? – pályaválasztási dilemmák: jellemző volt, hogy a karrierváltók pályaválasztása nem volt tudatos, akár mert 18 évesen még nem tudták, mibe fogjanak, akár mert társadalmi, főképp szülői nyomásra döntöttek továbbtanulásukról. ▸▸ Van egy álmom…: törekvés a gyermekvagy épp felnőttkori álom megvalósítására, hobbiból hivatás varázslására, az ideál-én megvalósítására. ▸▸ Hiszem, ha látom: több karrierváltó esetében is megjelent az alkotás vágya: az iránti igényük, hogy munkájuk eredménye kézzelfogható legyen vagy másoknak láthatóan örömet okozzon. ▸▸ Nincs meg az összhang. ˱˱ Ez nem én vagyok: több ízben arról 32 growing 2018

˱˱

˱˱ ˱˱

˱˱

számoltak be interjúalanyaim, hogy a munkahelyük vagy a szakmájuk által közvetített értékekkel nem tudtak azonosulni, nem érezték önazonosnak a végzett tevékenységet.

Nem vagyok jó ebben: a sikerélmény elmaradása fontos befolyásoló tényező volt a karrierváltási döntés meghozatalában, ami mögött az elismerés vagy a megfelelő hozzáértés hiánya volt tetten érhető.

Ennek semmi értelme: nem látták a karrierváltók korábbi munkájuk értelmét, hozzáadott értékét.

Nem bírom elviselni: a mérgező munkahelyi légkör, a rossz kollegiális kapcsolatok számos történetben jelentek meg tolóerőként.

Nincs hova tovább: mind az anyagi, mind a szakmai értelemben vett előrelépés terén korlátokba ütköztek interjúalanyaim.

Hogyan?

A karrierváltás jelentős életesemény, erről dönteni nem egyszerű. Válaszadóim számos visszahúzó erőről, félelemről is beszámoltak: ▸▸ Minek tanultam? Félelem a korábbi tanulmányok feleslegessé, haszontalanná válásától. ▸▸ Hogyan fogok megélni? A legtöbb megkérdezett bizonytalansága abból fakadt,

fotó: olly / Adobe Stock

• TREND

hogy nem tudták, miként fogják finanszírozni életüket, hogyan tudják fenntartani megszokott életszínvonalukat. ▸▸ Képes vagyok rá? A szakmai rátermettség megkérdőjelezése, ami azon dilemmát takarja: vajon sikeresek lesznek-e az új pályájukon.

A sikeres karrierváltást legtöbbször egy relatíve hosszú felkészülési folyamat előzte meg interjúalanyaim esetében, amely során lélekben, valamint szakmai és anyagi szempontból is felkészültek a váltásra. Ez általában párhuzamos karrier beindítását jelentette. Alapvetően egy olyan próbaidőszakról van szó, ami segíti az érintettet félelmei eloszlatásában, válaszokat találni az új karrierrel kapcsolatos kérdésekre, azaz kiderül, illik-e hozzá az új pálya.

A végső döntés meghozatalában a támogató környezet (család, barátok) ösztönzően hatott, túl azon, hogy a váltás tényleges meglépésében sokszor sorsszerű események, hirtelen jött lehetőségek is jelentős szerepet játszottak.

A megismert történetekben a legtöbben az alkalmazotti létet hagyták hátra a vállalkozói életért, azaz egy kiszámíthatóbb, nagyobb biztonságot nyújtó életformát cserélt nagyobb fokú önállóságra, ugyanakkor nagyobb felelősségre is. Összefoglalva: a karrierváltás célja leggyakrabban a pszichológiailag értelmes munka végzése, melyet az egyén önmegvalósítás révén próbál elérni. A karrierváltó arra törekszik, hogy megtalálja azt a számára értékteremtő, önazonosságot jelentő tevékenységet, melyet hivatásként végezhet.

Mit üzennek a karrierváltók a munkáltatóknak?

A fenti kérdésre kutatásom eredményei közül az alábbi tanulságokat érdemes kiemelni. Ahhoz, hogy az egyén hos�szú távon is az adott szervezet hatékony és eredményes, mindemellett lelkes és elkötelezett munkavállalója legyen, fontos az elvárások, szükségletek felismerése és egyéni szintű kezelése. Munkáltatóként olyan feltételeket és sokszínű munkakörülményeket érdemes teremteni, amiben az egyénnek lehetősége van a kibontakozásra – legyen szó vertikális előre lépési

lehetőségről, munkakör-gazdagításról, aktív teljesítményértékelésről és visszajelzésről vagy továbbképzési lehetőségekről –, és olyan karriermenedzsment rendszereket kiépíteni, olyan karrierutakat kínálni, melyek tükrözik az egyének értékeit.

Az interjúk eredményei arra is rávilágítanak, hogy a szervezetnek olyan célt érdemes megfogalmaznia, amivel a munka-

... fontos az elvárások, szükségletek felismerése és egyéni szintű kezelése. vállaló azonosulni tud. Fontos, hogy a munkavállaló megértse miért, hogyan és hol van szükség a munkájára, hogyan teremt értéket vele, így lássa annak az értelmét.

Főként a fiatalok, pályakezdők karriertervezése során azt is célszerű szem előtt tartani, hogy a végzettség nem feltétlenül egyenlő az érdeklődési körrel, ahogyan azzal a szakterülettel sem, amiben az egyén a leghatékonyabban tudja kamatoztatni készségeit és kompetenciáit. Előnyt jelent, ha a HR-nek jó szeme van ehhez, továbbá érzékeli, ha valaki csupán eltévedt az adott munkakörben, holott kompetenciáival egy másik pozícióban sokkal hasznosabb és nem mellesleg elégedettebb, elkötelezettebb munkavállaló lehetne a cégen belül.

(1) https://www.cnbc.com/2016/04/26/careerchange-is-the-new-normal-of-working.html (2) Kutatásom során karrierváltónak tekintettem azt az egyént, akinek munkaerőpiaci státusza megváltozott (például: alkalmazottból egyéni vállalkozó lett), aki a különböző gazdasági szférák között mozgott (például az üzleti szférából a civilbe lépett át), vagy szakmát/pályát váltott (új, a korábbi tapasztalataitól és végzettségétől lényegesen eltérő szakmai tudást igénylő területen helyezkedett el).

(3) Kilenc karrierváltóval készítettem narratív mélyinterjút, a megkérdezettek mindannyian 25 és 37 év közötti, felsőfokú végzettséggel rendelkező egyének.

szerző Sztrányay Eszter grow csoport junior tanácsadó, tréner 2018 growing 33

• CONSULTING

HOGYAN TEREMTSÜNK KIVÁLÓ EMPLOYEE EXPERIENCE-T? szerző Bánky Bea

Fókuszban a munkavállalók fizikai, szellemi és érzelmi kapcsolata a szervezetekkel

T

A munkaerő-megtartás és a dolgozói elégedettség mellett megjelent egy olyan fogalom, amely mindezek kiterjesztett értelmezése és a customer experience (ügyfél-elégedettség) folyamatához hasonlóan teljes életciklus-görbén mutatja meg egy alkalmazott fizikai, intellektuális és érzelmi tapasztalatait egy szervezetben.

Ezenkívül a potenciális munkavállalók által érzékelt, a szervezeti márkához fűződő kapcsolatra is reflektál.

renddé vált, hogy a nagyobb vállalatok már nem pusztán a munkaerő-megtartásra fókuszálnak vagy elégedettség-mérések adatait elemzik, hanem holisztikus perspektívára váltanak, és azokat az interakciókat tanulmányozzák, amelyek tapasztalatokat hoznak létre, élményeket, érzéseket váltanak ki potenciális, jelenlegi és volt munkavállalóikból. Miután mélyen megértették, ezeket a percepciókat befolyásolják különböző, jól megtervezett intervenciókkal. A kereskedelemből ismert kifejezést (ahol a vásárló és a márka közötti kapcsolat eredménye a customer experience) könnyen rá lehet fordítani a munkavállaló és a munkáltató közötti kapcsolatra, amelynek produktumát employee experience-nek (EX) nevezte el a szakma. Hogy ez a trend mennyire tartós, mennyire más, komplex, speciális látásmódot igényel, jól jelzi, hogy az Employee Experience Specialist ma már egy önálló titulus és a nagy cégek állandó munkatársként

fotó: belchonock / 123RF

alkalmaznak olyan szakértőket, akik HR-es, marketinges valamintbusiness szemüveggel is átlátják a jelenséget.

Mitől más, mint az employee engagement?

Az engagement (EE) passzívabb alapállást használ, mint az EX. Alapkérdése, hogy vannak a munkavállalók azzal, ami aktuálisan van: mi az, ami növeli vagy csökkenti kötődésüket a szervezethez. Középpontban a munkáltatói érdek áll, a munkáltató és a munkavállalói közötti kapcsolat, a „te vagy értem” gondolata. Ezzel szemben az EX alapkérdése, mit szeretne a munkavállaló, valamint az előzetes elvárásai és az, amit tapasztal, mennyire vannak harmonikus átfedésben egymással. Fókuszban egyértelműen a potenciális, jelenlegi és volt munkatársak vannak, 2018 growing 35

• CONSULTING

valamint az a gondolat, hogy „egymásért vagyunk”. Ez a szemléletváltás azzal is jár, hogy az egyén jólléte felértékelődik és a cég egy olyan közösséggé válik, amely ígéretet tesz arra, hogy igyekszik ezt a jól-létet biztosítani. A megközelítés stratégiai HR-szintű és rendszerszemléletű méréseket, akciókat igényel.

Az IBM (International Business Machines) megközelítése szerint az információ korában a munkavállalók a gazdaság központi komponensévé váltak, mert speciális tudással rendelkeznek. Ha egy mátrixban szeretnénk szemléltetni az EE és az EX közötti különbséget, akkor az EE skálán a munkavállaló hangulata az apatikustól az elégedettig terjed.. Ha a másik tengelyre illesztjük az EX-et, amit a cég nyújt, akkor két új dimenziót kapunk: a magas engagement-tel rendelkező munkavállalók rossz EX esetén frusztrálttá válhatnak, míg kiváló EX esetén szívüket-lelküket beleadó dolgozókká emelkednek.

Olyan, mint egy romantikus kapcsolat?

„Olyan ez, mint egy párkapcsolat” – hívta fel a figyelmem egyik kollégám, amikor EX-ről beszélgettünk – „…ha nem vagyok túl lelkes egy kapcsolattól és a másik ember sem az, akkor a kapcsolat apátiába süllyed. Ha én rendben vagyok, a másik viszont nagyon szeret, akkor elérhető egyfajta elégedettség. Ha én szeretem 36 growing 2018

a másikat nagyon, aki csak félszívvel van jelen, az frusztrálttá tesz, ha viszont mindketten szeretjük egymást, akkor a kapcsolatban van szenvedély és mindketten szárnyalunk.”

Egy Gallup felmérés1 , amely 192 szervezet, 49 iparág, 34 ország és 1,4 millió alkalmazott hozzáállását vizsgálta, azt állapította meg, hogy azokban a szervezetekben, ahol a munkavállalók elégedetlenek, 37%-kal több a hiányzás, 25-60%-kal magasabb a fluktuáció és 41%-kal több a selejtes termék, miközben azok a munkahelyek, amelyekben alapvetően elégedettebbek a munkavállalók, 10%-kal több vásárlót vonzanak, 21%-kal magasabb a produktivitásuk és 22%-kal jobb a profitabilitásuk.

Folytatva a párkapcsolati analógiát, ha egy romantikus kapcsolathoz hasonlítjuk az employee experience-t (EX), akkor az érzelmi-intellektuális kapcsolat az első pillanattól indul, vagyis attól a momentumtól, amikor potenciális munkavállalóként először találkozunk a márkával úgy, mint munkáltatóval: ez történhet egy jól informált barátnőn keresztül, aki nevezett cégnél dolgozik vagy dolgozott, vagy akár egy álláshirdetés böngészése közben. Mindenesetre az üzenet a cégek számára az, hogy a potenciális munkavállaló még a közelében sem járt a vállalatnak, de személyes kapcsolatokon, a social médián vagy akár a kifejezetten erre a célra létrehozott weboldalakon keresztül szerzett információk alapján kialakul egy képe arról, milyen élmény lehet nevezett cégnél dolgozni. Ha ez a percepció szimpatikus, sőt, vonzó és jó kilátásokkal kecsegtet, akkor az arra ösztönöz bennünket, potenciális munkavállalókat, hogy akcióba lendüljünk és közvetlen kapcsolatot kezdeményezzünk a szervezettel.

Az állásra jelentkezés izgalmas folyamata a kapcsolatok korai szakaszára emlékeztet, amikor felmérjük, milyen az illeszkedés az adott szervezettel. Ilyenkor lelkesen, csillogó szemmel és információra éhesen szívjuk magunkba az új ismereteket, törekszünk arra, hogy jó benyomást keltsünk, mert tudjuk, hogy az első benyomás tartós. Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy megváltozott a munka-

fotó: patpitchaya / Adobe Stock

• CONSULTING

erőpiac: a kereslet és a kínálat egyensúlya az erős kereslet felé billent: a fiatal és képzett munkaerő külföldre vándorlása miatt most különösen nehéz minőségi munkát végző embereket felvenniük a cégeknek és ez a korábban megszokottnál jobb alkupozícióba repít bennünket.

Ezért mi is nyitott szemmel járunk, amikor először belépünk egy szervezetbe. Az első telefonos szűrőkön túljutva (ahol monitoroztuk, mennyi idő telik el két interakció között, hiszen több helyre is jelentkeztünk, nehogy pártában maradjunk) elérkezünk a személyes interjúkhoz és assessment centerekhez.

Az eközben szerzett élményeket már egészen részletes információkká tudjuk lefordítani: a folyosókon haladva, a kávégép melletti rövid beszélgetésekből, leendő kollégák munkavégzését látva már egészen konkrét elképzeléseink lehetnek a céges kultúráról, a hangulatról, arról, hogyan fog kinézni egy átlagos munkanapunk.

A próbaidő és az onboarding időszak alatt tovább mélyül ez a fajta tudásunk: ekkor már elveket egyeztetünk. Fontos számunkra a transzparencia? A NinjaCat, amerikai szoftverfejlesztő cég például teljes transzparencia policy-t folytat, még a fizetéseket, a toborzást és a növekedési terveiket illetően is. Fontos számunkra, hogy a tulajdonosi szemlélet ne csak egy alap nélküli elvárás legyen? Lehet, hogy szívesen dolgoznánk a kaliforniai Red Bay Coffee2-nak , ahol a tulajdonos jóval a minimálbér fölötti órabért fizet, a baristák megkapják a borravalót és még a profitot is megosztja közöttük, hogy a dolgozók így is kivegyék a részüket a vállalat sikeréből.

Folytatva analógiánkat, ha még a próbaidő végén is tetszünk egymásnak, akkor kapcsolatunk munkahelyünkkel tartós lesz, de lehet hullámzó: gyengülhet vagy erősödhet, attól függően, hogyan reagál a cég nagy pillanatainkra: azokra az eseményekre, amelyek számunkra meghatározóak. Ha például előléptetnek és életemben először embereket kell menedzselnem, ehhez milyen felkészítést, támogatást kapok? Ha kisbabát várok vagy váratlanul idős szüleimet kell gondoznom, hogyan reagál a cég a megvál-

tozott helyzetre? Mennyire kezeli a cég a munkát és a magánéletet integratívan, felelősen, etikusan, hosszú távon gondolkozva? És ha úgy döntünk, hogy elbúcsúzunk egymástól, akkor hogyan reagál erre a cég, amellyel egy időre összekö-

... az előzetes elvárásai és az, amit tapasztal, mennyire vannak harmonikus átfedésben egymással. töttük az életünket? Bár elsőre kontraproduktívnak tűnhet, egy chicagói, kommunikációs szoftvereket előállító cég “Méltóságteljes kilépés” programjával adott kiváló employee experience-t munkatársainak: amikor a munkavállalók új munkát keresnek, menedzsereik ösztönzik őket arra, hogy ezt elmondják vezetőiknek, akik támogatják a keresést, lehetővé teszik, hogy a beosztottjuk részt vegyen állásinterjúkon. „Alapvetően az, ami a megtartás motorja nálunk, nagyon nem konvencionális: „mi megbízunk az embereinkben és felnőttként bánunk velük.” – mondta Kelly Dean, a Jellyvision3 alelnöke.„Elvárjuk tőlük, hogy ennek megfelelően is viselkedjenek”.

