Grande Consumo N.º 36 2015

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Jumbo chega a Sintra Entrevista com Américo Ribeiro, diretor geral da Auchan Portugal

PINGO DOCE ASSINALA 35 ANOS FÓRUM 30 ANOS DISTRIBUIÇÃO MODERNA EM DEBATE LOOP NEW BUSINESS MODELS CAXAMAR FIEL À SUA TRADIÇÃO DIAGEO PORTUGAL ANA CLAUDIA RUIZ EM ENTREVISTA SCIENCE 4 YOU AMBIÇÃO DE EXPORTAÇÃO RUTURAS STOCK AMEAÇA À FIDELIDADE DOS CLIENTES IKI MOBILE NOVA MARCA “MADE IN” PORTUGAL GATEWAY PREVENÇÃO ATIVA

Pingo Doce: 35 anos a dinamizar o formato supermercado TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Preço, marca própria, frescos e soluções

alimentares. São estes os

quatro principais pilares da estratégia do Pingo Doce.

Insígnia que comemorou, em 2015, 35 anos a perseguir a missão de “ser a melhor cadeia de supermercados a operar perecíveis em Portugal” e a procurar construir relações de longo prazo com os clientes.

Relações, essas, assentes na oferta de soluções alimentares de qualidade para toda a família, a preços competitivos, e na democratização do consumo de alguns produtos, à partida, menos acessíveis para uma base alargada de “shoppers” através das suas MDD.

Quando, em 1980, foram constituídos os Supermercados Pingo Doce, o Grupo Jerónimo Martins definiu uma clara estratégia de exploração do segmento de supermercados. A atividade foi iniciada com lojas muito pequenas, denominadas “superetes”, que tinham um conceito muito semelhante ao “discount”, numa altura em que Modelo e Pão de Açúcar eram os principais “players” e havia muito poucos operadores.

Com o objetivo de aprofundar o “know-how” no negócio dos supermercados, em 1982, a insígnia da Jerónimo Martins estabeleceu um acordo com a Delhaize. A retalhista belga partilhou com o Pingo Doce o seu conhecimento na gestão de produtos frescos e da qualidade e ajudou a companhia a implementar princípios de R

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09 gestão de supermercados, nomeadamente ao nível da imagem de loja, “layout”, sistemas de informação, controlo do negócio e logística. Sete anos depois, em 1987, foi consolidada a presença no mercado, através da aquisição de 15 supermercados Pão de Açúcar, o que permitiu alargar o parque de lojas. “O Pingo Doce destacou-se, assim, no sector da distribuição alimentar pela sua proposta de valor diferenciadora no mercado e que se traduzia na variedade de produtos, na elevada “expertise” nos frescos e na exigência nos parâmetros de qualidade e serviço ao cliente”, declara fonte oficial da insígnia.

Aspetos que, no entender do Pingo Doce, permitiram-lhe ser pioneiro na evolução do formato supermercado em Portugal. Ao que se junta, em 2002, o reposicionamento estratégico centrado na variável preço. O preço dos produtos líderes foi reduzido e essa descida foi anunciada aos consumidores em televisão. “A proposta de valor do Pingo Doce é ajustada sempre que se entender que é o melhor para os nossos clientes. Faz parte do ADN do Pingo Doce estar sempre muito atento às necessidades e expectativas dos clientes. Assim, em 2002, definiram-se os eixos estratégicos - preço, marca própria, frescos e Meal Solutions – que

foram a base da estratégia de competitividade e diferenciação que foi depois implementada”, sustenta.

A aposta no negócio de “takeaway” iniciou em 2003 e, após alguns anos, implementaram-se as primeiras cozinhas centrais, responsáveis pela produção das refeições disponíveis no “take-away” e nos restaurantes da companhia. Em 2011, foi feita a consolidação das cozinhas existentes e inaugurada a Cozinha Central das Meal Solutions, localizada em Odivelas.

Não obstante a crise financeira global, esta área está a crescer a dois dígitos, consistentemente, e tem vindo a representar, de forma sustentada, um contributo cada vez maior para as vendas do Pingo Doce.

Ao mesmo tempo que se definiram os pilares estratégicos, com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência, foi iniciada uma política de racionalização do sortido, que se traduziu numa diminuição das referências compradas. “A revisão e redução do número de referências permitiu maximizar a eficiência da reposição, otimizar a cadeia de abastecimento, reduzir a incidência de ruturas nos produtos de maior rotação, concentrar as compras e vendas nos produtos líderes e aumentar o foco nos frescos, reduzindo os artigos não alimentares”. De acordo com a fonte do Pingo Doce, os benefícios da estratégia prosseguida evidenciaram-se no

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crescimento de vendas e do “ticket” médio que se constatou nos anos seguintes.

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MDD 2008 foi o ano do fortalecimento da marca Pingo Doce, não só com a integração das antigas lojas Feira Nova e Plus na sua rede, como através da maior aposta na sua marca própria. Lançada em 1991, a marca Pingo Doce assenta numa “estratégia de desenvolvimento de produtos com a melhor relação qualidade/preço, para os tornar acessíveis a um número alargado de consumidores”.

Importa referir que o Pingo Doce se tem destacado pela aposta no desenvolvimento de produtos inovadores, como é o caso do Pastel de Nata sem Glúten, e pela democratização de produtos que, pelo seu preço e posicionamento, estavam inacessíveis a muitos consumidores, tal como a Máquina de Café Expresso Pingo Doce e agora, mais recentemente, a Chef Express.

A contínua aposta na marca própria é, segundo a empresa, um dos seus fatores de diferenciação e refletiu-se em 144 lançamentos entre janeiro e setembro de 2015. Durante este período, a quota de marca própria representou 35% das vendas, excluindo os frescos especializados.

O Pingo Doce assume a missão de “ser a melhor cadeia de supermercados a operar perecíveis em Portugal, com capacidade para manter uma relação de confiança a longo prazo com os consumidores, proporcionando-lhes soluções alimentares de qualidade, para toda a família, a preços competitivos”. Esta missão concretiza-se, segundo a fonte oficial do Pingo Doce, graças ao nível elevado de exigência na qualidade e das regras que são estabelecidas em todo o processo de distribuição dos produtos, seja junto dos fornecedores com quem o Pingo Doce trabalha, seja ao nível dos armazéns e das lojas que obedecem aos mais atualizados e modernos sistemas de gestão

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da qualidade. “Importa referir também o importante contributo das relações duradouras que o Pingo Doce procura estabelecer com os seus parceiros, através de um diálogo permanente e transparente, e que permitem a busca conjunta por sinergias e melhorias na eficiência e na qualidade. A tradição e o trabalho desenvolvido nas áreas de frescos, marca própria e “take-away” - e, em particular, ao longo de 35 anos nos frescos - permite ao Pingo Doce desenvolver soluções alimentares de qualidade, a preços competitivos, realmente diferenciadoras no mercado e que são muito apreciadas pelos nossos clientes”.

Como exemplo desta dinâmica está o projeto “Carne Bovino da Raça Angus”, lançado em 2006, uma carne maturada até então inexistente em Portugal, e do “Melão Seleccionado Pingo Doce”, desenvolvido em conjunto com Instituto Superior de Agronomia e que foi distinguido com uma menção honrosa no Prémio Excelência - Inovação no Retalho. “Os clientes têm cada vez mais opções de compra e compete-nos a nós ter a melhor proposta de valor do mercado. O Pingo Doce tem conseguido manter a confiança e preferência dos seus clientes e conquistar novos clientes, o que nos permite aumentar vendas e crescer quota de mercado. No entanto, este é um desafio constante e que não permite distrações”, assume.

Promoções Desafio onde as promoções são uma variável inquestionável. A ação do 1 de maio marcou um ponto de viragem para o Pingo Doce, até aí dos maiores, senão o maior, percursor de uma política de “every day low prices” no mercado nacional e que, à partida, poderá parecer contraditória com a abordagem feita a partir de 2012. Resposta ao agravamento das condições socioeconómicas, com o expressivo aumento da sensibilidade dos consumidores ao fator preço e uma clara opção pela compra de produtos mais baratos dentro da categoria. “Neste contexto, o Pingo Doce ajustou rapidamente a sua estratégia e, em maio, iniciou uma forte e diferenciadora atividade promocional, investindo na oferta de oportunidades de

poupança real e imediata, a somar à sua política de preços baixos.

O início destas campanhas foi marcado pela ação de desconto de 50% em todos os produtos, realizada no dia 1 de maio em todas as lojas, e que foi fundamental para reforçar a perceção de preço da

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Bandeja fechada Expert Vinho tinto Dão colheita selecionada (C+S) Queijo curado puro de cabra Chouriço de vinho Serrano “Serra da Estrela” Farinheira serrana “Serra da Estrela” Patê de caça veado Quinta de Jugais Doce de frutos silvestres Natura Chá IT verde cereja japonesa Origins Postal Boas Festas Caixa cartão p/ acondicionamento da Bandeja

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1 unidade 1 garrafa 75cl 1 embalagem +/- 250g 1 embalagem +/- 290g 1 embalagem +/- 260g 1 frasco 110g 1 frasco 300g 1 lata 100g 1 unidade 1 unidade

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Bandeja fechada Expert Vinho tinto Bairrada Quinta do Encontro Espumante Quinta do Encontro Brut Queijo amanteigado Puro de Ovelha Chouriço de vinho Serrano “Serra da Estrela” Farinheira serrana “Serra da Estrela” Doce Quinta de Jugais p/ queijo tipo Serra da Estrela de Abóbora e Castanha Mel de Montanha Quinta de Jugais Biscoitos Línguas da Sogra Postal Boas Festas Caixa cartão p/ acondicionamento da Bandeja

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5 5 Sacola Temática de Portugal Vinho tinto Douro Quinta da Pacheca Vinho Porto Quinta da Pacheca Tawny Espumante Quinta do Encontro Brut Queijo de vaca curado Paladares da Origem Chouriço Serrano “Serra da Estrela” Sardinhas Portuguesas em azeite Minerva

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1 unidade 1 garrafa 75cl 1 garrafa 75cl 1 garrafa 75cl 1 embalagem 600g 1 embalagem +/- 290g 1 lata 120g

Paté de caça Perdiz Quinta de Jugais Doce de abóbara com noz Quinta de Jugais Sortido de biscoitos e Bolachas familiares Paupério Bombons Trufas Delaviuda Postal de Boas Festas Caixa cartão p/ acondicionamento da Sacola

1 frasco 110g 1 frasco 280g 1 embalagem 200g 1 embalagem 100g 1 unidade 1 unidade

Desejamos-lhe um Feliz Natal e um Ano Novo repleto de realizações!

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35 anos a servir os consumidores Nestes 35 anos a servir os consumidores, são muitos os marcos atingidos pelo Pingo Doce que contribuíram para se tornar numa marca de referência no segmento dos supermercados em Portugal.

No começo da sua história, na década de 80, destaque para a parceria com a retalhista belga Delhaize e para a aquisição dos supermercados Pão de Açúcar, que permitiram ao Pingo Doce consolidar a sua posição no segmento de supermercados. A década seguinte foi marcada pela “joint-venture” com a Ahold, que contribuiu para acelerar o crescimento da companhia através de formatos de loja distintos (supermercados e hipermercados).

Em 1993, o Pingo Doce deu o salto decisivo para se tornar líder no segmento de supermercados com a aquisição das unidades detidas pelo Grupo Inovação, alargando a sua cadeia de lojas.

A década de 90 foi, também, marcada pelo processo de centralização logística com o investimento e a inauguração do Centro de Distribuição na Azambuja, o que permitiu ao Pingo Doce ser autónomo nas compras aos fornecedores. Em 1998, o Pingo Doce lançou o primeiro supermercado virtual em Portugal, o “Pingo Doce Compra Directa”.

Em 2004, o Pingo Doce assumiu a política de “every day low prices”, o que representou uma viragem na sua estratégia comercial.

A parceria estabelecida com a Daymon Worlwide, em 2006, foi fundamental para implementar o posicionamento estratégico de desenvolvimento de produtos de marca própria com a melhor relação qualidade-preço. No ano seguinte, o Pingo Doce tornou-se na primeira empresa de distribuição alimentar, a nível mundial, a ver o seu processo de desenvolvimento de produtos de marca própria ser certificado. “O que significa que todos os produtos passam por um rigoroso processo que não permite que se saltem passos, o que aumenta muito o nível de exigência e de eficácia do controlo. Os estudos de mercado indicam que a marca própria do Pingo Doce é percecionada pelos consumidores como a melhor em Portugal, o que reflete o reconhecimento da estratégia levada a cabo pela insígnia”, explica fonte oficial do Pingo Doce. Também em 2007 foi inaugurado o primeiro restaurante “Refeições do Costume”, em Linda-a-Velha.

Em 2008, o Pingo Doce reforçou a sua posição de liderança graças à fusão das companhias Feira Nova e Pingo Doce e à integração de 77 lojas Plus adquiridas ao Grupo Tengelmann. No mesmo ano, uniformizou-se a marca em todas lojas. Após o processo de restruturação e na sequência da fusão das marcas, o Pingo Doce assumiu uma nova comunicação, que se evidencia no “rebranding” de todas lojas e no “repackaging” de todos os produtos de marca Pingo Doce.

Em 2013, o Pingo Doce lançou o cartão Poupa Mais, em parceria com a BP, e em 2014 foi inaugurado o Centro de Distribuição de Algoz, um marco relevante na implementação do novo modelo logístico da Jerónimo Martins, em Portugal, que tem como objetivo otimizar a cadeia de abastecimento de todo o sistema e alcançar importantes ganhos de eficiência. Já este ano, o Pingo Doce de Telheiras reabriu totalmente renovado como mercado de sabores, com novas soluções alimentares para uma experiência de compra diferenciadora. Toda a área de frescos foi remodelada de forma a recriar a atmosfera dos mercados tradicionais. o sortido foi alargado e diversificado e o serviço ao cliente nas várias secções foi reforçado.

Ainda em 2015, abriu ao público a nova loja de conveniência Pingo Doce & Go, no âmbito da relação de parceria entre a BP Portugal e o Pingo Doce. O conceito distingue-se pela forte aposta no serviço de Take-Away e cafetaria, sendo possível fazer uma refeição na loja ou comprar uma refeição pronta para levar para casa.

marca Pingo Doce junto dos consumidores. No entanto, importa referir que tem sido a forte dinâmica promocional e a capacidade de antecipação e adequação da proposta de valor às reais necessidades dos consumidores a garantir que o Pingo Doce venha a aumentar continuamente a sua quota de mercado”. De acordo com a empresa, a ação promovida no dia 1 de maio de 2012 foi suportada pela própria insígnia que manteve, ao longo do ano, um “rigoroso controlo de custos que permitiu atenuar o mais possível o impacto na rentabilidade”.

Toda esta abordagem tem contribuído para que se tenha evoluído de um sector de conveniência para um de oportunidade de valor.

Dinâmica na qual o folheto desempenha um papel determinante,

com os clientes a reconhecerem-no como uma forma eficaz, prática e rápida de saber quais os produtos que estão em promoção em cada semana e a utilizarem-no para ajudar nas suas compras.

Expansão Recusando-se a “especular sobre a evolução de preços e a deflação”, a análise que o Pingo Doce faz do consumidor é de que este continua a manifestar sinais de elevada sensibilidade ao preço e a procurar promoções. “Estamos, como sempre, muito atentos para reagirmos rapidamente a qualquer cenário de alterações positivas ou negativas na economia portuguesa. Ao longo dos 35 anos da

sua história, o Pingo Doce demonstrou estar permanentemente atento às necessidades do consumidor português e ter uma forte capacidade para se adaptar e ajustar rapidamente a sua estratégia para ir ao encontro das necessidades do consumidor”.

Estratégia onde a expansão do parque de lojas não é assunto encerrado. Nos primeiros nove meses do ano, o Pingo Doce contava já com 397 lojas localizadas de norte a sul do país, incluindo a Madeira. A empresa assume que a expansão da insígnia pode ser concretizada de forma orgânica, através de aquisições ou em regime de gestão por terceiros. Com o objetivo de melhorar a experiência de compra em loja, foram efetivadas 21 remodelações entre janeiro e setembro, período em que o Pingo Doce também inaugurou 19 novas lojas. O balanço do projeto de lojas em regime de gestão por terceiros é, segundo a insígnia, “bastante positivo” e até à data foram inaugurados 13 pontos de venda.

E o futuro? “No futuro, a história do Pingo Doce continuará certamente a ser marcada pela escuta atenta do consumidor, aliada à análise permanente das tendências de mercado e por uma gestão do negócio caracterizada por um forte pioneirismo e inovação no desenvolvimento de produtos e serviços, com o melhor preço possível e que representem uma verdadeira mais-valia para o consumidor”. Uma abordagem onde o regresso ao “e-commerce” não está, de todo, excluído, até porque foi o Pingo Doce a lançar, na década de 90, o primeiro supermercado virtual em Portugal, com o nome Pingo Doce Compra Directa. “Reconhecemos que se trata de uma ferramenta importante de contacto e de relacionamento com o consumidor que está cada vez mais “digitalizado” e, por isso, é algo que temos vindo a monitorizar ao longo do tempo. No entanto, a implementação do “e-commerce” apenas se concretizará quando, de facto, for valorizado pelos consumidores e o retorno para os resultados do negócio forem visíveis”, conclui.

30 anos de Distribuição Moderna em discussão 14

A Alimentaria e Horexpo 2015 recebeu, este ano, o fórum que assinalou os 30 Anos de Distribuição Moderna em Portugal. Organizado pela Verbadixit Consulting, e com a Grande Consumo como “media partner”, oradores de empresas nacionais e internacionais debateram diversas questões sobre o presente e o futuro da indústria. 30 anos após a inauguração do primeiro hipermercado em Portugal, a evolução do país levou a fortes alterações no panorama da distribuição moderna. Os

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novos hábitos de consumo, o

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TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos/Raquel Wise

aparecimento do “shopper”, o comércio online e a questão das promoções foram os temas mais debatidos ao longo do dia.

Quando foi inaugurado o Continente de Matosinhos, em 1985, Portugal vivia uma realidade completamente diferente da de hoje. Na opinião de João Vieira Lopes, presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal, a realidade, em 2015, é de que “já passámos a fase do deslumbramento para com as superfícies comerciais. As novas gerações valorizam o comércio de proximidade”.

Para além destes fatores, também a adesão à Comunidade Económica Europeia e o aumento da oferta existente contribuíram para as alterações a que assistimos. Num debate com o objetivo de perceber o que se alterou, verdadeiramente, nos últimos 30 anos, destaca-se uma opinião comum: existem novos tipos de consumidores e o mundo digital veio alterar a relação com estes.

Segundo dados da Nielsen, 16% dos consumidores visitam os websites dos super e hipermercados, um valor que era somente de 4% há quatro anos. Esta democratização da informação resulta num consumidor cada vez mais informado e, consequentemente, mais exigente.

Mas é preciso salientar que nem tudo está diferente. Ana Paula Barbosa, Retailer Services Director da Nielsen Portugal, salvaguarda que “existem fatores que não mudam. O consumidor continua a querer uma experiência de compra agradável, procura uma loja que tenha tudo o que necessita e uma boa relação qualidade-preço”.

compra efetuada em loja física contraria a solidão interativa e é vista como uma atividade social e de prazer. Outro aspeto importante prende-se com a questão da confiança. O estudo revela que 70%

Omnicanalidade Os novos hábitos de consumo levam a abordar a questão do “shopper”. Ao contrário do consumidor comum, o “shopper” é um cliente que pensa, pondera e decide a sua compra. O aparecimento deste novo tipo de consumidor e a influência cada vez maior do mundo digital resultam numa mudança de paradigma na forma de relacionamento com as marcas. Mas será esta mudança alarmante?

Será que a facilidade de efetuar uma compra online significa o fim da distribuição moderna como a conhecemos? Francisca Azevedo, da GfK, apresentou um estudo para refletir sobre estas questões. O

dos jovens fazem “webrooming” e apenas 54% faz “showrooming”, ou seja, os consumidores preferem pesquisar online para depois efetuar a compra na loja física. Principalmente nos países latinos, a questão do toque continua a ser muito importante. Os pagamentos continuam a ser a principal causa desta falta de confiança no online: 40% preocupa-se com a partilha dos seus dados online e tende a confiar mais em lojas online que possuem lojas físicas.

A GfK procurou compreender com este estudo quais as maiores necessidades dos consumidores e os dados são bastante claros.

70% procura uma experiência omnicanal, logo, a loja física e online devem ter a mesma oferta de produtos e serviços. No que diz respeito às compras online, 45% deseja melhorar as entregas em termos de custos e de tempo e tornar as devoluções mais acessíveis.

O comércio online foi um dos destaques do debate e foram revelados também alguns dados sobre Portugal. Segundo Alexandre Nilo da Fonseca, da Associação do Comércio Eletrónico e da Publicidade Interativa (ACEPI), atualmente, cerca 70% dos portugueses são utilizadores de Internet, valor que se estima subir 15% nos próximos cinco anos. Os smartphones foram o dispositivo mais comprado em 2014. Apesar destes valores, apenas 40% dos utilizadores efetuam compras online, pouco mais de um milhão de pessoas.

Também no nosso país, a questão da confiança é importante e 78% prefere pagar as suas compras online através de referência Multibanco.

A ACEPI, que gere o programa de acreditação de sites online, revelou também alguns dados sobre as empresas portuguesas.

Apenas 32% tem presença online e só 10% tem loja online. 73% das empresas nacionais já fazem algum tipo 15 de marketing online e o canal mais utilizado continua a

estudo realizou-se com dados de 10 países (Portugal não fez parte da amostra) e, dos 7.500 entrevistados, 5.000 têm entre os 16 e os 21 anos. A principal conclusão é que os jovens compradores não estão dispostos a voltar costas às lojas físicas e 73% afirma preferir continuar a comprar da mesma forma. Observando melhor os resultados do estudo, é possível compreender o porquê: 67% dos inquiridos efetua as suas compras com familiares e amigos, ou seja, a

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ser o e-mail. Talvez seja esta a melhor explicação para 72% dos consumidores que compram online utilizarem sites estrangeiros.

Apesar dos valores apresentados revelarem algum atraso no comércio online em Portugal, a tendência de crescimento é positiva.

De 2014 para 2015, no caso do marketing, os orçamentos das empresas cresceram 50%.

Um caso de sucesso, em Portugal, é o Continente Online. Com o crescimento do comércio eletrónico, o Continente decidiu investir nesta oferta e melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Para Nuno Almeida, da Sonae, o “e-commerce” define-se como algo que “começou há muito tempo, demorou a dar resultados e ainda não se sabe muito bem onde vai parar”. Com mais de 300 milhões de visualizações anuais, o Continente Online é considerado um meio privilegiado para comunicar com os consumidores e pretende oferecer uma experiência omnicanal: estimulação – pesquisa online – compra offline.

O comércio online e a cada vez maior utilização Os jovens compradores que os portugueses fazem não estão dispostos dos seus smartphones a voltar costas às levou o Continente a explorar, em 2015, lojas físicas e 73% mais uma inovação: o afirma preferir continuar Wi-Fi nas suas lojas. a comprar da mesma De forma a facilitar, forma” ainda mais, a vida dos seus clientes e de promover uma maior ligação com os mesmos, o Continente apresentou este ano duas aplicações móveis. A primeira, vanguardista a nível global, é a App Cartão Continente.

Esta aplicação, disponível para iOS e Android, permite aos clientes “livrarem-se” do cartão Continente nas suas carteiras, utilizando apenas o seu telemóvel. É possível ver o saldo disponível do cartão, consultar os folhetos e utilizar os cupões de desconto. A segunda aplicação dá pelo nome de Tira Vez e apenas funciona no espaço físico da loja. Esta aplicação permite que se “tirem” as senhas dos vários serviços disponíveis no hipermercado, sem que se tenha de deslocar às máquinas e continuando as compras.

Promoções As promoções foram outro tema abordado no fórum. Para Rita Pereira, da Central de Cervejas, as promoções “são válidas para

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todos os agentes do mercado: consumidor, marcas e distribuição. As promoções sempre existiram e têm uma finalidade decisiva. Os consumidores têm beneficiado bastante deste fenómeno e, muitas vezes, antecipam uma compra se a promoção for atrativa. Já do lado das marcas, são fundamentais para fazer com que as novidades cheguem a casa dos consumidores”. A opinião de Natanael Baptista, da Delta Cafés, não é muito diferente. Natanael Baptista entende que “durante um período de tempo, as promoções foram uma arma das marcas para experimentação e para ganhar quota de mercado e trazem benefícios em múltiplos aspetos”. No entanto, é importante ressalvar que se, por exemplo, 40% das vendas de uma marca são feitas em promoção, mas o volume não cresce, então só o consumidor está a beneficiar.

Já Ricardo Nuno, da Makro, afirma que a empresa opta por procurar outras soluções alternativas das promoções. Por estar mais focada

no canal Horeca, os consumidores Makro não são tão “exigentes” a nível de promoções de preço ocasionais, valorizando antes estabilidade de preços.

Apesar de diferentes empresas e sectores, o maior ponto de concordância parece corresponder à importância dos folhetos, em papel e no e-mail, e dos cartões de fidelização. Os três intervenientes no debate concordam que o folheto “universal” e a comunicação televisiva continuam a ser as formas de comunicação mais eficazes.

