Grande Consumo N.º19-2013

N.º1 9 JANE /2013 I PORT RO/FEV ERE UGAL | €4 IRO ,80

Colômbia:

o novo desafio da

Jerónimo Martins

SCANTRENDS BGC FECHAM ANO EM TERRENO POSITIVO SEVEN & I TORNA-SE NO SEGUNDO RETALHISTA MUNDIAL TENDÊNCIAS RETALHO 2020 FLEXIBILIDADE EXIGE-SE LATICÍNIOS IOGURTES EM PERDA COSTCO PREPARA EXPANSÃO EUROPEIA

19 2013

A norte-americana Best Buy, líder mundial de vendas de eletrónica de consumo, anunciou a intenção de nivelar os preços praticados nas suas lojas físicas com os seus concorrentes mais ferozes, num total de 19 insígnias visadas e onde se incluem a Amazon, Target, Dell, Office Depot e Apple.

O aviso é sério e pode denunciar a mudança de um paradigma que lesa, contundentemente, os operadores que fazem valer da experiência de compra, do sortido e da qualidade do atendimento argumentos de venda. Predicados com que procuram contornar o crescente fenómeno de “showrooming”, prática usada à escala mundial e que tem levado a alguns resultados poucos animadores para aqueles que prosseguem de porta aberta.

Mas a Best Buy, que até é apelidada pelos norte-americanos de “showroom da Amazon”, foi ainda mais longe, ao garantir a preservação do preço por um período de 15 dias após data de compra, caso o preço do produto venha a baixar. Um claro aviso à “navegação” que, seguramente, irá repensar as suas estratégias comerciais e de marketing, mas, igualmente, logísticas, ponto crucial de qualquer operação de envergadura, como demonstra o estudo exclusivo do Planet Retail alusivo às tendências de consumo até 2020 e divulgado nesta edição da Grande Consumo.

Esta estratégia tem um grau de risco superior face ao modelo testado pela Target em dezembro último, mas com igual potencial de sucesso, uma vez que o sortido da Best Buy assenta bastante menos nas marcas próprias, reconhecendo o operador as mais-valias associadas a um trabalho conjunto com as marcas líderes deste competitivo mercado.

Uma pedrada no charco de um retalhista “bricks and mortars” que procura contrariar uma tendência sentida à escala mundial e que já contribuiu para o encerramento de diversas lojas, como é exemplo o recente encerramento da maioria das lojas da britânica HMV, uma referência na área do entretenimento, que não se soube adaptar às alterações das condições de mercado. E ainda da especialista fotográfica Jessops.

Se o “on-line” veio democratizar o consumo mundial, a experiência de compra continua a ser decisiva e o investimento feito em lojas físicas demasiado oneroso para se não considerar o comércio eletrónico como uma séria ameaça às vendas. Mas, como muitos consideram, no juntar de forças poderá estar o ganho e na combinação de ambas as valências o reforço da fidelização de muitos consumidores, ao promover uma nova experiência de compra, do agrado de muitos. Vislumbrado pela Google, que pretende abrir lojas físicas. Rumores, bem certo, mas a ser verdade é somente mais um exemplo de uma operação bem sucedida no “on-line” que procura a devida repercussão no mundo das lojas físicas. A exemplo da Amazon, com os seus experimentais “lockers” em vários pontos de venda, inclusive na Staples, que, no limite, poderia ser catalogada como um concorrente direto.

Praticidade e a conveniência são argumentos que não podem ser negligenciados numa época onde o “shopper” e a sua preferência de compra são, verdadeiramente, decisivos.

Uma última nota: estudo recente da Accenture veio confirmar que o retalho é a terceira indústria onde o cliente é menos fiel. Dados referentes ao mercado espanhol determinam que 22% dos consumidores mudou de insígnia em 2012, valor que sobe face aos 16% do ano anterior. Os consumidores espanhóis são mais exigentes que a média no serviço ao cliente, menos leais às suas marcas de referência, partilham as más experiências com outros consumidores e preferem utilizar a Internet e as redes sociais para se informar e interagir. O estudo indica que 63% dos consumidores considera muito frustrante a empresa oferecer um serviço ao cliente distinto do que prometeu num primeiro momento e que 78% tende a mudar quando as promessas não são cumpridas.

A refletir.

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06 ASRO/FEVEREIRO ÍCI NOT JANEI | 3 9/201 n.º1

COMPRA DA HEINZ INVESTIGADA PELA SEC

E.LECLERC ANTECIPA CRESCIMENTO DE 5% EM 2013 A cadeia franecsa E.Leclerc antecipa um crescimento de 5% do seu volume de negócios e ganhos de 0,5 pontos de quota de mercado para os 18,9% em 2013.

As previsões para este ano foram avançadas após a apresentação dos resultados do exercício passado, ano em que o grupo conseguiu um volume de negócios de 43,7 mil milhões de euros (+7,5%) e um ganho de 0,7 pontos de quota de mercado, situada agora nos 18,4%.

Face a estes resultados, os responsáveis do E.Leclerc confirmaram ao Les Echos a sua expetativa de ultrapassar o Carrefour em 2015 em termos de quota de alimentar e liderar o mercado francês. A tendência é favorável, até porque o volume de negócios do Leclerc cresceu 50% numa década.

HMV ENCERRA TODO O PARQUE DE LOJAS NA IRLANDA A HMV encerrou todas as lojas na Irlanda, noticia o The Irish Times. A Deloitte, administradora de insolvência do retalhista de entretenimento britânico, concluiu que os 16 pontos de venda davam prejuízo e que não era possível atrair um comprador para o negócio.

David Carson, “partner” da Deloitte Irlanda, avançou em comunicado que as condições do mercado são muito difíceis, dada a concorrência dos retalhistas baseados na Internet e aos downloads digitais. Contudo, acrescentou, a retalhista era afetada por outras questões, nomeadamente os elevados valores das rendas.

Recentemente tinha sido anunciada a possibilidade de mais de 100 lojas da HMV fecharem portas, lançando no desemprego 1.500 pessoas. De acordo com o jornal Sun, os colaboradores já tinham sido informados que os pontos de venda encerrariam assim que o stock fosse vendido.

Um histórico da distribuição britânica, com 92 anos de atividade e uma rede de 223 lojas, a HMV entrou em insolvência no passado mês de janeiro, sob a administração da Deloitte. De acordo com um artigo da consultora Euromonitor, os principais problemas da HMV foram a sua incapacidade para se adaptar à evolução da tecnologia de uma forma eficaz. “Dedicava-se aos DVD’s na era do Netflix e apostava manter uma rede massiva de lojas no tempo do retalho pela Internet”.

A HMV é apenas a última protagonista de uma história que já vai longa e fez várias “vitimas”. Em 2012, o Grupo Game, antes o bastião dos videojogos, capitulou, depois de muitas dificuldades tornar o seu negócio numa plataforma online mais rentável. Ainda no Reino Unido, os retalhistas electro Comet e Jessops também entraram em insolvência. O Grupo PPR alienou recentemente a Fnac, cotando-a em bolsa.

A Comissão de Mercado de Valores dos Estados Unidos da América (SEC) decidiu congelar de forma urgente uma conta bancária na Suíça devido a uma transação “altamente suspeita” relacionada com a compra da Heinz por parte da Berkshire Hathaway e a 3G. Em comunicado, o organismo norte-americano anunciou a obtenção de uma ordem judicial de emergência para congelar os ativos de uma conta bancária sediada em Zurique que fora utilizada para uma transação que reportava um lucro de 1,7 milhões de dólares pouco antes do anúncio da compra da Heinz, na última 5.ª feira.

“O “timing” e o montante das transações são altamente suspeitos uma vez que a conta bancária de onde foi efetuada não tem histórico de compra de preferência sobre ações da Heinz ao longo dos últimos seis meses”, indicou a SEC. O organismo conseguiu congelar a conta ao apresentar por intermédio de um tribunal federal de Nova York, pelo que consegue tempo para investigar estas transações de alto risco realizadas por agentes que apostaram numa subida das ações da Heinz.

A ação judicial baseia-se na compra por agentes desconhecidos de 2.533 ações minutos antes do anúncio da operação de aquisição da Heinz por parte da Berkshire Hathaway, do magnata Warren Buffett, e o fundo brasileiro 3G Capital por 28.000 milhões de dólares.

Após o anúncio do acordo, as ações da Heinz chegaram a disparar cerca de 20%, o que suponha importantes mais-valias para os agentes implicados na operação.

Segundo um comunicado do chefe de divisão da SEC que persegue as violações das regras de mercado, Daniel Hawke, “operações irregulares e altamente suspeitas de opções sobre ações antes de um anúncio de aquisição é um limite claro de que se pode estar a atuar de maneira imprópria com informação confidencial”.

PERNOD RICARD COMPRA PRODUTOR DE CONHAQUE LE MAINE AU BOIS A Pernod Ricard chegou a um acordo para comprar o produtor de conhaque Le Maine au Bois, como parte da sua estratégia de desenvolvimento da divisão de conhaque Martell.

Esta aquisição, realizada através da sua filial Martell & Co, permitirá à Pernod Ricard integrar a produção de conhaque, assim como ampliar a sua capacidade de armazenamento. A transação deverá estar completa antes de 30 de junho.

Localizada na cidade francesa de Saint, a Le Maine au Bois faturou, em 2012, 16,6 milhões de euros e obteve um lucro líquido de 1,5 milhões de euros.

Paralelamente, a Pernod Ricard obteve um lucro líquido de 1.459 milhões de euros no seu primeiro semestre fiscal, encerrado a 31 de dezembro de 2012, o que significa um crescimento de 6% face ao período homólogo.

Entretanto, segundo informações que veiculam na imprensa fancesa, o grupo manifestou-se aberto a discutir a compra da marca de tequilha Jose Cuervo. A marca está avaliada em 2,25 mil milhões de euros e também esteve na mira da Diageo, que renunciou em dezembro à sua aquisição, após não ter chegado a acordo com a família Beckmann, os seus proprietários atuais.

CNC APROVA FUSÃO DAS ENGARRAFADORAS COCA-COLA ESPANHA A Comisión Nacional de la Competencia (CNC) autorizou o processo de integração das sete engarrafadoras de Coca-Cola em Espanha numa única sociedade. Graças a esta decisão, a companhia poderá desenvolver os seus planos de negócio de forma conjunta.

A operação também foi notificada em Portugal e espera-se que a Autoridade da Concorrência se pronuncie nos próximos dias. A nova sociedade terá a sua sede em Madrid e surge da integração das engarrafadoras Casbega, Colebega, Cobega, Rendelsur, Begano, Norbega e Asturbega e realizará também o fabrico e engarrafamento de produtos da companhia em Portugal.

A Coca-Cola Espanha destaca que, desde o primeiro momento, esta fusão foi entendida como um processo de ordenação societária com o objetivo de “fortalecer a estrutura do negócio em Espanha e Portugal através de um modelo más eficiente e más competitivo no âmbito internacional” e que segue o procedimento realizado por outros engarrafadores, como são exemplo a Coca Cola Femsa, que agrupa os territórios da América Central e do Sul. Este novo figurino contará com uma volume de negócio de 3 mil milhões de euros, o que o coloca como a primeira empresa agroalimentar em Espanha, ocupando o segundo lugar no universo da marca na Europa (com um peso de 14%, atrás da Alemanha) e o décimo à escala mundial.

A fusão porá fim a um processo que teve início há dois anos.

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16/05/12

PORTUGAL NÃO É AFETADO PELOS CORTES NA DANONE A Danone anunciou um plano de reorganização que envolve o corte de 900 postos de trabalho na Europa. Portugal não vai ser afetado por esta reestruturação.

A decisão justifica-se, de acordo com a empresa, pela “degradação contínua da conjuntura económica e das tendências de consumo na Europa, o que se refletiu uma descida significativa das vendas nesta região”.

O projeto de reestruturação da Danone assenta em três pontos chave: a redução de metade das unidades de gestão através do agrupamento de diversas regiões sob uma única direção, o agrupamento, dentro das filiais, de várias direções até agora independentes e a focalização da gestão nos projetos com impacto direto sobre o crescimento da atividade.

Esta reorganização obriga à eliminação de 900 cargos de gestão e administrativos em 26 países europeus, resultando numa economia de 200 milhões de euros até 2014. A empresa agroalimentar avança que este plano será desenvolvido no espaço de dois anos e privilegia a mobilidade interna e as rescisões amigáveis.

Portugal não vai ser afetado pela reestruturação do grupo. Fonte da empresa em Portugal garantiu à Lusa que a fábrica de Castelo Branco não está envolvida, até porque o processo envolve as áreas administrativas e não a parte produtiva.

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RO REI

E E FEV LIS ANEIRO/

ANÁ

J 3 | 201 19/ n.º

Os Bens de Grande Consumo (BGC) fecharam o ano de 2012 com um crescimento de facturação abaixo de 1% (0,8%). Tendência de crescimento que melhorou nas últimas semanas do ano, com a quadrisemana 49 à 52 (3 a 30 de dezembro) a confirmar o afluxo às lojas da moderna distribuição, motivado pela quadra natalícia.

BGC fecham ano em terreno positivo

TEXTO Alexandre Paulo

A tendência de crescimento foi-se notando ao longo das últimas 12 semanas de 2012, exercício que ficou registado por um comportamento muito oscilante do mercado global que encerrou mais um ano de atividade com um comportamento muito discreto, ainda que em terreno positivo, com os BGC a crescerem 1,8% na quadrisemana 49 a 52, ainda assim um dos melhores indicadores do ano.

Registo que não é extensível ao comportamento das Marcas de Fabricante, que perderam 2,3% em 2012, mas conseguem manter vendas em valor na quadrisemana versus o período homólogo de 2011. Já as Marcas de Distribuição + Primeiros Preços (MDD+PP) cresceram em em 2012 numa razão de 6,8%, ainda que prejudicadas por um evidente abrandamento na segunda metade de 2011, o que levou a que fechassem o ano com um crescimento menor face ao

registado em 2011 (8,1%). Sem, contudo deixar de ser positivo.

Alimentação Ao analisar o mercado por categorias, cabe dizer que a Alimentação encerrou 2012 com performances acima da média (+3,4%), tendo, inclusive, melhorado a sua tendência de crescimento (+2,6%) face a 2011 (+1,8%). Neste âmbito, as Marcas de Fabricante melhoram, também elas, o seu desempenho em 2012, insuficiente, todavia, para encerrar o ano com melhor registo, tendo perdido 1,3% no fecho ano.

Ainda assim um desempenho mais animador face ao período homólogo de 2011 onde havia perdido 2,5%. Por sua vez, as MDD+PP mantiveram o crescimento anual (8,2%) ainda assim abaixo da média anual registada (8,9%).

Bebidas Com uma perda de 0,4% nas vendas em valor na última semana do ano, as Bebidas seguiram na linha de recuperação iniciada na quadrisemana anterior, mas o mau primeiro semestre da categoria não lhe permitiu atingir um melhor desempenho. Ainda assim, a categoria fechou as contas de 2012 com uma performance superior ao Year To Date 2011 onde perdeu 1,8%. MDD+PP e Fabricantes apresentaram tendências semelhantes às da média anual, com os Fabricantes a perderem menos vendas este ano (-1,9%) e as MDD+PP a crescerem mais de 1% face 2011.

Higiene Já no capítulo das categorias de Higiene analisadas pela Nielsen nesta abordagem cabe dizer que a Higiene do Lar apresentou forte quebras ao longo do ano, razão pela qual o ano de 2012 não deixará saudades às marcas que a constituem. Ao perder 4,5% em 2012, a Higiene do Lar encerrou um exercício bastante penalizador onde chegou, nalguns ciclos, a perder a dois dígitos, com as vendas da categoria a estabilizarem no final do ano com os Fabricantes a apurarem uma performance superior às MDD+PP nas últimas duas quadrisemanas. Acrescente-se que a Higiene do Lar foi a única categoria em que as Marcas de Distribuição + Primeiros Preços perderam vendas em 2012 (-1,4%), ainda assim num rácio menor face aos Fabricantes que fecharam o ano com uma perda das vendas em valor de 6,1%.

Também a Higiene Pessoal perde vendas em 2012 (-2,9%) e piora tendência versus o ano passado (-1,7%), com as marcas de Fabricante a terem um desempenho pior face ao exercício anterior (-4,8%) e as MDD+PP (+3,6%) cresceram cerca de metade do ano passado. Na última semana do ano, a Higiene Pessoal perdeu -2,8%, com os Fabricantes a perder 3,7% e as MDD+PP a apresentarem-se praticamente estáveis (+0,4%) num ano delicado para toda a indústria nacional.

IVA Em 2012 houve um aumento da Taxa de IVA nalguns Bens Alimentares e nalgumas Bebidas. Aqui fica o registo informativo da estimativa da evolução em valor da Alimentação e das Bebidas, retirando o valor de imposto adicional para o Estado.

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RO REI

E O FEV ALH ANEIRO/

| J REº1T 013 9/2 n.

A Seven & I, empresa que detém a cadeia 7-Eleven, tornou-se no segundo maior retalhista mundial, isto considerando as vendas em 2012, posicionando-se logo atrás da Walmart, segundo dados da consultora Euromonitor. O grupo asiático ultrapassou, assim, o Carrefour e alargou a distância para o quarto maior retalhista, a Tesco, após os fracos resultados de ambos nos seus mercados domésticos. Fundada em 2005, a Seven & I tem galgado degraus no ranking dos maiores retalhistas mundiais.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

Seven & I torna-se no segundo maior retalhista mundial Munida de uma estratégia assente na ampla expansão geográfica e na oferta de soluções para consumidores muito desafiados pela crise económica, a Seven & I tem vindo a afirmar-se no panorama retalhista mundial, com o motor do seu crescimento a ser, claramente, as lojas de conveniência, que ganham terreno face aos restantes formatos de retalho de base alimentar.