A GROW tanácsadói csapata saját modellje alapján teljeskörű EX mérést és akciótervezést vállal olyan cégeknek, amelyek elkötelezettek aziránt, hogy tudatosan irányítsák, milyen employee experience-ben részesülnek leendő, jelenlegi és alumni munkatársaik.

(1) https://www.gallup.com/workplace/236927/ employee-engagement-drives-growth.aspx (2) https://www.eastbayexpress.com/oakland/ oaklands-most-radical-coffee-shop/Content?oid=4330497 (3) https://www.fastcompany.com/40571881/these-are-the-three-things-to-invest-in-to-buildemployee-loyalty

szerző Bánky Bea grow csoport tanácsadó 2018 growing 37

• CONSULTING

KÖLTÖZNI, DE HOVA? szerző Ördög László & Lőrincz Orsolya

GEOLOKÁCIÓS ELEMZÉS SEGÍT AZ IRODAI KÖLTÖZÉS HUMÁN HATÁSAINAK KOCKÁZATELEMZÉSÉBEN

E

gyre több szervezet ismeri fel, Új irodába költözni egy „jó sztori”, vagy legalábbis ez a menedzsment elvárása, hiszen a vállalat legtöbbször hogy az iroda belső tere jelenjelentős összegeket fordít arra, hogy a munkakörnyezet tősen befolyásolja a munkaalkalmazkodjon a kor igényeihez, a belső terek segítsék társak mindennapi életminőelő a kollégák közötti együttműködést. Ugyanakkor már ségét, így annak kialakítását a helyszín kiválasztása jelentős humánpolitikai kockázati profikra bízza. Humán szempontból az tényezőket rejt magában, amelyeket geolokációs eleideális szervezeti felépítést és munkamzésekkel előre lehet jelezni. Cikkünkben a Raiffeisennel folyamatokat támogató belsőépítészeti közös projektünkön keresztül mutatjuk be, hogyan. megoldások a székhelyváltás második felvonása. Az egyik legjelentősebb változás maga a költözés, amit érdemes humán ján teszik jól elemezhetővé a lehetséges lokációk oldalról is tudatosan menedzselni. Az első felvo- humán hatásait. Így nemcsak a megalapozottabb nás a jövőbeli iroda helyszínének kiválasztása, döntéshez járul hozzá, hanem pontosan előrejelzi ami kialakítja a munkatársak alapvető attitűdazon kockázatokat is, amelyeket a költözés során jét az új munkakörnyezetükkel kapcsolatban. (és után) kezelni érdemes. A geolokációs elemzés Egyes kollégák panaszkodnak: „Sokkal többet erejét a Raiffeisennel közös projektünk példáján kell utaznom, átírja a jól kialakított életem”, míg keresztül mutatjuk be.

A Raiffeisen a jelenleg két helyszínen dolgozó mások így örvendeznek: „Végre visszakerülünk a körforgásba”. Megint mások markáns vélemékörülbelül ezerötszáz kollégája számára keres új főhadiszállást. A felső vezetés tudatában volt nyeket fogalmaznak meg: „Ide lehetetlen lesz kollégákat találni”, de sokan nem értenek velük egyet: „Mi leszünk a legjobb ... pontosan előrejelzi azon kockázatokat választás közel és távol”.

A helyszín kiválasztásában ezek a is, amelyeket a költözés humán szempontok mégis alig jelennek során (és után) kezelni érdemes. meg, hiszen a döntéshozó felső vezetők csak feltételezésekről vitatkoznak: „Reggelente nagy a dugó arrafelé. De ez nem számít a munkatársaknak, mert ők annak, hogy ez a döntés rövid és hosszú távon is nagyrészt a forgalommal szemben utaznának”.

A technológia fejlődése lehetőséget teremt olyan jelentős hatást gyakorol a bankra. Rövid távú kocmódszertanok kialakítására, melyek tények alapkázatként azonosították a csökkenő munkatársi 38 growing 2018

• CONSULTING

elkötelezettséget, a megugró fluktuációt és az új irodaház esetlegesen negatív hatását az employer brandingre.

Hosszú távú kockázatokként pedig az elérhető munkaerő-potenciál csökkenését és az employeer brandingre gyakorolt negatív hatást említették.

Ezért a megszokott pénzügyi, műszaki előkészítő anyagok mellett, egy részletes elemzés elkészítésére kérték a GROW-t a short list-en lévő három lokációról, irodaházakról és a munkatársak irodához, munkához kapcsolódó szokásairól, választásairól.

Tapasztalatok, amelyek minden Budapest környéki költözésre igazak

▸▸ Budapesten az autós közlekedés szinte minden viszonylatban gyorsabb, mint a tömegközlekedés. ▸▸ Az iroda közvetlen környékén elérhető szolgáltatások nem kiemelten fontosak, azok könnyen pótolhatók munkába menet vagy jövet. ▸▸ A biciklis közlekedés még azoknak is fontos, akik csak néha választják ezt a lehetőséget. ▸▸ A munkatársak preferálják, ha az irodaház valami extra szolgáltatást tud nyújtani számukra.

A lokációk értékelésekor az általunk adott szempontokat a szervezet (felső vezetés, kulcsemberek) által megadott fontosság mentén vizsgáltuk. A teljes képhez a következő szempontokat érdemes figyelembe venni: ▸▸ Kulcskritériumok: ˱˱ A munkába járás ideje (változás + abszolút érték) ˱˱ Megközelíthetőség (útvonalak és tömegközlekedési eszközök száma) ˱˱ Parkolás ˱˱ Munkakörnyezet ▸▸ További szempontok: ˱˱ Étkezési lehetőségek ˱˱ Az agyelszívás kockázata ˱˱ Az elérhető potenciális munkaerő változása ˱˱ A környéken elérhető szolgáltatások Az elemzéshez nemcsak az interjúk, a munkatársi kérdőívek és az ingatlanfejlesztőkkel folytatott konzultációk

Általános tapasztalatok, amelyek minden költözésre igazak ▸▸ A lokációváltásnak nyertesei és vesztesei vannak. Az igazi kérdés ezen két csoport egymáshoz hasonlított aránya. (A Raiffeisennél mindhárom lokáció esetében 20 % felett volt azok aránya, akik jelentősebben többet és ugyanennyi azok aránya, akik jelentősen kevesebbet kellene utazzanak a jelenlegi lokációhoz képest.) ▸▸ A munkatársak legfontosabb szempontja a munkába jutás időtartama. ▸▸ A lokációhoz kapcsolódó szubjektív érzékelés, előzetes prekoncepciók legalább olyan meghatározóak, mint maguk a tények.

eredményeit használtuk fel, hanem egy szoftveres geolokációs elemzés segítségével pontosan számszerűsíteni is tudtuk a munkába jutás idejében bekövetkező várható változásokat.

A végső elemzés három élesen eltérő karakterű lokációt mutatott, egyedi előnyökkel és kockázatokkal. Ennek megfelelően minden lokáció esetében azonosítottuk a legnagyobb változásmenedzsment-kockázatokat, az ezekhez kapcsolódó lehetséges változásmenedzsment akciókat és azokat a specialitásokat, amelyek pozitív üzenetként jelenhetnek meg a munkatársak felé.

Elemzésünk elkészítését felső vezetői roadshow követte, amely során a bank minden területe – még a költözésben közvetlenül nem érintett retail hálózat is – megismerhette az analízis eredményeit, illetve az abból levont következtetéseket. Számunkra is meglepő volt, hogy ennek milyen erős, a projekten is túlmutató pozitív hatása volt: a szervezet nagyra értékelte a humán szempontok ilyen alapos mérlegelését, a befektetett energiát, a bevonást és a nyitott, őszinte kommunikációt.

Lokáció összefoglaló értékelés (minta)

A dél-budai helyszín jelentette a legnagyobb változást, hiszen a jelenlegi munkatársak közül több mint 400-an

2018 growing 39

▸▸ a lokáció miatt veszélyeztetett kulcsÉszak-Pesten laknak. Ennek hatását jól munkatársak azonosítása, célzott mutatja, hogy e helyszín választása 207 megtartó programok kialakítása; embernek jelentett volna egy óránál nagyobb ingázási idő növekedést (oda-vis�▸▸ a munkatársi parkolási lehetőségek támogatása (autóval gyorsabban elérsza). Ebből adódóan a lokáció erős hető az új iroda); (számításaink szerint 200-250 kollégára rúgó) fluktuációs kockázattal rendelkezett, ami ... a szervezet nagyra értékelte a humán valószínűleg koncentráltan jelentkezett volna. A szempontok ilyen alapos mérlegelését, mérleg másik serpenyőa befektetett energiát, a bevonást és a jébe a lokáció vonzási képessége került: ha ide nyitott, őszinte kommunikációt. költözött volna a bank, akkor a többi lokációhoz képest 50, illetve 100 ezer fővel nagyobb ▸▸ az összeköltözést támogató integrácilakosságú területen élő munkavállalókat ós programok kialakítása. ért volna el. Ráadásul e területen nem A fentieket mérlegelve a menedzsment volt érezhető a konkurencia jelenléte, tehát az ezen munkatársak megnyeréúgy döntött, hogy azok túl nagy kockázatot jelentenének a bank működésére, sért folytatott versenyben különleges előnyökkel indult volna. így ezt a szempontot KO kritériumnak A menedzsmentdilemma összenyilvánította és kizárta az egyébként más foglalva tehát a következő: a jelenlegi paraméterek szerint kedvező lokációt. munkatársi kör veszélyeztetése megéri-e a jövőbeni kedvezőbb munkaerő piaci lehetőségeket? szerző Ördög László Az eddigiek alapján a kiemelt fontosgrow csoport ságú változásmenedzsment-eszközök is szenior tanácsadó definiálhatók: 40 growing 2018

fotó: Africa Studio / Adobe Stock

• CONSULTING

A TANULMÁNY SEGÍTETT KÖRÜLTEKINTŐ DÖNTÉST HOZNI

Medvey Leilát, a Raiffesen Bank Zrt. Emberi erőforrás vezetőjét Lőrincz Orsolya kérdezte a banknál megvalósított, jövőbeni költözés humán hatásait vizsgáló GROW-s projekttel kapcsolatos tapasztalatairól.

GROW: Hogyan és miért merült fel az új székház lokációja humán hatásaival kapcsolatos, új típusú felmérés igénye?

Medvey Leila: A székházköltözésre alapvetően úgy tekintünk, mint egy jó dologra, figyelembe véve a jelenlegi adottságainkat, miszerint két külön lokáción működünk, ami nemcsak pénzügyileg nem optimális, de a napi működésünket is megnehezíti. Ezért egy másik székházba, egy közös irodába való összeköltözés – jótékony hatása mellett – pénzügyi szempontból is kedvező lesz. A szervezeti kultúra fejlesztéséhez pedig rendkívül sokat adhat hozzá éppen akkor, amikor az üzleti növekedésünk mellett ez a legfontosabb céljaink között szerepel.

Ugyanakkor, mint minden jelentős és sokakat közvetlenül is érintő változás, világos volt számunkra, hogy megkülönböztetett figyelemmel és gondossággal szükséges eljárni a döntéshozatalban, hiszen munkatársaink élethelyzetére is hatással lehet egy munkahelyi lokáció megváltozása.

GROW: Hogyan reagáltak a kollégák a költözés kezdeti híreire?

ML: A költözés témája kezdetektől fogva lázas érdeklődést váltott ki munkatársainkból, különösen abban a stá-

Medvey Leila, Emberi erőforrás vezető, Raiffeisen Bank Zrt.

diumban, amikor a lehetséges lokációk napvilágra kerültek. Innentől kezdve a menedzsment számára adott volt a házi feladat: más egyéb szempontok mellett, alapos elemzés szükséges a lehetséges humán hatásokról az egyes potenciális lokációkhoz kapcsolódóan. Mindezt olyan módon is, amellyel a munkatársak bevonása is megtörténik, ami fontos üzenetet is küld a szervezet számára: a kollégák szempontjai is megjelennek a döntéshez vezető folyamatban.

GROW: Mennyire igazolta vissza a munka ennek szükségességét?

ML: Tökéletesen. A felmérés révén megismerhettük munkatársaink költözéshez kapcsolódó legfontosabb szempontjait, többek között munkába járási szokásaikat, illetve viszonyukat 2018 growing 41

• CONSULTING

eszközt is, amely feketén-fehéren bemutatta az egyes lehetséges lokációkhoz kapcsolódó megnövekedett munkába járási időket is, amely szempont végül a legfontosabbá vált a lokációk listájának szűkítésében. Bár sokunkban érzelmeket is megmozgatott egy-egy lokáció és az ahhoz kapcsolódó percepcióink, az adatok és tények bennünket is segítettek érzelmeink kezelésében és a racionalitás talaján mérlegelni.

GROW: Milyen volt számotokra velünk dolgozni? Hogyan jellemeznétek az együttműködést, közös munkát a GROW-val?

ML: A GROW ebben a munkában remek partnerünk volt, és dacára annak, hogy mindkét fél először vágott bele egy ilyen feladatba, gyorsan megtanultuk, megértettük egymást, és szoros határidőkkel tonnányi munkát végeztünk el fáradhatatlanul. Sok közös élményt is hoztak a péntek délutánok: közös rácsodálkozások és felfedezések, adatok értelmezése és újraértelmezése, innovatív eszközök használata a minél alaposabb elemzés

ezen változáshoz. A riport tényszerűen (percekben kifejezve) mutatta be, milyen munkába járáshoz kapcsolódó átrendeződéseket okoznának az egyes lokációk munkatársaink számára. Ezáltal felhívta a figyelmünket a kezelendő infrastrukturális vagy kommunikációs kihívásokra, továbbá világosan kimutatta az egyes lokációkhoz kapcsolódó kockázatokat A felmérés és azok mértékét is.

GROW: Mi volt a felmérés legnagyobb hozzáadott értéke a költözéshez kapcsolódóan?

révén megismerhettük munkatársaink költözéshez kapcsolódó legfontosabb szempontjait...

ML: A tanulmány segítségével a menedzsment megalapozott és körültekintő döntést hozott a költözés céllokációiról, és a GROW által készített elemzés birtokában hitelesen tudta azt kommunikálni az érintett dolgozói kör felé. Munkatársaink nagyra értékelték nemcsak a bevonást, hanem azt az invesztíciót is, amellyel ezt az alapos, sok szempontú, megamunkát elvégeztük, és amit közösen beletettünk heteken át. Ez önmagában is növelte a menedzsment vezetői hitelességét, így a jó döntés mellett ez is a projekt pozitív hozadéka.

GROW: Mi volt számotokra a legizgalmasabb momentum a projektben?

ML: A GROW tanácsadói felkutattak és fejlesztettek nekünk egy olyan innovatív 42 growing 2018

érdekében. A GROW tanácsadói nemcsak szakmai felkészültségükkel, hanem a korábbi évekről és projektekből hozott szervezeti ismereteikkel is segítettek bennünket. Kifejezetten hasznos volt számunkra, hogy ezt a tudást és szempontokat mindvégig be tudták hozni a közös munkába. Az eredmény pedig igazolta, hogy ezt csak így, és együtt volt érdemes végigvinni.

szerző Lőrincz Orsolya grow csoport tanácsadás üzletág vezető fotó: Andrey Alyukhin / 123RF

• CONSULTING

TANÁCSADÓNK JELENTI FRANKFURTBÓL szerző Héger Zsuzsanna

Mobilitás Frankfurtban – rövid szösszenet Héger Zsuzsanna kolléganőnk személyes és szakmai tapasztalatairól az Európai Központi Bankból

E

ddig mindig két dolog jutott eszembe Frankfurtról: a reptér és a felhőkarcolók. Ide repültem életemben először, 13 évesen. Ezt a 85 perces utat április óta már tizenötször jártam meg oda-vissza. Minden alkalommal más és más jár a fejemben. Hazafelé az első fél órában még a munka körül forognak a gondolataim, a befejezetlen e-maileken vagy a belső mobilitást célzó pilotprojekt gyerekbetegségein, a második fél órában már az otthonra tervezett programokra gondolok. Ám amikor ezeket a sorokat írom, éppen Frankfurtba tartok a hétfő hajnali géppel, és fejben már készülődöm a mai munkanap teendőire.