Os cartões de fidelização são considerados muito importantes por permitirem obter muito mais conhecimento sobre os clientes e, assim, direcionar as promoções para os “targets” desejados.

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2015: o ano de todas as incertezas RO MB ZE

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I V ÁL | NO ANº36/2015 n.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

2015 fica associado à desvalorização do euro para os níveis mais baixos dos últimos 10 anos. A incerteza em torno do futuro da Grécia, a possibilidade do Banco Central Europeu avançar para um programa abrangente de compra de ativos, injetando mais dinheiro na economia, e do banco central norte-americano fazer o contrário, aumentando as taxas de juro, arrastaram o euro para níveis há muito não verificados. Situação que até pode ter propiciado alguns dos negócios de grande envergadura registados este ano, envolvendo montantes com muitos zeros à direita e que não deram descanso às várias autoridades da concorrência. Num ano onde os fortes procuraram fortalecer-se ainda mais, os investimentos foram bastante assertivos e cirúrgicos, direcionando-se apenas para os ativos estratégicos e conceitos inovadores. Estratégia de ganhos de eficiência operacional que, do lado da distribuição, se pautou pela continuação dos acordos entre retalhistas para negociar com os fornecedores, que fizeram eco por essa Europa fora e onde Portugal não foi exceção.

A análise aos últimos dez anos do mercado de bens de grande consumo, no âmbito da comemoração dos dez anos da Grande Consumo, encerra, precisamente, com a abordagem ao ano que agora termina. Período que, em Portugal, fica associado à novela eleitoral, com todos os seus efeitos, ao longo dos meses, nos avanços e recuos da atividade económica, a par de outros fatores de instabilidade internacional, como a crise na Grécia, o conflito entre Rússia e Ucrânia e a ameaça do Estado Islâmico.

Ora precisamente, durante o segundo trimestre, as negociações prolongadas entre a Grécia e os seus credores e a crise entre a Rússia e a Ucrânia influenciaram as expectativas económicas dos consumidores. Em Portugal, de acordo com uma sondagem realizada pela GfK, e em comparação com o primeiro trimestre, as expectativas económicas dos consumidores diminuíram ligeiramente; contudo, a disposição manteve valores positivos no que diz respeito à tendência

económica nacional. Expectativa positiva em relação à economia que, porém, não se refletiu nas expectativas sobre os rendimentos, que alcançaram, no segundo trimestre, o seu nível mais baixo desde outubro de 2014. “À luz do nível continuamente elevado do desemprego, os consumidores portugueses continuam a não ser capazes de cobrir mais do que as necessidades diárias. Após a longa recessão, o dinheiro continua a não estar disponível para grandes compras”, concluía a GfK. Não é, assim, de estranhar que o mercado português de produtos tecnológicos tenha voltado a apresentar resultados negativos no segundo trimestre deste ano, algo que não acontecia desde meados de 2013. E repetidos no terceiro trimestre. Segundo o índice TEMAX desenvolvido pela GfK, depois de um ano de recuperação, os mercados entraram novamente em recessão. O mercado global atingiu 527 milhões de euros no segundo trimestre, o que resultou numa queda de 3% nesse trimestre. Já no terceiro trimestre, a contração foi ainda maior, cerca de 5%, com o mercado a não ultrapassar os 626 milhões de euros.

No grande consumo, por seu turno, já começaram a surgir os primeiros sinais de recuperação. No primeiro semestre, as famílias portuguesas compraram menos 0,9% em volume, mas já há muitas categorias que viram aumentar o seu consumo. Foi o caso de alguns de produtos de beleza, como os tónicos, cremes de rosto e leite de limpeza, que tiveram fortes crescimentos a dois dígitos, e de alguns produtos relacionados com mercearia doce e snacks, portanto da área de comida “com prazer”, também com relevantes crescimentos. Com a Kantar Worldpanel a estimar, assim, que 2015 encerre com valores positivos no grande consumo, o que não acontecia há já quatro anos.

Neste contexto, importa

19 referir que as promoções viram a sua atividade continuar a crescer uma vez mais. A título de exemplo, um quinto dos lares portugueses aproveitou as promoções do último 1 de maio para fazer compras.

A par dos preços, este fator continua a influenciar as decisões de compra, com 17% dos inquiridos num estudo do IPAM – The Marketing School a admitir que a escolha do local onde realizam a despesa é determinada pela realização de campanhas e promoções. Mudam-se os tempos, prevalecem os argumentos financeiros, com o trabalho da escola de marketing a revelar que os portugueses continuam contidos no que toca a gastos com bens duráveis, de que são exemplo os eletrodomésticos e equipamentos eletrónicos: 55% dos consumidores admitiram ter comprado menos produtos desta natureza no último ano. É que apesar dos níveis de confiança dos consumidores estarem a recuperar, a maioria ainda tem dúvidas quanto à evolução dos seus rendimentos e a “novela” das eleições e a instabilidade e incerteza políticas subsequentes não deixam, para já, margem para grandes euforias.

e a segurança informática. O Grupo Bosch, por sua vez, ANÁLISE n.º36/2015 | NOVE concluiu a aquisição da participação de 50% da Siemens na BSH. A antiga “joint-venture” passou a ser gerida como uma subsidiária integral da Bosch, que expande as suas atividades na área dos edifícios e eletrodomésticos ligados em rede, parte dos conceitos de casa inteligente. Com a área de bens de

Fusões e aquisições E foi neste cenário que retalho e indústria se moveram ao longo deste 2015, um ano em que se sucederam os negócios de grande envergadura que provocaram uma, ainda maior, consolidação no mercado, tanto do lado da distribuição como dos fabricantes. A tecnologia foi um dos sectores particularmente ativos neste domínio, com vários exemplos dignos de destaque. Veja-se o caso da Dell, que comprou a empresa de armazenamento de dados EMC Corp, por 67 mil milhões de dólares, num negócio que cria uma única empresa de tecnologia. A Dell diversifica, assim, as suas atividades para além do mercado de PC’s e ganha escala no armazenamento de dados, com a empresa resultante da fusão a desafiar colossos como a IBM, Cisco e HP em áreas como o “cloud computing”, a mobilidade

consumo agora completamente consolidada, cerca de um quarto das vendas da Bosch passa a provir deste sector de atividade e a quota total das vendas da área não automóvel eleva-se acima dos 40%.

Deste modo, o grupo alemão procura ganhar dimensão, à semelhança do que fez a concorrência. O negócio aconteceu em 2014, mas foi já este ano que foram conhecidos os ambiciosos objetivos da Whirlpool com a compra da Indesit Company: 6.600 milhões de euros em vendas na região da Europa, Médio Oriente e África em 2018, uma vez terminado o processo de integração.

Valor que é mais do dobro do alcançado pela Whirlpool EMEA em 2014. A compra da fabricante italiana vem permitir-lhe ganhar uma nova posição nesta região, assegurando presença direta em mais de 30 países e a liderança em cinco grandes mercados europeus. Além PUB

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I V ÁL | NO ANº36/2015 n.

disso, amplia a sua potência industrial com 23 centros fabris e a integração gerará, ao longo dos próximos quatro anos, sinergias em diversos domínios avaliadas em 350 milhões de dólares.

Outro dos sectores ativos em aquisições e fusões foi o dos bens de grande consumo. Foi já neste ano que ficou concluída a venda da Duracell ao fundo do magnata Warren Buffett, abordada no biénio anterior. Em troca dos 4,7 mil milhões de dólares de participação que tinha na Procter & Gamble, a Berkshire Hathaway assumiu o controlo do negócio de pilhas que, segundo analistas da Sanford C. Bernstein & Co., representava 2,9% das vendas da P&G. Que prossegue, assim, na intenção de se desfazer de metade das suas marcas, para apostar nos negócios mais rentáveis, ao obter o aval das autoridades da concorrência para a venda dos ativos de sabonetes Camay e Zest à Unilever.

Nesta sucessão de grandes negócios, as empresas alimentares possuirá uma carteira de marcas fortes e reconhecidas localmente, também tiveram uma palavra a dizer. A fusão das multinacionais mais de 375 mil colaboradores e 50 milhões de clientes semanais norte-americanas Heinz e Kraft Foods criou o quinto maior grupo nos Estados Unidos da América e na Europa. mundial da indústria alimentar, numa transação avaliada em 46 mil milhões de dólares. O Grupo Bimbo adquiriu a Panrico em Portugal e Inovar Espanha, por 190 milhões de euros, num negócio que inclui marcas Transações que confirmam as conclusões do estudo “Global Capital emblemáticas como Donuts, Donettes, Bollycao, La Bella Easo, Confidence Barometer”, da Ernst & Young, de que as empresas de Eidetesa e Qé! e que deixa de fora o pão de forma. E já perto do grande consumo e de retalho esperam crescer nos próximos 12 final do ano, foi conhecida a fusão entre a Anheuser-Busch InBev e a meses, com 53% a prever envolver-se nalguma atividade de fusão SABMiller, com a AB InBev a pagar 108 mil milhões de dólares pela ou aquisição. Vontade alimentada pelo aumento da confiança na economia, com 84% a notar que as condições fabricante da cerveja Stella Artois. Com esta económicas globais estão a melhorar, numa fusão, a produção de marcas como Budweiser, clara subida face aos 54% registados em Stella Artois, Leffe, Fosters e Pilsner Urquell, outubro do ano passado. Os retalhistas estão entre outras, fica sob a mesma alçada e a Dada a estagnação dos também a apostar em novos mercados e empresa resultante deste processo irá produzir volumes de vendas, serviços, com 75% a canalizar investimentos um terço da cerveja vendida no mundo. para áreas inovadoras.

Do lado do retalho, também abundaram os as reduções de custos e E 2015 tem sido rico em exemplos desta negócios importantes. A Staples acordou a a eficiência operacional vontade, desde a entrada ou expansão em compra da Office Depot, o seu concorrente continuaram a ser novos mercados, ao lançamento de novos mais direto, numa oferta no valor de 6,3 conceitos de retalho, sem esquecer a inevitável metas prioritárias mil milhões de dólares. Não obstante os aposta na omnicanalidade e reforço das “remédios” impostos pelas várias autoridades em 2015” estratégias de comércio eletrónico. Veja-se a da concorrência, esta fusão vem permitir à Staples reforçar-se, numa altura em que as cadeias especialistas Sonae, por exemplo, que no ano em que continuou a somar novos em material de escritório se debatem com a acesa concorrência mercados à sua operação – entre outros, entrou em quatro países protagonizada por retalhistas online como a Amazon. Recorde-se da América Latina, nas Filipinas e em Moçambique com a Zippy e que, já em 2013, a Office Depot e expandiu a Sport Zone para o mercado francês (Angola fica para a OfficeMax concordaram fundir os já mais afastada, com o fim da parceria com Condis para a abertura seus negócios. A entidade resultante de hipermercados Continente e com Isabel dos Santos a avançar da fusão da Staples e da Office sozinha na abertura dos hipermercados Candando neste mercado) Depot terá vendas combinadas no -, investiu no supermercado online Ulabox, tornando-se num dos valor de 39 mil milhões de dólares seus principais acionistas. Empresa fundada em 2011 e que, com e, dada a complementaridade de uma forte especialização no “mobile commerce”, em quatro anos ambas as empresas, irá investir em se converteu num dos principais operadores de comércio eletrónico preço, serviço, sortido e no comércio na área alimentar em Espanha, com uma faturação, em 2014, de quatro milhões de euros, 35 mil clientes ativos e uma gama de eletrónico.

A assinalar também a oferta de 12.500 referências. compra da Darty pela Fnac, por Ao nível dos novos conceitos de loja, nota para a abertura de uma 845 milhões de euros, negócio que loja de conveniência do Carrefour no aeroporto de Paris-Orly e poderá gerar 85 milhões de euros de um ponto de venda da Fnac num campus universitário, em em sinergias ao ano, segundo as Madrid. Loja que segue o modelo de proximidade que tem vindo contas da Ernst & Young. Montante a ser implementado pela insígnia e que dispõe, a par da gama de que tem em consideração a vontade produtos representativos deste universo, de vários serviços, incluindo da Fnac em manter as duas redes de a possibilidade de comprar e recolher, em 24 horas, qualquer artigo lojas e que não contempla, contudo, do catálogo da Fnac, mesmo que não esteja fisicamente disponível as sinergias ao nível das receitas que neste espaço. poderão resultar da fusão das duas empresas. E, ainda, a criação de um Omnicanalidade novo gigante do retalho mundial, Investimento na omnicanalidade que é, de resto, comum aos vários com a fusão dos negócios da operadores de retalho, com o Auchan, por exemplo, a reforçar-se na holandesa Ahold e da belga Delhaize, esfera digital com uma nova imagem corporativa e o lançamento de que terá uma base complementar de um “marketplace” e o DIA a procurar fazer frente à Amazon com o mais de 6.500 lojas, repartidas por oito países (Benelux, República lançamento de duas novas lojas online, uma para os produtos Clarel Checa, Roménia, Sérvia, Grécia e Estados Unidos da América). Em e outra para a venda de oportunidades. É que apesar das lojas físicas 2014, ambos os operadores somaram vendas conjuntas de 54 crescerem em importância estratégica para os retalhistas europeus mil milhões de euros e um lucro líquido de mil milhões de euros. - 73% dos inquiridos pela Pierre Audoin Consultants confirmou Os retalhistas esperam sinergias de 500 milhões de euros por ano, este mesmo facto -, daí se continuarem a abrir novos espaços (em alcançadas a partir do terceiro ano após a fusão. A Ahold Delhaize Portugal, após vários anos sem nenhuma abertura de um grande

hipermercado, o Grupo Auchan investiu 26 milhões de euros no Jumbo de Sintra, ao mesmo tempo que entrou no formato de proximidade com o franchising do Pão de Açúcar), a expansão da presença digital é uma das prioridades a curto prazo. Trata-se, tão simplesmente, de responder às novas preferências dos consumidores, cada vez mais adeptos das compras online.

De acordo com a Nielsen, 21% dos portugueses mostra-se decidido a utilizar aparelhos eletrónicos para comprar produtos alimentares.

Valor que tenderá, muito provavelmente, a crescer à medida que o comércio eletrónico ganhar maior preponderância. A nível global, até ao final de 2025, as vendas online de produtos de grande consumo deverão atingir os 130 mil milhões de dólares, com a sua importância a duplicar, nos próximos dez anos, em mercados avançados de “e-commerce”. A Kantar Worlpanel estima que as vendas digitais devem atingir 30% na Coreia do Sul, 15% na China e pelo menos 10% em França e no Reino Unido.

Daí que os operadores de retalho invistam cada vez mais nas operações de comércio eletrónico e na omnicanalidade (este ano, Metro e Alibaba uniram forças no “e-commerce”, a Media-Saturn lançou uma nova loja online de eletrodomésticos e o Lidl deu mais um passo neste domínio com a compra do operador alemão Kochzbauer, start-up com sede em Berlim especializada no envio de embalagens com produtos alimentares), assim como os próprios fabricantes, que crescentemente apostam na venda direta dos seus produtos aos consumidores através de plataformas digitais. É que dada a estagnação dos volumes de vendas, as reduções de custos e a eficiência operacional continuaram prioritárias em 2015.

Ganhos de eficiência O que serviu de mote para as muitas alianças firmadas entre retalhistas para negociações conjuntas com os fornecedores. Este ano, Grupo Metro e Auchan iniciaram uma nova fase da sua aliança de compras, Casino e DIA uniram-se para criar uma das maiores plataformas europeias de marcas próprias, E.Leclerc e Rewe juntaram-se numa nova central de compras, a Sonae associou-se à central de compras espanhola IFA e, no mercado nacional, Intermarché e DIA criaram a CINDIA para concorrer com Sonae e Jerónimo Martins.

Procura de ganhos de eficiência a que se junta a otimização do portfólio, estratégia perseguida tanto por retalhistas como fabricantes e confirmada pelo já referido estudo “Global Capital Confidence Barometer” da Ernst & Young, onde 18% dos inquiridos afirmam pretender mudar o mix de produtos existente.

Neste sentido, enquanto alguns operadores investiram na aquisição de concorrentes ou ativos complementares, outros equacionaram a venda de negócios não estratégicos. A Diageo, por exemplo, está paulatinamente a desinvestir do negócio dos vinhos e em Portugal a Mondelèz anunciou o encerramento da fábrica de bolachas em Mem Martins e a transferência da produção para a República Checa.

Decisão justificada com o facto da unidade onde se produzem bolachas para as marcas Triunfo e Proalimentar usar apenas 35% da sua capacidade, situação recorrente desde 2012. Já na Sony, o diretor executivo, Kazuo Hirai, definiu o próximo ano como decisivo para o negócio de smartphones, confirmando que a empresa poderá considerar outras opções caso não regresse aos lucros.

E aí está 2016 a antecipar-se, desde já, a todos os níveis, como decisivo.

Isabel Augusto diretora geral Green Media

Ingredientes para uma nova receita para o sector alimentar Iniciámos 2015 com uma declaração que tocava, ligeiramente, o sector agroalimentar: “não há Bananeiras na Green Media”.

Termino o ano a reafirmar os factos: não plantámos bananeiras, mas a indústria agroalimentar nunca nos foi tão querida 2015 foi um ano de consolidação. Consolidação essa que foi planeada ainda em 2014 e permanece a fortalecer as raízes da nossa estratégia de Relações Únicas. Um bom exemplo foram os Prémios AHRESP, que marcaram uma nova etapa para o sector e ficaram com uma referência ao mais alto nível no mercado nacional e projetos vindouros. Uma edição de prémios na qual os símbolos não se compram, a abertura da votação ao público em geral, em vez de confinada à voz dos associados, a participação de figuras ilustres com história e curriculum no sector e a participação inigualável das marcas que subscreveram à sua estratégia a participação na primeira edição, viabilizando, assim, a iniciativa. É um facto que a Criatividade Espontânea faz parte do nosso ADN. Está sempre presente! Em todas as nossas intervenções e fazemo-lo através de um compromisso de rigor, profissionalismo e autenticidade. Mas o verdadeiro fator de diferenciação na Green Media está na forma como é gerido o nosso capital mais precioso: as Relações. São elas que permitem FAZER ACONTECER: a alegria, a dedicação, a motivação, a participação, a energia ditam o sucesso.

Estes são os ingredientes de uma nova receita que o mercado anda à procura: a fidelização, não só através da ativação no ponto de venda e uma estratégia consertada para envolver o consumidor, medida não só pela eficiência da estratégia planeada, mas, no nosso entender, pela capacidade de conversão. E a arte das Relações Públicas ditará no futuro a boa imagem e opinião de um consumidor tão disputado no dia-a-dia com tantas e tão variadas fantásticas ideias.

2016 será o Ano Internacional do Entendimento Global. O mote “Construindo pontes entre os pensamentos globais e as ações locais” inspira-nos! Estamos a desenvolver inovadoras metodologias, adequadas aos novos desafios da comunicação global, em linha com o nosso pensamento de gestão e de atuação locais.

Como refere Eliezer Batista, pioneiro da sustentabilidade e cofundador do World Business Council for Sustainable Development, “o conhecimento é o fator que nos leva a mudar a nossa forma de pensar. No entanto, é o entendimento que leva à mudança de atitudes”.

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“Faz falta a criação de espaços onde se possa discutir a forma de EN36/2015 | n.º

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aumentar vendas” TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

António Moreira é uma figura ligada ao retalho e à indústria dos bens de grande consumo em Portugal.

Ex-diretor geral da Uniarme e da UniMark, foi ainda gestor da área de negócios da Distribuição do Grupo Nabeiro/Delta Cafés (Nabeirodist) e é hoje consultor da Euromadiport, UniMark e Aqui É Fresco. Dez anos após ter sido capa da primeira edição da Grande Consumo, António Moreira comenta a atualidade do retalho moderno, as relações entre indústria e distribuição, assim como a emergência do comércio independente organizado, numa entrevista que conclui a comemoração dos 10 anos da publicação.

Grande Consumo - O António Moreira é, desde sempre, uma pessoa ligada ao retalho. Dez anos após ter sido capa da primeira edição da Grande Consumo, como vê o retalho em Portugal? Era expectável, há uma década atrás, que o consumo e o retalho em Portugal evoluíssem no sentido em que evoluíram?

António Moreira - Era muito expectável. Se revir algumas opiniões que expressei há mais de dez anos, verá que sempre foi claro, para mim, que a proximidade seria o fator determinante do próximo ciclo da distribuição, aquele que estamos a viver. Camões disse, há mais de 300 anos, que “tudo é e não é, alternadamente”, mas a maior parte de nós continua a considerar que “hoje” é o ponto de chegada, que a verdade de hoje é a verdade derradeira.

Mas, como o poeta também disse, “o mundo é composto de mudança, sempre com novas qualidades”. Por vezes, vale a pena

pensarmos no que dizem pessoas que parece que não têm nada que ver com a nossa atividade, porque nos ajuda a ver mais claro, sobretudo estrategicamente.

Corremos sempre o risco de vivermos num jogo de espelhos, em que ouvimos o que dizemos e dizemos o que ouvimos e pouco pensamos “fora da caixa”, para usar uma expressão hoje em voga.

GC - Em função da sua experiência, ainda há espaço para o retalho crescer ou assiste-se ao limiar da saturação da oferta retalhista no nosso país?

AM - Se crescer for aumentar o número de unidades, é difícil. Temos um dos maiores, senão o maior, índices de área de venda de grande consumo por habitante da Europa e dificilmente há condições para instalar mais sem ser ocupando o espaço de quem já cá está. Mas isso é a lei natural da evolução…

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n.º36 /2015 | NOV EMBRO /D

GC - Pode-se falar, no seu entender, de concentração no retalho em Portugal?

AM - Pode-se e deve-se, por respeito à verdade. Quando dois operadores detêm 53% de quota de mercado (mais de 60%, se juntarmos o Recheio à Jerónimo Martins), é óbvio que existe uma fortíssima concentração. Em 2010, os cinco maiores operadores detinham 64% de quota, hoje detêm 77%! E essa pressão de concentração estende-se, agora, também ao retalho independente, com a criação, pelos dois maiores operadores, de redes de franchising para os enquadrar.

GC - Ao longo da sua vida esteve associado ao retalho e à indústria. Como é trabalhar nestas duas áreas de negócio?

O que mudou na relação entre indústria e retalho ao longo deste período? São mais as razões que afastam indústria e

retalho do que aquilo que os aproxima, presentemente?

AM - Trabalhar num lado e no outro da cadeia de bens de consumo é fácil porque o objetivo essencial é o mesmo – vender - e os produtos também o são. O que separa é a luta pela divisão da maisvalia e “apenas” isso. De resto, todos queremos o mesmo: vender mais e ganhar mais dinheiro.

O que mudou na relação entre a indústria e comércio foi, em primeiro lugar, a alteração do peso no binómio oferta e procura e, depois, o nível de concentração da distribuição. O alto índice de concentração da distribuição abriu também espaço para o desenvolvimento das marcas próprias, realidade que a indústria de marca demorou a perceber, passando primeiro por uma fase de negação e depois por uma de quase pânico, nenhuma delas amigas da lucidez. E a essência do fenómeno da marca própria é simples: o grande capital da indústria é o produto e a sua notoriedade, o

da distribuição é o linear, o espaço de exposição. Percebendo isso, a distribuição percebeu também que poderia gerir melhor esse capital único e assumiu a gestão total do produto e da marca. O profissionalismo que hoje existe na conceção das marcas próprias é impressionante. Não se discute preço final mas receitas e fórmulas, custo de matérias-primas e materiais subsidiários, imagem e posicionamento, etc. A Mercadona e a Aldi são disso dois exemplos fantásticos.

vai continuar sempre. Não nos esqueçamos que o consumidor de hoje, e o do futuro ainda mais, é um consumidor multifacetado nos seus gostos e hábitos. Somos culturalmente cada vez menos estanques. Hoje, quem almoça num espaço gourmet pode ir jantar, sem problemas, numa tasca e vice-versa.

GC - Quais são, no seu entender, os canais que mais irão crescer nos próximos cinco anos?

AM - Na área das lojas físicas, o comércio de GC - Retalho e indústria teriam proximidade tem todas as condições para ser A indústria e a mais a ganhar numa plataforma de aquele que mais irá crescer nos próximos anos. entendimento comum?