Assim, sucintamente, se explica parte do sucesso da retalhista que continua a ter fortes vendas no Japão e a expandir a sua insígnia de conveniência na Ásia e Estados Unidos. Devido às poucas oportunidades de expansão orgânica no mercado doméstico, apontou baterias às grandes cidades dos mercados emergentes, como já descrito nesta publicação noutra edição. Das mais de 11 mil lojas de conveniência inauguradas na região da Ásia-Pacífico, entre 2007 e 2012, nove mil localizam-se fora do Japão. No último dia de 2012, oficializou a compra de 143 lojas e o negócio de combustíveis da C.L. Thomas no Texas, expandindo ainda mais a sua rede na América do Norte.

Já em 2011 a Seven & I tinha beneficiado da forte expansão no continente asiático e de taxas de câmbio favoráveis para ameaçar as posições do Carrefour e da Tesco. A valorização do yen, em 2012, precipitou a mudança no topo do “ranking” dos maiores retalhistas do mundo.

Na apresentação dos resultados para o ano fiscal terminado em fevereiro passado, a Seven & I reportou a previsão de um aumento de 6% nas vendas, para os 108 mil milhões de dólares no ano fiscal de 2012, valores que incluem as vendas de combustíveis na América do Norte mas não contemplam algumas lojas “franchisadas” maioritariamente localizadas na Ásia. Os dados da Euromonitor, que excluem o negócio dos combustíveis mas acrescentam as vendas de todas as lojas, estimam que as vendas da Seven & I possam ter aumentado 4% em 2012 e ultrapassado os 109 mil milhões de dólares. Recentemente, a empresa japonesa anunciou os seus resultados para o período de março a novembro, reportando uma subida de 16% no seu lucro líquido.

A performance da Seven & I parece indicar que a retalhista está a saber atrair os consumidores de menores recursos, numa altura em que sector que está a ser muito desafiado pela crise económica e pelo envelhecimento da população. A Seven & I opera com a cadeia de lojas de conveniência 7-Eleven no Japão e nos Estados Unidos, assim

como com as “department stores” Seibu e Sogo e com as grandes lojas Yokado. As lojas de conveniência sobressaem claramente como motor do seu desempenho, crescendo 3,3% no período de nove meses.

A estratégia da retalhista tem também como eixo a sua marca própria, a Seven Premium, dirigida a uma população que está a envelhecer e que tem uma elevada participação feminina no mercado de trabalho.

A empresa implementou recentemente um plano de ação que contempla o alargamento da gama para 2.400 produtos.

Ganhar terreno ao Carrefour A retalhista japonesa torna-se, assim, num exemplo paradigmático de como as operações “franchisadas” dão aos operadores de lojas de conveniência nos mercados emergentes uma considerável margem de crescimento, ganhando terreno face aos formatos de retalho de base alimentar mais tradicionais. O contraste entre os objetivos de crescimento da Seven & I nos mercados emergentes e o desinvestimento do Carrefour nos mesmos parece indicar que a distância entre estes dois retalhistas pode mesmo aumentar, ainda que o yen desvalorize.

Em 2013, as vendas do Carrefour vão ressentir-se ainda mais do desinvestimento na Colômbia, Indonésia e Malásia e poderão ser negativamente influenciadas pela saída de outros mercados, possivelmente da Polónia ou Turquia. O grupo francês fechou o ano com um volume de negócios total de 86.558 milhões de euros, 1% mais que em 2011, incremento este que atribui ao contributo da região da América Latina, que cresceu 4,8%, mas que em 2013 não terá a participação do mercado colombiano.

Caso o Carrefour opte por vender outras grandes operações, a Euromonitor acredita que a Tesco possa ultrapassá-lo como o terceiro maior retalhista dentro de dois ou três anos. Outros concorrentes,

como a Auchan e o Casino também poderão crescer acima do Carrefour, apoiados numa expansão consolidada em grandes mercados emergentes, nomeadamente a China e a Rússia, no caso da Auchan, e o Brasil, no caso do Casino.

Carrefour também aposta na conveniência O formato de conveniência está a chamar à atenção de vários retalhistas mundiais, que cada vez mais optam por este tipo de lojas na diversificação das operações. O próprio Carrefour está a apostar no formato tendo, muito recentemente, anunciado planos para abrir, este ano, cerca de 350 novos pontos de venda do género. Lojas que se somam às 330 inauguradas em 2012, sob as insígnias City, Contact, Express e Montagne, elevando para 1.000 o número total.

Numa entrevista à Franchise Magazine, Gérard Dorey, diretor executivo para a área da conveniência do grupo gaulês, confirmou que em 2013 a aposta vai manter-se, com cada uma das suas insígnias a somar entre 70 a 80 novas localizações. Uma estratégia onde os “franchisados” serão também determinantes.

O formato de conveniência é um dos mais rentáveis para o retalhista francês, particularmente no mercado doméstico, como ficou demonstrado pelos resultados referentes ao quarto trimestre de 2012. A estratégia assenta numa única insígnia, Carrefour, que se aplica depois a diferentes formatos – City (urbano), Contact (rural) e Montagne (alpino), num bom exemplo de segmentação para atrair diferentes perfis de cliente.

O Carrefour proporciona, assim, mais um exemplo de como o formato de conveniência se está a fortalecer. No Reino Unido, segundo as contas da IGD, valerá em 2017 cerca de 23% do mercado. Evolução alicerçada numa constante adaptação às necessidades dos clientes, que os tem tornado cada vez mais fiéis deste tipo de lojas.

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IRO

E EIRO/FEVERE S I ÁL JAN

ANº19/2013 | n.

A venda de computadores portáteis em Portugal, no ano passado, atingiu as 600 mil unidades,

o que equivale a um decréscimo de 30% face a 2011. O mercado recua assim para níveis de 2007.

Se não se considerarem as vendas para projetos de educação (programas e-escolas e e-escolinhas), que ainda totalizaram 150 mil unidades em 2011, o mercado caiu 17% . As contas são da sétima edição do Observatório Toshiba, que reúne os dados das consultoras e do canal de distribuição.

Vendas de portáteis recuam para níveis de 2007 Analisando por canal de distribuição, o segmento de consumo caiu 23%, consequência da forte retração sentida ao longo de todo o ano, enquanto que o segmento profissional cresceu 3%, sinal de que as empresas continuam a investir em ferramentas de produtividade. “Portugal é um dos países com maior taxa de penetração de portáteis nos lares”, explica Jorge Borges, diretor de Marketing ibérico da Toshiba . “Estamos a perceber que a maioria das pessoas já tem portátil e, neste contexto, a velocidade de substituição diminui”. No entender do responsável, o Windows 8 ainda não teve impacto esperado no mercado, porque os consumidores não identificaram vantagens claras na troca de portátil. “O fenómeno dos ecrãs táteis com Windows 8 só vai massificar-se no final de 2013”, prevê.

Numa perspetiva mais ampla, consolidando vendas de portáteis e “tablets”, o mercado nacional cresceu 10%, impulsionado pelo forte crescimento dos “ultrabooks”, cerca de 45 mil unidades, e pelos “tablets”, segmento que registou vendas superiores a 325 mil unidades. A Toshiba nota ainda que os “netbooks”, categoria que teve um grande sucesso entre 2009 e 2011, quase que desapareceram do mercado, com as suas vendas a ficarem abaixo das dos ultra portáteis no último trimestre de 2012. Estes produtos representaram já 7% do total de vendas do ano e o Observatório prevê que cresçam para 25% em 2013. Espera-se que este ano o mercado consolidado de portáteis e “tablets” continue a crescer aproximadamente 15%, ultrapassando um milhão de unidades, estimulado por novos formatos de ultra portáteis, modelos híbridos e “tablets”. Enquanto isso, o mercado de portáteis deverá decrescer entre 8% a 10%, apesar do segmento profissional manter uma dinâmica positiva.

Relativamente ao mercado de televisores, destacou-se um ligeiro crescimento em 2012, com vendas superiores a 900 mil unidades, impulsionadas essencialmente

pela migração para o sistema TDT. Para 2013, espera-se que o mercado faça um ajuste para os valores registados em 2009.

Para a Toshiba Portugal, 2012 foi um ano de reforço do seu posicionamento no mercado dos televisores. A marca passou a integrar o top 3 do mercado nacional com mais de 40 mil unidades vendidas e espera que em 2013 essa posição seja consolidada.

Relativamente ao mercado de portáteis, a Toshiba Portugal registou um volume de vendas de 138 mil portáteis e para 2013 espera manter a sua posição de liderança e continuar a apostar num modelo de negócio sustentável, através do reforço da estratégia de canal e lançamento de novos produtos.

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IRO ERE

O O/FEV ALH ANEIR

| J 013 REº1T 9/2 n.

De 2013 a 2020. É este o percurso que o convidamos a fazer, ao ficar a par das principais tendências que irão marcar o retalho até ao final da década. Num contexto marcado pela incerteza e por uma maior exigência por parte dos consumidores, os retalhistas enfrentam, igualmente, um conjunto de desafios à sua atividade, onde é evidente o crescimento do “e-commerce” e a perda do retalho “big box”, como adianta o estudo da Planet Retail Retail Horizons - Looking forward to 2020.

Horizontes do Retalho:

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D. R.

tendências até 2020 É incontornável a exigência do “novo” consumidor do século XXI, mais exigente do que nunca e que leva a que o retalho tenha que se adaptar a situações tão distintas, como adversas, casos do envelhecimento da população, o efeito de “showrooming” trazido pelas novas tecnologias de informação, o aumento do preço dos combustíveis fósseis, a perda das vendas de base não-alimentar, o fenómeno galopante do “e-commerce”, assim como a inequívoca saturação do próprio mercado.

Contas feitas, a exigência e o imediatismo que a vida quotidiana reivindica tem levado a algumas alterações e a uma necessária adaptação por parte do retalho moderno, com alguns dos seus principais operadores à escala global a tomarem algumas medidas de destaque em 2012, dos quais destacamos três exemplos em particular: 1) O Carrefour abandonou o desenvolvimento do conceito Carrefour

Planet na Europa em 2012. Este formato havia sido apresentado como o modelo indicado para renovar o conceito de hipermercado, na tentativa de recuperar as perdas crescentes da insígnia na Europa Ocidental. Todavia, o CEO do grupo gaulês, George Plassat, ordenou o congelamento desta iniciativa, visto as lojas renovadas não apresentarem os resultados pretendidos. Na base desta decisão encontram-se os elevados custos para uma operação de grande envergadura, assim como a evidente confusão do consumidor perante o posicionamento de preço assumido. Este insucesso levantou naturais preocupações junto dos responsáveis da marca relativamente à sua viabilidade, com a necessidade de reinvestir no mercado doméstico, naturalmente “core” para toda a operação mundial, a motivar a saída da insígnia de mercados não

15

RETALHO

n.º19/20 13 | JANE

“core”, a exemplo do sucedido no Sudoeste Asiático. Igualmente em 2012, outros “players”, casos da Best Buy e Tesco, apresentaram uma nova orientação estratégica baseada no abrandamento da expansão “big-box”.

2) A Walmart assumiu o controlo maioritário da empresa chinesa de “e-commerce” Yihaodian. Com 51% das ações deste “player”, esta aquisição permitiu à Walmart China uma exposição imediata da oferta alimentar na plataforma web no país, como, simultaneamente, se posicionou de forma favorável para um crescimento superior aos dos concorrentes internacionais. A operação demonstra que Retail in 2012 os retalhistas globais estão, agora, também1. interessados em

seu serviço, de modo a poder competir com os restantes concorrentes multicanal. Rumores apontam para a pretensão da Amazon adquirir lojas físicas de modo a funcionar como montra da oferta existente “online” e como ponto de recolha. Em suma, os grandes formatos apresentam o menor ritmo de crescimento quando comparado com outros de menor dimensão, mostrando uma evolução estimada de 5,3% até 2016, menor face aos 7,8% dos formatos de proximidade, 9,5% do discount e 14,5% do “e-commerce”. A Amazon é a insígnia “big-box” que se espera que apresente maior índice de crescimento até 2017: 24,8%.

Big-­‐box reliant players are likely to see sales slow but Amazon is looking on course to break into the Top 10 by 2017. adquirir negócios “online” em mercados emergentes, como parte integrante da sua visão de crescimento a longo prazo.

Também na Europa, outros operadores procuram dinamizar a sua atividade através de operações semelhantes, a exemplo da aquisição da Bol.com por parte da Ahold, na Holanda.

Global: Largest Retailers by Banner Sales, 2011-­‐2017 (USD bn) Company

3) A Amazon abriu “collection-lockers” em mercados maduros, nomeadamente em alguns formatos de conveniência (casos da 7-Eleven nos EUA e Co-Operative Group no Reino Unido), assim como em vários centros comerciais. Este medida confirma o desejo de até o principal “pure player” estabelecer uma presença física e adicionar conveniência ao

5-­‐year CAGR, 2006-­‐2011

Company

Banner Sales, 2017f (USD bn)

5-­‐year CAGR, 2012-­‐2017f

1

Walmart

483.1

+5.6

1

Walmart

637.7

+4.8

2

Carrefour

150.4

+4.1

2

Amazon

199.4

+24.8

3

Tesco

116.3

+6.0

3

Carrefour

169.6

+4.8

4

AEON

107.7

+12.8

4

AEON

158.6

+5.9

5

Metro Group

106.3

+4.0

5

Tesco

156.9

+5.2

+9.6

151.7

+7.8

6

Seven & I

98.8

6

Costco

7

Schwarz Group

97.5

+10.9

7

Seven & I

140.2

+5.8

8

Kroger

93.7

+6.3

8

Schwarz Group

130.1

+6.4

9

Costco

93.5

+7.4

9

Metro Group

118.5

+3.6

10

Casino

86.3

+10.1

10

Auchan

113.3

+6.7

9

10 TENDÊNCIAS ATÉ 2020

1

Banner Sales, 2011 (USD bn)

Flexibilidade

A lenta procura na imensa maioria dos mercados da Europa Ocidental leva a que os retalhistas tenham que apresentar estratégias flexíveis e inovadoras de modo a atingir os níveis de crescimento desejados.

Flexibilidade de formato, de canal, da capacidade de abastecimento, assim como a extensão da oferta disponível, são elementos chave para esse fim, sem esquecer um possível foco na internacionalização.

O fraco desempenho dos formatos “big-box” encorajará os retalhistas a procurar soluções inovadoras para espaços redundantes, o que conduzirá a uma maior experimentação na sua oferta de produtos, sobretudo, claro está, “online”. O “merchandising” de loja reduzirá com prejuízo para as empresas que o desenvolvem, à medida que o “e-commerce” continuará a desenvolver-se como modelo

Note: f – forecast.

Source: Planet Retail

de internacionalização. A redução do consumo nos mercados de origem irá conduzir à extensão da oferta a novas geografias.

Por sua vez, as “pop-up stores” apresentam-se como um meio interessante para evitar altos custos fixos, ajustando-se aos picos sazonais de procura, enquanto os “outlets” deverão apostar na informatização do processo de compra de modo a permitir entregas no lar de itens não disponíveis nas lojas físicas, segundo a analista.

Os retalhistas irão continuar a procurar guiar o consumidor no processo de compra, desde a pesquisa de produto à aquisição nos vários canais de consumo ao seu dispor. O “cross-channel shopping” irá encorajar os retalhistas a uma presença “online” e “mobile”, assim como nas principais vias urbanas. O Planet Retail aponta para a necessidade dos operadores encontrarem caminhos para a otimização de espaço em prateleira, à medida que o não-alimentar continua a deslocar-se para o “online”. No seguimento do insucesso do Carrefour Planet, a necessidade de não falhar o posicionamento

de novas propostas com o alinhamento “core” é incontornável, com os modelos de expansão internacional a serem mais híbridos do que nunca, sejam eles em “e-commerce”, “franchising” ou “joint-ventures”.

Já os operadores não-alimentares irão continuar a basear a sua expansão em pequenos formatos, uma vez que o recurso à tecnologia disponível permite comercializar uma gama bem mais ampla do que espaço físico da loja. E há casos concretos desta tendência, com o Office Depot a abrir lojas com 1.600 metros quadrados, aproximadamente metade do tamanho das suas típicas “superstores”, a Media Markt a desenvolver conceitos de loja com 1.800 metros quadrados, ainda que naturalmente com uma menor seleção disponível. Estão previstas 20 lojas Media Markt e Saturn ao abrigo deste formato reduzido.

2

Internacionalização dos retalhistas de países emergentes

A importância crescente e o rápido crescimento dos mercados emergentes irá conduzir, por sua vez, os retalhistas locais a desempenhar um papel mais significativo no palco mundial. Enquanto a expansão do retalho se processa na direção dos mercados emergentes, os retalhistas locais irão registar uma presença mais assídua nos mercados da Europa Ocidente, assim como nos mercados emergentes limítrofes ao seu ponto de origem. Ainda que esta presença além-fronteiras não tenha ganho contornos mais expressivos, a intenção de reversão do que tem sido a realidade do retalho internacional até aqui é inequívoca, com as estratégias a variarem mediante o segmento em que se inserem.

Os “players” dos mercados emergentes terão, contudo, que superar a fraca “awareness” de marca, com a construção de lojas bandeira em localizações chave a ser um ponto estratégico, em paralelo com a publicidade, para a edificação de uma forte percepção de marca no mercado doméstico.