Frankfurtban sokszor szokatlan mennyiségű adattal dolgozom, hiszen több mint 300 jelentkezővel fut a belső mobilitási projekt, és minden szervezeti területet, ezáltal minden vezetőt érint, így nap mint nap közel 400 stakeholderre kell gondolnom. A legnagyobb kihívás egyensúlyt tartani a rendszerszintű konzisztencia, az elvárt rugalmasság és az egyéni támogatás között. Itt nagy a hangsúly az inkluzivitáson, az egyenlő jogok és lehetőségek megteremtésén, ezért sokkal kevesebb a kérdés

a körül, hogyan lehetne valamilyen különleges lehetőséget adni bizonyos csoportoknak.

Az Európai Központi Bank és így a HR-csapat küldetéséhez híven törekszünk a belső stabilitás és agilitás egyidejű megteremtésére. Ez messze elkerüli a privát szektorban megszokott állandó növekedési törekvést, és lassabb változásokkal jár együtt. Mégis van sürgetettség, hiszen a szervezet a problémákra gyors megoldásokat igényel. Sokat tanulok a súlyok és ellensúlyok megfelelő megválasztásáról szervezetfejlesztési, HR-szakmai és szervezetpolitikai oldalról. Ezt próbálom átültetni a saját szakmai identitásomba, integrálni ezt a megközelítést a jellemzően egy-egy különlegesen fontos csoportra szabott megoldási portfóliómba. Szerencsére azzal, hogy én is éppen egy sajátos mobilitási programban veszek részt, sokszor ráérzek, mi segíthet, min múlhat a siker, de azért bevallom, kihívás ezt rendszerszintű megoldásba átültetni.

szerző Héger Zsuzsanna grow csoport tanácsadó 2018 growing 43

• CONSULTING

LEARNING JOURNEY-T TÁMOGATÓ VIRTUÁLIS MEGOLDÁSOK szerző Szilágyi Tamás Benedek

ITSH Learning Bridge: fejlődés alapú szemlélet egy blended learning projektbe ágyazva

V

A growth mindset – növekedési beállítódás, más néven fejlődési szemlélet – a 21. századi, sűrű változásokkal és ebből fakadó bizonytalansággal jellemezhető társadalmi és piaci környezetben elengedhetetlen adaptációs készség. A fejlődési szemlélet teszi értékké komfortzónánk szélesítését, nyitottságunkat az új megoldások iránt, a céljaink eléréséért tett erőfeszítéseket és a hibákból való tanulást. Az alábbiakban egy folyamatban lévő, sikeres blended learning képzési programról számolunk be, a growth mindset jegyében.

alamivé válni jobb, mint valamilyennek lenni” – írja Carol Dweck, a growth mindset fogalom megalkotója. Ez különösen igaz a szervezeti működésre, ezen belül pedig az érett vezetői hozzáállásra.

Egy korszerű vezetőképző programban a hagyományos, szemtől szembe (tréning, coaching) fejlesztési módszerek mellett, előtérbe kerülnek az azokat szervesen kiegészítő, online megoldások.

„

Growth mindset és Blended learning

A tantermi és az online fejlesztési módszereket kombináló, blended learning megoldások kettős célt is teljesítenek. Egyrészt praktikus választ adnak a készségfejlesztés azon régi dilemmájára: miként támogassuk a tréningen elsajátított ismeretek beépítését a hétköznapi gyakorlatba, hiszen a face-to-face tréninget megelőző online 44 growing 2018

feladatok már felkészítik a résztvevőt a tanulási folyamatra. Emellett a tréninget követő, kiegészítő gyakorlatok rajta tartják a fókuszt, és további impulzusokat adnak a tanultak alkalmazásához, nem is említve a közös, interaktív esetmegbeszélések gyümölcsöző lehetőségeit.

Másrészt az online feladatok kisebb volumenű, rövid idő alatt feldolgozható egységekként tökéletesen alkalmasak arra, hogy a vezetők beépítsék azokat a napi tevékenységükbe, és ilyen módon ténylegesen használják, éljenek is ezzel a fejlődési lehetőséggel.

• CONSULTING

ITSH Learning Bridge

Az utóbbi évtized gyors növekedését követően, a magasabb színvonalú és hozzáadott értékű szolgáltatások szükségessé tették egy érettebb, a változások kezelésében tudatosabb és rugalmasabb vezetési kultúra meghonosítását. Így 2017 elején – bár a korábbi években is rendszeres volt a vezetők képzése – az IT Services Hungary HR-csapatában megfogalmazódott az igény egy olyan egységes vezetőképzési portfólió létrehozására, amely megfelel az új globális Deutsche Telekom AG fejlesztési irányainak, és egyben hidat képez a globális termékek, valamint a lokális igények között.

A vezetésfejlesztési programsorozatnak egy sor fontos igénynek kellett megfelelnie, ezek között elsősorban:

fotó: magale_picture / Adobe Stock

▸▸ egységes vezetői értékekre alapozva erősíteni a vezetői felelősségvállalás (self responsibility és accountability), a hitelesség (walk the talk szemlélet, illetve leading by example), az üzletértés és üzleti felelősségvállalás (business ownership) és a fejlődési szemlélet (growth mindset) kompetenciáit, valamint a visszajelzési kultúrát; ▸▸ behozni a szervezetbe a korszellemnek megfelelő, legmodernebb, innovatív learning & development trendekkel összhangban lévő képzési módszereket, a tantermi tréningeket a digitalizáció előnyeire építő virtuális tanulással ötvöző blended learninget, azaz kevert tanulási módszertant, amelyet tovább színesítenek a szintén globális trendként megjelenő gamifikációs eszközök.

2018 growing 45

• CONSULTING

A Learning Bridge, hivatalos nevén LDP néhány fontos, minden vezető számá(Leadership Development Program) fejra kötelező tréningen túl, a változatos lesztési programot szervezetfejlesztő, kultematikák széles, szabadon választható kínálata áll a menedzserek rendelkezésétúraformáló szemlélettel, az ITSH vezetői értékeire (agilitás, teljesítmény, innováció, re (a Key Essentials modul 3, a Specialized face-to-face modul 7, a Specialized virtual együttműködés) alapozva építettük fel. Fő modul 11 különböző fejlesztési tartalmat célja, hogy az ITSH vezetői felkészítésével megerősítse a szervezeti kultúrát, ezáltal a szervezet rugalmasabban tudjon reagálni a piaci A Mindhero kurzus és a tréning változásokra, és a fontos értékek történései tehát együttesen mentén összehangolt vezetési stíalkotnak egy képzési ívet. lus, valamint az abból következő hatékonyabb szervezeti működés eredményeképpen növelje a cég üzleti sikerességét. A program integrálja a korszerű tanuláselméleti tren- kínál arra, hogy minden vezető megtervezhesse a maga személyes, testre szabott deket, a teljes fejlesztési program alább fejlődési útját, „Learning Journey”-jét). bemutatott négy fő eleme pedig tartalmilag egészíti ki a globális képzési portfóliót.

A Learning Journey-ben, a blended learning módszertanának megfelelően, A Learning Journey a képzés a hagyományos módszerhez A Leadership Principles workshopokon az képest kibővített keretek között zajlik, a ITSH teljes, kb. 250 fős vezetői állománya tanulás útja meghosszabbodik, a szemérészt vett, a program további részében lyes találkozókon túl kiterjed a tréninget

A program felépítése A Leadership Principles workshopok egy szolid, értékalapú fundamentumot biztosítanak a programnak.

Fő céljuk, hogy a vezetői értékek közös értelmezését követően a résztvevők viselkedési szintre fordítsák le, valamint internalizálják azokat. Egy jól működő szervezeti kultúra a széles körben elfogadott vezetői értékekre épül. A menedzserek példaként szolgálnak a munkatársak felé, így kulcsszerepet töltenek be az értékek megszilárdításában, ezért az értékeken alapuló, egységes vezetési stílus a meghonosítani kívánt szervezeti kultúra kialakításának a legjobb biztosítéka.

A Key Essentials modul a különböző vezetői szinteken releváns legfontosabb leadership készségek fejlesztését szolgálja. Nagymértékben épít a résztvevők előzetes vezetői ismereteire és tapasztalataira, ezért fókuszában mindezek tudatos és konkrét alkalmazása áll, a mindennapi vezetői tevékenységekhez fűződő gyakorlatokon keresztül.

A Specialized face-to-face modul, a Key Essentials tréningek kiegészítéseként és mélyítéseként további speciális leadership készségek fejlesztését célozza, melyek szélesítik a tudatos vezető eszköztárát. E tréningek is gyakorlati hangsúllyal erősítik a vezetői működést, építenek az előzetes tudásra és a kölcsönös tanulásra, a tapasztalatok megosztására.

A Specialized virtual modul egy-egy leadership készséghez fűződő konkrét technika rövid, de intenzív begyakorlását kínálja, a „tell the how, skip the why” elve alapján. Azon vezetőknek biztosít gyors segítséget, akik az adott menedzsertechnika tekintetében hatékony, azonnal és könnyen alkalmazható támogatást igényelnek. Ez a tréningtípus teljes egészében virtuális módon, webex kapcsolaton keresztül valósul meg, a résztvevők különböző helyszínekről jelentkeznek be a tréner által vezetett kurzusra.

46 growing 2018

• CONSULTING

megelőző pre-work-re, valamint a tréning utáni post-work-re is, a Grow saját fejlesztésű, virtuális tanulást támogató alkalmazásában, a Mindhero felületén. A pre- és post-work egy közösségi teret nyit meg a résztvevők előtt, amelynek célja, hogy az adott tréninghez kapcsolódóan lehetőséget adjon a témában való elmélyülésre, a tréningre való felkészülésre és a tréning utáni gyakorlásra, a tréningen tanultak beépítésére és a tapasztalatok megosztására, illetve az arra való reflektálásra is, így egy valóságos (virtuális) szellemi edzőtáborként működik. A pre-work átlagosan 1-2 óra, a post-work 2-3 óra időráfordítást igényel, és ennek megfelelően rövid, színes, gondolatébresztő feladatok, olvasmányok, videók egyéni és közös feldolgozási lehetőségét kínálja.

A Mindhero a fejlesztési folyamat online részét színes gamifikációs elemekkel is támogatja. A pontgyűjtés, a nemes verseny célja nem a teljesítmény mérése, hanem kizárólag a játékosságot, ezáltal a részvételi motivációt szolgálja.

A pre- és post-work összesen háromhetes folyamata egyetlen egységet alkot, amelyet a résztvevők és a tréninget tartó tréner jelenléte, visszacsatolásai tesznek teljes értékűvé, egy harmonikusan építkező tanulási folyamattá.

A pre-work tanulságait a tréningen is megosztjuk egymással, a post-work pedig a tréningen tanultak gyakorlására nyújt további lehetőséget, azok sikeresebb beépítése érdekében. Az online jelenlét ugyanúgy hozzátartozik a tréningen való részvételhez, mint a személyes, továbbá ugyanaz a tréner kíséri a résztvevőket, akivel személyesen is találkoznak. A Mindhero kurzus és a tréning történései tehát együttesen alkotnak egy képzési ívet. A tréningre készülés hozzájárul annak sikeréhez és ahhoz, hogy a csoport tagjai együtt tudjanak haladni, az utókövető feladatok pedig a tréning történéseit, az ott zajló tanulás és gyakorlás folyamatát, lehetőségeit gazdagítják. A Mindhero egy virtuális közösségi tér, ami támogatja a személyre szabást, megadja a tanulás biztonságot jelentő kereteit, le-

Mészáros Mariann HR igazgató ,,Több szempontból is innovatív vezetői programot vezettünk be az IT Services Hungary vezetőinek az életébe, hiszen a frissített tematikájú, legújabb L&D irányoknak megfelelő tréningeket kiegészítettük egy digitális, gamifikációs platformmal, ezzel is segítve a tudatosságra és a saját felelősségre erősen építő, fejlődés alapú szemlélet kialakulását.

Egy átfogó és újszerű program bevezetése nem kön�nyű feladat, ezért a program kialakításától kezdve, folyamatosan bevontuk az üzletet, hiszen az ő szempontjaikat megismerve lehet csak igazán testreszabott képzési programot létrehozni.

A célunk, hogy – ezen fejlesztői programsorozattal is – képesek legyünk kilépni a megszokott sémáinkból és folyamatosan készen álljunk a megújulásra. Ez egy nagyon izgalmas utazás, a vezetői program mindennek csak a kezdete."

hetővé teszi, hogy a résztvevők a tréning témájához kapcsolódó kérdések mentén kapcsolódjanak egymáshoz. A feladatok elvégzésével mindenki a tanulási folyamat alakítója lehet, így nagy szerepet kap a személyes felelősségvállalás, és különösen igaz lesz az a tétel, hogy amennyit invesztál, annyit profitál belőle a csoport.

Hiszünk abban, hogy a technológia sohasem tudja helyettesíteni az élő, személyes kapcsolat erejét, de minőségi ugrást eredményezhet egy jól összeállított fejlesztési folyamat hatékonyságában.

Megfontoltuk Elliott Masie gondolatát: „Vigyük a tanulást az emberekhez, ne az embereket a tanuláshoz!” Ez a mi fejlődési szemléletünk.

szerző Szilágyi Tamás Benedek grow csoport CMC szenior tanácsadó, tréner 2018 growing 47

• CONSULTING

LÉTEZIK ÜZLETILEG IS MEGTÉRÜLŐ KULTÚRAFEJLESZTÉS? szerző Végh Donát & Lőrincz Orsolya

A válaszunk: Igen!

K

épzeljük el, hogy látogatást teszünk két különböző szervezetnél. Kicsit körbenézünk az irodákban, beszélgetünk az emberekkel, pár napra beülünk közéjük dolgozni. Az egyik cégnél látogatásunk harmadik napján kialakul egy spontán beszélgetés a relaxációs szobában, ahol kényelmes, színes babzsákfotelekben nyújtózunk, a velünk szemben lévő, egész falat beborító tengerparti látképet ábrázoló festménnyel szemben. Arról mesélnek a munkatársak, hogy náluk nincsenek pontosan meghatározott folyamatok, feladatok, felelősségi körök.

Mégis úgy látszik, valahogy mindenki tudja, mi a dolga, a cég nyereséges és növekszik. Azt mondják, hogy itt a legokosabb, szakmailag legjobban teljesítő kollégák kapnak elismerést. Őket kicsit meg is különböztetik a többiektől, ők a kiváltságosak, többet is megengedhetnek maguknak, mint mindenki más. „Bárcsak közéjük tartoznánk!” – mondják a kollégák. Úgy érzik, ők csak írják a kódot egész nap, és az csak természetes, hogy közel hibátlanul dolgoznak. Ezt persze nem nagyon ismerik el a főnökök. Cserébe viszont akkor jönnek be dolgozni, amikor csak akarnak, szerintük laza az egész csapat, olyanok, mint egy nagy baráti társaság.

Mindannyian hisznek a cégalapító által megfogalmazott vízióban, és tudják egymásról, hogy ez vezérel mindenkit a napi munkában. Lelkesen mondják egyszerre: „Mindent az ügyfélért!”

48 growing 2018

A másik cégnél az ebédlőben beszélgetünk a kollégákkal, itt szigorúan tartják a 12.00–13.00 közötti szünetet. Mindenki örül, hogy pontosan tudja, mi a dolga, mit várnak el tőle. Azt nem tudják, hogy az egész cég milyen irányba megy, azt mondják, erről itt nem nagyon szoktak beszélni.