Hoje, já conquistou uma competitividade em distribuição sempre se AM - Essa questão, para mim, é um falso preço que, para um cada vez maior número entenderam e continuam problema. A indústria e a distribuição sempre de consumidores, já não justifica suportar o a entender diariamente. se entenderam e continuam a entender desconforto e a impessoalidade dos grandes Podem não chegar ao diariamente. Podem não chegar ao melhor espaços. acordo quanto à distribuição da mais-valia, As grandes áreas estão cada vez mais a ocupar melhor acordo quanto mas só isso. o seu espaço natural, o das antigas feiras e à distribuição da maisNo entanto, penso que faltam espaços de mercados, o local onde se fazem as compras valia, mas só isso” diálogo fora da pressão negocial. Como quinzenais ou mensais, de despensa, com sabe, fui um dos impulsionadores da criação do ECR Portugal, uma componente lúdica muito forte. A compra do dia-a-dia será que foi um exemplo nesse campo, e ainda hoje a indústria e a cada vez mais uma compra de proximidade. A Jerónimo Martins distribuição beneficiam do trabalho ali feito. Apenas um exemplo: percebeu isso muito bem, o Lidl também e os outros operadores a concentração de toda a área de produtos para animais (comida começam a dar sinais disso. e acessórios) num espaço contínuo, que hoje parece que sempre existiu, na realidade nasceu a partir de um projeto desenvolvido GC - Que papel pode o comércio tradicional desempenhar no seio do ECR Portugal. Nesse aspeto, sim, faz falta a criação de nesse mesmo período? O comércio tradicional está de espaços onde se possa discutir a forma de aumentar as vendas e volta? melhorar a rentabilidade, sem a pressão de saber quanto da mais- AM - Tenho alguma dificuldade em utilizar a expressão “comércio valia fica de cada lado. tradicional”, porque para algumas pessoas isso é sinónimo de atrasado; por isso, prefiro utilizar comércio independente de GC - Os anos de crise que assolaram o sector e o consumo proximidade. serviram de aprendizagem para eventuais situações Para o comércio independente de proximidade, esta é uma futuras de natureza semelhante, ainda que naturalmente oportunidade que não pode perder, mas para isso tem de ter uma indesejáveis? oferta em qualidade e preço muito próxima das lojas das grandes AM - Temos de aprender sempre, com todas as situações, sejam cadeias e ser melhor no serviço e no atendimento. Ser melhor no de crise, sejam de abastança. Temos de perceber que o mundo está atendimento todos sabemos o que é, mas ser melhor no serviço sempre em mudança e que nada do que temos hoje como certo e passa por muitas áreas, algumas bem diferentes do habitual, garantido o é realmente. Se assim fizermos, as crises, positivas ou nomeadamente na recolha de encomendas, pessoalmente ou via negativas, são apenas realidades que temos de saber enfrentar e meios eletrónicos, ter as compras prontas para levantar à hora que tirar partido. o cliente regressa ou levar-lhas a casa, etc.

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GC - Como vê as promoções? É possível parar esta onda GC - Qual é, no seu entender, o nível do retalho em Portugal de promoções? Gerar-se-ia mais valor acrescentado num e como vê o seu futuro? Que tipo de serviços pode o sector menor ritmo promocional? ainda disponibilizar num futuro próximo?

AM - Esta onda de promoções é mais uma prova do quanto AM - O nível do retalho independente em Portugal é muito diverso: Camões sabia disto… Já viu que o atual “rei” das promoções é o existem lojas muito bem estruturadas, com uma excelente imagem, mesmo que há muito pouco tempo fazia toda a sua comunicação com uma oferta adequada, um nível de serviço muito bom e uma baseada no conceito “nem cartões, nem promoções; o preço mais aposta forte na comunicação e ligação ao consumidor, e existem baixo todos os dias”? E esta onda, aparentemente descontrolada outras completamente desatualizadas e desadequadas às suas e autoestimulada, também irá parar, não sabemos é quando. E necessidades. também não sabemos, ainda, o que vai surgir Muitas já hoje têm, por exemplo, páginas no seu lugar, mas que esta ferramenta tática CV ativas e diariamente atualizadas nas redes vai perder fôlego e prioridade, vai de certeza. sociais, promovendo produtos, anunciando Aliás, uma das principais insígnias já voltou António Manuel Martins Moreira é uma campanhas, recolhem encomendas, fazem desde sempre ligada ao retalho ao conceito do “todos os dias o melhor preço”. figura entregas, etc.; outras pararam no tempo, alimentar. Formado com o antigo Curso mantêm-se por inércia e irão desaparecer, Geral do Comércio, ao longo do seu GC - É possível pensar no retalho sem percurso profissional contam-se passagens naturalmente. Isso sempre foi assim e uma presença online e física? Acredita pelo jornal “O Comércio de Víveres”, pela continuará a ser. que as lojas físicas irão dar lugar às lojas direção geral da Uniarme e UniMark, assim Os serviços que o comércio deverá como pela área de negócios da Distribuição online? disponibilizar hoje são muitos diversos e já do Grupo Nabeiro/Delta AM - Eu não sou maniqueísta, não sou adepto (Nabeirodist) apontei alguns. Mas a prestação de serviços Cafés. Isto paralelamente à participação com do “ou isto ou aquilo”. Acredito, firmemente, cargos de relevância em empresas como a existe para suprir necessidades e o que no “isto e aquilo”. É óbvio e inevitável o EMD - European Marketing Distribution, os comerciantes que querem ter presente crescimento do comércio eletrónico, mas Sociedade Ponto Verde, Dispar, Fórum ECR e futuro têm de fazer permanentemente, o comércio físico, de escolha táctil Portugal e Codipor. é perceber quais são as necessidades e e olfativa, dos olhos nos Mais recentemente é consultor da Inalprodis, dificuldades dos seus clientes e encontrar a UniMark e Aqui É Fresco e olhos, do bom dia e Euromadiport, melhor forma de as suprir. sócio-gerente da Prime Design. até amanhã, Se fizerem isso bem, têm o futuro garantido.

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Viennoiserie Caprice

O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa Inspirado na exigência dos maiores mestres pasteleiros em ingredientes de máxima qualidade, tempos de repouso e formas de laminação para folhados de excelência de sabor, a Europastry apresenta a sua mais recente inovação: a gama Viennoiserie Caprice - O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa!

A nova gama de pastelaria pré-fermentada de manteiga é elaborada sem gorduras parcialmente hidrogenadas, corantes ou aromas artificiais e resulta da combinação das melhores matérias-primas cuidadosamente selecionadas, casos da farinha francesa (rica em glúten e que permite obter um produto de maior durabilidade, volume e sabor mais intenso), da manteiga (proveniente do sudoeste francês, garantia de elevada cremosidade do produto final), do chocolate e dos ovos (campestres, que conferem uma assinatura única as nossos produtos).

A Viennoiserie Caprice incorpora ainda um processo produtivo pioneiro e único na Europa, desde a seleção das matérias-primas utilizadas a cada etapa do processo produtivo, onde se aplica a tecnologia alimentar mais avançada para satisfazer os rigorosos requisitos dos nossos consumidores. Foi por tudo isto que a nova unidade produtiva foi especialmente desenhada pela equipa de engenharia interna do grupo Europastry. À semelhança do talento do pintor e pasteleiro francês Claude Gelée, criador da massa folhada com manteiga, é na arte de sobreposição das capas do folhado que reside o segredo dos folhados, que se pretende leve, suave a estaladiço, irresistivelmente Crustillan, tal como se confeccionavam à quase 400 anos atrás, por Claude Gelée.

Tradição recuperada pela Viennoiserie Caprice que disponibiliza o melhor da mais tradicional pastelaria francesa, com a Europastry a apresentar ao mercado uma nova gama Premium de manteiga que oferece um efetivo valor acrescentado a qualquer estabelecimento comercial. Nunca foi tão fácil disponibilizar uma gama de alta qualidade de uma forma fácil e prática para o profissional.

Desde pastelaria pronta às especialidades Viennoiserie Caprice: Pastelaria Crua: A preferida pelos mestres pasteleiros já que a podem fermentar a seu gosto, até atingir o volume pretendido para ser cozido Pastelaria Pré-fermentada: Congelada no seu ponto óptimo de fermentação para que possa ir diretamente do congelador ao forno. Este é o caso da Viennoiserie Caprice, que devido aos seus tempos de repouso é caraterizada por um sabor especialmente intenso Pastelaria pronta: Já terminada, pronta a ser consumida.

Quem prefere apreciar os pequenos caprichos que alegram o dia-a-dia, saberá apreciar a diferença. Com toda a garantia do seu fornecedor de sempre!

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APEZA RO EMB E EMC /D R D B O A 5 | NOV TEº3M 01 6/2 n.

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

“A está a investir em e não Portugal a desinvestir” A Auchan Portugal Hipermercados conclui, em 2015, um projeto que data dos anos 90: a abertura de um hipermercado em Sintra. Representativo de um investimento de 26 milhões de euros, o Jumbo de Sintra traz consigo um novo conceito de loja no seio do grupo retalhista e permite, ainda, a criação de 350 postos de trabalho. 10 mil metros quadrados de área de loja, 40 mil referências disponíveis, 670 lugares de estacionamento, Gasolineira Jumbo, serviços Drive e uma panóplia de tecnologias associadas à compra são a premissa de valor para os sintrenses. Ou um novo paradigma na vida da insígnia em Portugal. Após quatro anos sem novas aberturas, Américo Ribeiro, diretor geral da Auchan Portugal Hipermercados, é taxativo: “a Auchan está a investir em Portugal e não a desinvestir”.

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Grande Consumo - Após quatro anos sem inaugurar um hipermercado de grande dimensão, o Grupo Auchan retoma a expansão. O que significa, para o grupo, inaugurar esta loja em Sintra? Porquê só agora?

Américo Ribeiro - Para nós, a inauguração do Jumbo de Sintra é a realização de um sonho antigo. Desde os anos 90 que temos a ambição, e vontade, de investir em Sintra e até agora éramos o único operador da distribuição moderna que não estava presente nesta região. A partir de agora trabalharemos diariamente com o objetivo de dar continuidade ao compromisso por nós estabelecido: garantir os preços mais baixos da região, todos os dias, em todos os produtos. E não falo apenas do hipermercado Jumbo, mas também da gasolineira.

Apesar de não termos tido nenhuma abertura nos últimos anos, não deixámos de investir, renovámos quase todas as nossas lojas, num investimento adaptado à nossa realidade e sempre acima dos 15 milhões de euros, em média, por ano, porque consideramos que este tipo de remodelações é fundamental para continuarmos a oferecer o melhor aos nossos clientes.

GC - Que expectativas tem o grupo para esta loja?

AM - Quando investimos numa loja, num local, as nossas expectativas são sempre as melhores. Desde 2011 que não havia uma abertura de um grande hipermercado em Portugal e apostámos em avançar com a abertura de um hipermercado de 10 mil metros quadrados num concelho onde não havia nenhum espaço comercial desta dimensão. Só podemos ter as melhores expectativas em relação à abertura. Estamos confiantes que esta será uma loja de sucesso tanto para a Auchan Portugal Hipermercados, como para todos os sintrenses.

GC - O grupo está satisfeito com o número de lojas que possui atualmente em Portugal ou continua a ambicionar expandir-se?

AM - A abertura de novas unidades só será feita em locais que façam sentido para nós, como o caso de Sintra. Obviamente que estamos sempre atentos a novas oportunidades, mas seguramente que não o faremos a um ritmo desenfreado.

Estamos há 44 anos em Portugal e, atualmente, estamos satisfeitos com o nosso parque de lojas, que consideramos bastante equilibrado, com 33 hipermercados: são 23 Jumbo, sete Jumbo/Pão de Açúcar e três Pão de Açúcar.

No ano passado, o Grupo investiu 110 milhões na abertura do Alegro Setúbal, valor que inclui a modernização e ampliação do Jumbo de Setúbal, que já era uma referência na cidade. Portanto, temos consciência que continuamos a criar valor e a contribuir para o desenvolvimento da economia no nosso país.

GC - O formato de grande hipermercado ainda é atrativo?

AM - É um formato atrativo, mas cada vez mais temos de inovar dentro deste formato. Apresentar soluções, serviços, opções que se adaptem às necessidades e aos novos hábitos de consumo dos nossos clientes. É uma adaptação e uma aprendizagem constantes, de forma a não defraudarmos aqueles que elegem as nossas lojas como o local de preferência para efetuarem as suas compras no dia-a-dia. Temos consciência que só no grande hipermercado é possível mostrar toda a enorme oferta, tanto em largura como em profundidade, na globalidade do alimentar, mas também em muitas áreas do não alimentar. O formato de hipermercado está também a ganhar atratividade através do “cross canal” – ponto de recolha, Drive, etc.

GC - Como está a evoluir o projeto de franchising da marca Pão de Açúcar? Quantas unidades têm já nesta modalidade? É nos formatos de conveniência e de proximidade que assentará a expansão do grupo?

AM - As primeiras duas lojas Pão de Açúcar em regime de franchising abriram na Ericeira no final de abril. Temos outros processos a decorrer e esperamos concretizar seis aberturas até ao final de 2015.

A aposta forte que estamos a fazer neste formato é apenas um dos pilares da nossa expansão e, nesta matéria, o objetivo é chegar às 80 lojas nos próximos anos. Temos já uma relação de parcerias de

As novidades e inovações do Jumbo de Sintra O Jumbo de Sintra representa o regresso a um conceito de hipermercado que foi, progressivamente, abandonado em Portugal, o hipermercado em “stand-alone”. Pensado para quem tem pouco tempo e quer fazer compras rapidamente, a sua galeria comercial é composta maioritariamente por lojas de serviços.

Mas desengane-se quem pensar que neste regresso ao hipermercado clássico não é possível inovar. É que no Jumbo de Sintra é possível encontrar toda uma série de novidades e inovações, de modo a facilitar e a melhorar a experiência de compra dos consumidores. “Tanto ao nível do produto, como também numa dimensão “cross canal”, conjugando o que tem de melhor a experiência de uma loja física com o digital”, destaca Américo Ribeiro, diretor geral do Grupo Auchan.

Ao nível das inovações ao serviço do cliente, destaque para a app Jumbo Sintra, que tem como objetivo ajudar e comunicar com o cliente. “Tem três funcionalidades principais: a geolocalização de artigos na loja, a comunicação de promoções e ações e, por fim, a partilha de informações com o cliente”, explica Américo Ribeiro. Já a app Drive Sintra tem dois propósitos. Por um lado, informar o cliente que a sua encomenda está pronta, enviando uma mensagem com esta informação. Por outro, dar informação à loja que o cliente se encontra a menos de dois quilómetros, de modo a assegurar que quando se encontrar no ponto de recolha, em três minutos, o processo de entrega das compras está concluído.

De facto, existe toda uma panóplia de tecnologias associadas à compra presentes neste novo hipermercado Jumbo que, segundo Américo Ribeiro, estabelece os standards para o futuro. Nota para o quiosque na zona da garrafeira que possibilita ao cliente escolher o vinho que mais se adequa às suas necessidades; para os catálogos digitais, situados em áreas específicas do hipermercado, que permitem ao cliente ver toda a oferta disponível (na área de pastelaria, o cliente pode até fazer a composição do que pretende e, de seguida, fazer a encomenda); para os mupis digitais, uma nova forma de comunicar com o cliente, em vez dos tradicionais suportes em papel, que permite dar mais informação e uma atualização automática da mesma; ou ainda para o Pet Club, dispositivo à disposição dos clientes junto aos artigos para animais, onde é possível fazer consultas, inscrições em tempo real e aceder ao site. Tudo isto numa loja com Wi-Fi disponível para todos os clientes, tanto dentro do hiper como na galeria.

Ao nível dos produtos, também são várias as novidades presentes no Jumbo de Sintra. Nomeadamente a zona dedicada aos produtos biológicos, a área dedicada às frutas e legumes de produtores locais, com cerca de 50 referências, a área de sushi, produzido diariamente por profissionais ou, ainda, a perfumaria avulso, entre outras.

Tudo isto e muito mais num hipermercado que concilia todos os modelos de compra possíveis, desde a clássica compra em hipermercado, à compra pela Internet e entrega na casa do cliente, compra pela Internet e recolha na loja (Quick Shop) e Drive. E que, em simultâneo, procura oferecer a maior liberdade de escolha também nas formas (caixas clássicas e expresso Jumbo) e meios de pagamento (contactless e MB Away).

vários anos com cerca de 50 empresas, que representam 120 lojas. É com esta “bolsa” de parceiros, com os quais temos anos de boas relações, que vamos iniciar este novo modelo de franchising, pelo que a nossa ambição é realista.

GC - Como enfrentou o grupo o período de dificuldades financeiras? O que teve de ser ajustado na estratégia da empresa para ganhar mais eficácia e eficiência?

AM - A crise que se instalou no nosso país afetou bastante os nossos clientes e na Auchan fizeram-se muitos esforços ao nível da eficiência, com a reformulação de processos para ganhar eficácia e eficiência.

Houve um reajustamento que obrigou, inclusive, ao encerramento da loja de Santarém. Desenvolvemos vários projetos de eficácia operacional em várias áreas da empresa, que nos permitiram ganhos muito significativos em toda a operação, para também, desta forma, podermos reforçar a garantia dos preços mais baixos na nossa zona de influência.

28

GC - Esse processo de reajustamento está concluído

e deixa-o satisfeito? Não estão previstos encerramentos adicionais de lojas como o que aconteceu em Santarém, em 2012?

AM - A Auchan Portugal Hipermercados está a investir em Portugal e não a desinvestir. A abertura do Jumbo e da Gasolineira Jumbo, a aposta no “e-commerce”, a aposta no modelo de franchising do Pão de Açúcar e a abertura, no ano passado, do Alegro Setúbal são bem a prova que estamos a reforçar o investimento.

GC - Diria que a distribuição moderna lidou bem com a situação económica dos últimos anos?

AM - Diria que a distribuição moderna adaptou-se e reajustou-se rapidamente a esta nova realidade. Os nossos clientes confiam na nossa capacidade de resposta a este nível e não podíamos defraudar as suas necessidades e expectativas num contexto como este.

GC - Neste período de retração de consumo, como se passou valor para o consumidor?

AM - Continuámos a baixar os nossos preços, mas também através de novos conceitos. O “self-discount” e avulso que disponibilizamos são exemplos disso. Tivemos de encontrar soluções que permitissem uma compra adequada às necessidades e capacidade dos nossos clientes. E uma coisa é certa, tivemos de ser capazes de continuar a garantir o poder de compra de todos os clientes que efetuam compras nas nossas lojas.

GC - Até onde se pode ir em matéria de descontos?

AM - Na Auchan vamos até ao preço mais baixo nas regiões onde operamos. É esse o nosso compromisso com todas as comunidades onde estamos implantados e é para cumprir essa promessa que trabalhamos todos os dias.

GC - Como analisa as alianças de compras estabelecidas pelos retalhistas ao longo do último ano, de que o grupo também é protagonista? Que impacto têm na atividade do grupo em Portugal?

Jumbo com sistema de abastecimento rápido através da leitura da matrícula

AM - Esses ajustes inserem-se na busca constante de maior eficiência de forma a podermos continuar a passar valor para os nossos clientes.

Abastecer e ir embora, sem mais demoras, já é possível em sete gasolineiras Jumbo.

Automatric é como se designa o sistema que permite pagar o combustível através da leitura da matrícula do veículo.

Antes de poder utilizar este sistema, os utilizadores têm apenas de se registar no site Automatric - https://www. automatric.com – e a partir daí é abastecer e seguir.

Na gasolineira escolhe-se a opção de abastecimento num ecrã táctil, com um código, enquanto uma câmara faz a leitura ótica da matrícula e processa o pagamento. Terminado o abastecimento, o cliente recebe imediatamente um e-mail com a confirmação dos dados do abastecimento.

As gasolineiras Jumbo onde este sistema já está a funcionar são as de Alverca, Alfragide, Cascais, Sintra, Setúbal, Coimbra, Matosinhos, Torres Vedras e Canidelo. Atualmente pode usufruir do serviço quem for titular do cartão “Jumbo Mais”. É um serviço totalmente gratuito e ainda dá descontos em vales de compras, correspondentes a 2% do valor de cada abastecimento, a descontar nas lojas Jumbo, Pão de Açúcar ou Box.

GC - Como foram os resultados do grupo no último ano?

AM - Em 2014 registámos mais de 1,5 mil milhões de euros em vendas.

GC - Não houve aberturas de grandes lojas nestes quatro anos, mas o grupo continuou a investir em Portugal, nomeadamente na renovação do parque de lojas. Portugal continua a ser um mercado atrativo para a Auchan?

AM - Sem dúvida. A forma como continuamos a investir é a melhor prova disso.

GC - Em média, quanto foi investido na melhoria dos pontos de venda e que aspetos foram privilegiados?

AM - Em média, investimos anualmente cerca de 15 milhões de euros na modernização das nossas lojas. Privilegiámos o conforto do cliente, a rapidez do serviço, a variedade na oferta e a disponibilização de novos serviços para responder às necessidades dos clientes.

GC - Qual a importância do comércio eletrónico na atividade do grupo?

Que projetos estão a ser desenvolvidos neste âmbito?

AM - É absolutamente fundamental, porque queremos ser cada vez mais uma insígnia multicanal. Hoje, os nossos clientes podem comprar

online e receber em casa ou comprar online e vir buscar os produtos à loja com entrega em mão ou no seu automóvel. Enfim, vários tipos de serviços para responder a todos os tipos de necessidade.

30 TE

n. º3 6/

GC - O futuro das vendas de bens de grande consumo passa pelo “e-commerce”?

AM - É uma tendência que tem vindo a ganhar clientes ao longo do tempo, mas não substitui a compra física. O que pretendemos é continuar a criar opções diversas que possibilitem uma maior escolha e valor acrescentado para o cliente.

MA

GC - O que significa para a Auchan ser o mais barato de Portugal, de acordo com a Deco? Como tem conseguido o grupo alcançar, consecutivamente, este feito?

AM - Temos perfeita consciência do trabalho diário das nossas equipas para garantir aos nossos clientes os preços mais baixos na nossa zona de influência. Analisamos diariamente milhares de artigos, um trabalho minucioso, mas extremamente importante na nossa atividade e para o poder de compra dos nossos clientes. É nossa razão de ser “melhorar a qualidade de vida e o poder de compra”. É um trabalho contínuo que nos motiva a fazer sempre melhor.

GC - Os portugueses continuam a rever-se nas marcas do grupo, mesmo as gerações mais novas?

Qual o principal ativo das marcas?

AM – Acreditamos, cada vez mais, que “cada cliente é um cliente” com necessidades próprias, seja ao nível do produto ou do serviço. Acreditamos que só com a maior oferta possível podemos garantir aos consumidores a escolha acertada.

Das nossas marcas próprias às marcas do fornecedor, dos produtos mais simples aos de maior valor acrescentado, dos pequenos produtores aos grandes fornecedores, sabemos que temos de disponibilizar o maior leque de oferta possível para manter satisfeitos os nossos clientes. Seguramente, essa é uma aposta com futuro e sabemos que, assim, garantimos que os nossos clientes irão continuar a identificarem-se connosco.

Jumbo lança app ligada a “beacons” que acompanha os clientes nas compras O Jumbo acaba de lançar um serviço que vem revolucionar a forma tradicional de fazer compras num hipermercado. Os clientes do Jumbo de Sintra (loja-piloto) podem ir às compras acompanhados da nova app, a qual está associada a um sistema de localização por proximidade em ambientes fechados (indoor proximity system), através da utilização de “beacons”.

Este serviço é completamente inovador no retalho em Portugal e permite ao cliente receber informação geolocalizada sobre novidades e promoções a decorrer no Jumbo de Sintra e na galeria comercial adjacente.

Para além dessas notificações, os “beacons” permitirão também que o cliente faça as suas compras de forma mais rápida e eficaz, pois poderá localizar os artigos com precisão no mapa da loja.

O download da app Jumbo Sintra é gratuito (podendo os clientes utilizar, inclusivamente, o Wi-Fi da loja), está disponível na Apple Store e Google Play e para aceder aos seus benefícios é só ligar o Bluetooth.

32 O BRO/DEZEMBRO NIÃ VEM OPI | NO 5 1 0 6/2 n.º3

Há tecnologia na restauração

Ana Teresa Ribeiro Managing Director SMB da Sage

O perfil dos clientes em restauração tem vindo a mudar nos últimos tempos: estão mais exigentes, esperam um atendimento personalizado e experiências que os marquem.

Ir a um restaurante é mais do que fazer uma refeição e o atendimento é um fator cada vez mais decisivo no momento de escolher onde ir almoçar ou jantar.

Se usarem as ferramentas certas, colocar os vossos restaurantes, cafés ou semelhantes nos guias de recomendação pode ser bastante simples. O uso das tecnologias traz inúmeras vantagens para a gestão do vosso negócio e, como consequência, proporciona uma melhor relação com os clientes.

Como escolher, então, a solução de gestão certa, que ajude a tornar o funcionamento do vosso estabelecimento de restauração mais eficiente?

– Procurem uma solução única, que possa ser utilizada nos diferentes dispositivos que utilizam no vosso dia-a-dia, como computadores tradicionais, pontos de venda, tablets ou ementas eletrónicas. Assim, poderão consultar a informação sobre a atividade do vosso restaurante a qualquer momento; – Tenham em consideração a necessidade de proporcionar um serviço personalizado. Será importante que a solução de gestão vos permita fazer diferenciação de preços e descontos por cliente, produto, mesa, zona ou período horário, por exemplo. Por outro lado, terão inúmeras vantagens ao escolher uma ferramenta que

mantenha um registo de cada cliente e vos dê informação relevante, como os seus últimos consumos, aniversários, entre outros; – Escolham uma solução de gestão que vos ajude a fidelizar clientes. E se pudessem antecipar os pedidos dos vossos clientes, recomendando-lhes os seus pratos favoritos? Será muito útil ter uma ferramenta que vos permita analisar as vendas e os números de visitas por cliente, os produtos mais vendidos e as horas com mais afluência, para que possam realizar ações de promoção mais atrativas.

33 OPINIÃO

n.º36/2015 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

Bip, bip, bip. Em 1985 era apresentado aos portugueses um conceito de retalho absolutamente inovador e disruptivo: a Distribuição Moderna. E, sem dúvida, os códigos de barras desempenharam um papel

normalizados e globais – capazes de racionalizar tempos e custos e acrescentar valor a toda a cadeia de abastecimento. Isso aplica-se ao sector dos bens de consumo, mas não só.