Além disso, a expansão rumo a Ocidente requer um compromisso absoluto, com a procura por conhecimento local a ser uma realidade, onde algumas indústrias, casos do têxtil, terão que se ajustar à demanda local. Necessária a uma implementação de sucesso é a coerência de uma presença publicitária multicanal, posicionamento e oferta de produto. Estratégias domésticas não são facilmente transferíveis, razão pela qual a criação uma rede composta por parceiros e fornecedores e de gestão local é essencial ao sucesso, com os retalhistas a terem que demonstrar um grande compromisso na conquista destes novos destinos.

Os retalhistas de base alimentar são aqueles que se apresentam melhor posicionados para abraçar novos desafios, sejam eles através de investimento, parcerias ou aquisições. No não-alimentar, o “e-commerce” irá permitir testar novos mercados com custos relativamente baixos, com os países de grande diversidade étnica ou elevados níveis de imigração nos mercados maduros a figurarem como possíveis alvos iniciais. De igual modo, as insígnias de retalho de luxo apresentam-se como apetecíveis para os investidores asiáticos.

3

Mycommerce

O Mycommerce representa uma mudança significativa no relacionamento dos “shoppers” com os retalhistas, com os primeiros a reivindicarem uma conveniência crescente, plena de serviços e valor ajustado às suas necessidades. Esta personalização da experiência de compra irá conferir ainda mais “poder” ao consumidor, com a disponibilidade a ser uma exigência insistente num quotidiano muito agitado. A necessidade de informação útil relativamente a produtos/serviços é premente, com o acesso a ferramentas tecnológicas (leia-se “smartphones” e

16

“tablets”) a funcionar como uma vantagem para o consumidor, ao permitir a rápida consulta de preços, o que conduz a uma maior transparência neste capítulo.

O retalho tem vindo a investir em soluções que levem o seu serviço até aos “shoppers”, em vez de aguardarem pela visita às suas lojas, com a necessidade de conveniência, onde se inclui a entrega, a ser visível também neste âmbito.

A compra ocorre em contextos e locais que transcendem, em muito, os procedimentos tradicionais e com as redes sociais a autorizarem uma interessante partilha de experiências, conhecimentos e recomendações. À medida que a expansão da oferta “online” é incontornável e os produtos se tornam ubíquos, a necessidade de personalização é evidente.

No Reino Unido, a campanha “Shop Your Way” da Marks & Spencer integrou todos os canais (lojas, M&S TV, telemóveis, “tablets”, computadores portáteis e “apps”), uma vez que 15% das vendas da marca têm origem em telemóveis ou “tablets”, com 40% das compras “online” a serem levantadas nas lojas e com os pontos de encomenda existentes nas lojas a permitir ter acesso à gama completa disponível.

Em causa estão as marcas não os canais de compra, com a personalização da oferta de produtos a basear-se no consumidor e não no seu histórico de compra. O preço será ajustado aos indivíduos, com os programas de lealdade e os registos em termos de “clicks” a serem usados para ações de marketing personalizadas, onde são avaliados o histórico de compra, localização e dados pessoais. Esta personalização irá trazer evidentes benefícios aos “shoppers”, mas é necessariamente controversa, levantando algumas dúvidas em termos de discriminação e poderá conduzir a novas medidas reguladoras.

4

Polarização do mercado

Espera-se que os mercados ocidentais apresentem uma maior foco no espectro do “discount” e da oferta Premium, motivado pelas alterações trazidas pela crise económica, assim como pelas mudanças demográficas que têm tido impacto no comportamento do consumidor. Assim, e a médio prazo, tornar-se-á ainda mais evidente a polarização do mercado nos EUA e Europa, com a classe média a sofrer devido ao aumento da pobreza, quer nos EUA, quer na periferia Europeia, crescentes níveis de desemprego e insegurança do consumidor, o que conduz a uma ainda maior sensibilidade ao preço privilegiando os formatos de desconto e as marcas próprias.

A longo prazo o envelhecimento da população irá ter a devida influência nos rendimentos disponíveis nos lares, com a necessidade de redistribuição da riqueza a conduzir ao desaparecimento da classe média e polarização dos grupos de rendimentos. Os efeitos demográficos serão significativamente mais profundos do que os atualmente visíveis com a crise económica vigente.

Esta realidade próxima tem conduzido a uma mudança de posicionamento dos operadores, que tentam não estar tão dependentes do poder aquisitivo da classe média, com as lojas a serem preparadas para responder a estes consumidores emergentes, considerados ainda de nicho. Não será despropositado o crescimento de 9,5% dos formatos de desconto entre 2007 e 2012.

De igual modo, a pressão de espaço em prateleira será ainda mais premente, com a marca própria a polarizar ainda mais o horizonte das marcas e o conceito de posicionamento “standard” a ser diluído, sobretudo nos “discounts”, mediante uma maior presença de marcas nas gamas consideradas económicas, assim como na expansão das gamas Premium de marcas próprias.

Os retalhistas irão, assim, de forma progressiva segmentar as suas lojas, desenvolvendo conceitos especializados que visam impactar estes consumidores de nichos, com o desafio nos grandes formatos a passar pela diferenciação das zonas dedicadas ao produtos mais básicos, sem criar confusão no consumidor. Para os fornecedores,

isto significa que o seu principal segmento se encontra sob pressão de duas proveniências distintas.

Claro está que o crescimento da marca própria pode ser travado através da inovação, mas, como já referido, o espaço disponível em prateleira é um desafio significativo para os fornecedores, sobretudo à medida que os pequenos formatos crescem mais rapidamente face aos de maior dimensão. Os planos expansionistas dos operadores necessitam de ser elaborados de modo a prever que modelos de negócio serão necessários nas décadas futuras. E resta saber durante quanto tempo os hábitos adquiridos em tempo de crise se manterão no subconsciente individual e coletivo.

e como a venda direta permite oferecer preços mais baixos. Mas o marketing associado a estes canais terá que oferecer algo que não se consiga ter numa loja, sejam elas promoções exclusivas, formatos específicos ou produtos diferenciadores. Complementar à sua presença “online” o interesse em lojas físicas, não somente espaços “pop-up” de modo a criar “buzz” em torno dos seus produtos, numa clara demonstração da importância da complementaridade de canais para o retalho moderno.

6

Nostalgia

A incerteza da crise económica tem gerado um profundo sentido de alienação um pouco por todo o mundo global, criando inúmeras oportunidades As marcas procuram, cada vez mais, impactar para marcas e retalhistas para apelar à ânsia do consumidor por tempos mais simples e seguros. E e chegar diretamente aos consumidores, sem a mediação dos distribuidores, com a criação de têm sido diversas as tentativas de cativar a lealdade um canal de vendas direto a ser uma prioridade dos consumidores, seja em campanhas publicitárias retroativas, ou em para muitas marcas ao longo da próxima década, edições que celebram um pouco da história da marca. contornando, deste modo, os canais tradicionais de A nostalgia associada às marcas tem sida usada em campanhas e comercialização. promoções de modo a criar “buzz”, impactando as gerações mais A redução do espaço em prateleira, a reduzida penetração das marcas velhas, com reconhecido pode de compra, e que através das redes nos formatos “discount”, a maior presença de marca própria mesmo sociais têm solicitado a reintrodução de produtos previamente no comércio eletrónico e a maior pressão por parte no preço poderá descontinuados, nalguns casos com vendas impressionantes. conduzir a que mais marcas sigam as pisadas da Nespresso, ao O que poderá abrir uma janela de oportunidade para as marcas, numa recriação exclusiva de embalagens ou linhas de produto de modo a desenvolver sistemas e conceitos próprios que utilizem tecnologia exclusiva, funcionando como assistente personalizado no processo de gerar algum interesse em torno do seu lançamento, com as redes compra. sociais a poderem ser utilizadas com mais frequência, a exemplo do que foi feito com “best-seller” da Olá em Portugal, o gelado Fizz.

Um exemplo entre muitos com a próxima década a ser profícua no investimento das marcas de BGC na experimentação de promover Contudo, dever-se-á ter presente que este elo emocional não é garantia vendas diretamente ao consumidor.

Para 210x148,5mm_AF.pdf tal, a comunicação deverá ser ANUNCIO Costumer Services_Grande Consumo 1 10/18/12 3:59 de PM sucesso de produtos no presente que, no passado, não clara e explícita relativamente aos benefícios do modelo apresentado vingaram e, como tal, estão fora do radar emocional dos consumidores.

5

Direto ao consumidor

18 RO HONEIRO/FEVEREI L A ET | JA

R

3 201 19/ n.º

7

Hyperlocal Marketing

Maior interação com os retalhistas é o que os consumidores solicitam, com o marketing nas redes sociais a demonstrar que são as lojas que, individualmente, operam a sua própria presença nestas redes de comunicação. Ao agir neste sentido torna-se mais facilmente perceptível conceber conteúdos que sejam relevantes para os “shoppers” dessas insígnias, materializando uma ligação muito mais próxima e pessoal, assim como duradoura, entre as partes, conseguindo, inclusive, superar o sistema de filtragem do Facebook.

Contudo, atribuir a responsabilidade a cada uma das lojas em gerir a sua presença institucional “online” poderá representar um grande risco para os retalhistas num mundo crescentemente transparente.

Estar presente ou ser relevante? É a questão que se coloca ao retalho moderno, com a importância do que se verifica a nível das lojas físicas a dizer muito do que vai ser o crescimento a curto prazo, com os consumidores a exigirem uma maior proximidade e interação com os retalhistas. O esforço deverá ser realizado no sentido de interligar o “offline” com atividades locais “online”, numa tentativa de trabalho comum entre retalhistas e fornecedores locais, de modo a oferecer promoções e eventos dirigidos à comunidade envolvente.

8

Community Retailing

A homogeneização das propostas de retalho e a expansão das multinacionais estão a gerar nos consumidores uma reação negativa, sentimento alimentado pelos contínuos problemas económicos e pela crença generalizada de que os interesses instituídos são parte integrante do problema.

Os consumidores estão a afastar-se das grandes lojas “bigbox”, optando pelos formatos de proximidade, o que tem levado a que retalhistas como o Carrefour, Rewe Group ou Edeka se deparem com o contrassenso de que muitas das suas operações “franchisadas”, mais próximas e conhecedoras dos seus consumidores, tenham um melhor desempenho que as sua lojas próprias.

As estratégias estão, assim, a ser realinhadas de forma a permitir uma abordagem mais pessoal, que já deu provas do seu valor e criação de dividendos. Um bom exemplo vem do Carrefour, que tem dado aos

Note:CAGR calculated in USD; Data relates to retailers in the PR database only; f – forecast.

Source: Planet Retail

seus diretores de loja mais poder de decisão, num movimento claro de descentralização.

A Internet tem facilitado o crescimento do consumo colaborativo e o surgimento de pequenos negócios e iniciativas C2C (Consumer to Consumer). Um desafio que se poderá transformar numa vantagem para os retalhistas que souberem inscrever-se nesta tendência mais humanizada, ajudando a melhorar a sua imagem corporativa.

9

Compromisso Digital

A tecnologia está a permitir novas e inovadoras formas de interagir com os consumidores. Os retalhistas estão a recorrer aos “smartphones” e redes sociais para comunicar com os clientes, dentro e fora das suas lojas, gerando, por sua vez, novos comportamentos de compra.

Na Coreia do Sul, a cadeia de hipermercados E-mart desenvolveu várias instalações tridimensionais de códigos QR em 2012. Ao meio dia, com o alinhamento do sol, a sombra revelava o código que poderia ser capturado através de “smartphone”, dando acesso a um site com ofertas e promoções exclusivas. Esta ação contribuiu para aumentar as vendas à hora de almoço, tradicionalmente mais fraca para a cadeia, em cerca de 25%.

10

Logística como argumento diferenciador

À medida que o consumo é transferido para o “online”, a logística assume-se ainda mais como um elemento diferenciador. Os consumidores exigem a capacidade de comprar em qualquer altura e em qualquer lugar e, consequentemente, melhorias na qualidade, velocidade e flexibilidade da satisfação das suas expetativas.

O desafio que aqui se coloca é que cada vez mais é necessária uma abordagem unificada e homogénea, por parte do retalhista, em todos os pontos de contato com o consumidor, através de ofertas, preços e disponibilidade de produtos harmonizados em todos os canais.

Por outro lado, os retalhistas estão a explorar as oportunidades geradas pela oferta de serviços Premium. O elemento diferenciador afasta-se do fator preço, o que poderá beneficiar particularmente os especialistas e retalho de luxo.

A Troika e as tendências de consumo

Ana Isabel Trigo Morais Diretora-Geral APED

20 OP

IN

n. º1 9/ 20 13

IÃ |

O

JA

Há uma nova expressão que sintetiza bem o estado de espírito dos consumidores portugueses: a nova frugalidade. Significa que os consumidores estão ainda mais racionais, mais exigentes, mais cautelosos e mais atentos ao desperdício. Comportamentos que provocam um forte reajustamento nas suas compras.

Os consumidores estão focados no essencial e no menos dispendioso e procuram ativamente os preços mais baixos, as promoções, os cupões, os talões de desconto… Esta é a primeira tendência que gostaria de realçar e que se traduz num consumidor menos fiel e mais racional.

A distribuição tem sabido responder a esta tendência, estando permanentemente atenta e fazendo reajustamentos rápidos nas prateleiras em resposta às novas exigências e circunstâncias. As propostas de valor apresentadas têm sido bem acolhidas do lado dos consumidores, fazendo, por exemplo, impulsionar e diversificar as marcas da distribuição (MdD).

Nunca, como no atual contexto, se acentuou tanto a procura de diferenciação das insígnias pelo preço e pela intensa actividade promocional – a classificação habitual do retalho tende até a encontrar novos contornos para os identificar e categorizar.

O foco no preço como o grande driver da compra é hoje a realidade nos Bens de Grande Consumo e veio para ficar até sermos capazes de atingir níveis de confiança do consumidor (alimentada pelo crescimento económico, criação de emprego, alívio fiscal, entre outros factores) que lhes permita alterar este padrão.

Outra tendência que gostaria de destacar é o aumento do consumo “online”. Os dados que dispomos indicam que, nos Bens de Grande Consumo, este canal representa um potencial de crescimento muito grande.

Poupança de tempo, facilidade na comparação de preços e comodidade são fatores que influenciam a compra através deste canal. E à medida que as gerações forem avançando no tempo, teremos mais consumo “online”, de base transaccional efectiva.

O aumento da oferta retalhista via web vai impulsionar o desenvolvimento de novos meios de pagamento, que atualmente ainda

penalizam muito as empresas devido às elevadas comissões pelo pagamento com cartões, enquanto do lado os consumidores o pagamento “online” ainda é visto com alguma desconfiança pelos segmentos mais conservadores. Há aqui, seguramente, muito caminho a percorrer, quer pela Distribuição, quer por todos os “players” que intervêm nos processos da venda “online”, desde os emissores dos cartões, processadores de transacções, sistemas de informação, telecomunicações, logística, etc.

Terceira tendência: a existência de um retalho de proximidade que tenderá a crescer. Temos assistido à abertura de formatos mais pequenos e orientados para este comércio – as grandes insígnias já estão a abrir caminho para esse território. Na prática são formatos pequenos e próximos dos consumidores, permitindo uma fácil deslocação ao ponto de venda, mesmo pelos consumidores com menos mobilidade.

Esta tendência tenderá a acentuar-se com o envelhecimento da população, levando a distribuição mais perto do consumidor, tanto no interior das cidades como fora dos grandes centros urbanos.

Quarta tendência: o consumo está cada vez mais dentro de casa. Cada vez mais, o lar é o centro do consumo. Contudo, mesmo a este nível há mudanças. Se a quebra do rendimento das famílias nos levou a um perfil de consumo mais centrado no preço baixo e num novo faça você mesmo, ao mesmo tempo o consumidor também precisa de se “mimar” optando por categorias que o façam sentir ocasionalmente especial e impulsionando consumos em casa até aqui mais associados a espaços exteriores.

Por último, e agora mais no segmento dos bens duráveis, assistimos ao aumento do ciclo de vida de produtos e equipamentos, em que a reparação e a reutilização vieram fazer parte das preocupações e práticas dos consumidores, sobrepondo-se à troca do velho pelo novo e à substituição imediata.

A nova frugalidade, que se instalou no consumo da era da TROIKA, estará entre nós mais tempo do que todos desejaríamos, mas há que pensar já hoje que “pegada” deixará ela no consumidor do pós-Troika.

21 OPINI

ÃO

n.º19 /2013 | JAN EIRO/ F

Por um mercado eficiente e justo

Paulo Girbal Presidente da Centromarca

Quando tudo aparenta estar bem, os problemas nas empresas podem passar mais ou menos despercebidos, a economia cresce, o consumo cresce, o desemprego baixa, os financiamentos estão disponíveis, o mercado funciona, existe um espírito positivo que embala tudo e todos.

As questões surgem quando algo começa a falhar. E a verdade é que hoje, em Portugal e no mundo, há muitos aspetos que não estão bem no mercado dos produtos de grande consumo não duradouro.