Mindenki a saját feladataira figyel, és abban próbál jól teljesíteni. Ebédpartnereink a napi menü elfogyasztása közben arról panaszkodnak, hogy a társterületek megint nem küldték át a kért adatokat, mondván, az nem az ő dolguk, nem szerepel a munkaköri leírásukban. Megkérdezzük, jelezték-e már ezt a vezetőjüknek, mire azt mondják, hogy egyszer, kétszer, háromszor igen, de nem történt semmi, azóta már eleve az állandó csúszással terveznek. Közben látják, hogy kik jutnak előre: a jó helyezkedés, belső kapcsolatok és a hűség a kifizetődő magatartás. Szerintük itt mindenki a stabilitásra törekszik, senki sem szereti a változást, és nem is nagyon hisznek abban, hogy a változásokból sok jó sülhet ki.

Ezek a markánsan különböző benyomások, hiedelmek, a két szervezetben tapasztalt hangulat mind részei annak a valaminek, amit szervezeti kultúrának hívunk. Hogy mi ez a valami? Számtalan meghatározás létezik. „A ragasztó, amely összetartja a szervezetet.” „A mód, ahogy mi itt a dolgokat csinálni szoktuk.” „A közösen átélt élmények hatására megszilárduló

• CONSULTING

feltevéseink arról, hogyan tudjuk jól megoldani az elénk kerülő problémákat.” Mindannyian tudjuk, tapasztaljuk, hogy a szervezeti kultúra alapvetően meghatározza egy vállalat karakterét, működését, sikerességét. Ezért a legtöbb cég figyelmet fordít arra, hogy saját szervezeti kultúráját feltárja, megismerje, és a kívánatos irányba fejlessze. Ehhez a megismeréshez számos módszert lehet használni: Robert Quinn és kutatótársai versengő értékek modelljétől kezdve Edgar Schein jéghegymodelljéig. Kitölthetünk előre összeállított kérdőívet, vagy indulhatunk üres lappal és beszélgetésekkel, saját magunk felvázolva a szervezet megismerése során kirajzolódó kultúraképet.

A szervezetikultúra-modellek többsége azzal a nehézséggel küzd, hogy eredetileg nemzeti kultúrák leírására dolgozták ki őket, vagy olyan pszichodinamikai alapokra építenek, amelyek az üzleti vezetők számára nehezen megragadhatók, és a piaci verseny mindennapi realitásától távolinak tűnnek. A versenyszférában, üzleti környezetben tevékenykedve fontos kérdés, mire tudjuk használni a szervezeti kultúránkról készült leírást. Kimutatható-e egyértelmű összefüggés a kultúra és az üzleti eredményesség között?

Várhatjuk-e, hogy ha fejlesztjük a kultúrát, az majd hatással lesz az eredményeinkre is? Melyik modell a legmegfelelőbb abban az esetben, ha kifejezetten a szervezeti kultúra üzleti eredményességre gyakorolt hatása miatt vágunk bele a kultúra felmérésébe?

A Denison kultúramodell és módszertan

A Denison kultúramodell tizenkét dimenzió mentén jellemzi egy szervezet kultúráját, melyek négy nagyobb faktorba rendeződnek. A modellt Daniel Denison és kollégái állították össze, immár több, mint 25 évnyi kutatás eredményeire támaszkodva. A modellbe azok a kultúradimenziók kerültek, amelyekről megállapították, hogy a legszorosabb együtt járást mutatják az üzleti eredményességgel. Ahogy az ábráról leolvasható: ▸▸ Az erős küldetéstudat és a magas alkalmazkodóképesség találkozása nagyobb piaci növekedést prognosztizál. ▸▸ Amikor az emberek úgy érzik, erősen be vannak vonva a szervezet életébe, és adottak olyan rendszerek, amelyek segítik a jó gyakorlatok kiaknázását, a vállalatok magasabb minőségre és munkavállalói elégedettségre számíthatnak. ▸▸ Amikor egy vállalat aktívan figyel külső környezetére, és olyan munkatársai vannak, akik hiszik, hogy munkájuknak valódi hatása van, az innováció és ügyfélelégedettség fejlődik. ▸▸ A modell jobb oldala a hosszú távon stabil, előrelátható működésre és az összhangra fókuszál, ez magasabb hatékonyságban és profitabilitásban nyilvánul meg.

Hogyan működik?

A Denison kultúrafelmérés online és/vagy papíralapú, anonim, kérdőíves adatfelvétellel történik, mely során a munkatársak a modell

A Denison kultúramodell, a faktorok együtt járása az üzleti teljesítmény mutatókkal, és egy mintaeredmény

2018 growing 49

• CONSULTING

mind a tizenkét dimenziójával kapcsolatban állításokat értékelnek aszerint, hogy azok mennyire jellemzik a saját szervezetüket. A kultúramodellen kívül további modulokkal (például szervezeti innováció, kockázatkezelés, biztonságmenedzsment, munkatársi elkötelezettség) is kiegészíthető, és lehetőség van szabadszavas kérdések megfogalmazására is. A tipikusan használt demográfiai jellegű kérdések a szervezeti egység, a szervezeti szint és a szervezetnél eltöltött idő, illetve az eredmények is ilyen bontásban és ös�szehasonlításban kerülnek a riportokba.

A kérdőívek feldolgozása után az eredményeket a Denison nemzetközi benchmarkhoz viszonyítjuk, az elkészült riportban pedig az összesített benchmarkhoz képest elfoglalt hely szerint, percentilis értékekben mutatjuk be azokat.

Ebből következően minden egyes mért állítás és a dimenziók egésze is megmutatja, hogy más vállalatokhoz képest szervezetünk hogyan teljesít. Az itt bemutatott ábrán látható példában a benchmarkban lévő vállalatok 67%-a jobban teljesít felhatalmazásban, mint a bemutatott szervezet, ügyfélközpontúságban viszont a vállalatok legjobb 8%-ába tartozik. A benchmark ezer, iparágakon, cégméreten és országokon átívelő vállalatot tartalmaz, ötszázezer kitöltött kérdőívvel. Az aktualitás fenntartása érdekében, az adatbázis kétévente frissül.

Vajon milyen Denison eredményre számíthatunk a két, képzeletben meglátogatott szervezet esetében? Egymáshoz és a benchmarkhoz képest az első vállalatnál valószínűleg magasabb csapatorientáció-, ügyfélközpontúság- és vízió értékekre számíthatunk. A célok dimenzió vélhetően alacsonyabb értéket kapna, miután a napi munkához nem kapnak világos iránymutatást. A másik cégnél éppen a célok dimenzió kaphat magasabb értéket, mert az egyének számára a napi feladatok teljesen világosak. A vízió és a stratégia viszont kevésbé ismert, így ezeknél alacsonyabb mutatókra számíthatunk. A társterületekkel való együttműködés nehézségei miatt, a koordinációt és az integrációt mérő állításokat a kollégák vélhetően alacsonyabbra fogják minősíteni. Fontos üzenete a Denison modellnek, hogy nem a babzsák és a rövidnadrág határozza meg, hogy sikeres-e egy kultúra. Egy szabályozott, tekintélytisztelő szervezet is tud hosszú távon sikeres lenni, ha a Denison dimenziók szerint az alapértékek mindenki számára egyértelműek és elfogadottak. Személyes tapasztalataink alapján tehát lehetnek erős várakozásaink, hogy a két leírt cég Denison eredménye egymáshoz képest hogyan alakul, de legalább ennyire izgalmas kérdés, hogy a benchmarkot képző összes vállalathoz képest hogyan teljesítenek e cégek. Amit természetesen csak egy valódi felméréssel tudunk megállapítani.

Milyen helyzetekben érdemes használni a Denison-felmérést? ▸▸ Ha átfogó szervezetfejlesztési programba kezdünk, és szeretnénk egy pontos, számszerűsíthető helyzetképpel indítani az akciótervezést. ▸▸ Ha szeretnénk egy-két éves rendszerességgel visszajelzést kapni arról, hogy szervezeti kultúránk hol tart más vállalatokhoz képest és mely dimenziókat kell fejleszteni ahhoz, hogy a kultúrára és az üzletre is egyaránt pozitív hatással legyünk. ▸▸ Ha szeretnénk előre felkészülni egy akvizíció vagy összeolvadás emberi aspektusaira, kockázataira, vagy egy cégegyesítés után célirányosan szeretnénk fejleszteni egyes területeket. ▸▸ Ha szeretnénk feltárni szervezetünk különböző szervezeti egységei egymáshoz viszonyított erősségeit és fejlesztendő területeit.

50 growing 2018

Miért a Denison?

▸▸ Az üzlet nyelvén beszél: nem a szervezet pszichodinamikai állapotát méri fel, hanem olyan konkrét viselkedéseket vizsgál, amelyek tetten érhetők a szervezeti működés mindennapjaiban, és amelyek közvetlenül befolyásolják a teljesítményt, az üzleti eredményességet. ▸▸ A benchmarkhoz mért eredmények objektív piaci visszajelzést adnak a szervezet humán működéséről. ▸▸ Könnyű akcióba fordítani: a mért dimenziók megértése nem okoz nehézséget, és egyértelmű, megcselekedhető, nyomon követhető akciókat lehet kidolgozni a kultúraelemek fejlesztésére. ▸▸ Közös nyelvet teremt a szervezetben: a modell kulcsszavai mindenki által ismert jelentéssel bírnak, konkrét viselkedésekre utalnak, és a kollégák intuitíven is elkezdik használni a saját kultúrájukról beszélgetve, gondolkodva.

• CONSULTING

Mi történik a felmérés után?

Egy tipikus folyamatban a tanácsadók első körben a szervezet felső vezetésének jelzik vissza a számszerű eredményeket, ők pedig közösen értelmezik azokat, illetve azonosítják a fő változtatási fókuszokat.

Ezután érdemes kvalitatív módszerekkel, például munkatársi fókuszcsoportos beszélgetésekkel a számok mögé nézni, mélyebben megérteni egy-egy kulcskérdést, meglepő eredményt, esetleg tesztelni a számok alapján megfogalmazott hipotéziseket.

Amennyiben történik kvalitatív felmérés, természetesen ennek eredményei kiegészítik a Denison-riportot, amit ismét megvitat a felső vezetés.

Következő lépésként szakterületi bontásban is kezdetét veszi egy-egy visszajelző és akciótervező

szerző Végh Donát grow csoport tanácsadó

workshop-sorozat, ami lehetőséget ad arra, hogy a szervezeti egységek saját eredményeikre építve egyedi fejlesztési akciókat határozzanak meg.

Ehhez a felső vezetés megfogalmazhat bizonyos elvárásokat, magas szintű prioritásokat, vagy akár maguk a felső vezetők is gazdájává válhatnak egyes cégszintű akcióknak, példát mutatva a szervezetnek. Nincs fix recept, előre megkötött forgatókönyv, mindenhol más sajátosságok mentén, testre szabottan halad a szervezetfejlesztési folyamat.

Legyünk akár egy dinamikusan növekvő IT-startup vagy nagy múltú gyártó cég, a Denison kultúramodell a legtöbb esetben segítségünkre lehet a szervezeti kultúra megragadásában és célzott fejlesztésében.

szerző Lőrincz Orsolya grow csoport tanácsadás üzletág vezető

Aki már első kézből megtapasztalta, milyen a Denison kultúramodellel dolgozni "A Nemzeti Közművek társaságcsoport először 2015 őszétől a földgáz-, majd a villamosenergia-piacon 2017 tavaszától számos különböző, vegyes tulajdonosi szerkezettel és elvárásrendszerrel, továbbá alapjaiban eltérő szervezeti kultúrákkal rendelkező társaságok felvásárlásával, valamint földgáz- és villamosenergia-ügyfélportfóliók átvételével vált Magyarország meghatározó közműszolgáltatójává. Ahhoz, hogy a társaságcsoport valódi otthonszolgáltatóvá váljon, és képes legyen egységesen magas színvonalon, a hagyományos energetikán túlmutató kényelmi szolgáltatásokat nyújtani, közel 4,3 millió ügyfelének, a szervezeti kultúrák és attitűdök egységes módszertanon alapuló összehangolására és a legjobb működési gyakorlatok csoportszintű terjesztésére van szükség. A 2017 őszétől 2018 tavaszáig csoportszinten elkészített Denison-felmérés abban segít nekünk, hogy az egyes társaságok, üzletágak és szakterületek működését minél mélyebben, az attitűdök szintjén ismerjük meg, és egyedi, személyre szabott kultúraváltási programok segítségével közelítsük azokat a kívánt szinthez. A Denisonra egy hosszú távú szervezet-

fejlesztési és változásmenedzsment programot alapozunk, és meghatározott rendszerességgel, várhatóan kétévente szeretnénk annak mutatóit nyomon követni a jövőben is."

Kóbor György NKM Nemzeti Közművek Zrt. Elnök-vezérigazgató (a cikk véglegesítése óta MVM Csoport Elnök-vezérigazgató)

2018 growing 51

• CONSULTING

A DC JOBB, MINT A MONOPOLY szerző Bánky Bea & Szalay Ágnes

MIÉRT AJÁNLJUK A DEVELOPMENT CENTER MÓDSZERÉT TEHETSÉGEK KIVÁLASZTÁSÁHOZ?

interjú Bánky Bea grow csoport tanácsadó

Három hét, 96 résztvevő, 17 DC-csoport – az intenzív projekt során a Grow a Development Center módszerét alkalmazta a Magyar Kereskedelmi Bank talentjei kiválasztására. Remsei Rita és Bánfi Katarina, az MKB Pénzügyi Csoport szervezetfejlesztői adnak betekintést abba, milyen hozzáadott értéke van a DC-nek más kiválasztási módszerekhez képest, és mire érdemes HR-esként odafigyelni, amikor tehetségprogramra való kiválasztást tervezünk.

Grow: Miért éppen a DC-t választottátok mint szűrési módszertant a tehetségprogramba való kiválasztáshoz?

Remsei Rita: S zemben a hagyományosabb módszerekkel – interjú, tesztek –, a DC lehetőséget adott arra, hogy közvetlen kapcsolatba kerüljünk a résztvevőkkel. Láttuk őket különböző interakciókban, csoportos és egyéni helyzetben, megismertük a gondolkodásmódjukat.

Bánfi Katarina: Ez pedig lehetővé tette, hogy személyre szabjuk a talentprogramot. Megfigyelőként mi is részt vettünk a DC-ken, már akkor keletkeztek benyomásaink arról, melyek lehetnek a fókuszterületek, a visszajelző riportokból pedig egyénenként is kiderült, hogyan tudjuk a fejlesztő programokat a részt vevő tehetségek fejlődési igényeihez és szükségleteihez igazítani.

A DC előkészítő fázisa segített pontosítani, kit nevezünk tehetségnek, és milyen viselkedésformákat szeretnénk tőlük látni. A DC pedig megmutatta, milyen képességszinten vannak 52 growing 2018

jelenleg a résztvevők, és mekkora a különbség a meghatározott sztenderdhez képest.

RR: Még van egy plusz hozadéka a DC módszertannak: széles spektrumú visszajelzést kap a résztvevő, hiszen egyszerre több megfigyelő értékeli kompetenciáit, így beépül a riportba a tanácsadó, a HR és az üzleti felső vezető nézőpontja is.

Grow: Miért volt fontos, hogy meghatározott kompetenciák alapján válasszátok ki a tehetségprogram résztvevőit?

BK: Ennek kiindulópontja az üzleti stratégia, valamint azok a beszélgetések, amelyek a személyes karrier legfontosabb összetevői körül forogtak.

Ezen beszélgetések desztillációja során alakult ki az az öt kompetencia, amit például az MKB a tehetségekhez kapcsol. Ezek a kompetenciák, kommunikációs üzenetek érezhetően végigrezegtek a

szervezeten. A kompetenciák lebontásakor megfogalmaztunk viselkedésindikátorokat, amelyek iránytűként szolgálhatnak a hétköznapokban. Így tudunk konkrét viselkedésre fókuszálni, és ezáltal nagyobb fejlődési eredményt elérni.

RR: A kompetenciák megalapozzák azt is, miként építsük fel a talentprogram képzési moduljait, tehát azt, mit is szeretnénk fejleszteni.

Grow: A projekt közben sokat beszéltünk a DC kultúraformáló hatásáról is.