Aplica-se a todos os sectores.

Códigos de barras: 30 anos a promover a eficiência nas cadeias de valor

João de Castro Guimarães diretor executivo da GS1 Portugal

fulcral nesse processo virtuoso de modernidade, agilizando e tornando cada vez mais eficiente e visível a relação entre os vários atores ao longo da cadeia de valor, de múltiplas cadeias de valor sectoriais – no caso do retalho alimentar, “do prado ao prato”. Três décadas mais tarde, no ponto de venda ou nas plataformas digitais, a qualidade dos dados de produto – associada a uma diversidade de soluções de codificação únicas, normalizadas e globais – é, hoje, um ativo estratégico para as marcas.

O mundo das marcas tem assistido a um progressivo e profundo empowerment do consumidor, favorecido pelos desenvolvimentos tecnológicos e fortemente respaldado pelo legislador – e por diplomas como o UE 1169/2011 (venda de bens alimentares nos canais online e mobile), em vigor desde dezembro de 2014. E, se é verdade que as marcas e insígnias não ficaram paradas, adaptando-se a uma realidade interativa e difusa em que os consumidores passaram a estar no centro de tudo o que fazem, há um novo e premente desafio na sua agenda: a criação de relações emocionais e duradouras com os consumidores que ultrapassam a mera transação, assentes em valores como a transparência e em soluções que melhoram a sua vida.

No entanto, para se verificar a jusante, esta verdade de transparência, visibilidade e eficiência deve também verificar-se a montante e ao longo de toda a cadeia de valor – do fabricante ao consumidor, mas passando pelo operador logístico, distribuidor e grossista.

Acima de tudo, as novas realidades de consumo, incluindo o crescimento exponencial das estratégias omnichannel, que oneram os vários atores ao longo de todo o ciclo logístico e transacional dos bens de consumo, obrigam à introdução de medidas – entre as quais a sincronização de dados-mestre de produto

O código de barras e novas aplicações A sincronização de dados-mestre e o engagement com o consumidor A Plataforma Sync PT, uma inovadora solução de alinhamento e sincronização de dadosmestre de produto – inseridos unicamente por fabricantes, os Publicadores de Dados –, mas acessíveis a todos os atores na cadeia de valor do sector alimentar, que surgiu para fazer face à entrada em vigor do Regulamento UE/1169/2011, em dezembro de 2014, conta já com cerca de 1.000 empresas e 90 mil referências, crescimento que comprova o seu potencial para se transformar numa plataforma gestora da informação de produto omnicanal.

Na relação retalhista/insígnia-consumidor, destaca-se, por outro lado, o SmartScan, uma nova APP B2B2C de engagement via códigos de barras, que permite às marcas fornecer informação completa sobre produtos e promover experiências de marketing de envolvimento com os consumidores.

Google exige utilização de GTIN em catálogo de compras online A gigante tecnológica decidiu, em setembro passado, que todos os feeds das marcas (fabricantes e/ou retalhistas) que transacionam produtos ou serviços no seu catálogo eletrónico, o Google Shopping, devem identificar as suas ofertas com GTIN GS1 (Global Trade Item Number; o número que acompanha o código de barras). Esta decisão entronca num projeto ambicioso e atual da GS1, o GTIN on the web, cuja maior ambição passa por disponibilizar ao consumidor informação em formatos legíveis nos canais online e mobile. Algumas ocorrências e respetivos impactos da sua adoção: as crescentes devoluções de artigos adquiridos online tornam-se mais simples e a contrafação de bens ou serviços mais difícil.

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A EZEMBRO ST I R V EMB O/D

E TR | NOV ENº36/2015 n.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

“Quando uma empresa consegue um

modelo negócio “único” blinda-se de

face às cópias”

35 Detetar oportunidades, estruturá-las em modelos de negócio e decliná-las em categorias de produtos e serviços. Assim se resume a atividade da Loop, consultora que tem como clientes, a nível nacional, empresas como a Sonae, a EDP, a Sumol+Compal, a Delta Cafés, a Danone e a Unilever, entre outras. O objetivo é criar modelos de negócio verdadeiramente únicos, baseados no ADN de cada empresa, blindando-as, assim, face às cópias. Já que, como afirma Antonio Flores, CEO da Loop, é muito difícil copiar o ADN de uma organização.

Grande Consumo - A Loop define-se como criadora de modelos de negócios e categorias de produtos/serviços. Como sustentam a vossa estratégia?

Antonio Flores - A Loop é uma consultora de “nicho”, somos especialistas na deteção de oportunidades, estruturação das oportunidades em modelos de negócio e, finalmente, na sua declinação em categorias de produtos/serviços (o modo de os pôr em valor no mercado).

A nossa estratégia centra-se de forma a que os nossos clientes concorram por “ser únicos”, ou seja, que disponham de modelos de negócio baseados no seu ADN e contextualizados no ambiente macroeconómico em que vivemos. No decorrer da nossa história, tivemos a oportunidade de participar no desenvolvimento de vários modelos de negócio “únicos” que se converteram em referências do mercado. Alguns deles são a Nespresso, Durex Play (grande consumo), Imaginarium, National Geographic (retalho), Evo Banco, Rusticae (serviços), Orbea e CAF (tecnologia). Quando uma empresa consegue um modelo de negócio “único”, lidera os mercados de forma natural e blinda-se face às cópias, já que é muito difícil copiar o ADN da empresa sobre o qual assenta o modelo de negócio.

GC - Atualmente, o que é necessário para uma empresa se tornar numa referência no mercado nacional?

AF - Ser uma referência, hoje em dia, significa liderar um mercado em muitos aspetos, mas especialmente no intelectual e concetual. É referência aquele que faz evoluir um sector, aportando uma visão própria baseada no ADN e na experiência vivida. Faz evoluir o mercado aquele que é capaz de trazer novos valores à sociedade e, em especial, aos clientes a que são dirigidos os serviços e produtos da empresa.

O significado desta mudança é muito relevante, especialmente, em tudo o que se refere ao conhecimento e ADN de uma empresa.

Tomar consciência do conhecimento que conforma a empresa e dos elementos diferenciais que compõem o seu ADN permite competir desde a unicidade (ser único), liderar concetualmente o mercado, com o reconhecimento de dita liderança por parte dos clientes.

GC - A dimensão do mercado nacional coloca algum entrave à evolução dos negócios?

AF - O “volume” sempre foi um fator chave de competitividade; o volume outorga-nos “o peso específico” num mercado em concreto. Não obstante, este fator está a mudar: liderar em volume não significa, necessariamente, liderar concetualmente.

Ter a capacidade de liderar concetualmente um sector, de ser-se único na aplicação do nosso ADN, permite-nos tratar “de tu para tu” os líderes em volume e poder colaborar conjuntamente na exploração das oportunidades.

Este é um feito relevante para as pequenas e médias empresas, com a capacidade de aportar conteúdos e associar-se com os líderes de volume que lhes proporcionem canal e marca.

GC - Como é que a Loop vem ajudar o grande consumo a desenvolver as suas categorias?

AF - O grande consumo é, por si, um sector complexo e em evolução. Não é fácil inovar no grande consumo, onde existe uma grande mortalidade de categorias novas. A Loop é uma empresa com um amplo portfólio de casos de sucesso em grande consumo: Nespresso, Cornetto Soft, Durex Play, Danio, etc. evidenciam os nossos processos e métodos.

Somos especialistas em detetar oportunidades com base num problema concreto de mercado e desenvolvê-las com base no ADN do cliente. Contamos com processos metodológicos muito robustos. A nossa ação é sempre complementar às atividades e conhecimentos dos clientes.

Manter categorias vivas nos mercados é um trabalho de fundo, de adaptação constante à evolução da tecnologia, das mudanças sociais e culturais, mantendo vivo e rentável o modelo de negócio que as suporta.

GC - A Loop colabora atualmente com empresas portuguesas? Que modelos de negócio já foram implementados com sucesso no mercado?

AF - Sempre fomos muito bem tratados pelo mercado português, sentimo-nos “em casa” e atuamos com infraestrutura local que suporta o nosso “new business model excelence center”, situado em Barcelona.

Colaboramos com vários dos líderes sectoriais portugueses. Alguns dos nossos clientes são a Sonae, com quem colaboramos no sector de retalho com a Worten e a Zippy; Delta Cafés, Unicer e Sumol+Compal, com quem colaboramos no grande consumo; EDP para serviços e a Efapel no sector industrial, entre outros. Com eles desenvolvemos um trabalho de fundo nos seus modelos de negócio ou categorias.

Portugal também é um país onde operam clientes globais da Loop, como a Danone e a Unilever, para os quais realizamos adaptações à especificidade do mercado português.

GC - Qual é o estado da inovação, a todos os níveis, nas empresas portuguesas? Estas estão mais criativas ou estão estagnadas?

AF - Tal como em Espanha, o estado da inovação depende da introdução da prática na empresa. Existem companhias (a maioria dos clientes portugueses da Loop) que introduziram a prática de forma natural e estrutural, está interiorizada dentro das suas estratégias globais e contam com uma visão aprofundada e a longo prazo. Normalmente, conseguem resultados excelentes e convertese numa ferramenta fundamental para competir.

Em contrapartida, e fruto, entre outros aspetos, da pressão institucional e carácter mediático da prática, existem implementações em empresas que são artificiais e forçadas.

Normalmente, não existe uma “razão de ser” da prática e foi introduzida fruto de ajudas ou subvenções. Infelizmente, estas atividades não costumam chegar a bom porto e, o mais relevante, as más experiências daí derivadas impedem que algumas empresas desfrutem das vantagens competitivas que significa dispor de modelos de negócio inovadores.

GC - O que causa a “desafeição” das empresas pela inovação?

AF – Principalmente, expectativas não alcançadas. Existe uma falsa ideia de que estes processos devem ser experiências divertidas e com um desenvolvimento fácil que pode ser implementado por muita gente. Nada mais distante da realidade. Normalmente, tratamos temas muito estruturais de uma empresa, incidimos no produto e serviço que fabricam e/ou comercializam e, em consequência, afetamos diretamente a conta de exploração da empresa e a sua qualidade de vida nos mercados.

A inovação de modelos de negócio é complexa, necessita de múltiplos conhecimentos, é um trabalho em equipa com uma ação coordenada entre equipas internas e externas. Desse ponto de

ENTR

n.º36/201

vista, não funcionam profissionais “reciclados” de outros sectores, devem ser pessoas habituadas a tratar com conhecimento e que se encontrem dentro de um círculo de conhecimento que se renove constantemente. O grande perigo da prática é ficar-se obsoleto; o nível de obsolescência é muito grande e rápido.

Finalmente, a métrica que deve medir a inovação é o nível de faturação, qualidade da mesma e vantagens frente aos concorrentes e isso não é tarefa fácil nem divertida.

GC - Que peso deve ter a inovação no desenvolvimento da economia pós-crise?

AF - Um dos grandes problemas das empresas, para além da crise, é que os mercados e os consumidores habituaram-se a um nível de novidade que supera o tempo de amortização do esforço do lançamento.

A inovação deve trazer uma visão de “valor real” e preço justo, um bom equilíbrio entre a diversidade comercial e tecnológica que dispõe a empresa e uma maximização e aplicação do conhecimento social, tecnológico e económico que configuram os produtos e categorias.

GC - As empresas estão a procurar cada vez mais apoio junto de consultoras para fortalecer o seu negócio?

AF - A complexidade do mercado está a redefinir a relação das consultoras com os seus clientes. O “value for money” está a imporse e isso deve ser sempre uma boa notícia. A relação empresa/ consultora deve ser cada vez mais próxima e, consequentemente, não é possível a colaboração entre concorrentes. As consultoras devem converter-se em autênticos sócios de inteligência de mercado para os seus clientes.

Contudo, há muito caminho por percorrer na valorização do conhecimento e dos seus fornecedores. Portugal é um bom país para o conhecimento, as empresas costumam valorizá-lo na sua justa medida.

Metodológica de grande consumo.

Considera que tem sido útil este trabalho com os clientes portugueses?

AF - As estratégias da Loop são muito seletivas e de curta distância. Não gostamos das coisas massivas, preferimos poucos clientes e bem desenvolvidos com uma relação de confiança. Neste aspeto, os Strategic Reflection Centers permitem-nos manter a relação com os executivos dos nossos clientes, assim como relacionar-nos com aquelas empresas que nos interessam. Sempre aportando conhecimento e visão, num registo de confiança, onde possamos relacionar-nos de igual para igual, sem problemas de confidencialidade.

O SRC de Lisboa, em concreto, está obter uma muito boa resposta por parte dos clientes, tanto a nível de assistência como de propostas para novas temáticas. Recentemente, celebrámos um evento que relacionava a indústria do grande consumo com as tecnologias de três dimensões, analisando as possibilidades reais de negócio a curto prazo para o sector, que foi um grande êxito.

GC - Avizinham-se mais eventos em Lisboa?

AF - Naturalmente que sim. Tentamos um evento a cada dois meses por área de atividade. O próximo será realizado com a EDP e a área de “e-commerce” da Sonae, onde trataremos o mundo do intra-empreendedorismo e as aceleradoras corporativas. A Loop estruturou, desenvolveu e gere várias aceleradoras corporativas dos seus clientes.

Estamos a preparar outro evento exclusivo para CEO´s que tratará as vantagens de dispor de modelos de negócios únicos.

GC - Que princípios distinguem a Loop e a definem como empresa? O que a diferencia da concorrência?

AF - A Loop sempre se destacou, nos seus 25 anos de história, por um carácter pioneiro e inovador na prática. Não “importamos” processos ou métodos de outros países e culturas empresariais.

Temos a firme convicção de que as empresas latinas devem dispor de visões estratégicas com base latina. Por conceito, se as empresas competem com processos que não estão adaptados ao ADN local e cultural, algo se perde pelo caminho. Tentamos desenvolver processos que maximizem as vantagens competitivas dos nossos clientes e lhes permitam competir “de tu para tu” com os líderes.

A Loop está longe de ser uma consultora “líquida”, apostamos pela estrutura e pelas pessoas, os nossos consultores não são subcontratados, formam uma equipa compacta e formada. O nosso nível de exigência connosco mesmos é muito alto.

GC - Que papéis desempenham as universidades e as instituições portuguesas nesta ânsia pela inovação?

AF - Penso que o seu papel relativamente à inovação se deve cingir a formar e contextualizar a prática dos futuros profissionais. Claro que a universidade, como gerador puro de conhecimento, é um grande fornecedor do mesmo face às empresas de inovação, que são aplicadores puros do conhecimento.

A inovação põe em valor de mercado o conhecimento. No meu entender, essa deve ser a base da relação entre inovação e universidade.

36 E

GC - Em julho, a Loop abriu o Strategic Reflection Centre em Lisboa, onde promoveu a primeira Masterclass

GC - Qual é o objetivo da parceria com a EDP Starter, a incubadora de empresas do grupo EDP? AF - Perguntamo-nos, constantemente, qual deve ser o papel da Loop dentro do fenómeno das start-up´s. Chegámos à conclusão que o melhor que podemos oferecer é relacionar as start-up´s com os clientes da Loop para realizar negócios que respondam a problemas concretos. Este é o motivo pelo qual temos uma grande atenção no conhecimento e captação de start-up´s. Analisamolas e, em alguns casos, propomos negócios cruzados entre elas e clientes do nosso portfólio. O mix das start-up´s que acelera a EDP é muito interessante e acreditamos que podemos oferecer-lhes diversas saídas ao mercado sem especular com elas.

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RO MB ZE E D O/ BR EM V NO

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Promoções cadavez mais importantesno consumo de bacalhau

R 201 ME 36/

5

º n.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos/D.R.

A crise económica e as dificuldades financeiras dos portugueses continuam a não levar a grandes modificações nos hábitos de consumo de bacalhau e seus derivados. Além disso, o aumento dos preços médios, provocado pela subida do preço médio da matéria-prima, não tem dissuadido os consumidores portugueses de favorecerem as categorias mais premium.

As famílias portuguesas compraram e consumiram menos bacalhau e seus derivados, sendo comercializados, em volume, 39,4 milhões de quilogramas, o que representa uma queda de 11%, segundo os dados da Nielsen relativos ao ano móvel findo na semana 44/2015. Contudo, o preço unitário no mercado nacional cresceu e a categoria conseguiu alcançar um volume de negócios de 242,4 milhões de euros, o que significa um crescimento na ordem dos 5% em relação ao ano anterior.

A subida dos preços médios deve-se, sobretudo, ao aumento do preço médio da matéria-prima, que não se exagerou mais pela desvalorização da coroa norueguesa. “O preço médio da matéria-prima subiu, tendência verificada desde o início do ano, e isso refletiu-se naturalmente no consumo, que caiu à volta de 15% na grande distribuição. No entanto, no canal Horeca, o consumo subiu. E aí, no caso da Riberalves, em concreto, estamos a falar de um crescimento de 9% que acaba por ter um impacto significativo”,

O BR EM EZ D / RO MB VE NO

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Três perguntas a

Neste “palco”, a dinâmica de consumo Rui Costa Sousa, presidente do no retalho continua a favorecer as Grupo Rui Costa Sousa & Irmão marcas de distribuição mais primeiro Grande Consumo - O bacalhau Distribuição moderna As compras de bacalhau e seus derivados continuam concentradas preço (MD+PP) que, durante o período seco é preferido face ao ultracongelado? na distribuição moderna. Os supermercados, incluindo o Lidl, em análise, voltaram a superar, em demolhado Rui Costa Sousa - Alguns “players” representam 70% do valor faturado pela categoria, enquanto os termos de crescimento da faturação, no mercado português, possivelmente, hipermercados representam 23%. Assim, os dados da Nielsen o das marcas de fabricante (+4%). ainda não interiorizaram o que o Não obstante, estas continuam a consumidor espera do bacalhau permitem concluir que 93% das vendas, em demolhado ultracongelado que, no representar a nosso entender, deve ser um produto valor, de bacalhau e seus derivados se fazem maior parte das de igual ou superior qualidade nos pontos de venda da distribuição moderna.

A presença de bacalhau vendas, com um ao bacalhau salgado seco. Mas, No entanto, a presença de bacalhau nas nas grandes superfícies já claramente, a quota de mercado do grandes superfícies comerciais já não é não é suficiente e é a forte total de 85%. salgado seco é superior. suficiente e é a forte atividade promocional atividade promocional que Compra de GC - O bacalhau demolhado que continua a ser o “driver” para a compra ultracongelado é, hoje, uma continua a ser o “driver” qualidade pelo consumidor português. “Os consumidores categoria com maior penetração para a compra pelo O que talvez de mercado? Os portugueses compram mais quando o bacalhau está consumidor português” se explique pe- reconhecem e valorizam o valor em promoção, em detrimento do consumo acrescentado trazido por esta lo facto dos categoria? regular. Naturalmente, bem feitas as contas, o consumo não aumentará de forma significativa. Por outro lado, consumidores continuarem a preferir RCS - Sim. Claramente, em produtos a marcas com notoriedade estas promoções comprometem seriamente a indústria portuguesa, a qualidade e dos segmentos mais associados e com diferença de qualidade criando dificuldades de relacionamento premium continuarem a ser servidos à percetível. dos produtores de bacalhau em mesa dos portugueses. O consumo na - Que novidades apresentaram Portugal. Não é fácil explicar-lhes categoria privilegiou o bacalhau graúdo GC ao mercado este ano? que certas cadeias estejam a vender (36%) e o bacalhau crescido (34%), RCS - Consolidamos, ano após ano, a a preços claramente inferiores aos seguidos pelo bacalhau especial qualidade dos nossos produtos. preços de custos,” diz Rui Costa e (18%), segundo os dados da Nielsen Sousa, presidente do Grupo Rui Costa para o período analisado. As três categorias superiores representam 88% do total das vendas em valor, um resultado bastante e Sousa & Irmão. explica Ricardo Alves, administrador da Riberalves.

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representativo do estado da cultura do bacalhau em Portugal. “No que se refere ao pescado, continuamos a achar que o bacalhau é o que melhor rentabiliza a economia do lar. Por outro lado, em particular nos últimos dois anos, nunca se viu a sardinha tão cara.

Os produtos da gama premium mantêm os seus fiéis consumidores, quiçá com mais procura, visto que a gama de produtos baratos confere, na sua maioria, uma equivalência claramente injustificada pela sua qualidade inferior.

Acreditamos que, na generalidade, os portugueses vão procurar o melhor bacalhau que conseguirem comprar para as Festas”, sustenta Rui Costa e Sousa.

Stocks de bacalhau na Islândia ao nível mais elevado dos últimos 30 anos Os stocks de bacalhau na Islândia estão ao nível mais alto desde 1985, mantendo a tendência de crescimento desde que, em 2007, foram implementadas medidas para recuperar a espécie.

A política de pescas responsável adotada pelas autoridades islandesas tem permitido um aumento gradual e controlado da pesca de bacalhau e outras espécies. Para este ano, a captura de bacalhau recomendada para as águas islandesas é de 239 mil toneladas, uma subida face às 210 mil toneladas capturadas em 2014.

Gudný Káradóttir, diretora da Food - Fisheries and Agriculture da Iceland Responsible Fisheries, explica que “a gestão das pescas na Islândia é baseada numa extensa pesquisa sobre os stocks de peixes e o ecossistema marinho. Um regime de limitação de capturas constitui a pedra angular do sistema de gestão da pesca islandesa. A gestão é, igualmente, regulada por outras medidas, como os limites de áreas de pesca, restrições nas artes de pesca e o recurso a áreas fechadas para conservar habitats vulneráveis e importantes”. As medidas implementadas incluem a certificação, que entrou em vigor em 2010 e que permite rastrear todo o produto desde que é pescado até chegar à mesa do consumidor.

Gudný Káradóttir acredita que a recuperação dos stocks de bacalhau vai continuar. “É o que nos dizem todos os indicadores. A pesca é essencial para a economia islandesa e é hoje entendido e aceite que, sem uma gestão que garanta a sustentabilidade dos stocks no muito longo prazo, o sector das pescas, o segundo mais importante da nossa economia, estaria condenado”.

O bacalhau é a espécie de peixe mais exportada pela Islândia, que tem em Espanha, Reino Unido, França e Portugal os seus principais mercados. O sector das pescas é o segundo com maior peso na economia islandesa e vale 41% das exportações de produtos, sendo que o sector das pescas e transformação de peixe representa 5,3% dos postos de trabalho diretos na Islândia.

Aumento do preço médio Perante a realidade económica e social do país, e não obstante o aumento dos preços médios, os portugueses continuam a não dispensar o seu “fiel amigo”. Dada a sua importância nos hábitos de alimentação, 74% dos lares em Portugal compraram bacalhau e seus derivados no último ano. Cada lar comprou, em média, cinco vezes e gastou 15,99 euros por cada visita.

Para Ricardo Alves, não é expectável uma redução no consumo de bacalhau seco no decorrer do próximo ano. “Os nossos indicadores apontam para uma estabilização do preço e aumento do consumo, no próximo ano, tanto em Portugal como na exportação.

As compras de bacalhau e Para além da paixão específica que os seus derivados continuam portugueses têm pelo “fiel amigo”, o concentradas na distribuição bacalhau continua a ser o melhor peixe moderna. Os supermercados, verdadeiramente selvagem e de enorme incluindo o Lidl, representam valor proteico que podemos introduzir 70% do valor faturado pela na nossa alimentação a um preço mais categoria, enquanto os acessível.” hipermercados representam Relativamente à categoria de bacalhau 23%” Três perguntas a Ricardo Alves, administrador da Riberalves Grande Consumo - O bacalhau seco é preferido face ao demolhado ultracongelado?

Ricardo Alves - Depende do perfil do consumidor. Existem alguns consumidores ainda resistentes à mudança e à perceção da qualidade e do carácter prático deste tipo de produto. Bem como outros (por exemplo, as famílias mais jovens) para quem o bacalhau pronto a cozinhar é, de facto, uma enorme mais-valia já conhecida.

GC - O bacalhau demolhado ultracongelado é hoje uma categoria com maior penetração de mercado? Os portugueses reconhecem e valorizam o valor acrescentado trazido por esta categoria?

RA - É um processo gradual, mas sem dúvida que reconhecem.

Aliás, se tivermos em conta que a qualidade e valor desse produto são, desde logo, reconhecidos pelos profissionais do canal Horeca – quando se fala de crescimento de 9% no canal Horeca estamos a falar de bacalhau demolhado ultracongelado -, que são, por excelência, bastante exigentes, então temos aí mais um indicador de que o futuro do consumo de bacalhau passa muito pelas referências de demolhado ultracongelado.

GC - Que novidades apresentaram ao mercado este ano?

RA - Lançámos os Lombos Sem pele e Sem espinha Demolhado Ultracongelado, uma nova referência de Posta Extra 800g Demolhado Ultracongelado e, ainda, o bacalhau Curado em Flor de Sal.

que se destacou, particularmente, pelo seu desempenho, seja em valor ou volume, Rui Costa e Sousa refere que, “no segmento de salgado seco, o graúdo teve um melhor desempenho em termos de volume. No bacalhau demolhado ultracongelado, toda a gama premium, registou-se uma apetência invulgar para as partes anatómicas de menor valor, mas com qualidade intrínseca (textura e sabor)”. Já o administrador da Riberalves explica que o bacalhau demolhado ultracongelado pronto a cozinhar teve o melhor desempenho comercial. “Pela primeira vez nos 30 anos de história da Riberalves, neste ano de 2015, o Bacalhau Demolhado Ultracongelado – Pronto a Cozinhar vai CATEGORIA BACALHAU E DERIVADOS

representar mais de 50% das vendas em valor. O carácter prático, aliado à qualidade do melhor bacalhau de cura tradicional portuguesa, torna este produto uma referência”.