Em outubro de 2010 a Autoridade da Concorrência (AdC) publicou um estudo que revelava aspetos muito preocupantes nas relações produção/distribuição: perda do poder de venda e aumento do poder do comprador; tensões nas relações produção/distribuição; GGR como porteiros do acesso ao mercado FMCG de marca; crescente oferta dos produtos com marca da distribuição. No mesmo estudo, a AdC apontou caminhos: promoção de uma cultura de concorrência; regulamentação; criação de comissão interministerial com parceiros da cadeia; necessidade de fiscalização na aplicação da lei Entretanto, o tempo passou e a economia deu uma volta no sentido negativo. A situação para a maioria das empresas no setor dos produtos de grande consumo entrou numa espiral descendente: custos crescentes, vendas e proveitos estáveis ou, mais frequentemente, decrescentes. As relações entre produtores (primários ou transformadores) e os seus clientes da moderna distribuição azedaram-se, potenciadas por uma concorrência desenfreada entre os grandes operadores pela conquista de quotas de mercado. Hoje temos uma situação na grande distribuição em Portugal em que dois operadores dominam o mercado e o seu peso relativo cresceu significativamente desde 2008, altura a que reportavam os dados analisados pela AdC. Também se verificaram muitas evoluções positivas e até extraordinárias nas empresas fornecedoras e na distribuição nas últimas décadas. Houve aumentos de eficiência notáveis por otimização e inovação de processos, bons exemplos de sinergias que se obtiveram pelo trabalho conjunto de toda a cadeia, mas não é isso que está em causa. Aliás, o que pretendemos é voltar a conseguir que os operadores do mercado trabalhem em conjunto

para benefício sustentado dos consumidores.

O problema é que é muito difícil que isso aconteça quando um pequeníssimo conjunto de operadores controla praticamente tudo o que chega ao consumidor e fica com a maior parte do valor gerado por toda a cadeia. Temos um mercado desequilibrado. O jogo económico está viciado.

A questão central é que existe um desequilíbrio negocial gritante entre partes, o qual se tem vindo a agravar e assim continuará se nada for feito de forma diferente. Hoje é inegável que existem grandes problemas, e esse reconhecimento é público por todos os intervenientes na cadeia bem como por todos os partidos políticos, Governo e AdC. Os consumidores, através de vozes como a “Consumer International”, associação internacional de que faz parte a DECO, manifestam-se publicamente porque os efeitos da situação atual são prejudiciais agora e a prazo: os consumidores têm menos escolha em variedade e preço nos produtos, menos inovação chega ao mercado e estão disponíveis menos opções em termos de retalho.

A solução passa por endereçar as questões de frente e assumir que é preciso mudar a forma como o mercado funciona para o voltar a equilibrar para que possa ser justo. Uma de intervenção pelo regulador já aconteceu em muitos outros setores e em Portugal os exemplos estão visíveis nas telecomunicações, na energia, na comunicação social, entre outros.

Então, se todos estão insatisfeitos com a situação, pois ninguém gosta de guerras nem de paz podres, porque tem tardado tanto a mudança? A resposta é aparente: é difícil abdicar de práticas negociais que se instalaram gradualmente ao longo de décadas e nesta altura de crise económica, o receio da consequência imediata no negócio sobrepõese ao desejo de conseguir uma situação mais equilibrada e pacífica com os parceiros negociais. É uma reação natural mas que não resolve nada, e muito pelo contrário, agrava os problemas.

Há um ponto onde existe amplo consenso: a base regulamentar que temos hoje é fraca e manifestamente inadequada porque o tempo e a evolução da economia, da sociedade e dos negócios assim a tornou. A consequência é os fortes tornarem-se mais fortes e imporem as suas regras a toda a cadeia.

2013: Tendências para levar a sério

Manuel Paula Diretor de Marketing El Corte Inglés

22 OP

IN

n. º1 9/ 20 13

IÃ |

O

JA

É de esperar que em 2013 o consumo das famílias portuguesas continue a contrair-se.

Por um lado, a percepção da actual situação económica continua a ser negativa na mente dos consumidores portugueses; por outro, e de forma mais objectiva, temos a dura realidade do aumento do desemprego, bem como a crescente carga fiscal suportada pelas famílias, como sendo as duas principais razões para o arrefecimento do consumo que se continuará a verificar este ano.

Por força destas circunstâncias, as famílias continuarão a adoptar um padrão de consumo mais racional, uma compra mais ponderada, com uma maior sensibilidade aos preços e às promoções e com necessidade de se informar mais e melhor sobre o que comprar, onde e quando. No fundo, assistimos a uma nova atitude de consumo que se está a generalizar, e que pode vir a moldar os comportamentos de forma mais persistente.

Esta conjuntura muito difícil, nova para muitos, pode, paradoxalmente, ser uma oportunidade para alguns negócios, sempre e quando o valor entregue ou percebido pelo consumidor seja mais relevante. É o que se está a passar, por exemplo, com a compra de marcas e produtos portugueses que se tem constituído como uma tendência crescente, fruto de uma maior vontade intervenção por parte do consumidor português na dinamização da economia nacional, apoiando o que é nosso. E isto sem que o preço seja o principal factor de decisão.

Também uma maior vivência caseira pode representar uma oportunidade para várias áreas de negócio, associadas à fruição, seja

com propostas de lazer e entretenimento, seja com sugestões associadas ao convívio e à gastronomia.

Finalmente, deve continuar a verificar-se o desenvolvimento da compra / investimento, que é de certa forma reconfortante para o consumidor, independentemente do preço.

Para responder a esta conjuntura, e de forma a poder ganhar quota de mercado num cenário de recessão generalizado, as empresas terão de agir no curto prazo, mas com o bom senso de não perder de vista os seus objectivos de médio e longo prazo que, como sabemos, determinam a sustentabilidade do negócio.

No curto prazo, é de esperar um reforço das políticas promocionais, nomeadamente as que trazem benefícios claros e imediatos ao consumidor (e, em simultâneo, resultados imediatos para as empresas): descontos directos, talões ou cartões de fidelização, tentando passar para o consumidor todos os ganhos de eficiência que sejam obtidos em todo o circuito de distribuição.

Estas respostas imediatas não devem por em causa o reforço dos factores de diferenciação nem o posicionamento da empresa, e devem garantir o “core business” no futuro.

E isto não se faz apenas pela via do preço: requer uma cultura de inovação e de acompanhamento permanente do consumidor, ouvindo-o, valorizando-o e entregando-lhe propostas de valor que o surpreendam e o satisfaçam. Em 2013 são, por isso, também necessários novos produtos, novos serviços, formas de comunicação mais eficazes, experiências de compra mais ricas.

24

A CAFEPVEREIRO E D IRO/

A | JANE TE1M 012 3/2 n.º

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D. R.

Colômbia:

o novo desafio da

Jerónimo Martins Ara é a marca sob a qual a Jerónimo Martins volta a apostar numa operação no continente americano, anos após a saída do Brasil. Com um posicionamento de preço e sortido dirigido a uma classe emergente de consumidores, a aposta na Colômbia justifica-se ao ter em linha de conta a prosperidade que carateriza o momento presente e futuro desta economia sul-americana. A segunda mais influente da sua região envolvente e que promete atrair novos operadores, seduzidos por uma classe média emergente bastante vasta e ávida de novas experiência e produtos.

25 O bom desempenho da economia colombiana tem levado ao surgimento de uma nova e crescente classe média, assim como à possibilidade igualmente gradual de mais consumidores dos estratos baixos da sociedade apresentarem recursos suficientes para adquirir uma maior diversidade de produtos. Razão pela qual um imenso número de consumidores, com distintas preferências e necessidades, encontra-se hoje a emergir neste mercado em crescimento que é a Colômbia.

Após a entrada da chilena Cencosud, também a portuguesa Jerónimo Martins apostou forte neste mercado sul-americano, que ao longo dos próximos cinco anos irá testemunhar uma forte redução da inflação, um aumento do PIB e do PIB/per capita, assim como um aumento do valor gasto, quer em consumo no retalho alimentar quer no retalho em geral. Não só pelos motivos acima descritos, como também pelo maior acesso ao crédito, por ação direta de empresas como a Éxito, a Falabella e a Olímpica, paralelamente ao esforço do governo local para atrair investimentos estrangeiros, fruto de políticas liberais, como uma clara aposta na segurança para a criação de um ambiente económico estável e atrativo, como destacam as análises últimas da Euromonitor.

Perante este cenário, e além dos exemplos acima descritos, empresas estrangeiras provenientes de diferentes indústrias, incluindo o vestuário, perfilam a entrada na Colômbia, com o ano de 2012 a trazer até a este país sul-americano insígnias como a Gap, Bebe, Pull and Bear, Victoria’s Secret e Forever 21, na expetativa, legítima, de rentabilizar a seu favor o progressivo interesse, tanto em moda como em tendências globais. O que representa, por um lado, e para o consumidor, mais opções e marcas de qualidade reconhecida com preços igualmente competitivos. Por outro, mais concorrência para as marcas locais, que provavelmente não terão ao seu dispor os recursos tecnológicos e técnicos, assim como as infraestruturas para competir com estas multinacionais.

Mas a Colômbia não é só Bogotá e parte do sucesso da implementação de uma operação rentável neste mercado passa por não descuidar o potencial das cidades de média dimensão, importantes, se não decisivas, para sustentar o crescimento contínuo do consumo no país. A presença de operadores de menor dimensão com formatos modernos é mínima em cidades como Bucaramanga e Neiva, por exemplo, razão pela qual se apresentam como uma oportunidade válida para a expansão da rede de distribuição mais afastada dos grandes urbanos e que já manifestam indícios de saturação.

De acordo com o Departamento Administrativo Nacional de Estatística da Colômbia (DANE), os EUA, os países integrados na ALADI (Associação Latino-

TE

MA D n.º1 E CA Olimpica 3/20 12 | PA JANE IRO/ A Olimpica iniciou um processo de expansão para reforçar FEVE RE a sua posição na Colômbia e noutros países vizinhos, casos do Equador e do Panamá, a médio prazo. Neste sentido, comprou 50% dos costa-riquenhos Megasuper, insígnia que no seu país de origem se posicionou como um “supermercado mayorista” (grossista). Na Costa Rica, a Megasuper ambiciona atingir os 100 pontos de venda em 2014, tendo estabelecido um ritmo de abertura de quatro lojas por ano.

Na Colômbia, a Olimpica atua no segmento dos supermercados, com as Supertiendas Olimpica, lojas de média dimensão, que vendem uma ampla gama de produtos alimentares, complementada, em alguns casos, pela parafarmácia.

A Olimpica é uma cadeia de expressão nacional, presente em 17 cidades colombianas. Nas suas lojas, o cliente pode usar o cartão de crédito Olimpica e encontrar uma ampla oferta de marcas próprias. A mais importante é a Dakota DK, para os produtos têxteis, que chega a representar 10% das vendas.

Estão também disponíveis as marcas Productos, que engloba tanto produtos alimentares como não alimentares, Olimpo, para a eletrónica de consumo, e La Económica, que reúne as gamas mais económicas. Na Costa Rica, a Megasuper também vende a sua marca própria.

Americana de Integração) e a União Europeia são os destinos mais relevantes para as exportações colombianas, motivo pelo qual a crise europeia e o baixo crescimento económico dos EUA poderiam ter reflexo na economia colombiana se a procura descesse o suficiente para impactar as exportações de carvão e petróleo.

Contudo, as exportações representaram, em 2012, menos de 20% do PIB nacional, pelo que se espera que o comportamento destas regiões não tenha particular influência no bom desempenho da economia colombiana nos próximos cinco anos. É esperado ainda o crescimento da maioria dos sectores da economia, com destaque para as indústrias de bebidas alcoólicas, não-alcoólicas, eletrodomésticos e eletrónica de consumo.

A indústria de bebidas alcoólicas está a aproveitar um leque de consumidores bastante mais segmentado, com preferências distintas e ocasiões de consumo diversificadas, apresentando inovação constante, seja em formatos, embalagem ou sabores, assim como “packs” mais pequenos para consumo no lar ou para captar o segmento feminino a exemplo da aguardente sem açúcar. Aposta em formatos

PA IRO CA/FEVERE

26

DEJANEIRO A M 13 |

0 /2 TE 19 .º n

Fonte:

reduzidos e de distribuição generalizada comum ao sector alimentar, aos produtos de higiene pessoal e de limpeza do lar, que apresentam rácios de consumo mais baixos na Colômbia do que em outros países vizinhos. Mas também os alimentos funcionais começam a figurar no cabaz de compra dos consumidores locais, assim como a introdução de massas alimentares, não muito adquiridas na Colômbia, e de crescente interesse por parte da possibilidade de acesso a novos produtos.

Na base de toda esta procura encontra-se uma necessária e crescente segmentação dos canais de distribuição, que resulta de um consumidor mais sofisticado e necessariamente fracionado.

Os canais modernos oferecem, assim, maior sortido de produtos e conveniência dirigidos, ainda, a um público de classe média e alta. Assim se espera que o retalho alimentar cresça e apresente novos formatos, com as tradicionais lojas de bairro a terem uma palavra a dizer na generalização do consumo e acesso a novos produtos. Operadores como a Éxito, a Falabella, a Alkosto e a K-tronix encontram-se a impulsionar as vendas pela Internet, contribuindo de forma ativa para uma confiança crescente neste

Casino O grupo francês Casino está presente na Colômbia desde 1999, ano em que adquiriu uma participação na Éxito, o maior retalhista colombiano, que ambiciona também liderar o mercado venezuelano.

A Éxito atua no segmento dos supers e hipermercados. A sua expansão foi apoiada pela abertura de um centro de distribuição, em Medellin, com cerca de 90.000 metros quadrados, e por alguma aquisições estratégicas. Em agosto de 2006, a Éxito comprou 22,4% da Carulla, um negócio complementar à sua atividade, pela variedade de formatos, particularmente os pequenos supermercados localizados no norte do país e na costa atlântica, regiões onde, até aí, não tinha uma forte expressão.

Com o “rebranding” da lojas da Carulla para Éxito, desapareceu do mercado colombiano a marca Vivero.

Ainda no âmbito da diversificação do “portfólio, em 2007 a Casino estabeleceu uma parceria com a chilena Cencosud para o desenvolvimento do negócio de bricolage na Colômbia e preparar as bases de abordagem a outros mercados latinoamericanos. Neste mesmo ano, a Éxito anunciou a intenção de entrar no mercado das agências de viagens e abrir lojas de outros

canal por parte dos consumidores.

Sai Carrefour, entra Cencosud A Jerónimo Martins irá posicionar-se num mercado onde dão cartas operadores como a Casino, Cencosud, Olimpica, LA 14, Alkosto e PriceSmart, os mais representativos “players” do mercado em termos de retalho de base alimentar. Mercado este que já não conta com a presença do Carrefour, que, ainda em 2012, chegou a um acordo com a chilena Cencosud para a alienação d a operação na Colômbia por um valor de 2 biliões de euros, incluindo dívida. Esta venda teve efeito prático no final desse exercício, pelo que os chilenos, por força desta aquisição, apresentam-se como o principal oponente à entrada da Jerónimo Martins na Colômbia.

Sob a marca Ara, o grupo português irá encontrar uma Cencosud

formatos. A retalhista desenvolveu um novo conceito para as lojas de “discount” Surtimax, convertidas em Bodega Surtimax ou Bodeguita, posicionadas no espetro mais baixo do preço e com uma oferta alicerçada em gamas económicas.

Ao longo dos anos a Casino investiu fortemente na expansão dos seus formatos de retalho no país, particularmente do “discount” e da conveniência, em cidades de forte densidade populacional, como Bogotá. As lojas mais pequenas inscrevemse numa estratégia de concorrência com o sector informal.

Outros desenvolvimentos da sua presença no país incluem a oferta de eletrodomésticos e eletrónica de consumo.

A Éxito foi o primeiro retalhista colombiano a oferecer um cartão para os consumidores de baixos recursos. No início de 2012, 1,5 milhões detinham o cartão da insígnia. A retalhista propõe também soluções de seguros – Seguros Éxito – para este tipo de clientes.

No que toca à política de marcas próprias, a aposta tem sido forte e crescente. A marca Casino está disponível desde o início de 2010, abarcando uma crescente seleção de produtos.

Acrescente-se que a marca Éxito tem também sido dinamizada e modernizada.

reforçada com 92 novas lojas, das quais fazem parte 72 hipermercados, 16 lojas de conveniência e quatro cash&carries.

Com esta decisão, o Carrefour volta a apontar baterias para a operação doméstica, onde vinha a perder protagonismo, focando-se, de novo, através desta injeção de capital. Representativo de apenas 2% dos rendimentos do grupo, a operação colombiana vinha em perda desde 2009, sem nunca ter conseguido fazer sombra à

Alkosto “Player” de média dimensão no cenário do retalho colombiano, a Alkosto opera com um conjunto de hipermercados e “superstores” em Bogotá e na província, atuando também como grossista para as lojas tradicionais e no mercado da eletrónica de consumo.

As Hiperbodegas Alkosto são formatos de “discount” focados no alimentar e utilidades domésticas e têm em média 6.000 metros quadrados.

Desde 1998 que a retalhista tem também a insígnia K-tronix, que vende uma seleção de eletrodomésticos, áudio, vídeo, tecnologias da informação e videojogos. Em 2010, a Alkosto diversificou ainda mais as suas operações com o lançamento do site da K-tronix.

A retalhista oferece ao consumidor colombiano uma variedade de marcas próprias: a Alkosto e a Alkosto Premium para os produtos alimentares e de cuidados pessoais, a Kaf para o vestuário, a K-Line para os têxteis-lar e a Kalley para os eletrodomésticos.

A Alkosto coloca ainda ao dispor do cliente um cartão de crédito, a Tarjeta Familiar, lançado em parceria com o Banco de Bogotá, de uso exclusivo nas lojas Alkosto e K-tronix. O cartão permite o faseamento dos pagamentos em 48 meses, oferece um “cashback” de 10% na primeira compra e não tem quaisquer custos associados nos primeiros seis meses. liderança da Casino.