RR: Kezdve attól, hogy milyen kompetenciák mérését tartottunk fontosnak, a részletes kompetenciaelemző riportokig, a DC üzenet is a résztvevőknek: melyek a kulturálisan elfogadott normák és milyen viselkedési minták preferáltak a specifikus üzleti helyzetekben, a komplex szituációkban.

Grow: Melyek azok a szempontok, amik miatt nem tisztán belső erőforrásból valósítottátok meg a DC-t, hanem külső tanácsadó céget bíztatok meg a tervezéssel és kivitelezéssel?

RR: Van egy praktikus ok: nagyon rövid idő állt a rendelkezésünkre a DC-k lebonyolítására.

BK: A kapacitásvásárlás mellett a DC professzionális megtervezése és precíz lebonyolítása is fontos szempont volt. A külsős tanácsadók súlyt és hitelességet adtak az üzenetek közvetítésének.

Az egyik résztvevő visszajelzése például az volt saját fejlesztendő területére: mondták már neki

fotó: apinan / 123RF

a kollégái, de amikor a tanácsadó is felhívta rá a figyelmét, a viselkedésmód kapott egy külső referenciát, akkor gondolkozott el mélyebben ezen.

Grow: A Development Centert sokszor fordítják fejlesztő központnak. Milyen módszertani elemek segítették elő, hogy a fejlesztésre szánt nap valóban fejlesztő hatású legyen?

BK: Miközben a DC alapvetően diagnosztikus eszköz, már önmagában fejlesztő hatású, hiszen a résztvevők ki tudják próbálni magukat kihívást jelentő üzleti helyzetekben. Készségeikről ők maguk is képet alkotnak, hiszen kvázi laboratóriumi körülmények között (nem pedig rögtön éles helyzetben) tudják kipróbálni, egy-egy viselkedésmintának milyen várható hatása van, mi az, ami jól működik bizonyos üzleti helyzetekben, és mit érdemes legközelebb másképp tenni.

RR: A módszertan egyik leghasznosabb elemének az bizonyult, hogy a résztvevők minden egyes feladat után írásban reflektálhattak saját viselkedésükre. Ez egyrészt stresszcsökkentő ventilációs felületet nyitott számukra, azaz kiírhatták magukból, ha feladatmegoldásuk nem felelt meg előzetes elvárásaiknak, de azt is rögzíthették saját maguk számára, ha különösen jól működött egy tárgyalási taktika vagy kommunikációs fogás. Az önreflexió nem számított bele az értékelésbe, de információt adott a riportíróknak is: mennyire volt felvett vagy természetes az adott kommunikációs stílus.

2018 growing 53

• CONSULTING

Remsei Rita Munka- és szervezetpszichológusként, közgazdászként nyolc éve foglalkozik szervezetfejlesztéssel, készségés személyiségfejlesztő tréningekkel, négy éve coachként egyéni, vezetői és team coachinggal. Az MKB-nál 2,5 éve erősíti a szervezetfejlesztési csapatot, soft skillés vezetőfejlesztéssel, tehetségmenedzsmenttel, dolgozói elkötelezettséggel foglalkozik. Célja, hogy támogassa a szervezetet a tanulásban, tanuló szervezeti működésében, a szervezeti kultúra formálásában, a szervezeti értékek erősítésében.

Bánfi Katarina Katarina az MKB-nál 2017-től vezeti a HR szervezetfejlesztési csapatot. Több mint tíz éve HR-területen foglalkozik szervezetfejlesztéssel, kiválasztással, készség- és személyiségfejlesztő tréningekkel, vezetői coachinggal és kognitív viselkedési (REBT) terápiával.

2005-ben diplomázott pszichológiából a Belgrádi Egyetemen, és azóta pályafutása során nemzetközi vállalatoknál, állami szférában és tanácsadóként szerezett tapasztalatokat. 2013-ban lett az Associate Fellow of Albert Ellis Institute, New York Akkreditált kognitív viselkedési terapeuta, és az ott szerzett tudást, illetve a kognitívmenedzsment-eszköztár ismereteit az egyéni és szervezetfejlesztésben is hasznosítja.

Grow: A résztvevők a feladatokon keresztül mindenféle iparági környezetbe kerültek, csak a bankszektorba nem. Mit gondoltok a DC ezen sajátosságáról?

BK: Ez segített az iparági szakmai tudástól megtisztítani a kompetenciákon, hiedelmeken, kulturális mintákon alapuló viselkedéseket. Így hitelesebben mutatkozott meg, ki hogyan hajlamos reagálni, ha stresszhatás alá kerül, vagy egy stratégiai csoportmunka során ki milyen mértékben alkalmaz kooperatív, illetve versengő stratégiát.

RR: Érdekes, mennyire más oldalát ismertük meg a kollégáknak, mint amit a vezetőjük lát róluk a mindennapi munkavégzés során. A megszokottól eltérő, komfortzónán kívüli helyzetekben figyelhettük őket, amilyenekben egy vezető ritkán látja a munkatársait. Azt mondják, hogy társasjátékozás közben derül ki igazán, milyen az ember személyisége, szerintem a DC még jobban is működik, mint a monopoly.

54 growing 2018

BK: Az értékelői beszélgetések mellett nagyon sokatmondóak voltak még számunkra a nap végi zárókörök, ahol a résztvevők tudtak reflektálni a fő tanulságaikra, élményeikre. Ezeket mi is mindig nagyon kíváncsian vártuk, hogy kiderüljön, milyen érzések és benyomások maradtak a tehetségjelöltekben. Nagyon izgalmas volt látni és végig követni a DC folyamatát, onnantól kezdve, hogy találkozunk reggel az izgatott résztvevőkkel és végigkísérjük őket az egész napon a zárókörig.

GROW: Az értékelők ti voltatok, a HR osztály kiválasztásban jártas munkatársai, tanácsadóink, illetve a felső vezetők. Hogyan hatott a DC a felső vezetők szervezetről való gondolkodására?

RR: A felső vezetőktől azt a visszajelzést kaptuk, hogy rendkívül érdekes volt számukra, hogy egyes kompetenciák alatt milyen viselkedésformákat, kulturális mintázatokat figyeltünk.

Nagyban növelte a HR láthatóságát és reputációját, hogy a felső vezetők betekintést nyerhettek abba, milyen nagy hangsúlyt kap, hogy ki kerüljön be a talentprogramba. Mivel részt vettek az értékelésben, az ő szemükben is fontos lett a tehetségprogram.

BK: Különösen azok a felső vezetők, akik több DC-alkalmon is részt vettek, megfigyelhettek jellemző viselkedési mintázatokat, amelyek arra utaltak, hogy a szervezeti kultúrában jelenleg milyen viselkedésformák elfogadottak, milyen egyéni konfliktuskezelési stratégiák sikeresek. Így ők is vittek magukkal olyan hipotéziseket, amelyeket tesztelhetnek a munkájuk során.

GROW: A tanácsadók visszajelzéseinek milyen visszhangja volt? Hogyan hatott a tükörtartás a résztvevőkre?

BK: Legtöbben konstruktívan fogadták. Voltak, akik azt kezdeményezték a közvetlen vezetőjüknél, hogy beszéljék át a riportok megállapításait azért, hogy kapjanak további inputokat arra, jellemző viselkedésmintáik hogyan jelennek meg a mindennapi munka során. Egy ilyen nyitott beszélgetés át tudja alakítani az alapvetően alá-fölérendeltségi viszonyt egy partneri, támogató típusú kapcsolattá.

• CONSULTING

Grow: Melyek voltak számotokra a DC legemlékezetesebb pillanatai?

BK: Amikor reggel 8-kor bejöttem, már nagy volt a zsizsgés, ahogyan a DC-re készült két párhuzamos tanácsadó csapat. Érezhető volt ebben a fegyelmezett, de mégis kreatív nyüzsgésben az az alapvető szándék, hogy mindenki a lehető legmagasabb minőséget nyújtsa.

RR: Majd menetrendszerűen, minden alkalommal jött egy hirtelen, utolsó pillanatos változás:

az egyik résztvevő nem tud jönni, helyette más érkezik, másik agendába kerül a plusz résztvevő stb. Megnyugtató volt látni, hogy az utolsó pillanatban is tudtatok rugalmasan reagálni.

Számomra maguk az értékelői megbeszélések is emlékezetesek maradnak, mert bár mindenki kellő professzionalizmussal és komolysággal állt hozzá, ezek az egyeztetések mégis könnyed és jó hangulatban teltek.

MIT GONDOLUNK A DC-RŐL? szerző Szalay Ágnes grow csoport szenior tanácsadó, coach A Grow-nál a DC-khez ugyanúgy szervezetfejlesztői szempontból közelítünk, mint más programjainkhoz. Azon túl, hogy kipróbált és tudományosságra törekvő módszertannal kialakított a kompetencia- és fejlesztési szükséglet meghatározási eszközének tartjuk, arra is figyelünk, hogy a teljes szervezet fejlődésében hogyan adhat értéket. Egy nagyobb DC-projekt ugyanis nemcsak a résztvevőkre van hatással, hanem sokkal távolabbi hullámokat is ver. Hat a kollégákra, a vezetőkre, a HR-re (és annak megítélésére, elfogadottságára), továbbás a felső vezetésre is. Egy DC során szükségszerű, hogy a szervezet vezetőiben megfogalmazódjanak, tudatosuljanak azok a konkrét viselkedési elvárások, melyeket a munkavállalók felé támasztanak, és amik a későbbiekben támpontot adnak a munka értékeléséhez, visszajelzéseikhez.

DC-inket mindig az adott szervezet életében jellemző példák mentén építjük fel. Felmérjük, hogy melyek a kritikus pontok, mit kíván meg az üzleti stratégia a szervezet tagjaitól, illetve mely területeken lenne szükség változásra. Ez a gyakorlatban azt is jelenti, hogy hosszabb, költségesebb előkészítést végzünk, mintha leemelnénk egy kész feladatsort a polcról. Így viszont a DC megvalósítása során a résztvevőknek és az értékelőknek olyan érzetük támad, hogy ez tényleg rólunk szól. Valóban azokat a kompetenciákat, készségeket mérjük, amelyekre és amilyen formában a szervezetnél szükség van.

A DC-projektek rendkívül hasznos mellékhatásának tartjuk, hogy az értékelőként bevont felsőbb vezetők sokat okulnak belőle. Az első alkalom után („Jaj, nincs nekem erre időm…”) már nagy lelkesedéssel jönnek megfigyelni, hiszen látják, milyen hasznos, hogy munkatársaikat más helyzetekben is látják. A megfigyelések során egyre formálódik bennük az a vezetőkép, melyet a szervezetben látni szeretnének. Nekünk, tanácsadóknak pedig rengeteget jelent az ő tapasztalatuk, szemléletük megismerése.

Tartottunk már DC-t teljes szervezeti egységeknek, vezetői szinteknek, valamint jellemző e módszertan használata a tehetségprogramokat megelőző kiválasztási folyamatban. Sok okból lehet DC-t tartani, de minden esetben igaz, hogy a program széles kör felé kommunikálja a stratégiai elvárásokat, továbbá jelzi a felső vezetői figyelmet. Mi, tanácsadóként tudatosan segítjük, hogy ebből a hatásból a legtöbbet hozza ki a szervezet vezetése. Amit még határozottan képviselünk, az a DC-módszertan objektivitást megőrző elemeinek a használata. Nevezetesen: ne az előre várt, a belső viszonyok szerint meghatározott eredmény jöjjön ki, hanem a valós teljesítményt mutassuk meg. Ugyanakkor nagyon rugalmasak vagyunk, amikor a belső szervezeti elvárásoknak, igényeknek igyekszünk megfelelni.

Büszkék vagyunk arra, hogy a DC-inken részt vevő felső vezetők általában úgy vélekednek: hasznos és egyben kellemes élmény volt számukra a DC. Személyes visszajelzéseink során pedig a résztvevők túlnyomó része olyan megerősítő és felhasználható megfigyelést kap, ami gazdagítja önismeretét, és amit értékként visz magával.

2018 growing 55

• CONSULTING

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 2.0 szerző Ördög László

„Ez nem lesz egy könnyű menet. Csinálj valamit, hogy ne borítsák ránk az asztalt!”

A

Egyre több szervezet engedi be change agenteket a boszorkánykonyhába, egyre több vezető ad lehetőséget a humán aspektusok érvényesítésének; a változásmenedzsment szempontok humán aspektusai lassan-lassan teret nyernek a jelentősebb szervezeti változások tervezésénél és végrehajtásánál.

változásmenedzsment 1.0-ás felfogása a változás szakmai tartalmát adottságnak veszi.

Tapasztalatunk szerint a menedzs- forgatókönyvek elkerülése: „Ne álljanak fel a ment és a projektvezetés egy olyan szakemkulcsembereim”, „ne szabotálják el az új rendbernek tartja a változásmenedzsert, aki segít szert”, stb.). Ez a felfogás jelentősen csökkenti a kommunikációban, ellenállás-kezelésben, a változásmenedzsment erejét, a legnagyobb felkészíti a vezetőket a kiakadások kezelésére. potenciállal rendelkező változásból is egy „hát Az esetek többségében felelősségének a pozitív ezt is túléltük” projektet csinál. attitűd kialakítását és az érintettek felkészítését tartják. Ha azonban a változásmenedzser számára a szakmai tartalom adottság, akkor annak alakítása, finomhangolása is az. Elég Vezető: Csillogó szemű munkatársakat, támogató légcsak akkor szólni neki, ha helyzet kört és proaktív hozzáállást ígértél van. Így ez a szerep a mindennaVáltozásmenedzser: Ez még az előtt volt, hogy 3 hétpokban könnyen reaktívvá válik, a végén keresztül dolgoztattad a kollégákat (akik semmit jól megtervezett és előkészített felsem tudtak saját jövőjükről), egy olyan megoldáson, adatok helyét átveszi a folyamatos amit végül sehol sem használtunk fel. tűzoltás. A változás menedzselése helyett a puszta túlélés lesz a cél.

(Pozitív üzenetek helyett a negatív

fotó: Nattapol Sritongcom / 123RF

2018 growing 57

• CONSULTING

változásokról. Így képes azokat humán szempontból is elemezni, előre jelezni a szervezet reakcióját és a változás rövid és hosszú távú következményeit. Ez ritkán hálás szerep. A változásmenedzsment szempontok beemelése leggyakrabban plusz feladatot, többletenergia befektetést, kerülő utakat jelent a projekt számára.

Ki mihez ért? – Változáshoz kapcsolódó kompetencia felmérés a gyakorlatban

Egy általunk támogatott szervezeti integrációs projektben (több mint 10, korábban függetlenül működő leányvállalati terület központosítása) elérkezett a pillanat, amikor a munkacsoportnak szüksége lett az aktuális kompetenciák felmérésére. A projektvezető meg is fogalmazta a legkézenfekvőbb megoldást: „Küldjünk ki egy kérdőívet, amelybe a leányvállalatok névvel beírják, hogy ki mihez ért.”

Változásmenedzsment 2.1: a változásmenedzser részt vesz a változás tartalmának és folyamatának kialakításában is

Ez a megoldás változásmenedzsment (és projekt) szempontból rémálom: ▸▸ Azonnal elindul a pletyka, hogy a központ leépítést készít elő, ▸▸ ennek megfelelően a kitöltők (teljesen érthetően) kreatívan értelmezik a táblázatot, hogy a létrejövő szervezetben saját maguknak és kedvenc kollégáiknak megfelelő pozíciót biztosítsanak.

Az eddigiek felismerése vezetett el a változásmenedzsment átértelmezéséig, a jelentéstartalom kibővítéséig. Ebben a felfogásban a változásmenedzser részt vesz a változás tartalmának és folyamatának kialakításában is.

Egy változás kidolgozása Ebben a felfogásban a során számos módszertani változásmenedzser részt vesz a döntést kell hozni, például: ▸▸ Személyes interjúval változás tartalmának és folyamatának vagy kérdőívvel gyűjkialakításában is. tünk adatokat? ▸▸ Az adatokat értékelő munkacsoportban kik és milyen jogkörrel vesznek részt?