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Muitas vezes nos questionamos que, com tanta coisa para pescar neste lusitano

mar, porque haveria o bacalhau de ser um emblema de tradição? Na verdade, este produto tornou-se parte da nossa ementa gastronómica por volta do século XV, aquando

das Descobertas marítimas, e veio transformar a pobre dieta portuguesa - na altura à base de pão, vegetais e, quanto muito, toucinho – por ser um alimento de fácil conservação.

Bacalhau: “fiel amigo”

TEXTO Marktest Retail

português

E é neste aspeto em que reside a tradição do bacalhau: foi uma forma de exaltação das classes rurais, que nele viram uma alternativa. Ainda assim, era considerado a

“carne dos pobres”. Certamente não era o pão de todos os dias e a qualidade de bacalhau que o povo e a monarquia consumiam não era a mesma. Mas o que interessa é que o bacalhau é o “fiel amigo”

43 português e não falta na mesa da ceia de Natal. Sim, porque nesta época não há quem não seja tradicional! As pessoas juntam-se e enchem as mesas no dia da ceia: bolo-rei, entradas variadíssimas, sonhos, rabanadas, vinho do bom e do melhor e… bacalhau! Nunca falta bacalhau!

Por estarmos oficialmente na época natalícia, a Marktest Retail apresenta um artigo sobre o impacto desta categoria na comunicação em folhetos (estudo e-Foliotrack – análise de folhetos). Analisando o quarto trimestre dos anos 2014 e 2015, podemos verificar que as três classes que mais presença têm em folheto são peixe, refeições e gelados e sobremesas. Ainda assim, este top 3 não faz uma concorrência renhida, já que o peixe e as refeições detêm cerca de 20% do “share of voice” (SoV) enquanto que a classe de gelados e sobremesas teve cerca de 13% de SoV este ano.

Quanto às duas classes que são “cabeças de cartaz” do “share of voice” dos congelados – peixe e refeições -, podemos verificar que o peixe é líder, com 22,3 pontos percentuais (p.p) em 2015, mais 0,6 p.p que no ano anterior. Já as refeições também registaram um aumento no SoV, embora mais ligeiro. Em 2014, tinham registado 20,2% de SoV e em 2015 20,6%.

p.p, o que significa um aumento, até à data, de 0,77 p.p face ao período homólogo de 2014. No primeiro trimestre registou-se um ligeiro decréscimo: neste período do ano anterior houve um SoV de 6,08 p.p e no mesmo período de 2015 de 5,72 p.p.

E vamos todos comprar o bacalhau, pois as promoções estão no seu melhor momento!

Se dermos conta dos produtos inseridos em folheto nos dois últimos anos, verificamos, de imediato, que a marca própria é líder nas inserções em folheto. A posta de bacalhau congelada de marca própria foi inserida 62 vezes em 2014 e 56 vezes, até à data, em 2015. Os lombos de bacalhau congelados foram inseridos 57 vezes no ano anterior e 54 vezes este ano. Denota-se um ligeiro decréscimo na introdução destes dois produtos em folheto, mas o ano ainda não acabou.

Relativamente a outras marcas, é de salientar a marca Reymar, que não tinha qualquer produto de lombos de bacalhau congelados inseridos em 2014 e, este ano, já inseriu 50. Os lombos congelados da Iglo também registaram um significativo aumento: em 2014 tinham sido inseridos 29 produtos e este ano, até à data, já foram inseridos 42. As postas congeladas das marcas Pascoal e Riberalves, por sua vez, sofreram uma grande quebra na sua presença em folhetos. A Pascoal, em 2014, tinha inserido 46 produtos e, este ano, inseriu apenas 20. Já a Riberalves sofreu uma descida ainda maior: de 62 produtos inseridos no ano anterior passou para apenas 20 inseridos no presente ano.

Relativamente às promoções associadas à presença do bacalhau em folheto, as mais comuns são o desconto direto, a variar entre 25% e 50%.

Para concluir, e antes de ir direitinho à cozinha ou ao restaurante pedir um bacalhau cozido, assado, com natas, à Zé do Pipo ou à lagareiro, podemos verificar, então, que, de uma forma generalizada, a presença do bacalhau é mais acentuada nos folhetos, revelando uma forte intenção das marcas e insígnias em estar perto dos consumidores.

No gráfico acima, apresentamos a evolução do SoV do bacalhau (dentro da categoria da peixaria), ao longo dos quatro trimestres de 2014 e de 2015. E, verificando exatamente essa evolução ao longo do ano, damos conta de que a comunicação em folheto de bacalhau está de facto relacionada com a época natalícia, sendo que é no primeiro e no quarto trimestres que se regista maior “share of voice” deste produto.

Contudo, como podemos observar, e tendo em conta que esta análise foi efetuada a um mês do final do último trimestre deste ano, foi precisamente nestes últimos meses de outubro e novembro que se registou o maior “share of voice” dos últimos dois anos – 7,36

Observações Metodológicas e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack. marktest.pt.

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uma

empresa em consolidação à fiel sua tradição

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos

Prestes a comemorar 25 anos de existência, a Caxamar continua fiel às suas

origens de ligação

ao mercado tradicional.

Canal onde tem evoluído e estabelecido parcerias fortes que lhe permitem manter a dinâmica comercial. Pela proximidade com os operadores e conhecimento de mercado, a Caxamar mantém as suas tradições. Seja na cura do bacalhau, seja no modo de fazer negócio.

Quando Gonçalo Bastos, administrador da Caxamar, assumiu a empresa, propriedade da sua família, em 2001, esta já era uma empresa consolidada, tendo como principal mercado o comércio tradicional. Cedo percebeu que eram necessárias mudanças, que passariam por abdicar de alguns revendedores e produzir com maior incidência.

Decisões a serem tomadas e que levaram a que fosse construída, na zona industrial de Casal de Frades, uma unidade de armazenamento e secagem de bacalhau. A partir daqui, a Caxamar começou a adquirir matéria-prima diretamente da origem e a controlar todo o processo produtivo.

Pedra de toque para o negócio evoluir e de modo a poder acompanhar as tendências do mercado, bem como a concorrência,

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que não permite deslizes. Já em 2013, complementaram a oferta, em termos de produto, com a nova linha de produção de bacalhau demolhado ultracongelado, tendo, para isso, investido num projeto de modernização e ampliação de toda a unidade produtiva.

Atualmente, e apesar das dificuldades inerentes, não só à crise económica como também à forte concorrência de grandes empresas, a Caxamar tem conseguido crescer no mercado nacional e aumentar a sua exportação. Em 2015, apresenta um crescimento médio de 30% em volume e uma faturação estimada entre 18 a 20 milhões de euros.

Desde a sua criação que a Caxamar se distingue por concentrar o seu negócio no mercado/comércio tradicional. Gonçalo Bastos explica que esta opção se deve ao facto de não apreciar a forma como a moderna distribuição vê os pequenos produtores e as pequenas e médias empresas. Por enquanto, prefere apoiar o pequeno comércio, através de iniciativas pontuais. Visto tratar-se de um mercado mais pequeno, que proporciona uma maior proximidade, entende que o que oferecem “ao distribuidor não é só uma venda, mas um acompanhamento”.

O administrador da Caxamar é também membro da direção da Associação dos Industriais de Bacalhau (AIB) e é nesta qualidade que vê com grande tristeza o insucesso de pequenas empresas do ramo, que não conseguiram acompanhar a dinâmica do mercado. A implementação no mercado e a sua sustentabilidade são dificultadas pela forte concorrência de grandes empresas de renome. O elevado investimento em marketing, por parte das mesmas, faz com que o produto seja reconhecido pelo nome da marca em si. A marca vende, mas o produto também. A concorrência é, igualmente, um PUB

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problema ao nível dos preços praticados, o que a Caxamar pretende combater com a qualidade da sua oferta e a força da sua marca.

Sendo um exemplo de sucesso, a empresa tem conseguido singrar no mercado percebendo as necessidades dos consumidores. Exemplo disso é a aposta na comercialização do bacalhau em posta seco, corte que a Caxamar começou a fazer com um lombo seco de qualidade, por ser muito procurado pelo comércio tradicional.

E que já se revelou um sucesso. Neste momento, existe uma faixa de mercado que reconhece este produto pela sua marca.

Mas as novidades não ficam por aqui. A empresa prepara-se, agora, para reformular toda a sua gama de produtos ao nível de “packaging” e “branding” de modo a posicionar claramente cada tipo de produto no seu mercado específico.

Segredo Qual é, então, o segredo do sucesso dos produtos Caxamar? Para o administrador da empresa de Ourém, o segredo está na cura do produto que é feita na sua A empresa fábrica. “Apesar de existirem ouEm 1989, Manuel Mendes Bastos e Madalena Bastos criaram a Caxamar, tros fatores, a uma pequena empresa dedicada, única cura é o passo e exclusivamente, à venda de bacalhau. mais importante”, Sediada em Ourém, a Caxamar está a partilha. assinalar os seus 25 anos, mantendo-se Os produtos são como uma empresa familiar e fortemente ligada ao comércio tradicional. recebidos em Com apenas três funcionários, o seu salgado verde e objetivo, aquando da fundação, passava em congelado, apenas pela comercialização de bacalhau provenientes de salgado seco.

Em 2001, Gonçalo Bastos teve que diferentes locais ocupar o lugar de Manuel Mendes Bastos e obtidos por no comando da empresa, junto da sua distintos tipos de mãe, Madalena Bastos, e irmã, Elisabete pesca. O bacalhau Bastos. É sob a sua responsabilidade que em salgado verse mantém, até hoje, o negócio de família.

Com um trajeto muito próprio, e nem de é comprado sempre fácil, a Caxamar é, nos dias de hoje, na Islândia e na uma PME de sucesso no mercado nacional e Noruega, ao passo internacional, exportando os seus produtos que o bacalhau para diversos destinos.

congelado é proveniente da Rússia e de águas mais profundas.

Em 2015, a Caxamar transacionou quatro mil toneladas de bacalhau, com a exportação a ter um importante peso nestes valores. Atualmente, exporta a sua produção para países como França, Espanha, Suíça, Bélgica, Angola e Moçambique, com as Em 2015, a Caxamar vendas internacionais a transacionou quatro mil representarem, este ano, toneladas de bacalhau, 15% do volume total de faturação, o que significa com a exportação a ter um uma subida de 10% face importante peso nestes ao ano anterior. valores” Em 2016, o futuro prevêse ainda melhor para a Caxamar. Um ano de consolidação da marca e desenvolvimento ao nível da imagem e “packaging”. Gonçalo Bastos considera que existe, ainda, margem de crescimento ao nível interno, de forma a ganhar quota de mercado. Para isso, é necessário explorar mais o mercado tradicional e investir numa gama alta de produtos a preços mais baixos que os concorrentes. Estas novidades serão um trunfo da Caxamar para o futuro próximo, bem como o posicionamento dos respetivos produtos no mercado.

Já na exportação, a tendência é para aumentar, não só em quantidade como alargando os mercados de destino, “mantendo, no entanto, a qualidade dos nossos produtos e o acompanhamento dado aos nossos parceiros como o fator diferenciador, de modo a manter a Caxamar, fiel à sua tradição”.

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Chocolates crescem COM O Natal R 201 ME 36/

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TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos/D.R.

Chega a época natalícia e, com ela, a “invasão” dos chocolates nas superfícies comerciais.

Apesar de consumidos durante todo o ano, esta época propicia o aumento do consumo, particularmente na categoria dos bombons. Em 2015, 89% dos lares em Portugal Continental compraram chocolates, sendo as tabletes o formato mais vendido.

“O mercado está com crescimento em quase todos os segmentos.

Existem mais fabricantes e muito mais dinamismo. Os segmentos de tabletes, snacks e pastilhas estão com um bom crescimento no acumulado do ano.

Tabletes que já tinham crescido bastante em 2014”, confirma Laetitia Balmes, marketing

manager de chocolates da Nestlé Portugal, S.A. Comparativamente aos dados apresentados no ano anterior, 2015 revelou-se positivo para as marcas do mercado de chocolates. Segundo dados da Nielsen, no período analisado (Ano Móvel Semana 44/2015), o valor das vendas nesta categoria foi cerca de 181,7 milhões de euros, mais seis milhões do que no ano anterior. No entanto, em termos de

49 volume, observou-se uma queda de 1% face a 2014, mantendo-se os 14,1 milhões de quilogramas comercializados.

Comportamento algo paradoxal, tendo em conta a elevada atividade promocional que se tem registado neste mercado. Segundo Laetitia Balmes, “temos assistido a uma forte intensidade promocional da parte da maioria dos fabricantes e os consumidores estão muito mais atentos às promoções”.

A mudança de hábitos alimentares dos portugueses apresenta-se, também, como um fator de relevância para o mercado. “Podemos falar numa mudança de hábitos de consumo ao nível do tipo de alimentação: mais equilibrada, mais saudável e com maior atenção a alguns ingredientes. Para responder a esta necessidade, estamos atentos à importância crescente do chocolate negro: é considerado como bastante nutritivo pelo forte teor de cacau, contribuindo positivamente para a circulação e pressão sanguínea e podendo diminuir o risco de doenças cardiovasculares. As tabletes Lindt Excellence, com 90% e 99% de cacau, são dois bons exemplos de produtos que despertam a atenção de um segmento de consumidores preocupados com as tendências alimentares” explica Tânia Costa Amaral, brand manager na Jerónimo Martins Distribuição. Também a Nestlé se mantém atenta a este nível. “Do ponto de vista nutricional, o chocolate ganhou credenciais: as pessoas estão hoje mais cientes dos benefícios de um consumo moderado de chocolate e a Nestlé, ao abrigo dos seus compromissos nutricionais, tem procurado ajudar os consumidores nas suas decisões de consumo, dando-lhes, por exemplo, a informação sobre as porções adequadas ao consumo do chocolate, indicando o número de calorias por porção média de consumo. Parte desta responsabilidade é, também, a promoção de uma alimentação equilibrada e de estilos de vida ativos.”

O aumento do preço do cacau nos últimos anos tem-se revelado um desafio global para as marcas. “O aumento do custo do cacau nos CATEGORIA CHOCOLATES

últimos dois MER anos tem CAD n.º 36/ 201 O sido muito 5 | NOV EMB relevante, devido RO/ DEZ EMB às condições estruturais do RO mercado da colheita de cacau. Esta realidade coloca muita pressão sobre os fabricantes numa sociedade com uma realidade socioeconómica como a nossa.

Mesmo assim, consideramos que o mercado continuará a crescer nos próximos anos. O chocolate tem, realmente, um papel relevante nos hábitos de consumo dos portugueses e, como já referimos anteriormente, é cada vez mais apreciado nas suas diversas variedades e receitas, tendo os portugueses vindo a apreciar cada vez mais as diversas variedades de chocolate que o mercado oferece”, diz-nos Laetitia Balmes. À semelhança de anos anteriores, a taxa de IVA de 23% aplicada em Portugal teve um forte impacto no volume de vendas gerado. “Efetivamente, a taxa de IVA a 23% é prejudicial para as vendas, na medida em que limita o consumo de chocolate. Em Portugal, ainda não está enraizado o consumo frequente e mesmo diário de chocolate, pelo que o aumento do preço final do produto acaba por restringir, ainda mais, esse consumo por parte do consumidor. De relevar a diferença de preços com a vizinha Espanha, em que o IVA que incide sobre o chocolate é apenas de 10%”, explica Manuela Tavares de Sousa, CEO da Imperial.

Apesar de vários fatores dificultarem o crescimento do mercado de chocolates em Portugal, as marcas mantêm-se otimistas em relação ao futuro e continuam a apostar em novos produtos e formatos. Exemplo disso é a Imperial. Manuela Tavares de Sousa destaca os novos lançamentos no âmbito da marca Regina. “Lançámos as sombrinhas de chocolate num novo tamanho. Outra das novidades da Regina para esta época natalícia são as Línguas de Gato de chocolate de leite.

Relativamente à Jubileu, alargámos a oferta para uma proposta ainda mais sofisticada e criámos o sortido de bombons Jubileu Star”.

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Preço das “commodities” e aumento da concorrência ameaçam a indústria agroalimentar TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

51 A Aon Global Risk Consulting lançou recentemente o “Global Risk Management Survey”, um estudo que identifica os principais riscos que as empresas, nacionais e internacionais, enfrentam atualmente, com o objetivo de as ajudar a ser competitivas num ambiente empresarial cada vez mais complexo. Henrique Koenders, diretor da Área de Prevenção de Risco e Engenharia da Aon Global Risk Consulting em Portugal, fala sobre as novas ameaças que enfrentam as empresas portuguesas e se estas estão – ou não – preparadas para responder aos riscos suscetíveis de afetar negativamente a sua atividade.

Uma das principais conclusões deste estudo é que ainda, que nos próximos três anos o risco ambiental e o insucesso a maior parte das empresas portuguesas está pouco em inovar/ responder às necessidades dos clientes entrem na lista ou mal preparada para responder a estes riscos. “Em dos dez principais riscos que terão de enfrentar”, afirma a Aon. Portugal, o que se pode concluir é que a responsabilidade Metade das empresas portuguesas (50%) não tem qualquer plano da gestão de risco está muito delegada na área financeira e para responder ao desafio do aumento da concorrência e apenas existe também uma menor percentagem de formalização de 54% tem um plano para dar resposta eficaz aos possíveis impactos delegação da função de gestão de risco nas decorrentes do preço das “commodities”. Dados organizações, quando comparado com outras que indicam que grande parte das empresas em geografias”, explica Henrique Koenders, diretor Portugal não está preparada para suportar riscos Metade das empresas da Área de Prevenção de Risco e Engenharia capazes de abalar a estrutura do seu negócio portuguesas não tem da Aon Global Risk Consulting em Portugal. O e de testar a sua capacidade de resistência principal risco para as empresas portuguesas no mercado. “O aumento da concorrência é qualquer plano para são as alterações regulatórias ou legislativas, uma realidade que os portugueses conhecem responder ao desafio do sendo que 25% revela que esse género de bem. Na verdade, quando olhamos para aumento da concorrência alterações resultou em perdas de receitas as empresas mais competitivas, há fatores e apenas 54% tem um nos últimos 12 meses. Apesar disso, apenas comuns que determinam esta situação, plano para o preço das 38% das empresas diz ter um plano capaz de como o foco na inovação, reconhecimento “commodities” responder eficazmente a este risco. da marca e diferenciação. Planos que ajudem O aumento da concorrência e o preço das “commodities” são as empresas nesta área passam pela proteção da propriedade apontados como os segundo e terceiro principais riscos que as intelectual, gestão da cadeia de fornecedores e gestão dos recursos empresas enfrentam em Portugal, respetivamente. “Em 2018, humanos, mas uma certa cultura do improviso leva a que, muitas prevê-se que estes riscos ocupem a primeira posição, a par do vezes, as empresas em Portugal descurem alguns destes aspetos”, abrandamento económico. As empresas em Portugal preveem, sustenta Henrique Koenders.

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Sector agroalimentar Para o sector agroalimentar, em particular, as principais ameaças apontadas pelas empresas são o preço das “commodities” e o aumento da concorrência, logo seguidos pelos danos à reputação e à marca. “Relativamente aos preços das ‘commodities,’ existem mecanismos para a compra antecipada. Verificamos que existe um cada vez maior envolvimento de retalhistas com a cadeia de fornecedores, estabelecendo mecanismos que permitem uma maior previsibilidade de preços e assegurando o fornecimento de matériasprimas em qualidade e preço adequados. O aumento da competição leva a que ocorram alterações nos mercados, nomeadamente com concentrações de empresas em grupos de maior dimensão.

Os riscos de reputação são assuntos de grande importância para as organizações e implicam uma boa coordenação na gestão de vários riscos, já que alguns deles, como os relacionados com os media, com questões éticas e mesmo riscos operacionais, podem ter impacto importante na perceção que as pessoas têm sobre as marcas”, refere o responsável.

Apesar de ser um dos principais riscos apontados no sector agroalimentar e de retalho, o preço das “commodities”, no ranking global, surge no 11.º lugar em 2015, tendo descido três posições face ao estudo anterior, datado de 2013. No entanto, a Aon projeta que volte a ganhar destaque nos próximos três anos.

Retalho Já no retalho, os principais riscos que afetam a sua atividade e geram a perda de receitas são os danos à reputação e à marca, o aumento da concorrência e os riscos cibernéticos. Estes, segundo Henrique Koenders, são particularmente importantes neste sector, quer pela elevada dependência das organizações nos seus sistemas informáticos – nos pontos de venda e logística de suporte –, quer pela questão dos dados de clientes que, cada vez mais, são recolhidos e processados e que, em caso de perda, podem levar a tremendos impactos na reputação. Assim, a maioria das empresas retalhistas (87%) afirma ter um plano em vigor para ocorrências de crimes de informática, atividade de hackers, vírus ou códigos maliciosos. “Os riscos cibernéticos figuram no nono lugar do estudo global GRMS e os resultados para Portugal revelam um 11º lugar. Em linha com os resultados globais, em Portugal, 21% dos respondentes adquiriram cobertura de seguros de riscos cibernéticos, com 16%,

ainda, a considerar a sua aquisição. Consideram que existe um grau de cobertura suficiente, assim como que os programas de seguros dispõem de um clausulado efetivo. No entanto, apenas uma pequena parte das organizações participantes em Portugal (25%) realizou um levantamento formal de ‘ciberriscos’, que é uma das fases mais importantes para a defesa neste tipo de riscos.”

A nível global, a emergência dos crimes cibernéticos é cada vez mais uma preocupação para os líderes empresariais e um risco para os negócios. Pela primeira vez desde 2007, os riscos cibernéticos entram na lista dos dez principais riscos para as empresas a nível global, sendo que saltaram da posição 18, em 2013, para o nono lugar, em 2015. A pesquisa da Aon demonstrou, também, que 82% das empresas se consideram prontas e capazes para enfrentar este tipo de riscos.

Três perguntas a: Henrique Koenders, diretor da Área de Prevenção de Risco e Engenharia da Aon Global Risk Consulting em Portugal Grande Consumo - Os danos à reputação são, segundo o estudo, um dos principais riscos que as empresas agroalimentares enfrentam. Pode dar exemplos concretos?

Henrique Koenders - Atualmente, as pessoas dão muita importância ao seu bem-estar, que passa por uma vida saudável e escolha de alimentos seguros. Qualquer notícia que venha a público sobre uma deficiência de produto, que possa colocar dúvidas sobre a sua segurança ou qualidade, pode ter consequências imediatas e duradoras no consumo do mesmo. A retoma de confiança para que os consumos regressem a níveis pré-evento pode levar muito tempo.

Não querendo focar casos concretos, facilmente podem ser encontrados vários exemplos de casos de alimentos contaminados que afetaram, por vezes, não apenas uma marca, mas famílias inteiras de produtos. As empresas de maior dimensão têm uma maior consciência deste tema.

GC - O terrorismo é uma preocupação para as empresas?

Os recentes ataques em Paris poderão levar as empresas a reforçar a preocupação com estas questões? E em Portugal?

HK - O risco político é considerado pela Aon como um dos riscos que é subavaliado pelas empresas. A questão da crise dos migrantes na bacia do Mediterrâneo, assim como a ameaça de grupos extremistas, eram apontadas como um tema que teria impacto na Europa e na forma como as empresas encaram este tipo de riscos.

O mercado segurador oferece soluções bem desenvolvidas para apoiar as empresas na gestão destes riscos que podem afetar instalações, cadeias logísticas ou os colaboradores que estejam deslocados no estrangeiro e que possam necessitar de ser evacuados ou resgatados.

Portugal tem várias empresas que se internacionalizaram recentemente, com colaboradores destacados para geografias com risco elevado e onde realizar estas operações pode tornar-se difícil.

Trata-se, certamente, de um risco que as empresas devem acautelar, dependendo do tipo de operações que desenvolvem e da sua presença geográfica.

GC - A natureza imprevisível de muitas destas crises, numa era onde as notícias circulam 24 horas por dia e a informação é instantaneamente partilhada nas redes sociais, coloca uma séria ameaça à imagem das empresas. Como podem estas traçar um plano de apoio/prevenção dos riscos tendo em conta esta mesma volatilidade e imprevisibilidade?

HK - Pelo próprio nome, reconhecemos que a imprevisibilidade é difícil de prever. As empresas têm de se adaptar ao facto de que vivemos num mundo hiperconectado, em que qualquer pessoa pode facilmente capturar imagens, difundi-las através dos media sociais que, por sua vez, podem difundir-se de forma viral e destruir o trabalho de anos. A reputação das empresas depende de vários fatores, como uma boa imagem, honestidade, qualidade, boa gestão e responsabilidade social.

O estudo aponta que muitas empresas pensam que a reputação é algo que se tem de defender em caso de ocorrer uma catástrofe ou crise. O Global Risk Management Survey revela que uma grande percentagem de executivos das empresas considera não existir boa preparação para a defesa e resposta ao risco reputacional.