Apesar do facto de ser o segundo maior retalhista da Colômbia, a liderança do formato Éxito, “banner” da Casino, nunca esteve sequer em discussão, tal é a distância que separava as duas insígnias, com o “turnover” da Éxito a ser quase equivalente à soma das vendas dos seus três concorrentes diretos. Suportado pela experiência internacional da Casino, a Éxito tem vindo a cimentar a sua posição através da disponibilização de vários formatos que cobrem uma imensa mancha do espetro de preço, aliada a uma profunda penetração das suas ofertas de marca própria, sem não esquecer os programas de fidelização e uma crescente operação de “e-commerce”, cuja combinação resulta numa liderança destacada.

Exemplo concreto da gestão de George Plassat, a saída da

Colômbia do Carrefour poderá ser acompanhada do desinvestimento em países como a Polónia, Turquia e Indonésia, com a Censosud a obter uma importante presença no único mercado sul-americano onde ainda não se encontrava presente com uma operação direta. Os chilenos, em conjunto com a Jerónimo Martins, irão contribuir de forma contundente para a elevação da fasquia concorrencial na Colômbia. Com 46 milhões de habitantes, perfila-se como a segunda maior economia logo atrás do Brasil, com um PIB per capita acima dos 6 mil euros, em 2012, valor que estimase poder aumentar até mais de 8 mil euros em apenas cinco anos, de acordo com dados do Planet Retail.

Presentemente o principal operador local na América Latina e o quarto maior na região depois das multinacionais Walmart, Casino e Carrefour, a Cencosud continua a expandir de forma intensiva a sua rede operacional, com o ano de 2012 a testemunhar a inclusão n o portfólio explorado do formato de conveniência Johnson’s e da cadeia brasileira de supermercados Prezunic, especulando-se que possa abrir lojas na Colômbia ao abrigo da “department store” Paris, numa tentativa de replicação do seu modelo doméstico fora de portas. Embalada pela superação da Wal-Mart na corrida aos ativos do Carrefour, a Cencosud reforça a sua posição de operador local influente, opera um conjunto alargado de formatos alimentares, não-alimentares e de serviços financeiros por toda da América Latina. Rumores apontam para a aquisição da DMA Distribuidora, no Brasil, a curto prazo.

Ara chega em março Contudo, na Colômbia, a Cencosud irá ter que se preparar para a iminente chegada da Jerónimo Martins que já desenvolveu a marca com que irá operar neste mercado sul-americano, assim como a omnipresente Wal-Mart cuja “ameaça” paira sempre em qualquer mercado em expansão. É sob o “banner” Ara (diminutivo de Arara, uma das espécies mais típicas da região) que a empresa portuguesa irá abrir 150 lojas até final de 2015. Operação na qual os três

Fonte:

Vendas totais por insígnia (€) 2012 Casino 4.590.871.389 Cencosud 86.920.744 Olimpica 1.613.534.565 Alkosto 805.682.067 LA 14 605.749.185

2013 5.204.796.455 2.110.865.901 1.721.024.327 967.479.594 669.259.713

2014 5.814.120.244 2.361.014.189 1.814.489.659 1.135.426.750 709.081.665

2015 6.455.123.051 2.663.244.632 1.904.019.272 1.334.050.096 750.208.355

2016 7.120.060.607 2.976.619.887 2.007.107.536 1.494.078.055 792.666.930

2017 7.816.680.942 3.315.719.216 2.113.557.721 1.659.973.513 836.502.567 Fonte:

primeiros anos serão determinantes para ver “como se acelerará a expansão”, atuando o operador nacional em dois grandes eixos de investimento, Colômbia e Polónia, mercado último onde prevê abrir mais 900 supermercados Biedronka, a que se juntam três novos centros de distribuição.

O objetivo para a nova aventura sul-americana é estar entre os três principais “players” alimentares num prazo de cinco anos, ombreando de forma direta com a Casino e com a Cencosud. Ao todo, são 400 milhões de euros de investimento na Colômbia até LA 14 A LA 14 é um operador de “department stores” sediado na área de Cali, mas que ambiciona a expansão para outras regiões do país. Estas lojas têm, em média, 80.000 metros quadrados e uma área dedicada aos produtos alimentares.

No final de 2012, a LA 14 tinha 15 pontos de venda em Cali, cinco em Valle del Cauca e uma em Manizales, Pereira e Bogotá, respetivamente.

Algumas “department stores” LA 14 operam lojas com entrada direta da rua, como as Electrodomésticos La 14 e as Licoreria La 14, esta dedicada às bebidas espirituosas. Para além deste formato, a LA 14 atua ainda no domínio do “soft discount”, com as Rapitiendas La 14.

A LA 14 propõe também ao consumidor colombiano um cartão de crédito que lhe dá 10% de desconto na primeira compra, 3% de “cashback” a cada seis meses e o acesso a ofertas especiais e exclusivas.

Nas suas lojas, o cliente pode ainda encontrar uma gama de produtos alimentares de marca própria LA 14.

2014, com as prioridades associadas ao arranque da operação colombiana a irem no sentido de “afinar a proposta de valor”, escudando-se o grupo português em traçar metas relativamente ao número de lojas a abrir ao longo deste ano.

Operando numa lógica similar ao estabelecido na Polónia, a Jerónimo Martins irá potenciar uma adaptação absoluta do formato de loja, sortido e preço às necessidades dos consumidores locais, como um conhecimento da realidade local, quer em termos de consumidores quer em termos de fornecedores, assumido pelo grupo.

Para a entrada na Colômbia foram tidas em conta várias situações, nomeadamente, a dos preços praticados, com a Jerónimo Martins a salientar o elevado preço da proposta de valor existente no mercado, mesmo quando “comparado com os padrões ocidentais”. Elevado valor unitário dos produtos alimentares que poderá constituir uma forte vantagem competitiva para a marca portuguesa, conhecendose o seu registo em Portugal e Polónia.

Num país onde 60% do retalho alimentar é ainda operado através de mercados de rua tradicionais, é através das cores da arara (vermelho, amarelo e azul) que o grupo 28 liderado por Pedro Soares dos Santos dá mais um passo na sua internacionalização, isto após o desinvestimento no mercado brasileiro onde

detinha os supermercados Sé.

Na base desta aposta está uma linha de produtos de marca própria que serão comercializados ao abrigo da marca recém-criada Ara, assumindo o grupo que nunca teve a intenção de usar a denominação Pingo Doce nesta nova etapa internacional, devido à etimologia do mesmo, não muito adequada em termos comerciais na Colômbia.

Liderada no terreno por Pedro Veloso, o arranque da operação colombiana da Jerónimo Martins terá lugar na cidade de Pereira, com a região de Eje Cafetero a ser a primeira a acolher o investimento português, escolha justificada em função do clima competitivo no retalho alimentar, aliado aos baixos preços do mercado imobiliário e as boas infraestruturas existentes ao nível do sistema rodoviário. De modo a atingir as 150 superfícies em funcionamento num espaço de cinco anos, a Jerónimo Martins deverá apostar na readaptação de espaços já existentes, não sendo, ainda, de colocar de parte possíveis aquisições e fusões para atingir o Top 3 do retalho alimentar colombiano, um cenário de todo desconhecido para a insígnia portuguesa.

Dirigindo-se aos baixos estratos da população, apostando na proximidade, na qualidade da oferta e focada no preço, a Ara é a grande aposta da Jerónimo Martins para os próximos anos, num país de imenso potencial, que tem levado outras empresas portuguesas a investir e onde mesmo os consumidores de mais baixos rendimentos terão uma palavra a dizer.

TEMA

Cencosud A Cenconsud abriu a primeira loja Easy DIY na Colômbia em outubro de 2008, após uma parceria estabelecida um ano antes com a Casino em que detinha 70% do capital.

Mais tarde, a retalhista chilena comprou os restantes 30%, passando a deter a totalidade da sua subsidiária colombiana.

Para além do negócio da bricolage, a Cenconsud está presente no país com as “department stores” Paris.

Estes formatos foram reforçados em outubro passado com a aquisição da operação colombiana do Carrefour.

DE C APA

n.º1 9/20 13 | JANE IRO/ FEVE REIR O

Viennoiserie Caprice

O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa Inspirado na exigência dos maiores mestres pasteleiros em ingredientes de máxima qualidade, tempos de repouso e formas de laminação para folhados de excelência de sabor, a Europastry apresenta a sua mais recente inovação: a gama Viennoiserie Caprice - O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa!

A nova gama de pastelaria pré-fermentada de manteiga é elaborada sem gorduras parcialmente hidrogenadas, corantes ou aromas artificiais e resulta da combinação das melhores matérias-primas cuidadosamente selecionadas, casos da farinha francesa (rica em glúten e que permite obter um produto de maior durabilidade, volume e sabor mais intenso), da manteiga (proveniente do sudoeste francês, garantia de elevada cremosidade do produto final), do chocolate e dos ovos (campestres, que conferem uma assinatura única as nossos produtos).

A Viennoiserie Caprice incorpora ainda um processo produtivo pioneiro e único na Europa, desde a seleção das matérias-primas utilizadas a cada etapa do processo produtivo, onde se aplica a tecnologia alimentar mais avançada para satisfazer os rigorosos requisitos dos nossos consumidores. Foi por tudo isto que a nova unidade produtiva foi especialmente desenhada pela equipa de engenharia interna do grupo Europastry. À semelhança do talento do pintor e pasteleiro francês Claude Gelée, criador da massa folhada com manteiga, é na arte de sobreposição das capas do folhado que reside o segredo dos folhados, que se pretende leve, suave a estaladiço, irresistivelmente Crustillan, tal como se confeccionavam à quase 400 anos atrás, por Claude Gelée.

Tradição recuperada pela Viennoiserie Caprice que disponibiliza o melhor da mais tradicional pastelaria francesa, com a Europastry a apresentar ao mercado uma nova gama Premium de manteiga que oferece um efetivo valor acrescentado a qualquer estabelecimento comercial. Nunca foi tão fácil disponibilizar uma gama de alta qualidade de uma forma fácil e prática para o profissional.

Desde pastelaria pronta às especialidades Viennoiserie Caprice: Pastelaria Crua: A preferida pelos mestres pasteleiros já que a podem fermentar a seu gosto, até atingir o volume pretendido para ser cozido Pastelaria Pré-fermentada: Congelada no seu ponto óptimo de fermentação para que possa ir diretamente do congelador ao forno. Este é o caso da Viennoiserie Caprice, que devido aos seus tempos de repouso é caraterizada por um sabor especialmente intenso Pastelaria pronta: Já terminada, pronta a ser consumida.

Quem prefere apreciar os pequenos caprichos que alegram o dia-a-dia, saberá apreciar a diferença. Com toda a garantia do seu fornecedor de sempre!

Otapark, Qta. Mendanha, Fracção AN | 2580-491 Carregado | Portugal | T: +(351) 263 856 380 | F: +(351) 263 856 333 www.europastry.com | encomendas@europastry.com | GPS: 39º02’02.49’’N - 8º58’32.31’’W

30 O RO/FEVEREIRO CAD MER JANEI | 3 1 9/20 n.º1

Leite e queijo estagnados e iogurtes em perda TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

O mercado nacional de laticínios apresenta comportamentos distintos, mediante as categorias analisadas.

De acordo com os dados disponibilizados pela Nielsen, é possível verificar uma estagnação do leite e queijo e uma perda dos iogurtes em ambos os indicadores, as três principais categorias deste universo que viu ainda os segmentos de nicho aumentarem vendas em valor e volume em finais do ano de 2012.

Apesar do crescimento do sector alimentar de acordo com os dados Scantrends da Nielsen alusivos ao final de ano de 2012 (ver peça nesta edição), a verdade é que o fecho de ano para o mercado de lacticínios não se apresentou particularmente excitante, com as principais categorias que o constituem – leite, iogurtes e queijo – a não crescerem, ou a perder vendas inclusive, apresentando-se as categorias de nicho, natas e manteiga, como as mais dinâmicas no período analisado

(Quadrisemana 48/2012).

Sinais do tempo, mas sobretudo efeitos óbvios do menor poder de compra dos portugueses, que levaram à retificação de posicionamentos a nível de preço por parte de alguns dos principais operadores do mercado, ou mesmo ao lançamento de renovados formatos, onde se apela à conveniência e à poupança com um “mix” de produto entre volume e preço que promete fazer eco junto dos “shoppers” nacionais. Falamos, claro está, do lançamento Danone Jarro Poupança Familiar, primeiro lançamento de

31 O RO/FEVEREIRO CAD MER JANEI | 3 9/201 n.º1

CATEGORIA LEITE

2013 por parte da marca líder nacional em iogurtes, que apresenta um formato de conveniência (equivalente a seis iogurtes líquidos tradicionais) a um preço competitivo (1,99€), numa tentativa de inverter as sucessivas perdas de venda e, provavelmente, quota para as Marcas de Distribuição + Primeiro Preço. Apelar ao “branding” de qualidade incontornável da marca, aliando preço e volume parece ser a aposta da Danone para o arranque de 2013 e um bom exemplo do que poderá ser o eixo de disputa pela liderança da categoria.

Iogurtes que continuam a assumir-se como a principal categoria deste universo, durante anos a mais dinâmica e com melhor desempenho operacional, ainda que no período analisado tenha perdido vendas em valor na ordem dos 4% em valor e de 6% em volume, com um equilíbrio cada vez mais nítido entre o contributo das Marcas de Distribuição + Primeiros Preços (MDD+PP) (42% de quota em valor) e as Marcas de Fabricante (58% quota em valor) para os 491,7 milhões de euros de produto anualmente comercializados (-4% em valor). Equilíbrio de forças que ditou um crescimento de 1% das MDD+PP e um recuo das marcas de Indústria em 8%, com esta categoria de bens de primeira instância a apresentar um rácio médio de gasto por visita a lojas da moderna distribuição de 4,11€, equivalente a 2Kg de iogurtes comprados por visita, gesto repetido por 27 vezes por cada lar português. Os formatos líquidos e sólidos representam 45% das vendas em valor de iogurtes em Portugal.

Queijo Já o queijo, a segunda maior categoria deste universo, apresenta um desempenho mais positivo ao subir vendas marginalmente em 1% mas sem sacrifício dos volumes transacionados, que estagnaram face ao período homólogo do ano passado. Estimado em 438,6 milhões de euros equivalente a 58,5 milhões de quilogramas colocados no mercado, o mercado nacional de queijo continua a ser liderado pela marca da Fromagerie Bel, Limiano, que integra um ranking onde figuram outras marcas bem conhecidas dos portugueses, casos de Terra Nostra, Castelões, Agros ou até mesmo a marca da Lactalis, Président, que entre si compõem o ranking das marcas líderes em valor em Portugal. Tabela onde não são estudadas as MDD+PP, o que poderia trazer uma nova leitura a este indicador, sobretudo ao observar o crescimento das marcas do retalho também nesta

CATEGORIA IOGURTES

categoria (+11% em valor) face ao recuo das marcas de indústria (-3% em valor), num ajuste de protagonismo que continua a premiar a qualidade das marcas de indústria, de forte prestígio e elo emocional junto dos consumidores (68% quota de mercado em valor para as Marcas de Indústria), ainda que não seja de menosprezar os quase 32% já conquistados pelas MDD+PP. Sobretudo, ao ter em conta o curto espaço de tempo em que este crescimento se concretizou.

Com um gasto médio por cada visita a lojas da moderna distribuição de 3,19€, o queijo é, a par dos iogurtes e do leite, das poucas categorias que apresentam um índice de penetração nos lares dos portugueses muito perto dos 100%, onde o Flamengo não pode falta à sua mesa mesmo em período de contração do consumo, sendo o segmento líder de mercado com 37% das vendas em valor.

Leite Com as vendas estagnadas face ao período homólogo de 2011, esta categoria tem vindo a sofrer os efeitos de diversos tipos de pressão, sejam eles a desvalorização do preço médio de aquisição por litro aos produtores nacionais, o aumento da presença em linear de leite importado sob a égide das MDD+PP e a maior procura por parte do consumidor por estes tipo de produtos, ao não ter perceção de valor acrescentado nos artigos comercializados por algumas das principais marcas nacionais.

Com particular realce para o UHT Normal, responsável por 85% do leite comercializado em Portugal na moderna distribuição ao longo do último ano, a categoria não tem sido um exemplo ímpar de inovação (quando comparado com os iogurtes) ao longo dos últimos anos, muito por culpa

do consumidor que não apresentou grande disponibilidade para integrar nos seus hábitos de consumo regulares os produtos de valor acrescentado que foram sendo introduzidos no mercado, caso dos Leites Especiais Crescimento, Cálcio ou Gravidez, entre outros.

Orientado por uma lógica de volume, a categoria leite continua a ser uma das mais significativas do mercado global alimentar, ao representar um bem essencial e, como tal, incólume às oscilações fiscais em sede de IVA que têm trazido grandes oscilações de consumo. Ainda assim, as vendas não têm vindo a crescer, com o último exercício a apresentar um crescimento nulo em volume e valor, com as MDD+PP e Marcas de Indústria a apresentarem um equilíbrio de forças que já se vem registando há algum tempo, com os fabricantes a terem um contributo de 59% para as vendas em valor da categoria que registou vendas de 347,7 milhões de euros no último ano, representativo de 581,9 milhões de litros transacionados. O que nos permite, com alguma segurança, afirmar que Portugal continua a ter um preço por litro de leite dos mais baixos da Europa.

Já o Leite Aromatizado, com o seu maior preço unitário quando

comparado com o leite “simples” a ser penalizador das vendas no período analisado, caiu 2% em valor, ainda assim gerador de 63 milhões de euros de riqueza, muito devido aos hábitos de consumo dos mais novos, que seja de MDD+PP ou de Indústria não dispensam a sua presença na dispensa lá de casa.