Ha ezt a megoldást választottuk volna, ▸▸ Döntéseket viták után lehetőleg akkor jó eséllyel kimeneti oldalon egy konszenzussal hozzunk, gyors szaszakmailag kétséges tartalmú tábvazással, vagy tudomásul veszük a lázatot és egy felizgatott szervezetet projektvezető javaslatát? találtunk volna.

A legközelebbi projekt meetingen Ideális esetben a változásmenedzser szerencsére volt lehetőségünk a változástagja a projektet vezető szűk csapatnak, menedzsment szempontjából fontosnak jelen van a heti megbeszéléseken, előre gondolt szempontjainkat érvényesíteni. értesül a várható szakmai lépésekről, Ezután a projektet támogató tanácsadók

58 growing 2018

fotó: Nattapol Sritongcom / 123RF

• CONSULTING

személyesen látogattak el minden leányvállalathoz, ahol egy személyes interjú keretében (teljes anonimitás mellett) mérte fel a szervezet meglévő és fejlesztendő kompetenciáit.

számít a Humán Factor vizsgálat, amely a kialakításra kerülő szakmai megoldás működtetésével kapcsolatos emberi kockázatok feltárást és kiküszöbölését tűzi ki célul.

Változásmenedzsment 2.2 – Részvétel a szakmai tartalom kialakításában

A létrejövő szakmai megoldásokat emberek alkalmazzák, a változás/fejlesztés várhatóan akkor éri el a célját, ha nem kell minden nap küzdeni azért, hogy a kialakított rendszer/folyamat működtethető legyen. Ezt leginkább a magas kockázatú iparágakban ismerték fel, az esetleges nehézségekből adódó hibázás ezekben a helyzetekben nem megengedhető. Légiforgalmi irányításban már hosszú idő óta kötelező elemnek

szerző Ördög László grow csoport szenior tanácsadó

Humán Factor (HF) vizsgálat a gyakorlatban – Hogyan irányítsunk repülőket videófal segítségével?

A Hungarocontrol rTWR azt a célt tűzte ki, hogy a földi forgalomirányítást a reptéri toronyból egy távoli irányítóhelységbe helyezze át. A vizuális információkat az irányítók nem közvetlenül, hanem videófal és egy összetett kamerarendszer segítségével szerzik.

Ehhez a változáshoz kapcsolódó HF vizsgálat számos olyan kérdést is felszínre hozott, amellyel klasszikus projektfelfogásban senki sem foglalkozna, pedig jelentős hatással lehet a repülésbiztonságra, például ezeket: ▸▸ Változik-e az irányítók közötti együttműködés mintázata, ha megváltozik a pultok elrendezése, egymáshoz képesti távolsága? ▸▸ Hogyan alakul ki vagy alakítható ki az irányításhoz szükséges magabiztosság, helyzettudatosság? ▸▸ Az új környezetben milyen zavaró tényezők lehetnek, amelyek elvonják a figyelmet az irányításról? ▸▸ Hogyan lehet biztosítani szakmai kontrollt, támogatást az új helységben?

A projektcsapattal eddig eltöltött több mint két év során minden egyes szakmai lépést, fejlesztést értékeltünk HF szempontból is. Kilenc kockázati területen több mint ötven konkrét javaslatot tettünk, amelyek támogatják az irányítókat abban, hogy optimálisan használják a technológiát.

Tapasztalataink szerint ezek azok a konkrét szempontok, amelyek a projekt szempontjából apróságnak tűnhetnek (és ezért a radar alatt maradnak), pedig jelentősen befolyásolják az eredmény elfogadottságát, használhatóságát. A működtetési szempontok strukturált összegyűjtése, visszajelzése és beépítése a projektbe mindig az egyik legtöbb hozzáadott értéket jelentő tanácsadói aktivitásunk.

2018 growing 59

• LEARNING

ÉS MÉG? – MEGOLDÁSKÖZPONTÚ GONDOLKODÁS A MINDENNAPOKBAN szerző Nikitscher Péter

„Bármely egyszerű probléma megoldhatatlanná fejleszthető, ha eleget töprengünk rajta.”

Woody Allen

É

Ha a problémáról beszélsz, problémát kreálsz, ha a megoldásról, akkor megoldást letünk majd’ minden hozol létre. – hangzik a megoldásközpontú pillanatában valamilyen gondolkodás egyik alapvetése. Cikkünkben cél elérésén, probléma bemutatjuk ezt a rendkívüli megközelítést, megoldásán dolgozunk, amely lelkes hívei szerint hozzásegít bennünket ahhoz, hogy legyen az munka, család a múlt elemzése helyett a jövő megoldásain töprengjünk. vagy akár pihenésünk, szabadidőnk A terápiás technika radikálisan lerövidítheti azt az időt és megszervezése. Az, hogy ezeket a lecsökkentheti a befektetett energia mennyiségét, amit a helyzeteket hogyan éljük meg, nagymegfelelő megoldás megtalálására fordítunk. ban függ attól, miként tekintünk egyegy szituációra. A közkeletű mondással élve: az a bizonyos pohár félig tele van, vagy megoldásokat, lehetőségeket, rendelkezésre félig üres? A megoldásközpontú megközelítés álló erőforrásokat és a már korábban elért eredküldetése, hogy a lehető legtöbb helyzetben ményeket tartjuk szem előtt. Mivel az egyes a félig – vagy inkább teljesen – teli poharat helyzetek megoldásához a vágyott jövő felől láthassuk, így élve át a lehető legtöbb helyzetet, közelítünk, ezért nem szükséges a probléma így találva meg a lehető legjobb megoldást. A okainak mélyebb feltárása, a felmerült gond megközelítés lényege gondolataink tudatos részletesebb elemzése. Ehelyett a vágyott helyfókuszálása, amely során csak a vágyott, elérni zet elérését segítő cselekvések azonosítására és kívánt állapotot, az ennek elérését szolgáló folytatására koncentrálunk.

60 growing 2018

Ha valamiről beszélsz, akkor azt megerősíted. Ha problémáról beszélsz, elégedetlenkedsz, ha másokra mutogatsz és a tehetetlenségedet hangoztatod, akkor megerősíted ezt az állapotot – vallják a megközelítés követői. – A helyzeten az tud segíteni: Te hogyan gondolkodsz róla, mit teszel a megoldás érdekében? Ha ezekről beszélsz, akkor a lehetőséget erősíted meg – így folytatódik eszmefuttatásuk. A megoldásközpontú gondolkodás alapvetően egy terápiás technika, ami elsősorban a megoldás megtalálásához vezető utat egyszerűsíti, rövidíti le, radikálisan. Ugyanakkor e szemlélet és gondolkodásmód folyamata és eszköztára bárki számára elsajátítható, gyakorlásával

fotó: tuk69tuk / 123RF

pedig lényegi szemléletváltás és bizonyos helyzetek, problémák újszerű megközelítése és megoldása érhető el.

A helyzeten az tud segíteni: Te hogyan gondolkodsz róla, mit teszel a megoldás érdekében?

A megoldásközpontú gondolkodás rendszeréhez érdemes két irányból közelíteni: először a gondolkodás folyamata felől, másodszor pedig a gondolkodás eszköztára irányából.

2018 growing 61

• LEARNING

A megoldásközpontú gondolkodás eszköztára Átkeretezés: Lényege, hogy az adott helyzetről a lehető legpozitívabban gondolkodjunk, akadályok helyett a lehetőségeket keressük, a gyengeségek és hiányosságok helyett koncentráljunk az erősségekre és a rendelkezésre álló erőforrásokra.

Erőforrások: A megoldásközpontú gondolkodás egyik alaptétele, hogy az egyén képes pozitív irányba mozdítani helyzetét, rendelkezik a megoldáshoz szükséges erőforrásokkal. Ezért a megoldás elérése érdekében érdemes mindig rákérdezni arra, Te mit tudsz tenni a helyzet rendezése érdekében? És még mit?

Kérdések: A megfelelő kérdések megfogalmazásával járhatjuk körül a problémát, keretezhetjük át azt úgy, hogy meglássuk a lehetséges megoldásokat. Kérdések mentén haladva fedezhetjük föl és azonosíthatjuk a szükséges cselekedeteket és a rendelkezésre álló erőforrásokat.

A megoldásközpontú gondolkodás folyamata

0.lépés: A probléma, a megoldani kívánt helyzet objektív tisztázása, megfogalmazása.

Mivel a megoldásközpontú megközelítés során az adott gondot okozó helyzetet saját erőforrásból kívánjuk hatékonyan kezelni, a szituációt érdemes úgy értelmezni, hogy abban már saját hatásunk, szerepünk, felelősségünk is benne legyen. Például: problémát jelentenek a folyamatos szervezeti változások helyett, reagálnom kell a szervezeti változások engem érintő következményeire. Alapvető kérdés tehát, hogyan tudjuk úgy azonosítani az adott problémás helyzetet, hogy az az általunk befolyásolható körbe kerüljön.

1. lépés: Az elérni kívánt cél részletes elképzelése, megfogalmazása, leírása Az első teendő a vágyott állapot, az elérni kívánt cél minél pontosabb, részletgazda62 growing 2018

gabb, lehetőség szerint cselekvésközpontú leírása. Ennek lényege, hogy keressük és nevezzük meg azokat a lépéseket, melyeket mi magunk fogunk megtenni a kívánt állapot elérése érdekében. Fontos, hogy ne azt írjuk le, mi mindent nem teszünk, hanem azt, hogy mit csinálunk ezek helyett. A pozitív nyelvi megformálás a megoldásközpontú gondolkodás elengedhetetlen eszköze.

2.lépés: A jelenlegi helyzet és az ide vezető erőforrások azonosítása Skálázás segítségével meghatározzuk, hogy az elérni kívánt helyzethez képest most hányas szinten állunk, továbbá ez minek a hatása, mi okozta azt, hogy már akár csak kettes vagy még magasabb szinten állunk. Ezen erőforrások, módszerek, cselekvések ugyanis már elindítottak a cél elérése felé vezető úton, érdemes lehet belőlük még többet felhasználni, alkalmazni.

3.lépés: Azon korábbi alkalmak azonosítása, amikor ebben vagy hasonló helyzetben már voltunk magasabban a skálán Mi befolyásolta? Mi történt akkor?

Hogyan cselekedtünk, mit csináltunk másként? És még mit?

4.lépés: A következő lépés azonosítása Képzeljük el, hogy egyet feljebb lépünk a skálán. Mit teszünk, hogy ez bekövetkezzen? És még mit? Mit tehetünk azért, hogy még feljebb lépjünk?

A pozitív nyelvi megformálás a megoldásközpontú gondolkodás elengedhetetlen eszköze.

szerző Nikitscher Péter grow csoport tréner

LEARNING CENTER nyílt tréningek és komplex szakmai programok

Gyakorlatorientáltság, szakmai és emberi sokszínűség jellemzi képzéseinket.

Nyílt képzés kínálatunk a 2-3 napos készségfejlesztő tréningektől egészen az egy évet átfogó komplex szakmai programokig terjed. Képzéseink rendkívül széles témaválasztékot tesznek lehetővé azon ügyfeleink számára, akik 1-2 fő vagy kisebb csoport számára keresnek képzési programot. Többek között: INTEGRATÍV TEAM- ÉS CSOPORTOS COACH KÉPZÉS INTEGRÁLT VEZETŐKÉPZÉS | EMELTSZINTŰ INTERJÚTECHNIKA TRÉNING PCM ® KOMMUNIKÁCIÓS TRÉNING | KONFLIKTUSKEZELÉS TRÉNING IDŐGAZDÁLKODÁS TRÉNING | HATÁSGYAKORLÁS TRÉNING 2018/2019-es képzéseinkről bővebb tájékoztatást talál grow-group.com weboldalunkon.

• LEARNING

TELEFONOS ÜGYFÉLSZOLGÁLAT A KULISSZÁK MÖGÖTT szerző Mánássy Ildikó

Hogyan hozzunk létre kiváló ügyfélélményt SSC-kben?

E

Az ügyfélorientált hozzáállás legnagyobb részben a telefonos ügyfélszolgálatos munkatárs hozzáállásán múlik, azonban a cégek és szervezetek sokat tehetnek a kollégákért azzal, ha javítják folyamataikat, fejlesztik a technikai eszközöket, tökéletesítik a hozzáférések kiosztási folyamatát.

gy barátom külföldi utazása előtt nagyobb internetcsomagot rendelt a telefonjára, hogy korlátlanul tudjon kapcsolódni a világhálóra távollétében is. Bár időben elkezdte az ügyintézést, a net nem érkezett meg, így külföldről is fel kellett felhívnia a szolgáltatót. Először felvették az adatait, majd átkapcsolták egy másik kollégához, aki elkérte tőle ugyanazokat az adatokat. Ígéretet kapott, hogy két napon belül megérkezik a nagyobb internetcsomag a telefonjára. Eltelt a két nap, azonban internetnek híre-hamva sem volt.

Ekkor újra felhívta az ügyfélszolgálatot, ismét elkérték az adatait, majd kapcsolták az illetékest, aki elkérte az adatokat (igen, barátomnak negyedszer kellett ugyanazokat a számsorokat bediktálnia). Ez a kolléga most már csak öt napon belül ígérte a nagyobb szolgáltatáscsomagot. A mindannyiunk számára ismerős telefonos ügyfélszolgálatos rémálom kulisszái mögé pillantva, összetett kép tárul elénk.

64 growing 2018

A legfontosabb sikertényezők

A Shared Service Centerekben (SSC) dolgozó ügyféltámogató kollégák teljesítményét és hozzáállását illetően 2+1 legfontosabb és legmeghatározóbb sikerfaktort érdemes megkülönböztetni.

Egyfelől a kollégák megfelelő technikai képzettségét, a munkakörnyezet technikai felszereltségét (folyamatok, eszközök, tréningek, hozzáférések), másfelől a humán oldalt, az emberi és a pszichés felkészültséget. Mindkét esetben fontos a folyamatos vezetői stabilitás és támogatás.

Van még egy speciális faktor az idegen nyelveken zajló ügyfélszolgálati tevékenységben: az adott idegen nyelv ismerete. Az ügyfelek azt várják el az SSC-s támogatástól, hogy anyanyelvi vagy ahhoz közeli szinten beszélő emberek tár-

gyaljanak velük, a cégek viszont gyakran kénytelenek felvenni a középfokú nyelvtudási szintet éppen csak közelítő személyeket. Ők általában nem képesek megfelelő módon kommunikálni az ügyféllel, ami gyakran okoz frusztrációt mind a két fél számára is, sőt, a félreértések miatt, végső soron negatív ügyfélélményt eredményez. Érdemes átgondolni, hogy az alábbi legfontosabb sikerfaktorok milyen módon hatnak a kollégák teljesítményére, cégen belüli közérzetükre és arra, hogyan reagálnak nehéz ügyfélhelyzetekben.

A szolgáltatás/támogatás humán oldala

A leginkább személyfüggő tényező a humán oldal, az emberi és pszichés alkalmasság. Szinte lehetetlen minden váratlan, nehéz helyzetre

fotó: dolgachov / 123RF

felkészülni, hiszen hívásonként eltérő szituáció alakul ki. Ami igazán segítheti az embereket abban, hogy a váratlan, nehéz helyzeteket, sőt, az agresszív ügyfeleket is képesek legyenek megfelelően és hatékonyan kezelni, az a kellő elkötelezettség, dolgozni akarás mellett a tapasztalat, a tréning és a gyakorlás. Gyakran előfordul, hogy a kollégák megsértődnek, ha egy ügyfél türelmetlen és udvariatlan velük, és ilyenkor nem az ügyfelet látják a másikban, hanem egy vetélytársat, akivel meg kell vívni az egopárbajt. Megfelelő tréningekkel és képzésekkel rá kell vezetni a munkatársakat arra, hogy az ügyfélszolgálati munkában nem az a lényeg, ki kerül ki győztesen egy szócsatából, hanem az, hogy az ügyfél elégedett legyen a szolgáltatással még akkor is, ha nem teljesült, amit eredetileg 2018 growing 65

• LEARNING

szeretett volna. A tapasztalat, a kommunikációs jártasság, az empátia és az aktív hallgatás, valamint a pozitív hozzáállás, a változásokkal és nehéz helyzetekkel szembeni ellenálló képesség segíti a munkavállalókat professzionális ügyféltámogatói szintre emelkedni. A személyiséget önismeret-gyakorlással lehet a legjobban fejleszteni, a kommunikációs készségeket, empátiát, értő figyelmet és rezilienciát pedig tréningek segítségével, életszerű szerepjátékokban, továbbá valós szituációkban, igazi ügyfelekkel lehet jól elsajátítani. Sokszor van helye az asszertív kommunikációnak is az ügyféltámogatásban, amikor a támogató kollégát olyan kéréssel hozza lehetetlen helyzetbe egy ügyfél, ami nem szerepel a folyamatok dokumentációjában vagy a szerződésben. Ebben a szituációban a kollégának úgy kell tudnia kommunikálni az ügyféllel, hogy bár elmondja a tényeket és azt, hogy a kérés ellene megy a megrendelésnek, mindezt úgy teszi, hogy a vevő önérzete nem sérül, ám tényszerű, konstruktív, asszertív választ kap.