Pelo lado positivo, uma melhor reputação leva a que as pessoas recorram mais aos produtos e serviços da empresa.

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Tetley cria valor à categoria de chá

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TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A marca Tetley foi, mais uma vez, eleita “Escolha do Consumidor”, na edição de 2015, nas categorias de Chá Quente em Saqueta e “Ice Teas”. É através da introdução de “blends” inovadores, como as gamas Chá Verde Delicate Collection e Tetley Cold, que a Tetley tem aumentado a sua presença nos lares portugueses. A Grande Consumo conversou com Eunice Roçadas, Brand Manager da Tetley, que explicou o crescimento da marca e a forma como tem contribuído para a expansão e a dinamização da categoria de “Chás e Infusões”.

Os chás valem 7,5%, em valor, do negócio de bebidas quentes, segundo afirma a Nielsen (Nielsen Marketrack MAT 36/15). As bebidas quentes representam perto de 4% do negócio do bens de grande consumo, onde os chás são a categoria que mais cresce, mas a que menos faz promoções, no consumo dentro do lar. Assim, os chás chegam a dois terços dos lares portugueses, que compram em média mais por cada ocasião de compra.

Em 2015, a categoria “Chás” aumentou, pelo segundo ano consecutivo, com um crescimento homogéneo em valor e volume de 2%. Os meses mais frios valem metade dos volumes do ano, quando, em média, se vende mais oito quilogramas por loja, em relação ao resto do ano. No mesmo período, a Tetley cresceu dez vezes mais do que a categoria, diz a Nielsen, com um aumento de 19% em volume e 20% em valor.

Novos consumidores Segundo a Nielsen, a Tetley atingiu uma penetração numérica de 26,8%, equivalente a 1.040 mil lares portugueses, e cresceu, principalmente, via recrutamento, introduzindo 517 mil novos lares portugueses (13,3%) à base de clientes. A marca conseguiu recrutar em todas as cadeias.

Destes novos lares que a Tetley recrutou, 31% são novos consumidores para a categoria “Saquetas”. “Os lançamentos que fizemos estão a trazer pessoas que habitualmente não consumiam chá e que passaram a consumir a categoria via Tetley. Isto, do ponto de vista da distribuição moderna, é muito importante, porque se está a expandir a categoria. Um dos nossos objetivos era atrair novos consumidores e consumidores mais jovens e 2015 foi o ano em que conseguimos fazer este crescimento significativo”, refere Eunice Roçadas, Brand Manager da Tetley.

Novas referências A inovação ajuda no crescimento da categoria e as novas referências valem 4,4%. No caso da Tetley, as novas referências equivalem a 2,8% do volume, com a gama de Chá Verde Delicate Collection e Tetley Cold Morango/Manga a representarem mais de 62% da inovação da marca.

Uma gama inovadora no segmento do chá verde, a Delicate Collection tem as propriedades funcionais do chá verde, mas sem o característico travo amargo. Uma novidade que veio reforçar um segmento que já é o mais dinâmico da marca, atraindo consumidores que consideram o sabor do chá verde pouco apelativo, e que tem o maior número de compradores desde sempre.“O chá verde é percebido, essencialmente, como funcional: terapêutico, diurético e antioxidante. Tem este grande ‘driver’ que é a funcionalidade e não é visto como uma categoria de prazer. Procurámos desconstruir essa lógica e, quando lançámos estes dois chás verdes, Menta e Manga, tentámos criar ‘blends’ que pudessem continuar com as mesmas características, mas sobretudo que pudessem proporcionar também momentos prazerosos”, explica.

Já os Tetley Cold, infusões especialmente criadas para serem preparadas em água fria, permitem à marca ganhar quota no

verão. Uma gama sazonal que contraria a noção que um chá deve ser servido quente. “Os Tetley Cold estão a ajudar a ampliar a categoria, ou seja, é um chá que tem muita facilidade e conveniência em ser feito e, ao mesmo tempo, permite ter sabor substituindo a água e refrigerantes em muitos momentos”, diz a responsável. “O Tetley Cold Morango/Manga entrou muito bem, tem uma excelente distribuição, mas, sobretudo, o que notamos é que passa a ser o nosso SKU que lidera este período de verão”. O Tetley Cold Morango/Manga representa 4% dos volumes de Tetley após o lançamento, contando com a maior presença em loja entre as referências da marca, segundo a Nielsen.

Escolha do Consumidor “A Escolha do Consumidor é muito importante para nós. Ao nível dos chás quentes em saqueta, ganhámos o item da inovação.

Penso que a perceção que a Tetley também inova vem validar todo este trabalho que temos vindo a fazer de trazer valor à categoria”, afirma Eunice Roçadas.

Na inovação, com 9,28%, a Tetley conseguiu uma vitória significativa. Qualidade do chá, sabor e cheiro agradável e qualidade da saqueta foram alguns dos atributos valorizados pela amostra dos consumidores inquiridos relativamente aos chás quentes em saqueta da Tetley.

Já na categoria dos “Ice Teas”, a Tetley obteve um índice de satisfação de 79,68% (estudo da responsabilidade da Consumer Choice Centro de avaliação da satisfação do Consumidor e auditado pela APCER Associação Portuguesa de Certificação, com o apoio jurídico da ACAP- Associação de Consumidores de Portugal). Sabor agradável/ baixo teor de açúcar foram os atributos mais valorizados pelos consumidores. Predicados de uma marca em crescimento.

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Gin rum os são “drivers”de crescimento do mercado de bebidas espirituosas e

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Marcado por uma redução das vendas de metade das suas categorias, o universo das bebidas espirituosas continua a manter a sua importância dentro dos bens de grande consumo. Espumantes e moscatéis evoluem positivamente, mas o destaque está no gin, que mantém a tendência global de crescimento, bem acompanhado pelas categorias de vodka e rum. Isto apesar do agravamento da carga fiscal, nomeadamente das taxas de IVA e de IABA, que impacta significativamente a margem dos produtores e das distribuidoras e cria algumas barreiras ao crescimento do mercado.

O mercado nacional de bebidas espirituosas viu a maioria das categorias estudadas pela consultora Nielsen apresentar uma tendência de ligeira e continuada queda em vendas em valor e volume, no período analisado.

Apresentando um desempenho geral abaixo do verificado em 2014, o ano de 2015 continua a afigurar-se como difícil para as principais marcas da categoria, fruto dos problemas económicos que se sentem em Portugal e da carga fiscal que atualmente incide sobre este universo.

Mercado que encontra nos espumantes a segunda principal categoria, com 28% dos lares em Portugal Continental a comprarem estes produtos no último ano. Categoria que representa 37,4 milhões de euros, apresentando uma subida de 2% das vendas em valor e de 4% em volume no período analisado.

Apesar do espumante manter-se, ainda, como o mais dinâmico, e de se notar um abrandamento da queda em categorias como o whisky, é de destacar que outras bebidas ganharam um novo fôlego junto do consumidor. Exemplos da vodka e rum, assim como do gin que, mais uma vez, se distingue pelo desempenho muito positivo.

“Começámos a sentir, este ano, o panorama global mais equilibrado, com alguma melhoria dos indicadores económicos e, acima de tudo, do grande crescimento de turismo em Portugal, em especial em Lisboa, Porto e Algarve. Se, por um lado, a principal categoria, o whisky, cai em volume, por outro lado, assistimos ao crescimento substancial do gin, em particular dos segmentos premium e super premium, sinal de que o sector continua apelativo, procura valor e qualidade e é um pilar muito importante para o continuado crescimento do sector do turismo”, refere Bruno Calvão, diretor de Marketing da Pernod Ricard Portugal.

O whisky valeu 16% das vendas do universo, segundo os dados analisados pela Nielsen, e apresentou um volume de 3,4 milhões de litros (-8%) e um valor de 57,4 milhões de euros (-5%) no período analisado.

Carga fiscal Face ao exercício de 2014, os preços médios não se mantiveram.

O aumento da carga fiscal sobre as bebidas espirituosas tem conduzido a um ligeiro aumento do PVP médio praticado no mercado. Medidas que, segundo a Pernod Ricard, vão permitindo aos fornecedores e distribuidores defender as suas margens e CATEGORIA VODKA

manter a saúde do seu negócio. Contudo, este ligeiro aumento dos preços também se faz acompanhar de um forte investimento em promoção para o cliente final, seja este em preço ou em valor acrescentado de produto, com edições especiais e oferta de brindes, transversal a todos os fornecedores. “Mesmo com um aumento crescente da frequência e profundidade promocional, o aumento da carga fiscal tem conduzido a um incremento dos preços médios, nomeadamente em espirituosas e produtos intermédios. As bebidas

alcoólicas aumentaram 1% o preço médio e cresceu o investimento promocional. 32% das vendas em valor foram feitas com promoção, o que compara com 30% em 2014”, explica Catarina Santos, Marketing Director da PrimeDrinks.

A retoma económica e a melhoria dos indicadores socioeconómicos, assim como, e mais significativo ainda, o aumento do nível de confiança dos consumidores reflete-se positivamente na venda e no consumo de bebidas espirituosas. “No caso da EMPOR, temos vindo a ultrapassar este período mais desafiante da economia com bastante segurança, em contraciclo e de forma assertiva. O que nos permite manter o otimismo em relação ao futuro. Registámos um crescimento sustentável assente sobretudo em três fatores: a constante adição de insígnias relevantes ao nosso catálogo, a conquista de clientes e a afinidade dos consumidores com as CATEGORIA GIN

nossas marcas. Em resultado, o desempenho da EMPOR Spirits tem sido bastante positivo ao longo dos últimos anos. Note-se que, em 2012, tínhamos uma faturação de cerca de dois milhões de euros e este ano prevemos superar os sete milhões de euros”, afirma Caetano Beirão da Veiga, CEO da EMPOR Spirits. É o canal Horeca que continua a representar um peso superior na venda de bebidas espirituosas. “O canal Horeca ou On-Trade, onde o consumo é efetuado fora de casa, continua a ter predominância no sector, uma vez que os consumidores ainda preferem apreciar e partilhar momentos de convívio em bares, restaurantes e na noite, sendo também onde se assiste ao aparecimento das novas tendências de mercado. No entanto, o mercado tem tendência a aproximar-se do equilíbrio entre canais, uma vez que o cenário económico dos últimos anos obrigou, de certa forma, os consumidores a pensarem mais no seu momento de consumo, transferindo parte do consumo fora de casa para dentro de casa, possibilitando o mesmo consumo, mas com custos mais diluídos”, diz Bruno Calvão.

Gin O gin, com 10% dos lares em Portugal Continental a comprarem a categoria no último ano, continua a sua ascendência no mercado das bebidas espirituosas. Ao apresentar um volume de 611 mil unidades, o que representa um crescimento de 38% no período analisado, e um valor de 12,3 milhões de euros, (+49%), o gin veio impulsionar o sector.

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MERCADO

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crescimento continuado e que se prevê que continue nesse caminho, não sendo, aparentemente, apenas uma moda passageira, com as marcas de fabricante a conseguir destaque, com 96% das vendas e um crescimento de 56%. Já as marcas de distribuição mais primeiro preço (MDD+PP) registaram um crescimento de 48%, no período assinalado. “A categoria do gin consolidará a sua posição de mercado e, certamente, que irá impulsionar novas categorias no futuro. De facto, já se discute muito quais as categorias que vão crescer no futuro, tal o impacto que o gin teve no mercado e nos consumidores. Mas, na verdade, o whisky continua e continuará a CATEGORIA RUM

A grande variedade e capacidade fácil de “mixing”, que auxiliam na criação de cocktails, têm gerado grande interesse e procura por parte dos consumidores portugueses. “No mercado das bebidas, como em outros, as vantagens competitivas fazem-se, muitas vezes, pela antecipação e leitura de sinais. Em 2011, conseguimos antever este “boom” do gin quando introduzimos a marca Bulldog, que foi, em certa medida, pioneira na abordagem de marketing a um nicho de mercado que estava estagnado. Podemos dizer que temos uma quota parte na responsabilidade de agitar o mercado, CATEGORIA ESPUMANTE

que é hoje pulverizado por diversas marcas e negócios, muitos deles portugueses, que nasceram deste fenómeno. A adesão dos portugueses ao gin veio dar um novo ânimo ao mercado das bebidas espirituosas e acreditamos que veio, certamente, para ficar. É verdade que, hoje, temos um mercado muito mais informado do que há quatro anos e haverá, certamente, uma triagem natural de marcas que permanecerão no mercado nacional. No entanto, a nossa crença é de que os portugueses gostam do que tem qualidade, portanto, estamos confiantes em dizer que o futuro se avizinha risonho para as marcas que souberam fazer o seu trabalho com uma boa proposta de produto. Acreditamos, pois, que os nossos CATEGORIA WHISKY

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gins (Bulldog, Ferdinand’s, NAO, London Hill, Macaronesian, Cobalto) vingarão, como têm estado a fazer: boas propostas de produto, para consumidores diferenciados”, explica Caetano Beirão da Veiga.

Uma categoria que continua a apresentar um

ser a categoria mais importante. Cabe ao sector acompanhar as tendências e compreender as necessidades e desejos do consumidor, proporcionando-lhes as melhores experiências e qualidade nos produtos que usufrui”, diz Bruno Calvão.

Rum e vodka, por seu turno, também têm ajudado a impulsionar o As 5 marcas de bebidas espirituosas mais caras As destilarias introduzem frequentemente edições limitadas ou variantes de luxo das suas marcas. A consultora Euromonitor revela as cinco marcas mais caras, com todas as variantes incluídas. O ranking revela um misto de marcas locais e internacionais, com um denominador comum: os volumes estão concentrados nos mercados asiáticos.

A marca mais cara é a chinesa Hang Jiang, cujo preço por litro, em 2013, foi de 380 dólares. Na segunda posição outra marca chinesa de baiju, a Guojiao 1573, com um preço por litro de 365 dólares. O bronze é arrecadado pela mais internacional Royal Salute, marca de whisky escocês do universo da Pernod Ricard, com um portfólio composto por whiskies com 21 ou mais anos, com um preço por litro de 257 dólares. Na quarta posição figura outra marca asiática, a sul-coreana Imperial, com um preço por litro de 257 dólares. Este top 5 é encerrado pela marca de conhaque Martell, também pertença da Pernod Ricard e cujo preço por litro é de 224 dólares.

mercado nacional, com 10% dos lares em Portugal Continental a comprarem ambas as categorias no último ano. O rum aumentou em volume e valor, registando um crescimento de 20%, com 115,2 mil unidades vendidas, e de 14%, num total de dois milhões de euros, respetivamente. Por sua vez, o vodka apresentou também um desempenho positivo, com 780,4 mil unidades vendidas, num aumento de 6% em volume, e um total de 8,8 milhões de euros, mais 9% em valor.

Signature, uma nova experiência Grant’s 59 PUBLI REPOR TAGEM

n.º36 /2015 | NOV EMBRO /DEZE MBRO

Grant’s expande a sua prestigiada e premiada gama de blended scotch com Signature – um whisky com um carácter sofisticado que oferece aos apreciadores uma nova experiência de qualidade.

Inspirado pelo carácter pioneiro de William Grant, seu fundador, Grant’s apresenta um novo whisky cheio de personalidade: Grant’s Signature, concebido para responder à procura de novos blends de scotch pelos apreciadores de whisky.

Signature foi concebido pelo master blender Brian Kinsman, utilizando alguns dos melhores maltes escoceses para gerar um whisky robusto, rico em notas de biscoito. O que torna este blend único é a forma hábil como combina o estilo suave e a qualidade familiar de uma marca com grandes tradições.

Resultado de um blend de whiskies de uma variedade de cascos de carvalho, incluindo alguns cascos de Bourbon, Grant’s Signature é destilado em vácuo a baixas temperaturas para conseguir um spirit mais leve e delicado. É depois envelhecido em carvalho, o que lhe confere um sabor mais profundo, doce e suavemente frutado. Todos os cascos são mantidos na tanoaria da histórica destilaria de Girvan, para garantir que toda a madeira usada é da mais elevada qualidade.

O aroma, complexo, tem notas de baunilha, mel e caramelo e uma doçura rica que se revela no final.

Criado para capitalizar o fator “experimentação” como oportunidade de crescimento da categoria, este novo blend destina-se sobretudo

a um público jovem e aventureiro, com apetência por novas experiências, que gosta de apreciar o seu whisky entre amigos e não apenas sozinho.

O equilíbrio delicado conseguido entre o seu carácter forte e o malte suave faz de Signature um blended scotch que apela também aos consumidores de whisky mais experientes.

Grant’s Signature foi lançado mundialmente em setembro de 2014 e conta já com uma medalha de prata no International Spirits Challenge de 2014. Mais recentemente, ganhou uma medalha de ouro no Global Scotch Whisky Masters 2015.

Eis uma proposta inovadora no segmento dos blended scotch whiskies que ambiciona cativar novos consumidores e surpreender mesmo os mais conhecedores.

Notas de prova: Aroma: baunilha, fruta cristalizada, traços de caramelo.

Especiarias espreitam em segundo plano.

Paladar: fresco e nítido ao início, seguido de malte. Baunilha cremosa, esponja e coco tostado.

Final: grande, quente e rico em doçura e especiarias. Apenas um toque de secura vinda da madeira de carvalho.

Chega o mês de dezembro. E neste mês de Natal e festejos de fim do

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ano, o consumo de álcool aumenta e os lineares são reforçados.

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Classy whisky ou trendy gin?

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TEXTO Marktest Retail

Regra geral, a primeira coisa que se vê quando se entra num super ou hipermercado são ilhas com whisky ou gin, com bonitos enfeites, caixas sedutoras e brindes.

Tudo para levar a escolher uma delas. É, precisamente, nesta altura que as marcas investem uma grande parte do seu orçamento anual. E as insígnias também. Lineares reforçados, o dobro dos topos e múltiplas ilhas com vinhos, whiskies e gins, essencialmente.

A Marktest Retail, através do seu estudo Precise – Auditoria do Ponto de Venda, apresenta uma análise ao espaço de linear dos whiskies e gins.

Como podemos verificar no gráfico apresentado, a classe dos whiskies ocupa quase um terço do “share of shelf” (SoS) das bebidas espirituosas, sendo que o gin é a segunda classe que mais espaço ocupa nas prateleiras, com 13% de SoS. No que toca à classe dos whiskies, verificamos que houve algumas alterações em 2015: a marca William Lawson’s era líder em 2014, passando a J&B a ser líder em 2015, verificando-se, assim, uma perda de 0,39 pontos percentuais (p.p) da primeira e um aumento de 1,35 p.p da segunda. Fora isso, as cinco marcas que detinham mais “share of shelf” em 2014 continuam a ser as mesmas: J&B,

William Lawson’s, The Famous Grouse, Grant’s e Ballantine’s.

Exceto a Ballantine’s, todas elas conquistaram mais alguma quota de espaço de linear. A Grant’s conquistou 0,04 p.p e a The Famous Grouse conseguiu mais 0,15 p.p.

Na classe dos whiskies, a distribuição do SoS não é sempre igual;

Fonte: Precise, Marktest Retail

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contudo, também não existem grandes nuances. A J&B é a marca que lidera em praticamente todas as insígnias, excetuando duas: o Continente cede mais espaço de linear à The Famous Grouse (7,82 p.p) e o Minipreço à William Lawson’s (15,36 p.p).

No gráfico acima, verificamos também que, exceto no Minipreço,

onde efetivamente existe um grande distanciamento da marca William Lawson’s face à The Famous Grouse e J&B, e no caso do Intermarché, onde se verifica também uma diferença da J&B relativamente às outras duas, nas restantes insígnias, as marcas disputam bem o espaço de linear. Por exemplo, no caso do Continente, a William Lawson’s e a J&B têm exatamente a mesma quota de espaço – 7,5% - e a The Famous Grouse tem apenas mais 0,3 p.p, ou seja, 7,8%.

Mas nos últimos anos, há quem tenha preterido o whisky e eleito o gin, tanto para oferecer como para colocar na mesa depois da ceia de Natal. Não fizesse o gin parte da etiqueta de quem vive em cima das modas. Assim sendo, passamos a analisar de perto esta

categoria.

No que toca aos gins, como será expectável, também existem marcas que sobressaem. São elas Fonte: Precise, Marktest Retail a Tanqueray e a Bombay, ambas com 10% de SoS, seguindo-se, então, a Gordon’s com 9% e a inglesa Beefeater com 6%.

Tal como na classe dos whiskies, nem todas as insígnias cedem o mesmo espaço às marcas. Como podemos verificar no gráfico abaixo, a quota de espaço de linear é disputada, a nível dos gins, pela Bombay, Tanqueray e pela Gordon’s. Senão vejamos: no E.Leclerc e Intermarché a marca que detém mais “share of shelf” é a Gordon’s, com 13,1% e 15,5%, respetivamente; no Continente, Pão de Açúcar e Minipreço é a Bombay que ocupa mais espaço de linear, com 12,2%, 14,5% e 62,8%, respetivamente.

A Tanqueray lidera no Jumbo com 7,5% de SoS e no Pingo Doce com 20,6%.

Fonte: Precise, Marktest Retail Assim, podemos dar conta de que a Bombay é a marca que detém a maior quota de SoS nos lineares em mais insígnias.

No geral, verificamos que, tanto na classe dos whiskies como na classe dos gins, as marcas têm vindo a multiplicar-se, fazendo com que o “share of shelf” seja bastante disputado, não havendo marcas

Observações Metodológicas Precise – Auditoria Ponto Venda A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda, Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é efetuada com um PDA com software específico para a recolha de dados, sendo a identificação dos produtos efetuada através de leitor de código de barras.

Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas.

Mais informações: http://ret.marktest.pt/ret

Fonte: Precise, Marktest Retail

que se destaquem de uma forma significativa, pelo menos no que toca ao espaço de linear de detêm.

No final das contas, entre a tendência e o clássico, a aposta fica sempre no clássico whisky.

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“Portugal é estratégico para

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TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R

”

São positivas as expectativas da Diageo sobre a melhoria das tendências de consumo em Portugal. Mercado que, segundo Ana Claudia Ruiz, Country Director da Diageo Portugal, é estratégico para a empresa. Em entrevista à Grande Consumo, a gestora confirma acreditar que 2015 vai ser um bom ano para a unidade de negócio ibérica da multinacional de bebidas espirituosas. O foco está colocado no crescimento e na conquista de quota de mercado, ao mesmo tempo que pretende manter uma posição de liderança no desenvolvimentos de novos produtos. Impulsionada, este ano, pelo lançamento de um novo whisky de grão, Haig Club, considerado por muitos especialistas como a última tendência do mundo do whisky.

Grande Consumo - A Diageo é uma das principais multinacionais de bebidas espirituosas presentes em Portugal. Como é que a empresa continua a encarar o mercado nacional?

Ana Claudia Ruiz - O nosso lema, “Celebrar a vida, todos os dias, em todos os lugares”, faz todo o sentido em Portugal, onde o carácter da sua gente dá vida e forma ao nosso negócio. Pela sua cultura, associada à celebração, pela riqueza gastronómica, pela capacidade dos consumidores interagirem com as marcas e pela própria extensão do mercado, Portugal é estratégico para a Diageo.

Temos boas expectativas sobre a melhoria das tendências de consumo em Portugal.

Diversos estudos assinalam que o país deve encerrar o ano com um aumento de 1,7% do PIB, após a tímida subida de 0,9% em 2014, e apontam para dados muito encorajadores no sector turístico, que nos últimos dois anos cresceu 20%, muito acima da média mundial e do sul da Europa.

entre muitas outras.

A tendência positiva que observa o mercado em geral e a categoria do gin, em particular, também foi impulsionada, no nosso caso, pelo protagonismo adquirido pelo Tanqueray, um dos gins preferidos pelos “bartenders”, tal como Gordon´s, uma marca emblemática que apresentamos recentemente ao mercado com um carácter renovado.

A evolução positiva das nossas marcas também se refletiu no fortalecimento da nossa equipa comercial, onde realizámos importantes esforços de investimento: os nossos recursos cresceram 30% e conseguimos aumentar em 60% o número de clientes servidos na Europa Ocidental. A Diageo Iberia, integrada por Espanha e Portugal, foi quem mais contribuiu para alcançarmos este resultado.

A Diageo Iberia comercializa mais de 90 marcas de referência, através de seis categorias (whisky, rum, gin, vodka, tequila e licores), incluindo marcas mundialmente reconhecidas, como Johnnie Walker, Tanqueray, Gordon’s e Smirnoff, e marcas muito fortes em Portugal, como Logan, J&B 15 e Brandy Croft. Os resultados obtidos durante o último ano na região foram impulsionados, em parte, pelo comportamento positivo da categoria de gins, tendo Tanqueray e Gordon´s sido protagonistas no mercado.

GC - Como funciona, presentemente, a Diageo em Portugal?

Qual a sua faturação anual e respetiva quota de mercado?

ACR - O negócio da Diageo em Portugal faz parte do mercado da Europa, que representa 17,9% do volume total do grupo.

Em Portugal, temos marcas líderes na sua categoria, como J&B, Gordon´s e Cardhu.

GC - Como têm evoluído as marcas da Diageo em Portugal?

São marcas líderes nos respetivos segmentos onde se fazem representar?