Natas e Manteigas São, portanto, as categorias de nicho deste universo, e dizemos de nicho ao comparar a dimensão em valor das categorias analisadas, que melhores indicadores performativos apresentam, ao gerar, em conjunto, cerca de 100 milhões de euros em valor, com crescimentos análogos em ambos os indicadores. E onde apesar do crescimento generalizado das MDD+PP, as marcas de Indústria continuam a ter a hegemonia, com o critério preço a ser muito repartido, mediante a menor frequência de compra, que faz com que os portugueses continuem a privilegiar as suas marcas de eleição.

Preferência que redunda também na escolha dos principais segmentos de produto, casos da Manteiga com Sal e das Natas UHT, que representam, respetivamente, 62% e 86% das vendas em valor de ambos os segmentos.

Com gastos médios por visita CATEGORIA QUEIJOS também muito aproximados (1,81€ para a Manteiga e 1,22€ para as Natas), as Manteigas cresceram 6% em valor (64 milhões de euros) e 7% em volume (11,2 milhões de kgs) enquanto as Natas ficaram-se pelos 4% em volume (54,9 milhões de unidades de 1/5) equivalente a um crescimento em valor de 6%, atingindo os 30,5 milhões de euros de riqueza gerada. Ou seja, mais bolos, mais doces, mais pequenos-almoços e CATEGORIA MANTEIGAS jantares em casa, sinais da crise, do tempo presente e de um mercado que pela natureza dos seus artigos tem conseguido, e vai conseguir, manter a sua velocidade de cruzeiro, ou não estivessem em causa algumas das maiores categorias do universo alimentar.

32 MERCADO EIRO/FEVEREIRO n.º13/2012 | JAN

Alexandre Nilo Fonseca, presidente da ACEPI, confia na capacidade de Portugal ser um país vanguardista na adoção da fatura eletrónica, meio de pagamento que, até 2020, procura imperar na economia europeia.

Maior transparência e equidade fiscal, desmaterialização de processos de reduzido valor acrescentado e otimização da relação entre empresas, são alguns dos pontos apontados pelo líder da ACEPI, que acredita no facto de adoção fatura eletrónica permitir a Portugal ser um país mais competitivo e aberto ao exterior.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

“Fatura eletrónica possibilita maior equidade fiscal” Grande Consumo - O que é que a fatura eletrónica vem trazer de novo às empresas portuguesas?

Alexandre Fonseca - A fatura eletrónica vem trazer às empresas portuguesas muitos benefícios, de forma direta mas também indireta, uma vez que ao permitir um maior controlo da emissão de faturas por parte da Autoridade Tributária possibilita uma maior equidade fiscal em benefício de todos nós.

Os estudos mais conservadores apontam que a economia paralela valerá 15% do PIB e os mais pessimistas apontam que esse valor poderá chegar aos 25%. Estamos a falar de muitos milhares de milhões de euros que poderiam estar a contribuir para a coleta de impostos, o que beneficiaria todas empresas porque poderíamos ter uma política fiscal muito mais atrativa e competitiva.

No benefício direto estamos a falar de benefícios operacionais. A emissão de faturas em formato papel traz inúmeras desvantagens.

Temos sistemas de informação que produzem uma fatura digital que é impressa, enviada por processos físicos para uma outra empresa, para que alguém volte a colocá-la em suporte informático, com todo um conjunto de erros que acontece durante esse processo. Desde logo, desaparece um processo sem qualquer valor acrescentado. Outros benefícios associados estão relacionados com a transparência na relação comercial entre as empresas, ou seja, quando uma empresa envia uma fatura, é imediatamente recepcionada no outro lado, desaparecendo algumas das práticas menos corretas como as alegações de extravio das faturas. Isto também pode contribuir para que haja uma maior celeridade no pagamento.

35 Para a empresa que recebe a fatura também há um conjunto de benefícios associados à relação com os fornecedores. Todo o processo do controlo e processamento da fatura pode ser grandemente melhorado quando tudo é feito de forma informática.

Por fim, há um conjunto de benefícios que se prendem com a poupança do papel, nos custos de envio, etc.

Existem já experiências que mostram que, quando nas empresas há uma digitalização dos processos relacionados com a faturação, inicia-se também nesse momento a desmaterialização de todo um conjunto de outros procedimentos, desde a encomenda até ao pagamento.

GC – É inevitável que esta tendência se aplique à escala global?

AF - É inevitável que esta tendência de adoção da fatura eletrónica seja à escala global. Quanto mais avançadas são as economias mais nos apercebemos que a desmaterialização dos processos de negócio é uma realidade. Na Comissão Europeia existe um grupo de cujo principal objetivo é criar as condições para que, até 2020, a fatura eletrónica seja o meio preponderante de faturação na Europa. Portugal, com esta adoção do programa e-fatura por parte da Autoridade Tributária, vai ganhar pontos nessa adoção. Tenho a convicção que seremos dos países mais avançados nessa matéria.

Isto vai-nos permitir ser um país muito mais aberto ao exterior e competitivo, com mais possibilidades para exportar e produtivo.

Juntando todas estas vantagens, seremos um país muito mais atraente para que outras empresas de outros países façam negócios connosco.

GC - Como tem sido a adesão das empresas portuguesas à fatura eletrónica?

AF - Vamos assistir a um momento pré-implementação do programa e-fatura por parte do Estado, que se iniciou a 1 de janeiro, e um momento pós. O estudo realizado pela ACEPI, em 2012, permite-nos uma fotografia no momento pré-implementação da fatura eletrónica. No final de 2013 vamos voltar a fazer essa análise e encontrar uma situação muito diferente em Portugal.

A situação atual é a de que 20% das empresas portuguesas utilizam faturação eletrónica e que essa utilização está maioritariamente confinada a um conjunto de sectores, dos quais, por exemplo, destacaria a grande distribuição. Isto tem muito a ver com o facto das empresas da grande distribuição terem um número relativamente elevado de fornecedores. São grandes recetores de faturação eletrónica e desde muito cedo perceberam que teriam um grande benefício se não tivessem que imprimir faturas ou alocar operadores a digitalizar os dados ou ainda ter um grande “callcenter” para atender os fornecedores e dar-lhes informações sobre o estado das faturas.

O desafio para as empresas portuguesas é reduzir substancialmente o número de pessoas nos processos de baixo valor acrescentado para colocá-las ao serviço do que é verdadeiramente valioso para a empresa.

Estas empresas, pelo seu grande poder aquisitivo, conseguem ter com os seus fornecedores uma relação em que os conseguiram dinamizar para que, também eles, passassem a utilizar a faturação eletrónica.

GC – Há exemplos de sectores mais dinâmicos do que outros?

AF - Temos aqui alguns ecossistemas – caso da grande distribuição e da construção – que dinamizam a utilização da fatura eletrónica.

Mas estamos a falar apenas de 20% do mercado. E é também importante notar que uma parte da faturação eletrónica que existe hoje baseia-se em PDF’s, não é propriamente sofisticada, em que os sistemas de informação das empresas estão interligados entre si.

Há sectores em Portugal onde mais de 80% da faturação é

EVISTA

ENTR eletrónica, mas também há os que EIRO/FEVEREIRO n.º19/2013 | JAN praticamente não a utilizam e é nestes que o programa e-fatura vai ter um maior impacto, porque vai obrigar em muitos deles, como por exemplo o comércio, a restauração, a hotelaria e outros serviços, a todos os meses fazer o “reporting” eletrónico da faturação. Este programa e-fatura vai fazer uma revolução no país, porque vai obrigar que todas as empresas passem a ter um pequeno sistema de gestão/emissão de faturas e essa pressão vai ser o primeiro passo para a digitalização dos seus processos de negócio. Há aqui um efeito colateral. E é fundamental que isso aconteça se pensarmos que 90% do nosso tecido empresarial são empresas com menos 10 colaboradores.

GC - O perfil das nossas empresas – micro e pequenas empresas maioritariamente – suporta esta implementação ou tem de haver um valor limite de faturação?

AF - Não são todas as empresas que têm de estar neste programa e-fatura. Existem limites quer no número de faturas que se emite quer no volume de faturação.

Hoje quando olhamos para as micro e pequenas empresas, sobretudo para as micro, cerca de 50% tem Internet, menos de 20% tem um site e menos de 10% tem um ERP. Isto quer dizer que, no caso em particular das micro e das pequenas empresas, estão afastadas da economia digital, daquilo que já é o presente da economia. Tem de ser dado todo um conjunto de passos no sentido que estas empresas entrem na economia digital e um dos passos importantes é este programa e-fatura. Será a primeira vez que algumas destas empresas têm contato com o mundo digital.

Mas esse contato tem que existir de outras formas. O programa recentemente lançado pela ACEPI e o Ministério da Economia visa dotar as empresas de coisas tão básicas como o acesso à Internet, ao e-mail, ao registo de domínio, ao site/loja online, entre outros.

GC – Apresenta-se como fundamental ao progresso a entrada das empresas na economia digital?

AF - É fundamental que as empresas entrem na economia digital. O mercado português tem as suas limitações em termos de dimensão e localização geográfica. O mundo digital não tem essas limitações.

Existem hoje praticamente 2,5 mil milhões de pessoas a utilizar a Internet. Se excluirmos as duas principais línguas do mundo oriental, o mandarim e o japonês, o português é a terceira língua mais falada na Internet. Portugal, e em particular as PME’s, muito beneficiariam em estar “online”, de poderem ter essa visibilidade internacional e exportar os seus produtos sem terem que ter, necessariamente, uma subsidiária em cada ponto onde vendem. E na Internet não há pequenas e grandes empresas. Há empresas boas e más.

A fatura eletrónica também tem esse mérito, porque será, para muitas empresas, o primeiro passo de entrada no mundo digital.

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GC - Quais as principais dificuldades na adoção da fatura eletrónica?

AF - A resposta a esta questão tem dois eixos, um ligado propriamente à fatura e outro ao tema da digitalização. Desde logo coloca-se um primeiro problema que tem que ver com as pessoas. Na maior parte das micro e pequenas empresas, muitas vezes não existe alguém com “know-how” e formação nos temas relacionados com a economia digital. O que faz com que essa entrada na empresa na economia digital esteja atrasada ou simplesmente não aconteça porque não há ninguém que dirija esse dossier. Fica para quando o Estado legisla alguma das questões e a torna obrigatória.

O atraso na adoção da fatura eletrónica não tem que ver com a falta de legislação, que já existe desde 2005, nem com a tecnologia.

Nem sequer é uma questão de preço. Mas a verdade é que só 20% das empresas já tinham dado o passo.

Não tendo ninguém com conhecimento, também é mais difícil fazer escolhas e tomar decisões. O PME Digital veio resolver um pouco esta questão. O programa está a fazer um “roadshow” pelo país em que explica aos empresários as vantagens da desmaterialização dos negócios e às vezes uma pequena formação de duas horas é o gatilho para que as empresas deem esse salto. É preciso encontrar soluções de tecnologias da informação que não exijam um investimento muito alto à cabeça, se possível que sejam

pagas num regime de mensalidade, sem um custo inicial e esse tem sido um dos méritos do programa PME Digital.

No fundo é um esforço de mudança de geração. Os novos gestores que estão a entrar no mercado já são nativos digitais.

GC - O que seria um bom ano de 2013 neste capítulo?

AF - O programa PME Digital tem como objetivo, nos próximos três anos, trazer mais 30 mil novas empresas para a economia digital. O grande desafio para 2013 é que muitas mais empresas adotem processos de negócio que sejam digitais, seja na desmaterialização e no relacionamento com os seus fornecedores, seja no relacionamento com os clientes, seja porque passaram a ter uma loja “online” e a poder vender para o resto do mundo, seja porque passaram a ter não só o seu site mas uma aplicação móvel.

Este ano, já se vendeu em todo o mundo, mais de 750 mil milhões de euros “online”. Há sectores, como o do turismo, em que 40% das compras são feitas neste canal. Em alguns países, como é o caso do Reino Unido, 10% do PIB já vem da economia digital. Por cada emprego que se perde na economia tradicional criam-se dois na economia digital. E é perante estes grandes desafios que Portugal se tem de posicionar.

GC – Sei que há outros países com exemplos interessantes de implementação da fatura digital....

AF - Em países como o Brasil, onde a e-fatura está implementada há mais de seis anos, descobriu-se que o consumidor é o melhor fiscal que pode existir. Se todas as pessoas exigirem uma fatura, o combate à economia paralela é muito mais eficaz. Isso faz-se criando um benefício para os consumidores que pedem essa fatura.

A forma como isso foi implementado em Portugal foi interessante, através de quatro grandes grupos – restauração, hotelaria, oficinas de reparação e cabeleireiros e salões de beleza – que dão acesso a uma dedução fiscal em sede de IRS. Mecanismo acertado, mas a implementação poderia ter sido feita de forma mais agressiva. Em vez de ser só estes sectores, porque não é o mercado todo? Por outro lado, o benefício que se dá ao consumidor ainda é curto, porque implica que este tenha de gastar mais de 20 mil euros naqueles quatro sectores para conseguir um benefício que nem sequer é muito atrativo.

A nova legislação tributária em vigor desde janeiro de 2013 visa promover a adoção massiva da fatura electrónica como forma privilegiada de combate à evasão fiscal e à economia informal, aumentando as receitas tributárias e procurando criar um sistema fiscal mais justo, transparente e eficiente. Em Portugal, o programa e-Fatura criado com a nova legislação irá permitir uma profunda reforma da administração fiscal, posicionando o país na linha da frente da fatura eletrónica no espaço europeu.

e-Fatura para um sistema fiscal mais justo

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

38 TE

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n. º1 9/ 20 13

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O mês de janeiro trouxe consigo algumas alterações a regime fiscal que irão ter impacto no quotidiano dos portugueses, assim como obrigações no que à solicitação e emissão de faturas concerne. Mas, paralelamente a isto, o mês de janeiro apresentou aos operadores nacionais uma nova realidade, com a fatura eletrónica a entrar no léxico dos portugueses. Não obstante a realidade empresarial vivida no país, em que a grande maioria das empresas apresenta um volume de negócios abaixo do milhão de euros ano, esta possibilidade trazida pelos sistemas de informação procura conferir maior transparência nas relações comerciais, assim como promover uma maior equidade fiscal, que a acontecer traria inegáveis benefícios à sociedade e ao país.

Segundo dados recentes da ACEPI (prévios à entrada em vigor da nova legislação), apenas 20% das empresas inquiridas admitiam já ter implementado ou estar a implementar um sistema de informação para emissão de faturas. Ainda assim os dados poderiam ser piores, sobretudo ao terse em linha de conta que mais de 50% das empresas contatadas pela ACEPI revelava enviar até 250 faturas por ano, o que levanta algumas dúvidas relativamente às vantagens de implementação de um sistema EDI. Mas os ganhos na desmaterialização de procedimentos são imensos, com 64,1% das empresadas abordadas pela ACEPI a reconhecerem maior eficácia e eficiência dos processos de emissão e receção de faturas, além da redução de custos (56%) e de erros relacionados com a digitalização de dados (56,7%). Também o relacionamento mais eficiente entre parceiros e o melhor acesso à informação contabilística e respetivo estado foram pontos de destaque e de elevada concordância no estudo realizado pela ACEPI (63,4% das respostas), com 80% das empresas respondentes a reconhecerem elevados benefícios de adesão à fatura eletrónica.

Serviços profissionais/consultoria, retalho e produtos de consumo são os sectores que mais se destacam na adesão a este formato de

O ciclo de documentos comerciais o que muda?

Em que situações é permitida a emissão da Fatura Simplificada?

A Fatura Simplificada é permitida no caso de transmissão de bens realizada por retalhistas ou vendedores ambulantes a não sujeitos passivos, no caso da fatura ter um valor igual ou inferior a 1.000€; Que documento deve ser emitido no caso de retificação de um valor faturado com alteração do valor do IVA? Sempre que o valor tributável de uma operação ou o imposto correspondente sejam alterados por qualquer motivo, deve ser emitido documento retificativo da fatura. O contribuinte teria de reportar através de “upload” de SAF-T(PT) as demais faturas “não eletrónicas”;

Principais alterações em vigor a partir de 1 de Janeiro de 2013 Obrigatoriedade de emissão de faturas para todas as entidades, independentemente do valor de emissão; Deixam de existir todos os documentos equivalentes a fatura, tais como vendas a dinheiro, talões de venda, fatura-recibo e surge, agora, a figura da fatura simplificada; Passa a ser obrigatório comunicar à Autoridade Tributária todos os documentos de faturação emitidos, até ao dia 25 do mês seguinte à emissão do documento. Esta comunicação poderá ser efetuada à Autoridade Tributária por transmissão eletrónica em tempo real, integrada em programa de faturação eletrónica através de “webservice”; através do envio do ficheiro SAF-T (PT) mensal e por inserção direta dos dados da fatura no Portal das Finanças; Passa a ser obrigatório comunicar à Autoridade Tributária os elementos dos documentos de transporte, antes do seu início, a partir de 1 de maio de 2013; A partir de 1 de janeiro de 2013, a Portaria 22-A 2012 define também como obrigatória a certificação de “software” para volume de faturação a partir de €100.000.

Fonte: SAGE faturação, ao representar 50% da amostra analisada e ao agregar, em conjunto com a engenharia e construção, saúde, sector automóvel e educação e investigação, 75,1% das empresas que já tinham implementado uma solução de fatura eletrónica.

A integração com os fornecedores (77,9%), os custos de desenvolvimento (77,7%) e os cumprimento dos requisitos legais (64,8%) apresentavamse como as principais barreiras à implementação da fatura electrónica enunciadas pelas empresas inquiridas pela ACEPI, a que se juntava ainda um argumento de índole empírica, relacionado

As faturas simplificadas têm que obrigatoriamente de ser transmitidas, mesmo que o cliente utilize uma registadora?