Megfelelő technikai képzettség és a munkakörnyezet technikai felszereltsége

meg kell válaszolni az e-mailen beérkező megkereséseket, nyomon követni, frissíteni az összes megnyitott, de még nem lezárt jegyet is, hiszen minden támogatási csatornának és megnyitott jegynek megvan az előre meghatározott, az ügyfélszerződésben rögzített teljesítési határideje. Ha nem teljesül egy határidő (SLA), akkor ez a cégnek büntetés fizetést jelent, az alkalmazottaknak pedig szankciókat (juttatások megvonása, szervezeti események elmaradása stb.).

A munkakörnyezet technikai felszereltsége nemcsak hardware-t és software-t jelent, hanem ide tartoznak a jogosultságok, az ügyek elintézéséhez szükséges hozzáférések is. A frusztrációkat legtöbbször nem az ideges ügyfél jelenti, hanem az, hogy az SSC-kben dolgozóknak nincs hozzáférésük az alapvető applikációkhoz. Kommunikációs, ügyfélés stresszkezelő tréningen megkérdezett kollégák nagy hányada nevezi meg a hozzáférések hiányát és ezáltal a tehetetlenséget, a stressz és frusztráció fő kiváltó okaként. A cég a technikai hiányosságok minimalizálásával nagymértékben hozzá tud járulni a kollégák eredményes munkájához.

A budapesti SSC-ekben – főleg a multiA rezilienciát növelő és ügyfél-kommunacionális cégeknél – nagy a fluktuáció, nikációs tréningek elengedhetetlenek a legtöbb támogató kolléga egy-két éven Az ideális munkafeltételek hiánya miatt belül tovább áll egy másik szervezethez, hasznos, ha a munkatársak meglehevagy magasabb pozícióban kamatoztatja tősen reziliensek a hasonló kihívásokat megszerzett tapasztalatait. Emiatt folyajelentő szituációkra, valamint nem esnek matosan tréningezni kell az újoncokat, pánikba, hanem higgadtan keresnek ami pluszmunkát jelent a támogató csomegoldást a nehéz helyzetekre. Erre pélportoknak. Az IT ügyféltámogató szektoda a „Case of the day” csoportmeetingek rában például nem ritka az olyan csoport, ahol a ... mindezt úgy teszi, hogy a vevő telefonos megkeresésen kívül mindenféle más önérzete nem sérül, ám tényszerű, lehetőséggel is élhetnek konstruktív, asszertív választ kap. az ügyfelek, hogy kapcsolatba lépjenek a tanácsadókkal, ügyintézőkkel.

Mindez a gyakorlatban úgy néz ki, hogy az ügyfélszolgálatos a tartása, ahol a csoporttagok megosztják forgalmas időszakokban folyamatosan egymással az aktuális kihívást jelenvonalban van az ügyfelekkel, miközben tő eseteiket, tapasztalataikat, esetleg képernyőjén szimultán 3-5 chatablakközösen keresnek rájuk új, alternatív ban is ügyfelek várják a jó minőségű, megoldásokat. Megfelelő tréningek segítgyors szolgáltatást tőle. Emellett persze ségével fejleszteni lehet a munkavállalók 66 growing 2018

• LEARNING

kreativitását, pozitív gondolkodását és hozzáállását is.

Gyakran okoz stresszt az ügyfélszolgálatos kollégák számára a rendszerek lassúsága. Általában 20 másodperc a csönd hossza, amit az ügyfél még nem érez elbizonytalanítónak.

Ehhez képest gyakran percek telnek el, míg egy-egy applikáció betöltődik.

A vánszorgó percek örökkévalóságnak tűnhetnek. Igazi kihívást jelenthet egy újoncnak, hogyan használja ki ezt az időt frappánsan, milyen szófordulatokkal tájékoztassa az ügyfelet a történésekről, hogyan tegye kellemesebbé a várakozást akkor is, ha az ügyfél eleve türelmetlen, ideges és elege van az egészből. Hasznos, ha van a kollégáknak ezekre az esetekre néhány jól bevált mondat a tarsolyukban. Szinte minden hasonló helyzet, nehéz pillanat áthidalható megfelelő, tanulható kommunikációs elemekkel, melyek a professzionális ügyfél-kommunikációs tréningek fő témáit képezik.

Az idegen nyelv mint kommunikációs csatorna

Az idegen nyelven zajló ügyféltámogatás jelentősen befolyásolja az ügyfélélmény sikerességét és a támogató kolléga közérzetét is. Félelmet okozhat az a gondolat, hogy a támogató nem érti meg azonnal az ügyfél panaszát, esetleg nem jól dokumentálja a problémát. Minél bonyolultabb egy szituáció, annál nagyobb lehet a félelem. Ez gátolhatja a kollégát a jó ügyfélélmény kialakításában, mert az ügyfél problémája helyett a saját bizonytalanságával van elfoglalva. Csak az a munkatárs tudja kiszolgálni és elégedetté tenni az ügyfelet, aki maga is jól érzi magát a bőrében, rendelkezik a megfelelő mértékű és minőségű szókinccsel a használt nyelvből, továbbá magabiztosan kommunikál az ügyfelekkel nehéz helyzetekben is.

Mánássy Ildikó A szerző egy multinacionális cég IT SSC-jében, IT Service Desk Agent-ként dolgozott egy évig, majd csoportvezetőként, azt követően két évig minőségbiztosításért felelős vezető volt egy 100 fős, 16 nyelven támogató gyógyszergyártó cég SSC-jében. „Az SSC-ben eltöltött évek adtak lehetőséget arra, hogy megismerjem az ügyfélszolgálaton dolgozó kollégák sokféle motivációját. [...] Ekkor jöttem rá, hogy a kedvesség, az odafigyelés és az ügyfélorientált hozzáállás nem minden esetben velünk született képesség, hanem egy tanulási folyamat eredménye. Megfelelő tréningekkel, türelemmel és vezetői támogatással kiváló ügyfélszolgálatos kollégák formálhatók meglévő és új munkatársakból is.”

Ildikó most GROW-s színekben trénerként támogatja ügyfeleinket.

technikai eszközöket, tökéletesítik a hozzáférések kiosztásának folyamatát és még jobban allokálják az embereket technikai és nyelvi képességeik szerint, hogy mindenki azon a szinten lássa el a feladatát, ahol még egészségesen feldolgozható a kihívás és az nem éri el a pánik zóna szintjét.

Fontos továbbá, hogy a vezetők elismerjék, megbecsüljék és rendszeres visszajelzésekben (a visszajelzési technika tréning segítségével fejleszthető) el is juttassák az alkalmazottakhoz az elismerő szavakat, valamint konstruktív visszacsatolásokkal támogassák a kollégák (szakmai) fejlődését és előmenetelét. Az ügyféltámogató kollégák együttműködése nélkül ugyanis lehetetlen igazán közel kerülni az ügyfelekhez, kiszolgálni vagy segíteni őket. Ez egy nehéz, kihívásokkal teli, de nagyon szép foglalkozás. Szükség van rájuk, meg kell becsülni őket.

A rendszeres pozitív visszajelzések ereje

Az ügyfélorientált hozzáállás legnagyobb részben a támogató kolléga hozzáállásán múlik, azonban a cégek és szervezetek sokat tehetnek a munkatársaikért azzal, ha javítják folyamataikat, fejlesztik a

szerző Mánássy Ildikó grow csoport tréner 2018 growing 67

• LEARNING

SZEMÉLYISÉGTIPOLÓGIÁK A SZERVEZETEK EGÉSZSÉGÉÉRT

Négy módszertan, hogy jóban legyünk önmagunkkal és jobban legyünk egymással

MBTI, A KÖLCSÖNÖS MEGÉRTÉS ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS ESZKÖZE

szerző Boros Eszter grow csoport tréner, coach A Myers–Briggs típusindikátor (Myers–Briggs Type Indicator, MBTI) Carl Gustav Jung lélektani típusaiból eredeztethető személyiségtipológiai keretrendszer. Jung tipológiáját az amerikai szerzőpár, Katharine Cook Briggs és lánya, Isabel Briggs Myers húsz évnyi tanulmányozás során értelmezte és adaptálta egészséges átlagemberekre, megalkotva – kezdetben papír-ceruza teszt formájában – az MBTI-kérdőívet a személyiségtípusok vizsgálatára. Az elmélet szerint az emberi viselkedés nem véletlenszerű, hanem néhány jól leírható mentális funkció logikus következménye, ami meghatározza mindennapi életünket. Közülük az egyik az információ befogadása, tudatosítása (az észlelés), a másik pedig a döntéshozatal és 68 growing 2018

a következtetések alkotása a befogadott információk alapján (az ítéletalkotás).

Ahogy a szerzőpár írja, mindannyian velünk született adottságokkal jövünk a világra, azaz azt a számunkra komfortos mentális működést preferáljuk, ami könnyen elérhető, és amiben bízunk hétköznapi életünk során. Négy olyan dichotómia vagy preferenciapárt határoztak meg, amelyek segítségével (az egyes ránk jellemzőbb elemek kombinációi mentén) megrajzolható személyiségünk.

Az első preferenciapár az extroverzió – introverzió (E-I), ami megmutatja, honnan nyerjük és hová irányítjuk energiáinkat, illetve azt is, miként viszonyulunk az extrovertált világhoz.

A középső kettő dichotómia a nekünk komfortos mentális működést írja le. Az S-N pár azt, hogyan gyűjtünk információt a környezetünkből (érzékelés – intuíció); a T-F pár pedig azt,

milyen módon dolgozzuk fel ezen információkat, miként hozunk döntéseket (gondolkodás – érzés). A szerzőpár a negyedik, J-P preferenciapárban az életstílust határozta meg, azaz azt, hogyan nyilvánulunk meg a külvilágban (megítélés – észlelés).

Fontos megjegyezni, hogy a preferenciapárok nem szociális készségek, sokkal inkább természetes mentális szokások, annak mintázatai, ahogyan gondolkodunk, cselekszünk, kapcsolódunk másokhoz.

Ha megnézzük, hogy a négy fogalompár közül az egyén számára mely pólusok komfortosak, egy különleges kombinációt kapunk.

Ezek a természetes preferenciák 16-féle MBTI-típust hoznak létre, amelyek alapján azonosíthatjuk hasonlóságainkat, különbözőségeinket.

megértésre, egymás különbözőségeinek elfogadására épül. A továbbiakban pedig ez képezheti a hatékony munkahelyi együttműködés, a szinergiák kiaknázásának alapját.

Az emberi személyiség összetett, „nem csak a típusunk vagyunk”, így – mint minden más modellre – az MBTI-re is igaz a monOlyan együttműködés jöhet létre, ami a dás: az egész több, mint az egyes részek megértésre, egymás különbözőségeinek összege. Ez a rendszer sem adja tehát a személyiség teljes és átfogó leiratát, elfogadására épül. azonban az MBTI egy olyan tudományos alapokon nyugvó koordináta-rendszer, amelyet tanulmányozva közelebb kerülhetünk Évente mintegy kétmillió ember tölnemcsak önmagunkhoz, hanem együttműködő ti ki az MBTI-kérdőívet, ezzel messze a személyipartnereinkhez is. ség működésének legelterjedtebb eszközévé téve a rendszert. A népszerűség oka a széles körű alkalmazhatóság az oktatásban, a személyes és vezetői coachingban, pár- és családterápiában, multikulturális környezetben, de haszAz MBTI szervezeti nálják a szakemberek a szervezeti viselkedés környezetben és a csapatműködés jobb megértésére is.

Az MBTI önmagunk jobb megismeréÖnismereti használat: átfogó képet ad az emse, megértése alapját adja, feltárását annak, beri személyiségről, mélységeiben írja le azt, miként gyűjtjük és hogyan dolgozzuk fel az vizsgálva az ok-okozati összefüggéseket információt, milyen módon kommunikáljuk ▸▸ Együttműködés-fejlesztés: a gondolatainkat és vágyainkat mások felé. csapatban rejlő szinergiák feltérkéJobb együttműködésre és harmóniára nyílik pezése lehetőség akkor, ha megértjük és elfogadjuk, ▸▸ Átfogó vezetésfejlesztési folyamat önmiként és miért különböznek tőlünk vagy épismereti moduljaként biztos alapokat pen miben hasonlítanak ránk kollégáink. Így a nyújt megértés alapján közös tudásalapot szerzünk, ▸▸ Közös nyelvet, közös tudást biztosít az és megtalálhatjuk annak a módját, hogyan együttműködésben kommunikálhatunk másokkal olyan stílusban, amelyet értenek, és amellyel komfortosak lehetnek. Olyan együttműködés jöhet létre, ami a

fotó: Aaron Amat / Adobe Stock

2018 growing 69

• LEARNING

PCM®, AVAGY MIT KEZDJÜNK EGYMÁS STRESSZÉVEL?

szerző Pataki Katalin grow csoport szenior tréner, coach A Process Communication Model (PCM®) szerint minden ember személyisége leírható hat alapvető személyiségtípus egyedi kombinációjaként. Ennek illusztrálására képzeljünk el egy hatszintes házikót, melyben a különböző szintek energiái (mozgató, lázadó, harmonizáló, elvhű, gondolkodó, álmodozó) sajátos sorrendben és erősségben vannak jelen. A házikónk szerkezete meghatározza azokat a viselkedésmintázatokat, amelyeken keresztül a világhoz és más emberekhez kapcsolódunk.

A modell szerint a legalsó szintünk a bázi-

▸▸ nehezen vagy nem tud NEM-et mondani, és mindenkinek próbál megfelelni? ▸▸ sokszor csak testben van jelen, és másoktól várja a megoldást? ▸▸ kerüli a konfliktusokat, és másokat hibáztat? ▸▸ olykor kijátszik másokat, megszegi a szabályokat, manipulációval keveri a munkahelyi kártyákat?

Nos, a modell rendszerében ezek az emberek „kiestek a házikójukból”, előre megjósolható stresszviselkedést produkálnak, mert alapvető kommunikációs és pszichológiai igényeik épp nem teljesülnek. A stressz stresszt invitál, így a nem kellően tudatos kommunikációs partner a másik ember stresszére a sajátjával reagál, és könnyedén ki-ki a saját személyiségháza alagsorában, majd pincéjében találhatja magát.

Amikor jól gondoskodunk magunkról (olyan környezetben és olyan A PCM® mint módszer a NASA programjában az emberek társaságában tartózkodunk, űrhajósok kiválasztásánál és felkészítésénél ahol a számunkra fontos körülmékezdte el hódító útját az 1970-es években. nyek adottak vagy megteremthetők), Ma már világszerte több millióan töltötték akkor könnyedén alkalmazkodunk ki a tesztet. Ez egy olyan tudományosan (liftezünk) helyzet- és partnerfüggőn is hitelesített, megbízható eszközrendszer, a különböző energiaszintjeink között, amely mindennapi kapcsolódási problémáinkra ám ha állandó, személyiségpróbáló egyértelmű, konkrét és szuperhatékony választ ad. alkalmazkodással kizsigereljük magunkat, könnyen kifogy az energia, és kommunikációs katasztrófa fenyeget.