ACR - Entre julho de 2014 e junho de 2015, último ano fiscal, a Diageo obteve, no mercado da Europa Ocidental (onde se encontra GC - A alienação do negócio dos vinhos também se fará integrado Portugal), um crescimento de 20% no seu portfólio sentir em Portugal? O que levou a Diageo a vender esta de Reserve e de marcas de luxo e de 30% ao nível dos novos área de negócio? lançamentos. Estas categorias tornaram-se ACR - A estratégia global da Diageo em dois dos grandes pilares de crescimento da é impulsionar o rendimento positivo e empresa e nas quais continuamos a confiar a sustentado das suas marcas chave. O anúncio nossa consolidação e expansão. das vendas relacionadas com o negócio dos O negócio da Diageo em A Diageo Iberia é a segunda divisão de vinhos permite-nos um maior foco estratégico Portugal faz parte do negócio de bebidas espirituosas da Europa nos diferentes países onde mercado da Europa, que Ocidental. Em Portugal, o nosso portfólio de temos presença.

63 representa 17,9% do Reserve tem integrado um grande número de As vendas do portfólio de volume total do grupo.

Em marcas reconhecidas, tais como Tanqueray vinhos da Diageo seguem Portugal, temos marcas Ten, Johnnie Walker Gold Reserve, Johnnie uma estratégia global. No ENTREVISTA líderes na sua categoria, Walker Blue Label, Buelleit Bourbon e Jinzu, entanto, as estratégias de n.º36/2015 | NOVEMBRO/D como J&B, Gordon’s e EZE Cardhu”

favorito de Ernst Hemingway. Gordon´s começou em 1769, quando Alexander V M O “boom” do gin negócio loGordon fundou a sua destilaria, mundialmente RE5 | NOVE T acrescentou um imenso ENº36/201 cais não sofrem conhecida, na área de Southwark, em Londres. n. valor à categoria de necessariamente com a Aí lançou as bases para a criação do estilo que bebidas espirituosas, definição do “core business” que tornou o gin inglês famoso. Gordon´s London sobretudo ao educar o existe em cada país.

Dry Gin é cuidadosamente destilado utilizando consumidor a ser mais uma receita secreta de que apenas 12 exigente ao pedir uma GC - O ano de 2015 trouxe consigo pessoas têm conhecimento. O sabor distinto uma nova aposta em comunicar o gin e refrescante tem origem nas melhores bagas bebida ” para a Diageo, com a marca Gordon’s a de zimbro, escolhidas manualmente, e de uma apresentar uma nova campanha publicitária. A que se deve seleção de outros produtos vegetais. É o sabor que faz de Gordon´s esta aposta na marca e na promoção do consumo do gin?

London Dry Gin o mais vendido em todo o mundo.

ACR - Era o momento de investir numa das nossas marcas mais importantes no mercado nacional. Trata-se da primeira campanha GC - O gin é uma moda passageira ou uma tendência que de gin realizada em Portugal desde 2012 e queríamos demonstrar veio para ficar? A sua profusão trouxe mais-valias reais à o nosso compromisso com o país e a confiança na evolução positiva categoria? que se observa na categoria do gin. Não poderíamos ter um melhor ACR - Não creio que seja uma moda passageira. Ainda que representante que a nossa marca Gordon´s venhamos a assistir a crescimentos menos acentuados no futuro, já O objetivo desta campanha é ir mais além da mensagem da história há uma ligação muito forte entre o consumidor português e o gin. e da qualidade de Gordon´s, que é algo que o consumidor sabe, Estou convencida de que o “boom do gin” acrescentou um imenso e passa por apresentar um gin moderno e dinâmico, assim como valor à categoria de bebidas espirituosas, sobretudo ao educar o fortalecer o seu posicionamento numa categoria que continua a consumidor a ser mais exigente ao pedir uma bebida. Hoje, mais do crescer de forma constante durante todo o ano. que nunca, o consumidor conhece a sua marca de gin, como gosta Por isso mesmo, fizemos um investimento importante na marca de o tomar e está disposto a pedir recomendações do “bartender” para estar presente nos principais canais de televisão, para ter uma experiência nova. Para mim, este é um localizações e centros comerciais de Lisboa e Porto, assim grande passo na história dos cocktails em Portugal. como nas redes sociais e outros suportes online.

Por outro lado, a profissionalização do mundo dos cocktails permitiu revitalizar e consolidar os gins como GC - Qual o peso de Gordon’s nas vendas da categoria? uma categoria jovem, vibrante e dinâmica, possibilitando Quanto representa para as vendas da Diageo? aos consumidores desfrutar de experiências inovadoras ACR - Gordon´s é, de longe, a marca líder da categoria de através das novas propostas de cocktails, que podem gin no mercado português e, como tal, um elemento ser encontradas nos melhores locais de restauração e chave do nosso portfólio. E é também a marca hotelaria do país. líder no mercado onde nasceu o gin e de maior O crescimento da categoria também tradição, o inglês. nos motivou a apresentar propostas Este gin é amplamente reconhecido a nível diferenciadas para os consumidores mundial por ter em Portugal, como o Jinzu, o primeiro sido o gin britânico com um “twist” japonês, criado pelo “bartender” Dee Davis numa aliança com a Diageo, em 2014. Jinzu é um destilado à base de gin, sake, flor de cerejeira, coentros e yuzu, um cítrico asiático que oferece uma experiência única aos amantes do gin.

Tanqueray, o gin preferido pelos “bartenders” a nível mundial, também apresentou diferentes inovações no mercado no último ano: Tanqueray Rangpur, um novo estilo de gin dentro da Diageo, com um sabor exótico e diferente; e Tanqueray Old Tom, desenvolvido com o apoio de “bartenders” profissionais e especializados em cocktails, mantendo a sua qualidade e os valores artesanais.

64

RO MB ZE TA DE S / I BRO

GC -Qual é a posição da Diageo sobre o contexto legal e fiscal em Portugal alusivo às bebidas alcoólicas? A competitividade do sector é penalizada

pela forte fiscalidade?

ACR - Aplaudimos a última revisão de 2015, que estabeleceu os ACR - A Diageo opera em 180 países e é para nós muito importante 18 anos como a idade legal para o consumo de todas as bebidas que exista uma regulação estável em cada um deles, que facilite alcoólicas. a competitividade. Trabalhamos para manter uma interlocução Como empresa pioneira na consciencialização para o consumo positiva com as administrações públicas e para oferecer visibilidade responsável, através de quase 300 programas que desenvolvemos aos desafios que enfrenta o nosso sector e às atividades associadas, em 50 países, estamos muito conscientes do papel importante tais como a hotelaria, a gastronomia e o turismo. Acreditamos que ocupam as empresas de bebidas espirituosas na educação, na colaboração e na proatividade para a busca de soluções que sensibilização e formação dos mais jovens. Na Diageo defendemos melhorem a competitividade e os direitos do consumidor. tolerância zero no consumo de álcool por menores.

O nosso sector, da mesma forma que muitos outros, sofreu as Por outro lado, o álcool faz parte da cultura e estilo de vida consequências dos ajustes levados a cabo para fazer frente à mediterrânico, das celebrações com amigos e familiares, de profunda crise económica. No caso das bebidas espirituosas, uma forma consciente e responsável de consumo. Um padrão os efeitos traduziram-se numa carga fiscal mais elevada do que de consumo muito alinhado com o nosso posicionamento: um as taxas aplicadas em outras bebidas alcoólicas. Esta situação consumo baseado na qualidade e na experiência que brindamos reverteu-se em 2015, onde se voltou a adotar um tratamento mais com o consumidor. equitativo. Uma decisão que foi aplaudida pelo nosso sector, como Neste sentido, a informação é um elemento chave da prevenção e foi manifestada na ANEBE. a melhor fórmula para evitar o consumo em grupos compostos por Entendemos que a fiscalidade tem um papel relevante, na medida menores, grávidas e condutores, por exemplo. Esta posição é crítica em que facilita a competitividade entre as para a Diageo e é trabalhada em conjunto com diferentes bebidas alcoólicas. Todas essas a ANEBE. Assim, e como exemplo, um dos bebidas são elaboradas sobre a mesma base de nossos principais objetivos, enquanto empresa álcool puro ou etanol, pelo que consideramos signatária do Producer´s Commitments, é o Entendemos que a que devem ter o mesmo tratamento fiscal. acordo entre os 13 principais produtores de fiscalidade tem um cerveja, vinho e bebidas, através do qual nos papel relevante, na GC - Qual é o impacto da fiscalidade comprometemos a apoiar a Organização medida em que facilita associada às bebidas alcoólicas em Mundial de Saúde (OMS) nos seus esforços a competitividade entre Portugal? para diminuir os efeitos do consumo nocivo do as diferentes bebidas ACR - O aumento do IVA na restauração e em álcool. alcoólicas” outros estabelecimentos, de 13 para 23% em 2011, afetou de forma importante a indústria GC - O que seria um bom ano para a Diageo e todos aqueles que nela participam, incluindo o sector turístico. no mercado nacional? Como irão terminar o exercício de Medidas como esta não ajudam a promover o consumo, que é um 2015? fator fundamental para o desenvolvimento económico do país.

ACR - Acreditamos que 2015 seja um bom ano: como unidade de negócio na Península Ibérica, o nosso objetivo é continuar a crescer GC -A Diageo sempre promoveu um consumo responsável e a ganhar quota de mercado, ao mesmo tempo que pretendemos das bebidas alcoólicas, não só em Portugal, como no manter uma posição de liderança na inovação e no desenvolvimento mundo, tendo investido em comunicação que sustentava do portfólio das nossas marcas de luxo, impulsionado, este ano, essa perspetiva. A nova lei do álcool vai de encontro que à pelo lançamento do novo whisky de grão, Haig Club. ideia que a Diageo tem do consumo responsável de bebidas alcoólicas?

GC - 2016 será um ano de novidades?

ACR - A nossa maior aposta para 2016 será consolidar a promoção, no mercado ibérico, de Haig Club. É produzido na destilaria de Cameronbridge, na Escócia, através de um processo de elaboração único, que combina whisky de grão de três barricas distintas.

Este processo resulta num líquido suave e fresco, acompanhado por aromas de caramelo e baunilha. Haig Club é considerado por muitos especialistas como a última tendência do mundo do whisky.

Trabalhando de mãos dadas com a Diageo, David Beckham e Simon Fuller desempenham um papel fundamental na apresentação do novo Haig Club ao mundo, tendo Beckham assumido pessoalmente a responsabilidade de ser embaixador de consumo responsável para a marca.

No próximo ano, vamos ainda continuar a investir nas nossas marcas chave. A Diageo Portugal estará sempre atenta às tendências e às novas oportunidades do mercado, 65 alinhada com a estratégia global de grupo, que está centrada TA EZEMBRO no fortalecimento das nossas VIS /D TRE EMBRO N V O E N | marcas e dos nossos valores. /2015 6 3 º . n

66

O MBR FIRA EZE A O/D R B OG OVEM

| N INº3F 015 6/2 n.

57%

Em 2020, o online representará da faturação para

Ótima qualidade de serviço

=

captação e fidelização de clientes

72%

afirma que qualidade do serviço é

3.º critério na

decisão de compra

dos shoppers mudaria de marca ou empresa se não tiver um bom serviço pós-venda Canais de contacto mais habituais:

89% Telefone

49% E-mail

36% www

+

Página Web

1.º preço 2.º confiança na marca

de

50%

dos consumidores já recorreu ao pós-venda

Canais de contacto preferidos:

35% 30% 23% Telefone

Apps e Facebook crescem de 1%

Face a face para

5%

E-mail

+

Telecomunicações

+ =

fornecedores

de Internet

venda à distância

Avarias, erros de faturação e aconselhamento são principais motivos de contacto

e e-commerce sectores com maior utilização do serviço ao cliente

+ + =

Automóveis eletrónica

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seguros sectores melhor avaliados pelo serviço ao cliente Fonte: Elogia

I

IA/DEZEMBRO RAOVF RO G EMB O NF | N

5 201 36/ n.º

“É grande que afirmar orgulho a empresa é 100% portuguesa” um

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Raquel Wise / D.R.

Saiu-lhe na rifa. Assim se resume, em poucas palavras, a génese da Science4you. A empresa que hoje está presente em muitas das maiores cadeias de retalho internacionais, surgiu em 2007, no âmbito do projeto de final de curso de Manuel Pina, o seu CEO. As rifas colocadas no chapéu pelo professor da licenciatura de Finanças ditaram que deveria criar um conceito de negócio viável assente em kits de física. Valeu uma boa nota mas, acima de tudo, resultou numa das mais promissoras empresas portuguesas que, após ter conquistado o mercado nacional com os seus brinquedos científicos, está cada vez mais focada na exportação.

Por esse mundo fora, são já muitas as crianças que brincam e aprendem com os brinquedos “made

68

in Portugal”. A fasquia foi colocada bem alto, assim como as metas definidas para

ENTRE

2016: faturar 17 milhões de euros e gerar metade das vendas além-fronteiras.

VISTA

n.º36 /2015 |

Grande Consumo - Como surgiu a Science4you?

Miguel Pina - A história da Science4you remonta ao ano de 2007. A empresa surgiu num contexto universitário, quando eu era ainda finalista da licenciatura em Finanças, no ISCTE, e tive de desenvolver um projeto de final de curso, concebendo um negócio rentável a nível financeiro, baseado numa ideia da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa.

O processo de seleção do projeto? Rifas num chapéu.

A mim e aos meus colegas “calharam” kits de física. Daqui em diante, a equipa teria de transformá-lo num negócio viável.

O projeto final terminou efetivamente com um bom resultado: 17 valores.

Entre a dinamização do trabalho de final de curso e o início da Science4you, propriamente dita, passou-se, sensivelmente, um ano.

Eu, que inicialmente nem sequer fiquei muito motivado com a ideia dos kits de física, depois de uma experiência pouco motivadora na banca, olhei para o projeto final de licenciatura com outros olhos e reconheci as suas potencialidades. Em janeiro de 2008, com um investimento próprio de 1.125 euros e com 55 mil euros de capital de risco, fundei a Science4you num pequeno escritório com apenas dois brinquedos: “Física em gruas” e “Energia eólica e híbrida”. Durante nove meses fazia sozinho todas as tarefas: o design, o “branding”, o desenvolvimento dos brinquedos, a gestão das contas, a venda e o envio das encomendas. Em outubro do mesmo ano, iniciaram-se as vendas em território português.

GC - Foi difícil entrar na distribuição portuguesa?

MP - Os primeiros contactos em território nacional foram algo complicados. Demorámos algum tempo a receber feedback porque, no seu início, a Science4you era uma empresa ainda pequena que atuava num campo pioneiro em Portugal. No entanto, constatámos que a certificação da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa se constituiu como um ponto forte que auxiliou e trouxe legitimidade aos nossos brinquedos.

GC - Mudou algo na filosofia da empresa ou a mesma mantém-se desde a génese do projeto?

MP - A nossa filosofia, melhorar os níveis de educação na sociedade, através do desenvolvimento de brinquedos e jogos que permitam às crianças aprender enquanto brincam, conserva-se desde o início.

GC - Em setembro passado, a empresa realizou um aumento de capital para financiar a sua expansão para

os mercados internacionais. Portugal é pequeno para as ambições da Science4you?

MP - Naturalmente, a empresa procurou, numa primeira instância, conquistar o mercado interno. Todavia, Portugal é um mercado relativamente pequeno, sobretudo quando comparado com outros territórios ainda no continente europeu. Atualmente, devido à nossa abrangência e à diversidade dos produtos (oferecemos mais de 300 brinquedos diferentes), sentimos que já não existe uma grande margem para crescimento no mercado português. Desta constatação, nasce aquela que é uma verdadeira necessidade: a conquista de novos mercados.

Deste modo, atualmente, apostamos fortemente no processo de internacionalização da marca. Para o presente ano, uma das principais apostas seria a consolidação da presença nos atuais mercados, não descurando a entrada em novos mercados estrangeiros. Aliás, como refere, a Science4you garantiu recentemente um aumento de capital de sete milhões de euros, realizado pelo Millennium Fundo de Capitalização, gerido pelo BCP Capital e pela Portugal Ventures, com esse mesmo propósito: chegar a outros mercados, nomeadamente os Estados Unidos da América.

GC - A Fnac abriu as portas de Espanha, a Jerónimo Martins, através da Biedronka, as da Polónia. Para quantos mercados internacionais são vendidos os produtos da empresa? Quais os mais importantes e que mais contribuem para as vendas e quais os mais prioritários e estratégicos para os crescimentos futuros?

MP - Atualmente, além de Portugal, a Science4you exporta para Espanha, Reino Unido, Angola, Brasil, França, Grécia, Colômbia, Lituânia, Itália, Polónia, Chipre, Venezuela, Estados Unidos da América, Suécia, Dinamarca, Noruega, Alemanha, Finlândia, Irlanda, Singapura, Malta, Moçambique, Porto Rico, Líbano, Egito e Dubai.

Além do mercado português, salientamos o mercado espanhol e o britânico, onde possuímos escritórios da marca. Espanha, maioritariamente pela proximidade geográfica e cultural, tornou-se num mercado muito viável. Em outubro de 2009, iniciaram-se as vendas com destino a Espanha, apesar da marca ter adquirido maior expressão naquele país dois anos mais tarde. No ano de 2011, a presença da Science4you no mercado espanhol ganhou força com a abertura de escritório em Madrid. Em dezembro de 2014, abriu-se a primeira loja de rua, em Madrid.

Tiago Alves, atual vice-presidente e Head of International Business da Science4you, foi fundamental para o estabelecimento da marca em Espanha, um mercado bastante difícil para empresas estrangeiras, nomeadamente portuguesas. A solução passou pela constituição da empresa em Espanha e apresentá-la como local, ainda que integrada numa multinacional portuguesa. A Science4you encontra-se, assim, presente, por exemplo, na Hola Caracola, nas livrarias Nobel e na Casa del Libro, a maior cadeia de livrarias do país. Esta última foi uma parceria fundamental para a afirmação local da marca. Hoje, a Science4you possui mais de 10 lojas próprias no país: uma de rua em Madrid e ainda vários quiosques em centros comerciais.

Relativamente ao mercado britânico, este consagra-se atualmente

69

EN

n.º3

como o maior consumidor de brinquedos europeu, representando cerca de 20% do negócio. Não surpreende, portanto, que algumas das melhores e maiores lojas de brinquedos, como a Hamleys ou a Disney Store, se situem no território em questão. A competição neste mercado é, desta forma, muito superior quando comparada a outros mercados. Como tal, foi um grande desafio até que a Science4you se assumisse como uma marca de renome. Além disso, o Reino Unido constitui-se como uma importante porta de entrada para outros mercados muito promissores, como são os Estados Unidos, a Austrália, o Canadá e a África do Sul.

GC - A contratação de John Harper, que dirigiu a divisão europeia da Hasbro, um dos três maiores grupos do mundo no segmento dos brinquedos, e de Mike Barrat, antigo responsável de vendas da Mattel, tem por base este mesmo objetivo? Como convenceu estes dois gestores de topo neste segmento de mercado a emprestarem o seu conhecimento a uma “start-up” portuguesa?

MP - Estas duas grandes figuras da indústria dos brinquedos, John Harper e Mike Barrat, associaram-se à Science4you por solicitação minha. Durante as primeiras conversações, procurámos evidenciar o tremendo potencial da empresa, chamando a atenção para o rápido crescimento que esta tem registado todos os anos. A génese da Science4you e estas informações falaram por si.

GC - Manter as bases em Portugal é uma vantagem competitiva? Porque mantém a empresa a opção de produzir em Portugal em vez de noutros grandes mercados produtores, como a China, por exemplo?

MP - Portugal é um país com excelente mão produtiva. Temos a preocupação de conseguir aliar a melhor relação qualidade/preço possível; como tal, cerca de 80% dos materiais que utilizamos nos nossos brinquedos são “Made in Portugal”. Além disso, para nós, é um grande motivo de orgulho afirmar que a empresa é 100% portuguesa.

Neste país, foi necessária uma grande força de vontade e muita perseverança para que as lojas aceitassem expor nas suas prateleiras a panóplia de produtos da Science4you.

Nas primeiras semanas, andámos no metro de Londres com uma mala cheia de brinquedos a visitar lojas, na esperança que estas aceitassem a parceria. Desta forma, conseguiram-se as primeiras 30 lojas. De assinalar fica o mês de janeiro de 2013, no qual se deu a abertura do escritório em Londres.

GC - O Natal é uma forte época de vendas de brinquedos.

Quanto representa este período nas receitas da empresa?

Lançaram novidades para esta campanha?

MP - Este período é efetivamente uma época em que registamos um alto volume nas vendas, constituindo cerca de 60% a 70% do total.

Já lançámos três novidades para esta quadra: a Fábrica de Rockets, a Fábrica de Cristais e a Fábrica de Chocolates. Uma grande novidade é o Smart Monkey, um brinquedo de peluche que se faz incluir de uma componente tecnológica.

GC - Quais as grandes cadeias internacionais que já vendem os brinquedos da Science4you?

MP - A Science4you está presente em grandes cadeias internacionais como a Tesco, o El Corte Inglés, a John Lewis, a Fnac, a Toys’R’Us e a Biedronka.

GC - O que será um bom ano de 2015 para a Science4you? Como antecipa que se comportarão as vendas face ao ano passado? E para o próximo ano, que previsões têm?

MP - Consideraremos um bom ano se conseguirmos alcançar a previsão de vendas que projetámos entre 10 a 12 milhões de euros. Estas antevisões foram realizadas com base nas nossas relações com vendedores e retalhistas. Para o próximo ano, temos o horizonte de aproximadamente 17 milhões.

No próximo ano, 2016, pretendemos que o mercado internacional seja responsável por cerca de 50% das vendas totais da empresa”

GC - O mercado norte-americano é o grande objetivo. Que abordagem está a ser feita neste sentido?

MP - Já estamos presentes no mercado norte-americano desde 2014. No entanto, acreditamos que ainda conseguimos obter uma presença muito maior naquele que é o maior mercado no sector dos brinquedos. Estamos em contacto com representantes e distribuidores que consigam ajudar-nos a ganhar uma maior visibilidade e espaço nas principais cadeias de retalho.

70

GC - Que percentagem das vendas pretendem que venha dos mercados internacionais?

MP - No próximo ano, 2016, pretendemos que o mercado internacional seja responsável por cerca de 50% das vendas totais da empresa.

GC - O aumento das vendas motivou à mudança de instalações da fábrica para o Mercado Abastecedor de Lisboa. Quanto foi investido nesta mudança e que aumento de capacidade de produção vai representar?

MP - Esta grande mudança nas instalações de produção dos brinquedos irá implicar um investimento de três milhões de euros, que será levado a cabo durante os próximos três anos. A produção está subordinada às necessidades e às encomendas que nos vão sendo feitas, sendo que, por exemplo, este ano se registou um crescimento 100%.

GC - Que importância tem a linha Tech4you na

ENTREVISTA n.º36/2015 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

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REVISTA AQUI É FRESCO AGOSTO 2015

RO

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MB TA DEZE

/ ISVEMBRO V E NO

TR2015 | N E 36/ º n.

restante oferta presente no mercado? O selo de garantia da FCUL é fundamental para conferir notoriedade aos produtos? Reside aí o seu sucesso no mercado nacional?

MP - A própria génese da empresa é um dos seus pontos fortes, uma vez que alia a diversão ao conhecimento.

A indústria dos brinquedos apresenta como “target” fundamental as crianças. No entanto, quem compra são os seus pais. Pela sua natureza e identidade, a diversificação do portfólio da empresa e conquista de Science4you não comunica apenas para os filhos mas para os pais novos públicos-alvo? em simultâneo. Além disso, a empresa procura evidenciar, com MP - A tecnologia constitui-se, cada vez mais, como uma especial relevo, esta vertente didática e de aprendizagem, uma vez tendência. E, progressivamente, as crianças têm cada vez mais que os brinquedos científicos se fazem acompanhar por um (ou aptidões e gosto por “gadgets” tecnológicos. Tornou-se uma mais) manuais que elucidam e explicam os fenómenos científicos estratégia natural que o próximo passo da Science4you passasse e a matéria subjacente. pela tecnologia especialmente dirigida para o O sucesso no mercado nacional deve-se público infantil. Desta forma, hoje já contamos a vários fatores, nomeadamente à forte com uma vasta oferta, na qual encontramos, identidade da marca que alia diversão e Consideraremos um bom por exemplo, o Drone4you, o Drone4you XL, conhecimento científico, bem como à boa ano se conseguirmos o Mobile4you e o Tablet4you. Aliás, o nosso relação qualidade/preço. No entanto, o selo alcançar a previsão de mais recente brinquedo, o Smart Monkey, de garantia da Faculdade de Ciências da vendas que projetámos procura aliar a vertente tradicional através Universidade de Lisboa é uma mais-valia na do peluche e uma vertente mais moderna entre 10 a 12 milhões de medida em que consagra reconhecimento, proporcionada pela tecnologia. euros. Para o próximo ano, notoriedade e credibilidade aos produtos em questão. temos o horizonte de 17 GC - Para além da presença noutros milhões” pontos de distribuição, a Science4you GC - E no exterior, o que convence os possui também os seus próprios espaços – quiosques em consumidores a comprar os produtos da Science4you? É centros comerciais e lojas próprias. A expansão desta rede através de parcerias como a estabelecida em 2014 com a faz parte dos objetivos?