As faturas simplificadas emitidas por exemplo numa registadora, onde não conste NIF têm de ser comunicadas à AT, uma a uma.

Exemplo: um café; Como proceder quando o destinatário dos bens não é conhecido na altura do início do transporte dos bens?

Os documentos de transporte devem ser processados globalmente e à medida que forem feitos os fornecimentos.

39 A NOLJAONEGIRIO/FEVEREIRO TEC20 13 | n.º19/

40 LOGIRIO/A EIRO FEVER TEC/2N01O ANE 3 | J

com barreiras internas/ resistência à mudança, aspeto referido em mais de 60% das respostas neste inquérito feito em finais de 2012, logo prévio à obrigatoriedade legal de adoção deste mecanismo de reporte à Autoridade Tributária.

Será igualmente interessante verificar que dados n.º19

Fatura eletrónica: alguns esclarecimentos O que é uma fatura eletrónica?

Uma fatura é um documento comercial cuja emissão é, em regra, obrigatória para todos os transmissores de bens ou prestadores de serviços, sendo um elemento essencial para o Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA), na medida em que confere aos adquirentes dos bens ou aos destinatários dos serviços um direito de crédito perante o Estado, que se consubstancia no exercício do direito à dedução do imposto nela incorporado.

A fatura eletrónica é o mesmo documento comercial, mas reduzido a um formato eletrónico, isto é, “desmaterializado”. A fatura eletrónica tem o mesmo valor que a fatura em papel, desde que contenha as menções obrigatórias para qualquer fatura, e satisfaça as condições exigidas na lei para garantir a autenticidade da sua origem e a integridade do seu conteúdo.

O que é o Intercâmbio Eletrónico de Dados?

O Intercâmbio Eletrónico de Dados (IED) frequentemente referido pelo acrónimo EDI (Electronic Data Interchange), designa a troca de dados entre o sistema informático de uma parte e o do seu contratante. É necessário aguardar por um diploma regulamentar para começar a implantar a factura eletrónica?

Não é necessário qualquer diploma regulamentar para que as empresas adiram, em Portugal, a um sistema de fatura electrónica. A nossa lei, tal como a diretiva da União Europeia que adapta para o direito nacional, devolve a iniciativa daquela opção às empresas. Se bem que o essencial do regime da fatura eletrónica se encontre já no Código do IVA, tal não invalida que o Estado possa editar normas complementares que, de alguma forma, tornem ainda mais claro o regime legal em vigor, tal como já antecipado no preâmbulo do Decreto-Lei n.º 256/2003.

Neste sentido, foi já aprovado, em

estatísticos serão recolhidos quando estiver concluído o primeiro ano de utilização da fatura eletrónica, sobretudo no que à redução à economia paralela diz respeito, figurando Portugal na vanguarda da legislação fiscal, lugar de destaque onde quer estar até 2020, altura em que a fatura electrónica se quer assumir como meio privilegiado de todas as transações comerciais no espaço europeu.

Conselho de Secretários de Estado, um diploma regulamentar que explicita os requisitos de emissão e arquivo de faturas eletrónicas, bem como os poderes de fiscalização da Administração Tributária relativamente aos sistemas de Faturação Eletrónica.

Qual o valor probatório da fatura eletrónica?

A questão não se coloca em termos de valor probatório. Enquanto para muitos documentos eletrónicos a lei fixa as condições para que tenham tal valor probatório, no que respeita à fatura eletrónica, a lei afirma claramente a sua equivalência à fatura em papel, desde que cumpridos os requisitos gerais a que deve obedecer qualquer fatura, acrescidos dos requisitos específicos para a fatura eletrónica.

Qualquer sujeito passivo pode optar por emitir, por via eletrónica, as suas faturas ou documentos equivalentes?

Sim. Os sujeitos passivos podem, sob reserva de aceitação do destinatário, emitir faturas ou documentos equivalentes por via eletrónica, desde que seja garantida a autenticidade da sua origem e a integridade do seu conteúdo, mediante uma assinatura eletrónica avançada ou intercâmbio eletrónico de dados.

Que meios eletrónicos podem ser utilizados para enviar faturas eletrónicas?

Existe alguma tendência para confundir os meios eletrónicos de transmissão utilizados com a forma dos documentos transmitidos. Desde que seja garantida a autenticidade da sua origem e a integridade do seu conteúdo mediante assinatura eletrónica avançada nos termos do ponto 2 do art.º 2.º da Diretiva 1999/93/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 13 de Dezembro de 1999 ou intercâmbio eletrónico de dados (EDI), tal como vem definido na Recomendação 1994/820/CE, da Comissão, de 19 de Outubro de 1994, poderão ser utilizados quaisquer meios eletrónicos de

transmissão disponíveis.

Pode enviar-se faturas eletrónicas por correio eletrónico?

Sim, desde que aposte uma assinatura eletrónica avançada na fatura eletrónica.

No entanto que fique claro que a introdução de dados no corpo da mensagem de correio eletrónico não é aceite como fatura eletrónica nos termos da lei.

Em que formato deve ser transmitida a fatura eletrónica?

Quando a transmissão da fatura eletrónica for efetuada recorrendo ao intercâmbio eletrónico de dados (EDI) qualquer formato, desde que acordado entre as partes num contrato previamente efectuado, é aceitável. No caso de se recorrer à assinatura eletrónica avançada, qualquer formato é válido. Como referido anteriormente, em ambos os casos deve-se garantir a autenticidade da sua origem e a integridade do seu conteúdo.

O que necessito para enviar e receber Faturas Eletrónicas?

Existem disponíveis no mercado diferentes propostas de soluções e respetivos modelos de exploração. Podem ser adquiridas soluções a um fornecedor de soluções para instalação ou exploração direta pelas empresas. Existem também prestadores externos que oferecem serviços na área de fatura eletrónica.

Em Portugal, quais são os elementos que têm de constar da fatura EDI? Há normas técnicas?

As normas técnicas utilizáveis em Portugal são as que constam dos standards internacionalmente aceites, referenciados neste texto. Conforme o formato utilizado, os campos obrigatórios, as respetivas validações e o seu relacionamento intrínseco terão processos e normas diferentes. Independentemente do standard utilizado, os campos constantes do art. 35.º do código do IVA são de preenchimento obrigatório.

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GEEM IRO RT/A ER O E P REJANEIRO F V I L PUB/2013 | 19 n.º

Reduzir custos.

Aumentar a

produtividade. Ser competitivo.

Na conjuntura atual estes serão talvez os objetivos mais perseguidos pelos empresários independentemente da área de negócio em que

atuam. A desmaterialização de processos de negócio cumpre neste âmbito um papel de relevo e foi tendo por base esta necessidade de disponibilizar às empresas os mais avançados serviços de digitalização de processos que surgiu a YET – Your Electronic Transactions.

Faturação eletrónica ao alcance de todas as empresas Fruto de uma spin-off da multinacional portuguesa PRIMAVERA BSS, a YET chegou ao mercado em 2009 com o objetivo de dar resposta às necessidades mais específicas do tecido empresarial nacional no que se refere às transações eletrónicas, fomentando a capacidade de inovação e competitividade ao nível nacional e internacional das organizações portuguesas.

Tendo por base a necessidade de agilizar alguns processos administrativos morosos e de baixo valor acrescentado, a YET desenvolveu um conjunto de soluções que promovem a simplicidade e a velocidade das operações administrativas, dando um contributo claro para o aumento da produtividade das organizações.

Quatro anos decorridos desde a sua criação, a YET conta entre os

seus clientes com importantes referências nacionais, tais como: Adega Cooperativa de Borba; Adega Cooperativa de Ponte de Lima; Carnealentejana; Garcias; Guylian; ERU; Serraleite; Sotavinhos; Roquevale.

Quanto custa uma fatura?

Muito do tempo e recursos financeiros despendidos pelas organizações destinam-se ao tratamento de processos administrativos de faturação, que obrigam a um conjunto de tarefas manuais morosas, indo desde a introdução de dados no sistema informático à impressão e envio por correio de faturas e outros documentos relacionados. Esta situação agrava-se ainda mais em empresas de maior dimensão, que diariamente lidam com

43 a emissão e receção de centenas de documentos, o que se reflete inevitavelmente em custos elevados em papel, processamento, impressão, envelopes e taxas de envio de correio.

As soluções de intercâmbio eletrónico de documentos da YET ajudam as organizações a reduzir o número de tarefas morosas e de baixo valor acrescentado, promovendo a simplificação e a eficiência dos processos, a produtividade dos seus colaboradores, a competitividade empresarial, bem como a preservação ambiental.

Estima-se que com o recurso a uma solução de transações eletrónicas, o tempo despendido no processamento de faturas possa ser reduzido em 66% e em termos financeiros as empresas poderão poupar mais de 1 euro por fatura.

Principais vantagens da adoção das transações eletrónicas A adoção de uma solução de transações eletrónicas - faturação eletrónica ou intercâmbio eletrónico de dados (EDI) - traz um conjunto de benefícios imediatos para o emissor e para o recetor, designadamente: • Redução de custos associados ao processamento e envio de faturas a clientes

integração com diferentes sistemas de informação (ERP), certificação digital e PUBLIREP ORTAGEM n.º19/20 acesso a redes nacionais e 13 | JA NEIRO/FE VEREIRO internacionais de empresas do sector da grande distribuição.

O mais recente serviço disponibilizado pela YET é o Quick DocXchange, um serviço de intercâmbio eletrónico de dados (EDI) e faturação eletrónica baseado na web, que permite às empresas fornecedoras de outras entidades adotar de uma forma simples, rápida e com um custo reduzido, uma solução de faturação eletrónica que possibilita o processamento de todo o tipo de documentos EDI. Sendo um serviço assente na web e que não exige instalação, implementação, manutenção ou suporte de qualquer software ou hardware, o Quick DocXchange apresenta-se também como uma solução transitória para empresas com um volume de transações elevado que, embora necessitem de uma solução 100% EDI com integração no ERP, são assim capazes de responder de imediato às necessidades de EDI impostas pelos seus clientes, dispondo posteriormente de mais tempo para uma implementação mais aprofundada.

Transformando dados EDI em documentos de negócio

• Otimização do processo do tratamento contabilístico das faturas recebidas de fornecedores, sobretudo com a eliminação de erros de introdução • Redução do tempo despendido em tarefas de cariz administrativo e financeiro • Aumento da produtividade • Melhoria da qualidade do serviço prestado, redução de tempos de espera e de atrasos • Diminuição de falhas no envio de faturas, sendo eliminadas as hipóteses de extravio de documentos • Maior segurança e transparência nas transações • Poupança de espaço e aumento da eficiência da gestão do arquivo • Contribuição para a responsabilidade ambiental das organizações.

Quick DocXcange: EDI e faturação eletrónica ao alcance de todas as empresas A oferta da YET abrange o ciclo completo dos serviços de transações eletrónicas, desde a digitalização de dados, arquivo digital,

esta solução permite aos utilizadores consultar e processar esses mesmos documentos, de forma simples e rápida a qualquer hora e em qualquer local. Sendo uma solução universal, permite o intercâmbio eletrónico de dados com qualquer sistema informático, uma vez que funciona de forma totalmente independente do ERP ou software de gestão utilizado.

Ao suportar múltiplas entidades, o Quick DocXchange permite usar uma única solução para satisfazer todas as necessidades de EDI com os distintos clientes ou fornecedores, permitindo a integração de documentos com um vasto conjunto de interlocutores nacionais e internacionais como por exemplo as grandes superfícies.

Com o Quick DocXchange a YET coloca assim as transações eletrónicas ao alcance de todas as empresas.

O consumidor orienta-se cada vez mais pelo seu lado sensorial. As vertentes emocional e experiencial tomam proporções nunca antes vistas. O consumidor já não é o que era nem o voltará a ser. A Gateway caçou alguns “cool exemples” para suportar as tendências atuais do retalho nacional e com grande potencial de crescimento.

Benchmarking ao

Retalho Nacional:

Gateway

TEXTO João Fanha FOTOS Sara Matos / D.R.

caça exemplos de “best practices”

44 OP

Numa altura em que se tem de fazer mais com menos, o retalho precisa de sangue novo para conseguir captar mais atenção, clientes e um bom retorno do investimento efetuado. Se por um lado a maioria dos estudo sobre retalho físico realçam dados que apontam para uma percentagem de cerca de 80% de clientes que tomam a sua decisão de compra no ponto de venda, destacando a sua importância para alavancar as vendas das marcas, por outro lado, o digital e as novas tecnologias ajudam a criar novos pontos de contacto entre as marcas e os consumidores. Sendo que nesta última surgem duas vertentes de consumidores: os que vão às lojas e compram via Internet – uma prática chamada de “showrooming” - e os que procuram e comparam na Internet e optam por comprar no espaço físico.

Desta forma, o ponto de venda físico é onde as marcas devem atuar com rigor e precisão, para garantir o retorno dos investimentos realizados, podendo criar sinergias com os pontos de venda online para um maior retorno do investimento. O retalho físico pode muito bem ser o catalisador para um maior número de vendas...e o retalho online não tem de ser o “Papão”. A sinergia entre ambas as vertentes – física e online – deverá ser um “must have” em qualquer estratégia empresarial para a evolução deste sector de mercado.

Um excelente exemplo “caçado” pela Gateway para demonstrar a nova tendência do retalho é o novo serviço “Compre online, levante na loja”, lançado por uma conhecida insígnia de retalho do sector da

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n. º1 9/ 20 13

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eletrónica. Isto faz com que os dois retalhos (tradicional e online) se aproximem, se integrem, dando início a um novo conceito. O retalho tradicional sob esta vertente passará a funcionar como uma montra chamariz, um autêntico “showroom”, para o cliente que vai à loja poder levantar o artigo que comprou online no conforto do lar. Não há portes de envio, sendo uma alternativa às empresas de transportes urgentes.

Se por um lado “os olhos também comem”, por outro o “ver com as mãos” está cada vez mais presente nos consumidores. Por quê? Porque o consumidor orienta-se cada vez mais pelo seu lado emocional e de acordo com as suas experiências nos locais de compra. Por isso, a orientação que o sector retalhista está a seguir é a de dar prazer ao consumidor, obtendo o melhor retorno operacional possível e isto traduz-se em conceitos de loja criativos: sejam estes físicos como on-line, como ainda a fusão de ambos com destaque para sinergias muito interessantes.

Cool Example Novo conceito “Compre On-line, levante na loja” O que é? É um serviço que permite que os clientes possam usufruir da facilidade das compras no site da empresa, com a comodidade de levantar a sua encomenda na loja mais próxima. ) Porque é que é Cool?

Porque é um serviço que reúne todas as vantagens do digital - como

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a ilimitada seleção de artigos e a transparência nos preços à distância de um “click” -, juntamente com as vantagens das lojas físicas - de ter um interlocutor humano, produtos disponíveis para experimentar e a experiência social que é a compra em grupo ou em família.

E porque combina de forma estratégica ambas as vertentes de retalho (físico/tradicional e o online) de forma a não diminuir o fluxo de visitas à loja, continuando a potenciar a compra de artigos nestes nos seus espaços comerciais. Esta estratégia também acaba por funcionar ao contrário, isto é, os consumidores são motivados a irem à loja e o que acontece é a loja estar organizada de forma a potenciar a experimentação (relembrar que os consumidores se guiam cada vez mais por estímulos sensoriais). É no fim uma integração de ambos os conceitos de retalho que trabalham em função um do outro, promovendo-se mutuamente.

Potencial de crescimento desta estratégia Então, se por um lado o online facilita a compra porque além de cómodo é visualmente atrativo, por outro os espaços comerciais físicos apresentam-se como uma montra em que se pode tocar, cheirar, experimentar a textura, os menus, o peso... isto claro estando expostos em livre serviço com um merchandising atraente mas também, e muito importante para evitar quebras por furto, seguro!

Hoje em dia o objetivo das soluções de segurança não passa apenas por proteger os artigos, como também chamar clientes às lojas através da possibilidade de experimentarem “in loco” os artigos de forma a efetuarem uma compra João Fanha, inteligente e suportada, diretor de marketing da sem arrependimentos. E é Gateway Portugal aqui que a Gateway entra com a sua “expertise”, no desenvolvimento de soluções à medida que ofereçam uma experiência de compra positiva ao cliente e bons resultados para o retalhista.

Outros cool examples que a Gateway caçou sobre as novas tendências do sector retalhista A crescente tendência das POP-UP stores – lojas temporárias a custo reduzido nos Shoppings. MundiCenter e Sonae Sierra já criaram diferentes modelos dentro deste conceito. Segundo a Mundicenter,

20 n.º19/

as lojas temporárias incorporam vantagens como ter acesso a um espaço visitado por 45 milhões de pessoas por ano; redução de custos; contato direto com o cliente; escolha da época do ano e

durante quanto tempo a marca estará exposta (mais indicado para produtos sazonais); e opção entre diversas localizações nos vários shoppings. O carácter temporário do espaço confere condições mais atrativas no arrendamento, sendo uma forma de otimizar as lojas disponíveis nos centros comerciais.

Estes são alguns dos exemplos que podemos observar no mercado nacional desenvolvido por gigantes, é certo, mas que possibilitam a diversas marcas, e de mercados muito diferentes, conseguirem ter um lugar ao sol. Depois há que conciliar com um merchandising atraente que combine com o próprio “layout” gráfico da loja que permita uma proteção inteligente dos artigos, oferecendo segurança ao retalhista e aos clientes uma experiência de compra muito positiva e motivadora para efetuar a compra.