Egy egyszerűsített példán szemléltetve: egy született „lázadó bázisú”, sunk, ami egész életünkben biztonságos kommuakinek „elvhű” energiái aktiválásáért egészen nikációs terep a számunkra. Aktuális életpozía hatodikra kell fellifteznie, könnyedén megciónk a jelenlegi fázisunk, amely arra utal, hogy teszi ezt, ha saját bázisa energiaszintje fel van pillanatnyi élethelyzetünkben mely pszichológiai töltve. Korlátozott ideig ugyan, mégis képes lesz igényeink kielégülése a legfontosabb számunkra. az „elvhű bázisú” véleményvezér kolléga nagy Van olyan kollégád, aki ívű, oktató beszédét meghallgatni és nyugtázni ▸▸ mindent túlbonyolít, nehezen vagy egyáltaazt. Amikor azonban elfogy az ilyen esetekre tudattalanul tartalékolt energiája, akkor a „lázadó” lán nem delegál? ▸▸ gyakran és idegölő módon prédikálja nézeteönsegélyező módon bedob egy viccet, félbeszakítit, szenvedélyesen kritizál másokat? ja a beszámolót egy poénnal. Ha „elvhű” kolléga 70 growing 2018

• LEARNING

épp töltött állapotban van, akkor reagál a tréfára, nevetgélnek egyet, és folytatódhat az okítás. Ám amennyiben „elvhű” partnerünk épp szűkében van saját szükségleteinek, akkor előfordulhat, hogy nem méltányolja, hanem megveti „lázadó” kolléga lazaságát, ideges lesz a poénoktól, és újabb prédikációba fog a tiszteletről, egymás megbecsülése erkölcsi alapjairól. Erre „lázadó” befeszül, értetlenkedik, kötözködni kezd vagy arcokat vág. Így indul a negatív spirál, lassan lemerülnek mindketten, majd ismert stresszmintázataik mentén eljutnak a teljes értetlenségig és csaló-

dottságig. (Lásd: elbeszélnek egymás mellett.) A beszélgetés és a kapcsolódás kudarcba fullad. Ezt nevezik vesztes-vesztes helyzetnek.

A PCM® kézzelfogható és kellően pontos iránymutatással szolgál arra, hogy megértsük a konfliktusok és a sikeres (win-win) együttműködés dinamikáját. Megtanít arra, hogy konkrétan hogyan is közelítsük meg partnereinket, miként kezeljük kapcsolatainkat, vagy arra, miként tudnánk a lehető legtöbbet adni egymás személyes fejlődéséhez.

ENNEAGRAM, HOGY MEGÉRTSÜK VISELKEDÉSÜNK MOZGATÓRUGÓIT

szerző Lapos Laura grow csoport szenior tréner Az Enneagram az emberi személyiség modellje: kilenc, egymással kölcsönösen összefüggésben álló, alapjaiban mégis egymástól jól megkülönböztethető személyiségtípust ír le. Az Enneagram nem vezethető vissza egyetlen forrásra; számos ősi bölcseleti hagyomány ötvözete, a korszerű pszichológia eredményeivel egyesítve.

A modernkori Enneagram alapjait Don Richard Riso és Russ Hudson fektették le. Az ő megközelítésük muníciót nyújt nemcsak a magánemberek önismereti fejlődéséhez, hanem a vállalati szféra azon céljához is, hogy megismerhessük munkatársaink (vezetőink vagy beosztottjaink) mozgatórugóit, és egyfajta kulcsot kapjunk az együttműködéshez.

Az Enneagram alapgondolatai ▸▸ Minden embernek ugyanazon dolgokra (elfogadás, biztonság, autonómia) van szüksége, ám hogy ezeket miként szerezzük meg, milyen megküzdési módjaink vannak, abban egyediek vagyunk. ▸▸ A típusok közötti különbség nem a viselkedésben rejlik (ahogy sok más tipológia esetében), hanem a mozgatórugókban.

Egyéniségünk fő mozgatója háromféle lehet: az ösztön (az ehhez kapcsolódó érzelem a düh), az érzelem (szeretet) vagy a gondolkodás (félelem). Mindhárom mozgatórugóhoz három karaktertípus tartozik, így összesen kilenc alaptípus jön létre. ▸▸ Alaptípusunk ugyanaz marad egész életünkben; fejlődési célunk az lehet, hogy saját típusunkon belül egyre tudatosabbak legyünk. ▸▸ Egyik típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, az értéksemlegesség érdekében számokat használunk a típusok megnevezésére.

2018 growing 71

• LEARNING

tudásfelhalmozás mögött az a félelem húzódik meg, hogy a tudásom nélkül megsemmisülök, teljesen értékteMikor válasszuk az Enneagramot? lennek tartom magam, majd emiatt ▸▸ Ha szívesen teszünk energiát abba, hogy méelmenekülök az emberi kapcsolatoktól lyebben megismerjük önmagunkat és motivácisaját elmém elefántcsonttornyába. Ha óinkat; ennek tudatában vagyok, akkor akár ▸▸ Ha van merszünk szembenézni saját gyengeséeljuthatok ahhoz a felismeréshez is, geinkkel és korlátainkkal; hogy mások akkor is elfogadnak, ha ▸▸ Ha van bennünk kíváncsiság és nyitottság mások nem mindenhez én értek a legjobban. mozgatórugói megismerésére; De az is lehet, hogy egyszerűen csak ▸▸ Ha szívesebben választjuk az elfogadást (önmaelfogadom magam olyannak, amilyen gunk és mások irányába is) az együttműködés vagyok, és megkeresem a számomra javítási módjaként ; legmegfelelőbb környezetet. ▸▸ Ha kevésnek érezzük a 2*2-es mátrixokat.

Enneagram vállalati környezetben Az Enneagram üzenete az, hogy személyiségünket nem lehet megváltoztatni, fejleszteni is csak akkor, ha azt mi magunk, tudatos önismereti munkával tesszük. Ha egy csapat Az önismeret útján együttműködését szeretnénk javítani, a legjobb, A privát és vállalati szféra visszajelzései alapján ami történhet, ha a csapattagok tudatosítják az Enneagram rendszere valóban tud segíteni működési mechanizmusaikat, és egymás elfogaönmagunk és mások megértésében, elfogadásádása mentén igyekeznek kialakítani egy élhető ban, mert ehhez éppen eléggé közérthető, és nem munkakörnyezetet. Abban tudnak segíteni, túlságosan komplex. Kevésbé jó hír (?), hogy kíhogy a lehető legjobbat hozzák ki magukból és méletlenül őszintének kell lennünk magunkhoz, egymásból. Ehhez pedig jól kell ismerniük saját hogy megértsük saját működésünk mozgatórugóit magukat és munkatársaikat, akár az Enneagram és csapdáit. Például nem lehet könnyű bevalsegítségével. lani „ötös”-ként, hogy a sok elmélet, olvasás és

DISC: KÖZISMERT, EGYSZERŰ, GYAKORLATIAS, MÉGIS KOMPLEX MÓDSZERTAN

szerző Máté Bea grow csoport learning üzletág vezető Amikor önismerettel, készségfejlesztéssel kezdünk foglalkozni, a DISC az egyik legjobb kedvcsináló, akár a kommunikációfejlesztés moduljaként, akár egy csapatépítés során, akár értékesítés- vagy vezetésfejlesztési folyamat részeként használjuk. A humán képzési szakma és az üzleti 72 growing 2018

élet egyik legpraktikusabb és legismertebb tipológiája ez a színes módszertan, amely megbízhatóan jellemzi az egyén viselkedési stílusát.

A viselkedés az a stratégia, amit az egyén kiválaszt (nem mindig tudatosan) céljai elérésére és saját maga megjelenítésére. Gyakran nem vagyunk jól egymás viselkedésével, és visszatérő konfliktusok kísérik életünket. Hiába mondtuk partnerünknek már százszor, mégsem változnak a dolgok. Megteszünk mindent, hogy megértsenek bennünket, mégis félreértés az eredmény.

• LEARNING

Szeretjük egymást az erősségeinkért, de nehezen barátkozunk meg különbözőségeinkkel. Szeretnénk, ha a másik magabiztosabb, határozottabb és céltudatosabb lenne, de kikészülünk, ha dirigál, önfejű vagy türelmetlen. Szeretjük, ha optimista, bizalommal teli és laza, ám nehezen viseljük szétszórtságát, vagy ha ígéreteit nem tartja be. A pontos, precíz és diplomatikus kollegát pedig egy rosszabb napunkon már könnyen elmarasztaljuk távolságtartásáért, bizalmatlanságáért, vagy mert úgy érezzük, hogy mindenbe beleköt.

A humán képzési szakma és az üzleti élet egyik legpraktikusabb és legismertebb tipológiája ez a színes módszertan...

zik. Alkalmazkodni, viselkedési stílust váltani lehetséges egy rövid időre, ezt hívjuk felvett viselkedésnek. Azonban ez minél távolabb van a természetes viselkedéstől, annál több energiába telik hosszú távon fenntartani.

DISC viselkedési stílus alapú tréningek

A munkavállalók és vezetők többsége egyetért abban, hogy az üzleti és magánéleti siker eléréséhez elengedhetetlen az egymásra figyelés, a gördülékeny kommunikáció, az információáramlás és az együttműködési hajlandóság megléte. Azonban alakítani és változtatni a kialakult szokásokon még akkor is nagyon nehéz, ha jól látjuk az aktuális elakadásokat. A tréningen való részvétellel, a vezetők és beosztottak aktív bevonásával, a tipológia elméletének és alkalmazási lehetőségeinek megismertetésével azonban, a változás reális várakozás.

A GROW többi tréningjéhez hasonlóan interaktív, élményalapú, tapasztalati tanulás módszertannal dolgozunk, és a DISC viselkedési stílus tesztet hívjuk segítségül. A rendszer alapjainak elsajátítása mellett, az egyéni DISC-riportokat is feldolgozzuk.

Viselkedésünk egyazon karakterisztikája egyszerre hordozza erősségeinket és azok eltúlzott formáját, csapdaviselkedéseinket. Ezek felismerésében nyújt segítséget a DISC betűszóval jelölt tipológia.

A DISC négy színnel (piros, sárga, kék, zöld) jelöli az emberek négyfajta viselkedési stílusát: domináns (D), befolyásoló (I), stabil (S) és szabálykövető (C) kategóriákba osztva preferált mintázatainkat. Azokban a szervezetekben, ahol a DISC-et széles körben ismerik a kollégák, könnyedén megjelennek a magabiztos pirosak (D), a laza sárgák Az élet bármely területén alkalmaz(I), a visszafogott, jó szándékú zöldek (S) és a mindig precíz, alapos kékek ható eszköz, ahol emberekkel élünk, (C). Mindenkinél megállapítható, találkozunk, kommunikálunk, dolhogy a négy viselkedési stílus közül gozunk. melyik rá a legjellemzőbb. Ezáltal nemcsak felismerhetjük erősségeit, Hasznos elméleti és gyakorlati tudást nyújt: csapdaviselkedéseit és kommunikációs szokásait, hanem mindenkihez ▸▸ a munkavállalóknak saját erősségeik ismeremegtalálhatjuk a megfelelő hangot tében, feladataik tudatos ellátásában; is, amivel a legkönnyebben hívjuk ▸▸ a vezetőknek, munkatársaik jobb megismeréséegyüttműködésre. A tipológia ismeben, a feladatok hatékony elosztásában; retével érthetőbbé és struktúráltabbá ▸▸ a bármilyen létszámú szervezeti egységben válik a sokszor meglepő viselkedés, és együttműködést igénylő csoportoknak; könnyebbé válik az alkalmazkodás. ▸▸ a kiválasztásban, munkaerő-megtartásban; Érdemes tudni, hogy viselkedési ▸▸ magánéleti kapcsolatokban. stratégiánk (természetes stílusunk) gyermekkorban kialakul, és csak lassan vagy egyáltalán nem válto-

2018 growing 73

• COACHING

NEMZETKÖZI SZINT(EN)

Generál Péter grow csoport managing partner, PCC, executive coach

A GROW Integratív Coach Képzés (ICK) 2013 óta az Európai Mentoring és Coaching Szövetség (EMCC) által akkreditált program. Miért tartja a GROW fontosnak a nemzetközi akkreditációt, és milyen előnyökkel jár ez a képzésben résztvevőknek?

Generál Pétert, az ICK korábbi vezetőjét kérdeztük.

GROW: A tenderkiírásoknál egyre többet találkozni azzal az elvárással, hogy a coach rendelkezzen nemzetközi akkreditációval. Miért vált ez fontossá a cégek számára?

Generál Péter: A sportban is nemzetközi versenyeket szerveznek, hogy összehasonlítható legyen, ki mennyire eredményes és sikeres az adott sportágban. A coaching területén is, ha nemzetközi mezőnyben szeretnénk jól működni, meg kell felelnünk az ottani elvárásoknak és színvonalnak.

A nemzetközi akkreditáció megléte leveszi a cégek válláról annak a felelősségét, hogy mindenkit egyenként megvizsgáljanak: szakmailag milyen szinten áll. Önmagában a szimpátia, bár nagyon fontos aspektus, nem biztos, hogy a coach felkészültségét garantálja. Ha a profes�szionális felkészültséget is elvárjuk a coachtól (márpedig a magyar piac már ezt teszi), akkor a nemzetközi akkreditáció a megoldás.

GROW: A GROW az EMCC nemzetközi sztenderdjeihez igazította képzési programját. Mik ezek, és hogyan találkoznak a GROW „spirittel”?

GP: F ontosnak tartjuk, hogy programunkat, amelyben szenvedélyünk és szakmai hitünk is benne van, a nemzetközi elvárásokhoz is mérjük.

Olyan képzési programot készítettünk, amely tartalmazza szakembereink tudását, a hivatásról alkotott elképzeléseit, sokéves tapasztalatát, valamint az egyéni preferenciákat is. Képzésünk ettől lett igazán különleges! Az EMCC etikai kódexét fogadtuk el, magunkra nézve kötelezőnek tartjuk, továbbá a kompetencia rendszeréhez is csatlakoztunk, így ezeknek megfelelően készítjük fel hall74 growing 2018

gatóinkat a coaching szakmában való működésre.

Az EMCC kompetenciarendszere négy szinten határoz meg minőséget: Foundation, Practitioner, Senior Practitioner és Master Practitioner. Ezek közül mi a Foundation és a Practitioner szintekre készítjük fel a résztvevőket.

GROW: Mi a különbség a Foundation és a Practitioner szintek között?

GP: A ki Foundation szinten sajátította el a coaching kompetenciákat, sokkal tudatosabb lesz a saját szakmájában (például HR-esként, közép- és felső vezetőként, pedagógusként stb.) azzal, hogy jobban tud majd kérdezni, képes lesz hatékonyabban irányítani egy beszélgetést, fontosabb lesz számára a meghallgatás, mint az elhamarkodott véleményalkotás. A Foundation szintű képzés azonban nem készít fel arra, hogy az illető coachként dolgozzon.

A Practitioner szint után (amikor már száz óra gyakorlatot is maga mögött tud) az illető biztonsággal kiírhatja a névjegyére, hogy ő coach, és vállalhat önálló coaching tevékenységet.

GROW: A gyakorlatban miben jelent még előnyt a résztvevőnek, ha eredményesen fejez be egy nemzetközileg akkreditált coach képzést?

GP: H a sikeres vizsga után jelentkezik a résztvevő az EMCC-nél nemzetközi vizsgára, akkor egy rövid, egyszerűsített, adminisztratív jellegű eljárás keretében tud egyéni akkreditációt szerezni, azaz már nem kell külön bizonyítania, hogy rendelkezik az adott szintű kompetenciákkal, mert ezt a nálunk letett vizsgájával már igazolta.

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

2018 growing 75

We GROW yOuR OppORtunity

w w w . g r o w - g r o u p. c o m Tel.: +36 1 487-9090 o f f i c e @ g r o w - g r o u p. c o m w w w. fa c e b o o k . c o m / g r o w o d g r o u p