Universidade de Oxford que se conquistam os “shoppers” MP - Procuramos estar cada vez mais próximos dos nossos estrangeiros? consumidores. Como tal, os quiosques e as lojas nos centros MP - À imagem da questão anterior, procurou-se trazer a mesma comerciais fazem parte da nossa estratégia. Assim, vamos, realidade para outros países. Assim, em Espanha, a Science4you progressivamente, conquistando novos pontos em vários territórios ostenta o carimbo do Parque Científico de Madrid, enquanto no nacionais. Sempre que se mostre uma aposta viável, esta expansão Reino Unido se evidencia o emblema da Universidade de Oxford, irá continuar a fazer parte dos objetivos da Science4you. já que, além de garantia de qualidade, estes conferem igualmente uma dimensão mais local que torna os produtos mais familiares e GC - O que distingue os brinquedos da Science4you da próximos dos consumidores.

GC - Para além de Portugal, a Science4you tem escritórios em Madrid e Londres. Quantas pessoas trabalham nos três países onde a empresa está presente? O processo de internacionalização vai potenciar mais contratações?

MP - Neste momento contamos com mais de 400 colaboradores, sobretudo devido ao reforço que estamos a fazer na nossa fábrica e com a abertura de novas lojas para dar resposta à época do Natal.

GC - Como vê o futuro da empresa? O que gostaria de alcançar – a utopia – e o que considera que pode vir, a médio/longo prazo, a ser certamente alcançado? Retirar a liderança à Lego é uma meta alcançável?

MP - Não podemos falar ou comparar-nos a outras marcas, sobretudo a um nome como a Lego (que já está no mercado há muitos anos), que admiramos verdadeiramente e que temos como modelo. Podemos, sim, afirmar que gostaríamos de seguir o seu exemplo e conquistar um estatuto e renome como os seus.

Futuramente, gostaríamos de consolidar a presença no mercado europeu e de conquistar uma posição mais forte no mercado norte-americano, um mercado extremamente complicado devido à grande oferta e à concorrência já existentes.

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BRO ZEM

E RO/DE LIS OVEMB

ANÁ

N 5 | 201 36/ n.º

São uma das maiores ameaças à fidelidade dos clientes. As ruturas de stock custam muitos milhões ao retalho em vendas perdidas, numa época

onde preservar a rentabilidade é a palavra de ordem. Mas, acima de tudo, traduzem-

se na perda de clientes para a concorrência. Os estudos assim o confirmam e alertam para a necessidade de uma gestão de inventário a 360 graus. Sobretudo nestes tempos de consumo omnicanal, onde o consumidor quer poder comprar e usufruir da mesma experiência em todos os canais de compra. E, tão relevante ainda, em épocas importantes de vendas, como a do Natal, onde uma semana apenas pode significar 25% das receitas totais do ano.

Ruturas de stock:ameaça à fidelidade dos clientes

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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BRO ZEM

E RO/DE LIS OVEMB

| N 015 ANº3Á 6/2

As novas tecnologias não param de influenciar e fazer evoluir o comportamento dos consumidores.

A omnicanalidade é o novo chavão no retalho, num mundo onde os consumidores podem comprar em loja, via tablet ou smartphone, por catálogo, na Internet e combinando todas estas plataformas na mesma experiência de compra. Os investimentos alocados pelos retalhistas à estratégia omnicanal são crescentes, de modo a uniformizar a experiência dos “shoppers” nos distintos canais.

Os clientes são unânimes e querem poder comprar como bem entenderem. Seja encomendar online e, caso necessário, fazer a devolução do produto em loja. E, acima de tudo, querem que a amplitude e disponibilidade do sortido seja transversal a todos os canais. O retalho tem respondido com o investimento em métodos de pagamento mais simples, mais opções de entrega e na experiência de compra, propriamente dita.

Contudo, os “shoppers” também têm elevadas expectativas face à disponibilidade dos produtos, pelo que os retalhistas não devem, jamais, subestimar a coordenação das suas cadeias de abastecimento e fluxos de inventário. Conselho da GT Nexus que, baseando-se nos resultados de um inquérito por si realizado, alerta para o perigo que as ruturas de stock podem representar para a fidelidade dos clientes.

em épocas fortes de venda, como o Natal, em que as vendas de uma única semana podem chegar a representar 25% das receitas totais de um retalhista. Encontrar o ponto de equilíbrio não é, de acordo com a GT Nexus, tarefa fácil. “O excesso de inventário poderá levar a eventuais ações de liquidação, com significativas descidas de preço que, em última instância, podem levar a

Gestão de inventário Gerir o inventário pode, de facto, ser um desafio, especificamente no que concerne os excessos e as ruturas de stock. Sobretudo

situações de venda com prejuízo. Em contrapartida, as ruturas de stock levam à frustração do cliente, resultando, imediatamente, na perda daquela venda em concreto, assim como de vendas futuras”.

n.

PUB

76 apetecíveis para marcas e retalho mas, também, dos mais difíceis de conquistar. E a resposta dada por estes “shoppers” foi peremptória: n.º36/20 em caso de insatisfação com o serviço, quem ganha é a concorrência.

Com a crescente complexidade das operações, as ruturas de stock, excesso de inventário e as devoluções custam, todos os anos, 1,75 biliões de dólares. Outro estudo do IHL Group confirma esta contabilidade, indicando que as ruturas de stocks significaram 634,1 mil milhões de dólares em vendas perdidas num único ano, 39% mais que em 2012. Já o excesso de stock, e a necessidade de cortar nas margens para o escoar, resultou em 471,9 mil milhões de dólares de vendas perdidas.

A omnicanalidade é, de facto, uma tendência global, mas coloca vários desafios para os retalhistas que teimem em se focar mais na face mais visível da experiência de compra. A gestão do inventário é fundamental e todo o investimento em logística terá de ser, necessariamente, reforçado.

Um retalhista que tem levado esta missão muito a sério é a Gap Inc. Os investimentos na sua cadeia de abastecimento têm sido consideráveis, permitindo, hoje, à Gap ter visibilidade total do seu inventário e rastrear os produtos ao nível da unidade. Esta visibilidade é uniforme em todos os canais de venda, possibilitando que a cadeia de moda disponibilize cada vez mais opções de compra aos seus clientes, E destes males, o maior são mesmo as ruturas de stock. Segundo incluindo a reserva, através do website, de um produto numa loja a pesquisa conduzida junto de cinco mil física à sua escolha. consumidores, 81% confirmou ter-se Investimentos que estão a ter retorno através deparado, no ano passado, com uma situação do crescimento das vendas em todos os Segundo uma pesquisa em que o produto que queria comprar não canais e nas várias geografias onde a Gap conduzida junto de 5.000 estava disponível. Consequência? Mais de está presente, permitindo-lhe alargar a sua consumidores, 81% 50% dos consumidores que passaram por expressão internacional e aumentar a sua base esta experiência acabaram por ir comprar confirmou ter-se deparado, de clientes. no ano passado, com uma na concorrência ou por desistir da compra.

Mais do que nunca, os retalhistas deverão Algo particularmente danoso, se se tiver em situação em que o produto criar uma cadeia de abastecimento uniforme, consideração uma das mais célebres máximas começando a montante, no “procurement”, e que queria comprar não do retalho, de que conquistar um novo cliente terminando a jusante, na entrega ao cliente, estava disponível. Mais custa dez vezes mais do que manter um para satisfazer as suas cada vez mais exigentes de 50% acabou por ir existente. expectativas. Mensagem a reter: conquistar comprar na concorrência A pesquisa debruçou-se também no grupo um novo cliente custa dez vezes mais do que ou por desistir da compra” dos Millennials, um dos públicos-alvo mais manter um existente.

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“O produto português gera interesse”

A EZEMBRO ST I O/D R V B RE OVEM

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TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Desenhada e desenvolvida por profissionais portugueses, a IKI Mobile é a novidade no mercado nacional de telemóveis, tablets e acessórios. Tito Cardoso, CEO da IKI Mobile, explica à Grande Consumo que o objetivo é oferecer ao consumidor, através de um vasto leque de modelos, o produto que melhor se adapta ao seu estilo de vida. Um desafio ambicioso para a nova marca “made in Portugal”, que pretende colocar a tecnologia no mesmo patamar dos vários sectores de atividade que fazem, hoje, de Portugal um país que está na moda.

Grande Consumo – Quais são os objetivos da marca IKI Mobile no mercado nacional?

Tito Cardoso – Os objetivos da marca no mercado nacional são fáceis e estão delineados. Estamos interessados numa marca comercialmente expansível e fácil de convencer o consumidor a comprar os nossos modelos. Temos uma plataforma de “e-commerce” e queremos entrar na distribuição e retalho, mas queremos transmitir confiança. A marca está agora

a lançar-se no mercado, está a tornar-se visível, não só para os clientes, mas também para as empresas distribuidoras e de retalho.

Estas saberão quem nós somos, saberão que podem confiar em nós e saberão quem são os nossos parceiros no mundo do pós-venda.

GC – Como prevê o crescimento da marca no mercado português?

TC – O crescimento da marca vai ser sempre numa linha vertical.

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marca?

ENTREVISTA TC – É bastante n.º36/2015 | NOVEMBRO /DEZEMBR Somos uma marca importante. Portugal portuguesa e os nossos é um nome bonito e produtos são feitos por está na moda. Queremos distribuir o produto para todo o mundo. Por norma, a distribuição portugueses. Isso vai faz-se com operadoras locais. Mas existem ser fundamental na IKI distribuidoras internacionais, que vendem Mobile” para mais de 50 países. Também queremos dar prioridade às distribuidoras portuguesas.

GC – Em que se difere a IKI Mobile das principais Se quiserem apostar em nós e quiserem distribuir o nosso produto fabricantes de smartphones e tablets concorrentes à para o exterior, para nós é perfeito. escala mundial?

TC – A IKI Mobile é portuguesa, o que é um fator importante. GC – O que seria um bom fecho de exercício de 2015 para A própria China, que é um mercado enorme, quer o produto a IKI Mobile? português. É incrível que, apesar da quantidade de telemóveis que TC – Para o mercado português, um bom desfecho é a adesão que são produzidos neste mercado, os consumidores chineses preferem queremos que os portugueses tenham ao produto. Aos portugueses telemóveis que não sejam lá desenhados, que não seja uma “brand” que não comprarem, queremos que nos digam porque não o chinesa. O facto de termos um telemóvel português, e vamos tentar desenhar todos os nossos telemóveis no futuro, vai ser muito importante para o mercado asiático.

Um telemóvel é um telemóvel. Mas queremos analisar onde erraram as outras empresas e tentar corrigir. Não será uma meta fácil, mas estamos muito empenhados em levar o nome de Portugal para o mundo. Com muito orgulho, àquilo que já existe, que é a gastronomia, os têxteis e o calçado, junta-se a tecnologia.

Pensamos que vamos conseguir conquistar os portugueses com facilidade, porque queremos estar próximos deles. Somos uma marca portuguesa e os nossos produtos são feitos por portugueses. Isso vai ser fundamental na IKI Mobile. Vamos querer vender os nossos produtos não só em Portugal, como a nível internacional, mas quem os vai fazer são os portugueses.

GC – Que atributos e fatores diferenciam os produtos da IKI Mobile dos restantes presentes no mercado?

TC – No nosso entender, tem pouco a ver com o design, já que a beleza é relativa. Os fatores têm a ver com a marca, com a parte ecológica e com o preço competitivo.

Outro fator interessante é a gama alargada. Sabemos que outras marcas também têm, mas estão a desistir deste fator, pois uma gama alargada significa que há produtos que dão pouco lucro. Mas há pessoas que precisam desses produtos. Estamos a falar daqueles telemóveis pequenos com teclas, por exemplo. Se as marcas desistem de os vender, como é que as pessoas vão ter acesso a esses telemóveis?

Além da gama alargada, temos os acessórios. Uma pessoa pode andar na rua com tudo o que é tecnológico da marca IKI Mobile: power bank, speakers, headphones, relógio e smartphone.

GC – Os “shoppers” portugueses mantêm-se fiéis a uma marca? O fator preço é significativo na escolha de um smartphone?

TC – O fator preço é significativo. Sabemos que este é um mercado que tem muita concorrência. Os produtos têm algumas semelhanças, como é natural, e queremos apostar na diferença, o que vai de encontro também ao preço.

GC – Como pretendem aportar valor para o mercado de telemóveis, tablets e acessórios?

TC – Vamos trazer novidades, mas também trazemos um produto português que tem um valor muito mais competitivo. Não queremos desestabilizar o mercado. Quando trabalharmos diretamente com as distribuidoras, sabemos que haverá um valor que deve ser cumprido e tem a ver com a concorrência. Mas queremos dar uma prenda aos portugueses.

GC – A portugalidade dos produtos é importante para a

fizeram. Não queremos só vender quantidades, queremos saber porque é que não vendemos ou porque é que um produto não foi vendido numa quantidade abrangente como desejaríamos.

A principal matéria do exercício de 2015 é preparar 2016.

Independente da quantidade que vendermos em 2015, queremos encontrar uma lógica que nos permita estudar e perceber o que pode ser 2016.

A marca nacional que promete conquistar além-fronteiras A IKI Mobile, marca 100% portuguesa, com sede em Lisboa, é a novidade no mercado tecnológico em Portugal. Tem como objetivo conquistar o sector e a expectativa de atingir os 10 mil produtos vendidos ainda este ano, o que representa um volume de vendas no valor de 1,2 milhões de euros e uma quota de mercado nacional, em 2016, de 10%.

A ambição da marca é, também, chegar a vários mercados e distribuir os seus produtos por toda a Europa. “O mercado europeu é o que mais nos interessa conquistar. No entanto, ao longo do nosso percurso, percebemos que a nível mundial a marca portuguesa é bastante valorizada, nomeadamente no mercado árabe, africano e da América Latina, com os quais já estamos a negociar a comercialização dos produtos da IKI Mobile. No futuro ambicionamos entrar no continente asiático e norte-americano”, afirma Tito Cardoso.

A IKI Mobile destaca que “Portugal é um bom suporte para a marca e, por ser “Made in Portugal”, o próprio produto ganha uma maior notoriedade e torna-se mais credível para o consumidor. Portugal está na moda, temos tido provas disso em qualquer parte do mundo, pelo que criar uma marca com o símbolo nacional não é apenas um orgulho enorme, é também uma oportunidade”, refere o responsável.

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“O furto é um problema que se reflete nos resultados operacionais de loja” n

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

“O furto é um problema que se reflete nos resultados operacionais de loja”, diz Miguel Oliveira, Merchandising Clientes Manager da Gateway Portugal. Estima-se que, em Portugal, mais de 50% da perda desconhecida no sector retalhista resulte de atos de delinquência. A crise não se traduziu num aumento dos furtos, mas a perda desconhecida continua a afetar retalhistas de todos os sectores, dimensões e conceitos.

E na tecnologia, de um modo muito particular, devido às oportunidades de venda destes artigos no mercado negro. Conciliar as diferentes necessidades de proteção com o apelo à experimentação dos produtos, incentivando a compra, é o desafio que a Gateway se propõe a superar, oferecendo soluções que potenciem os resultados operacionais e a posicionem na vanguarda da tecnologia e inovação.

Grande Consumo - Qual é o estado do sector de proteção de equipamentos eletrónicos?

O mercado continua a oferecer soluções inovadoras?

Miguel Oliveira - O sector tecnológico é o que sofre as perdas mais consideráveis, principalmente, devido às oportunidades de venda destes artigos no mercado negro, tão apetecíveis para grupos organizados de furto.

Desta forma, a Gateway aposta fortemente na área das TIC e no apoio de soluções de merchandising seguro, como, por exemplo, o HS400 e a proteção para o standard USB Type-C, para o retalho conseguir melhores resultados operacionais de loja.

GC - Como evoluiu o nível de furto e perdas no retalho português em 2014? Quais são as principais fontes da perda desconhecida no sector retalhista?

MO - Em Portugal, estima-se que mais de 50% da perda desconhecida no sector retalhista resulte da delinquência nos meios comerciais, ou seja, furtos externos. Pensamos que os valores resultantes da perda desconhecida em Portugal estejam abaixo da média europeia.

GC - O contexto de crise que os portugueses atravessam contribuiu para o aumento de furtos dentro das lojas?

MO - Apesar da crise que vivemos desde 2008, a tendência de furto

em Portugal tem-se mantido estável nos últimos 14 anos, tendo, inclusive, registado um decréscimo em 2011. Penso que esta situação se deve ao aumento do investimento em prevenção de perda, uma questão para a qual os lojistas estão cada vez mais sensibilizados. Para tal, também contribui o investimento que as empresas de proteção têm feito para desenvolver produtos cada vez mais eficazes e dissuasores do furto, que ao mesmo tempo não afetem a experiência de venda.

GC - Quais são os artigos mais furtados nas lojas portuguesas?

MO - Os artigos com maior índice de furto são os smartphones, tablets, acessórios para telemóveis, lâminas de barbear, sapatos, acessórios de moda, bebidas alcoólicas e carnes frescas. São, por norma, artigos fáceis de ocultar, mais caros e/ou que possuem um potencial de revenda, no mercado negro, elevado e rápido.

GC - Como é que os retalhistas podem minimizar estas perdas?

MO - Claramente, através da aposta na segurança e proteção dos produtos expostos. Para isso, existem várias soluções, adaptadas aos vários tipos de produtos do mercado, para que os retalhistas possam adequar a segurança e proteção ao tipo de produto que comercializam.

Sistemas Anti-Furto (EAS), sistemas de videovigilância, controlo de acesso eletrónico ou sistemas de alarme de intrusão são algumas das soluções disponíveis para os retalhistas.

GC - Os retalhistas estão a aumentar o número de produtos protegidos nas suas lojas? Quais são as soluções mais procuradas pelos retalhistas?

MO - Depende muito da área de mercado que estejamos a falar. Uma vez que a Gateway desenvolve soluções para os sectores têxtil, ótico, eletrónica, alimentar, bricolage, perfumarias e cosmética, entre outros, as necessidades dos retalhistas variam. E variam também de loja para loja e de conceito para conceito.

Ou seja, enquanto que os supermercados preferem sistemas EAS robustos, as lojas de roupa, óticas e perfumarias e cosmética preferem equipamentos mais sóbrios, subtis, que promovam o “layout clean” do espaço e os produtos em si, em vez de um sistema de segurança pouco estético e que acaba por “matar” o visual do produto. O comércio das tecnologias de informação e lojas de eletrónica preferem cada vez mais soluções de merchandising seguro, soluções inovadoras, apelativas e muito tecnológicas. A solução de contagem de pessoas é também muito pedida, funcionando como uma autêntica ferramenta de marketing, ajudando o retalhista a conhecer melhor o seu cliente, adaptando campanhas e direcionando a comunicação de forma mais assertiva. E se juntarmos a solução de CCTV, conseguimos uma interação perfeita.

GC - O investimento feito em segurança no ponto de venda tem levado a uma redução evidente do número de artigos roubados?

MO - Sim, claramente. Atualmente, os retalhistas portugueses investem cerca de 0,96% dos seus lucros em merchandising de segurança e proteção dos artigos expostos em ambiente de loja. Ainda estamos um pouco abaixo da média europeia, que se situa nos 1,07%.

Efetivamente, o furto é um problema que se reflete nos resultados operacionais de loja, passa desde logo a haver uma maior predisposição para o investimento de forma a prevenir a quebra. Felizmente, esta visão é cada vez mais consciente no seio do retalho nacional e internacional. Assim, apesar de se verificar uma ligeira estabilidade nos valores da perda desconhecida face a anos anteriores, os retalhistas continuam a incluir nas suas estratégias o investimento em soluções de prevenção, como sendo fundamentais para o sucesso dos seus negócios.

GC - Como é que a Gateway vem ajudar os retalhistas portugueses a diminuir o furto na loja?

MO - A empresa tem apostado em soluções de merchandising seguro que, por um lado, oferecem maior segurança aos equipamentos expostos e, por outro, que potenciem os resultados operacionais de loja.

Como conseguir isto? Através de soluções que exponham o produto em livre trânsito de forma a cativar os visitantes para experimentar os menus livremente e sentir o artigo antes de o comprar, sem ter de recorrer constantemente ao staff. É um forte incentivo à compra.

Conhecemos bem o mercado e as necessidades e desejos dos nossos clientes, o que nos permite destacar uma oferta capaz de responder a praticamente todos os trâmites.

GC - Que princípios distinguem a Gateway e a definem como empresa? O que a diferencia da concorrência?

MO - Os princípios são e continuarão a ser os mesmos pelos quais nos regemos desde o início: inovação, design, soluções, qualidade e um serviço pós-venda de excelência. Só assim se consegue manter a credibilidade alcançada.

GC - De que se trata esta nova tecnologia USB Type-C? Que benefício traz consigo num ambiente de loja?

MO - O USB Type-C trata-se de uma tecnologia que vem substituir a micro USB, instalada anteriormente em smartphones e outros equipamentos eletrónicos, e que se apresenta mais rápida, eficaz e universal no carregamento e na ligação dos equipamentos eletrónicos.

Este novo standard apresenta inúmeras vantagens, mas posso destacar o facto de ser mais resistente e a possibilidade de se poder usar o mesmo cabo para diversos fins: cabos de carregadores, de monitores, adaptadores e muitos outros formatos poderão eliminados.

GC - Porque consideram que o USB Type-C é a tendência tecnológica do futuro? Que marcas já incorporam esta tecnologia?

MO - Considero que talvez seja o conector para os próximos anos, porque reúne um sem número de vantagens necessárias, em função da tecnologia atual e futura: maior rapidez na carga dos diferentes dispositivos, maior velocidade igualmente na transmissão de dados e uma compatibilidade nunca antes possível com o mesmo conector.

Todas as marcas do segmento já estão a lançar os seus dispositivos/ produtos com este conector.

GC - O que significa para a Gateway ser pioneira na proteção de equipamentos com USB Type-C? MO - Atualmente, a Gateway é a única empresa especializada na comercialização e instalação de soluções antifurto para redução das quebras no retalho a disponibilizar soluções para a proteção dos equipamentos eletrónicos com tecnologia USB Type-C. Isto faz com que a Gateway se posicione na vanguarda da tecnologia e inovação.

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Tendências para 2016

TEXTO Carina Rodrigues

No meio da acelerada mudança no mundo do retalho e da tecnologia, algumas tendências, contudo, despontam para guiar as empresas ao longo de 2016. Veja o que predizem a Daymond Worldwide e a Forrester Research sobre o próximo ano.

Na atual cultura “always-on”, os consumidores tentam equilibrar o excesso de tecnologia e conteúdo media ilimitado. De acordo com a Daymon Worldwide, estão a mergulhar nas suas vidas, experiências e momentos e não apenas através dos seus dispositivos tecnológicos. É cada vez mais comum o foco nos dois extremos: por exemplo, passar a tarde de sábado a ver uma maratona de séries na televisão e a manhã de domingo a correr uma verdadeira maratona. Os retalhistas já reconheceram esta mudança e estão a apostar em trazer mais equilíbrio para a vida dos clientes, através da criação de programas e promoções personalizados aos seus estilos de vida.

Os consumidores abraçaram a tecnologia em todos os aspetos da sua vida, incluindo no modo como compram e como cozinham. O papel do digital na cozinha elevou-se, automatizando muitas das tarefas que dantes se faziam manualmente e permitindo aos consumidores preparar, com toda a facilidade, pratos dignos de chefs na sua própria casa. Para a Daymond Worldwide, em 2016, iremos observar o digital a passar a ser mais do que um recurso, através de eletrodomésticos controlados por apps e sensores, da total personalização através da impressão 3D e das cozinhas conectadas. Apesar dos consumidores não começarem a abraçar totalmente esta tendência já no próximo ano, os retalhistas já se anteciparam através de parcerias com fabricantes de eletrodomésticos, de modo a compreender as ramificações dos novos produtos conectados.

Com tantos locais onde comprar e com os consumidores a aderirem ao online para as compras do dia-a-dia, a loja física terá de ser redefinida.

Segundo a Daymond Worldwide, os retalhistas irão transformar as lojas para melhor se relacionarem

com os clientes, oferecendo experiências sensoriais que deem vida à loja e aos produtos, muitas vezes em 3D.

Os operadores de “discount” irão continuar a sua expansão global, prediz a Daymon Worldwide. E os consumidores irão começar a recorrer ao “discount”, em primeiro lugar, e só depois aos outros canais para fazer as suas compras.

Pensar pequeno sobre a experiência do cliente irá destruir os resultados financeiros. De acordo com a Forrester Research, isso significa executar estratégias multidisciplinares para mudar as operações internas e olhar para as oportunidades de aquisição de ativos de software complementares que ajudem a criar sistemas que transformem os dados do cliente em ações.

As empresas tradicionais irão enfrentar e responder os disruptores, apostando nos seus pontos fortes de diferenciação, como o peso no mercado, capital e grandes quantidades de dados dos clientes.

Segundo a Forrester Research, os processos tornarse-ão mais ágeis, funcionando ao mesmo ritmo dos clientes e dos disruptores.

Os programas de fidelização irão concentrar-se na participação dos clientes. Diz a Forrester Research que relacionamento com o cliente é baseado na personalização e contexto e os investimentos em tecnologia precisam de refletir isso e criar essa relação.