Porque se uma loja oferecer este tipo de serviço - merchandising atraente e seguro que proporcione uma experiência de compra positiva - o que pode suceder é os clientes acabem por estabelecer uma relação de confiança com determinada marca de retalho que os faça mudar de ideias, fazendo com que comprem o artigo em loja e não online. Mas atenção: Isto não significa “lutar” contra o retalho online. A estratégia ideal deverá basear-se numa comunicação online que chame os consumidores à loja para que vejam as sinergias entre ambas as vertentes de comércio e se apercebam que é muito mais frutuoso usufruir de ambas do que apenas de uma.

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Showrooming: uma montra do

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

tamanho do mundo

Consumidores de todo o mundo têm-se virado para a Internet em busca do melhor negócio, fenómeno que tem afetado negativamente os retalhistas cuja atividade assenta em lojas físicas e, muito especialmente, os de base não-alimentar. As novas tecnologias, particularmente a forte penetração dos “smartphones”, contribuíram para o aparecimento de uma nova ameaça para o retalho, a que se deu o nome de “showrooming” e cujos efeitos, quer nas vendas quer na adoção de uma presença multicanal.

Munidos dos seus “smartphones” que lhes permitem aceder à Internet e a diversas aplicações de índole diversa, os consumidores podem facilmente comparar os preços “on” e “offline”, encetando rapidamente uma estratégia de busca pelo melhor negócio que os leva a ver o produto na loja mas a concluir a compra “online” por um preço mais baixo. Mais de metade das vendas do comércio eletrónico têm como origem o “showrooming”, termo inicialmente aplicado ao negócio das livrarias, mas que é hoje um fenómeno amplo e que afeta todo o tipo de retalho, da eletrónica de consumo aos especialistas de vestuário e até mesmo os de base alimentar.

Segundo dados da Euromonitor International, o comércio eletrónico tem sido o canal de retalho mais dinâmico desde 1999, tendo gerado, em 2012, vendas no valor de 399,2 mil milhões de dólares, em muito

beneficiado pelos muitos que vão às lojas com os seus “smartphones” pesquisar produtos que depois acabam por comprar online por um preço inferior ao encontrado na loja. Os dados de uma pesquisa feita pela Harris Interactive, a pedido da CoupounCabon. com, confirmam o crescimento do fenómeno do “showrooming”.

Para os consumidores, o mais importante é conseguir fazer o melhor negócio possível, não revelando, 44% dos inquiridos, qualquer tipo de remorso ou preocupação que este tipo de prática possa colocar em causa o negócio dos retalhistas.

O impacto do “showrooming” varia muito consoante o “mix” de produto. A pesquisa da Harris Interactive confirma que os artigos de eletrónica (50%) e tecnologia (44%) são os mais susceptíveis,

mas isso não significa que o retalho de base alimentar possa sentir-se imune. É um facto que os produtos que são vendidos nestas lojas são de valor mais baixo e que são comprados ou por impulso, ou como parte de uma compra maior. Contudo, nota a Euromonitor International, um número cada vez mais significativo de retalhistas, de que a Tesco e o Casino são um bom exemplo, estão a divulgar planos para reduzir a sua rede de hipermercados, dado que o comércio eletrónico limita a necessidade de ter grandes lojas.

Já a Amazon tem sabido aproveitar bem esta tendência de consumo e lançou uma aplicação que permite aos consumidores fazer o “scan” aos códigos de barras dos produtos, através do seu “smartphone”, de modo a comparar os preços com o catálogo “online” da “pure player”. E, além disso, receber descontos caso decidam comprar no seu “site”.

Do lado oposto da barricada estão insígnias como a Best Buy, que já foi, inclusivamente, apelidada de “showroom da Amazon” por alguns consumidores que visitam as suas lojas apenas para tomar contato com o produto que acabam depois por comprar, a um preço inferior, na Amazon.

Os efeitos imediatos do “showrooming” tenderão a aumentar e a abarcar cada vez mais categorias de produtos.

Os retalhistas “pure players” continuarão a beneficiar desta tendência de consumo, enquanto os que se baseiam em lojas verão as suas vendas deteriorar-se. Mas não só.

Como destaca a Euromonitor, a longo prazo, os próprios fabricantes serão afetados, sobretudo os que se apoiam nas lojas físicas, na medida em que a visibilidade dos seus produtos tende a diminuir.

Um estudo recente divulgado pela IBM acrescenta mais alguns dados para reflexão. 35% dos inquiridos que vão a lojas físicas para fazer as suas compras não tem a certeza se, na próxima ocasião de compra, o farão nesses pontos de venda ou “online”. 9% assegura que vai efetuá-las, doravante, pela Internet. Tal como a pesquisa da Harris Interactive, o estudo da IBM também assegura que metade das compras “online” resultam do “showrooming”, atestando que preço e conveniência são as variáveis que mais influenciam a venda.

Estratégias e técnicas de prevenção Na tentativa de estancar a transferência de vendas perdidas para o comércio “online”, os retalhistas baseados em lojas físicas estão, por um lado, a mudar a forma como vendem e, por outro, a alterar a sua própria relação com os fornecedores.

As estratégias são várias, desde o acompanhamento dos preços das lojas “online” ao aumento do “portfólio” das marcas próprias.

A grande maioria das medidas tomadas pelos retalhistas para mitigar os efeitos do “showrooming” está relacionada com a sua relação com o consumidor. De acordo com a Euromonitor, este tipo de táticas é mais fácil de implementar, porque não envolve a ação de terceiros, mas em contrapartida tem um impacto limitado, particularmente porque pode ser replicado pelos “pure players”. É neste âmbito que

se inserem os esquemas de fidelização de clientes, como os cartões e os sistemas de pontos, que têm sido historicamente utilizados como uma estratégia não baseada no preço para reter consumidores, e as facilidades de crédito. Estes esquemas requerem, contudo, a alocação de recursos e podem ser dispendiosos para implementar e manter.

As estratégias orientadas para o consumidor têm como objetivo mudar a sua perceção do valor do “online”, mas a longo prazo requerem o apoio dos fabricantes. A verdade, é que os retalhistas baseados em lojas dão visibilidade aos seus produtos e aconselham os consumidores, duas mais-valias de que os fabricantes não podem prescindir para garantir a comercialização dos seus produtos. Neste sentido, nota a Euromonitor, uma das maneiras mais fáceis que os retalhistas têm de prevenir o “showrooming” é exigir exclusividade e evitar que os “pure players” vendam determinado produto. Se é um facto que nem todos os retalhistas o poderão fazer, os de grandes dimensões têm essa capacidade. Uma estratégia que também beneficiaria os fabricantes, dado que o retalhista estaria mais dedicado à venda daquela referência em particular.

E em última instância, a consistência. Para Jill Pulero, Business Services da IBM Global, os retalhistas devem oferecer uma boa experiência de compra em todos os pontos de contato com os seus clientes, sejam eles a loja ou a Internet. Para isso, há que conhecer muito bem o comportamento e as preferências dos compradores, recorrendo a todo o tipo de ferramentas de análise que hoje se RE EVE encontram ao dispor do retalho, de forma O/F LHO EIR A JAN T | a fechar a venda.

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prepara

expansão europeia

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D.R.

Pela primeira vez em décadas, um gigante anglo-saxónico desafia no seu próprio território pesos-pesados como Carrefour, Auchan e E.Leclerc. A Costco vai iniciar em França a sua abordagem à Europa Continental. A primeira abertura em território gaulês vai acontecer em Bussy-Saint Georges, na região de Paris, em 2015.

Consubstancia-se, assim, o anúncio feito pela empresa em 2011 de que iria procurar implantar-se em mais dois países europeus, apoiada na sua forte presença no Reino Unido. Para além de França, existem também indicações de que estará a preparar a abertura de uma outra loja em Espanha, mais concretamente em Sevilha.

Em França, a Costco planeia abrir cerca de 15 lojas no espaço de 10 anos. Para além da região de Paris, estão também previstas inaugurações em Marselha, Lyon, Toulouse, Nice e Bordéus, o que reflete a sua estratégia para o mercado internacional, de abrir um pequeno conjunto de lojas em várias cidades. Contudo, a abertura de 15 pontos de venda em 10 anos representa uma aceleração do

normal ritmo da Costco. Por exemplo, na Austrália, país onde entrou em 2009, tem até à data apenas três lojas.

A abordagem planeada pela Costco ao mercado francês está a inquietar a distribuição local, que há muito tempo não assistia a um acontecimento desta envergadura. Como assinala o jornal Les Echos, pela primeira vez em décadas, um gigante anglo-saxónico desafia no seu próprio território pesos-pesados como o Carrefour,

49 Auchan e E. Leclerc. “A distribuição francesa perdeu o a sua capacidade de surpreender o cliente. Na Costco, o efeito ‘uau’ funciona a cada visita”, comenta Cédric Ducrocq, presidente do conselho da Dia-Mart.

Baseada no princípio de clube, em que o direito de adesão tem o valor de 55 dólares por ano, a Costco propõe aos clientes fazer compras por grosso, com preços que desafiam a concorrência. A sua margem bruta não excede nunca os 15%, enquanto que a da distribuição francesa oscila entre os 23% e os 30%. Os produtos de luxo fazem também parte da oferta para atrair uma clientela mais endinheirada.

No entanto, como a assinala a reportagem do Les Echos, em França, a Costco vai também enfrentar alguns obstáculos antes de ganhar a força que tem do outro lado do Atlântico. A lei Raffarin, particularmente, dificulta a abertura de hipermercados. “No Canadá, decidimos abrir uma loja em fevereiro e esta estava em funcionamento em novembro. Em França, a norma está entre os 24 e os 30 meses”, detalha Gary Swindells, responsável pela Costco em França.

Por outro lado, neste mercado, a retalhista norte-americana não poderá comercializar tantos produtos como nos Estados Unidos da América. Nota o jornal francês que as marcas de luxo já desenvolveram contratos de distribuição seletiva muito rígidos, pelo que será difícil à Costco vender, por exemplo, perfumes da Chanel ou da Guerlain como faz no mercado norte-americano. Além disso, não poderá vender abaixo de custo, o que acontece em algumas ocasiões em Nova Iorque.

O grande desafio contudo é a diferença de poder de negociação nos dois lados do Atlântico. Primeiro, porque numa fase inicial, os volumes de venda no mercado francês serão menores. Por outro lado, será difícil cumprir ali a mesma promessa que faz no seu mercado de origem, de oferecer os preços mais baixos, sob pena de não ser nunca rentável.

Modelo de negócio inovador Independentemente das dificuldades que possa vir a sentir, é inegável que a Costco vem trazer um novo modelo de negócio e uma proposta de valor completamente distinta do que o consumidor europeu está habituado. O conceito de clube está bem disseminado nos Estados Unidos onde, para além da Costco, é desenvolvido por insígnias como a Sam’s (propriedade da Walmart) e a BJ’s.

Apelidado de “Steve Jobs do hipermercado”, Jim Sinegal, fundador da insígnia, teve o condão de a fazer crescer até ao terceiro lugar da distribuição norte-americana, logo atrás da Wal-Mart e da Kroger. Um facto a assinalar porque a Costco não possui mais que 400 lojas no país, bem menos que os seus dois concorrentes mais diretos.

Mas mais do que lojas, no caso da Costco faz sentido falar de entrepostos ou armazéns. Nestes pontos de venda, reina uma aparente desordem, com o vestuário a poder surgir logo ao lado dos congelados. Os produtos são vendidos em “racks” e, se não há lógica visível na exposição, dá no entanto a sensação de se poder fazer bons negócios. Negócios estes a que se acede sob duas condições: associar-se, pagando uma joia de 55 dólares por ano, e, de uma maneira geral, salvo raras exceções, comprar em grandes

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quantidades. Por exemplo, na Costco, o molho de n.º19/2013 ketchup vende-se em bidões de três quilogramas e a lixívia em garrafas de quatro litros. Como assinala o Les Echos, a Costco vem dar ao cliente particular as mesmas vantagens que os cash & carrys do Grupo Metro proporcionam aos profissionais.

Fundada em 1970, este conceito ganhador da Costco estava inicialmente reservado às empresas e só mais tarde se abriu às famílias. Grande parte das receitas da insígnia provêm do seu sistema de adesão, com uma base de 65 milhões de clientes. As joias de inscrição revertem a favor dos resultados das empresa, contribuindo com cerca de dois mil milhões de dólares ao ano. Ora, tomando em consideração que o lucro líquido do exercício anterior de cifrou nos 1,7 mil milhões de dólares, significa que a atividade de venda ao público se faz, na sua maior parte, a preço de custo. “Para os ambientadores, o tabaco, o leite e as fraldas Huggies, a nossa margem é próxima do zero”, explica, ao Les Echos, Richard Galanti, número dois do grupo. “É graças a isto que os nossos clientes nos são fiéis: mais de 90% deles renovam a sua adesão a cada ano, um rácio que desafia todas as estatísticas”.

Como é que a Costco mantém uma margem que nunca ultrapassa os 15%? Quando o preço das matérias-primas aumenta, a Costco sobe o valor da adesão ao clube, mas nunca o dos produtos. Outra das armas da Costco é oferecer ao cliente o prazer de Na Coreia do Sul, por exemplo, a retalhista lançou uma oferta de Vespas a um preço muito competitivo, o que fez disparar o número de novas adesões.

Os europeus poderão ainda “estranhar” a escassez da oferta em cada linha de produto. Veja-se o caso dos micro-ondas, que na Costco não ultrapassam as cinco referências. A aposta recai nas marcas fortes, que se vendem bem e de elevada rotação, o que permite à empresa poupar recursos nas áreas da logística, imobiliário e recursos humanos e, ao mesmo tempo, lhe dá uma grande força de negociação junto dos fornecedores. “Como não ambicionamos à exaustividade, podemos dizer que não aos fornecedores que recusem baixar o preço”, explica Richard Galanti. Uma estratégia ganhadora em tempo de crise, com a retalhista a ter registado os melhores resultados em 30 anos e os lucros a aumentarem 17% no exercício passado. Em 10 anos, o valor das suas ações quase que quadruplicou.

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Após o desconto de 10% em cartão cliente anunciado em janeiro, a Sonae e a EDP apresentaram uma nova face da sua parceria a pensar no mercado liberalizado de energia. Trata-se do projeto Trevo, iniciativa de minigeração solar fotovoltaica que marca uma nova etapa no desenvolvimento de um tarifário próprio de energia da insígnia alimentar.

EDP reforça parceria com Sonae no

mercado liberalizado de

50

energia

Claro está que esta não é uma visão assumida, mas o montante, e sobretudo a natureza do investimento, assim o permite antecipar, particularmente ao acompanhar as notícias últimas e a parceria em 10% de poupança de cartão cliente para os consumidores fidelizados à insígnia agora liderada por Paulo Azevedo, presente na apresentação do projeto Trevo, em Torres Vedras.

Trata-se da maior demonstração de minigeração solar fotovoltaica em telhados existente em Portugal e o 15.º a nível europeu, sendo ainda o sexto mais relevante do género no seio do retalho europeu, o que diz bem da certeza e da visão da aposta da Sonae numa redução de custos operacionais e menor dependência energética, inaugurada com o Continente do LoureShopping, em 2005, que trouxe consigo uma nova visão do grupo no que à iluminação e consumo energético concerne.

Com esta aposta, a Sonae MC passa a ter 15.867 painéis solares fotovoltaicos, em parceria com a EDP, em cerca de 50 mil m2 que vão produzir 125 GWh de energia limpa de origem solar ao longo de 25 anos, o equivalente para abastecer mais de 40 mil lares/habitações durante um ano e evitar a emissão de mais de 42 mil toneladas de CO2.

A Sonae tem vindo a instalar centrais de microgeração e minigeração nas coberturas das lojas Continente, o que permitiu gerar conhecimento das diversas soluções e tecnologias existentes e acumular experiência nesta área, levando agora à assinatura de um acordo com a EDP Serviço. Este acordo prevê, numa primeira fase, a instalação de

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24 centrais de minigeração nas coberturas das lojas Continente e, numa segunda fase, a instalação de mais 22 centrais, com a EDP a ser responsável pelo desenho, engenharia e instalação dos sistemas, realizando ainda o investimento (6 milhões/€ até ao momento) e detém a propriedade das unidades de minigeração durante o período do contrato de 15 anos. Paralelamente, vende a energia à rede e paga à Sonae uma parte da totalidade das receitas obtidas como contrapartida pela utilização do espaço. Após o período de contrato, a propriedade dos sistemas passa para a Sonae, passando esta a comercializar a eletricidade e a receber a totalidade das receitas.

Com este projeto, a Sonae passará a totalizar 89 centrais fotovoltaicas – 66 de minigeração e 23 de microgeração – correspondendo a uma potência total instalada de 4.623 kWp, com a produção estimada do parque de centrais fotovoltaicas nas coberturas das lojas Continente a ser de, aproximadamente, 6,5 GWh/ano.

Esta visão de sustentabilidade da Sonae, desenvolvida ao longo de uma década na área do retalho, tornou possível uma redução de consumos de cerca de 1,9% no último exercício, tendo como base um universo de lojas comparável. Este nível de redução conduziu a uma poupança global de 6,6 GWh em 2011. Já no primeiro semestre de 2012, as medidas adicionais adotadas, algumas envolvendo substituição de tecnologias, possibilitaram uma redução de consumos próxima dos 10%, numa base comparável, o que corresponderá a uma poupança anual esperada de 30 GWh. A contribuição da Sonae para redução de emissões de CO2 estima-se em 12.700 ton CO2 por ano, sendo 10.400 ton CO2 pela redução dos consumos e 2.300 ton CO2 pela produção de energia através de fontes renováveis.

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